Management

75

Managementul
n rile islamice
(partea a doua )
Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU

Rezumat

Abstract

Articolul prezint importante

particulariti ale managementului
din rile islamice. Studiul de caz
care ncheie articolul este real i
prezint ntlnirea dintre cultura
islamic i cultura european.

This article treats about the main

particularities of the cultural
management in the Islamic
countries through a real case
study. In this case study we will
present the meeting points
between the Islamic culture and
the European culture.

tructura organizatoric a organizaiilor din rile islamice este,

cel mai adesea, informal, bazat doar pe capacitatea managerului
de regul o persoan fr pregtire de specialitate de a pune n
practic, n manier empiric, atributele managementului. n schimb, ceea ce
conteaz i, prin urmare, ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural
este reprezentat de intuiia, talentul, flerul, puterea de a convinge i de a negocia pe
care le pune n practica managerial conductorul sau proprietarul acesteia.

Prima parte a fost publicat n Revista Economia seria Management, nr. 2/2004

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

76

Organizaiile se adapteaz rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la

particularitile partenerilor de afaceri sau la cele ale clienilor.
Motivarea salariailor n rile islamice
Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu
pe tiin, ci pe adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit
astfel n mod intenionat, astfel nct salariatul s fie interesat att n realizarea
scopurilor organizaiei, ct i n realizarea celor personale. Ca atare, el trebuie s
ncerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de
proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i o
marj de profit personal. Adesea, atunci cnd unul dintre vnztori nu reuete s
conving clientul, intervine un alt vnztor, care aduce noi nlesniri clientului,
reducnd preul pn la un nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel nct un
cumprtor avizat s se simt obligat s reia, ntregul proces de negociere.
Negocierea n afaceri
Nu sunt deloc rare situaiile n care negocierea se desfoar pe durata mai
multor zile, de fiecare dat aceasta continund de la nivelul la care s-a ajuns n ziua
precedent. n tot acest timp, atenia acordat clientului crete, pe msur ce crete
ansa ncheierii unei tranzacii, prin apelarea la elemente de natur psihologic.
Odat intrat n acest joc, clientul este contient c nu se mai poate retrage fr a
jigni vnztorul care, n fond, trebuie s-i asigure i el un venit firesc. ncheierea
tranzaciei, ca punct final al negocierii, mulumete ambele pri, dei fiecare
rmne convins c se mai putea nc negocia.
Relaiile dintre management i subordonai
n rile islamice
Relaiile dintre manageri i subordonai sunt foarte greu de observat din
afar. Ambele pri, dei au teoretic interese divergente, se sprijin n realizarea
unei tranzacii din care toat lumea are ceva de ctigat. n interiorul organizaiilor,
nivelurile ierarhice sunt bine precizate i respectate att de ctre manageri, ct i de
ctre subordonai. Atenia acordat, n mod mutual, tuturor partenerilor de afaceri
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

77

demonstreaz, n fond, preocuparea pentru o motivare adecvat, chiar dac foarte

particular, a fiecrei categorii de deintori de interese ai organizaiei: proprietar,
familia acestuia, clieni, furnizori, salariai de orice fel, ali parteneri de afaceri.
Perspective ale managementului islamic
ncadrarea culturii i a managementului din rile islamice,
corespunztoare celor dou abordri culturale cunoscute, particularitile de natur
geografic, social i economic ale acestor ri, rspndite pe cinci continente,
face dificil identificarea unor direcii de evoluie a acestora pe termen mediu i,
mai ales, ndeprtat. Cu toate acestea, se pot identifica unele perspective ale
managementului din rile islamice, care vor permite plasarea treptat a acestora n
prim-planul competiiei comerciale internaionale, datorit unor avantaje
concureniale specifice. Dintre aceste perspective le reinem pe urmtoarele:
dezvoltarea economic accelerat, bazat pe utilizarea resurselor
naturale importante de care aceste state dispun (petrol, gaze naturale) i
a resurselor umane numeroase (un miliard de persoane);
creterea nivelului de instruire a populaiei din rile islamice prin
programe adecvate convingerilor religioase ale acesteia;
valorificarea ecologic a enormelor resurse naturale de care aceste
ri dispun;
democratizarea treptat, din interior, fr intervenii externe de nici un
fel, a vieii sociale, economice i politice a rilor islamice;
valorificarea motenirii culturale, bazat pe rolul preponderent al
religiei i, prin urmare, dezvoltarea turismului cultural, pe msura
stabilizrii situaiei politice i economice;
preluarea n managementul companiilor a unor elemente manageriale
din alte ri, dup o adecvat adaptare la specificul cultural al rilor
islamice.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

78

Anexe
Moscheea
Principalul loca de cult n islam este moscheea. Etimologia acestui cuvnt
este incert; se pare c nseamn loc de prosternare. Prima moschee a fost ridicat,
conform tradiiei, chiar de ctre Mahomed, la Medina, lng casa Aiei, soia sa
preferat. Aceast moschee era o construcie simpl, cu pereii din lut i acoperit
cu frunze de palmier. Astzi aici se afl un mare complex islamic, care include i
mormntul lui Mahomed, dar i mormintele lui Omar i Abu Bakr. Moscheea are
o cupol, pe care se afl un glob i o semilun, iar n cele patru coluri se afl cte
un turn nalt i zveltul minaret. Aceasta este forma clasic a moscheii. Din
minaret, muezinul i cheam pe credincioi la rugciune.
Interiorul moscheii este foarte simplu; ferestrele mici pstreaz rcoare n
interior; o ni, mihrab, partea cea mai sacr, indic direcia spre Mecca, iar alturi
exist un amvon, minbar, unde st predicatorul, imam. O parte distinct a moscheii
este rezervat femeilor; acestea i pot face rugciunea i acas, cu excepia zilei de
vineri, cnd de regul, merg i ele la moschee.
Coranul interzice reprezentarea lui Dumnezeu, a profetului sau chiar a
oamenilor. De aceea moscheea este decorat simplu, cu ceramic sau alte materiale
colorate, predominant n albastru i verde, cu motive geometrice rafinate, numite
arabescuri. Podeaua este acoperit cu covoare, iar pe plafon sunt amplasate
candelabre speciale, numite lmpi de moschee. Musulmanii au transformat n
moschei biserici i catedrale cretine n toate teritoriile cucerite. n lumea islamic
moscheele au reprezentat centrul vieii sociale, n jurul acestora s-au dezvoltat coli
coranice, spitale, azile pentru btrni, universiti.
Comunitile islamice mai mici au case de rugciune fr minaret, numite
masgid.
Personalul religios
n comunitile musulmane nu existau, iniial, diferene ntre efii religioi
i cei politici. nsui Mahomed a fost, n acelai timp, autoritatea religioas
absolut i eful comunitii. Acelai rol l-au avut i primii califi nrudii cu
Profetul.
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

79

Ulterior a aprut funcia de imam, care l desemna pe cel care conducea, n

moschee, rugciunea n comun. Imamul este asistat de muezin. Pe lng moschei
se aflau i judectori, cadii.
Unele universiti celebre, nfiinate pe lng mari moschei, i datoreaz
faima unor savani, ulema, n teologia coranic i care se bucurau de mare
autoritate n ntreaga lume islamic.
Exist i demnitatea de muftiu, persoan calificat n probleme de drept
familiar, dar i n alte probleme religioase sau de legislaie.
Rspndirea Islamului. Orientri teologice
Credina islamic s-a rspndit rapid n toate triburile arabe, nc din
timpul lui Mahomed. Legenda vieii lui cuprinde numeroase convertiri
spectaculoase. Cile rspndirii Islamului au fost comerul, fanatismul i sabia.
Dup moartea lui Mahomed, califii au continuat cuceririle. Cel mai adesea,
convertirea religioas a urmat cuceririi politice.
Un rol important n rspndirea Islamului a revenit i turcilor, care au
cucerit teritorii ntinse n Asia i n Europa.
Astzi, o cincime din populaia globului este de religie musulman.
Califii ndeplineau dou funcii, pe cea de conductor militar i pe cea
religioas de imam al musulmanilor. Primul calif a fost Abu Bakr, urmat de Omar,
cel care a cucerit Siria, Egiptul i Mesopotamia. La moartea lui Omar, ajunge calif
Othman din familia Omeiazilor, vechi adversari ai lui Mahomed. Muli musulmani
au dezaprobat aceast alegere, deoarece considerau c cel ce ocupa funcia de calif
trebuia s fie din tribul quraisit, mai apropiat de familia Profetului. Aceast
condiie o ndeplinea Ali, soul Fatimei, fiica lui Mahomed. Othman a fost asasinat,
iar Ali a devenit calif, dar a avut de nfruntat opoziia guvernatorului Siriei. Ali i
Fatima au avut doi fii, Hassan i Husein. Hassan a renunat la preteniile de a fi
calif, iar Husein a fost asasinat de ali pretendeni la Karbala.
Sciziuni i curente religioase
Lupta pentru putere a provocat primele sciziuni n comunitatea musulman.
S-au desprins astfel dou grupri: cea iit i cea kharjit, iar gruparea majoritar
s-a numit de atunci sunnit. Sunnismul are mai multe coli fondate de teologi
regionali. Detaliem n continuare aceste curente.
Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

80

Management

iiii, care nu se consider a fi o sect, ci o grupare integrat n comunitatea

musulman. Ceea ce i difereniaz pe iii de sunnii ine de genealogie: sunniii
numr califii ncepnd cu Abu Bakr, iar iiii consider c primul calif adevrat a
fost Ali, al patrulea dup tradiia sunnit. Acetia recunosc imami descendeni din
Ali, iar ziua morii lui Husein la Karbala este pentru iii o zi de doliu.
iiii consider c imamii sunt dotai cu tot atta nelepciune ca i Profetul.
De asemenea, ei accept cstoria temporar i permisiunea ca musulmanii s i
poat ascunde opiniile religioase n momente dificile. iiii sunt concentrai n Iran
i n nordul Irakului. O ramur a iiilor, care accept existena a 12 califi ncepnd
cu Ali, care merit titlul de imami, a introdus demnitatea de ayatollah, semnul lui
Dumnezeu, persoan nzestrat cu autoritate religioas i administrativ.
Ismaeliii sau iiii septimani recunosc un numr de apte califi, ncepnd
cu Hassan. Din aceast ramur fac parte cei ce au titlul Aga Khan. Majoritatea
iiilor consider c seria de imami se termin cu unul care nu moare fizic, ci
rmne ascuns pentru a reveni aducnd dreptatea i pacea pe pmnt.
Kharjiii sunt o grupare care se consider prima sect a islamului Kharaja
(nseamn ieire, desprindere). Istoria lor ncepe odat cu lupta dintre Ali i
Muawyya, reprezentantul dinastiei omeiazilor. Cnd cei doi rivali ajung la un
acord, o grupare din armata lui Ali se opune, considernd c Muawyya este rebelul
despre care se spune n Coran c trebuie ndeprtat. Dezamgii de Ali, ei se separ
de acesta. Kharjiii consider c doar comunitatea are dreptul s i aleag eful. Ei
sunt recunoscui pentru intransigen i fanatism. Din grupul lor s-a desprins secta
ibaidit, ntlnit n Oman i n Zanzibar.
Recent, n cadrul islamului au aprut i alte secte, ntre care ahmadiyya,
ntemeiat n India, ai crei adepi l recunosc pe Mahomed, dar l recunosc i pe
Hristos. Acetia susin c lupta mpotriva necredincioilor poate fi una spiritual,
dus cu mijloace panice.
Babismul a fost ntemeiat n anul 1844 de ctre Saiyid ali Muhamed, care
se considera o poart, baba, ctre cunoaterea divin, compunnd chiar un nou
Coran i propunnd o reform a islamului iit. Babismul se ntlnete doar n Iran,
unde a i aprut. Din babism a luat natere Bahai, care ncearc s rezume toate
religiile ntr-una singur, universal, n msur s reconcilieze pe toi cei care cred
n Dumnezeu, indiferent de numele pe care i-l atribuie.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

81

Studiu de caz
Eu, noi i ei
O corporaie de dimensiune mijlocie, nalt tehnologizat, cu sediul central n
Suedia a fost contactat de un om de afaceri, suedez de origine, care avea relaii bune
de afaceri n Arabia Saudit.
Compania suedez l-a trimis pe unul dintre cei mai buni ingineri,
Hans Johannesson, la Riad, unde acesta a fost prezentat unei mici firme saudite de
inginerie condus de doi frai cu vrste cuprinse ntre 30 i 40 de ani, ambii cu
licene obinute n universiti din Marea Britanie. n urma discuiei a rezultat
c Johannesson urma s acorde asisten ntr-un proiect de dezvoltare finanat de
guvernul saudit. Cu toate acestea, dup ase vizite derulate pe parcursul a doi ani,
nu se realizase nimic concret. ntlnirile lui Johannesson cu cei doi frai saudii
aveau loc ntotdeauna n prezena omului de afaceri suedez, care stabilise iniial
legtura dintre cele dou firme. Acest lucru l-a stnjenit pe Johannesson i a creat o
continu nedumerire superiorilor si suedezi deoarece se temeau ca nu cumva acest
om de afaceri s aib contacte i cu firme concurente din acelai domeniu de
activitate. Saudiii doreau ns prezena acestuia i o afirmau cu ocazia fiecrei
ntlniri. Mai mult, adesea discuiile se purtau asupra unor subiecte care nu aveau
legtur clar cu afacerea care se preconiza.
Atunci cnd, la mai bine de doi ani de la primele tatonri, managerii firmei
suedeze ncepuser s aib serioase ndoieli asupra oportunitii investiiilor
corporaiei pe care o conduceau n afacerea care nu se mai contura i, mai ales, n
aceste cltorii costisitoare, a sosit un dublu mesaj prin pot electronic i prin
fax de la Riad, prin care Johannesson era din nou invitat pentru o vizit urgent.
Fusese pregtit pentru semnare un contract important n valoare de aproape zece
milioane de USD. n mod curios, atitudinea saudiilor s-a modificat de la o zi la
alta; prezena omului de afaceri suedez nu a mai fost necesar, iar pentru prima
dat Johannesson i-a vzut pe saudii zmbind i chiar glumind.
Acest contract serios a contribuit la promovarea lui Johannesson pe un post
de manager ntr-o filial dintr-o alt ar. n mod firesc, el nu mai putea s
rspund de afacerea cu saudiii, la construirea creia muncise atta timp. n locul
lui a fost ns numit un succesor, pe care chiar Johannesson l-a prezentat personal
celor doi frai saudii. La doar trei sptmni de la aceast schimbare a sosit
Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

82

de la Riad un fax prin care saudiii ameninau cu anularea contractului pentru un

detaliu n ceea ce privea condiiile de livrare. n mod firesc, s-a cerut ajutorul lui
Johannesson. Imediat ce acesta a sosit la Riad, a constatat c motivul conflictului
era unul minor, care se putea rezolva uor, dar c, de fapt saudiii au condiionat
continuarea derulrii contractului de meninerea lui Johannesson ca reprezentant al
companiei suedeze pe lng compania din Arabia Saudit. Ca urmare, structura
corporaiei a fost imediat modificat, atribuiile lui Johannesson de la noua filial
au fost preluate de altcineva, iar acesta din urm a continuat s se ocupe de
contractul saudit pn la ncheierea acestuia. De altfel, colaborarea dintre cele dou
firme, din Suedia i din Arabia Saudit a continuat atta timp ct Johannesson a
lucrat la compania suedez.
Concluzii
) Islamul funcioneaz ca un ansamblu, fiind concomitent religie,
organizare politic, social i cultural, civilizaie i mod de via.
) Ca religie, prezint importan izvoarele Islamului: Coranul, Sunna
Profetului, consensul doctorilor legii, raionamentul prin analogie.
) Ca fenomen politic, social i cultural, Islamul este bazat pe patru
piloni: unitatea, dreptatea, concordana legii cu natura, convieuirea
alturi de ceilali musulmani.
) Civilizaia islamic nseamn ora, via urban, mecenat, dezvoltarea
tiinelor exacte, moscheele-coal.
) Ca mod de via, Islamul este o rezultant a principiilor de natur
religioas, a particularitilor de natur politic, social i cultural,
dar i a specificului civilizaiei musulmane.
) Managementul din rile islamice se caracterizeaz prin: predominarea
organizrii informale, motivarea puternic contextualizat, negocierea
n orice situaie, relaii greu de difereniat din punct de vedere formal
ntre manageri.
) Perspectivele managementului din rile islamice necesit o
contribuie combinat a acestor ri i a celor dezvoltate din punct de
vedere economic, pentru a reduce treptat decalajul economic i social
dintre cele dou tipuri de societi: dezvoltat i, respectiv, n curs de
dezvoltare.
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

83

Bibliografie
1.

COZMA, E.

Istoria religiilor, Iai, Editura Polirom, 2000

2.

DE LA BASTIDE, H.

Patru cltorii n inima civilizaiilor, Bucureti,

Editura Meridiane, 1994

3.

DELCAMBRE, A.-M.

Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999

4.

ELIADE, M.
CULIANU, I. P.

Dicionarul religiilor, Bucureti, Editura Humanitas,

1996

5.

HOFSTEDE, G.

Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,

Editura Economic, 1996

6.

ISTOCESCU, A.

Cltorind n al Magreb al Aqsa sau despre cultur

i management n Maroc, n Economia seria
Management, Bucureti, Editura ASE, nr. 2, 2003

7.

ISTOCESCU, A.

Ifrquiya 1425 sau despre cultur i management n

Tunisia, n Economia seria Management, Bucureti,
Editura ASE, nr.1, 2004

8.

ISTOCESCU, A.

Pace acas, pace n lume sau despre cultur i

management n Istambul, n Economia seria
Management, Bucureti, Editura ASE, nr.1, 2004

9.

ISTOCESCU, A.

Managementul n rile islamice, partea nti, n

Economia seria Management, Bucureti, Editura
ASE, nr. 2, 2004

10.

ISTOCESCU, A.

Managementul organizaiei - o abordare

contextualizat. Studii de caz, Bucureti, Editura
ASE, 2004

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005