Management general

Tema proiect individual

Florin Codreanu
MIMM, anul I
1.

Numele meu este Florin Codreanu, sunt un tnr manager ambiios i am decis s

deschid o agenie de publicitate ce ofer servicii publicitare simple. Exist ns i agenii

de publicitate full-service ce deservesc clienii n toate domeniile de comunicare i
promoionale. Serviciile prestate de acestea sunt grupate n servicii publicitare i servicii
nonpublicitare:
a) Serviciile publicitare includ planificarea, creaia, producia reclamelor precum i
serviciile de cercetare i achiziie media.
b) Serviciile nonpublicitare acoper de la packaging la relaii publice, de la producia de
materiale de promovare a vnzrilor, raporturi anuale, expoziii cu vnzare pn la
materiale de trening n domeniul vnzrilor.
n ultimii ani s-a conturat o nou specializare n domeniul publicitar care a dus la
apariia unor servicii oferite de liberi - profesioniti. Printre acestea se afl Boutique-rile
creative i Serviciile de achiziie media. Nu va fi ns cazul nostru.
Acesta fiind spuse, vom identifica agenia noastr ca fiind una care ofer servicii
publicitare. Agenia are un portofoliu de specialiti i echipe bine constituite, care pot
lucra n domenii variate, de la cercetare, marketing, producie, la creaie, strategie
publicitar i planificare.
Activitile pe care le dezvolt compania sunt:

pregtirea strategiei publicitare prin analiza auditului de advertising;

stabilirea conceptului campaniei;

alegerea celor mai potrivite suporturi publicitare i canale;

crearea mesajelor publicitare;

stabilirea planului media (media planning)

cumprarea spaiilor media;

supravegherea produciei media;

organizarea evenimentelor de comunicare integrat de marketing, de promovare a

brandului;

implementarea conceptului campaniei pe toate canalele neconvenionale de

comunicare;

Departamentele companiei sunt:

Departamentul de relaii cu clienii (client services);

Departamentul monitorizare a activitii (traffic);

Departamentul de cercetare;

Departamentul de planificare media;

Departamentul de creaie i producie;

Departamentul financiar-contabil;

Departamentul de resurse umane.

Am gndit aceast agenie ca una care ofer produse de nalt calitate. n consecin,
trebuie s ne plasm pe piaa ageniilor de publicitate n categoria celor care ofer servicii
premium. La nceput ne va fi greu s ne facem cunoscui i probabil va trebui s ncepem
de jos, cu clieni mici dar ambiioi, care pot crete odat cu noi. Mai trziu, preferm s
lsm rezultatele s vorbeasc de la sine. Considerm c cea mai bun form de
promovare este word-of-mouth i ne ncurajm puternic clienii ca n cazul n care au fost
mulumii de serviciile noastre, s ne recomande i prietenilor sau partenerilor lor. Fiind o
agenie de publicitate, mare parte din produsele noastre se gsesc n format electronic sau
tiprit. Distribuia o realizm pe internet ori prin curier. Pentru a v face o idee despre
felul n care agenia noastr rezolv probleme clienilor, v spun c munca ncepe
ntotdeauna de jos. Agenia studiaz punctele tari i slabe ale produsului, analizeaz piaa
prezent i potenial a produsului. Dup aceea, folosind informaiile legate de canalele
de distribuie, vnzri, medii disponibile, agenia va formula un plan pentru a transmite
mesajul potenialilor consumatori, angrositi, contractani i dealeri.
n final urmeaz execuia planului. Acesta include scrierea, realizarea designului i
producia reclamelor i spoturilor publicitare, contractarea timpului i spaiului media,
verificarea inseriilor media i plata pentru serviciile i mediile de comunicare folosite.

De asemenea, agenia coopereaz cu echipa de marketing a clientului pentru

amplificarea efectului publicitii folosind designul, ambalajul, trening i studiul
vnzrilor, producia de materiale informative legate de vnzri.

2.

Am ales organigrama ierarhic-liniar deoarece acest tip de structur are elemente

organizaionale simple i astfel poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii.

Potrivit acestui tip de organigram, un conducator i coordoneaz subordonaii din toate
punctele de vedere.
Avantajele organigramei ierarhic-liniare sunt urmtoarele:
a) sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n
sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare;
b) prin numrul redus de membri autoritatea i rspunderile sunt bine definite;
c) nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice,
acestea fiind foarte simple;
d) sunt excluse contradictiile.
Am ales acest sistem de organizare structural findc, astfel, fiecare manager este
obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile
cerute n realizarea unui obiectiv.

Consiliul acionarilor

Manager General

Asistent manager

Manager Cercetare

Account
planner

strategic
planner

Manager de creatie
si productie

Copywriter

art director
director
de creatie

ilustrator

web
designer

Manager Planificare
Media

camera
man

regizor

Media
planner

Negociator

Manager Traffic

traffic manager
coordinator

Manager financiarcontabil

Contabili

Manager relaii
cu clienii

account
manager

account
executive

a) Detaliere succint a departamentelor:

a) Departamentul de relaii cu clienii serviciul conturi. Prin intermediul
acestui departament vom ine o legtur permanent ntre companiile-client i
agenia noastr. Managerul departamentului de producie este responsabil
pentru formularea strategiei primare de publicitate recomandat de agenie,
pentru verificarea modului n care se realizeaz activitile de publicitate
recomandat de agenia noastr i pentru prezentarea propunerii finale programe de difuzare, buget, schiele reclamelor sau ale panourilor publicitare
clientului spre aprobare.
b) Departamentul de cercetare. n cadrul acestui departament vom atinge
urmtoarele inte: vom planifica publicitatea, vom stabili strategia de int i
vom definitiva strategia de poziionare. Vom delimita potenialii cumprtori
ai produsului finit, vom determina locul pe care l ocup n mintea
consumatorului produsele realizate de ctre noi i vom trasa direcia de creaie
pe care produsul o va urma.

Manager
HR

recrutare

salarizare

c) Departamentul de planificare media. Managerul acestui departament va avea

drept principal atribuie stabilirea mpreun cu managerul departamentului de
cercetare pentru a gsi cele mai optime combinaii de canale media prin care
mesajul poate ajunge la segmentul de poteniali cumprtori avnd un impact
maxim. n plus, departamentul media trebuie s se asigure c mesajele
publicitare se ndreapt exact ctre publicul int stabilit, i nu ctre un public
oarecare. n funcie de bugetul pe care l are la dispoziie, managerul va
negocia direct pentru achiziionarea spaiului media.
d) Departamentul de creaie i producie. Dei n majoritatea cazurilor aveam dea face cu dou departamente distincte, consider c o mai uoar manageriere
ar veni din contopirea celor dou uniti. De asemenea, s-ar evita pierderea de
informaii inter-departamentale i s-ar nlesni relaiile de lucru ntre angajai.
Dup stabilirea vehiculelor media i non-media ce vor fi utilizate pentru
difuzarea mesajului publicitar, departamentul de creaie al ageniei ncepe s
lucreze la crearea propriu zis a reclamei. Copywriter-ul i directorul de
creaie lucreaz mpreun pentru a gsi modaliti creative de a transmite
mesajul pe care, departamentul de cercetare l consider cel mai indicat pentru
audiena int. Din echipa de producie fac parte fotografi, specialiti n
tehnica tipografic, regizori, sunetiti, cameramani etc.
e) Departamentul

financiar-contabil.

cadrul

acestui

departament

se

centralizeaz resursele consumate pentru realizarea diferitelor proiecte i vom

calcula comisioanele: comisionul de 15 % din costul total al unei campanii
publicitare, comisionul de 15 % din costul spaiului tipografic sau al timpului
de difuzare etc.
f) Departamentul monitorizare a activitii (traffic) are rol de monitorizare a
activitii;
g) Departamentul de resurse umane.

3.

Analiza mediului. Mediul organizaiei reprezint ansamblul subiecilor, forelor i

condiiilor interne i externe n interiorul i sub aciunea crora managerul stabileste i

menine relaiile cu clienii. El constituie premiza i cadrul ce asigur elaborarea celei mai
adecvate strategii, innd seama att de fora, ct i de slbiciunile organizaiei, att de
punctele tari ct i de cele slabe.
Mediul ambiant are dou componente: mediul intern i mediul extern,
caracterizate prin elemente specifice i modaliti proprii de aciune n cadrul
organizaiei.
Mediul intern include ntre elementele sale toate resursele pe care firma le are la
dispoziie, att cele tangibile, ct i cele intangibile. Resursele tangibile sunt reprezentate
de resursele fizice (terenuri, cldiri, utilaje etc.), resursele umane (angajaii), precum i
resursele financiare ale organizaiei.
Pe de alt parte, resursele intangibile nu au o existen material, dar ele
influeneaz activitatea firmei, de multe ori valoarea lor fiind mai mare dect a celor
tangibile. n acest context avem n vedere elemente ca: brevete, licene, drepturi de
proprietate intelectual, cultur organizaional.
Mediul extern al organizaiei reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau
indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar care
determin performanele ei. Mediul extern cuprinde dou componente principale:
a) Micromediul: agenii care influeneaz n mod direct activitatea firmei
b) Macromediul: agenii care influeneaz n mod indirect activitatea firmei.
a) Micromediul companiei mele este alctuit din:

Furnizori de mrfuri. n cazul ageniei noastre de publicitate, furnizorii de

mrfuri sunt reprezentai de productorii de computere, proiectoare i
imprimante, reprezentai de compania Lenovo, productorii de papetrie i
birotic, reprezentai de compania Bic, productorii de softuri necesare
activitii promoionale precum Adobe i Microsoft i productorii de
mobil necesar amenajrii birourilor reprezentai de compania Pro
Design Art.

Prestatori de servicii. Agenia de publicitate are drept prestatori de servicii

Banca Comercial Romn, firma de curierat Fan Curier i o companie ai
cror angajai se vor ocupa de curenia birourilor, respectiv iClean.

Furnizorii forei de munc. n ceea ce privete fora de munc, angajrile

vor fi fcute prin selecie n unitile de nvmnt, dar i cu ajutorul
Ageniei Naionale pentru Ocuparea forei de Munc.

Clieni. Clienii companiei reprezinta marile firme nationale si

multinationale. Deoarece sustinem ca oferim doar servicii de inalta
calitate, ne rezervam dreptul de a ne alege clienti care consideram ca se
potrivesc cu propriile valori.

Concureni. Concurenii unei organizaii sunt reprezentai de companiile

cu acelai public int i care furnizeaz aceleai servicii ca i organizaia
n cauz.

Organisme publice. Organismele care influeneaz capacitatea companiei

mele de a-i atinge obiectivele sunt reprezentate de Banca Comercial
Romn i personalul propriu. BCR influeneaz compania deoarece am
beneficiat de un mprumut pentru a porni afacerea i astfel achitarea sau
lipsa achitrii ratei lunare influeneaz activitatea pe termen lung a
ageniei. n ceea ce privete personalul, activitatea acestuia reprezint
esena ageniei de publicitatea. Contractele firmei depind foarte mult de
personalul ei.

b) Macromediul companiei este alctuit din:

Mediul cultural. Impactul culturii asupra deciziilor de promovare este

mult mai mare dect n cazul celorlalte componente ale mixului de
marketing, deoarece cultura se afl n miezul proceselor de interaciune
social. Coninutul publicitii este influenat de cultura material, limb,
religie, tradiii i obiceiuri i norme. Limba este unul dintre cele mai
importante obstacole culturale n reclam. Cea mai evident eroare este
traducerea greit a mesajelor publicitare. i religia influeneaz mesajul
publicitar. Unele culturi au sentimente religioase mai puternice dect
altele. Pepsi-Cola, de exemplu, a trebuit s scoat de pe piaa SUA o
reclam cu Madonna, deoarece lumea era ofensat de clipul Like a
Prayer, aprut n acelai timp cu reclama. Unele ri percep taxe asupra
reclamei, ceea ce poate limita libertatea de alegere a mediilor. n Austria,
de exemplu, n unele state federale se percep taxe la reclamele fcute prin
radio.

Mediul tehnologic. Domeniul publicitii depinde foarte mult de

dezvoltarea tehnologiei. Odat cu creterea mijloacelor tehnologice se
dezvolt i tehnicile de promovare.

Mediul educaional. Educaia influeneaz programele de publicitate.

Analfabetismul ridicat din multe ri creeaz probleme serioase de
comunicare i cere mai mult creativitate i folosirea mediilor vorbite.
Obinuinele

i preferinele pentru un anumit mediu de reclam

reprezint un factor major n decizia de selectare a canalelor folosite de o

agenie de publicitate.

Mediul politic. Climatul politic al unei ri influeneaz toate procesele de

comunicare din interiorul rii cu pricina.n cazul Romniei, moartea
publicitii a reprezentat-o instaurarea regimului comunist.

Mediul legal. Ca toate celelalte domenii, publicitatea n Romnia este

controlat prin intermediul legilor. Cele mai importante dintre acestea
sunt:

Legea 150 din 2008 privind publicitatea neltoare i publicitatea

comparativ. Aceasta are drept scop protecia comercianilor mpotriva
publicitii nelatoare, precum i stabilirea condiiilor n care publicitatea
comparativ

este

permis.

Pentru a stabili dac publicitatea are sau nu caracter neltor se iau n

considerare toate aspectele acesteia, n special orice informaie cu privire
la caracteristicile bunurilor sau serviciilor, preul sau modul de calcul al
preului i nu n ultimul rnd natura, atribuiile i drepturile
comerciantului

care

face

publicitate.

n ceea ce privete publicitatea comparativ, aceasta este considerat

legal n msura n care compar bunuri sau servicii care corespund
acelorai nevoi sau sunt destinate acelorai scopuri, compara n mod
obiectiv una sau mai multe caracteristici eseniale ale respectivelor bunuri
ori servicii, nu discrediteaz sau denigreaz mrcile, denumirile
comerciale sau activitatea unui concurent, nu prezint bunuri sau servicii
ca imitaii a unora ce dein o marca comercial protejat.
De asemenea, publicitatea comparativ nu trebuie s creeze confuzie ntre
comerciani, ntre cel care i face publicitate i un concurent sau ntre
mrci, denumiri comerciale sau alte semne distinctive.
-

Legea nr. 148 din 26 iulie 2000 privind publicitatea. Aceast lege spune
c publicitatea trebuie s fie decent, corect i s fie elaborat n spiritul
responsabilitii sociale. Este interzis publicitatea care: este subliminal,
prejudiciaz respectul pentru demnitatea uman i morala public,
include discriminri bazate pe ras, sex, limb, origine, origine social,
identitate etnic sau naionalitate, atenteaz la convingerile religioase sau
politice, aduce prejudicii imaginii, onoarei, demnitii i vieii particulare
a persoanelor, exploateaz superstiiile, credulitatea sau frica persoanelor,
prejudiciaz securitatea persoanelor sau incit la violen, ncurajeaz un
comportament care prejudiciaz mediul nconjurtor, favorizeaz
comercializarea unor bunuri sau servicii care sunt produse ori distribuite
contrar prevederilor legale.

Legea nr. 457 din 01/11/2004 privind publicitatea i sponsorizarea pentru

produsele din tutun . Aceast lege interzice publicitatea produselor din
tutun: n presa scris i n alte publicaii tiprite, cu excepia anunurilor
prevzute expres de lege; transmis de posturile de radiodifuziune i de
televiziune publice sau private; n cinematografe; pe panouri publicitare,
pe copertine sau structuri de afiaj pentru care se datoreaz taxa pentru
afiaj n scop de reclam i publicitate; prin serviciile societii
informaionale; prin folosirea mrcilor de tutun pe produse sau servicii
care nu au legtur cu produsele din tutun; prin vnzarea de dulciuri sau
de jucrii destinate copiilor i fabricate cu intenia evident de a da
produsului i/sau ambalajului su asemnarea cu un tip de produs din
tutun.

Mediul economic. Este unanim acceptat de ctre specialiti c mediul

economic condiioneaz i reprezint, n acelai timp, suportul puterii de
cumprare al clienilor, fie ei ageni economici, consumatori individuali
sau agenii guvernamentale. Tendina general a consumatorilor de a
cheltui este strns legat de dezvoltarea mediului economic, respectiv
determinat de o serie de aspecte privitoare la mediul economic cum ar fi
perspectiva obinerii unui loc de munc bine pltit i stabil, stabilitatea
valutar, nivelul produciei de produse indigene, nivelul preurilor pe
diferite produse i utiliti, rata inflaiei i al dobnzilor bancare i
politicile fiscale. Criza economic din Romnia a ntors companiile din
domeniul produciei publicitare la nivelul anului 2007.Odat cu
diminuarea veniturilor, companiile din domeniul productiei publicitare au
fost nevoite s reduc din costuri. Acest lucru s-a tradus prin concedieri
masive.

Analiza Swot. n contextul unei agenii de publicitate, cum este cazul nostru,
analiza SWOT este una dintre cele mai importante tehnici manageriale, utilizat pentru
evaluarea poziiei strategice a firmei. n cele din urm, aceasta servete strategiei de
marketing pentru meninerea pe pia sau accesarea de noi piee prin gsirea unor nie
sustenabile.

Importana analizei SWOT deriv din faptul c ne ajut s descoperim factorii

externi favorabili i situaiile oportune pentru dezvoltare, aa cum, prin contientizarea
punctelor tari i slabe ale afacerii noastre, ne nlesnete gestionarea i eliminarea
ameninrilor externe. Mai mult, prin compararea cu competitorii din pia, ne putem
construi o strategie care s ne poziioneze distinct fa de ceilali concureni, astfel nct
ne asigurm succesul pe pia.
Puncte tari

Avem deja o larg arie de clieni,

Puncte slabe

printre care: Ursus Breweries,

Groupama Asigurri Romnia, City

angajai

Bank Romnia, Albalact S.A,

Lipsa experienei la unii dintre

Compania nu se poate diferenia de
competiie prin servicii unice

Immergas Romnia, Corona

Lipsa notorietii brandului

Cosmetics,

Lipsa de capital n faz incipient

Echip cu entuziasm, doritori de

Piaa oarecum suprasaturat

afirmare

Conducere instruit i competen

Dispunem de ultimele echipamente

n materie de tehnologii

Dispunem de parteneri precum

IQAds

Preuri avantajoase

Am terminat primul an cu profit

Oportuniti

Ameninri

Creterea reputaiei ageniei

Dezvoltarea ageniilor concurente

Dezvoltarea de noi parteneriate

Scderea comisioanelor oferite de

Mrirea numrului de clieni unici

Angajarea de specialiti n domeniu

ctre clieni

Clienii se pot orienta ctre

concuren

Legislaia n schimbare

Criz economic

Analiza stakeholderilor. Analiza stakeholderilor este util pentru a ctiga o mai

bun nelegere a intereselor i resurselor actorilor importani pentru luarea deciziei de
politic i implementarea acesteia. Actorii sau grupurile ale cror interese trebuie
considerate n analiz:
a)

Actorii/grupurile care se afl n poziii ce pot produce daune ori pot slbi
autoritatea sau suportul politic al decidentului/organizaiei.

b)

Actorii/grupurile a cror prezen sau suport furnizeaz un beneficiu net ori

ntresc o organizaie sau sporesc autoritatea decidentului (i capacitatea de a
asigura conformarea la decizii).

c)

Actorii/grupurile care sunt capabili s influeneze direcia aciunilor organizaiei

sau s se amestece n acestea.
Vom realiza un tabel n care vom introduce principalele grupuri de stakeholderi

ale cror interese trebuie considerate n analiz. Mai departe, n cadrul celei de-a dou
celule, vom enuna acele interese ale grupului care vor fi afectate de politic sau de
decizia ce se va adopta. n a treia celul sunt notate acele resurse pe care grupul le posed
care pot fi aduse s susin luarea deciziei sau implementarea politicii. n cea de-a patra
celul trebuie notat tocmai capacitatea de a mobiliza resursele. n final trebuie
specificat poziia grupului n ceea ce privete problema.

Grup

Interesul

Resurse

grupului

disponibile

Stakeholderii de

Profit pe

pe piaa de

termen scurt

capital

major

financiare

Capacitatea de a

Poziia

mobiliza

grupului asupra

resursele

problemei

Foarte ridicat

Contra

acionarii firmei,
creditorii
Stakeholderii de

mbunttirea

pe piaa

functionlitii

produselor

serviciilor

consumatorii,

oferite de

clienii

agenia

financiare

Foarte ridicat

Pro

Foarte ridicat

Pro

noastr
Stakeholderii de

Un mediu de

Control asupra

la nivelul firmei

munc sigur,

unor informaii

angajaii,

stimulativ,

i cunotine

managerii

dinamic.

necesare n
domeniul
advertising-ului

4.

n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese:

procese de execuie i procese de management.

a) Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz
direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau
indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drepte
rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii,
corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite.
b) Pe de alt parte, cele care fac obiectul interesului nostru, procesele de
management, se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de
munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul
de a atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n
acest context, procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin
care managerul exercit funciile managementului
Procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin
care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i

procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz
i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea
ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti.
Un prim model analizat este Modelul Fayol, enunat de ctre Henry Fayol. El
definete drept funcii principale urmtoarele cinci: prevederea, organizarea, conducerea,
coordonarea i controlul.
a) A prevedea nseamn a pregti viitorul i a aciona n consecin. Astfel, dac o
nou reea social pare s ia amploare, managerul trebuie s pregteasc terenul
pentru c agenia proprie s aib vizibilitate n acel univers i s fie pregtit s
profite la maximum de oportunitile care i-ar putea fi oferite. Programul de
aciune al prevederii se bazeaz pe resursele ntreprinderii, natura i importana
operaiilor n curs, ct i pe posibilitile de viitor.
b) Organizarea se refer, dup cum v-ai atepta, la stabilirea responsabilitilor
fiecrui membru al organizaiei, la modul de elaborare al deciziilor. Managerul
trebuie s aib grij ca organizarea de care agenia are parte s permit susinerea
scopurilor ei, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor.
c) Conducerea. Managerul trebuie s aib grij, printre altele, s:

Cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care

produc maxim eficien. Astfel, alesul pentru postul ce se ocup de
cumprarea spaiilor media va fi un individ cu abiliti de negociere, i nu
neaprat unul cu o mare creativitate, aa cum sunt cei ce reprezint marea
majoritate dintr-o agenie de publicitate.

Cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si.

Conduc prin exemplul personal. Marii lideri ai istoriei au inspirat

mulimea tocmai prin faptul c aceasta din urm se putea identifica cu ei.

Inspecteze periodic corpul social;

Nu se lase absorbit de amnunte. Trebuie s rmn obiectiv i s judece

clar.

Fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul.

d) Coordonarea. Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la

nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului
informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a
vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul.
e) Controlul. Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a
bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii
principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control:

Control administrativ. Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea

respectrii principiilor.

Control comercial. Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti,

preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii angajamentelor.

Control tehnic. Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului.

Control financiar. Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a

ntrebuinrii fondurilor.

O a doua abordare a procesului managerial l reprezint Modelul Mintzberg, enunat

de ctre Henry Mintzberg. El afirm c exist trei grupe de roluri pe care un manager le
joac n cadrul organizaiei i n afara ei. Acestea sunt:
a) Roluri interpersonale. Conform acestor roluri, managerul trebuie s reprezinte o
figur reprezentativ - exponenial (s acioneze n numele ageniei), s fie un
lider i o legtur ntre departamente i nu numai.
b) Roluri informaionale. Conform acestor roluri, managerul trebuie s ntruchipeze
un monitor, un difuzor i un purttor de cuvnt. Altfel spus, toate informaiile vin
i pleac spre/de la manager.
c) Roluri decizionale. Conform acestor roluri, managerul este totodat antreprenor,
factor de soluionare a perturbaiilor, factor de alocare al resurselor ct i
negociator. Dei oricine din agenie poate veni cu sugestii n ceea ce privete
direcia n care organizaia ar trebui s mearg, e de datoria managerului s aleag
cele mai bune variante. Managerul trebuie s fie un bun negociator, ntruct are n
subordinea sa o mare de oameni cu personaliti i preri diferite. Impunndu-se,
nu va avea de-a face cu perturbaii. Astfel, ultimul cuvnt aparine ntotdeauna
managerului.

Modelul din urm pe care l vom aduce n discuie este Modelul Stewart. El consider
c ceea ce face un manager se afl parial sub controlul su, orice post fiind o combinaie
de cerine i constrngeri, care, mpreun definesc opiunile pe care le poate avea
managerul. Deci un post poate fi analizat dac este privit prin prisma a trei elemente:
a) Cerinele. Cerinele reprezint tot ceea ce trebuie s fac deintorul postului. Ele
se pot referi la performan, atunci cnd i vom cere angajatului s obin rezultate
care s se ridice la standardele ageniei noastre; sau la comportament, atunci cnd
i com impune angajatului s participe la anumite edine. Aceste cerine sunt:

Cerine impuse de ctre manager, atunci cnd i voi cere explicit

angajatului anumite doleane. n cazul n care angajatul nu va respecta cele
impuse, va fi penalizat.

Cerine impuse de ctre colegi. Fiecare angajat este obligat s i ajute i

asiste colegii.

Cerine impuse din exterior. Atunci cnd un angajat este somat de fore
externe organizaiei.

Cerine impuse de sistem. Aici vorbim despre edinele care nu pot fi

evitate sau rapoartele ce trebuie ntocmite ocazional.

Cerine impuse de subordonai. Fiecare subordonat necesit supervizare

sau ndrumare.

Cerine autoimpuse.

b) Constrngerile. Sunt factorii care limiteaz aciunile deintorului unui post i pot
proveni att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Cteva exemple:

Limitrile n privina resurselor cantitatea i tipul resurselor disponibile;

Reglementrile legale. Trebuie s ne supunem n permanen regulilor;

Acordurile sindicale;

Limitrile tehnologice impuse de procesele tehnologice i de

echipamentul aflat la dispoziia managerului;

Amplasarea fizic n spaiu a managerului i a compartimentului su;

Politica i procedurile specifice adoptate n organizaie;

Atitudinea i ateptrile oamenilor voina lor de accepta sau de a tolera

ceea ce dorete managerul s fac.

c) Opiunile. Opiunile se refer la ceea ce se face sau nu se face ct i la

mijloacele adoptate de ctre deintorul unui post. Opiunile se manifest att
contient ct i incontient i de refer, n general, la:

5.

Ce lucrare s executm.

Modul n care trebuie procesat

Momentul n care trebuie s o realizm

Iniiativele noi pe care s le punem n practic.

nainte de a purcede spre enumerarea tipurilor de conducere i cele pe care l-a

agrea la nivelul organizaiei pe care o conducei, cred c este necesar s identificm

profilul psihologic al liderului. Nu toate ageniile sunt la fel. Cum nici toi managerii nu
seamn ntre ei. Dac e s vorbim despre profilul ageniei i modul n care aceasta este
condus, trebuie s lum n considerare tipul de manager cu care avem de-a face.
Conform lui A. Prodan, exist opt tipologii de manager n care se regsesc
combinaiile emotivitii (reacia unui individ la un eveniment), ale reactivitii i reinerii
primare (de scurt durat) i secundare (de lung durat) a excitaiei nervoase. Enumerm
printre altele managerul nervos, managerul sentimental sau cel pasionat. Dar cel care mi
se potrivete mie este tipul coleric. Managerul este optimist dar emotiv, uneori violent,
susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n
activiti riscante, uneori imprudent i superficial. Se entuziasmeaz repede, stpnit
adesea de programe idealiste. Este bun n momente n care nu este necesar o activitate
permanent a grupului. Orict de mult mi-a dori s conduc o agenie n care s
domneasc pruden, acest lucru pare puin probabil.
Aadar, nu consider c se pune problem ce tip de conducere a agrea la nivelul
organizaiei pe care o conduc, ci mai mult ce tip de conducere pot avea la nivelul
organizaiei, att timp ct lum n considerare tipul de profil psihologic. Tipul de
leadership care consider c s-ar potrivi ntr-o bun msur ageniei conduse de ctre mine
este, surprinztor sau nu, cel democratic. Sunt o persoan sociabil dei puin emotiv

i mi doresc ca cei din subordine s fac lucrurile cu plcere i nu din fric. Cu toate c
prefer ca atmosfera din agenie s fie una plcut i relaxat (altfel creativitatea ar fi grav
ngrdit), controlul nu va fi nul. S spunem c tind spre o ordine, iar stilul democratic
presupune aceast ordine att de prielnic oricrei organizaii.

6.

Cultura unei organizaii este definit ca sistem de credine i valori comune care

se dezvolt n organizaie i orienteaz conduita membrilor si. Aceast cultur, denumit

i cultur corporativ, ofer neles i direcie conduitei zilnice a membrilor organizaiei.
Ea ntrete credinele comune, ncurajeaz membrii organizaiei s depun eforturi
pentru realizarea obiectivelor organizaiei. De o i mai mare importan este faptul c
aceast cultur organizaional poate deveni un avantaj competitiv dac sprijin strategia
firmei i dac este adaptat n aa fel nct s rspund solicitrilor din mediul extern al
organizaiei. Specialitii acord o importan deosebit culturii organizaionale,
considernd-o esenial pentru reuita organizaiei. Culturile puternice influeneaz
membrii organizaiei n aa fel nct acetia s conlucreze n beneficiul organizaiei: acele
organizaii care au reuit n afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de
adaptabilitate la mediul extern i un ritm susinut de optimizare/mbuntire n sfera lor
de activitate.
Fr a trece n revist toate tipologiile culturii organizaionale identificate de ctre
specialiti de-a lungul timpului, vom numi cteva care consider c se potrivesc ageniei
noastre.
a) Culturile pozitive se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor i perspectivele
unei motivri pozitive. Ele pun accent pe participare, adaptare la mediu, ncredere
i comunicare. n organizaia noastr este ncurajat participarea activ ct i
ncrederea sau comunicarea, credine fr de care o agenie de publicitate nu ar
putea exista.
b) Culturile participative se caracterizeaz prin ncrederea n subordonai
deschiderea fa de comunicare, rezolvarea problemelor n grup, autonomia
angajailor. Totui, filozofia participativ nu are ntotdeauna eficien, datorit
scderii productivitii grupului ca urmare a interaciunilor multiple i uneori

inutile n timpul programului de munc. Asta ar putea fi o problem n majoritatea

ageniilor de publicitate ns cu un control eficient (nu prea drastic, ns), putem
elimina problema.
c) cultura de tip Macho (dur) este o cultur a firmelor ce au anse rapide de
succes, dar i posibiliti de declin rapid. n aceast categorie sunt incluse societi
din domeniul construciilor, consultan managerial, publicitate, filmului,
sportului (industria de divertisment). n asemenea culturi ansa joac un rol major,
ceea ce funcioneaz o dat s-ar putea s nu mai mearg a doua oar. ntr-adevr,
e destul de dificil de intrat pe piaa ageniilor de publicitate dac nu joci puin dur.
Trebuie s nu i fie fric s ntroduci cteva replici subliminale ori s calci peste
cadavre.
Vom numi i cteva categorii de componente ale culturii organizaionale, printre care:
a) Sistemul de valori. Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de
credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind
percepia salariailor asuprea a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este
dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Valorile sunt standarde
personale, adnc nrdcinate n gndirea membrilor organizaiei care influeneaz
aproape toate aspectele vieii lor, inclusiv, judeci morale, reaciile fa de alii i
angajamentul asumat fa de scopurile personale i ale organizaiei. Ele sunt
considerate piatra de temelie a culturii organizaionale. Valori care sunt adeseori
asociate cu munca i organizaia includ prestigiul, sntatea, controlul, autoritatea,
ambiia, plcerea, independena, creativitatea, egalitatea, tolerana, respectul,
angajamentul, politeea i armonia. Trebuie s fim ateni ns s nu avem prea
multe valori - un numr exagerat de valori va crea confuzie. Acestea trebuie s fie
cuprinztoare, profunde i generale.
b) Misiunea. O organizaie exist cu un anumit scop. O declaraie asupra misiunii
unei firme trebuie s defineasc orizontul competiional n limitele cruia v
opera aceasta.

Domeniul de activitate reprezint gama activitilor ce vor fi prestate de ctre

firm. Firma noastr va opera n domeniul publicitate.

Produsele i domeniul de utilizare a acestora, respectiv gama produselor i

aplicaiile lor. Firma noastr ofer servicii de publicitate.

Capacitile, mai precis, capacitatea tehnologic i alte capaciti de baza la care

va apela firma. Firma noastr, fiind recent nfiinat, i-a achiziionat cele mai noi
produse tehnologice, cu scopul expres de a i servi la realizarea de servicii fr
cusur.

Extinderea pe vertical: se refer la numrul verigilor circuitului parcurs de

materia prim pn la transformarea ei n produs finit i distribuia acestuia ctre
firm. n cazul nostru, dispunem de o organigram ierarhic, n care serviciul
parcurge un drum foarte scurt ntre faza incipient i produsul finit.

Extinderea geografic: se refer la regiunile, rile sau grupurile de ri n care va

opera firma. Am nceput la nivel naional dar suntem deschii ctre companiile
multinaionale care vor s ne fie clieni.
Aadar, putem enuna misiunea noastr n felul urmtor: Misiunea ageniei

noastre o gsim sub forma dorinei ca orice companie, organizaie, firm sau agenie
ce i propune drept el ridicarea standardului de via al omului, s aib parte de o
imagine favorabil n faa clienilor. Cu o echip tnr i ambiioas, am pornit pe
drumul serviciilor de calitate la un pre avantajos. Ne propunem s cretem mpreun
cu partenerii notri i s ne dezvoltm armonios. Ne axm mai ales pe oferirea de
produse de calitate, astfel c ne rezervm dreptul de a ne alege clienii, primnd cei
care au orgoliul de a comercializa, n principal, produse premium.
Misiunile reuesc atunci cnd sunt ghidate de o viziune, de un vis aproape
imposibil de nfptuit. Declaraia misiunii unei firme trebuie s ofere acesteia o
viziune i o direcie de aciune pentru urmtorii zece-douzeci de ani. Misiunea nu
trebuie revizuit foarte des, la orice schimbare survenit n viaa economic. Pe de

alt parte, firma este obligat s-i redefineasc misiunea atunci cnd aceasta i-a
pierdut credibilitatea sau nu mai definete drumul optim al respectivei firme.
c) Viziunea. Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una
dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea
schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia. Viziunea contureaz
concepia managerilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s
arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat ntre
situaia existent i cea dorit. Managerii vor urmri permanent c valorile culturii
manageriale ce-i dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr
ct mai mare de salariai, indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de
mai mic sau mai mare amploare n cadrul culturii organizaionale de ansamblu.
n cazul nostru, o viziune potrivit i optimist ar fi c agenia noastr s devin
recunoscut la nivel mondial. Cu toate astea, trebuie s ne gndim c este un drum
lung pn acolo.

7.

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui

manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre

coninutul mesajului su impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i
modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul.
Produsul luat n calcul de noi reprezint realizarea pentru un spot video. Am
ctigat un pitch scos la licitaie de o companie productoare de automobile. Produsul n
discuie este un automobil off-road. Primul contact cu clientul l are, cum e i normal,
departamentul de relaii cu clienii. Managerul de acolo le pune pe mas oferta noastr i
preia unele informaii. Cnd cineva apeleaz la serviciile noastre, trebuie s ne ofere i o
serie de detalii despre compania sau produsul pe care l vrea promovat, precum i
strategia de promovare i vnzri. Avem aadar, o prim situaie de comunicare interorganizationala. Managerul departamentului de relaii cu clienii d mai departe apoi
mapa cu cele oferite spre managerul departamentului de cercetare, care, la rndul lui, le

d mai departe subalternilor. Aici au loc multe situaii de cercetare intra-departamentale,

ntruct account plannerul are drept principal responsabilitate s descifreze mai nti
istoricul firmei-client i mai apoi istoricul campaniilor publicitare trebuie s conlucreze
strns cu strategic plannerul pentru a pune la punct o idee de campanie unitar cu cele
trecute ale firmei-client. Astfel se realizeaz o unitate la nivelul comunicrii clientului cu
publicul su. Dac avem de-a face cu un client mai vechi, acetia pot cere detalii de la
departamentul de relaii cu clienii, pentru a cere informaii suplimentare.
Mai departe, ideea de strategie este trimis departamentului de creaie i
producie. Directorul de creaie lucreaz ndeaproape cu copywriterul pentru a pune la
punct un story board. Primul vine cu ideea, al doilea cu cuvintele. Story board-ul trebuie
s in cont de specificaiile enunate de ctre client. Este recomandat a se ine legtura
cu clientul n permanen pentru a fi informat de progresele fcute. Astfel, dac nu e pe
placul clientului, spotul video poate fi modificat n timp util. E un tip de proces interdepartamental back and forth, n sensul c exist comunicare permanent ntre cele
dou departamente. Ideile trebuie s aduc la un mesaj unitar.
Mai departe, departamentul de creaie i producie vorbete cu departamentul
media pentru a hotr mpreun cele mai bune canale pentru difuzarea spotului.
La nivel de departamente, putem spune c e foarte important ca toate s in
legtura ntre ele. O astfel de legtur nu poate fi dect benefic. Lipsa comunicrii poate
duce la oferirea unui serviciu care nu este pe placul clientului i astfel putem chiar pierde
clientul. Am putea trage paralela cu un organism. Dac un organ nu funcioneaz la
parametri normali, tot organismul are de suferit. Managerul are un rol deosebit aici,
ntruct el trebuie s pstreze coeziunea ageniei i comunicarea inter-departamentala.

8.

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor,

fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a

informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. O
astfel de definire a sistemului informaional pornind de la rolul su n ansamblul

activitii ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect a

problematicii manageriale.
Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din
ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa numitului management al
informaiei
Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare desfurrii
unei anumite operaii, aciuni sau activiti ce se transmite ntre emitor i receptor, ntrun interval de timp, printr-un sistem de canale informaionale, cu precizarea punctelor
intermediare de trecere. El este caracterizat prin coninut, volum, frecven, calitate,
direcie, form etc.
Fluxul ales pentru compania mea este unul periodic, vertical i ascendent
deoarece permite transmiterea periodic a informaiei, se stabilete ntre departamente
situate pe niveluri ierarhice diferite i presupune transmiterea informaiei dinspre factorii
executori spre factorii de decizie din organizaie. Astfel, managerul general poate fi i
trebuie s fie mereu la curent cu mersul lucrurilor din agenie.
Exemplul la care m-am raportat este transmiterea rapoartelor sptmnale
referitoare la activitatea departamentului ntocmite de managerul departamentului de
marketing al ageniei de publicitate i transmise managerului general. Canalul folosit este
reeaua intranet a companiei ori dispozitivele de telefonie mobil. Tonul folosit este unul
formal, iar n structura rapoartelor predomin statisticile.

9.

Evaluarea performanelor este parte a managementului performanelor n

companiile de succes. Dei adeseori evaluarea este ocolit pentru ca managerii s ctige
popularitate sau s nu fie evaluai la rndul lor, eu consider c evaluarea este necesar.
Obiectivul de baz n evaluarea performanei este de a oferi o msurare serioas i de
ncredere a performanei angajatului prin toate dimensiunile care ne intereseaz.
Indicatorii de performan se nscriu ntr-o filosofie de mbuntire continu.
Un indicator de performan este o dat cuantificat care msoar eficacitatea
i/sau eficiena total sau parial a unui proces sau sistem (real sau simulat), n raport cu

o norm, un plan sau un obiectiv determinat i acceptat n cadrul strategic al

ntreprinderii.
Indicatorii calitativi msoar dac s-a obinut ceea ce s-a dorit i ce anume s-a
obinut.

Rezultatul

msurrii

unui

indicator

calitativ

este

una

sau

mai

multe caliti distincte. Cea mai uzual form a eficienei este productivitatea muncii.
Productivitatea exprim raportul dintre rezultatele obinute (iniiale/generale sau finale) i
eforturile depuse capacitatea unei ntreprinderi de a obine bunuri economice/producie.
Ea se red prin dou forme: productivitatea capitalului uman i productivitatea capitalului
materializat.
n utilizarea acestui indicator calitativ n interiorul ageniei de publicitate voi
analiza eficiena utilizrii resurselor umane ale organizaiei, capacitatea forei de munc
de a crea efecte/utiliti, eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc,
rodnicia muncii, adic rezultatul ei.
Indicatorii cantitativi msoar n ce msura sau la ce extindere s-au obinut
rezultatele. Rezultatul msurrii unui indicator cantitativ este cantitatea (msura, gradul)
n care este prezent o anumit calitate. Exemplu: uniti de produs realizate, procentul
clienilor satisfcui de calitatea serviciilor etc.
Indicatorul cantitativ pe care l voi folosi n evaluarea ageniei de publicitate este
cel de efecte. Cu alte cuvinte, voi analiza producia fizic, exprimat n uniti naturale,
veniturile, adic cifra de afaceri a companiei, profitul brut i valoarea adugat (alctuit
att din cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare).
Bariere. Cu toate astea, diferite bariere n calea evalurii performanelor
organizaionale pot aprea. Orice organizaie, inclusiv agenia noastr, se poate confrunta
cu mcar una dintre urmtoarele probleme:
a) Convingerea c orice aciune n folosul comunitii este mai bun dect nimic i
este, deci, n mod natural i direct bun. Pentru c misiunea noastr este ca toate
firmele s se bucure de o mai bun imagine, putem avea convingerea c agenia
noastr este important chiar i atunci cnd serviciile sunt, poate, de proast
calitate. Dezinteresul i lipsa de preocupare pentru msurarea impactului
organizaiei reprezint astfel o barier fundamental.

b) Lipsa timpului. Lipsa timpului resimit de ctre membrii unei organizaii poate fi
redat cel mai bine prin sintagma suntem prea ocupai s lucrm pentru
beneficiarii notrii pentru a mai evalua suficient de riguros dac ceea ce facem
este suficient de bine . orict ar prea de greu de acceptat, lipsa timpului este un
factor foarte important n calea evalurii organizaionale.
c) Lipsa cunotinelor despre cum se conduce un proces de evaluare.
d) Incapacitatea de a folosi rezultatele evalurilor pentru modificarea i ajustarea
propriilor programe i strategii.

10.

Enun problem: M-am ntlnit de curnd cu unul dintre managerii unei companii

client ai ageniei noastre. M-am ntreinut cu dumnealui pre de cteva minute, timp n
care am observat c nu se simea tocmai n largul lui. Am pus problema pe seama
problemelor personale i n ncheiere am ndrznit s i propun un parteneriat pentru noul
produs ce urmeaz s l lanseze pe piaa imobiliar din Romnia. Mi-a zis c se mai
gndete, c mai are oferte i din alt parte, de la agenii care tiu s aib grij de clienii
lor. L-am ntrebat la ce se refer i mi-a povestit cum c exist agenii care i preuiesc
clienii i fac eforturi pentru a le-o arat. I-am rspuns c i noi facem acelai lucru la
care dumnealui mi-a explicat c dup ultimul parteneriat nu a mai auzit un singur cuvnt
de la noi. I-am promis c voi fixa problema i c ar trebui n continuare s ne ia n
considerare, ntruct suntem una dintre cele mai profesioniste agenii de publicitate.
Pentru Herbert Simon, managementul reprezint un continuu proces raional de
elaborare a deciziilor, fiind structurat n trei etape principale. Le vom expune n
continuare, adaptnd modelul la contextul actual:
a) Informare. Primul pas din aceast etap o constituie identificarea problemei. Am
luat legtura cu manager directorul care mi-a zis c nu a avut habar de o asemenea
situaie i c subordonaii lui fac tot tot ce le st n puin pentru ca relaiile cu
clienii s fie pstrate ntr-o manier favorabil, sau cel puin c aa tie el.
Identificm astfel nu doar problema conform creia noi nu reuim s meninem
relaia cu clienii fideli, ci, mai mult, evaluarea la nivelul departamentului de

relaii cu clienii este una defectuoas. Am discutat mai apoi cu responsabilul

departamentului de resurse umane care mi-a dezvluit faptul c persoana care nu
duce la ndeplinire cu succes taskurile, i anume account managerul, este un
proaspt absolvent de facultate care a avut rezultate mediocre n procesul de
selecie dar care a artat un mare potenial, acesta fiind i motivul pentru care am
mers mai departe cu ea. Am mers pn ntr-acolo nct s vorbesc cu persoana n
cauz, o tnr care a fcut voluntariat n cadrul unei asociaii studeneti nainte
de aplic la noi. Mi-a explicat c, n principiu, tie ce trebuie s fac ntruct a
fcut parte din departamentul de resurse umane n cadrul voluntariatului, ns nu a
fost nimeni care s o pun n tema cu aciunile ce trebuiesc ntreprinse n cazul
unor clieni, astfel c a decis s nu mai respecte partea de follow-up n mod
eficient. Fiind o fat timid, nu a ndrznit s ntrebe pe nimeni. n continuare,
vom formula problema n felul urmtor: Account managerul nu reuete s aplica
partea de follow-up dup ncheierea colaborrii cu clienii i nici nu menine
legtura cu acetia. ns identificm i o problem secundar, i anume c nu
exist o evaluare eficace din partea managerului departamentului de resurse
umane. Se pare c el a mai primit o reclamaie din partea managerului de resurse
umane ntruct ntrzie mereu cu rapoartele sptmnale referitoare la activitatea
departamentului su. O decizie trebuie luat i trebuie luat acum. Luarea
deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti
sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a
fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.
b) Proiectare. A doua etap presupune analiza direciilor de posibile de aciune,
stabilirea obiectivelor i formularea i dezvoltarea alternativelor. n cazul nostru,
la o prim vedere, soluia pare simpl i la ndemn. Account managerul nu i-a
respectat taskul i trebuie penalizat. Cu pierderea locului de munc sau financiar.
Cu toate astea, am decis s nu m grbesc i s analizez bine cel descoperite.
Managerul de resurse umane mi-a spus c account managerul are un mare
potenial, dac va fi ajutat. n plus, tot el mi-a spus c managerul
departamentului de resurse umane nu i-a cerut detalii despre noul angajat i
despre procesul de instruire pe care ar fi trebuit s i-l ofere. Totodat, acelai

manager al departamentului ntrzie constant cu predarea rapoartelor activitii.

Aadar, o alternativ apare i anume nlocuirea acestuia cu un manager
competent, precum i reluarea instruciei account managerului. Chiar dac
eforturile vor fi mai mari, ctigul se va vedea pe termen lung.
c) Selecia/Evaluare. ntiinez departamentul de resurse umane s fac toate
pregtirile necesare. Voi avea grij ca departamentul de resurse umane s mi
raporteze n mod special dac noul manager al departamentului de relaii cu
clienii i duce cu succes la ndeplinire atribuiile n ceea ce i privete pe
angajaii din subordinea sa. De asemenea, am vorbit cu noul manager i l-am
ntiinat cu problema avut. Mi-a promis c de acum nainte va avea grij de cele
necesare pentru ca bun relaie cu clienii s dinuie.

11.

Planificarea de marketing este un proces continuu i finalizarea lui impune

implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor pariale i stabilirea

eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing ale
ntreprinderii.
Procesul planificrii de marketing se desfoar n timp n mai multe etape:
1. Stabilirea elului;
2. Analiza situaiei existente;
3. Formularea strategiilor de marketing;
4. Elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea i eventuale corecii.
n prima etap se stabilesc misiunea mpreun cu obiectivele ntreprinderii,
respectiv tipul de activitate desfurat, n ce zone anume, la ce nivel al investiiilor,
gradul de competitivitate. Astfel, misiunea o gsim sub forma dorinei ca orice companie,
organizaie, firma sau agenie ce i propune drept el ridicarea standardului de via al
omului, s aib parte de o imagine favorabil n faa clienilor. Cu o echip tnr i
ambiioas, am pornit pe drumul serviciilor de calitate la un pre avantajos. Ne propunem
s cretem mpreun cu partenerii notri i s ne dezvoltm armonios. Ne axm mai ales
pe oferirea de produse de calitate, astfel c ne rezervm dreptul de a ne alege clienii,
primnd cei care au orgoliul de a comercializa, n principal, produse premium.

n cea de-a doua etap avem de-a face cu un audit de marketing, n spe analiza
mediului intern i extern ntreprinderii. Fcnd un rezumat celor prezentate n cea de-a
treia tem, vom descrie mediul intern i cel extern:

Mediul intern include ntre elementele sale toate resursele pe care firma le are la
dispoziie, att cele tangibile, ct i cele intangibile. Resursele tangibile sunt
reprezentate de resursele fizice (terenuri, cldiri, utilaje etc.), resursele umane
(angajaii), precum i resursele financiare ale organizaiei;

Mediul extern al organizaiei reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau

indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar
care determin performanele ei. Mediul extern cuprinde dou componente
principale: Micromediul: agenii care influeneaz n mod direct activitatea firmei;
Macromediul: agenii care influeneaz n mod indirect activitatea firmei.

A treia etap aduce n discuie mixul de marketing, cei 4 P. Cnd vorbim despre
produs, vorbim despre ceea ce agenia noastr scoate pe piaa cu atta mndrie, i anume
servicii de publicitate. Fie c vorbim despre creaie publicitar original, producie
publicitar indoor/outdoor, agenia noastr va servi cu profesionalism orice comand.
Dei ne adresm companiilor de top i promitem servicii de nalt calitate, preurile
noastre sunt moderate. Considerm c nu ne putem impune pe piaa publicitii dac am
practica altfel de preuri dect unele pe care i le-ar putea permite orice client. Spuneam
mai devreme c oferim servicii de cea mai nalt calitate. Noi credem cu trie c,
promind s oferim asemenea produse i livrndu-le n concordan, vom reui s ne
impunem pe piaa ageniilor ce ofer produse i servicii premium. n cele din urm, dac
e s vorbim despre ultimul P, promovare, preferm s lsm rezultatele s vorbeasc de la
sine. Considerm c cea mai bun form de promovare este word-of-mouth i ne
ncurajm puternic clienii ca n cazul n care au fost mulumii de serviciile noastre, s ne
recomande i prietenilor sau partenerilor lor. Ieind din aria lui P, ajungem la distribuie.
Fiind o agenie de publicitate, mare parte din produsele noastre se gsesc n format
electronic sau tiprit. Distribuia o realizm pe internet ori prin curier.
A patra i ultima etap se refer la vnzri, evaluare i control. Evaluarea
reprezint o parte important pentru orice organizaie sau companie de top. Cu toate
astea, greeli se mai strecoar. Am observat n realizarea unei teme anterioare cum

evaluarea poate fi uneori omis. Un motiv ar putea tocmai faptul c nu se exercit un

control deosebit asupra managerilor sau subalternilor si. Asta se ntmpl deoarece
credem n responsabilitatea proprie i democraie. ns atunci cnd lipsa controlului se
ntretaie cu obiectivele organizaiei i rezult o proast imagine sau o eventual pierdere
de capital, se cer msuri stricte. Ultima noiune abordat este cea a vnzrilor. Scopul
fundamental al procesului de vnzare este de a ntreine activitatea curent i de a cpta
noi clieni. Vnzarea este, fr doar i poate, un proces de marketing. Deoarece suntem o
companie care se vrea a fi format din oameni empatici, care neleg ntrutotul situaia
clienilor lor, tipul de vnzare specific ageniei noastre este vnzarea cu ajutorul reaciei
contiente. Ea presupune abilitatea de a identifica i nelege obieciile fiecrui individ i
reacionarea la acestea. Instruirea n vederea dobndirii aptitudinilor interpersonale e mai
dificil, mai lung i mai costisitoare, dar abordarea bazat pe relaionare este mai
productiv.

12.

n contextul n care piaa de publicitate actual se afl ntr-un declin evident (70%

din piaa romneasc de publicitate s-a restrns doar n ultimul an), este nevoie de o
schimbare. n plus, pe piaa publicitare exist o concuren acerb, sunt foarte multe
agenii de publicitate care i desfoar activitatea cu profesionalism.
Schimbarea vine sub forma schimbrii profilului ageniei noastre de publicitate
din rdcin. La ce m refer mai exact e faptul c agenia noastr se va transforma ntr-un
specializat pe publicitatea BTL (bellow-the-line), n detrimentul celei clasice, ATL.
n Romnia sunt foarte puine agenii specializate pe publicitate BTL i de aceea
m-am hotrt s aducem aceast schimbare n snul firmei. Sperm ca n urm acestui
fapt s acaparm o cot de pia mai mare i s aducem profituri ridicate companiei.
Mai mult, publicitatea ATL a intrat ntr-un con de umbr, pe cnd cea BTL este
foarte cutat i se afl ntr-o continu expansiune, fiind privit cu i mai mult
indulgen de ctre consumatorii actuali care i acord mai mult credibilitate i sunt mai
receptivi la mesajele pe care le ofer.

Vom enumera urmtoarele obiective ce vin odat cu schimbarea suferit de ctre

agenia noastr:
Obiective de marketing:
a) Atragerea a 20% din piaa publicitii de BTL din Romnia pe parcursul unui an;
b) Creterea profitului companiei cu 25% pe parcursul unui an.
Obiective de imagine:
a) Creterea gradului de contientizare n rndul publicului int cu privirea la
schimbarea profilului ageniei de publicitate cu 50% pe parcursul unui an;
b) Creterea gradului de vizitare a site-ului ageniei de publicitate cu 30% pe
parcursul unui an.
Odat cu schimbarea, survin i alte modificri n cadrul firmei, pe care merit s le
menionez. n primul rnd, vom angaja specialiti n domeniul BTL: artiti, directori de
creaie sau graficieni. n al doilea rnd, vom schimba aspectul site-ului. De asemenea,
vom face o campanie prin care vom comunica noua identitate de brand.
Vom uza de modelul lui Irwin n trei etape pentru a descrie schimbarea ce va avea loc:
a) Destructurarea implic pregtirea grupului n vederea acceptrii ideii de
schimbare, acceptrii necesitii schimbrii. Aceasta nseamn ntr-un fel i o
destructurare a ordinii existente chiar nainte de a promova un nou model de
funcionare. Este extrem de important cum formulm mesajele ce au rolul de a
face cunoscut decizia angajailor. Nu trebuie s par un gest fcut din disperare
(nici nu e cazul), ci ca o consecin normal a mediului ntr-o continu schimbare.
Noi trebuie s ne schimbm mpreun cu acesta ori riscm s rmnem prini n
spate. Vom apela la credine i valori. Fornd oamenii s reanalizeze conceptele,
credinele, comportamentele care stau la baza vieii lor zilnice i a societii se
ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate construi o puternic

motivaie pentru gsirea unui nou echilibru. Fr aceast motivaie nu se poate

ajunge la o suficient participare pentru a implementa schimbarea.
b) Schimbarea. Dup incertitudinile provocate de etapa destructurrii, etapa
schimbrii este aceea n care oamenii ncep s i rezolve nelmuririle i caut noi
modaliti de interaciune i noi lucruri care s nlocuiasc elementele vechi.
Trecerea de la prima la a doua etap nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie
de timp pentru a se asocia schimbrii i a aciona proactiv n favoarea ei. Astfel,
este nevoie de o rbdare de fier din partea tuturor angajailor. Rbdarea, mpreun
cu comunicarea vor fi principalele ingrediente. Vom alege s scoatem n eviden
schimbrile n bine pe care aceast schimbare le va aduce.
c) Restructurarea. Cnd schimbrile ncep s se contureze i lumea deja e interesat
n noile modaliti de a aciona i relaiona grupul este pregtit pentru faza de
restructurare. Semnele obiective ale acestei etape sunt apariia unor structuri de
decizionale stabile, relaii ierarhice clare, responsabiliti i drepturi bine definite,
etc. Prin aceast etap este nevoie i s se realizeze internalizarea i
instituionalizarea schimbrilor obinute; aceasta va face ca elementele noi s fie
aplicate zilnic iar astfel oamenii se vor simi ncreztori i confortabili fa de
noile realiti. Putem face o paralel cu o ran deschis. Doar timpul va face c
rana s se nchid iar organismul firmei s funcioneze din nou la parametri
normali.
n continuare, vom discuta despre modelul diagnosticrii nevoii de schimbare. Acesta
a fost enunat de ctre Nadler i Tushman i se refer la modalitatea n care schimbarea
apare ntr-o organizaie, din mediul n care organizaia funcioneaz sau la iniiativa
acesteia din urm. Astfel, se poate vorbi despre schimbri neintenionate, care se ntmpl
pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate, aciunile luate de organizaie. Noi
avem de-a face cu o schimbare deliberat.
O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care schimbarea se leag de
evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii (dup cum arta i
numele, iniiate ca anticipare a unor evenimente). Schimbarea noastr pare a fi una

reactiv, ntruct apare ca rspuns la climatul n schimbare a pieei de publicitate din

Romnia.
Cei doi mai propun nc o clasificare a schimbrilor, care pot fi: schimbri
evoluioniste, ce presupun o liniaritate, o continuitate. Nu pare a fi cazul la noi.
Schimbarea noastr nu vine n continuarea alteia mai vechi; schimbri revoluionare, ce
vizeaz transformri majore n funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor
componente majore ale acesteia. Schimbarea de care sufer agenia noastr se ncadreaz
aici, ntruct este o schimbare radical, din temelii.
Pornind de la ideea c orice situaie, oricnd, nu este static, ci este efectul unui
echilibru dinamic produs de dou seturi de factori care interacioneaz i se opun, factori
interni sau externi, Lewin (1951) a introdus un model deosebit de util i specific n
analiza preliminar a schimbrii, numit Analiza cmpului de fore. Modelul pornete de
la percepia fa de schimbare a grupurilor implicate n schimbare sau afectate de
schimbare: fore sau presiuni care provoac schimbarea i fore sau presiuni care se opun
schimbrii. Analiza presupune identificarea, ca ntr-o balan, a activelor care susin
schimbarea i a forelor care o susin i a pasivelor a elementelor care restricioneaz
schimbarea i a forelor care se opun schimbrii acioneaz pentru meninerea strii
actuale.
Fore pentru schimbare

Fore mpotriva schimbrii

Modificarea pieei de publicitate din Romnia

Frica de schimbare

Lipsa clienilor lipsa capitalului

Comoditatea oamenilor

Concurena prea mare n ceea ce privete

Perioad lung de tranziie

ageniile de ATL

Lipsa specializrii personalului pe

publicitatea BTL

O pia mai mare de desfacere n cazul

publicitii BTL

13.

n concluzie, multe se pot spune. Am dat scroll pn la prima tem pentru a avea

un punct de start. Un lucru este clar. Dac vrem vreodat s fim ntr-o poziie de
conducere, dac aspirm la titulatura de manager, acest curs ne-a nvat ce trebuie fcut.
Mai mult dect c ne-a nvat ce trebuie fcut, ne-a nvat cum trebuie fcut (semn c
am reinut diferena dintre manager i lider).
Fie c vorbim despre o agenie de PR ori una de publicitate, regulile sunt aceleai.
Managerul are de munc. i spun asta fiindc el trebuie s tie tot ceea ce presupune o
agenie, de la personalul ce se ocup de salubrizare pn la relaia cu partenerii, clienii.
O munc grea pentru oricine, darmite pentru un actual student la Managementul
Instituiilor Mass Media.
Nu voi intra n detalii despre coninutul lucrrii. Voi spune doar c mi-a fcut
absolut plcere s realizez acest curs cu dumneavoastr i c sunt sigur c mi va folosi
foarte mult n viitorul, s sperm, nu prea ndeprtat.