5.

Integrarea socio-profesional
p pr r oof f ..ddr r ..TTiiccuuCCOO N NSSTTAA N NTTII N N
56mai mult informat despre regulile pe care trebuie sa le aplice, valorile caretrebuie urmate,
principiile care trebuie sa-i fie ghid in activitate.
oo
N Noouullaannggaa j jaattccuunnooaa
tteeccuullttuur r aaoor r ggaanniizzaattiieeii,,ddaar r nnuur r eess p poonnssaa b biilliittaattiil
leep poossttuulluuii Este vorba despre un angajat care nu are multa experienta intr-un post
similar,dar care cunoaste valorile firmei, modul in care trebuie abordat noul loc demunca. In
primul rand, acestui individ trebuie sa i se acorde suficient timp pentru a fi instruit in legatura
cu responsabilitatile postului. In al doilea rand, niciabordarea culturii nu trebuie omisa. Sunt
organizatii cu reguli extrem de stricte,care trebuie respectate, deci nu pot fi lasate la
intamplare aceste aspecte, caciinformatiile avute pot fi subiective sau eliptice.
oo
MMaaiimmuullttiiaannggaa j jaattiissiimmuullttaann,,p peennttr r uuaacceellaassiittii p pddee
p poosstt((ddeeeexxeemm p plluuaaggeenn

iiddeevvaannzzaar r ii)) Este cazul in care ar trebui cu siguranta sa existe un program de

integrarecolectiv care sa cuprinda mai multe elemente, ca de exemplu, prezentareacompaniei,
prezentarea persoanelor cu care vor lucra si realizarile lor,
fisa postului, cultura organizationala, formarea/ dezvoltarea unor abilitati pentru performarea r
esponsabilitatilor mai dificile din fisa postului etc. De asemenea, pot fi adaugate informatii
legate de filosofia firmei, operatiile de productie, stilulmanagerial
etc.55..22..55..SSoocciiaalliizzaar r eeaap pr r oof f eessiioonnaall
Aa cum am spus,socializarea profesional este un proces de lung durat partea mai puin
vizibila procesului de integrare profesional, care se refer la cunoaterea ni nelegerea
naturii relaiilor interpersonale i la crearea i consolidarea unor relaii personalecu membrii
colectivului, fie ceste vorba de colegi, fie c este vorba de efi sau subalterni..
Exist diferite strategii
de socializare (Roberts si Hunt,1991, p. 142-143): formalesau informale, individuale sau
colective, secventiale sau nonsecventiale, fixe sau mobile,seriale sau disjunctive, de investire
sau dezinvestire, de tip
competitie.FFoor r mmaalleessaauuiinnf f oor r mmaallee:: SSttr r aatteeggiiiilleef f oor r mm
aallee sunt acelea prin intermediul carora integrarea organizationala anoilor angajati urmeaza
programe standardizate, care au un program bine definit, care
nu poate fi schimbat in functie de anumite situatii intamplatoare. Desigur, in functie de noiian
gajati pozitia si pregatirea lor programele se pot modifica: pot exista programe specificede
integrare pentru cei cu functii manageriale, pentru cei din productie, pentru cei cu
functiispecifice paza si protectie, CTC etc. In cadrul unor astfel de programe se asigura o
pregatireuniforma aceeasi informatie catre toti cei supusi
programului.SSoocciiaalliizzaar r eeaaiinnf f oor r mmaallaa are loc in cursul desfasurarii
sarcinilor de serviciu, nu exista un program prestabilit, nu exista o scoatere din productie,
nu exista o durata
delimitata.IInnddiivviidduuaalleessaauuccoolleeccttiivvee:: SSoocciiaalliizzaar r eeaaiinnddii
vviidduuaallaa se asigura pentru un singur angajat, in functie de necesitatilefiecaruia conform

experientelor si pregatirii anterioare, corelate cu necesitatile slujbei. Uneorila un anumit

moment se angajeaza o singura persona (mai ales in companiile mici). Atunci
o persoana desemnata din organizatie va transmite noului angajat informatiile necesareindepli
nirii sarcinilor, cat si cele necesare integrarii in colectiv. Tot in cadrul acestor programede
integrare individuala putem vorbi de coaching, activitate de instruire care a luat un
avantdestul de mare in ultima perioada.

5. Integrarea socio-profesional

p pr r oof f ..ddr r ..TTiiccuuCCOO N NSSTTAA N NTTII N N

57 SSoocciiaalliizzaar r eeaaccoolleeccttiivvaa se realizeaza cand membrii unui grup sunt
socializati impreuna,ei dezvoltand comportamente asemanatoare si mentalitate de acelasi tip.
Vorbim practic desocializare colectiva
formala.SSeeccvveennttiiaalleessaauunnoonnsseeccvveennttiiaallee:: SSttr r aatteeggiiiilleess
eeccvveennttiiaallee sunt cele care cuprind un numar de pasi bine stabiliti prin care seajunge
la rezultat si absolut toti pasii trebuie urmati. Ele sunt fie strategii formale, fieinformale, fie
colective, fie individuale. De regula, se desfasoara atunci cand este necesara ocunoastere
detaliata a responsabilitatilor si mediului de munca sau cand se asteapta performante
inalte inca de la inceput, iar noul angajat trebuie sa lucreze intre parametrii
binedefiniti.SSttr r aatteeggiiiilleennoonnsseeccvveennttiiaallee includ o sedinta singulara de
socializare sau un pas ad-hocspre socializare. Astfel de strategii se pot folosi in organizatiile
mici, cu doar cativa membriiin care o sedinta de informare initiala poate asigura datele
necesare la inceput.FFiixxeessaauummoo b biillee:: SSttr r aatteeggiiiilleef f iixxee de
socializare asigura noului angajat sau noului ocupant al postului
cunostinte precise despre timpul si modul in care el va actiona, pe cand strategiilemobile sunt
flexibile, in functie de cunostintele si nevoile de pregatire, de circumstantelevariabile de la un
anumit moment dat se realizeaza
socializarea.SSeer r iiaalleessaauuddiiss j juunnccttiivvee:: SSttr r aatteeggiiaasseer r iiaallaa
este aceea in care vechii membrii ii preiau pe noii membrii pentru a-ifamiliariza cu modul de
lucru in interiorul firmei. Este un proces garantat in organizatiile incare nu se produc
schimbari mari / sau nu se doresc schimbari la un anumit moment
dat.SSttr r aatteeggiiiilleeddiiss j juunnccttiivvee dau spatiu larg pentru inovatie in modul de
manifestare al noilor angajati. Sunt organizatii cu structuri foarte flexibile, care dau o mare
libertate de actiuneangajatilor, dar acestia sunt selectati dintre cei cu initiativa inalta si cu
mare abilitate de alucra in conditii de incertitudine. Oricum integrarea va avea mai mare
succes daca noulangajat va cunoaste obiectivele pe termen lung ale organizatiei, caci
cercetarile arata caorganizatiile care actioneaza intr-un mediu instabil au succes daca au
obiective clare petermen lung, care le directioneaza
activitatea.DDeeiinnvveessttiir r eessaauuddeeddeezziinnvveessttiir r ee:: SSoocciiaalliizzaar
r eeaaddeettii p piinnvveessttiir r ee ratifica si stabileste validitatea unor caracteristici pe
carerecrutii deja le au.SSoocciiaalliizzaar r eeaaddeettii p pddeezziinnvveessttiir r ee neaga
sau indeparteaza caracteristicile deintrare ale unui recrut, realizandu-se o relativa uniformizare
a personalului din anumite pozitii.Daca recrutarea s-a realizat dupa valori ale organizatiei in
mod strict, atunci dezinvestirea estemai redusa, dar in procesul de socializare se accentueaza
trasaturile care trebuie puse in practica si care poate sunt folosite neconstientizat.

5. Integrarea socio-profesional

p pr r oof f ..ddr r ..TTiiccuuCCOO N NSSTTAA N NTTII N N

58
Planul de inductie-o experienta personala
MAR

I, 01 APRILIE 2008 02:00 ROXANA LUCHIANOV RESURSE UMANE

http://business-edu.ro/business-edu-magazine/resurse-umane/resurse-umane/1158-planul-deinductie-o-experienta-personala.html
Conform studiuluiRomanian HR Profile 2007, 27,4% din firme au un plan de inductie scris.
Probabil ca sieu sunt omul din statistici pentru ca, si in cazul meu, din trei firme in care am
fost, doar intr-una am avut parte de un plan de inductie ca la carte.
Planul de inductie ca la carte.
Planul de inductie perfect incepe cu o zi inainte de angajare candoamenii din departament
pregatesc sosirea noului angajat si biroul, calculatorul, telefonul, contractul demunca.
Probabil ca cei care au stat la masa comuna sau in biroul din masina vreo doua saptamani
inaintesa primeasca birou si calculator, vor muri de necaz cand vor auzi ca eu mi-am gasit
biroul pregatit sa ma primeasca in prima zi de serviciu.De la usa m-a preluat specialistul HR
care avea formularul ABC-ul angajatului, o lista cu activitati,termene si responsabili pe care
o tot bifa. M-a condus in biroul sefului direct unde ma astepta si directoareadepartamentului la
o cafea. A urmat prezentarea echipei si turul cladirii. In acest tur am rezolvat
toate problemele: contractul de munca, instructia de protectia muncii, cartela de acces, anuntul
de sosire, permisul de biblioteca, userul si parolele pentru calculator. Am strans o multime de
maini si toata lumea mainvita sa mai trec sa discutam oricand doresc. Am primit cadou o
agenda, un pix si un dosar cu multeinformatii utile: lista personalului cu telefoane si adrese de
e-mail, fisa de post, brosura companiei,organigrama, activitatile de marketing planificate.
Responsabilitatile au inceput chiar din prima zi: m-amocupat de invitatiile pentru clientii tinta
la un standul nostru la urmatorul targ la care participam. Masa de pranz am luato cu tot departamentul de 5 persoane si cu sefii, lucru care nu se intampla zilnic. Dupaamiaza
am asistat si la prima mea sedinta de departament.In zilele care au urmat, timp de aproape
douasaptamani, am pus o multime de intrebari, am avut intalniri, traininguri de produs,
proiecte comune cufiecare dintre colegi, teme de lucru individual si multe discutii cu seful
direct. Zilnic ma vizita si prietenamea de la HR care bifa mereu pe planul de inductie. Colegii
mi-au explicat si regulile nescrise sisubtilitatile politice ale departamentului si intr-o seara
am iesit si la bere.
Legile integrarii organizationale in practica1. Cine face integrarea ?
Am avut ocazia ca si eu la randul meu sa integrez alte persoane: colegi,subalterni, succesori si
un sef. La colegi m-am concentrat pe dezvoltarea relatiei, la subalterni pe obiective,sarcini si
relatie, la succesori pe predare-primire arhiva, contacte, istoric activitate si planificari, iar la
sef peindeplinirea rapida a tuturor cererilor lui si pe prezentarea de idei si date care sa ii
completeze auditul. Ointegrare cu mai multe persoane da noului angajat o imagine mai

echilibrata a organizatiei si ii acopera

maimulte nevoi de informare si relationare. {mospagebreak}
2. Timpul de integrare.
De fiecare data, timpul planificat cu integrarea a fost prea scurt. O zi e in mod
clar insuficienta, doua saptamani doar creeaza premisele. La posturile mai simple, o luna
poate fi suficienta.Posturile de middle management necesita cel putin 3 luni pentru a ajunge
la randament maxim, in timp ce la postul de director general minimul perioadei in care se
considera ca poate sa isi demonstreze valoarea estede un 1 an.
3. Personalizare.
Fiecare plan de inductie este unic si depinde foarte mult de rolul persoanei, de experientasi de
situatia locala. Este bine sa fie agreat de noul angajat si chiar sa i se dea controlul asupra lui.
La urmaurmei, el este primul interesat.
4. Integrarea in cultura organizationala obiectivul cheie.
In integrare conteaza mai mult amabilitateadecat cantitatea informatiilor. Noul angajat nu va
retine 80% din informatie, dar va aprecia atentia sirabdarea cu care este tratat. Rolul principal
al planului de inductie este sa pregateasca noul angajat pentru ase integra in cultura
organizationala si nu sa ii faca un upgrade profesional. Aspectul informal este la fel
deimportant ca si cel formal. Cei mai dificil de integrat nu sunt cei care nu au nici
o experienta profesionala sicarora trebuie sa li se explice totul de la zero, ci cei care sunt
aroganti, critici, negativisti, neatenti la modulin care ii trateaza pe noii colegi de
echipa. Integrarile sunt mai dificile in organizatiile in care se preferacompetitia in locul
lucrului in echipa. Acolo nimeni nu va spune ca baietelul meu cind s-a intors intr-o zi dela
gradinita: Azi a venit un prieten nou!.
5. Rolul planului de inductie.
Planul de inductie asigura responsabilizarea persoanelor cheie la integrareanoului angajat in
cel mai scurt timp si respectarea succesiunii unor activitati si teme care sa asigure niveluldorit
de informare. El actioneaza pe doua directii ale performantei angajatilor: satisfactie si
productivitate.