Managementull Proiectelor

Constantin OPRAN
Prof.univ.Dr.MSc.Ing
Sergiu STAN
Asist.univ.drd.
SPNU Paulina
drd.ing
Managementul proiectelor
comunicare.ro
Bucureti 2007
Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2007

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 68, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: difuzare@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Managementul proiectelor / Constantin Opran, Sergiu Stan, Spnu Paulina
Bucureti: Comunicare.ro, 2007.
ISBN
I. OPRAN, Constantin
II. STAN, Sergiu
III. SPNU, Paulina
Cuprins
PREFA ............................................................................................................................................6
CAPITOLUL 1
Managementul organizaiilor prin proiecte
1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional ....................................................................................11
1.2. Iniierea proiectelor .....................................................................................................................14
1.2.1. Condiionarea proiectelor ..................................................................................................14
1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor .......................................15
1.2.3. Importana managementului de proiect.............................................................................16
1.3. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului ..........................................................17
1.4. Managementul strategic al proiectelor poteniale ......................................................................18
1.5. Analiza proiectelor ......................................................................................................................19
1.6. Informarea pentru elaborarea proiectelor ....................................................................................19
1.7. Consultarea parilor interesate.....................................................................................................20
1.8. Indicatori de success i insucces n cadrul proiectelor ...............................................................20
1.9. Managementul organizaiilor prin proiecte ................................................................................23
1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte .................................................................24
1.9.2. Etapele managementului prin proiecte .............................................................................28
1.10. Societatea organizat prin proiecte ...........................................................................................30
1.10.1 Societatea structurat prin proiecte ................................................................................30
1.10.2. Principalele caracteristici ale celor trei tipuri majore de centrare a organizaiei prin
intermediul proiectelor ...................................................................................................36
1.10.3. Etapele implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei organizaii .........39
1.11. Programe ale Uniunii Europene n Romania. Instrumente structurale......................................46
1.11.1 Instrumentele Structurale Europene O politic de solidaritate .....................................47
1.11.2 Principii care stau la baza Fondurilor Structurale ............................................................48
1.11.3. Politica regional i de coeziune a Uniunii Europene 2007-2013...................................51
1.11.4. Programul Operaional Regional ....................................................................................53
1.11.5 Arhitectura instituional la nivel naional pentru administrarea Fondurilor Structurale 57
1.11.6. Pregtirea potenialilor beneficiari ..................................................................................59
1.12. Programul Cadru 7 (PC7) .........................................................................................................61
CAPITOLUL 2
2.1. Proiect .........................................................................................................................................62
2.1.1. Conceptul de proiect..........................................................................................................62
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect.............................................................................................63
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului .............................................64
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului .............................................................65
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect .......................................................................................66
2.2. Management ................................................................................................................................77
2.2.1. Caracterizare management ................................................................................................77
2.2.2. Managerul .........................................................................................................................78
2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte.............................................................................79
2.2.4. Managementul echipei de proiect ....................................................................................82
2
2.3. Managementul proiectului..........................................................................................................90

2.3.1. Caracterizare .....................................................................................................................90
2.3.2. Studiu de fezabilitate.........................................................................................................91
2.3.3. Planul de afaceri................................................................................................................95
2.4. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului .....................................................99
2.4.1. Schimbarea managementului ..........................................................................................99
2.4.2. Modernizarea managementului ......................................................................................100
2.4.3. Reproiectarea managementului .....................................................................................101
2.5. Autoevaluarea i evaluarea proiectului .....................................................................................103
2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea..................................................................103
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte.................................105
2.5.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte.....................................106
2.6. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului ....................................................................110
2.6.1. Controlul i monitorizarea proiectului ............................................................................110
2.6.2. Finalizarea proiectului.....................................................................................................114
2.6.3. Planul de implementare tehnologic a proiectului ..........................................................116
2.6.4. Beneficii aduse partenerilor i societii .........................................................................119
2.6.5. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic ........121
2.6.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat...................................................122
CAPITOLUL 3
Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul proiectelor
3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. .................................................................................129
3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale ...............................................132
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.................132
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale ...............................................132
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.....................................................137
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect..................................................................137
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte ........................138
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte...............................................................................139
CAPITOLUL 4
Managementul riscului n proiecte
4.1. Elemente de principiu privind riscul .........................................................................................141
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului..............................................................151
4.3. Manager de risc caracterizare.................................................................................................154
4.4. Psihologia riscurilor ..................................................................................................................155
4.4.1.Elemente de principiu ......................................................................................................155
4.4.2.Riscuri legate de structura comportamentala a decidenilor ............................................159
4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale.....................................161
4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consoriului de proiect i n
interiorul structurilor organizatorice ................................................................................................164
4.4.5.Percepia riscului .............................................................................................................165
4.5. Managementul conflictelor........................................................................................................166
4.5.1. Elemente de principiu......................................................................................................166
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor .............................................................................167
4.5.3.Managementul conflictelor n cadrul proiectelor .............................................................168
4.5.4.Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect ............................................169
4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitiilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor..........171
3
4.6. Managementul riscului operaional ...........................................................................................173

4.6.1.Elemente de principiu.......................................................................................................173
4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional...............................................177
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte............................................178
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului; matricea riscurilor n proiecte ..............181
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare .......................................191
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente ...................................191
4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare .............................................192
4.9.3.Noi modele ale afcerilor financiare ..................................................................................194
4.10. Analiza riscurilor financiare....................................................................................................197
CAPITOLUL 5
Managementul calitii n proiecte
5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii...............................................................204
5.2. Managementul calitii totale (TQM) .......................................................................................206
5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal ........................................................209
5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO....................210
5.5. Modele de management ale calitii ..........................................................................................213
5.6. Managementul calitii proiectului............................................................................................216
5.6.1. Elemente de principiu........................................................................................................216
5.6.2. Planificarea calitii proiectului.........................................................................................219
5.6.3. Asigurarea calitii proiectului ..........................................................................................221
5.6.4. Controlul calitii proiectului ............................................................................................221
CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectelor
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect .......................................................................................224
6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului ....................................225
6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului ................................................................................227
6.4. Managementul costului proiectului ...........................................................................................229
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului .......................................................................................232
6.5. Evaluarea financiar a proiectului .............................................................................................235
6.6. Finanaarea proiectului ..............................................................................................................237
6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului ...................................................................................237
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului............................................................................240
6.6.3. Decontarea cheltuielilor ...................................................................................................246
6.6.4. Eligibilitatea costurilor .....................................................................................................247
6.6.5. Auditul financiar...............................................................................................................248
CAPITOLUL 7
Metode avansate n managementul proiectelor
7.1.Managementul proiectelor prin comparare i adaptare .........................................................249
7.1.1. Caracterizare ....................................................................................................................249
7.1.2. Utilizarea Benchmarkig ca o tehnic de mbuntire a performanelor ....................250
7.1.3. Rolul analizei concureniale .............................................................................................252
7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenei ................................................................254
7.1.5. Benchmarking n managementul proiectelor ..................................................................255
7.1.6. Benchmarkingul n activitatea de inovare .......................................................................256
7.1.7. Derularea unui proiect de benchmarking .........................................................................259
4
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor ....................................................262

7.2.1. Caracterizare Teoria Constrngerilor ..............................................................................262
7.2.2. Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor ...........................................264
7.2.3.Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Prin Proiecte (TOC-MPP) ......265
Bibliografie ......................................................................................................................................269
ndrumar pentru elaborarea unei propuner de proiect ......................................................................275
Lexicon managementul proiectelor ..................................................................................................295
Cuvinte cheie managementul proiectelor .........................................................................................326
Prefa
Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al
activitilor complexe din structurile industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne.
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea
eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic
concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare
pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit
pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de managementul
proiectelor. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n
cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect adecvat.
O afacere eficient nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i
planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat cu activiti avnd cteodat un grad nalt de imprevizibilitate. Organizaiile de succes
structurate prin proiecte conduc la o societate moderna structurat prin proiecte. Investiia n
dezvoltarea prin proiecte utilizeaz managementul afacerilor prin proiecte cu parteneri care au
activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor n cazul apariiei
situaiilor imprevizibile. De asemenea, activitatea de cercetare-proiectare nu este opional, ci
absolut obligatorie pentru o strategie de succes n afaceri.
Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n
necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un
proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale
comerciale, administrative, sociale, politice, fizice sau temporale. Proiectul este proces nerepetitiv
care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune
logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier
organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de
obiective clar definite.
n toate domeniile unele proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut
necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea oricrei
activiti ca un proiect, cu rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n
vedere urmrirea pas cu pas a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv a activitii,
ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct este necesar
pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs
/ serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a
vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectelor este
proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a
ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor
aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele
proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern
subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost,
timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite de beneficiari, este obligatoriu de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de
impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast obiectiv este valabil
pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest
obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai
6
produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici,
culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere
impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a
produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator,
produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul
serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.
Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie
avut n vedere importana relaiilor client-beneficiar, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientcolectivitate, beneficiar-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care
fac parte partenerii proiectului. Principiile de succes pentru un colectiv de proiect sunt: competen,
performan, calitate, etic.
Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena
profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i
simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care
face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru
realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor,
responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management,
adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor
persoane numite membri ai echipei de proiect, cu scopul creterii eficienei structurii din care face
parte. Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de
conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din
care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s
rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. Managerul de proiect tebuie s aib caliti de
leadership, respectiv abilitatea de a conduce i capacitatea de influen a membrilor echipei de
proiect pentru realizarea obiectivelor proiectului. Aceste caliti conin totalitatea sarcinilor,
tehnicilor i msurilor ce decurg din calitatea de leadership. n situaii deosebite, managerul de
proiect are caracteristicile unui manager de criz avnd tot timpul o gndire proactiv.
n scopul dominrii consoriului unui proiect sau a unei structuri organizatorice, unii
manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale
precis direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la
stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc la falimentul dezastruos
al acestei structuri respectiv proiect sau societate structurat prin proiecte.
Astfel se pun n eviden urmtoarele proceduri tipice n sistemul falimentar de guvernare prin
conflicte:
denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens;
supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe;
acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt
direcionate i conduse din exteriorul structurii;
instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional
n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite;
antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere;
crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice;
- crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale.
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i
puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n
fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse
riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului se definete drept gestionarea evenimentelor
incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea
7
metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i
asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt majoritatea
domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii
inovaia produse noi, piee noi, etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i
asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care
este costul potenial al insuccesului i pn cnd s ateptm succesul.
nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia.
Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este
specificaia. Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s
rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i
cantitative furnizate de utilizator.
Specificaii
1 = Calitate conform
2 = Cerine specificate, cerute, dar
nerealizate, arat existena unor
slbiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat,
realizat, dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil).
4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar
realizat, i rspunde nevoilor
utilizatorului, reprezint un
plus de calitate (calitate n
exces).
5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat,
reprezint o dubl iluzie
(calitate pretins de proiect
dar care nu este necesar
utilizatorului).
2
1
6
Cerine
Realizri
6 = Cerine specificate, dar

nerealizate, provoac o
insatisfacie (cerine
nesatisfcute) dac utilizatorul
atepta mai mult de la cererea
sa, sau reprezint o surs de
inovare, pentru satisfacerea
unor cerine poteniale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu
este nici specificat i nici cerut,
reprezint risip de calitate.
Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.
n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care
produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau
poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o
documentaie scris care descrie obiectivul proiectului.
Aceast constatare antreneaz dou observaii:
Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat.
Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper
cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va
rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,
financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a
produsului.
Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi
sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se
suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit; zona 6,
cea a insatisfaciei, este zona cerinelor implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai
corect cerinele clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1
i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea
realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin
realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin
proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai
bine zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului /
beneficiarului. Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze, cerinele pentru a determina cererea sa;
stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra
cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene,
aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice.
Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie
a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c
va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la
detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i
comerciale specifice.
Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea
unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de
produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s
fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent
de problemele pe care le are.
O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare
i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea
satisfaciei beneficiarului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea
unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care
va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n
acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va
crete.
Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice, statale i
interstatale din care face parte furnizorul.
9
Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu
un management de proiect performant.
Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniul
managementului proiectelor i celor care vor s propun sau s realizeze proiecte, cutnd s
satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie
i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse
s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.
10
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL
Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar precum datoriile
externe, alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror
transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea
eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente.
Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi
posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile
interstatale i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.
Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o
serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume:
1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de
cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la
sfera comercial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale
vieii economice. Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de
fluxuri (de investiii, de cunotinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea
n relaiile dintre state.
3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei
i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune
respectarea tuturor principiilor dreptului internaional.
4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de
stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.
5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional
contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.
6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor
deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii:
a) complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale;
b) abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare
impact asupra economiei naionale;
c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i
comensurabil;
d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional;
e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor
naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n
primul rnd european prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de
dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe
plan internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare,
producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor
internaionale.
Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a) ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea
11
eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;

b) obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii;
c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific,
n anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe;
d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare,
producie i servicii;
e) creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional;
f) stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale;
Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate
la nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani;
b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul
drepturilor de proprietate intelectual i industrial;
c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel
tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;
d) stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;
e) instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.
MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislativ al comerului
exterior
Regimul de arbitraj
Protecia dreptului de proprietate
industrial i de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri
MICROMEDIUL
DE PIA AL
PROIECTULUI
MEDIUL ECONOMIC
Situaie economic de ansamblu (rata
creterii economice, inflaie, omaj)
Tendina balanei de pli
Situaia afacerilor economice
internaionale (export/import, datorie
extern, investiii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare i netarifare
Riscuri financiare
Tendine economice locale
MEDIUL TEHNIC I DE
AFACERI
Gradul de nzestrare tehnologic
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbrile tehnologice
Gradul de nzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor n societate
Tipul i mrimea afacerilor
MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC
Evoluia/trendul demografic
Structura populaiei pe vrste,
sexe, mediu de via, stare
familial, proporia aduli/copii
n familie, nivelul de venituri,
nivel de instruire
Clase i pturi sociale
Grupuri de referin
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Condiiile geografice
Condiiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutier, feroviar,
fluvial
telecomunicaii
Fig. 1.1. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al

proiectului.
12
MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
CONCURENA
ELEMENTE NECONTROLABILE
Geografic, infrastructuri
Capital
Tehnologie
Produse
Pre
Distribuie Comunicare
Studii si Cercetri
CERERE
CLIENT
Oameni
SEGMENTE
OFERT
CLIENT
Resurse
Transformarea
resurselor
SOCIETATE COMERCIAL
MARKETING STRATEGIC
Obiective
LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL
ELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religios
PIA
Rspuns pia
Studii de potenial
Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului
CONSTRNGERI
Mediul naional, internaional, regional, local

Substrat socio-economico-cultural
Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaiilor prin proiecte.
13
OPORTUNITI
1.2. INIIEREA PROIECTELOR

1.2.1. Condiionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la
jumtate structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii lor
avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate
cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n
majoritatea cazurilor fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi
bazate pe informaie, tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n miniile specialitilor care
fac diferite munci i fr nici un ajutor.
Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic
influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial.
Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i
concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte.
Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi
consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele
companiilor i corporaiilor n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt
atrai de schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a
societii, iar cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori,
viitorul va f foarte competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli
subordonai, ci specialiti, profesioniti. Impactul asupra proiectului, consoriului i respectiv
asupra companiilor va fi acela c productivitatea structurii se va baza pe cunoatinele acestor
specialiti. Acest tip nou de angajai va ti ntr-o prim faz scopurile structurii respective pentru
ca apoi s realizeze aceste scopuri prin abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i
personale n contrast cu angajaii de tip vechi care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintelecheie pentru aceti specialiti sunt startegia i competena profesional. Atta timp ct companiile
se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi
silii s-i restructureze activitatea datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet.
Aceti oameni sunt n permanen responsabili de:
strngerea informaiilor necesare;
diseminarea informaiilor;
dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.
Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele
noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor.
Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se
dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor
i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbunti metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i
sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine:
1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor;
2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine
rezultatele scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut
14
toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului.

Deci, un proiect reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii
(ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai,
aceasta implicnd:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competena ntreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise i coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
n concordan cu aceasta se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului:
a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale;
b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice;
c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul concepiei, n general;
d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile,
previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;
e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul
activitilor umane;
f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate /
pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata
proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip.
Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici,
performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzat de
ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate,
costul energiei, costurile de reparaie.
1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor
Trebuie constatat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural,
structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.
naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.
Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,
lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i
tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe
teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil;
acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care
poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm
i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele
favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile
favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor,
metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt
capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de
ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii
nregistrate n memoria nonspecialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici,
cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare,
dup cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre
altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea
validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i
15
furnizarea datelor necesare acestor modele.

A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia, este o
pseudo-concluzie.
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin
definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri
viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor:
gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice
opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat
n considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala
bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm
dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate
elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu
au nc acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte
perverse. Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate
rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele
de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem?
n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr,
s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i
prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din
ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe
plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de
beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat
obiectul utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu
obiectivul.
1.2.3. Importana managementului de proiect
Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul
de la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui
neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n
cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a
aciunilor bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere,
orict de amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?
n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani.
n domeniul medico-social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie
tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n
16
aplicare metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i
nu asupra efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete
nite cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical,
lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad
au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile
publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din
ce n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci,
locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este
singura soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic
al securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu
ne putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c
prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din
abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie
social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri:
previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple;
preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor;
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu
asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a
alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot
transforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect,
clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliti
clare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicare
constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.
1.3. ANALIZA NECESITILOR I STABILIREA OBIECTIVELOR

PROIECTULUI
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare
exist diferite proceduri:
obiectivele sunt stabilite de factori externi;
adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o
constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget
dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt
stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este
terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de
nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea
bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile
stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu
poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea
specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta
flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
17
proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit
unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s
fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere
c:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie
msurate separat. Astfel:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie
programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n
mod direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie
realizat ntr-o anumit perioad de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principii de succes n domeniul managementul proiectelor care trebuie luate n considerare la
analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului sunt:
-activitate direconat ctre sadisfacerea clientului;
-produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
-piee de desfacere noi cu produse noi dedicate unor piee int care devin proiecte noi;
-activitate inovativ;
-dezvoltarea societii n care se realizeaz proiectul;
-scderea costurilor;
-succesul clientului este succesul productorului.
1.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROIECTELOR POTENIALE

Managementul strategic al proiectelor poteniale impune analiza mediului extern competiional
i realizarea avantajului competitiv strategic. n cadrul competiiei economico-industriale
globalizate se impun evidenierea urmtoarelor aspecte fundamentale competiionale dintre
organizaii i cuantificate dintre naiuni:
- rivalitatea competional dintre organizaii;
- puterea de negociere a clienilor;
- puterea de negociere a furnizorilor;
- apariia pe pia de noi concuren;
- apariia produselor de substituie.
18
Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult echilibrul de fore dintre o organizaie i
mediul ei extern. n condiii concureniale un manager trebuie s ia decizii rapide ntr-o gndire pe
termen scurt succesul organizaiei find dependent de proiecia procesului decizional n timp. Un
astfel de manager trebuie s combine gndirea raional i inteligent cu gndirea intuitiv i
creativ. Schimbarea adaptiv continu cu reconsiderarea i structurarea globala a organizaiilor
prin proiecte ca organizaii adaptabile pune la baz procesul de realizarea a bunurilor i serviciilor.
n acest context reingineria ca procedeu de performan a afacerii nseamn regndirea
fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a obine mbuntiri
semnificative n parametrii tip de peforman: cost, calitate, rspuns rapid la cerinele pieii i
activiti de garanie - ntreinere dup vnzare.
Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de
proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se
cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea
prioritilor i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale
aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda
de implementare.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?);
experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine
sau numai n contextul altor ri?);
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntreg
proiect.
1.5. ANALIZA PROIECTELOR

Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii
asupra modului n care se face aceast analiz.
ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate
problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se
va face innd cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c
aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm);
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR

Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-a
ntreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce
aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea
rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De
exemplu, nu este suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s
sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de
probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing?
Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i
trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu
vor s le finaneze? Cte dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De
asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil
19
unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei
financiare a patronului?).
1.7. CONSULTAREA PRILOR INTERESATE

Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la
principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai
importante probleme i cele mai eficiente soluii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit
dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
a promova ceva nou;
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:
a oferi servicii regulate (a ntreine un drum);
a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm:
are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit?
are un buget bine definit i suficient?
aciunile se vor repeta n viitor?
persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?
proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?
1.8. INDICATORII DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL

PROIECTELOR
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau
cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvintelor frumos sau urt sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul
managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate
planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul
rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.
Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu
au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de
ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt
dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect:
un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului
rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta;
un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate
considera c proiectul a fost cu succes;
un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost
de succes;
un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate
considera c acesta a fost un insucces;
datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
20
determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate
determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces;
nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din
ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinani ai succesului unui proiect:
pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului;
rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului;
rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile companiei;
acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute;
membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experiena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare;
munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz
beneficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor;
Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect:
supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie;
o planificare riguroas a timpului;
proiectarea unei scheme organizaionale adecvate;
delegarea de responsabiliti i autoritate;
furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete
utilizarea resurselor proiectului;
implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din
cadrul proiectului;
planificarea realist a obiectivelor i costurilor;
contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat;
implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic,
buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i
procese de management;
utilizarea unui sistem de management informaional adecvat.
Factori determinani ai insuccesului unui proiect:
proiectul a depit planificarea temporal i costurile;
proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,
obiectivelor i scopurilor companiei;
proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre
beneficiar;
utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic;
acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute;
managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul;
folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect;
proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect:
rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste;
supravegherea factorilor de decizie insuficient i / sau neadecvat;
incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i
imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
legturi defectuoase ntre finanatori i / sau beneficiar;
21
implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor;

lipsa spiritului de echip;
utilizarea de resurse neadecvate;
utilizarea ineficient a resurselor;
planificare nerealist;
opinie public nefavorabil;
depirea duratei planificate a proiectului;
slaba susinere a factorilor de decizie;
imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie;
slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect;
slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie
privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i
ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau
insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes
este mai mare dect de a ajunge la concluzia insucces.
Se pun n eviden urmtorii indicatori de succes n cadrul unei afaceri prin proiecte:
- cunoaterea concurenei;
- investiii n dezvoltare;
- investiii n formare profesional;
- apariia constant de produse noi;
- utilizarea constant a mrketingului;
- rspuns rapid la reclamaii;
- respectul calitii;
- preuri adaptate funcie de client;
- colaboratori motivai;
- organizare supl;
- luarea descentralizat a deciziilor;
- concentrarea asupra factorilor critici de reuit;
- controlul permanent;
- organizaie direcionat ctre client cu satisfacerea clientului.
Se pun n eviden urmtorii indicatori de criz n cadrul unei afaceri prin proiecte:
- pia de desfacere n scdere;
- volum sczut de vnzri;
- produse nvechite;
- probleme de calitate/fiabilitate;
- ntrzieri la livrri;
- dependen puternic de anumii clieni i furnizori;
- contracte pe durat lung la pre fix;
- recurgerea des la mprumuturi;
- metode de producie depite;
- climat social deficitar;
- personal nestabil;
- conducere care ignor realitile comerciale;
- organizare rigid;
- lips de comunicare ntre conducere i salariai;
- publicitate excesiv i agresiv.
Cauze de eec pentru structuri organizatorice
Amnarea rezolvrii sarcinilor datorit aglomerri cu prea multe activiti;
- Marketing ineficient sau cu o pia int greit.
- Ignorarea competiiei i lipsa monitorizrii concurenei.
22
- Ignorarea cerinelor clientului.

- Incompetena angajailor cu lipsa perfecionrii continue i a motivrii reale.
- Orientarea multilateral fr concentrare pe domenii de competen.
- Locaie necorespunztoare activitii companiei.
- Probleme de finanare i prognoze financiare greite.
- Abordarea afacerii cu prejudeci i idei preconcepute.
- Planificare inadecvat cu obiective, termene i costuri greite.
- Instabilitate politic.
1.9. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate prin proiecte, activitile
desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza
ca procese de munc[63].
Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
a. procese de execuie;
b. procese de management.
a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice
produse, servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /
organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei
societi comerciale sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de
studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / organizaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta
elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce
necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii
tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i
folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a
sistemului i planuri de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind
ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel
nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Fig. 2.6 analiza managementului
unei societi / organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
23
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER
STABILITATE
PROPRIU
RESURSE
EXTERN
CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
COMPETENE MANAGERIALE
TEHNOLOGIE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig. 1.3. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse.

1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice
profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i
alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca
urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure
conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc.
ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate
specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnicotiinific i competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe
precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri
specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai
temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal[63].
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al
gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie
mare cu anumite adaptri specifice;
n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei
de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o
dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se
integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;
24
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite

specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai
rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare;
noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile
temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen
lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu
structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor
societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje
majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de
cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor
precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente
proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte
este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n
ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
25
Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individual

b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre
att din societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine
problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai
dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din
afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii
sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.
MANAGEMENTUL
PRIN PROIECTE
CU STAT
MAJOR
CARACTERISTIC ESENIAL
AVANTAJE
Dirijarea ansamblului aciunilor

implicate de realizarea proiectului
este asigurat de managerul de
proiect n colaborare cu un
colectiv ce se ocup n
exclusivitate de aceast
problem.
Colectiv format din cadre din

societate i din afara sa
Elimin dezavantajele ce ar
decurge din folosirea numai a
cadrelor societii nclinate mai
mult spre aciuni de rutin i mai
puin spre cele inovaionale.
Abordare obiectiv
Sensibilitate pentru inovaie
Fig 1.5 Managementul proiectelor cu Stat Major

26
c. Management prin proiecte cu structur mixt

Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului
de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o
anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite,
stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa,
evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat,
ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie
major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute
i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect;
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului
difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i
finale.
Fig 1.6 Managementul proiectelor cu Structur Mixt

27
1.9.2. Etapele managementului prin proiecte

Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine,
caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie
de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe
aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia
practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se
realizeaz n funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
28
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul
de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de
management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima
oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i
eficienei organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i
formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale
dinamice i globalizate.
Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Se pun n eviden urmtoarele:
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se
manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului
ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care
utilizeaz managementul prin proiecte.
29
1.10. SOCIETATEA ORGANIZAT PRIN PROIECTE

1.10.1 Societatea structurat prin proiecte
Avnd ca baza de pornire proiectele aerospaiale realizate de catre NASA, managementul prin
proiecte pornete de la premisa (susinut deopotriv de observaiile ce survin de obicei n practica
de zi cu zi a unei organizaii) c eficiena organizaional depinde n mod determinant de gradul
de asimilare al noului, precum i de potenialul de creativitate al personalului dintr-o organizaie.
Astfel, managementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise
i direct cuantificabile, ce apar n procesul de dezvoltare al unei organizaii. Aceste obiective sunt
puse n practic prin intermediul activitilor prognozate ale proiectului (ce consum n mod
evident resurse de ordin material, uman i financiar) i se desfoar ntr-o unitate de timp
determinat.
Dac am incerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul
prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe
ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin
intermediul activitilor. La rndul lor, activitile trebuie s prezinte un puternic caracter
inovational i s fie puse n practic de ctre o echip de proiect, ale crei atribuii sunt perfect
determinate n unitatea de spaiu i timp, de ctre managerul de proiect.
Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numar determinat de
uniti noi, cu valori i potenial economico- financiar ridicat.
Cu ocazia realizrii unui proiect, sunt reunii specialiti din mai multe departamente ale unei
organizaii, crora li se atribuie derularea unor activiti precis formulate din perspectiva utilizrii
resuselor, precum i a timpului alocat acestora.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putndu-se
sintetiza pe mai multe planuri:
n planul de dezvoltare organizaional organizaia si definete o misiune, nite obiective
concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i
resurse alocate dup un plan prestabilit
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine
rolul pe care-l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n
cadrul acestui proiect al respectivei organizaii).
organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii si pe baza performanelor pe care
acetia i inregistreaz n cadrul derulrii proiectului
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza n mod optim alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse : materiale, umane i financiare
abordarea dezvoltrii prin proiecte, permite realizarea ( i apoi monitorizarea ) unor
prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii
de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediul i lung al organizaiei)
utilizarea abordrii afacerii prin proiecte, permite identificarea din timp a problemelor i a
factorilor de risc i generarea n timp util a unui rspuns adecvat din partea organizaiei.
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici ( ce variaz n funcie de modelul de analiz abordat i setul
de valori considerat drept referina de catre organizaia respectiv).
Ca exemplu, putem furniza dou modele de calcul abordate de ctre dou companii
americane:
30
1. n concepia companiei Olin Lthiensen Chemical C din SUA, valoarea unui

proiect P se calculeaz conform formulei:
P = (efect economic x probabilitatea succesului) / cheltuieli cu proiectarea
n aceast situaie, proiectul considerndu-se favorabil dac P>3
2. Utiliznd ali parametrii pentru a calcula valoarea proiectului, compania Alcolak
utilizeaz urmatoarea formul :
P = Prob. succes comercial x Prob. succes tehnic x Profit unitar x Volum de
producie anual x Durata de via comercial a produsului x Cheltuieli totale cu
cercetarea. Proiectul se consider a fi acceptabil daca P>2
Avnd n vedere avantajele mai sus prezentate pentru o organizaie de a utiliza procedurile de
gestionare a unei afaceri prin intermediul proiectelor, foarte multe companii s-au orinetat spre
implementarea unui astfel de sistem de management.
La percepia unei organizaii drept organizaie orientat pe proiecte sunt luate n considerare
deopotriv managementul proiectelor, precum i premisele strategice, structurale i culturale
pentru desfurarea acestora. Desigur c o organizaie trebuie privit i din alte perspective.
Organizaia orientat pe proiecte reprezint numai o construcie posibil a realitii. Prin
catalogarea unei organizaii drept "organizaie orientat pe proiecte" pot fi create posibiliti de
investiii, care s creasc potenialul pentru desfurarea cu succes a proiectelor.
Organizaiile orientate pe proiecte sunt marcate prin proiecte. n acelai timp sunt pornite,
conduse, ncheiate, respectiv ntrerupte, un numr de proiecte. Prin aceasta este stabilit o stare de
echilibru al fluxului, care s asigure dezvoltarea organizaiei i supravieuirea acesteia.
Cu ct proiectele unei organizaii orientat pe proiecte sunt mai diferite, cu att crete
complexitatea managerial. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica i complexitatea fiecarui
proiect i, pe de alta parte, de relaiile dintre proiecte.
Organizaia orientat pe proiecte are urmatoarele caracteristici:
-Managementul prin proiecte este o strategie organizaional explicit,
-proiectele sunt implementate drept organizaii temporare,
-reele - proiecte, lanuri - proiecte i portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale
managementului,
-managementul proiectului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice,
-asigurarea know - how-ului prin grupuri de experi,
-competena managementului proiectului este asigurat printr-un sistem operaional IT i de
ctre un grup pentru portofoliul de proiecte
-o nou filosofie a managementului, care este caracterizat prin munca n echipa i
orientarea proceselor.
Nu numai societile, ci i diviziile, departamentele i centrele de profit, pot fi privite drept
organizaii orientate pe proiecte. O organizaie orientat pe proiecte este o organizaie care
dispune de strategii, structuri i culturi specifice pentru conducerea profesional a proiectelor.
Crearea unei legturi organizaionale corespunzatoare ntre strategii, structuri i culturi reprezint
o provocare managerial.
Legtura organizaional ntr-o societate orientat spre proiecte este definit de trei aspecte ce vor
modifica activitatea manageriala, i respectiv se va trece:
- de la desfurarea comenzilor, cercetare i dezvoltare la mbogirea acestora cu realizarea
ofertelor, marketing, relaii publice,dezvoltarea de personal i de organizaie, investiii n
infrastructur
- de la puine proiecte mari la multe proiecte de diferite mrimi
- de la realizarea de proiecte n special pentru clieni externi la proiecte cu clieni externi
dar i proiecte cu clieni interni.
Organizaiile orientate pe proiecte consider proiectele ca fiind o opiune strategic pentru
organizarea societii, astfel putnd fi atinse mai multe obiective printrer care i:
31
- crearea flexibilitii organizaionale prin implementarea organizaiilor temporare, n mod

suplimentar, la organizaia permanent
- delegarea rspunderii manageriale n proiecte, munca orientat spre obiective prin definirea
obiectivelor proiectelor
Printr-un management prin proiecte sunt realizate, de asemenea, i obiective ale politicii
resurselor umane. n proiecte pot fi operaionalizate i integrate tehnici de leadership sau sisteme
de management: Management prin obiective, Management prin delegare, Management prin
motivare etc.
Managementul prin proiecte utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i
dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor. Munca n cadrul proiectelor este
pentru muli colaboratori atractiv, deoarece proiectele:
au drept continut, n cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi,
sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip,
fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea
condiioneaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea
proiectului.
Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilor-problem,
complexitatea lor i orientarea spre exterior.
Relevant marketingului corespunzator Managementul prin proiecte este determinat in baza:
efectelor externe ale proiectelor,
utilizarea managementului proiectului drept instrument de vnzare
creaz posibilitatea plasrii pe piaa managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru
piee interne i/sau externe a societii.
Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe societi utilizeaz n mod implicit un
management prin proiecte. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune nsa o
implementare explicit a managementului prin proiecte i premise structurale i culturale
corespunztoare n organizaie.
Organizaia permanent este configurat pentru realizarea proceselor de afaceri recurente.
Organizarea structural i procesual trebuie s mpart n mod clar sarcini, competente i
responsabiliti colaboratorilor. De asemenea, organizaia trebuie s garanteze continuitatea n
relaiile cu mediul sau relevant. Conformarea la aceste obiective se poate face n mare msura
printr-o organizare liniar stabil, de tip ierarhic.
Dimpotriv, o organizare care realizeaz n mod continuu noi proiecte necesit o structur
organizatoric flexibil, de tip reea.
n principiu, organizaiile pot fi poziionate pe o scal ntre extremele "organizaie abrupt,
ierarhic" i "organizare plat, asemanatoare unei reele". Ponderea muncii de rutina n cadrul
proiectului determin poziionarea organizatoric a acestuia. Chiar daca nu exist o poziionare
optimal pentru o organizare, se poate constata tendina spre structuri mai plate, de tip reea [26].
n organizaiile cu o orientare pe proiecte redus, proiectele sunt implementate n mod suplimentar
fr de organizaia liniar. Prin implementarea proiectelor, aceasta organizaie devine mai plat si
mai flexibila. Aceast aplatizare are loc printr-o marire a marjei de comunicare i o (parial)
diminuare a numrului nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia natere i prin posibilitatea de a
implementa sau de a dizolva din nou organizaii (de proiect).
n organizaiile plate, de tip reea, procesele de afaceri sunt derulate n cadrul proiectelor. Un
exemplu de structur flexibil de tip reea este prezentat n urmatoarea organigram:
32
Fig. 1.7 Societate tip reea clasic
Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de

comunicare i a delimitrilor dintre echipe, proiecte i departamente, i nu n relaiile de
subordonare.
Organizaiile orientate pe proiecte desfoar n acelai timp o mulime de proiecte diferite.
Mulimea organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea funciilor
de integrare, proiectele pot fi grupate n lanuri de proiecte.
Un lan de proiecte este o mulime de proiecte secveniale pentru realizarea mai multor procese de
afaceri. Lanul de proiecte este observat ntr-un anumit interval de timp. Exemple pentru lanuri de
proiect sunt proiectele "Conceperea unei aplicaii pentru prelucrarea electronic a datelor" i
"Realizarea unei aplicaii pentru prelucrarea electronic a datelor" sau proiectele "Conceperea
unei oferte pentru comanda clientului A" i "Desfurarea comenzii clientului A" [26].
Pentru integrarea proiectelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte se
folosesc uniti organizaionale permanente specifice organizaiei orientate pe proiecte, adic
sisteme operaionale IT. Din punct de vedere organizaional, proiectele pot fi nelese drept
instrumente ale diferenierii. Pentru a se asigura c prin proiecte sunt urmrite obiectivele i
regulile generale ale organizaiei, organizaiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi
structuri integratoare.
33
Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmatoarele procese de afaceri

specifice[26]:
managementul proiectelor;
asigurarea managementului calitii n proiecte;
atribuirea unui proiect;
coordonarea portofoliului de proiecte;
asigurarea legturilor ntre proiecte;
managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte;
proiectarea organizational a organizaiei orientat pe proiecte.
n cadrul atribuirii unui proiect, trebuie fundamentat decizia derulrii proiectului, este
luat decizia de investiie i n cazul n care aceasta este pozitiv - este efectuat delegarea pentru
derularea proiectului.
Procesul managementului proiectului ncepe cu atribuirea unui proiect i se sfrete odata cu
acceptarea proiectului de ctre echipa proprietarilor. Procesul consta n subprocese: demararea
proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului, eventual in depairea unei
discontinuiti i ncheierea proiectului.
Pentru asigurarea calitii managementului proiectului, se pot utiliza procese de
consultan i auditare ale managementului.
n procesul coordonarii portofoliului de proiecte, se decide dac proiectele sunt iniiate sau dac
sunt ntrerupte, sunt stabilite prioriti ntre proiecte i este realizat coordonarea resurselor
interne i externe utilizate. Procesul de asigurare a legturilor ntre proiecte permite obinerea
sinergiilor n reeaua de proiecte.
Managementul resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte conine modul de
gndire, dispoziia si dezvoltarea (in continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept
resurse umane ale proiectului sunt considerate toi colaboratorii unei organizaii orientat pe
proiecte, care reprezint rolurile de proprietar al proiectului, manager de proiect, membru n
cadrul proiectului.
O premis a derulrii cu succes i in mod eficient a proiectelor consta n utilizarea unei "noi
folosofii a managementului" n organizaie. O filosofie tradiional a managementului, conform
careia,
ierarhia este conceput drept instrument de integrare central;
cooperarile sunt organizate pe baza punctelor de intersecie;
procesele mparite lucrativ sunt structurate n uniti organizaionale funcionale nu valorific
pe deplin potenialul organizatoric. Acesta poate fi utilizat lund n considerare "o noua filosofie
de management".
Aceast nou filosofie de management poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor caracteristici,
care sunt derivate din concepte de management, precum "lean management", nvarea n
organizaie, managementul cunoaterii, etc.:
orientarea spre client;
organizaia drept avantaj competiional;
orientarea spre proces;
orientarea spre echip;
stimularea reelei dintre colaboratori i dintre organizaii (temporare);
stimularea schimbrii (dis-) continue.
34
Fig. 1.9 Societatea structurata pe proiecte

35
n mod evident ns, n funcie de tipul, mrimea, domeniul de activitate i locaia de

implementare a proiectelor unei organizaii, aceasta se poate orienta spre una din urmtoarele
forme de organizare:
organizaia centrat pe derularea unui singur tip de proiect
organizaia centrat pe derularea de proiecte multiple, cu o singura locaie
organizaia centrat pe derularea de proiecte multiple cu locaii multiple
1.10.2. Principalele caracteristici ale celor trei tipuri majore de centrare a organizaiei prin
intermediul proiectelor.
Organizatia centrat pe derularea unui singur tip de proiect
Figura 1.10 Matricea funcional pentru o organizaie ce deruleaz un singur proiect

Spre deosebire de matricea clasic de management a unei organizaii, se observ apariia a dou
poziii manageriale cheie pentru organizaia axat pe derularea unui proiect: poziia de Director
Relaii cu Clienii i n mod evident poziia de Manager de Proiect. Dup cum se poate observa
din cadrul acestei diagrame, poziia de manager de proiect nu este proiectat pentru a avea
autoritate direct asupra unui singur departament, avnd un rol clar de coordonator pentru toate
departamentele implicate in realizarea respectivului proiect. De asemenea, dup cum se poate
observa, Managerul de Proiect nu se subordoneaz dect Consiliului Director i Directorului
General al respectivei organizaii. Interesant n acest sistem de coordonare este i poziia de
subordonare a departamentului de vnzari, faa de direcia de relaii cu clienii i n acest context
mesajul adresat de ctre organizaie este unul suficient de clar : relaia cu clientul este n centrul
preocuprilor companiei.
36
b.) Organizaia centrat pe derularea de proiecte multiple, cu o singur locaie
Figura 1.11 Matricea funcional pentru o organizaie ce deruleaz proiecte multiple cu o

singura locaie
Aa cum se poate observa i n cadrul figurii mai sus prezentate, pentru o organizaie ce adopt un
astfel de stil de matrice funcional, schema de relaionare i implicit de subordonare la nivel
decizional, devine n mod evident mult mai complex. Astfel se observ apariia unei noi poziii
manageriale cea de Director de proiecte, ce are rolul de a coordona i monitoriza activitatea
fiecrui manager de proiect al organizaiei respective. Funcia de manager de proiect se
transform n acest caz mai degrab n una de manager de subproiect, deoarece i proiectul de
dezvoltare al companiei se divide ntr-un numr de n proiecte interdependente / independente (n
funcie de specificitatea acestora). Cracteristic pentru aceast matrice funcional este faptul c
proiectele nu au locaii de implementare diferite, iar personalul din departamentele implicate n
derularea proiectelor are subordonare dubl deopotriv fa de managerul departamentului din
care fac parte, ct i fa de managerul de proiect n proiectele n care acetia sunt implicai.
37
c.) Organizaia centrat pe derularea de proiecte multiple cu locaii multiple
Fig. 1.12 Matricea funcional pentru o organizaie ce deruleaz proiecte multiple, cu locaii
multiple
Figura de mai sus prezint o structur de management specific, utiliznd o matrice
funcional adaptat implementrii simultane a mai multor proiecte, pentru un numr determinat
de clieni ai organizaiei respective. Din punct de vedere structural, acest tip de matrice
funcional nu difer n mod evident fa de structura prezentat n cadrul punctului anterior
(relativ la dubla subordonare a resurselor umane implicate n proiect fa de managerii de
departament i de proiect). n aceast situaie, diferena fundamental survine n apariia unor
multiple locaii de implementare a proiectului, ce apar n general n cadrul organizaiilor care prin
specificul lor au relaii de afaceri cu clieni din zone diferite, iar specificul afacerii este de a
implementa proiectul n zona de reedin a clientului.
Analiznd cele trei tipuri de matrici funcionale, este interesant a concluziona asupra unor
forme optime i critice de funcionare ale acestor matrici.
1. Matrici funcionale slabe
n cadrul acestor tipuri de matrici funcionale, autoritatea managerului de proiect este inferioar
managerului de departament. n acest sens, managerul de proiect i conserv prerogativele de
planificare i coordonare a activitilor, ns i diminueaz puterea de comand i control asupra
personalului implicat n derularea proiectului. La acest nivel putem ntlni frecvent conflicte la
nivel managerial, deoarece managerul de proiect este dependent de resursele umane i materiale
puse la dispoziie de ctre managerul de departament. n astfel de situaii apar deseori blocaje la
nivel organizaional i decizional (deoarece prioritizarea activitilor la nivel de alocare a
resurselor este dat de ctre managerul de departament), de cele mai multe ori managerul de
proiect neputnd s duc la bun sfrit proiectul n condiii stabilite iniial. Astfel de situaii
38
conflictuale ce pot aprea ntr-un asemenea tip de matrice, sunt rezolvate n general la nivel de top
management i ararerori la acelai nivel de decizie managerial.
2. Matrici funcionale echilibrate
Structura de conducere este similar cu cea practicat n cadrul matricii funcionale slabe, ns aa
cum este prezentat i n titulatur, exist un echibru (balans) ntre autoritatea managerului de
proiect i a managerului de departament. n acest tip de matrice se ateapt o colaborarea eficient
i constructiv ntre ntre cele dou categorii de manageri, n sensul prioritizrii comune a alocrii
resurselor materiale i umane din cadrul departamentelor n vederea optimei implementri a
proiectelor. Din punct de al aplicabilitii, acest tip de matrice funcional este cea mai prezent
n cadrul organizaiilor centrate pe proiecte. Pe lng soluia elegant a colaborrii eficiente ntre
cei doi manageri, prezint i numeroase avantaje de ordin tehnic pentru diferite departamante ale
organizaiei. n mod evident i n acest tip de matrice funcional pot aprea conflicte, ns cu o
inciden de apariie mult mai sczut ca n cadrul matricilor slabe.
3. Matrici funcionale puternice
n cadrul matricilor funcionale puternice, autoritatea managerului de proiect depeete
autoritatea managerului de departament, n ceea ce privete alocarea resurselor materiale i
umane, n vederea optimei implementri a proiectului.n cele mai puternice matrici de acest tip,
managerul de departament asigur (aproape necondiionat) resursele necesare implementrii
proiectului(uneori chiar n situaia n care departamentul are nevoie de aceleai resurse, n
vederea derulrii unor activiti proprii). n general la acest nivel conflictele manageriale scad ca
inciden, avnd drept efect consolidare poziiei i a rolului jucat de proiecte n cadrul respectivei
organizaii.
1.10.3. Etapele implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei organizaii
Procesul de implementare al planului de management de proiect n cadrul unei organizaii,
prezint n principiu urmtoarele 3 etape:
Etapa 1 Etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul
organizaiei
Etapa 2 Etapa implemetrii propriu zise a proiectului
Etapa 3 Finalizarea procesului de implementare planului de management prin proiect i
evaluarea rezultatului
n continuare vom prezenta succint caracetristicile fiecareia dintre etapele mai sus menionate.
Etapa 1 Etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul
organizaiei
Prezint un numr de faze distincte cu urmtoarea distribuie:
E1.1 Identificarea datelor primare ale organizaiei care implementeaz sistemul de management
prin proiect
E.1.2 Prezentarea structurii de baz a proiectului
E.1.3 Proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a corpului
managerial responsabil de implementare proiectului proiectului
E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calitii i al celui de control al organizaiei
E1.1 Identificarea datelor primare ale organizaiei care implementeaz sistemul de
management prin proiect
39
La acest nivel sunt prezentate date primare de identificare a companiei ce dorete s implementeze
sistemul de management prin proiecte. O astfel de structur poate fi rezumat prin intermediul
urmtoarelor tabele centralizatoare:
Nr.
crt
Informaii relevante despre organizaie
1.
2.
3.
Numele organizaiei i tipul de societate

Obiectul de activitate
Documentele juridice constitutive ale
organizaiei
Structura procesului tehnologic utilizat
de ctre organizaie
Gradul de uzur al tehnologiilor i
echipamentelor utilizate
Principalii furnizori ai organizaiei
Principalii competitori ai organizaiei:
- nivel regional
- nivel naional
-nivel internaional (dac este cazul)
Principalii clieni ai organizaiei
Poziia organizaiei pe piaa de profil.
Segmentul de pia deinut lpe piaa de
profil:
- nivel regional
- nivel naional
-nivel internaional (dac este cazul)
Principalii acionari ai societii
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Structura
coninutului
informaional
Date ce evideniaz performanele financiare ale organizaiei:

Nr.
Anul 1
Parametrii financiari
crt
1.
Cifra de afaceri
2.
Active totale
3.
Capital social
4.
Venituri totale
5.
Costuri totale
6.
Fondul de salarii
- Salariul mediu lunar
7.
Productivitatea muncii
8.
Stocuri
9.
Valoare de investiii
10.
Cheltuieli de cercetare dezvoltare
11.
Profit net
12.
Profit brut
Particulariti
ale
organizaiei
Observaii
Anul 2
Anul 3
E.1.2 Prezentarea structurii de baz a proiectului

Aceast faz implic:
1. stabilirea obiectivelor organizaiei centrate pe proiecte
2. stabilirea activitilor adecvate capabile de a rspunde obiectivelor propuse
3. prognozarea rezultatelor estimate ale proiectului
4. stabilirea planului de afaceri al proiectului
40
Pentru primele trei puncte prezentate, o structura centralizat a informaiei ar mbrca urmtoarea
form:
Nr.crt Obiective
propuse a
fi realizate
n cadrul
proiectului
1.
2.
3.
Responsabil Termen Termen

Rezultate Resurse
Activiti
de
de
estimate implicate
proprii
ncepere finalizare
n
propuse spre
derularea
implementare
proiectului
Planul de afaceri al unei organizaii centrate pe proiecte, trebuie s conin urmtoarele capitole
n cadrul structurii sale:
1. Sumarul executiv al organizaiei
1.1. Conceptul va cuprinde prezentarea conceptului afacerii i al particularitii acesteia
1.2. Echipa de management se vor evidenia deopotiv numele prinicipalilor manageri i
acionari ai companiei (dac este cazul), precum i experiena profesional i performanele
acestora.
1.3. Misiunea companiei va cuprinde definirea misiunii asumate de ctre companie, precum i
prognoza de evoluie a acesteia pe termen mediu i lung
1.4. Indicatorii de succes - propui de ctre organizaie, vor trebui s fie n perfect corelaie cu
obiectivele i misiunea companiei. Indicatorii de succes ai proiectului organizaiei trebuie s fie
direct cuantificabili i operaionali.
2. Istoricul companiei va cuprinde prezentarea perfomamelor tehnice i financiare ale
companiei, nregistrate n general pe ultimii 3-5 ani.
3. Sumarul demarrii afacerii va cuprinde informaii financiare despre prognozarea derulrii
investiiei sub forma unui proiect. Este etapa n cadrul creia sunt identificate :
1. cheltuielile iniiale pentru demarea proiectului
2. activele disponibile/achiziioante
3. valoarea investiiei realizate de ctre investitori
4. mprumuturi solicitate de la finanatori externi
41
Structura de finaare necesar lansrii unui proiect - exemplu

500000
450000
400000
350000
300000
EURO 250000
200000
150000
100000
50000
0
cheltuieli
iniiale
active
investiii
imprumut
bancar
Fig. 1.13 Structura de finanare necesar lansrii unui proiect

4. Descrierea produselor i/sau serviciilor companiei vor fi prezentate n cadrul acestui
capitol produsele/serviciile pe care compania le comercializeaz, n prezent precum i strategia de
dezvoltare prin produse i servicii pe urmtrii 3-5 ani
5. Analiza de pia a companiei vor fi identificate nevoile pieei, caracteristicile acesteia,
precum i poziionarea principalilor competitori pe acest segment de pia. De asemenea n cadrul
proiectului, vor fi identificate prognozele de evoluie pe pia ale companiei pe urmtorii 3-5 ani.
Exemplu de segmentare a pieei de profil pe care
activeaz i organizaia ce implementeaz proiectul
25%
25%
organizaia centrat pe
proiecte
competitor 1
competitor 2
12%
38%
competitor 3
Fig. 1.14 Segmentarea pieei de profil

6. Strategia de vnzri a companiei- va cuprinde descrierea modului n care organizaia nelege
s-i desfac produsele pentru o optim reprezenatre n raport cu clienii. Tot aici vor fi
evideniate canalale de distribuie ale companiei, precum i distribuirea acestora la nivel naional
i internaional.
42
7. Planul de management al companiei: Cuprinde strategia de management a companiei pe

termen mediu i lung, dezvoltat de ctre echipa de conducere a organizaiei respective. Prin
importana deosebit pe care o joac n cadrul unei companii, strategia i planul de management
pot constitui factori favorizani (sau deopotriv defavorinzani) n dezvoltarea organizaiei.
8. Indicatori financiari relevani pentru proiect
Indicatorii financiari reprezint repere certe asupra evoluiei economico-financiare a unei
organizaii i definesc gradul de performan al unei companii (axate sau nu pe dezvoltarea prin
intermediul proiectelor). Toate analizele financiare pornesc de la investigarea parametrilor
financiari inclui n bugetul de venituri i cheltuieli (ce constituie de altfel i documentul de baz
n faa autoritilor competente pe domeniu de profil).
8.A. Proiecia contului de profit i pierderi pe termen mediu (3-5 ani) si lung (10 15 ani)
Se axeaz pe evaluarea veniturilor i cheltuielilor din exploatare, pe care le deruleaz o
companie pe o perioad determinat de timp. Parametrii financiari ce sunt prezeni n contul de
profit i pierderi, constituie baza de pornire pentru constucia fluxului de venituri i cheltuieli
8.B. Proiecia fluxului de venituri i cheltuieli pe termen mediu (3-5 ani) si lung (10 15
ani)
Reprezint cea mai important form de previziune financiar (i n mod implicit unanim
recunoscut) pe baza creia se poate evalua fezabilitatea financiar a derulrii unui proiect.
n funcie de valorile nregistrate pentru aceti parametrii (prin analiza de cash flow), conducerea
companiei poate opta pentru aprobarea derulrii proiectului sau pentru respingerea acestuia.
E.1.3 Proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a
corpului managerial responsabil de implementare proiectului
Este binecunoscut faptul ca pentru implementarea cu succes a unui proiect, este nevoie de o
structur organizatoric robust, ce trebuie selectat, coordonat i dezvoltat n funcie de
urmtoarele caracteristici :
Gradul de noutate al proiectului
Durata i complexitatea proiectului
Tipul, caracteristicile i alocarea resurselor (umane i materiale) implicate n derularea
proiectului
Capacitatea de management a managerului de proiect
Caracteristicile culturii organizaionale proprii companiei promotoare a proiectului
Urmrind aceste caracteristici, n proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie s
se in cont primordial de:
alegerea formei organizatorice adecvate implementrii proiectului
alctuirea echipei de implementare a proiectului n conformitate cu forma organizatoric
agreata
Pentru obinerea performanelor estimate n cadrul etapei de planificare, este nevoie deopotriv ca
mangerul de proiect ct i echipa de implementare a proiectului s aiba o calitate profesional
deosebit (de preferat probat n cadrul unor colaborri anterioare).
Astfel managerul de proiect (considerat drept intiul dintre egali), trebuie s manifeste o
deschidere deosebit ctre nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar i de conducere
eficient a acestuia), toate pe baza unei expertize ndelungate acumulate n domeniul
managementului de proiect.
Pe de alta parte, membrii echipei de proiect trebuie s aib capacitatea de a lucra n echip, de ai nelege i asuma sarcinile de lucru trasate de ctre managerul de proiect, de a comunica eficient
deopotriv pe orizontal si vertical, precum i de a avea competene profesionale deosebite.
43
Resurse umane
implicate n cadrul
proiectului
Poziia
ocupata n
cadrul
proiectului
Poziia
ocupat n
cadrul
organizaiei
Activiti de
implementat n
cadrul
proiectului
Alte sarcini
specifice
Calificare
profesional
relevant
pentru proiect
1. Manager de
proiect
2. ef pachet de
lucru
3. Inginer proiectant
4. Consilier juridic
5. Contabil
6. Tehnician
E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calitii i al celui de control al proiectului
Un rol important n etapa de proiectare este de a propune o structur adecvat de management a
calitii i de control a proiectului, pe baza unor parametrii de intrare prestabilii nc de la acest
nivel.
A propune un plan pentru a urmri indeplinarea obiectivelor prin intermediul activitilor i de a
valida obinerea rezultatelor estimate, este una dintre prioritile acestei faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate la nivel schematic astfel:
Obiective
enunate
Activiti
ntreprinse
Rezultate
estimate
O1
O2
O3
..........
A 1.1.
A 2.1
A 3.1
..........
R1.1, R1.2
R2.1, R2.2
R3.1, R3.2
Modaliti
de evaluare
Responsabil
Durata
Resurse
implicate
Buget
Etapa 2 Etapa implemetrii propriu zise a proiectului

Este din punct de vedere al ncrcturii, etapa ce mai consistent a proiectului, n cadrul
creia sunt derulate n mod efectiv activitile proiectate n cadrul primei etape.
Etapa de implementare demareaz cu o faza pregatitoare ( numit ades faza de preimplementare a proiectului) n cadrul creia personalul proiectului este familiarizat cu
modalitile de transpunere n practic a activitilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt
realizate edintele de informare, atelierele de lucru i programele de pregtire profesional a
personalului n cadrul proiectului.
Pentru acest nivel din cadrul etapei a doua a proiectului este util realizarea urmtoarei
forme centralizate :
Resurse implicate n activiti de
pre-implementare a proiectului
Mese rotunde
Ateliere
lucru
de
Programe de
formare
profesional
Altele
Obs.
1. Manager de proiect
X
2. Sef pachet de lucru
X
X
X
3. Inginer proiectant
X
4. Consilier juridic
X
X
5. Contabil
X
X
6. Tehnician
X
7. Muncitor
X
n cadrul etapei propriu-zise de implementare a proiectului, sunt monitorizate evoluiile
nregistrate n unitatea de timp determinat a activitilor i rezultatelor proiectului.
44
La acest nivel este util aplicarea unui sistem de monitorizare n timp real dup metoda de
control prezentat n cadrul etapei anterioare (fiind util completrarea unui tabel de forma
urmtoare):
Structura tehnic
Obiective
enunate
Grad de
realizare
al
obiectivel
or (la
momentul
de timp t
)%
O1
O2
O3
..........
Activiti
estimate
Activiti
realizate
(la
momentul
de timp t )
%
A 1.1.
A 2.1
A 3.1
..........
Rezultate
estimate
Rezultate
efective
(la
momentul
de timp t )
%
Durata
initiala
(prognoza
ta)
Durata
finala (n
implemen
tare)
Abateri
%
(la
momentul
de timp t )
Cauze ale
abaterilor/
Modalitati
de
corectare
R1.1, R1.2
R2.1, R2.2
R3.1, R3.2
Structura financiar
Capitol
bugetar
Grad de
realizare al
cheltuielilor per
capitol bugetar
(la momentul de
timp t )%
Linie
bugetar
planificat
(cheltuieli
estimate)
Cap.1
L 1.1.
L.1.2
L.1.3
Cap.2
L. 2.1
L 2.2
L.2.3
...................
..........
Linie
bugetar
real
(cheltuieli
realizate)
Durata
iniial
(prognozat
) a cheluielii
Durata
finala (in
implemen
tare) a
cheluielii
Abateri
%
(la
momentul
de timp t )
Cauze ale
abaterilor/
Modaliti
de
corectare
Redistribuiri
/realocri (n
interiorul liniei
bugetare)
Este util de menionat c un proces de implementare cu un succes cert, este de cele mai
multe ori legat de monitorizarea continu i eficient a proiectului (dup modelul prezentat mai
sus), n care se compar in permanen prognozele (realizate n faza de proiectare) cu datele reale
la momentul realizrii analizei.
Etapa de implementare a proiectului cuprinde n componena sa i faze legate de
elaborarea rapoartelor interne (proprii uzului conducerii organizaiei), ct i externe (atunci cnd
n derularea proiectului este implicat i un finanator extern). Periodicitatea elaborrii acestor
rapoarte este decis de ctre conducerea organizaiei centrate pe proiecte ( cu sprijinul direct al
managerului de proiect), sau/i respectnd sugestiile Finanatorului extern al proiectului (acolo
unde este cazul).
Etapa 3 Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect i
evaluarea rezultatului
Este ultima etap (dar nu i cea mai puin important) n derularea proiectului, n cadrul
creia se realizeaz o analiz complex a reuitelor, respectiv a nereuitelor (i a cauzelor ce au
condus la apariia acestora). De cele mai multe ori la acest nivel sunt cuantificate deopotriv
obiectivele, activitile i rezultatele efective ale proiectului, marcndu-se n ce mod i/sau procent
au fost acestea realizate.
Urmnd formatul tabelului precedent (ce cuantific evoluia la un moment dat de timp n
cadrul implementrii proiectului), putem prezenta pentru etapa final urmtoarea structur
(deopotriv pentru zona tehnic, respectiv financiar):
Structura tehnic final
45

Obiective
enunate
O1
O2
O3
..........
Grad de
realizare al
obiectivelor
(la finalul
proiectului)
%
Activiti
estimate
Activitati
realizate
(la finalul
proiectului)
%
A 1.1.
A 2.1
A 3.1
..........
Rezultate
estimate
Rezultate
efective
(la finalul
proiectului)
%
Durata
iniial
(prognozat)
Durata
final
Abateri
%
(la finalul
proiectului)
%
Obs!
R1.1, R1.2
R2.1, R2.2
R3.1, R3.2
Structura financiar final

Capitol
bugetar
Cap.1
Cap.2
..........
Grad de realizare
al cheltuielilor
per capitol
bugetar (la
finalul
proiectului) %
Linie bugetara
planificata
(cheltuieli
estimate)
Linie
bugetara
finala
(cheltuieli
realizate)
Durata
initiala
(prognozata)
a cheluielii
Durata finala
(la finalul
proiectului) a
cheluielii
Abateri
%
(la finalul
proiectului)
Cauze ale
abaterilor/
Modalitati
de corectare
Redistribuiri
/realocari (in
interiorul
liniei
bugetare)
L 1.1.
L.1.2
L.1.3
L. 2.1
L 2.2
L.2.3
...................
Pe baza analizelor rezultatelor din structurile prezentate (de ordin tehnic i financiar) se
poate ntocmi raportul final al proiectului (care n funcie de tipul de finanare al proiectului se
adreseaz conducerii organizaiei care implementeaz proiectul i /sau Finanatorului extern
(acolo unde este cazul).La nivelul acestei etape, se realizeaz i studiul de impact al proiectului
(care evideniaz n fond utilitatea proiectului) precum i diseminarea rezultatelor proiectului.
1.11 PROGRAME ALE UNIUNII EUROPENE N ROMNIA.

INSTRUMENTE STRUCTURALE
Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei
categorii:
A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai:
Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n
cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti
locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente
necesare (formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele
care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)
Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor
de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.)
Selecia celor mai bune proiecte
Anunarea public a proiectelor selectate
Semnarea contractelor de finanare
B. Investiii publice categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite
mpreun cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale / centrale,
regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n
contractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii
pai:
anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/
tender_en.html)
46
evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii

selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar
semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii cu ctigtorul licitaiei
C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de
negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten
tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.
1.11.1 Instrumentele Structurale Europene O politic de solidaritate
Instrumentele Structurale ale UE reprezint cele mai importante surse de finanare la nivel
comunitar pentru proiecte.
Utiliznd o clasificare la nivel de program, putem evidenia faptul c Instrumentele Structurale
sunt formate din [151,152,153]:
1. Fondul European de Solidaritate
2. Fondul de Coeziune
3. Fondurile Structurale
Spre deosebire de Fondul European de Solidaritate i Fondul de Coeziune,care funcioneaz
pe baza de proiecte, Fondurile Structurale funcioneaz pe baza de programe, acestea fiind
la rndul lor structurate n funcie de domeniile i obiectivele prioritare ale politicii regionale.
1.Fondul European de Solidaritate (FES) -este cel mai nou fond al politicii regionale i a fost
nfiinat n 2002, ca urmare a inundaiilor ce au afectat Frana, Germania, Austria i
Republica Ceh.
FES are rolul de a facilita exprimarea solidaritii UE fata de populaia unui Stat Membru (SM)
sau n curs de aderare, care a fost afectat de un dezastru natural major. Acest fond va fi folosit
numai n cazul dezastrelor naturale majore, cum au fost inundaiile din 2002 sau incendiile
spontane din Portugalia, care au avut repercursiuni importante att asupra condiiilor de viata ct
i asupra mediului nconjurtor sau economiilor tarilor respective.
Suma maxima alocata anual Fondului este de 1 miliard de Euro. Modalitatea de asistenta a
acestui fond consta n acordarea unei singure transe de finanare pentru tara sau regiunea
solicitanta i nu necesita cofinanare din partea statului beneficiar. Pentru a obine acest ajutor,
statul trebuie sa prezinte o cerere Comisiei Europene, n termen de 10 sptmni de la
nregistrarea primei pagube cauzate de dezastru. n cadrul acestei aplicaii trebuie oferite
informaii referitoare la:
o amploarea i impactul pagubelor nregistrate,
o estimarea sumei solicitate,
o alte surse de finanare naional, comunitar i/sau internaional.
n cazul n care estimarea final a dezastrului este mai mic dect a fost prevzut iniial, Comisia
Europeana va cere rambursarea diferenei.
2. Fondul de coeziune (FC) a fost creat n 1992 pentru a sprijini Spania, Portugalia, Grecia i
Irlanda - care, din punct de vedere economic, se situau la un nivel inferior comparativ cu
celelalte State Membre. FC are dou etape de funcionare: 1994-1999 i 2000-2006, n 1999
trecnd prin reforma odat cu ntreaga politic structural.
Domeniile n care acioneaz FC sunt protecia mediului nconjurtor i reelele transeuropene asociate infrastructurilor de transport. Sprijinul financiar acordat nu este structurat
pe programe ci pe proiecte, fiecare proiect primind finanare n proporie de 80-85% din totalul
costurilor eligibile. Finanarea celor dou domenii este echilibrata, fiecare primind 50% din
bugetul alocat acestui fond. Proiectele sunt selectate i implementate de ctre statele membre
beneficiare, care sunt responsabile de managementul i monitorizarea lor financiara.
47
n ceea ce privete mediul, proiectele care vor fi finanate trebuie sa contribuie la realizarea
obiectivelor de mediu ale UE i anume: conservarea, protecia i mbuntirea calitii mediului,
protecia sntii populaiei, crearea condiiilor necesare utilizrii prudente i raionale a resurselor
naturale. Alturi de acestea, sunt eligibile i proiecte ce vizeaz re-mpdurirea terenurilor,
controlul eroziunii solului i conservarea naturii.
n domeniul infrastructurii de transport sunt eligibile proiectele care i propun sa creeze sau sa
dezvolte infrastructura la nivelul Reelei Trans-Europene de Transport (TEN) sau care asigur
acces la aceast reea.
Coeziunea economic i social rmne o dimensiune esenial a politicii Uniunii Europene iar
caracterul sau prioritar se pstreaz, n perspectiva urmtoarelor extinderi i acceptrii de noi
State Membre. FC se va adresa i alto state membre ale UE SM n funcie de progresul
actualelor tari beneficiare i de nevoile celor 10 noi membre din Europa Centrala i de Est, plus
Cipru, Turcia i Malta.
Principiile politicii de coeziune sunt:
- adiionalitate: creditele din Fonduri nu se pot substitui cheltuielilor publice sau altor
cheltuieli structurale echivalente ale statului membru;
- concentrare: msurile de intervenie trebuie concentrate pe un numr limitat de
prioriti n funcie de obiectivele stabilite;
- coordonare: politicele sectoriale i regionale trebuie sincronizate cu celelalte msuri
implementate prin PND nefinanate prin fonduri structurale;
- parteneriat: contribuie semnificativ a tuturor organizaiilor i instituiilor relevante
3. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea European acioneaz
pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii
economice i sociale.
Fondurile Structurale sunt formate din Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) i
Fondul Social European (FSE).
3.1 Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) este fondul structural care sprijin
regiunile mai puin dezvoltate, prin finanarea de investiii n sectorul productiv, infrastructur,
educaie, sntate, dezvoltare local i ntreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia
economic i social pentru zone care se confrunt cu dificulti structurale.
Msuri eligibile:
- Investiii productive care permit crearea sau meninerea de locuri de munc permanente;
- Investiii in infrastructura, cu diferite scopuri n funcie de Obiectivul de intervenie;
- Dezvoltri indigene: dezvoltare local i a IMM-urilor.
3.2 Fondul Social European (FSE) este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii
Europene, care sprijin msuri de ocupare a forei de munc i dezvoltare a resurselor umane.
Contribuie la:
- promovarea oportunitilor pentru angajarea forei de munc - omeri i grupuri dezavantajate,
prin creterea mobilitii lor i facilitarea adaptrii lor la schimbrile industriale;
- implementarea Strategiei Europene pentru Ocuparea Forei de Munc.
Msuri eligibile:
- Asisten pentru persoane: instruire educaional i vocaional, ajutor pentru angajare, educaie
superioar n tiin i cercetare, informare asupra unor noi surse de locuri de munc;
- Asisten pentru structuri i sisteme: mbuntirea sistemelor de educaie i instruire,
modernizarea serviciilor de angajare a forei de munc, dezvoltarea de sisteme care s anticipeze
nevoile de calificare;
- Msuri nsoitoare: contientizare, servicii, etc.
1.11.2 Principii care stau la baza Fondurilor Structurale
n Propunerea pentru o reglementare a Consiliului [151] din luna aprilie 2006, principiile stabilite
care stau la baza Fondurilor Structurale, sunt [153] :
48
a) Principiul complementaritii, consistenei, coordonrii i conformitii

b) Principiul programrii
c) Principiul parteneriatului
d) Principiul interveniei la nivel teritorial
e) Principiul interveniei proporionale
f) Principiul managementului mprit
g) Principiul adiionalitii
h) Principiul egalitii dintre sexe i a nediscriminrii
a. Principiul complementaritii, consistenei, coordonrii i conformitii
Acest principiu const n respectarea urmtoarelor aspecte:
- Fondurile Structurale trebuie s sprijine activiti care sunt complementare aciunilor de
interes naional, regional sau local (complementaritate), dar care sunt n conformitate cu
interesul Comunitii Europene
- Fondurile Structurale trebuie s spijine activiti care sunt n concordan cu activitile,
politica i prioritile Comunitii i s nu se suprapun cu alte instrumente de sprijin
acordat de Comunitate. Consistena i complementaritatea trebuie s reias din Ghidul
Strategic Comunitar, din Cadrul Strategic Naional de Referin i din programele
operaionale (consisten)
- Comisia European i SM sunt responsabile pentru coordonarea asistenei prin diversele
instrumente i instituii financiare (FS, FEADR, FEP) (coordonare)
- Operaiunile finanate prin fonduri trebuie s fie n concordan cu Tratatul Comunitii
Europene (conformitate)
b. Principiul programrii (sau coerenta interna) este unul din elementele eseniale ale
operaionalizrii FS i se refer la pregtirea planurilor multianuale de dezvoltare, care se
realizeaz pe baza deciziilor luate n parteneriat cu SM i printr-o serie de etape succesive,
finalizndu-se cu asumarea de sarcini de ctre organisme publice sau private (care le vor i
realiza). SM vor nainta Comisiei Europene Planul Naional de Dezvoltare Regional bazat pe
prioritile naionale i regionale i care vor conine:
descrierea detaliat a situaiei curente n regiunea / statul respectiv,
descrierea strategiei celei mai potrivite pentru realizarea obiectivelor menionate,
indicarea formei i utilizrii contribuiei fondurilor structurale.
n etapa urmtoare SM trebuie sa nainteze Comisiei aa-numitele documente de programare,
documente realizate conform criteriilor trasate de aceasta: (n noua perioad de programe 2007
2013 acestea const n:) Cadrul Strategic Naional de Referin (CSNR) - care este apoi
transpus n Programe Operaionale (PO).
Pe baza acestor documente de programare are loc un proces de negociere ntre Comisia
Europeana i statele membre, proces care se finalizeaz cu alocarea orientativa a fondurilor
structurale pentru fiecare stat n parte.
c. Principiul parteneriatului implica presupune o strnsa colaborare ntre Comisie i
autoritile naionale, regionale i locale, parteneri economici i sociali i alte organisme
competente, n special prin implicarea acestora n toate etapele FS - de la elaborarea i aprobarea
planurilor de dezvoltare la implementarea i monitorizarea acestora. Acest principiu subliniaz
gradul de descentralizare ce caracterizeaz ntreaga politica regional i aplicabilitatea
subsidiaritii.
d. Principiul interveniei la nivel teritorial
Aceasta este un nou principiu introdus n perioada de programare 2007 2013 i pune
accent pe responsabilitatea SM la nivelul teritorial corespunztor la care se coordoneaz /
administreaz fondurile structurale
49
e. Principiul interveniei proporionale

Acest principiu se leag direct de principiul monitorizrii, controlului i evalurii din perioada
de programare 2000 2006. Aceasta a fost elementul de noutate adus de reforma din 1999 n
domeniul fondurilor structurale. Astfel, SM au atribuii administrative i au obligaia de a
desemna:
o autoritate naional corespunztoare fiecrui program al fondurilor structurale,
comitete de monitorizare.
Responsabilitatea autoritilor naionale acoper aspecte legate de implementarea,
administrarea corect i eficacitatea programului respectiv, cum ar fi: colectarea de informaii
statistice i financiare, pregtirea i transmiterea de rapoarte ctre Comisie, organizarea de
evaluri intermediare, etc. Comitetele de monitorizare sunt conduse de un reprezentant al
autoritii naionale de implementare i vin n completarea activitilor acestora prin asigurarea
calitii i eficientei n implementarea masurilor structurale. Referitor la procedura de evaluare,
aceasta este de trei tipuri: ex-ante, intermediara i ex-post. Evaluarea ex-ante presupune evaluarea
sau aproximarea efectului socio-economic, anterior implementrii masurilor unui program i este
n responsabilitatea autoritilor competente ale Statului Membru; evaluarea intermediara are loc
la mijlocul perioadei de desfurare a unui program i este efectuata de Comisia Europeana, n
colaborare cu autoritatea naionala aferenta, iar evaluarea ex-post are loc dup ncheierea
perioadei de funcionare a unui program (2006) i este realizata de Comisia Europeana, n
colaborare cu statele membre i autoritile naionale aferente.
Tot sub incidena acestui principiu intra i modalitile de plata i control financiar, ceea ce
nseamn ca fiecare Stat Membru are obligaia de a desemna, pe lng autoritatea naional de
gestionare corespunztoare fiecrui program, i o autoritate de pli (paying authority").
Aceasta funcioneaz ca intermediar ntre Comisie i ultimii beneficiari i, mpreuna cu
autoritatea naionala, asigura respectarea regulilor de utilizare a finanrii comunitare de ctre
acetia. Controale ad-hoc i audituri financiare sunt efectuate regulat de Comisia Europeana, n
mod aleatoriu i n limita a 5% din bugetul fiecrui program.
f. Principiul managementului mprit
Managementul fondurilor se mparte ntre Comisia European i Statul Membru conform
cadrului stabilit n Regulamentul nr. 1605/2002 a Consiliului Europei (EC , Euratom).
Comisia poate interveni n managementul fondurilor prin verificarea existenei i
funcionalitii sistemului intern de administrare a FS stabilite n cadrul SM, respectiv poate
ntrerupe furnizarea fondurilor n cazul n care identific disfuncionaliti n cadrul acestui
sistem.
g. Principiul adiionalitii (sau coerenta externa) conform cruia ajutorul structural al UE
trebuie sa fie adiional i nu sa nlocuiasc resursele angajate de ctre autoritile naionale,
regionale, i locale n scopul dezvoltrii regiunilor lor i a pieei muncii. Ajutorul structural
este o valoare adugata pentru teritoriile eligibile; SM fiind obligate sa menin
angajamentele financiare la acelai nivel la care se aflau la nceputul perioadei de
programare.
h. Principiul egalitii dintre sexe i al nediscriminrii. Utilizarea fondurilor trebuie s permit
accesul egal la oportuniti a ambelor sexe i nu trebuie s permit posibilitatea de a face
discriminri pe baza de religie, etnie, sex, disabiliti, vrsta, ras, etc.
Cunoaterea principiilor are utilitate practic atunci cnd se dorete obinerea acestor fonduri.
Argumentele descrise n propunerile de programe / proiecte, prin care un aplicant (ar, regiune
sau o persoan juridic oarecare) eligibil (adic cel care satisface cerinele specifice ale UE),
solicit sprijin financiar pentru anumite activiti, trebuie s fie n concordan total cu aceste
principii, nerespectarea uneia dintre ele putnd duce la neobinerea sprijinului financiar solicitat
50
Instrumente financiare pentru suportul Politicilor Europene pentru Agricultur i Pescuit

1. Instrumentul Financiar pentru sprijinul Politicii Agricole Comune Fondul European
pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR)
Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR), se armonizeaz la nivel
naional pe Planul Naional Strategic de Dezvoltare Rural i are drept Autoritate de
Management Ministerul Agriculturii.
2. Instrumentul Financiar pentru sprijinul Politicii Comune de Pescuit - Fondul European
pentru Pescuit (FEP)
Fondul European pentru Pescuit (FEP), se armonizeaz la nivel naional pentru Planul
Naional Strategic pentru Pescuit i are drept Autoritate de Management Agenia Naional
pentru Pescuit i Acvacultur
n cadrul noii arhitecturi de finanare european, Fondul European pentru Agricultur i
Dezvoltare Rural (FEADR) i Fondul European pentru Pescuit (FEP), sunt similare la nivel de
prioriti, obiective i msuri de interveniecu programul SAPARD ( pe care de altfel o s-l
inlocuiesc ncepnd cu acest an).
Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de ctre Comisia European i au ca destinaie
finanarea msurilor de ajutor structural la nivel comunitar, n scopul promovrii regiunilor cu
ntrzieri n dezvoltare, reconversia zonelor afectate de declin industrial, combaterea omajului de
lung durat, inseria profesional a tinerilor sau promovarea dezvoltrii rurale.
1.11.3. Politica regional i de coeziune a Uniunii Europene 2007-2013
n perioada de programare 2007-2013, politica regional i de coeziune a Uniunii
Europene va trebui s fac fa unui numr de patru obiective precise [153]:
1. Necesitatea unei coeziuni ntrite ntr-o Uniune lrgit
Extinderea Uniunii Europene la 25 de state membre iar mai trziu la 27 sau mai mult
reprezint o situaie fr precedent n ce privete competitivitatea i coeziunea intern a Uniunii.
Extinderea va adnci inegalitile n materie de dezvoltare economic, va produce un decalaj
geografic ctre Est al disparitilor i va ngreuna i mai mult situaia pe piaa muncii: inegalitile
socio-economice se vor dubla iar media PIB-ului Uniunii se va micora cu 12,5 %.
2. ntrirea prioritilor Uniunii Europene
Din dorina de a mbunti rezultatele economice ale Uniunii, efii de stat i de guvern
reunii la Lisabona n martie 2000 au expus o strategie conceput n scopul de a face din Europa,
pn n anul 2010, economia cea mai competitiv i cea mai dinamic din lume, bazat pe
cunoatere. Consiliul de la Nisa din decembrie 2000 a transpus obiectivele de la Lisabona n
materie de reducere a srciei ntr-o strategie de integrare social coordonat la nivelul UE. Cu
ocazia Consiliului de la Gteborg din iunie 2001, strategia de la Lisabona a fost lrgit, prin
punerea unui nou accent asupra proteciei mediului i a realizrii unui model de dezvoltare mai
durabil.
3. mbuntirea calitii n scopul promovrii unei dezvoltri durabile i mai echilibrate
ntrirea competitivitii regionale prin intermediul unor investiii bine plasate n toat
Uniunea, precum i oferirea de oportuniti economice menite s ajute persoanele s-i foloseasc
cunotinele vor mri potenialul de cretere economic al UE n ansamblu, pentru beneficiul
tuturor.
4. Un nou parteneriat pentru coeziune
51
Reforma politicii de coeziune va trebui de asemenea s ofere ocazia mririi eficienei,

transparenei i responsabilitii politice. n acest sens, trebuie definit nainte de toate o abordare
strategic a acestei politici, enunnd prioritile acesteia, asigurndu-i coordonarea cu un sistem
de guvernare economic i social i prevznd un examen periodic i transparent al progreselor
realizate. Corolarul acestei abordri este necesitatea de a ntri capacitatea instituional la toate
nivelele administrative ale Uniunii, n scopul de a beneficia de unul dintre atuurile majore ale
politicii de coeziune.
La 18 februarie 2004, Comisia European a adoptat al Treilea raport privind coeziunea economic
i social: Un nou parteneriat privind coeziunea n Uniunea lrgit: convergen, competitivitate,
cooperare, n care descrie propria viziune asupra politicii de coeziune pentru perioada 20072013. Ca urmare a propunerii de buget prezentat de Comisie la 10 februarie 2004, ceva mai mult
de 336 de miliarde de euro vor fi acordate politicii de coeziune pentru noua perioad, cu
urmtoarele obiective prioritare:
z O1.Convergen: stimularea creterii economice i crearea de locuri de munc n
statele membre i n regiunile mai puin dezvoltate
z O2.Competitivitate regional i ocuparea forei de munc: anticiparea i ncurajarea
schimbrilor
z O3. Cooperarea teritorial european: asigurarea unei dezvoltri armonioase i
echilibrate n ntreaga Uniune
Principalele caracteristici ale obiectivelor de intervenie pentru Instrumentele
Structurale:
1. O1. - Convergen
Vizeaz statele membre mai puin dezvoltate i regiunile cele mai defavorizate ale Uniunii,
care au un nivel de PIB/cap locuitor de sub 75% din media Uniunii;
Obiectivul are n vedere promovarea factorilor i condiiilor de cretere economic, care s
conduc la o convergen real;
Reperul pentru acest obiectiv este dat de media PIB-ului/cap locuitor al UE, avnd drept
condiie ca aceast valoare s ramn cel de dinainte de extindere, calculat pentru UE15.
Pentru ca o regiune sa se califice pentru asisten comunitar n cadrul Obiectivului 1, trebuie sa
fie caracterizata prin:
- nivel redus al investiiilor,
- rat a omajului mai mare dect media UE,
- lipsa prestrii de servicii pentru afaceri i persoane, infrastructur de baz redus.
2. O2.- Competitivitate regional i ocuparea forei de munc, vizeaz:
Sprijinirea reformelor pe piaa muncii;
Sprijnirea incluziunii sociale;
Sprijinirea celor afectai de restructurri economico-sociale majore.
Obiectivul O2. se adreseaz acelor zone care, dei situate n regiuni al cror nivel de dezvoltare
este apropiat de media comunitar, se confrunt cu diverse tipuri de dificulti socio-economice ce
genereaz o rat ridicat a omajului, de exemplu:
- evoluia sectorului industrial i sectorului prestrii de servicii,
- declinul activitilor tradiionale n zonele rurale,
situaie de criz n zonele urbane
3. O3. Cooperarea teritorial european, vizeaz
Intensificarea cooperrii transfrontaliere, transnaionale i interregionale, prin crearea i
instituionalizarea unei autoriti regionale transfrontaliere;
Scopul obiectivului O3: transferarea, ctre aceast structur legal, a capacitii de a iniia i
gestiona activiti de cooperare n numele autoritilor publice.
52
Finanarea acestor programe ar urma sa fie obinuta prin intermediul FEDR. Pentru a creste
eficienta activitilor concentrate n zonele granielor externe ale UE, Comisia propune
instituionalizarea unui Nou Instrument de Vecintate (NIV), n contextul Strategiei Europene de
Vecintate. Prin intermediul NIV, se dorete ntrirea relaiilor externe transfrontaliere, pe baza de
parteneriat, programare multianual i cofinanare
1.11.4. Programul Operaional Regional

1.11.4.1. Strategia de Dezvoltare a Romniei 2007-2013
Programul Operaional Regional, prin care se implementeaz Strategia de Dezvoltare a
Romniei pentru perioada 2007-2013, a fost finalizat i urmeaz a fi transmis Comisiei Europene
de ctre Ministerul Integrrii Europene, n calitate de Autoritate de Management pentru acest
program. n perioada urmtoare, vor fi elaborate procedurile detaliate pentru managementul i
implementarea programului, astfel ca proiectele deja identificate s poat fi finanate imediat ce
fondurile europene vor fi accesibile [151,152,153].
Obiectivul general al Programului Operaional Regional:
Accelerarea creterii economice a regiunilor, prioritare fiind regiunile slab dezvoltate, astfel inct
disparitile intraregionale s se dimuneze pna la sfritul perioadei de programare.
POS Creterea competitivitii economice 2007-2013
Obiectiv general: Creterea productivitii ntreprinderilor romneti n vederea reducerii
decalajelor fa de productivitatea medie a UE.
POS Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Obiectivul general: Dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii acestuia pe piaa
muncii, prin asigurarea oportunitilor egale de formare continu i dezvoltarea unei piee a
muncii moderne i flexibile.
Axa prioritara 1 Educaia i instruirea, sprijin pentru cretere economic i dezvoltarea
societii bazate pe cunoatere.
Scop: Dezvoltarea capitalului uman competitiv prin furnizarea unui sistem educaional modern i
de calitate, adaptat nevoilor specifice societii bazate pe cunoatere si piaa muncii.
Domenii de intervenie (I):
Educaia de calitate, sprijin pentru cretere economic i ocupabilitate;
Promovarea inovrii n educaie i instruire;
Promovorea utilizrii TIC i a tehnicilor noi de predare n sistemul educaional iniial i TVET;
Domenii de intervenie (2):
Educaia universitar, sprijin pentru societatea bazat pe cunoatere
Networking/ parteneriate ntre universiti, CDI i mediul de afaceri (spre ex., transferul
cunoaterii i facilitarea utilizrii rezultatelor cercetrii n activitile de predare);
Capital uman competititv n educaie i cercetare
Instruirea continu a resurselor umane din domeniul cercetrii n universiti i institute de
cercetare;
Sprijin n iniierea i dezvoltarea carierei n educaie i cercetare;
Dezvoltarea competenelor antreprenoriale i manageriale pentru tinerii cercettori ca sprijin
pentru viitoare spin off si spin out.
Axa prioritara 2 - Consolidarea mediului de afaceri regional i local
Domeniu de intervenie 2.1 - Dezvoltarea infrastructurii de sprijinire a afacerilor
Scop: ntrirea capacitii regionale de a asigura infrastructura necesar pentru sprijinirea
afacerilor, inclusiv a infrastructurii de CDI
Activiti eligibile indicative (I):
53
Crearea i imbuntirea structurilor de sprijinire a afacerilor (parcuri industriale, parcuri

tiinifice i tehnologice) prin:
construirea, expansiunea i/sau renovarea construciilor;
reabilitarea/ dezvoltarea reelelor interne de strzi;
crearea/ dezvoltarea reelelor de utiliti;
infrastructura pentru tehnologii informaionale;
achiziii de echipamente moderne i noi tehnologii;
promovarea utilizrii tehnologii TIC;
Activiti eligibile indicative (2):
Reabilitarea siturilor industriale vizeaz zonele industriale abandonate, degradate sau insuficient
utilizate, incluse anterior n programe de reducere a polurii mediului, fiind eligibile aciuni de
tipul:
- minimalizarea i reciclarea deeurilor existente;
- reabilitarea infrastructurii (drumuri de acces, reea stradal intern, conectarea la utiliti,
reabilitare cldiri).
Scopul acestor aciuni de reabilitare a siturilor industriale const n includerea acestora n circuitul
economic, devenind disponibile companiile interesate, fiind eligibil inclusiv crearea de parcuri
industriale i tehnologice n aceste areale reabilitate.
Domeniu de intervenie 2.2 - Sprijinirea initiaivelor antreprenoriale locale.
Scop: sprijinirea financiar a companiilor pentru a face investiii n metode moderne de realizare a
afacerilor.
Activiti eligibile indicative:
Achiziia de metode moderne de producie, procesare i comercializare;
Achiziia de echipamente cu scopul imbuntirii procesului de producie;
Investiii n sisteme IT (programe i echipamente);
Aplicarea inovrii i tehnologiilor n activitile curente ale ntreprinderii;
Diversificarea serviciilor de consultan oferite ctre companii (spre ex., marketing,
managemetul de proiect, finane, promovare, e-business);
Axa prioritar 3 - Creterea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor.
Scop: Dezvoltarea antreprenoriatului i creterea potenialului uman n cercetare, tiint i
tehnologie.
Domenii de intervenie (I):
Promovarea culturii antreprenoriale
Implementarea de noi programe i servicii suport cu scopul dezvoltrii culturii antreprenoriale;
Dezvoltarea i furnizarea de competene manageriale moderne pentru micro ntreprinderi i
IMM-uri;
Sprijinirea transferului de cunoatere i asisten pentru angajaii din zonele afectate de
restructurare economic.
Domenii de intervenie (2):
Instruire i sprijin pentru ntreprinderi i angajai cu scopul promovrii adaptabilitii
Sprijinirea implementrii de metode inovative pentru dezvoltarea managementului
organizaional;
Promovarea i sprijinirea instruirii n tehnologii moderne, inclusiv TIC .
Programe Operaionale de Cooperare Teritorial European
Domeniu de intervenie eligibil spre finanare (conform Proiectului de Regulament al FEDR):
- Folosirea n comun a resurselor umane i a unitilor din domeniul cercetrii i dezvoltrii
tehnologice.
54
Programul Operaional de Cooperare Transnaional Spaiul Sud Est European

Axa prioritar: Inovaie
Domenii de intervenie
Crearea i dezvoltarea de reele tiinifice i tehnologice;
Imbuntirea capacitilor de cercetare i dezvoltare tehnologic la nivel regional, precum i a
capacitilor de inovaie;
Aciuni indicative eligibile:
Stabilirea de reele ntre instituii de invmnt universitar, instituii de cercetare i IMM;
Dezvoltarea de legturi pentru mbuntirea accesului la transferul de informaii tiinifice i
tehnologie ntre instituiile din domeniul cercetrii i dezvoltrii tehnologice i centrele
internaionale de excelen;
nfrirea instituiilor n vederea transferului de tehnologie;
1.11.4.2. Proiectul Cadrului Strategic Naional de Referin 2007-2013
Conform noului acquis privind Politica de Coeziune, fiecare Stat Membru elaboreaz un
Cadru Strategic Naional de Referin (CSNR), ca document de referin pentru programarea
Fondurilor Structurale i de Coeziune.
Acest document nu va servi ns ca instrument de management, ci ca document strategic
prin care se stabilesc prioritile de intervenie ale Fondurilor Structurale i de Coeziune n
perioada de referin. CSNR va face legtura ntre prioritile naionale de dezvoltare, stabilite n
Planul Naional de Dezvoltare, i prioritile la nivel european - Orientrile Strategice Comunitare
(OSC) privind Coeziunea i Liniile Directoare Integrate ale UE pentru Cretere Economic i
Locuri de Munc 2005-2008.
Baza pentru elaborarea acestui document strategic de planificare pe termen mediu a
Fondurilor Structurale i de Coeziune a constituit-o Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013,
aprobat de Guvernul Romniei n luna decembrie 2005. Este ns de menionat c, dei CSNR
preia i sintetizeaz elementele principale incluse n Analiza i Strategia PND, acestea sunt
reorganizate n funcie de cele 3 Prioriti i cele 11 Direcii de aciune (Guidelines) din
Orientrile Strategice Comunitare.
Este extrem de important de subliniat legtura ntre CSNR i Programele Operaionale
(PO). n cadrul pachetului care se negociaz cu Comisia European, CSNR reprezint strategia
global de utilizare a FSC, iar diversele PO reprezint instrumentele prin care se realizeaz
diversele prevederi ale CSNR. Din acest motiv, trebuie evideniate foarte clar conexiunile i
intercondiionrile strategice ntre CSNR i PO.
Din punct de vedere al structurii CSNR, aceasta este stabilit n Art. 25 al proiectului de
Regulament general privind Fondurile Structurale i Fondul de Coeziune.
Principalele elemente ale Cadrului Naional Strategic de Referin al Romniei sunt
prezentate n continuare (aceast seciune evideniaz rolul i importana CSNR i a Fondurilor
Structurale i de Coeziune n susinerea dezvoltrii sociale i economice n Romnia n perioada
2007-2013):
1. Analiza socio-economic
n cadrul primei seciuni a CNSR, se realizeaz o analiz succint a disparitilor de
dezvoltare, a punctelor slabe i a potenialului de dezvoltare.
n cadrul ultimului CNSR aprobat (operaional pentru perioada 2007 -2013) dintre punctele slabe
identificate n analiza socio-economic sunt de menionat urmtoarele:
Infrastructura:
-dezvoltare insuficient i starea degradat a infrastructurii de transport rutier, feroviar, naval i
aerian;
-furnizarea insuficient i necorespunztoare cu standardele europene a utilitilor publice de baz
precum alimentarea cu ap potabil i canalizarea
55
-dezvoltarea insuficient a infrastructurii de management al deeurilor;

-intensitatea energetic ridicat i utilizarea ineficient a energiei.
Competitivitatea economic:
-productivitatea sczut a muncii;
-baz redus de IMM-uri productive, infrastructur inadecvat de sprijinire a afacerilor i acces
dificil la finanare;
-mediu de afaceri nc dificil i dezvoltarea insuficient a antreprenoriatului;
-investiii reduse n infrastructura de cercetaredezvoltare i deficiene n aplicarea rezultatelor
cercetrii n economia real;
-dezvoltarea incipient a societii informaionale i a infrastructurii de comunicaii i tehnologiile
informaiei.
Capitalul uman;
-dezvoltarea insuficient a sistemului de educaie i pregtire profesional;
-neconcordana ntre oferta educaional i abilitile cerute pe pia muncii i cele necesare unei
economii moderne, bazate pe cunoatere
-nivel important al omajului, n special a omajului de lung durat i n rndul tinerilor;
-inegalitate de anse i probleme de incluziune social a grupurilor vulnerabile pe piaa muncii;
-capacitate administrativ redus fa de cerinele unei dezvoltri economico-sociale durabile.
2. Analiza SWOT
Capitolul legat de analiza SWOT sintetizeaz, n format tabelar, principalele elemente
ilustrate n analiza situaiei actuale, fcnd astfel trecerea de la aceasta la strategia CSNR.
3. Strategia
Strategia CSNR preia Viziunea Strategic din PND 2007-2013, stabilind c obiectiv general
reducerea disparitilor de dezvoltare ntre Romnia i statele membre ale UE. Pentru perioada
2007-2013, se are n vedere creterea PIB/locuitor de la cca. 31% din media UE-25 n prezent la
aproximativ 41% n anul 2013. CSNR i va aduce o contribuie determinant la atingerea acestui
obiectiv naional prin concentrarea Fondurilor Structurale i de Coeziune pe domenii cu impact
semnificativ asupra dezvoltrii economice i sociale, n conformitate cu Orientrile Strategice
Comunitare privind Coeziunea i cu Strategia Lisabona revizuit.
Pornind de la obiectivul general, cele 6 prioriti naionale de dezvoltare din PND 20072013 i cele 3 Prioriti din Orientrile Strategice Comunitare privind Coeziunea, au fost stabilite
3 Prioriti Tematice:
Dezvoltarea infrastructurii la standarde europene;
mbuntirea competitivitii pe termen lung a economiei romneti;
Dezvoltarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman.
Pe lng cele trei Prioriti Tematice, Strategia CSNR include elemente strategice referitoare la:
construcia unei capaciti administrative moderne i eficiente, n special n domeniile care
pot stimula sau afecta dezvoltarea socio-economic durabil (inclusiv managementul efectiv
al Fondurilor Structurale i de Coeziune);
dimensiunea teritorial, pe cele trei mari teme stabilite n Orientrile Strategice Comunitare
privind Coeziunea, i anume: dezvoltarea urban, diversificarea activitilor economice n
mediul rural i cooperarea teritorial european.
4. Sinteza Programelor Operaionale
n cadrul acestui capitol, se prezint sinteze foarte succinte ale Programelor Operaionale
din cadrul Obiectivului Convergen prin care se implementeaz CSNR.
56
Fig. 1.15 Programe Operaionale active pentru obiectivul Convergen

1.11.5 Arhitectura instituional la nivel naional pentru administrarea Fondurilor
Structurale
Arhitectura general a sistemului de implementare a programelor operaionale pentru perioada
2007 -2013 n Romnia are urmtoarea structur:
Fig. 1.16 Arhitectura instituional pentru implemetarea Fondurilor Structurale n perioada

2007 - 2013
Rolul instituional al organismelor prezentate:
1. Comitetul de Monitorizare Program este nfiinat la nivelul fiecrui program
operaional i va fi format din membrii alei din autoritatea de management, organismele
intermediare, Autoritatea de Certificare. Are rol de Monitorizare.
2. Autoritatea de Certificare / Plat (n cazul n care nu exist un organism intermediar)
- verific realitatea cheltuielilor efectuate i decontate
57
realizeaz i depune cererile de plat intermediare i finale pentru PO-le, de 3

ori pe an, pentru fiecare PO
- pregtete fluxul de numerar previzionat pentru anul curent i anul urmtor ce
va fi depus Comisiei
- pregtete documentele necesare pentru a realiza transferul fondurilor UE i din
bugetul de stat ctre beneficiari
- urmrete permanent activitatea la nivelul PO-le
3. Autoritatea de Audit Organism independent care va asigura auditul proiectelor finanate
4. Organisme intermediare Care vor asigura aspectele administrative necesare pentru
sprijinirea beneficiarilor n derularea corect a proiectelor, avnd totodat rol de evaluare,
control i verificare la nivelul relaiei cu beneficiarii.
Deasupra tuturor structurilor organizaionale, exist Autoritatea de Management pentru Cadrul
Suport Comunitar (Ministerul Finanelor Publice), care:
- asigur coordonarea naional, instituional i procedural a fondurilor comunitare
- monitorizeaz procesul de ntrire a capacitii administrative n vederea dezvoltrii
capacitii de absorbie a fondurilor structurale
- reprezint Romnia n negocierile privind Reflementrile UE pe perioada 2007 2013
- coordoneaz elaborarea documentelor de programare necesare pentru negocierile cu
Comisia European
- coordoneaz elaborarea i utilizarea manualelor i procedurilor aferente programelor
- monitorizeaz implementarea programelor operaionale
- este autoritatea de management pentru Programul Operaional referitor la Asistena
Tehnic
Exemplu de arhitectur instituional (POR)
Pentru fiecare Program Operaional se construiete arhitectura sistemului de management al
fondurilor, n concordan cu Propunerea de Reglementare din partea Consiliul Europei
nr.8750/06
n momentul de fa, dei structurile sunt n principiu construite din punct de vedere formal,
marea problem o constituie umplerea acestora cu persoane competente, capabile s fac fa
presiunilor ce se vor exercita asupra lor n momentul demarrii programelor de finanare [153].
58
Fig. 1.17 Arhitectura instituional pentru POR
1.11.6. Pregtirea potenialilor beneficiari

Identificarea i dezvoltarea propunerilor de proiecte
Pentru pregtirea potenialilor beneficiari n vederea aplicrii cu succes pentru Fondurile
Structurale n perioada 2007 -2013, au fost definite o serie de etape, ce au urmtoarea structur:
1. Identificare idei de proiecte cu sprijinul partenerilor strategici (pe baza msurilor de CDI
din PND) - august 2004 i august 2005;
2. Anchet privind propuneri pentru dezvoltarea i crearea de noi infrastructuri de CD septembrie 2005;
3. Colectare idei de proiecte pe baza unei fie sumare de proiect (model) de la poteniali
beneficiari;
4. Achiziie servicii pentru ntrirea capacitii beneficiarilor de a elabora propuneri de
proiecte finanabile;
Etapa 1 (2005): - pregtire manual de proceduri pentru aplicani;
59
- web page pentru diseminare informaii i primire propuneri.

- aciuni de diseminare/publicitate;
- consultan pentru pregtire de proiecte;
- colectare propuneri de proiecte.
5. Program pentru pregtirea participrii la POS-CCE (2006) buget de stat.
- finanarea unor proiecte pentru elaborarea documentaiilor necesare pentru propunerile de
proiecte POS-CCE:
- plan de afaceri, plan strategic de dezvoltare a entitii;
- studiu de fezabilitate;
- studiu de marketing;
- workshop pentru bune practici.
Etapa 2 (2006):
Fi pentru propuneri preliminare de proiecte

n cadrul aplicrii prin proiecte n cadrul Instrumentelor Structurale, promotorii de proiecte
au de realizat documentaia de proiect specific obinerii finanrii. Un document aparte de
deosebit importan ce intervine n partea de planificare a propunerii de proiect (i are implicare
direct n construirea propunerii integrale de proiect) este fia propunerii preliminare de proiect.
Aceast fi prezint urmtoarea structur [152,153]:
1. Informaii de baza
1.1 Titlul proiectului
1.2 Tipul proiectului
1.3 Msura
1.4 Aciunea
1.5 Locaia
2. Obiective
2.1 Obiective generale
2.2 Durata proiectului
2.3 Scopul proiectului
3. Descrierea proiectului
3.1 Necesitate i justificare
3.2 Alte proiecte care au legtur cu acest proiect
3.3 Rezultate
3.4 Activiti
3.5 Ipoteze i riscuri
4. Cadrul instituional
5. Propunere de buget
<Se va propune un buget defalcat pe activiti i pe sursele de finaare preconizate:
fonduri structurale, de la bugetul naional, din venituri proprii, din alte surse publice/private
naionale sau internaionale (dac este cazul, se va preciza separat pentru cele comunitare
altele dect fondurile structurale). Pentru fiecare activitate se vor preciza apoi tipurile de
costuri implicate (conform anexei) cu o estimare procentual a sumelor, raportate la bugetul
total pe activitate.>
6. Aspecte de etica
7. Efectul asupra mediului inconjurtor
8. Rata rentabilitii
<Se va completa numai pentru proiectele de investiii.>
<Se va determina eficiena finanrii proiectului pentru activitatea de cercetare-dezvoltare
din fondurile publice (fonduri structurale+naionale) i unde este posibil i eficiena
economic n sensul identificrii eficienei participrii proiectului ca surs la bugetul
naional.
Ce studii de prefezabilitate/fezabilitate exist?>
60
1.12. Programul Cadru 7 (PC7)

FP7 este programul european de cercetare care va ncepe la sfritul anului 2006 i va
dispune de o finanare de 70 miliarde de Euro pe apte ani. n viziunea Comisiei Europene, el
reprezint o investiie n viitorul Europei. El constituie, alturi de alte reforme prevzute a se
petrece la nivel naional i european, una dintre iniiativele menite s transpun n via obiectivul
stabilit de efii de stat n anul 2000 la Lisabona, de transformare a UE n 2010 n cea mai
dinamic i competitiv economie bazat pe cunoatere.
n realizarea obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe instrumente noi ca: a) fondul de risc
acordat Bncii Europene pentru Investiii, astfel nct aceasta s acorde pentru fiecare Euro primit,
mprumuturi de 6 Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetrii care va aborda
cercetarea fundamental; c) Iniiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de
tip public-privat paneuropene. n cteva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medical,
controlul traficului aerian, monitorizarea global a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip
embedded.
Cele patru programe specifice mari ale FP7 sunt:
Cooperarea ntre diverse organizaii (universiti, institute, industrie, administraie public)
pe nou tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie; sntate; producia de
alimente, agricultura i biotehnologii; nanotiine, nanotehnologiui, materiale i noi tehnologii de
producie; energie i mediu inclusiv schimbrile climei; transport; tiine socio-umane; securitate
i spaiu) .
Idei care urmrete sprijinirea creativitii n cercetare sub coordonarea Consiliului
European al Cercetrii.
Oameni, care vizeaz creterea cantitativ i calitativ a resurselor umane antrenate n
cercetarea european.
Capaciti, care se refer la ntrirea infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM,
dezvoltarea unor regiuni bazate pe cunoatere.
ntrirea Institutelor de cercetare comune (Joint Research Centers JRC) care au ca scop
furnizarea de servicii tiinifice statelor membre i Comisiei Europene.
61
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine
definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune
unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i
controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat
metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes
de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice Pachete de
lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecruia n Activiti (Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei
proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar
n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n
cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele
pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea
consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea
i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul
proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,
necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin
e-commerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate / organizaie, aceasta trebuie s
aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu
a oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii
diferite.
Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta
fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia
virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui
62
proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile
centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor
n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a
calitii pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont
de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la
momentele importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului
de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea
tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea
rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii,
reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu
care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n
subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a
diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea
proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i
anume:
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b) concepia i dezvoltarea ce cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i
mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete;
63
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitile i evenimentele din
cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a) Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit.
Activitile snt / pot fi n interdependen;
b) Activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i
caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate se oprete, proiectul se poate, de
asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de
moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat.
Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport
cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica
fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere
uman, tehnic i economic;
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.
2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului
Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. Identificare, Analiz, Formulare;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare final.
1. Identificare, Analiz, Formulare
Cuprinde urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Stabilirea prioritii acestor necesiti;
Decizia n privina oportunitii proiectului;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu poteniarii beneficiari
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formei finale i planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
64
Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;

Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii
proiectului;
furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii
acestuia;
adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor
beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management
corespunztor);
Identificarea problemelor;
Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere,
nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare final
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei
de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora
n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului
Studiu de caz 1
Planificarea
i definirea
bugetului
estimativ
Stabilirea
bugetului
Adaptare/
Redefinire
Planificare
Execuie
Terminarea
Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod
radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.
Studiu de caz 2
Definire
Planificare
Echip de
lucru i
conducere
Execuie
Terminarea proiectului
Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.
65
Studiu de caz 3
Iniiere
Execuie
Terminarea proiectului
Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar
aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit,
urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal,
contractor secundar, subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare
a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina i s
cuprinda urmatoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului (max. 150 caractere);
A.2) acronim proiect (max.10 caractere);
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului (exprimat n luni);
A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6) scop proiect;
A.7) justificarea necesitatii proiectului;
A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;
A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective generale care pot avea la rndul
lor alte sub-obiective secundare; functie de tipul programului si proiectului se pot evidentia
obiective generale / specifice si obiective pe termen scurt / lung ;
A.10) activitatile principale de desfasurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a
realizarii proiectului;
A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13) impactul i eficienta economica estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii
proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;
A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului i
aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii);
A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accepta proiecte care conduc la
deteriorare ecologic);
A.16) costuri estimate: totale, posibilitati de finantare, contribute finantator, autofinantare;
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
obiective principalele ale proiectului, activitaile principale, rezultatele proiectului, impactul
proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin.
C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul
consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact
etc.; o singur pagin.
66
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii

proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe
care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu
fonduri din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz
rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz
Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate
subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
PARTENER (P), (sunt mai muli parteneri) are responsabilitatea semnturii, asigur legtura
din punct de vedere tehnic cu coordonatorul, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5% din buget nu se menioneaz) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea
propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor
programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod
participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener.
b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin privind
numele participanilor , se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este
specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
67
B1 pagina titlu;
B2 pagina de coninut a formularului B;
B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pag.;
B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe
distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT)
programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)
structura de management a proiectului
analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin.
analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului, prezentat pe 1
pagin
Fiecare Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Denumire.
2. Conductorul pachetului de lucru
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Activitilor
n.1. Activitate Nr.n1 (A1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrri n activitatea respectiv.
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor distribuite partenerilor funcie de competene.
n.1.3. Caracterizarea i urmrirea activitii A1
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: "P" (om x lun) corespunztor activitii A1
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de (om x lun) pentru fiecare partener inclus n activitate.
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.4. Ieirile ctre Activitatea nij; Activitatea ml; WPni+1; ; WPni+2
Coninutul pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului este urmtoarul:
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit; prezentare grafice GANT i PERT
4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de sub-proiecte/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
68
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile componente ale pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se
desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat perfect n
proiect (plactpm)
12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual
14. Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calitii proiectului.
16. Managementul comunicrii n proiect.
17.Analiza SWOT a proiectului
Activitile componente ale pachetului de lucru Managementul Proiectului se desfoar pe
toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat perfect n proiect.
c) Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea C conine:
C1 pagina titlu;
C2 pagina de coninut a formularului C;
C3 contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4 valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte
consoriul i finanatorul;
C5 contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul
2-3 pag.;
C6 dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, 3 pag.;
C7 consoriu;
C8 management;
C9 proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finanare parial, existnd o co-finanare din partea partenerilor
consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia pachetelor
de lucru , activitilor aa cum este dat n Fig. 2.1.
Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.2. o schem de principiu privind planificarea
proiectului. Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT (Fig. 2.3.) de
planificare a activitilor proiectului i PERT (Fig. 2.4.) de dependen dintre activitile proiectului
care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT
(Fig. 2.6).
69
Rezultate
Necesar resurse financiare

(RON)
Din care
Finanare
din
Finanare
Total
Pachet de
lucru /
Activitate
Denumire
Pachet de
lucru /
Activitate
Pachet de
lucru 1
(Analiza
stadiului
actual)
(Restrictiv)
Activitate
1.1
(Analiza
stadiului
actual)
(Restrictiv)
Activitate
1.2
(Confidenial)
..
(Definirea
sistemului
nou)
..
Activitate
1.3
Activitate
1.4
Pachet de
lucru 2
Activitate
2.1
Activitate
2.2
Activitate
2.3
Activitate
2.4
Necesar
resurse
umane
Responsabilit
i / Participani
(om x lun)
Durata
(de la
pn la)
Documente
de
prezentare
rezultate
70
Nivel
diseminare
buget
program
din alte surse

(cofinanare)
Categorii de cheltuieli
conform Anexa 1
Din bugetul
programului
Din alte surse

(cofinanare)
Pachet de
lucru 3
(Proiectarea
sistemului
nou)
Activitate
3.1
Activitate
3.2
Activitate
3.3
Pachet de
lucru 4
(Realizarea
sistemului
nou)
Activitate
4.1
Activitate
4.2
Activitate
4.3
Pachet de
lucru 5
(Implementar
ea sistemului
nou)
Activitate
5.1
..
Activitate
5.2
(Testarea
sistemului
nou)
Activitate
5.3
(Diseminarea
sistemului
realizat)
71
(Public)
(Public)
Pachet de
lucru 6
Activitate
6.1.
Management
proiect
Activitate
6.2.
Management
Pachet lucru 2
Activitate
6.3.
Management
Pachet lucru 3
Activitate
6.4.
Management
Pachet lucru 4
Activitate
6.5.
Management
Pachet lucru 5
Activitate
6.6.
Analiza
dezvoltrii
domeniului
proiectului la
nivel naional
/international
(Confidenial)
..
..
..
..
Management
Pachet lucru 1
Prima ziultima zi
de
realizare
proiect
Fig. 2.1. Distribuia pachetelor de lucru i activitilor n proiecte (model demonstrativ).
72
(Confidenial)
Definirea
PLANIFICARE
Reguli de proiect
Scop i rezultate
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Preplanificare
Managementul riscului
Metode de realizare
Toate fazele proiectului
Etapa 2
Urmrirea fazelor
Diagrama fazelor
Estimri de durat
a activitilor
Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru
Costuri fixe
Etapa 4
Planificare preliminar
Necesar de echipamente
i pregtire profesional
Obiective
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Dezvoltarea bugetului
Etapa 5
Acordarea i ierarhizarea resurselor
Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor
Constrngeri
cauzate de resurse
Costuri materiale
conform specificaiilor de produs
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
Fig. 2.2. Planificarea proiectului Model detaliat.
73
PL / ACT
1
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

AN I
AN II
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
PL 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
PL 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
PL 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
PL 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
PL 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
PL 6
Act.6.1.
Act.6.2.
Act.6.3.
Act.6.4.
Act.6.5.
Act.6.6.
74
24
Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ).
Act. 1.1
PL 1
Act. 2.1
Act. 2.2
PL 2
Act. 1.2
Act. 2.4
Act. 1.3
Act. 1.4
PL 3
Act. 3.3
Act. 2.3
Act. 2.6
Act. 2.5
Act. 2.7
Act. 3.4
Act. 3.1
Act. 3.5
Act. 3.2
Act. 3.6
Act. 4.1
Act. 3.7
PL 4
Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 3.8
Act. 4.4
PL 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
Act. 5.3
Act. 5.4
PL6-MP
Not: model demonstrativ

PL 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
PL 6 = subproiect privind managementul proiectului
Fig. 2.4. Organigram de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).
75
ID
1
Task Name
Scope
n 2, '00
Duration
M T W T F
3.5 days
Management
4 hrs
Determine project scope
Secure project sponsorship
1 day
Define preliminary resources
1 day
Secure core resources
1 day
Scope complete
Analysis/Software Requirements
Conduct needs analysis
5 days
Draft preliminary software specif
3 days
10
Develop preliminary budget
2 days
11
Review software specifications/b
4 hrs
12
Incorporate feedback on softwar
1 day
13
Develop delivery timeline
1 day
14
Obtain approvals to proceed (co
4 hrs
15
Secure required resources
1 day
16
Analysis complete
Jan 16, '00

S S M T W T
Jan 23, '00

S S M T W T
Jan 30, '00

S S M T W T
Feb 6, '00
S M T W T
Project Manager
Project Manager
1/6
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26
0 days
14.5 days
18
Review preliminary software spe
2 days
19
Develop functional specifications
5 days
20
Develop prototype based on fun
4 days
21
Review functional specifications
2 days
22
Incorporate feedback into functio
1 day
23
Obtain approval to proceed
24
Design complete
25
14 days
Design
Jan 9, '00
S M T W T
Management
0 days
17
Development
Analyst
Analyst
Ana
4 hrs
0 days
21.75 days
26
Review functional specifications
1 day
27
Identify modular/tiered design pa
1 day
28
Assign development staff
29
Develop code
1 day
15 days
Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
Training
Develop training spec
Develop training mate
Conduct training usa
Start: 2/16/ ID: 48

Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d
Start: 2/16/ ID: 49

Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Start: 3/16/ ID: 52

Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks
Start: 4/6/0 ID: 53

Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Trainers
Trainers
Trainers
Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 50
Res:
Trainers
Identify training deliv

Start: 2/16/ ID: 51
Res:
Trainers
Documentation
Develop Help specific
Develop Help system
Review Help docume
Start: 2/16/ ID: 57

Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da
Start: 2/16/ ID: 58

Finish: 2/16/ Dur: 1 day
Start: 3/1/0 ID: 59

Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Start: 3/22/ ID: 60

Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Technical Commun
Technical Commun
Technical Commun
Develop user manual
Develop user manual
Review all user docu
Start: 2/16/ ID: 62
Start: 3/1/0 ID: 63
Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Res:
Res:
Res:
Technical Commun
Technical Commun
Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
76
Technical Commun
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea managementului
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau
organizaii.
Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de
previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor
optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei
structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane,
intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului
respectiv.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente
manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate /
organizaie) i are urmtoarele funcii / caracteristici:
1) Previziune determin starea viitoare a sistemului
77
Componente:
a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur un sistem de elemente
b) proces succesiune de activiti
3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului
Componente:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice
b) motivare crearea dorinei de aciune
c) comand ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare eliminarea contradiciilor
b) sincronizare pstrarea ritmului
c) echilibrare gsirea unor noi proporii
5) Control reprezint stadiul realizrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ realizarea obiectivelor
c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii
2.2.2. Managerul
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane
numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele
de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale
structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.).
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care
este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor
4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
5. Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou.
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei
9. Dovedete stim partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor /
subalternilor
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
12. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
78
Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.8.
Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.9.
VREA S FAC
FORMEAZ
DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig. 2.8. Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
REALIZEAZ
INFORMRI I
INFORMEAZ
APLANEAZ
CONFLICTELE
MPRTETE
CUNOTINELE,
EXPERIENA
MANAGER
MOTIVEAZ
SUBALTERNII
DEZVOLT
RELAII INTERNE
I EXTERNE
DESFOAR ACTIVITI
SPECIFICE PROIECTULUI
Fig. 2.9. Activitile managerului n cadrul proiectului
2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte

Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese
asigurnd la timp i corect generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de proiect.
Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legaturile critice necesare unei
comunicari eficiente, dintre persoane si informaii. [84]. Managerii de proiecte petrec o cantitate
mare de timp comunicnd cu echipa de proiect, cu acionarii, clienii i sponsorii. Toi cei
79
implicai n proiect trebuie s ineleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un ntreg.

Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmatoarele:
1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a
partenerilor/acionarilor proiectului.
2. Distributia informaiei trebuie facut disponibil la timp pentru partenerii/acionarii
proiectului.
3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane
(aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor si prognoze).
4. Conducerea partenerilor/acionarilor proiectului
managementul comunicrii care
satisface cerinele lor i rezolv probleme cu partenerii/acionarii proiectului.
Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare
proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane, sau grupuri de persoane, n
funcie de cerinele proiectului. Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n una
sau mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete cu interfee bine
definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modaliti care sunt caracteristice fiecrui
caz n parte.
Abilitile de comunicare sunt legate de managementul comunicrii n proiecte, dar nu sunt
acelai lucru. Arta comunicrii este un subiect complex i implic un pachet substanial de
cunotine dup cum urmeaz:
Modele emitor-receptor;
Alegerea mediului de comunicare scris vs. oral, raport formal vs. memo informal, faa n
faa vs. e-mail. Alegerea va depinde de situaie;
Stilul de scris;
Tehnici de prezentare;
Tehnici de management al unei ntlniri;
Codificri traducerea ideilor ntr-o limb neleas de toi;
Mesajul;
Metoda de transmitere a mesajului;
Zgomotul;
Decodificri;
Managementul comunicrii n proiecte se poate clasifica i analiza conform figura 2.10.[93].
80
Fig. 2.10. Managementul comunicrii n proiecte .[93].
81
Caracteristicile comunicrii n cadrul unui proiect

Caracteristicile comunicrii n cadrul proiectului sunt cel mai bine identificate de rspunsurile pe
care managerul/colectivul proiectului le acord urmtoarelor seturi de ntrebri.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
CE VREAU S FAC?
CARE ESTE OBIECTUL COMUNICRII?
CINE ESTE DESTINATARUL?
CARE VA FI REACIA SA?
TREBUIE S TIE MULTE?
ESTE MOMENTUL POTRIVIT?
CARE ESTE SUBIECTUL PRINCIPAL?
TONUL I LIMBAJUL ESTE CEL POTRIVIT?
SUNT SUFINCIENTE SAU PREA MULTE DETALII?
NTREBAREA PUS ESTE CLAR?
EXIST AMBIGUITI?
FAPTELE AU FOST VERIFICATE?
TREBUIE S VERIFIC DE APROAPE?
CARE ESTE CEA MAI BUN METOD?
COMUNICAREA VERBAL DIRECT
TELEFON, TELE-CONFERIN
VIDEO-CONFERIN, VIDEO-TELEFON
TEHNOLOGIA INFORMAIEI: E-MAIL, CHAT, VIDEO-WEB, ETC
NOT SCRIS.
2.2.4. Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a
necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a
dezvoltarii acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului
respectiv a partenerilor de proiect, consoru proiect.
Cu toate c reprezint una dintre activitile de maxim importan pentru managementul
strategic, planificarea echipei de proiect este foarte cteodat neglijat n proiecte i organizaii.
Motivele care stau la baza acestei realiti sunt legate de faptul c managerii nu-i acord
importana cuvenit, dar i de lipsa unui personal pregatit corespunzator pentru desfurarea
acestei activiti.
Tehnologiile avansate cu aplicaii din ce n ce mai rapide i un ciclu de via tot mai scurt,
competiia globalizat foarte intens cu o economie nesigur fac succesul incert iar locul de
munc tot mai stresant. Mediul n care se desfoar proiectele, afacerile i deci afacerile prin
proiecte la nivel globalizat s-a schimbat drastic i ireversibil. Fundamentele procedurilor
manageriale au rmas esenialmente aceleai adoptnd schimbarea adaptabil ca singura activitate
constant. Managementul a devenit principial inta schimbrii contemporane iar rolul jucat de
manager fiind fundamental, avnd unul din scopuri atingerea potenialului maxim al membrilor
echipei de proiect. Pentru a rmne n pia i a face fa acestor schimbri continue ntr-o
societate structurat prin proiecte, salariaii i deci membrii echipelor de proiecte sunt obligai s
lucreze i s fie prezeni tot mai mult timp la serviciu. Apare o situaie conflictual personal
stresant i anume echilibrarea unei cariere profesionale performante cu cerinele unei viei
personale normale de calitate. De asemenea, managerii sunt pui n situaii n care trebuie s
conduc membri echipei de proiect/salariaii ntr-un mediu de lucru n care fr excepie apar
conflicte din cauza personalitilor diferite a oamenilor, a funciilor pe care acetia le dein i
condiilor puternic concureniale de lucru. Rezult c se impune ca managerul unei afaceri, unui
proiect, unei afaceri prin proiecte s aib caliti remarcabile de leadeship i concepte de
82
guvernare organizaional. Se impune motivarea organizaional la nivel internaional n care

managerul unui proiect respectiv al unei organizaii prin proiecte este principalul factor n
nelegerea i ghidarea canalelor productive respectiv a schimbrilor umane i sociale. Trebuie
avut n vedere c societatea capabil s fac fa cerinelor competiiei globalizate este alctuit
din organizaii cu activiti profilate prin proiecte. Aplicnd principii de motivare a resurselor
umane respectiv a echipei de proiect n organizaii, managerul care trebuie s fie i leadership
susine competitivitatea organizaiei structurate prin proiecte i pstreaz adaptabilitatea acesteia
n situaii dificile sau de criz. Ca urmare rezult importana managementului echipei de proiect
respectiv a managerului de proiect.
Managerul de proiect trebuie s aib caliti de leadership, caracteristic care reprezint
latura informal a puterii respectiv capacitatea de influen [79]. Termenul de leadership
reprezint, n managementul proiectelor, procesul de influenare i orientare a comportamentului
membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de
natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei, etc.)
astfel nct acetia s realizeze aciuni conform obiectivelor performante ale proiectului.
Leadership-ul reprezint abilitatea de a conduce. Aceste caliti conin totalitatea sarcinilor,
tehnicilor i msurilor ce decurg din calitatea de leadership i n acelai timp manager de proiect.
Leadeship-ul este o art i un stil de conducere eficace n msur s direcioneze energiile
creatoare ctre realizarea obiectivelor proiectului pe termen scrt i lung. Persoana central a
leadership-ului, liderul, n jurul creia graviteaz ceilali membri ai proiectului/consoriului i
care se identific cu acesta. Liderul este persoana care propune obiective de realizat i determin
membri echipei de proiect s le assume i s le realizeze cu convingere i competen [79].
Membri echipei de proiect care sunt adepii liderului accept relaia de subordonare i conducere,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide direcii noi i abilitatea de a conduce oameni, procese
i activiti. Diferena dintre management i leadership decurge din modul de inflenare a
membrilor echipei de proiect. Managementul este neles numai ca o aciune de sus n jos, se
refer numai la membri ehipei de proiect i are ca suport funciile managementului. Leadeship-ul
se exercit i n afara granielor sau responsabilitilor ierarhice viznd toate relaile cu membri
echipei de proiect, colaboratorii, managerii de pachete de lucru, managerii partenerilor
consoriului, beneficiarii, utilizatorii, etc. La baza leadeship-ului se afl spiritul de echip al
proiectului, definit ca starea care reflect acceptul membrilor echipei de a gndi, de a se comporta
i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii scopului proiectului. Spiritul de echip al
proiectului se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a
condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese
convergente care conduc la o motivare puternic individual/grup i desfurarea proceselor
decizionale n regim participativ. Managerul de proiect trebuie s aib n situaii deosebite i
calitile unui manager de criz avnd tot timpul o gndire proactiv. Astfel managerul proiectului
va desfura pe parcursul proiectului monitorizarea riscurilor i dezvoltarea procedurilor de
rspuns iar n cazul cnd este necesar managementul efectiv al crizei. Astfel va defini mpreun cu
echipa de proiect o nou strategie de desfurare a proiectului care s permit o relansare activ i
de succes a activitilor proiectului respectiv a afaceri prin proiect dezvoltate. Este esenial ca
managerul de proiect i echipa s fac o deplin nelegere a motivelor care au determinat criza.
Procedura este aceea de efectuarea unei analize n detaliu a proiectului, pieei int a proiectului
respectiv beneficiari- clieni, a consoriului proiectului respectiv a companiilor i modului lor de
desfurare a activitilor asumate. Competenele managerului de proiect de criz includ
specializri precum expertiz financiar, inteligen emoional i comunicare eficient. Dac
starea de criz depete cadrul intern al proiectului i devine vizibil pe pia, cheia este
comunicarea intern i extern proiectului i companiilor partenere.
Planificarea resurselor umane n proiecte impune utilizarea unei anumite metodologii de
lucru structurate pe etape. Etapele necesare de urmat sunt:
83
1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a necesarului de

resurse umane pe termen mediu i lung n proiect/parteneri/organizatie. El va trebui s ia n
consideratie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau se vor transforma.
2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza
disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i personal
pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de angajai pe
diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor
obinute se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanei organizaiei. n aceasta etap
trebuie luate n considerare evaluarile performanei angajailor i nivelul salariilor (echitatea
intern i extern a remunerarii).
3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i
exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a posibilitilor
reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important cunoaterea politicilor
guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor legislative care ar putea
interveni.
4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane n funcie de
structura i obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care se ajunge
n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit pe principalele
surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare. Pentru realizarea
eficienei i echitii planificrii este recomandabil s se ia n considerare, n primul rnd, sursele
interne de asigurare.
5. Ultima etap este elaborarea i punerea n aplicare a planului. Managerul de resurse
umane va alctui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare, bugete i
aciuni ce vor fi efectiv ntreprinse. n final va rezulta necesarul de resurse umane cantitativ si
calitativ, difereniat pe profesii, meserii. varsta, sex etc.
Rezultatele obinute prin elaborarea i implementarea unui plan strategic de resurse umane
n proiect/organizatie se pot evalua i cuantifica relativ simplu n timp prin intermediul a doi
indicatori: costuri de personal i eficiena activitii departamentului de resurse umane.
Planificarea permite managerului de resurse umane s urmreasca n timp mult mai uor i
cu mai mare precizie cheltuielile legate de: recrutare i selecie; remunerare; instruire i
perfecionare. Msurarea progresului nregistrat n realizarea obiectivelor propuse se face prin
compararea rezultatelor cuantificate la anumite interval de timp cu estimrile cuprinse n
planurile bugetare elaborate la nivel de firm i de resurse umane.
Eficiena activitii de resurse umane este urmarea unor activiti care, n general, necesit
un consum important de timp i care, n mod special, este dificil de cuantificat. Dar, chiar i n
aceasta privin, exist posibilitatea msurrii progresului nregistrat prin civa indicatori de
urmrire a gradului de implicare a angajailor, calificarea lor sau a nivelului de nelegere i
asumare a viziunii comune organizaionale. Modul de implicare a oamenilor n realizarea
obiectivelor propuse se poate observa din datele referitoare la fluctuaie i absenteism, dar i din
atitudinea general fa de munc. Efectele unor planuri eficiente de perfecionare se vor reflecta
n creterea indicatorilor de productivitate, dar i a posibilitii angajailor de a face fa la sarcini
din ce n ce mai complexe.
Managementul resurselor umane include procesele necesare pentru optimzarea activitilor
implicate n proiect. Sunt inclui toi cei interesai de proiect sponsori, clieni, parteneri,
contibuitori individuali i alii.
Etapele principale ce trebuie urmate n cadrul managementului de resurse umane n proiecte
sunt descrise mai jos [93]:
Planificarea Organizaional identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n cadrul
proiectului, a responsabilitilor i a relaiilor de interdependen.
Recrutarea personalului atragerea de resurselor umane necesare pentru realizarea
proiectului.
84
Dezvoltarea echipei dezvoltarea individual i competenele echipei pentru sporirea

performanelor proiectului.
Aceste etape sunt independente, ele interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din alte
arii de activitate. n funcie de cerinele proiectului, n cadrul fiecrei etape persoanele implicate
variaz, de la o singur persoan pn la mai multe grupuri de indivizi.
Exist i alte etape ce trebuie parcurse n cadrul managementului de proiect, dar, cu toate
c sunt elemente importante pentru succesul proiectului, ele nu sunt etape distincte i
independente ci pot fi asimilate de una din etapele de mai sus. Ele pot cuprinde:
- conducere, comunicare, negociere i altele, cheia general a managementului
deprinderilor;
- delegarea, motivarea, ndrumarea, consilierea i alte subiecte referitoare la negocierea
individual cu persoanele;
- construirea unei echipe, negocierea conflictelor i alte subiecte referitoare la negocierea
cu grupurile;
- aprecierea performanelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaiilor de munca,
aplicarea regulamentului de protecie a muncii i alte subiecte referitoare la administrarea
funciilor resurselor umane.
Deoarece natura proiectului este una temporar, relatiile ntre indivizi sau grupuri de
persoane, ct i relaiile organizaionale sunt la rndul lor temporare i n general noi, echipa de
management a proiectului trebuie s acorde o atenie sporit tehnicilor ce sunt apropiate pentru
acest fel de relaii sau legturi tranzitorii.
Din cauza naturii i a numrului celor implicai n proiect, care variaz n funcie de etapa
de desfurare n care se afl proiectul, trebuie avut n vedere faptul c anumite tehnici ce au avut
efectul scontat n anumite etape pot fi ineficace n altele, astfel ca echipa ce asigur managementul
proiectului trebuie s aib grij de adoptare a unor soluii optime n funcie de etapa de
desfurare a proiectului.
Pentru a se asigura continuitatea i aplicabilitatea proiectului, rezultatele procesului de
planificare organizaional, trebuie s fie revizuite cu regularitate n toate privintele i, dac
organizarea iniiala nu mai este efectiv, aceasta trebuie s fie revizuit n cel mai scurt timp.
Aceasta planificare, la cele mai multe proiecte, este realizat ca parte integrant din primele faze
ale proiectului i este strns legat de planificarea comunicrii.
Planificarea Organizaional.
Prima etap n cadrul Managementului Resurselor Umane este Planificarea
Organizaional. Aceast activitate implic identificarea, documentarea i alocarea rolurilor n
proiect, a responsabilitilor i a stabilirii relaiilor sau dependenelor. Rolul, responsabilitile i
stabilirea relaiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup. Grupul sau persoana trebuie s
fac parte din comitetul decizional, sau poate fi din exteriorul acesteia. Grupurile interne sunt
adesea asociate unui departament funcional specific, cum este cel de marketing, cel de conturi
sau cel de inginerie (construcii).
Un prim element necesar n planificarea organizaionala este stabilirea interfeei
proiectului. Astfel, interfaa poate sa fie cuprins ntr-una din urmtoarele categorii:
- Interfaa organizaional raporteaz formal i informal relaiile de interdependen dintre
diferitele elemente ale organizaiei. Interfaa organizaional poate fi extrem de complex sau
foarte simpl. De exemplu, dezvoltarea unui sistem complex de telecomunicaii poate necesita
coordonarea a numeroi subcontractori pe o perioada de mai muli ani, n timp ce pentru
repararea erorilor de programare ntr-un sistem instalat ntr-un singur loc nu este nevoie dect
de persoana ce lucreaz la sistemul respectiv i personalul specializat ce va repara erorile;
- Interfaa tehnic - raporteaz formal i informal relaiile de interdependen dintre
diferitele discipline tehnice. Interfaa tehnic se regsete n interiorul fazelor proiectului, dar
i ntre aceste faze;
- Interfaa interpersonal raporteaza formal i informal relaiile de interdependen dintre
persoanele ce lucreaz la proiect.
85
Pentru realizarea proiectului, recrutarea personalului adecvat diferitelor sarcini este un

element cheie. Necesarul de personal definete ce tipuri de cunotine sau abiliti sunt cerute de
la indivizi sau de la grupuri de persoane i pe ce durat de timp este nevoie de acetia. Necesarul
de personal este baza necesitilor de resurse identificate de-a lungul planificrii.
Constrngerile n cadrul planificrii organizaionale
Opiunile unui proiect organizaional pot fi constrnse din mai multe motive i pe mai
multe ci. Cei mai comuni factori de constrngere sunt descrii mai jos:
- Tratate i convenii colective convenii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de
angajai;
- Preferinele echipei de management a proiectului dac membrii din echipa de management a
proiectului au avut succese n trecut n cadrul altor structuri, atunci este posibil ca ei vor fi
adepii unor structuri similare n viitor;
- nsrcinarea personalului ateptat modul cum este organizat proiectul este adesea influenat
de competenele specifice ale persoanelor.
Tehnici de realizare
Pentru ndeplinirea cerinelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvate de realizare a
acestora. Cu toate ca fiecare proiect este unic, ele seamn n anumite cazuri cu unele deja
existente. Din acest motiv se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentnd astfel
procesul de planificare.
Multe organizaii au o varietate de politici, ghiduri sau proceduri care ajut echipa de
management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaionale. De exemplu, o organizaie ce
vede managerii drept cpitani de echipa este probabil s aib o documentaie asupra a cum se
poate mbunti rolul acestuia.
Rezultatele planificarii
Ca efect al tehnicilor utilizate n procesul de planificare, vor fi identificate rolurile i
responsabilitile alocate fiecarui individ sau grup de persoane. Se vor identifica rolul proiectului
(cine face ce) i responsabilitile (cine decide ce) trebuie s fie alocate comitetului decizional
specific proiectului. Rolurile i responsabilitile pot varia n timp. Cele mai multe roluri i
responsabiliti vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente implicat n munca legat
de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de management a proiectului sau
participani individuali.
Rolurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt n general foarte importante
(critice) la majoritatea proiectelor, dar variaz semnificativ n funcie de aria de aplicabilitate.
Proiectarea rolurilor i responsabilitilor trebuie s fie foarte strns legat de scopul
proiectului. O matrice de alocare a responsabilitilor (RAM) este adesea folosit n acest scop. La
proiectele mai mari, RAM poate fi realizat pe diferite niveluri.
Un alt element obinut n urma planificrii este planul de management al personalului.
Acesta descrie cnd i cum resursele umane vor fi aduse spre i dinspre echipa proiectului. Planul
de management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiat, bazat pe nevoile
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului. Totodat planul de management a
personalului include adesea diagrame de resurse sau scheme explicative. O atenie deosebit
trebuie accordat i modului cum membrii echipei proiectului (individual sau n grup) vor fi
eliberai de atribuii atunci cnd nu va mai fi nevoie de ei n proiect. Procedurile de realocare a
atribuiilor pot:
-reduce costurile prin reducerea sau eliminarea tendinei de a face de lucru pentru a umple
timpul ntre atributia actuala i urmtoarea;
- mbuntirea moralului prin reducerea sau eliminarea incertitudinilor asupra oportunitilor
viitoare de angajare.
O diagrama organizaional este orice tabel sau schema ce prezint legturile din cadrul
proiectului. Diagrama poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau doar schiat, bazat pe
nevoile proiectului. De exemplu, pentru o diagrama organizaional pentru trei sau patru persoane
86
ce lucreaz intern la proiect, este puin probabil ca aceasta s aib detaliile i rigoarea executrii
ca a unei diagrame pentru 3.000 de persoane ce rspund de stingerea urmrilor unei calamitti.
O Structur Organizaionala n caz de Criza SOC (Organizational Breakdown Structure
= OBS) este specific tipului de diagram a organizaiei i dezvaluie ce unitate organizaionala
este responsabil de un pachet de lucru.
n final se definesc detaliile pentru planificarea organizaional. Acestea variaz n funcie
de aria de aplicabilitate i de mrimea proiectului. Informaii oferite frecvent ca detalii (de suport)
includ, dar nu se limiteaz la:
Impactul organizaional ce alternative sunt nlturate prin organizarea n acest mod;
Descrierea posturilor prezentat ntr-un mod concis, fiind schiate responsabilitile,
autoritatea, factorii de stres i alte caracteristici ce determin performana celui ce va
prelua postul. Mai este numita i descrierea poziiei ocupate.
Cursuri sau atestate suplimentare necesare dac personalul ce urmeaz s ocupe
postul nu prezint calificrile necesare (definite n proiect), aceste competene vor fi
dezvoltate ca parte a proiectului.
Recrutarea Personalului
A doua etapa n cadrul Managementului Resurselor Umane este Recrutarea Personalului.
Aceasta implica gsirea necesarului de resurse umane (individuali sau grup) alocate s lucreze n
cadrul proiectului. n cele mai multe cazuri, resursele umane ce corespund posturilor nu sunt
disponibile, din acest motiv echipa de management a proiectului trebuie s acorde o atenie sporit
ca resursele umane disponibile ce vor fi implicate n realizarea proiectului s ndeplineasc
responsabilitile cerute. Una sau mai multe organizaii implicate n proiect, pot avea politici sau
proceduri de administrare a personalului recrutat. Cand acestea exist, aceste practici acioneaz
ca o constrngere n procesul de achiziionare a personalului.
Pentru realizarea unei recrutri corespunztoare a personalului este necesar un plan de
recrutare. Planul de recrutare include necesarul de personal al proiectului.
Cnd echipa de management a proiectului este capabil sa influeneze direct recrutarea de
personal, trebuie s ia n consideraie caracteristicile potenialilor angajai. Consideraiile includ,
dar nu se limiteaz doar la:
- Experiena anterioar au lucrat persoana sau grupul la ceva similar n trecut? i-au ndeplinit
sarcinile cu succes?
- Interesele personalului Este grupul sau persoana interesat s lucreze la acest proiect?
- Caracteristicile personalului Este capabil grupul sau persoana s lucreze mpreun ca o
echip?
- Disponibilitatea Va fi disponibil grupul sau persoana n timpul necesar?
- Compentene i ndemnare Ce competene sunt necesare i la ce nivel?
Una din cele mai ntlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea, recrutarea
personalului trebuind negociat n marea majoritate a proiectelor. De exemplu, este probabil ca
echipa de management a proiectului s trebuiasc s negocieze cu:
- managerul raspunztor funcional, pentru a se asigura c proiectul va primi personal
corespunztor n timpul stabilit;
- alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaiei actuale, pentru a gsi
i aloca resurse exterioare greu specializate, apropiate cerinelor.
Echipa influeneaz, jucnd un rol important n negocierea i recrutarea personalului, aa cum
face i politica organizaiei. De exemplu, managerul funcional poate fi recompensat bazndu-se
pe utilizarea personalului. Acest lucru creeaz un stimulent pentru manager, acesta alocnd
personalul disponibil care este posibil s nu se fi ntlnit cu toate cerinele proiectului. n unele
cazuri, personalul trebuie s fie prealocat proiectului. Acest lucru se ntampl adesea atunci cand
proiectul este rezultatul unei propuneri competente i personalul specific este o parte promis din
propunere, sau proiectul este un proiect intern i personalul alocat este din interiorul proiectului.
O alt metod pentru recrutarea personalului este i recrutarea extern care poate fi folosit
pentru a obine serviciile unor persoane idividuale sau ale unor grupuri pentru efectuarea
87
aciunilor proiectului. Recrutarea extern este necesar atunci cnd lacunele personalului din
interiorul organizaiei exist i este necesar personal pentru realizarea proiectului (de ex. ca
rezultat al unei decizii constiente, voite de a nu angaja persoane individuale ca angajai
permaneni, ca rezultat al faptului c tot personalul competent potrivit este angajat n alte proiecte,
sau ca rezultat al altor circumstane).
Rezultatele recrutrii personalului
Se obine n primul rnd un plan al atribuirii personalului, deoarece acest plan are tot
personalul necesar atunci cnd persoanele sigure au fost alocate s lucreze la acesta. Personalul
poate lucra o norm ntreag, jumtate de norm sau variabil, bazat pe nevoile proiectului. De
asemenea se obine i o catalogare a grupurilor care iau parte la proiect. Catalogarea grupurilor
din proiect inseamn listarea tuturor membrilor echipelor din proiect i altor persoane legate de
acesta. Catalogarea poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau doar sumar schiat, bazat
pe nevoile proiectului.
Dezvoltarea Echipei
A treia etap n cadrul Managementului Resurselor Umane este Dezvoltarea Echipei.
Aceasta include intensificarea abilitilor comitetului decizional pentru a contribui ca persoane
idividuale ca i intensificarea abilitilor echipei de a funciona ca o echip. Dezvoltarea
individual (managerial i tehnic) este baza necesar pentru dezvoltarea echipei. Dezvoltarea ca
o echip este critic pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele.
Dezvoltarea echipei ntr-un proiect este adesea complicat atunci cnd membri sau indivizi
ai unei echipe sunt rspunztori de managementul funcional (functional management) i de
managementul proiectului.
Managementul efectiv al acestei duble raportri a relaiilor este adesea factorul critic de
succes al proiectului, i n general este responsabilitatea managerului de proiect. Dei dezvoltarea
echipei este poziionata ca un proces de execuie, dezvoltarea echipei este prezent sau survine
peste tot in proiect.
Intrari n dezvoltarea echipei
1. Proiectarea personalului Proiectarea i alocarea personalului definete implicit
competenele disponibile, individuale i cele ale grupului, ce vor fi de baz n realizarea
proiectului.
2. Planul proiectului Planul proiectului descrie contextual tehnic n cadrul cruia echipa
lucreaz.
3. Planul de management de personal
4. Raportarea performanelor Raportarea ofer rspunsul echipei proiectului cu privire la
performanele planului proiectului.
5. Raportarea extern (feedback-ul) Echipa proiectului trebuie s se msoare periodic cu
privire la ateptrile celor din afara proiectului.
Ieiri ale Dezvoltrii Echipei
mbuntirea performanelor mbuntirea performanelor echipei poate s survin din
diferite motive i poate s afecteze mai multe domenii ale proiectului; de exemplu:
- mbuntirea performanelor individuale poate permite unei persoane s si efectueze lucrul cu
un randament sporit;
- mbuntirea comportamentului echipei (de ex. meninerea pe linia de plutire i rezolvarea
conflictelor) poate permite membrilor echipei s aloce un procent mai mare din eforturile lor
pentru activitile tehnice;
- mbuntirea n orice mod, grup sau individual, a competenelor poate s ajute la identificarea i
dezvoltarea unor metode mai bune de efectuare a muncii n cadrul proiectului.
88
Fig. 2.11. Organigrama managementului de resurse umane n proiecte

89
2.3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.3.1. Caracterizare
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control
al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are
n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct
s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii,
legate de performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare (Fig. 2.12). Asigurarea
succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien
(costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns). .[40].
.[41].
Performane
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Fig. 2.12. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare,
cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct
numrul participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
ntre specificaiile tehnice;
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus;
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;
ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de
nceperea proiectului.
90
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:

unui mare numr de reuniuni introductive
unor aciuni dezordonate i contradictorii
confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului.
Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
2.3.2. Studiu de fezabilitate

2.3.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. .[6].
.[66].
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc
urmtoarele elemente caracteristice:
a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i
subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se
construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive,
fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile
umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
91
d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de
bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi
descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari
i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se
suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul
de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe
baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de
resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de
decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de
producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu
venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se
pot meniona:
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul
proiectului;
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii
cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc.;
o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de
baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce
urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de
tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de
nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic multiple
activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component de
92
dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate

extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri
constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale;
reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i
prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a
modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul
tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale,
internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele
faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix,
aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident
c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a
unui proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va
diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate
unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce
poate fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se
refer la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
93
B.3. Programul de producie

B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii
locale, infrastructur, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu
fora de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul
de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,
reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli
preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz:
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip
multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea
adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite
94
pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind

considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.
2.3.3. Planul de afaceri

Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare,
Planul de afaceri are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date
i de analize. .[6]. .[66]. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul i prezentul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare
ANEXE (uzual)
CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
Planul tehnologic
Planul privind piaa
Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1. Rezumatul
Denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect,
deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar,
fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale
planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii / autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b) Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c) Oportuniti de pia i de afaceri
piaa int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
95
alte oportuniti financiare

2. Istoricul i prezentul companiei
Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de
cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care
primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener
este la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Prezentarea societii
Istoricul afacerii i acum s-a reuit
Situaia prezent
Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
Alte afaceri ale companiei
Proprietarii companiei / acestei afaceri
Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
descriere
obiective
produse
piee int
consumatori importani
poziia pe pia
procent de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani
pasivele pe ultimii 3-5 ani
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (msurabile) inte:
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
3. Produsele i serviciile
produse, tehnologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare)
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri
parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp de intervenie)
4. Analiza pieei
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare,
mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
96
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare,

mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Strategia i planul de marketing
a) Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor
b) Strategia
pieele int i segmentele vizate
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
organizarea activitii de marketing
c) Puncte tari i puncte sabe
Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate
Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea
Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile
6. Planul de cercetare-dezvoltare
Scop i obiective
Descriere sumar
Principalele activiti i agenda de lucru
Riscuri i planuri de rezerv
Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare
7. Management i organizare
a) Scurt prezentare a echipei
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
a) Producie
structurarea
procesarea
necesar de echipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
97
utiliti i echipamente
furnizori
9. Utiliti i echipamente
echipamente, alte dotri i investiii
costurile de achiziie i exploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
10. Planul de finanare
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate, a Studiului de fezabilitate sau a Planului de
afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i
prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiar i economic
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de
decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l
finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus,
obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii
operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea
tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
pe baz de indicatori financiari;
pe baza analizei pragului de rentabilitate;
pe baza analizei impactului economic general;
alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
98
2.4.
SCHIMBAREA,
MANAGEMENTULUI
MODERNIZAREA
REPROIECTAREA
2.4.1. Schimbarea managementului

I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem etc. avnd ca rezultat introducerea
noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei
societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a
respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaz schimbarea
Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant
global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul
unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se
cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii: [39]
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii sau
organizaiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariia de noi valori, concretizat prin:
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i
operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot
mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de
afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul
de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc;
aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial.
apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului,
protecia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional;
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale
99
utiliznd managementul prin proiecte al societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i
s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.
III. Factori care susin schimbarea
Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici
precum concuren, competen, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n
cadrul societii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
frica fa de necunoscut;
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea necorespunztoare a schimbrii;
V. Aspecte ale rezistenei la schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dup cum urmeaz: [55]
a) caracteristica direct Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva
Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea
b) caracteristica de amnare S formm o comisie de studiu
S punem dosarul la Probleme
c) caracteristica de exagerare Este o schimbare prea radical pentru noi
Nu avem timpul necesar pentru aceasta
d) caracteristica de automulumire Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta
De ce s schimbm dac merge bine i aa
e) caracteristica de pruden A ncercat cineva pn acum?
Unde este prevzut schimbarea n legislaie?
2.4.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin
introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- i macroeconomice de management
care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. [39]
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint
reproiectarea managementului societii.
Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse,
modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i
instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a
componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale i
100
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe

fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de
diagnosticare i studii de prognoz;
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti,
atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii
organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de
atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii
organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s
permit i s incite la un comportament agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul
ambiant, naional i internaional;
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post;
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit
nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea
de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor
probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt
neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe
termen lung ale firmei.
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului
de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce
provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un
grad sczut calitativ;
numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de
management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional
schimbri n structura economic,politic i social naional;
creterea rolului globalizrii economice
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit
un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaile economice, politice i sociale
internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
2.4.3. Reproiectarea managementului
O prim etap a reproiectri managementului, respectiv a sistemelor de management
economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a
firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar pe
aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i
negative. [37]
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar,
101
studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive

i funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor
forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului
societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c)
studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l
alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu, este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont
de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se
pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea
resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor
intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un
sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat
i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam
existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al
agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice
ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului
de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit
ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n
cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul
su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete
manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici
de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n
102
cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora.

n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint
punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de dificil de realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este n Fig. 2.13.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea de noi
sisteme i tehnici
de management
Modernizarea
instrumentarului
managerial utilizat
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
Fig. 2.13. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial.
2.5. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului
a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i
s s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai
jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns
negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul
respectiv.
103
a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului

estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ?
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru i activitile clar definite; sunt metodele de

lucru clar prezentate?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de

lucru i faze?
Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al

proiectului?
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n

cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz) ?
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar

a rezultatelor de obinut?
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte

naionale / internaionale n curs de derulare sau terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene

i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta?
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic

condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme
luate destul n considerare?
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Este prezentat matricea cadru logic a proiectului ?
DA
NU
Este prezentat matricea riscurilor proiectului ?
DA
NU
Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare ?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru

proiect?
Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activitile
proiectului si au responsabilitati bine definite?
Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor
persoanelor implicate n managementul proiectului?
Sunt costurile pachetului de lucru managementul proiectului
distribuite n mod realistic (max. 5% din bugetul proiectului ) ?
Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de etica
profesionala, manageriala si sociala ?
Este prezentat managementul riscului proiectului ?
Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv puncte
tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri n cadrul proiectului ?
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa

de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int?
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a

concurenilor (scheme ststistice, analiz de pia etc.) ?
104
DA
NU
DA
NU
Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c

rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele
de distribuie ale partenerilor?
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare
al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor
consoriului utiliznd plan tehnologic de implementare?
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de
proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului?
Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil,
respectiv proiectul s aib efecte pozitive cu rezultate stabile pe
termen lung dup terminarea finanrii ?
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al
proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod
structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriu proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina
web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific
pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
105
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat
au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate
ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime;
fora de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de
a se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele
mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care:
a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt / instruire recunoscut
sau o calificare universitar echivalent;
b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de
activitate.
2.5.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
106
Calitatea managementului de proiect:

experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotatrea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice
i / sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc.
Eficiena costurilor / rezultate.
Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate al soluiei propuse;
caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene
conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finanare din fonduri publice naionale / europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse;
nivelul parametrilor de performan i calitate al soluiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel
european sau internaoinal (calitate, mediu, risc etc.);
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii
productori / utilizatori):
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante;
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice
participante;
creterea cifrei de afaceri i a profitului;
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului;
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i
utilizare a resurselor umane i materiale;
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
3) Impactul economic, social i asupra mediului
4) Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor
proiectului.
5) Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii
obiectivelor proiectelor:
107
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;

identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6) Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
stimularea formrii de nuclee / reele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formrii de noi parteneriate
8) Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
internaional)
Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice
stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
108
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie

2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului
Calitatea managementului de proiect

experiena i competena conductorului de proiect:
tiinific, tehnic, managerial
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i
resursele necesare
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea
i corelarea ntre parteneri
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i
evaluarea rezultatelor
Competena echipei de lucru
Punctaj maxim
5
20
8
2
2
2
2
6
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii

proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:

dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului;
acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc.
Eficiena costuri / rezultate
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate al soluiei propuse
caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale /
europene conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale /
europene
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc,etc.)
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor
5. Beneficii directe estimate pentru participani
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor
economice participante
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii
unitilor economice participante
cretertea cifrei de afaceri i a profitului
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei
tehnice a personalului
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a
celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu
6. Impactul economic, social i asupra mediului
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i
social
susinerea politicilor de mediu
Total
6
2
2
2
5
2
3
30
3
5
3
3
3
5
5
3
30
10
20
2
4
4
3
3
10
5
5
100
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
109
2.6. REALIZAREA, CONTROLUL I MONITORIZAREA PROIECTELOR

2.6.1. Controlul i monitorizarea proiectului
Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului impune nglobarea cerinelor viitorilor
beneficiari, crearea unui mod clar de prioritizare a eforturilor i coordonarea factorilor care
influeneaz desfurarea proiectului. Toate acestea sunt corelate cu reducerea costurilor ce nu
produc valoare adugat i diminuarea anselor ca unele activiti s nu se desfoare conform
programrii proiectului.
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un
plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului
prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia
din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la
baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s se ntoarc
la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a
proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult,
criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.
Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s
poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la
mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere
cel puin urmtoarele elemente:
a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?
Intr-o succesiune de etape le proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i
incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvai i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta
abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct
ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proast exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu
este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai
bun la un pre mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile
din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de
achiziionat).
b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de
asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat
110
Fig.2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea
cauzelor lor; n
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese,
management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; o
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni
ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul
prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; o
S verifice c toate documentele sunt la zi; p
S verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. p
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul
de ore-om.
La nceputul proiectului nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul
proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospectiv
dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n
vederea tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)
111
PLANIFICARE
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
*OBV
REALIZARE
*OBV
*RESS
optimizate
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
ARHIVARE
*REZ
peviziune
msurare
justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
o
n
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)
justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen);

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen).
Fig. 2.14. Realizarea activitilor: regula buclajelor.
112
conservarea unor
informaii
experien acumulat
pentru activiti
viitoare
justificarea final a
activitii
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
Tip de asisten
Etape management
de proiect
Iniiere proiect
Informare
Consultare
Participare efectiv
Control
G
A
Planificare
Execuie
(implementare)
C
D
F
Control
(monitorizare
i evaluare)
Finalizare
proiect
H
Fig. 2.15. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare
intern i extern.
113
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
- punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
- cnd schimbul de date este repetitiv;
- cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
2.6.2. Finalizarea proiectului

a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap,
trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i
necesitatea temei;
- analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic,
realizri, termene etc.);
- analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea
n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape
etc.);
- obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor
sau serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care
va cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fiecarui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea
metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor
obinute, ntocmite n accord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor.
Conceptul de proprietate intelectual

Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume:
- proprietatea literar artistic i tiinific:
- proprietatea industrial.
Noiunea de proprietate intelectual indic, apartenena operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (invenii etc.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere
literare i artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis
pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la:
- opere literare, artistice i tiinifice;
- interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de
114
radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;

- descoperiri tiinifice;
- desene i modele industriale;
- mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale;
- protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de
exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau
juridic), drept limitat n timp i spaiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza
de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n
funcie de interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
juridice
drept de monopol de exploatare
tehnice
suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice
transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc
din faza de documentaie tehnic
informaionale
cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu
referire la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung
durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea,
asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a
exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i
nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi
profitabil pentru toate prile dac ele este bine fcut de la nceput.. Fluxurile de bani care revin
fiecrei pri sunt importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena
pltete iniial o sum fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea
personalului i o cot-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin
proiect, iar apoi o redeven care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama
exploatrii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul
de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor,
acionare contra celor ce ncearc s fure etc.). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s
vnd licena unui ter.
O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr
acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licen prin intermediul acestor modificri.
n general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care
autorul iniial le aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin,
ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces:
lista brevetelor;
elementele de cunotine n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen:
115
furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;

specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen:
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privin pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala i intelectual, publicitate i
confidenialitate
Drepturile de propritate intelectual:
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului
din cadrul contractului a acestora;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de
stabilire i utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care
obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal.
Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de
transferarea dreptului de proprietate;
atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de
finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de
protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul
i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de propritate.
2.6.3. Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor
participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale
consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.
Realizarea cu succes a unui proiect reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept
pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De
aceea, unele organisme finanatoare oblig partenerii proiectului s ntocmeasc Planul de
Implementare Tehnologic (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la nceputul i la
sfritul proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de
proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetaredezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de
exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de
exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii
asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi,
contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture).
116
Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard
care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre
acestea i obiectivele selectate.
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i
publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic,
ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite
finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile
i comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect;
Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de
afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese).
Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit
de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de
finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale
colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat
de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre
toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de
fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea
acestuia sau conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel 2.2.
117
Coordonator (Principal
contractor)
Contractor asistent
(Assistant contractor)
Protocol de colaborare
(Consortium agreement)
Contract principal
Parteneri
(Partners)
(Exploitation)
Diseminare
(Dissemination)
Raportri (Deliverable)
Cunotine (Knowledge)
Informaii cunoscute (Preexistening know-how)
Drept de utilizare (Access
rights)
Rezultate ale proiectului
de cercetare-dezvoltare
(RTD result)
Ieiri ale proiectului
(Project outputs)
Consecine (Impacts)
Categorii de rezultate
(Categories)
Categorie A rezultate cu
utilizare restrictiv
(Category A externally
usable results)
Rezultate cu utilizare
exclusiv intern
Confideniale (Category
B: internally usable
results)
Categoria C rezultate cu
utilizare public
(Category C non-usable
results)
Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea contractant i care

are responsabilitatea de conducere a proiectului.
Persoana juridic, alta dect principal contractor care particip la realizarea
proiectului, care are aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin
responsabilitatea de conducere a proiectului i drepturile de acces la
rezultatele acestuia.
Convenie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, cu scopul
de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din contractul principal.
Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea contractant.
n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este
utilizat i noiunea de parteneri interni pentru a-i distinge de partenerii
externi, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la
rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora.
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o
pia a produsului sau a serviciului.
Rspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele
publicabile), rezultate din patente, n vederea promovarii progresului tiinific
i tehnic.
Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte,
documente de plat, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale
certificate, standarde). Reprezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile
de la etapa urmtoare.
Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din
realizarea ntregului proiect.
Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de ncheierea
contractului, necesare realizrii proiectului.
Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau informaii
cunoscute.
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din
execuia proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor intermediare
(deliverables). Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate
pentru diseminare i utilizare.
Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii,
standarde.
Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-economice,
datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la
sfritul proiectului i pe o perioad de 3-5 ani de la finalizarea acestuia.
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru
categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare:
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la
proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau pe care consoriul
nu are resurse suficiente s le utilizeze.
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la
proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i
va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor
proiectului. Finanatorul va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs,
modul de implementare a rezultatelor proiectului.
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor
nefructificabile.
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planului de Implementare Tehnologic.

118
2.6.4. Beneficii aduse participanilor i societii

Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia
pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe:
- ameliorarea politicii concureniale;
- echilibrarea portofoliului de activiti;
- ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
- atracia ctre aceleai surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
- gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s
se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de
alian cu parteneri diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i
internaional. Tendina exprim o necessitate evident impus de construcia european, adic o
nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt
competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Uniunea European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibilitti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc;
eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i
reducerea timpului.
ntrirea fiecrui partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei;
Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Fig. 2.16.
119
Piaa Uniunii
Europene
Exigene impuse de
cerere
Exigene impuse de
ofert
Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor
Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori
Creterea
capacitilor
productive
Creterea
creativitii
i
a
varietii
de bunuri
i servicii
Investiii
cu dominant
de capacitate
Accentuarea
unor
competene
distinctive
ntrirea
concurenei
Reducerea
costurilor
i preurilor
Investiii
cu dominant
de cercetaredezvoltare
Calitate
i
promovare
Investiii
cu dominant
de raionalizare
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii
cu dominant
de inovaie
Efort impus de raionalizarea

i mprirea riscurilor
Fig. 2.16. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de
beneficii ale participanilor i statelor componente.
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau
productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei
care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale,
exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult
i mai bine cu mai muli i nu singur.
120
2.6.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic.

ntre avantajele care se obin n urma realizarii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte:
Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cerea pieei; majoritatea companiilor se preocup de
diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a
profilului. n general, companiile par tentate s i diversifice produsele dect s i diversifice
tehnologiile de realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate
de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult
mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie.
Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile ct i s i
reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc.
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusive conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei
proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele
produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau
reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare
din etapele acestui ciclu:
Contribuia la efectul de ser;
Impactul asupra stratului de ozon;
Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2);
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii,
sisteme de tratare, apa de rcire;
Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.);
Poluarea aerului, gaze toxice;
Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
Zgomot, vibraii;
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de
marcare ecologic:
Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
stabilete criteriile de evaluare;
Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor,
distribuitorilor sau altor pri interesate;
Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s
reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n
realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare,
121
operaionale, comerciale ale proiectului.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor
prilor interesate, respective al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de
impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi
partenerii i de prile interesate.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe
posibilitatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe
tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.6.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat
Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se
concretizeaz n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare i inovare permanent este o obligaie i
nu un capriciu. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie s ne limitm numai
la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei
actuale de servicii. Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie
analitic de cercetare i selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate:
1.
2.
3.
4.
5.
Din punct de vedere al dezvoltrii

Unicitatea produsului
Coeficientul de cerere ofert
Gradul evoluiei tehnice
Posibiliti de export
Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
Vnzri complementare
Incidene asupra politicii de personal
Incidene asupra politicii companiei
Din punct de vedere al cercetrii dezvoltrii
Utilizarea cunotinelor actuale
Relaii cu programe de dezvoltare
Utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri
Disponibilitatea personalului de cercetare
Din punct de vedere al productiei
Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare
Securitate
Disponibilitatea forei de munc specializat
Servicii de ntreinere specializate
Reciclarea deeurilor i rebuturilor
Utlizarea de subproduse
Din punct de vedere comercial
Relaii cu pieele existente
Notorietate n domenii nveciante
Posibiliti de extindere a pietei
Concuren previzibil
Diversificarea modelelor
Dezvoltarea de noi aplicaii
Din punct de vedere al stabilitii
Stabilitatea pieei
Extinderea pieei
Effect asupra gamei de produse
Posibiliti de ctig a unei piee complementare
Dificulti pentru concuren de a copia produsul
Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz.
122
Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi

servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.
Realizatorul
proiectului
Universitate
Spital
Consultan de
afaceri
Oferta de produs
Proiectarea unui nou serviciu
Organizare de cursuri, semsinarii

Consultaii, operaii, tratament,
terapie
O nou specializare
Organizare, consultan n resurse

umane, colarizare
Credite, depozite, pli, hrtii de

valoare, afaceri de comer exterior,
Banc
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliar
ncercri de protecia mediului,
Laborator de
controlul alimentelor, etalonarea
ncercare
mijloacelor de ncercare
Serviciu de
Protecia personal, protecia unui
protecie i paz
obiectiv
Hotel
Cazare, organizare de festiviti
Consultan juridic, reprezentare
juridic (de exemplu n dreptul
Avocat
familiei, dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei etc.)
Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la
Comer
cumprare (de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Transport greu, de mobil, de
Firme de transport
materiale periculoase, cruie
i expediere
naval / aerian
Plasarea forei de munc, centru de
calcul, aprovizionare cu ap, gaz,
Servicii publice
energie electric, transport de
persoane
Productori de
Software standard, software dedicat,
programe de
service pentru software
calculator
(software)
Noi metode de consultaii

Noi servicii de consultan, de
exemplu implementarea unui sistem
de management al calitii / sistem de
management al mediului nconjurtor
Activiti bancare folosind Internetul
Servicii de consultan, seminarii,
colarizri
Transport de valori
Congrese
Extinderea domeniilor n care se
acord consultan, de exemplu n
legislaia chiriilor
Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clieni din
ciclul servete-te singur
Extinderea domeniului de transport /
noi rute
Recalificare / Programe de calificare
pentru reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii telefonice pentru
ceteni
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.
123
Realizatorul
proiectului
Universitate
Spital
Consultan de
afaceri
Banc
Laborator de
ncercare
Serviciu de
protecie i paz
Hotel
Avocat
Comer
Societi de
transport i
expediere
Servicii publice
Productori de
programe de
calculator
(software)
Oferta de produs
Proiectarea unui nou serviciu
Organizare de cursuri, semsinarii

Consultaii, operaii, tratament,
terapie
O nou specializare
Organizare, consultan n resurse

umane, colarizare
Credite, depozite, pli, hrtii de
valoare, afaceri de comer exterior,
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliara
Incercri de protecia mediului,
controlul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de incercare
Protecia personal, protecia unui
obiectiv
Cazare, organizare de festiviti
Consultan juridic, reprezentare
juridic (de exemplu n dreptul
familiei, dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei etc.)
Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la
cumprare (de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Transport greu, de mobil, de
materiale periculoase, cruie
naval / aerian
Plasarea forei de munc, centru de
calcul, aprovizionare cu ap, gaz,
energie electric, transport de
persoane
Software standard, software dedicat,
service pentru software
Noi metode de consultaii

Noi servicii de consultan, de
exemplu implementarea unui sistem
de managementul calitii / sistem
de managementul mediului
nconjurtor
Activiti bancare folosind Internetul
Servicii de consultan, seminarii,
colarizri
Transport de valori
Congrese
Extinderea domeniilor n care se
acord consultan, de exemplu n
legislaia chiriilor
Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clieni din
ciclul servete-te singur
Extinderea domeniului de transport /
noi rute
Recalificare / Programe de calificare
pentru reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii telefonice pentru
ceteni
Un nou software
Tabel 2.5. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.
124
Pentru monitorizarea proiectelor realizate n cadrul societilor organizate prin proiecte se

utilizeaz urmtoarele fie de reuniuni de lucru respectiv fie de discuii:
SOCIETATEA:
Nr........./.........................
FIS REUNIUNE DE LUCRU
EMITENT
PAG: ..../.........
COMPARTIMENT
DATA
TEM.................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.....................................................................................
OBIECTIV..........................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
PARTICIPANI
COMPARTIMENT
SEMNATURA
DIFUZAT LA:
COMPARTIMENT
ORDINEA DE ZI:
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
CONVOCAREA REUNIUNII URMATOARE

DATA........................................................................
LOCUL.......................................................................
ORDINEA DE ZI A REUNIUNII URMATOARE ...

.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
125
SINTEZA REUNIUNII DIN: .......................................
EMITENT: ...........................................
CONCLUZII / PROPUNERI / MASURI
126
TERMEN
PAG: ...../.......
RESPONSABIL
Director proiect
Fia reuniune de lucru (model demonstrativ)
FIA DE DISCUII
Data: .......................
Nr.inregistrare...................
SOCIETATEA:...........................................................................................................
Vizita
Vizita sediu
Convorbire
Altele
societate
client
telefonica
Emitent:......................................................
127
Data emiterii:........................................
Destinatari:
Director General
Director Executiv
Persoane nominalizate pentru aceasta fia de discutii:
Administrativ
.............................................................................................
Aprovizionare
.............................................................................................
Calitate
.............................................................................................
Comercial
.............................................................................................
Economic
.............................................................................................
Juridic
.............................................................................................
Productie
............................................................................................
Tehnic
.............................................................................................
Persoana contactata 1: ..........................................Functie: ......................................
PROBLEME DISCUTATE:
Director proiect
Fi de discuii (model demonstrativ)
128
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul

proiectelor
3. MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR

MATERIALE N CADRUL PROIECTELOR
3.1 Resursele materiale n cadrul proiectelor.
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a dife-
ritelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare
fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit ca un mini-proiect,
achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare:
Utilizator
(cerere)
Recepia la
magazie
Inspecie
intern a
produselor
Selectare
Furnizor
(pre, calitate)
Departament
AdministrareAprovizionare
Pregtire
comand
Recepie
la
furnizor
Livrare i
facturare
Expediere
Figura 3.1. Ciclul de aprovizionare n cadrul unui proiect.

Se pun n eviden urmtoarele elemente componente ale activitii de aprovizionare n cadrul
unui proiect:
a) Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de
materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor,
al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului
produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de
materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresat departamentului de aprovizionare prin care
se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de
solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii
referitoare la produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire
a stocului.
O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai
ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie
predate departamentului de achiziii ct mai repede posibil.
129

proiectelor
b) Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i

presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia
privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale
solicitat. O mare amploare a luat n ultima perioad un sistem japonez de aprovizionare i
producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori care s livreze
mrfurile direct la locul de munc i exact la timpul potrivit.
c) Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie,
constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot ori n schimb
electronic de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c
aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate
duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de
achiziie definete condiii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor
de comand, care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale.
Obligaiile comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale
referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din
nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce
urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de
vedere al proiectrii sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Odat
contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l adugi, dect
printr-o autorizare explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare.
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare,
se poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului,
determinnd efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd
parte de aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul
pericliteaz ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la
data de livrare stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s
fie cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se
ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele
livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a
comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
d) Confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul
n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap,
revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
e) Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz
aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a
mrfurilor devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces
de urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe
parcursul produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.
Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
130

proiectelor
f) Expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al

furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de
recunoscut a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n
toate etapele cltoriei, precum i la destinaia final.
g) Livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de
ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia.
h) Inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul
organizaiei.
i) Recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli
referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se
pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.
(Exemplu demonstrativ)
Compania:
Adresa:
Tel:
Fax:
COMAND DE
ACHIZIIE
Furnizor:
MENIONAI ACEST
NUMR DE
COMAND N TOAT
CORESPONDENA
.
Adresa de livrare
(dac este diferit)
Data comenzii:
Data de livrare: Ref. cotaia dvs:
V rugm furnizai urmtoarele, n conformitate cu condiiile generale de achiziie
TVA, unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus
Articole
Sarcin /
Proiect i
alocare
Semntur autorizat
ntocmit de
Aprobat de:
Figura 3.2. Exemplu de borderou de comand de achiziie
131

proiectelor
3.2.
Importana managementului administrrii resurselor materiale
Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect,

ca teorie i practic a conducerii, vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea
evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea ntr-un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei managementului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic,
cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea funciei de
manager al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o
asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei
cu rezultate de succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce,
de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea
comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de
formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional.
n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol
preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile
bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste
jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea
competitiv determin succesul financiar al unui proiect.
Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o
analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i
urmrirea sistematic a ncdrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie.
Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai
mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o
dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu
achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate
duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n
care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul
proiect are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.
3.3. Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale

proiectului.
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea
achiziionrii de bunuri i servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt: [63], [93].
planificarea aprovizionrii ilustreaz produsele ce vor fi procurate, precum i data la care
vor intra n posesia solicitantului;
planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc
achiziionate i identificarea potenialilor furnizori;
solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie;
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani;
administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de
bunuri i servicii;
ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor
diferende aprute pe parcursul derulrii contractului.
Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea
132

proiectelor
funcionnd ca un serviciu centralizat.

De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul
unui proiect.
Planificarea
aprovizionrii
Selecia sursei
Planificarea
solicitrii
Solicitarea
Administrarea
contractului
Finalizarea
contractului
Figura 3.3. Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale.

Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent, prezint o desfsurare
complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd: date de intrare, metode i
tehnici particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate
sub forma unor date de ieire.
n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor
constituente. [93].
3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii
Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de
posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
DATE DE INTRARE:
Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de
informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derulrii lui.
Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al
tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate
Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului
Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel
moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii
Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate,
fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat
Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai
cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile financiare.
Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai,
reali i siguri.
133

proiectelor
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII

Analiza producerii sau cumprrii este o tehic managerial prin care se definesc o serie de
condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi:
alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale
Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care
ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt:
contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum aceast categorie vizeaz fixarea unui pre
total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru
cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli masi
mari cu procurarea lui.
contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un
profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte,
calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor
proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe cu
costurile rambursabile
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor
aspecte ale proiectului.
Declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea
stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul
sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau
de forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de
aprovizionare. n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct
se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi
raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
DATE DE INTRARE
Planul managerial de aprovizionare descris anterior
Declaraia de lucru descris anterior
Alte date de ieire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare,
stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n
considerare ca parte a solicitrii.
METODE I TEHNICI
Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac
obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente
necesare.
Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
DATE DE IEIRE
Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor
furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n
134

proiectelor
asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane
echivalente, ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor,
aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele,
abordarea managerial, capacitile financiare.
Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor
mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului.
DATE DE INTRARE
Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori
Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv
despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte
caracteristici specifice.
METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE
Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc.
Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi
prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi
subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
DATE DE IEIRE
Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin
care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea
propuneri scrise pot fi secondate i de prezentri orale.
3.3.1.4. Selecia sursei
Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i
n final, decizia de a contracta cu cel mai n msur a asigura necesitile prevzute n proiect.
Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al
alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre
propus s-ar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a
nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului
proiect, provocnd creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie
de aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul
negociat.
DATE DE INTRARE
Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare
Criterii de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i
capabilitilor
Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate
135

proiectelor
METODE I TEHNICI
Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i
a acordurilot tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind n general
responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc.
Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului
Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare
DATE DE IEIRE
Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex,
n funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre
performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei
contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui
contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia
contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii,
controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i
condiiile de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre
progresul realizat de vnztor i ratele de plat.
DATE DE INTRARE
Contract descris anterior
Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie
Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri
legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt
modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului,
acesta nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca
necorespunztoare.
Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s
emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
METODE I TEHNICI MANAGERIALE

Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare
pentru autorizarea modificrii.
Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele
contractuale.
Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de
mai mare anvergur se poate crea un nou sistem.
DATE DE IEIRE
Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor
aspecte ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de
calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
Modificrile contractului descris anterior
Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului
136

proiectelor
3.3.1.6. Finalizarea contractului

Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
DATE DE INTRARE
Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul,
secondat de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia
tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile.
METODE I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI
Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa
planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a
greelilor aprute pe parcurs.
DATE DE IEIRE
Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i
numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori
dup numerele de cod ale proiectului.
Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal
din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor

3.4.1. Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care
intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor
msuri de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen
achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul
tabelului urmtor:
(Exemplu demonstrativ)
n atenia managerului de
aprovizionare
LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE
Data emiterii:
Departament:
Emis de:
Articolele sunt critice

pentru desfurarea
produciei
Rugm expediai i
raportai de urgen
Numrul comenzii
aprovizionare
Proiect:
de
Descrierea materialelor sau

echipamentelor
Cantitatea
necesar
Cnd este
nevoie de ele
Rspunsul
managerului
de
aprovizionare
Figura 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare.

137

proiectelor
Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale n proiecte
1. Principiul Pareto i managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog i economist de origine italian, a elaborat celebra teorie
a distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, care nainteaz ideea c 80% din bogia total
este distribuit de regul la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i
folosirea general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula
80 / 20. De aici reiese i ipoteza c dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul
lor aparin doar la 20% din articole, denumite puine, dar semnificative.
Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% din articolele achiziionate sau
inute n stoc reprezint probabil doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit
varianta ABC, privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i
C, n care acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa
B, 20% dintre articolele de valoare moderat, n grupa C produse cu valoare minor 70% dintre
articole.
Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc
trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un
manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de rennoire a stocului
se declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel
predeterminat, iar cantitatea care se comand din nou este calculat pentru a restabili nivelul
stocului la un maxim predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore,
consumabile, eliberarea lor din stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de
achiziie la epuizarea unei anumite pri, de exemplu, jumtate.
Exist situaii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fr a
fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la companiile mari,
capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie pentru pstrarea lor n
magazie, dar ofer avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantaje decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct
costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute. De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problem.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz companii ce nu pstreaz stocuri de materiale n
magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru
prezint o serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care
compania desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici
achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului,
reprezint unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de
138

proiectelor
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se

nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie
s asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei i a lotului
din care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea
unuia dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile pe proiect devin n fapt o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a
mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n
aceeai msur ca i fora de munc;
etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziilor. Se
recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare
pentru materialele folosite frecvent;
localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare
a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s
poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric;
conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod
deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii
reciproce.
metodele i echipamentul de manipulare datorit fragilitii, se recomand ca unele
materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare
asigurarea sntii i siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de ctre
organizaia promotoare i managerul de proiect.
proceduri de birou de rutin vizeaz procedurile manuale sau pe cele informatizate
securitatea se impune ca, n ordinea prevenirii furturilor i a reducerii la minim a ieirilor
neregulamentare sau nenregistrate, accesul la depozitele de materiale s fie permis doar
personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program
sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i ieirile
materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit trebuie
nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri, liste de
materiale, scheme de ieire din magazie sau liste de piese.
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionrii pentru proiectele, dei respect structura general, se deosebete de
aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului, sau o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect
internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu
antreprenori locali, ori, dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie
de rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de
proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la
costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui s
menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea. Din timp n timp se cere
o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al
139

proiectelor
aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele

fiind o parte integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea
documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens,
n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
- etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii
furnizori
- etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu
specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales.
Companiile cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i
riscurile greelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaii ori prin pstrarea
documentelor sub form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de
cte ori este nevoie s se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un
proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o
scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei
comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i
va respecta obligaia. De aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a
urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se
procedeaz la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia
mrfii, ncheindu-se astfel i proiectul.
Ceea ce au n comun toate proiectele i n domeniul administrrii resurselor materiale este
aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri.
Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului, deci i a administrrii resurselor materiale nu pot fi niciodat
prevzute cu o acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele
i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s
poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
140
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
4.MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE

4.1. Elemente de principiu privind riscul
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte
directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit
grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct
sau indirect de diverse riscuri. Totodat i noi ca persoane fizice, sntem supui la diverse
riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care snt la
dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea
unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru
orice structur organizatoric ct i pentru o persoan fizic.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar
fie ca vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntrgime, dar cu siguran le putem
atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane.Multitudunea i complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament
de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului
corespunzatoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include i n ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap de
sub control avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la minimizarea
efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor
pozitive. Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici
un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e
nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie
neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru
cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul
nostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea
riscurilor care nu pot fi nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor
riscurilor rmase n scopul succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor
care se ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi
fost evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea
riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare.
Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai
sofisticat a raportului dintre risc i ctig utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate
cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat
avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai
sofisticate n managementul riscului cu att se risc mai mult iar greelile au o influen
catastrofic. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea
acestora. Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de
141
analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile,
pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se
face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este n mod tradiional domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n procente
diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect,
poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce la
falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major combinat cu
cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s
cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i tendinelor
economiei. Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare,
msurare (cuantificare) i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea
curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de
lichiditate i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s
fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste
sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rata de schimb)
la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaz
situaia portofoliului bncii sau instituiei financiare pentru o anumit zon geografic i
semnalizez potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o
banc sau instituie financiar este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a
pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial care poate rezulta ca urmare a
evoluiei imprevizibile pozitive sau negative a unei piee economice. Dintre procedurie de
gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc
prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward,
contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui
portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru
protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de
asigurare prin plata unei prime de asigurare.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i
planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut
cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea
riscurilor. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea
acestora. O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Fig.4.1.
Mai mult sau mai puin grave

RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute
Mai uor sau mai greu de evitat

Fig. 4.1. Clasificare general a riscurilor
142
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de
producere conform Fig.4.2.
RISCURI
PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi

prevzute (uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie,
atentate etc.)
SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul

unei companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd n
mare msur i de o serie de factori externi ce influeneaz aceste
procese
Fig.4.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt sfer
distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora dup cum
urmeaz:
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau conducerii ntr-un anumit sens a unei instituii,
structuri organizatorice sau al unui proiect.
Microriscuri care sunt determinate de ctre factori specifici sectorului de activitate a instituiei,
structuri organizatorice sau a proiectului i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile
activitii instituiei, structuri organizatorice sau a proiectului i limitele impuse de cadrul general
al proiectului.
n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil
ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pagubitoare i
ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Acdemiei,
se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri
consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborata a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c:
msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie
prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile pentru fiecare
alegere particular .
Alte modaiti de a defini riscul sunt:
ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde
Incertitudinea care afecteaz rezultatul
Dispersia actuala a rezultatelor ateptate
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel
foarte pertinent) ca decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum
putem avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exista att de multe
abordri diferite asupra aceluiasi concept?
143
Soluia survine tocmai n identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor
acestor definiii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) i pierdere.
n acest sens, putem preciza ca noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului,
deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate
cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se
desfaoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminat. n acest context se
poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n
propori diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor
de risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou
noiuni existnd o serie de diferene semnificative dintre care cea mai important stipuleaz c:
n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce ct i
asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin s
estimeze probabilitatea producerii lor.
Ca urmare a celor de mai sus se face urmtoare definire a riscului:
Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n
procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective avnd
efecte posibil pgubitoare i ireversibile.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se
face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente.
(Fig.4.3.)
Foarte riscante cnd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte mare
Evenimente
De risc mediu cnd probabilitatea de

realizare a acestora este foarte moderat
De risc sczut cnd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte sczut
Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
O clasificare a riscurilor este realizat n mod particular de ctre managerii de risc ai
companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Acetia, n general i dezvolt
procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de
risc, monitorizarea i controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul
sau exteriorul organizaiei.
144
Astfel o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul : riscuri interne i riscuri externe
companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica urmtoarele:
A. RISCURI INTERNE:
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini.
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul
companiei, structuri organizatorice, proiectului.
Riscul tehnologic, de producie, inovaie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea ntre
tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare
folosind tehnologia informaiei.
Riscul tehnologic apare apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate n
domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca: fiabilitatea i estetica produselor sau tehnologiilor de
fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury
Interactive Corporation, n SUA i Europa, 30% din ntreprinderi estimeaz c reuesc s testeze
convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a
serviciului cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Principala prioritate este de a scdea
costul general al infrastructurii cu 50% prevznd transformarea sistemului informatic aplicndu-i
un model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre
persoanele interogate reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani,
iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact
nevoilor activitilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.
Riscul de producie are dept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi
tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n
termenii prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur contra cost prin contracte
de service asisten tehnic sau la alte companii prin asigurri suplimentare.
Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin inovaii
brevetate, sau aplicaii astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i produsele
realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate.
Riscul tehnic este foarte pregnant n domeniul tehnologiei informaiei unde reeaua internet poate
da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare- cutare saturate,
dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate
ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui
informaiile.
Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea competenei; exces de
putere; mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. Factorul general de
educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la mesaje despre evenimentele
politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la informaie variaz n funcie de vrst:
crete atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar persoanele cu un
nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt
pregtii s perceap. Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i
stocheaz informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul selectnd ceea ce cultura noastr a
defint pentru noi i percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru
noi. Educaia formeaz deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii
conducnd la selectarea lor cu evidenierea erorilor i a provenienei lor. Un alt aspect al
acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a salariailor.
Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de lucru care se produce odat cu
informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un
proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de
nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a
cunoaterii provenite din experien. Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul,
acest lucru nsemnnd management tiinific. Cunoaterea practicilor manageriale este mai
145
important dect cunoaterea detaliat a fiecrui proces n parte. Responsabilitatea

profesional este o problem de educaie social i ea trebuie format n procesul de instruire
i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i nvmnt urmrete
formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral.
Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau omisiuni,
semnat de oameni care nu aveau competena s o avizeze sau care nu respect jurisdicia,
legile rii sau ale rilor dac sunt documentaii n proiecte ce se desfoar ntre parteneri
din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei toate paginile web trebuie s respecte
legile rii n care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini web este de
resortul justiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele avnd msuri
legale de protejarea dreptului intelectual i industrial.trebuie ncheiate cu asistena unui
consilier juridic.
Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i desfacere.
Riscuri de logistic- comunicaii interne i externe companiei.
Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenia
urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc
de impozit.
Riscul de pre
Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu preul stabilit n momentul ncheierii
contractului de cumprare de calculatoare de ctre consoriu de la un furnizor, de exemplu, poate
s ajung mai mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor n momentul plii. Preul
extern poate rmane constant sau poate scdea n timp ce preul intern crete datorit ridicrii
preului energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales
n cazul ncheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac
preul este fix. Consoriul de proiect poate catiga dac preul extern crete n raport cu cel stabilit
n contract.
Riscul valutar
Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii fianciare ca
urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n intervalul
dintre momentul ncheiem contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar apare, de
exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai mare, iar
partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii dect n
momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n
condiiile actuale ale economiei de pia n care cursurile monetare fluctueaz sub imperiul legii
cererii i ofertei.
Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor exteme dac populaia va ine banii n
bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire al
populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu
mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare datorit unor condiii cu caracter economic, financiar, valutar sau
politic care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc apare
frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele de
transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare exist intercondiionare.
Pierderile datorate fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea
preurilor produselor i serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea
reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai
larg a sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii
calculatoarelor i reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Risc de aplicare TVA
Modul de aplicare al TVA-ului activitilor de comer i n special la cele de comer electronic
146
este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic. TVA-ul comunitar nu trebuie dat
dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii Europene.
Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru concepia unui
site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate german, ea va
primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu respectarea
procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz
ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European prejudiciind n
consecin bugetul statelor membre ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte
din ncasri TVA. n timpul fazei initiale a investiiei, consoriu de proiect poate fi pus n situaia
de a nregistra TVA deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA. Experiene
diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale n
rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie) exacerbate de
devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile
fiscale pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului
TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe respectiv a amnrii de TVA ca in cazul contractelor
de construcie.
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul din principalele elemente de cost i risc intr-un contract de
parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important s nelegem costurile i
riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm
costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i evoluia acestuia n proiecte- public- privat se au n vedere:
-cota de impozit pe profit (16%)
-pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii 5 ani
-tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende
-impozitul cu reinere la surs (10%) la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord
mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor
posibile reduceri sau scutiri.
-conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI rezultate din reevaluarea
mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau ctiguri din curs valutar
-pierderile din curs valutar aferente mprumuturilor n EUR/USD sunt deductibile (dar limitate
de restricitiile thin capitalization)
-ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile in EUR/USD sunt impozabile
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
-thin capitalization lobby pentru schimbri in lege sau negociere de scutiri aplicabile
companiilor cu un scop special.
-costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru eventualele
modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public.
-recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare)
-investiia n activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrat ca activ fix intangibil, supus
amortizrii fiscale conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP
-dac prin contractul PPP se acord dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi
recunoscut ca i un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale (similar unui contract
de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plat n rate)
-diferene semnificative i tratamente potenial complexe referitoare la TVA i impozitul pe profit
apar n funcie de tipul de activ recunoscut.
Este important a obine nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale.
Riscul de firm/companie
Riscul operaional, concurenial, de implantare, risc conjunctural se combin producnd riscul de
firm/companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i conectivitate, pe de
o parte i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la calculatoare i reele, pe
147
de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee de documente i mesaje
(pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri, etc) actului decizional al
managerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial, conduc la un fel de euforie a
utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a comunicaiilor, care poate
transforma potenialele ctiguri generate de accesul la informaii, n pierderi majore cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaional
Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost, identificate trei abordri
diferite cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat i intern). Abordarea
indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional pentru ntreaga activitate
a instituiei financiare sau bncii. Abordarea standardizat specific indicatori diferii pentru
diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile interne
privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerine de capital
doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate c cerinele de ansamblu
privind capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile
la riscul de pia au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate n capitalul de risc. ncercnd s
creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare a colaborat cu reprezentanii
agenilor economici n scopul dezvoltri unei formuli convenabile pentru determinarea riscului
operaional (de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al depistrii de fraude etc.).
Multe bnci mari aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern pentru diminuarea riscului
operaional.
Riscul operaional poate fi dat de:
-suprapreciere,
-abundena de informaii i viteza lor,
-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt,
-supravegherea continu,
-dependena de sisteme automate,
-dependena de specialitii n calculatoare care schimbat cultura locului de munc; sistemele de
control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se descurce n situaii
critice.
Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui
experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea
autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor.
Riscul concurenial
Avnd n vedere c frontierele naionale nu au bariere pentru c activitatea pe internet are
caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot schimba.
Astfel este incert prevederea competiiei cu concurena ca urmare a prezentrilor date utiliznd
tehnologia informaiei. Pot apare oricnd noi structuri concureniale ca urmare a noi aliane i
dezvoltri tehnologice n parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu contientizeaz amploarea riscului.
Un studiu recent [20] arat c: 81 % din ntreprinderile europene interogate sunt contiente de
importana unei reele de securitate pentru ntreprindere; 19% din ele se- gndesc la importana
datelor; 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor; 14% au n vedere riscurile intruziunii
unui ter neautorizat (hacker, virus); 32% din ntreprinderile europene apeleaz pentru politica lor
de securitate la un susintor exterior.
n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul informatic
asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru a fi
protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate.
Lipsite de mijloace certe dar mai ales avnd deficit de informaii un numr mare de ntreprinderi
minimizeaz riscurile tiind care sunt problemele.
Riscul conjunctural
148
Riscul conjunctural apare n condiiile pieei utiliznd n special tehnologia informaiei i

proceduri juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
Tipuri de probleme:
- nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influeneaz
aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot
conduce la contracte neonorate sau ntrziate.
- grupuri de presiune neoneste pot afecta n mod negativ imaginea public a partenerilor
consoriului sau a activitii lui.
Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.
B. RISCURI EXTERNE
Riscuri politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului fapt
care duce la nesiguran n afaceri; nendeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de
formare profesional, de cultur tehnologic la nivelul celor care iau decizii politice; apariia
unor puternici factori de risc n momentul n care decalajul dintre "imaginea ghid" i efectul n
plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau
de aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i
legislaia privind dezvoltarea afacerilor i societatea real.
Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,
embargouri, blocade economice
Riscuri comunitare ntreruperea serviciilor eseniale ap, electricitate
Riscuri de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de import
Riscuri de mediu condiii climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure.
Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri
Riscuri sociale conflicte sociale n ar; incertitudinea mbuntirii semnificative a
educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice; reticena de a anuna
organele abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei
permite investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este
contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial
globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea
sentimentului de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i
cumportamente care s le ofere o anumit siguran cumprnd produse de aprare i
prevenire, de la arme profesionale pn la aparatele de filtrare a apei.
Riscuri juridice legislaie nercorespunztoare care permite dezvoltarea ascuns a
infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei este dat de absena legilor
pentru criminalitatea informatic sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea
acestor legi este, n general, aceea c vin n sprijinul organelor de anchet, al aparatului judiciar
sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului n sensul de a scurta timpul de acces la
informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de securitate
a informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile penale
ale legii privind comerul electronic. Dac un angajatul fur informaiile firmei la care lucreaz
poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. n acelai timp tehnologiile
informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc, telewok, sau
e-work, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care lucreaz
salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea
securitii muncii i partajarea costurilor.
Riscul penal (criminal risk) cuprinde:

- daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenie,
- furtul de piese, de secrete de serviciu,
- cheltuirea peste bugetul planificat,
- spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informaii de
serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc,
149
nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor, al actelor,

ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii,
mesaje potale mincinoase referitoare la numele domeniului n internet,
corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor,
controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor
consoriului,
- falsificarea semnturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de
important. n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i
bacteriologici precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de
accesul uor, prin internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n
substane toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi.
Terorismul vizeaz producerea angoasei, fricii i obinerea unui tip de control politic,
economic sau de alt natur. Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel
de stat i de organizaii internaionale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea
informatic (cybercrime). Statele aplic msuri preventive prin care serviciile speciale statale
au n vedere urmrirea i distrugerea celulelor teroriste internaionale.
Riscul economic influenat de riscul financiar, inflaie si de transfer financiar.
Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor asumate prin contract de
ctre parteneri i furnizori sau beneficiarii serviciilor consoriului de proiect dac beneficiarii
nu ar mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale, sau dac furnizorii nu ar mai
avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consoriu de proiect. Schimbrile n
economia internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. Fenomenul dominant
este mondializarea. Economicul se impune n fata politicului.
Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflicte ntre ntreprinderi din ri diferite.
subminarea relaiilor de cooperare:.
- folosirea unor organizaii destabilizatoare,
- ocuparea unor poziii monetare dominante.
raporturi de schimb inechitabile:
- protecionism nsoit de discurs liberal,
- expansiune comercial obinut prin mijloace ilegale.
aciuni desfurate de firme strine care vor s acapareze piaa intern prin eliminarea
produselor romneti. vor s preia controlul unor domenii cu caracter strategic.
spionaj economic. tehnico-tiintific.
lipsa fondurilor necesare investiiilor.
subvenii uneori nedeclarate, preuri de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.
Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns utiliznd
tehnologia informaiei pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive schimburile
comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice i cele militare este
determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Una din cele apte forme de
baz ale desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor economice n cadrul
cruia se utilizeaz blocajul sau centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a
obine dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este
permanent se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economico-financiare
externe se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii sale economicosociale.
Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei un risc sistemic global va fi strategia viitoare

a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei
economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar
150
arat c acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente la
liberul schimb generalizat.
Riscul de ar riscurile adiionale inerente n tranzaciile cu un stat; riscul de suveranitate al
statului sau alte afaceri n strintate; risc dat de instabilitatea legislaiei; regimul neclar al
investiiilor, modificri frecvente ale structurilor statale i condiiilor social politice n care se
desfoar activitile unui proiect.
Pentru fiecare ar se iau n considerare:
- riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau remiterea
profitului capitalului sau al altor pli,
- stabilitatea social i economic,
- practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenii internaionale la care statul respectiv este
parte, obiceiuri i reguli de etic,
- lipsa aplicrii efective a legilor comerciale,
- ntrzieri n trimiterea, plata banilor,
-restricii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de strini.
Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie care depinde de:
-de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l controleaz.
(exemplu conducerea autovehicolului)
-dac este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat,
-dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat,
-dac riscul este obinuit sau exotic. oamenii temndu-se de necunoscu de tehnologiile noi,
-dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele,
-dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale
dect de cele cronice ca fumatul,
-dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de prezena
pericolului, ferindu-se de incertitudine,
-dac riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putnd fi zero de exemplu pentru omoruri,
copii molestai.
Riscul de rzboi
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist
pe cele majore, detalierea urmnd a se face funcie de fiecare caz n parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una complex,
fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici datorit acestui considerent
dar obligatorie de luat n seam pentru obinerea de succese.
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului

Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n
scopul succesului.
Managementul riscului are drept caracteristic totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este
gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic, social,
uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem
de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorior de risc.
Managementul riscului necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe domenii
precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social.
Managementul riscului utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor.
151
Evaluarea riscurilor Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului

de realizat.
Planificarea rspunsului la factorii de risc Identificarea fiecrui risc n funcie de tipul
i gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat i gsirea unei strategi adecvate de rspuns
pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete
responsabilitile n cadrul evenimentului, a cilor de comunicare ntre elementele componente, a
modificrii scopurilor evenimentului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor finale
stabilite.
Monitorizarea i controlul riscurilor Implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc,
avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste
modificri.
Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat innd cont de
faptul c orice activitate modern de succes ca un element component al unui proiect se
abordeaz ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect avnd
rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea pas
cu pas a fiecrui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activitii,
aciunii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct
este necesar pentru fiecate proiect specific.
Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudunea i complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament
de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului
corespunzatoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include i n ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap de
sub control avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la minimizarea
efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor
pozitive.
Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un risc.
Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un
risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles
ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru cei care
tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul nostru.
Soluia nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care
nu pot fi nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor
rmase n scopul succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se
ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost
evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor
este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de
valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a
152
raportului dintre risc i ctig utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate
decizii cotrolate privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat avnd n vedere
incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n
managementul riscului cu att se risc mai mult iar greelile au o influen catastrofic. Dintre
procedurie de gestionare a riscului se menioneaz: procedurile hedging-eliminarea expunerii la
risc prin luarea unei poziii de compensare;
utilizarea instrumentelor bursiere- contractele
forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin
denerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul
riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un
contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare.
Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic funcie de fiecare caz n parte i de
fiecare structur organizatoric funcie de profilul ei i evenimentele de realizat.
Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent.
Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea include att examinarea riscurilor financiare
ct i a celor operaionale. Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rat a dobnzii, de
schimb valutar, de lichiditate i de re-investiie. Riscurile operaionale includ riscul de personal,
tehnologic, de distribuie, politic i de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte precum:
Factori cauzali i consecine
Fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia
Corelarea cu alte riscuri, cu atenie particular asupra metodelor de influenare reciproc a
acestora i, foarte important, observarea corelrilor negative ntre anumite riscuri care
reprezint astfel hedging-uri naturale unul pentru altul
Strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate
Date statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare,
ntocmite de experi
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente, analizare
a informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale care intr n constituia
afacerii. Exist cteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O
metod simpl este crearea unor tabele n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc, iar
informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se
ntocmeasc anumite hri ale riscului care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.
n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii pot decide
care riscuri necesit cea mai mare atenie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda fcnd uz de propriile
mijloace. In aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii mijloacelor
critice de funcionare. Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a
capacitilor organizaionale existente la diferite nivele nsrcinate pentru cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebui tratai prin efectuarea de cheltuieli
substaniale i/sau schimbare n direcia strategic. Aceast situaie poate surveni, de exemplu,
cnd o companie efectueaz schimbri majore n structura sa n urma unei achiziii, a intrrii unui
nou concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint incertitudinea
asociat cu fiecare factor strategic de risc care indic cum i care este gradul de influen
ponderat. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date numerice, sau
integral calitative, bazdu-se aproape integral pe experiena cumulat. n fiecare din cele dou
cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care
folosesc att imput-uri cantitative ct i calitative ofer cel mai mare potenial de modelare a
riscurilor la care structura organizatoric/compania ar putea fi expus cel puin pn cnd
abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaz.
153
4.3. Manager de risc caracterizare

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de
aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin
structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine
sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz
c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de
dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului,
precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n
permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu
devin divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte
pe deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un
element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre
indivizi, este dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al
realitii, umor etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint
situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale,
companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii
acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor
pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,structur condus de ctre un
manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent
contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere sau/i de
diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate,
activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va
include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c
asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere,
reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una
incitativ.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor
de risc calculai:
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie,
asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a
individului spre acest capitol
Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit
anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate
datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de
relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept
referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma
implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea,
managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei
reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de
a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o
154
constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza
nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor
persoane de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c
managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea
de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum
oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile
destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii
care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm
nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce
reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar
care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi
metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei
ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai
frecvente greeli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza
totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte
considernd c experiena pe care o posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine
situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena
a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria
riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale
n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai
n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se
ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin
cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer
de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la
maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o
politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul
ridicat de pericol al acestei opiuni.
2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de
ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint
opiunea pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n
mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de
eecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii
155
sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire,
fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i
dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind
concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd
pe cel de-al doilea plan. n acest situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge
deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit
prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este
perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod
implict i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale.
3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile
aspecte ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere
de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri
prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a
fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum
riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt
capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s
evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd
astfel s rezolve n mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea
riscurilor i reuit asigurat.
Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine mangerial
difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului
decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii
riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau semnificativ
msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre ricurile
cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens se poate
spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes
riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor.Ideea pe care o
acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei
sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau
proiectul n care este implicat o astfel de persoan.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de
conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre
peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul
final i nu riscurile la care expune aceast abordare
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce
prezint demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor n
mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie
practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social, tehnic, sau chiar politic ct i a planului de
dezvoltare a unei societi sau structuri organizatorice.
156
4.4. Psihologia riscurilor

4.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un
comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu. Deoarece
n cadrul activitii manageriale i n special n mangementul de risc elementul decizional este
prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor. [10].
Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri,
mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip:
Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc.
Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur.
Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica
unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv n cadrul
echipei de proiect
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
Supergeneralizarea
Practica organizaional
Atenia mediilor de informare
Judecile de valoare
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de
informaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic .Autoconducerea Este
utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii, pot utiliza principiile
nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n
autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un
standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul. Un exemplu n
acest sens ar pute fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n
weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care
se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei
mai sus evideniate, sugereaz managerului:
S colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de program i
s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.)
S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul
timpului i s utilizeze drept model cazurile de succes.
S-i stabileasc clar obiectivele managerul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de jumtate de zi n weekend
alocate lucrului pentru servici.
S fac repetiii managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai
redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii.
S se autoconsolideze managerul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a
reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas.
157
c. Personalitatea
Actul decizional al unui individ n general i a unui manager n particular, depinde ntr-o mare
msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul
n care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n timp ce introvertiii le evit.
2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii i au
o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre
ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i mai ales n managementul riscului o
bun stabilitate emoional este esenial.
3.Gradul de agreare - msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai
abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani.
4. Conticiozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Sunt
oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin deschii i
nu sunt de ncredere.
5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv la idei noi.
Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare
d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie
adesa s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri.
Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :
Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun.
Asprime Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special
necorespunztoare.
Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de
performan de nivel mediu.
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina de
experiena personal a evaluatorului. n cadrul diagramei prezentate n figura 4.4. sunt artate
erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare.
Grad de apreciere
Tendina de nivelare
Asprime
Blndee
Adevrata
performan
Activitate
Necorespunztoare
Medie
Bun
Fig.4.4. Percepia performanelor de ctre evaluatori

158
O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii

performanei angajailor este aceea a efectului de hallo.
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici. Astfel dac simpatia mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate
supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrzierea sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi apeciat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su
fa de acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea
performanelor sale.
n cadrul primului angajat se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important,
iar n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale avnd drept principiu
efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor.
4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de
prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de raionalitate limitat i L. Festinger,
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, se
evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente, fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc., i
asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz:
Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate - apare atunci cnd
persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana luarii
unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabiliti.
Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, printr-un
complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse.
Dintre cei mai importani astfel de factori, se menioneaz: insuficienta ncredere n sine a
persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene
foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea
justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a
organizaiei. Se consider faptul c este mai grav de a nu lua o decizie dect a lua o decizie
greit, sau parial greit care ulterior se pot corecta sau adpta.
Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd
elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii
insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize
riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a
situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil
impact negativ n derularea ulterioar a proiectului.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului se cunoate
faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea
acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe
care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.
Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai
mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau
asupra specificaiilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru
159
n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a
disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul
spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii
derulri a proiectului.
Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident
(managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are tendina de a
aciona n spiritul unei logici locale , fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul
unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia global a
instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul
deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei
este optim, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia din
punct de vedere al costurilor i alsituaiei sociale. Ceea ce rezult de obicei n final n urma
abordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete
gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului.
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului cu toate c n majoritatea situaiilor
managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre
factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum
este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt prezente
doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma
unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de
idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul
dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii,
conducnd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate, putnd direciona la apariia de situaii tensionate, ce vor face
mai dificil implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.
Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul
toate variantele de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul
global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de
convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod
prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obindu-se n
final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza
comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre
variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este
prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate
superioare, acest variant fiind privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea
adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor
strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea
ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul
bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial
negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu este
obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor
probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite
probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de
situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n
mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.
Conflictul de interese se regsete preponderent n organizaiile n cadrul crora principalii
factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, interese
n alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la apariia
unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului.
160
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate gestionarea
unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai
puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n
cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului
implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin
relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de
erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite
limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea punere la
ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.
Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n
ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul
situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn
luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de
scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care
elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic
superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii
se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe
descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere lidership- elementele cu putere decizional au o personalitate
firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului.
Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n
cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai
participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte
deschise ce afecteaz derularea activitilor propuse.
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul
structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel
al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul
proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce
va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional
Recurgerea la trafic de influen sau corupia din partea persoanelor din structura ierarhic
superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n
interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n
cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana
decident ce organizeaz un astfel de tip de activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror
efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie. n concluzie putem
preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de
forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului.
Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a
decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt puternic interdependente prin relaii de
intercondiionare de riscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale.
4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale
Managementul unui proiect impune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri
ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii
proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de
suprancrcarea reelelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de
introdus n timp util n practic, etc. Aceste riscuri sunt strns legate de:
161
Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a

deciziei datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere
precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite
impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei nsi
regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt
ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii
decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i
evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
Segmentarea prea mare a procesului decizional procesul decizional rspunde de cele mai
multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd
n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare
proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip
de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect
exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de
decizii, fr ca acestea s fi fost nainte corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare
conduce ctre incoeren i eficacitate sczut n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost n mod detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor
verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la
ntrzierea activitilor n cadrul termenelor limit alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de
organizaiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numrul foarte
mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n
derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de
sistem, ct i a justificrii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate ntr-un
sistem supradimensionat.
Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit faptului c n general structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de
decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul
decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul
de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreia fiecrui responsabil de
centru. n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de
multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj desfurarea unui proiect impune
datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani
conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de subproiecte sau activiti,
pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri de
arbitraj permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor i minimizarea riscurilor, lipsa lor
conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor respectiv blocarea ntregului proiect. n
cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consoriu de proiect un astfel de
departament exist intitulat ca departament de arbitraj sau curtea de arbitraj uneori
denumit sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de
pilotaj ,etc.
Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare
derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esenial n
toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know how
nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena
managerial a persoanelor responsabile. Rezult c absena sau slaba capitalizare a know
162
how ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate i la
falimentul structurii organizatorice sau proiectului.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii un aspect esenial de luat n calcul
dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul
consoriului sau ctre responsabili de subproiecte sau activiti. Dac fluxul informaional nu
este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin
neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel
de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a
diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor
minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere.
Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe de cele mai multe ori n
cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt
urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic mai ales din punct de vedere
tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii decidenii din
ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate,
fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a
modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea ntro manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va
conduce ctre ndeprtarea catastrofal n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale
proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod
eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coerent de conducere,
ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii
ordinelor dispuse, sau euarea proiectului.
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor realitatea demonstreaz n
mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice
de pregtire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i grafice,
matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice
efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe
diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea analizelor
sintetice i matricelor n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n
sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate
cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma
unor structuri greoaie, cu inerie mare.
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important implicat
n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Probleme mari apar n cazul cnd
managerul de proiect nu posed o larg deschidere decizional, caracteristic poziiei ierarhice
pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i
monitorizarea deciziilor luate.n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala
ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic
subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o diminuare a autoritii de
conducere.
Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a

elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor
decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea
legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului de proiect ct i n
interiorul organizaiilor.
163
4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale dintre membrii consoriului de proiect i n

interiorul structurilor organizatorice
A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor
internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre diverse
grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni :
A1. Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a
puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai
mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii
sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n
societile cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural,
superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i
Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14,
respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20.
A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n
situaiile ambigu i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin
preocupate de reguli, conformitate i securitate, iar munca din greu nu este privit ca o
virtute (Sigapore, Danemarca i Suedia).
La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia i
Portugalia.
A3.) Cultura i sexele Culturile predominant masculine, difereniaz clar rolul sexelor,
sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile predominant
femninine apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin
i femenin, sublinieaz egalitatea persoanelor femenine i masculine accentund calitatea
vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IBM, localizai
n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate, urmat de
Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se
claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine,
aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.
A4. Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena,
iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz
interdependena i loialitatea fa de familie sau echip. Statele Unite, Australia, Marea
Britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea,
Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.
B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale
n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist particulariti distincte ale ciocnirilor
culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoate cteva elemente de
baz ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor i responsabililor de
monitorizarea proiectelor (ofieri de proiecte ai Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte :
Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse
Recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre : beneficiarii direci ai
rezultatelor proiectului, responsabili CE, oameni de tiin (n proiectele de
cercetare dezvoltare)
Executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite
164
Respectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului

2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte :
Lipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale
defectuoase
Haosul administrativ
Suprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului
Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc.
3. De ce le este team managerilor de proiecte :
Tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul Consoriului proiectului
nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre partenerii
proiectului
Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii promotorilor de
proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica
ciocnirea culturii acestor dou categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierilor de proiecte)
1. Cum i apreciaz succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor:
Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz
Proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate
nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor: nregistratea de progrese tiinifice
remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de tiin
participani n cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de ci i tratate
de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate
nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhie,
formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc)
2.Ce nu apreciaz responsabililor de monitorizarea proiectelor:
Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i/sau

implementrii proiectului
Surprizele neprevzute n derularea proiectelor
Neclariti n derularea proiectelor

3.De ce le este team responsabililor de monitorizarea proiectelor:
Probleme contractuale dificile sau insurmontabile
ntrzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor

nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investiii,
poate s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un
mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
4.4.5. Percepia riscului
Percepia riscului de ctre public este influenat de ctre emoii. Percepia social se bazeaz pe
date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele ce aparin acelui grup. Exist
patru imagini ale riscului care apar n percepia publicului. [11, 73, 55]
A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES )
Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un
dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul
accidentului.
Exemplu: percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe.
B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )
165
Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . Efectele apar cu
ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaia, depinde de
surse exteme
Credibilitatea sursei de informare este crucial. Risc minor, dar tendina de nvinovire a celor
implicai este puternic.
Exemplu: conservani, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANA ATENEI")
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde . Percepia a riscului
este limitat la ctiguri sau pierderi financiare. n aceste situaii funcioneaz gndirea
probabilistic.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE)
Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia c
subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt catastrofale
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin extreme.
4.5. Managementul conflictelor

Conflictul este o situaie de for major care apare ntre dou sau mai multe pri,
respectiv n cazul proiectelor parteneri de proiect, n cursul cruia, fiecare partener caut s
impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea
proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat
negative. Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv direcionate,
depite i lichidate.
Managementul modern al riscului a pus n eviden soluii de tip ctig-ctig n cadrul situaiilor
conflictuale prin medierea conflictelor, soluii pe care justiia nu le poate da. Evaluarea intereselor
n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai important s se ctige dect s fie
declarai nvingtori. Un calcul riguros al costurilor unui proces de judecat, o analiz atent a
riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile juridice sunt motive suficiente pentru a prefera
variante alternative folosind managementul riscurilor i a conflictelor.
Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de
autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste
fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii
mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a
partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a consoriului sau a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n
mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este
reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i
lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de
vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia.
Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia.
Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,
folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su cu condiia respectrii unui limbaj decent i al
respectului reciproc.
166
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, temporizarea
n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv pentru
rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat trebuie s adopte o poziie neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n
desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod
durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru
i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut
de ctre o persoan neimplicat direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele:
Calmarea conflictului i detensionarea lui
Definirea cadrului de discutare a conflictului
Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput
Cutarea i sublinierea punctelor comune
Cutarea intereselor comune
Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri.
Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile
Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor
Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie.
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant,
primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n
respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care
s conduc la realizarea optim a proiectului. Rezolvarea clasic a litigiilor, n care o parte pierde
i alta ctig, s-a dovedit a nu fi soluia cea mai bun. De obicei, n conflictele violente, toat
lumea pierde. Costurile generate de litigii n faa instanelor de judecat pot fi att de mari nct
ambele pri ar fi ieit mai bine dac ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor n situaii
conflictuale conduc la faptul c este mai important s ctigi dect sa fie declarat nvingtor.
Compromisul poate fi mai bun dect ctigarea cauzei. Medierea cost i dureaz mult mai puin.
Medierea se desfoar n condiii de confidenialitate, cu respectarea drepturilor referitoare la
viaa privat. Mediatorul are obligaia de a pstra secretul chiar i fa de experii pe care i
angjeaz n diferite cauze. Medierea presupune mai puine riscuri. Accentul nu cade pe aspectele
juridice ale litigiului, ci se urmrete ca prile, prin discuii i negocieri n prezena mediatorului,
s ajung la o soluie de compromis acceptat de fiecare parte i bineneles n deplin acord cu
legile.
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor
n funcie de tipul de existen al conflictelor caracteristicile rezolvrii conflictelor snt:
I) Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate.
Exist totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca
atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare
a conflictelor i acestea persist.
II) Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
167
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea

Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate
Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei
Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile
ngduitor: Subordonaii se descurc singuri
Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij
4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor

Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face prin
alctuirea unui consoriu de proiect format din parteneri cu personalitate juridic, avnd drepturi i
obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri
n cadrul consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor
descrise n structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate din
surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale instituiilor promotoare
n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele specifice de aplicare ale
fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil n anumite situaii s nu fie necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind
unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre
teri, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate n activiti de cercetare &
dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic
imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare
impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de
parteneri constituieni ai Consoriului de proiect.
Exemplu
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim de
parteneri participani n cadrul consoriului este de 3, primul partener fiind considerat instituia
promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul dintre
acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n cadrul programului respectiv de
finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. Acesta este
primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai din
nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim
apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de
componei ai consoriului.
Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile
ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor
constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G,
etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia care trebuie s fie perfect compatibil att cu
domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i
cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n
proiect.
Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat
de ctre evaluatori i evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura proiectului
ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint experiena
168
relevant a partenerilor membrii ai consoriului n derularea unor proiecte internaionale similare

aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniu implemntrii
proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de selecie a
instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre
analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al structurii organizatorice n
care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de
investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizaii. n calitate de manager al
proiectului a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a
partenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare
dintre acetia. Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform
cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost
respins. Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui
managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG
i nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv.
n acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea muncii
pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de proiect i la
blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte n
scopul evitrii riscurilor majore i conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului cu o structur echilibrat, capabil s
rspund att dezvoltrii tehnologice dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a
fi neperformani sau neprofitabili.
Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora,
ce pot conduce la blocarea proiectului.
Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia
dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare
dat calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia.
Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului de
reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului ct i de a a reprezentanilor
acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai astfel
putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n exemplul de mai sus i de a v fi
respins proiectul. Totodat se evit i alte situaii conflictuale ulterioare.
4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect
Este evident c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i prezint
diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la un
anumit moment dat. Se prezint principali factori ce conduc la apariia situaiilor de criz n cadrul
Consoriilor de proiect:
Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a Finanatorului i a instituiilor responsabile de
implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii
169
informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri

adecvate de comun acord
- nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru
- ajustarea n mod corespunztor a contractelor i eventual a bugetului, acolo unde
este cazul.
Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a Finanatorului.
- informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord
- construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale
executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului
- pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din
consoriu
Soluii manageriale:
- informarea imediat a Finanatorului.
- gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din
consoriu
- derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor
contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului
i plata daunelor datorate de ctre partea responsabil
ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din consoriu
Soluii manageriale:
- notificarea ctre Finanator i intocmirea unui raport explicativ
- gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei
- negocierea cu Finanator a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale n
cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin:
cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului)
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale
interese proprii divergente
percepia diferit a unor probleme stabilite
afiniti diferite n cadrul proiectului
Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre
instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin:
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor
conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor
participani n cadrul proiectului
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului
Avnd n vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaz c apariia a diferite surse de conflicte
de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil de
faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general i
structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau personalul auxiliar.
n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele surse de conflicte/risc ce
apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile
implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36]
170
Dup cum se poate observa conflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar asupra
prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul
conflictelor individuale i interpersonale.
Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul consoriului revin
managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know how
abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme.
Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea
armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor activiti
i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipurilor de
relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i
continu diversificare, fiind necesar n acest sens o analiz specific.
Pri implicate n conflict
Surse de
conflicte/risc n
proiecte
Responsabili
de pachete/
faze de lucru
Planificare
Prioriti i
obiective
Alocarea de
resurse umane
Exigene
tehnice
Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
Personal
de excuie
pachete/
faze de
lucru
Membrii ai
consoriului
sau ai
echipei de
proiect
Manager
General
Person
al
auxilia
r
Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict

4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor
Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre specialitii
implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a
cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J
Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S Keszbom n
1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte. [15, 20, 36]
Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon asupra unui eantion
reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reieit drept principale
surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora:
riscurile asupra planificrii
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor
171
riscurile asupra alocrii de resurse umane

riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale
riscurile asupra costurilor i bugetului
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era
atribuit valoarea 0) la risc ridicat(cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan decident cu
responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc raportndu-le
n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor
conflicte cu persoanele delegate
conflicte ntre membrii echipei de proiect
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare
conflicte cu subordonaii
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus
menionate.
n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n
activiti
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai, genereaz riscuri
sczute
Autoritate ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre diferite
persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte
majore n interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon n 1975 i innd cont de
continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea
un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui
eantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din
ealoane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra
magnitudinii de manifestare a acestora.
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin
n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate
tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea
unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate
Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului
Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional
Conflicte legate de lidership ne-performant
Conflicte legate de jocuri de influen
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei jucate n
cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare: [15, 20, 36]
172
Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate
Exigente tehnice
Inadaptarea sistemelor motivationale
Respectarea costurilor si a bugetului
Roluri ambigue/Structura organizationala
Lidership
Planificare
Alocarea de resurse umane
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Comunicatii/ sisteme informationale
Conflicte individuale si interpersonale
Prioritati si obiective
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Intensitatea conflictului
Fig.4.5. Analiza surselor de conflict n proiecte

n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea de
determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele 7
surse de conflict
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2, ..)
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale acestora
n funcie de rangul care le-a fost atribuit
4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce
va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang
5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analiznd toate aceste aspecte se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei factorilor de risc,
precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne la nivel general dar
i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect
Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale, vor
conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile
cerine ce se vor impune.
4.6. Managementul riscului operaional

Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma
inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau
ca urmare a aciunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 65]
173
- Riscuri de proces: acestea cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul

organizaiei procese care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare),
precum i procese ce sprijin valoarea (IT, resurse umane).
- Riscuri de personal: n aceast categorie intr erorile angajailor, indisponibilitatea acestora,
recrutarea i evoluia inadecvat.
- Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
- Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de aciunea unor factori externi
precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri,
evenimentele macro- i socio-economice.
Fig.4.6. Factorii care intr n structura riscului operaional

Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit n
mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional. Aceast
abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control desemnat s
cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes n
managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori:
o Creterea complexitii produselor financiare i mecanismelor de tranzacionare, n special
a dezvoltrii produselor derivate;
o Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular
asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerv;
o Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a
faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea
semnificativ a proceselor i aplicarea tehnologiilor moderne; i
o Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice care s rspund
provocrilor managementului riscului
Componentele cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea
unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces,
riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului
operaional, se indic n figura 4.7.
174
Fig.4.7. Procesul de management al riscului operaional

Etapa 1 - Stabilirea politicii:
Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie urmate
ndeaproape de organizaie. Acestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n
performana afacerilor. Responsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuiesc
ndeplinite n spiritul i litera legii. Ateptrile acionarilor, angajailor, clienilor i societii n
general trebuie satisfcute. Exist abordri care permit evoluia activelor intangibile care au rolul
de a reduce pierderile financiare.
Etapa 2 - Organizarea:
Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea
atribuiilor managementului n vederea protejrii succesului pe termen lung al firmei prin:
- stimularea participrii eficiente din partea angajailor
- susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei care s permit tuturor
angajailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului
operaional.
Leaderii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze viziunea i
valorile legate de risc.
Etapa 3 Implementarea:
Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar pentru a
definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului
sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritilor i a stabili obiectivele de eliminare a
hazardului i reduce a riscurilor. Dac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate n
considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei financiare
sau prin asigurri.
Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.4.8.)
o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definiiilor comune a
categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente i a interdependenelor dintre acestea.
Aceasta este o abordare de sus n jos, n care riscurile sunt legate de pierderi. n scopul
175
cagorisirii i izolrii conflictelor i ineficienelor se poate realiza o schem comprehensiv

a procesului.
o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare iniial a tuturor riscurilor
bazate pe impactul i probabilitatea acestora n scopul conturrii unei imagini comune
asupra celor mai semnificative riscuri
o Definirea strategiei de risc: bazat pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare
risc
o Indicatorii cheie pentru risc: sunt folosii pentru a depista riscurile care intr n intervalele
de atenie. n aceste cazuri, se face apelul la msuri i proceduri speciale pentru
diminuarea riscurilor i atenuarea efectelor negative
o Definirea aciunilor strategice i diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea
valorilor indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice.
o Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evoluia
indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri
speciale.
Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei politicilor
ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar trebui
ndeplinite urmtoarele msuri:
o Stabilirea unor valori int petru indicatorii de risc
o Monitorizarea indicatorilor de risc
o Iniierea unor operaiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru
monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor
indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a
operaiunilor riscante conectate cu activitatea sa.
o Identificarea noilor surse de risc
Fig.4.8. Elementele cheie n procesul de implementare

176
Etapa 4 Msurarea performanei

Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea unor
standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv reflect
eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei externi.
Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt:
o Determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor
o Identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului
Etapa 5 Audit: Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele
dobndite. Exist rapoarte sistematice asupra performanelor bazate pe activitile de monitorizare
i din consultrile individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea
constituie bazele auto-reglementrii n compatibilitii cu diferite standarde naionale i
internaionale. Evoluia constant a politicilor, sistemelor, tehnicilor de msurare a riscului i a
controlului presupune implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se
realizeaz prin:
- urmrirea indicatorilor de performan
- comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate
n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de management al
riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un ciclu de
activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu al
sistemului.
4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional
Evenimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. n general, aceste pierderi survin ca
urmare a eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. Cauza imediat
ar putea fi un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt urmri ale
nendeplinirii corespunztoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea
contribuiilor limitrilor umane prin examinarea structurii organizaionale i a modului n care
sunt atribuite responsabilitile. Firmele care implementeaz un sistem eficient de management al
riscului reuesc s creeze un cadru propice maximizrii contribuiei individuale sau grupate a
angajailor. Obiectivele riscului operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte obiective
ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizaionale i sunt recunoscute explicit prin
transformarea riscului operaional ntr-o component permanent inclus pe lista
responsabilitilor directorilor executivi. Abordarea trebuie s nceap de la structurile superioare
ale organizaiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere i implicarea directorilor este
fundamental pentru succesul managementului riscului operaional. Prin intermediul propriului
comportament, directorii generali trebuie s transmit liniile directoare care guverneaz politicile
de risc. Riscul operaional este o problem care intr n responsabilitile directe ale board-ului
executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizaiei.
Factorii organizaionali: au o influen major asupra comportamentului individual sau de grup,
cu toate c, deseori, n atribuirea sarcinilor i investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi,
acestora nu li se acord atenia cuvenit.
Factorii legai de poziia n cadrul companiei: influeneaz direct performanele individuale i
controlul riscului. Responsabilitile ar trebui mprite conform unor principii financiare i
operaionale bine definite, capabile s ia n calcul limitrile performanelor umane. Nepotrivirile
ntre cerinele poziiei i capacitile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.
Compatibilitatea poziiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performane
consistente. Acest lucru implic luarea n calcul a cerinelor informaionale individuale precum i
a percepiei atribuiilor.
Factorii personali: Atributele pe care angajaii le aduc poziiilor deinute n cadrul companiei pot
fi punctele forte sau slbiciunile relaionate la cerinele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot
include obiceiuri, atitudini, abiliti i personalitate, care poate influena comportamentul n
diferite moduri. Efectele negative ale performaelor relaionate cu un anumit proiect nu pot fi
177
ntotdeauna diminuate prin noi soluii de stabilire a atribuiilor unei anumite poziii. Anumite
caracteristici, precum aptitudinile i atitudinea, pot fi modificate prin training-uri i experien;
altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente i nu pot fi modificate n contextul
activitilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajailor cu sarcinile atribuite trebuie s
asigurat prin utilizarea unor tehnici de selecionare adecvate.
4.7.
Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau proces
component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale se situeaz n categoria
select a tiinelor de grani ce necesit n general conlucrarea de informaii din mai multe
domenii: economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate. Este n
mod clar o zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior de proiect
trebuie s se implice el nsui n mod direct i personal. Efortul de a dezvolta n cadrul
consoriului de proiect un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de eneregie i
timp. Aceast activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al
afacerii. n figura 4.9 sunt date elemente componente ale riscului n proiectele.
Tehnic ideea s
nu fie corect
Referitoare la
cost resurse
insuficiente
Prognoza financiar
Elemente componente
ale riscului n
proiectele
internaionale
Colectivul de cercetare
insuficienta calificare
a acestuia, sau lucru
defectuos n echip
Referitoare la
beneficiu
beneficii pe
termen lung
greu de evaluat
iniial
Implementarea defectuas
a tehnologiei la beneficiar
procese de reorganizare
mari ce impun riscuri pe
msur.
Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Risc de incompeten
datorat corupiei
Fig.4.9. Elemente componente ale riscului n proiectele
178
Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse
domenii de activitate.
Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor
prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor
proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de ordin tehnic
ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire
eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: .
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se
realizeaz cerea de finanare.
Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se
regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanar .
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect
cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare.
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea ntregului buget
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia
aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd
astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul
de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent
ntlnite putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a
instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel
colectiv).
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile
partenere n cadrul Consoriului.
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n generat greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea defectuoas
a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul
proiectului, se evideniaz:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente
(acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii nu
asta am dori s cumpr eu
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme,
179
sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd

dezechilibrarea economic a structurii organizatorice.
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai
cu cea prognozat n cadrul proiectului
Factorul de risc Managementului defectuos n cadrul proiectului, care n condiiile aprobrii
acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de
risc. Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de:
Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime
condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului.
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile
preconizate n cererea de finanare.
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n
cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii
proiectului.
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de riscRisc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea decizional
managerial i tehnic n cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupie n funcii de
decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentul proiectului.
Corupia, mita, nelciunea ar putea crea la nceput un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung,
nu exist nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel dect prin respectarea
unor nalte standarde de etic profesional, social i de management.
Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n
mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor, exemplele
generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea
riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.
Astfel pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate
activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea
proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte
n mod evident att obiectivele ( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale
proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un
sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul
proiectului.
Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva
critic a managementului de risc, n scopul identificrii
punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept
rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului
precum i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de
responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor
sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic
la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care
de fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput
riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina
riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului.
180
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului

A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd
n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n
ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului
matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund
ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ?
Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ?
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai
mari ?
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form
pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice, astfel realiznd o analiz global
managerii i pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.
Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general
urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos
Riscuri identificate
majore asumate de
ctre managerul de
proiect
Managerul de proiect i va
asuma numai acele riscuri
majore, capabile s conduc
la nerealizarea punctual a
obiectivelor proiectului
Riscuri identificate
excluse n mod
voluntar de ctre
managerul de proiect
Riscuri
identificate ale
unui proiect.
Riscuri
nesemnificative
pentru proiect
Fig. 4.10. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod
evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta
nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de
aici rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona. Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona
principalii factori de risc capabili s conduc ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului,
deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt
cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a
gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul
top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte:
181
1. Cerine incomplete asupra proiectului

2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5. Insuficiena suportului executiv
6. Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
7. Insuficienta planificare a activitilor
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce
pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic de o importan similar
trebuie acordat de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere sau
eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se
focalizeze pe urmtoarele aspecte:
Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
1. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui
pericol potenial
2. Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
3. Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
4. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
5. Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
6. Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea
consecinele riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de
investiii.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Fig.4.11.
182
Fig. 4.11. Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte

A. Evaluarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind elementul de baz
al ntregului proces. Evaluarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori funcie de
experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i utilizarea cu succes a tehnicilor
specifice de management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte se folosesc urmtoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz
rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc
care s pun n eviden caracteristicile acestora.
3. Evidenierea riscurilor pe baza experienelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
5. Analiza calitativ a riscurilor prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a
riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritilor efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativ a riscurilor prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i
consecinelor riscurilor cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurarea activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Stabilirea riscurilor n cadrul proiectelor se efectueaz folosind matricea riscurilor n proiecte ca
mai jos:
183
Matricea riscurilor n proiecte

Distribui
Nr. Risc /
ris Surs de a
riscurilor
c risc
ntre
parteneri
proiect
Perioada de Risc
apariie n
acoperit
cadrul
proiectului contactu
(activitate/ al
lun)
Coeficient Impact
potenial
de
importan negativ
(scala:
(Da/Nu) al riscului min.0n proiect max.10)

(IPN)
(CIR)
(scala:
min.0max.10)
Coeficient
de impact
potenial
negativ
(scala:
min.0max.10)
(CIPN)
Coeficient
Posibili- posibilitate
de apariie
tate
(scala
de
apariie min.0(scala: max.10)
min.0- (CPA)
max.10)
(PA)
8
1
..
n
Procedura de calcul Scorul de Risc - SR:

SR = CIR (IPN x CIPN + PA x CPA+ EFR x CFR) (max. 3000)
Exemplu:
SR = 5 ( 9x9 + 3x3+ 9x9) = 855
184
Evaluare
a
financiar
a
riscului
(scala
min.0max.10)
(EFR)
10
Coeficien Scorul de Ierarhiza Strategie

risc
t de
re riscuri reducere
(scala:
impact min.0(1 Risc efecte
financiar max.3000) Maxim negative
(SR)
al
n Risc
riscului
minim)
(scala
min.0max.10)
(CFR)
11
12
13
14
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor

n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i influena
asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la direcionarea negativ a
activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele riscuri
ce pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se
refer la generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de apariie.
Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i influeneaz n mod
nesemnificativ derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur
mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt
n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul
proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest
sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n
conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii
direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte
similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
A.2.Elaborarea profilului de risc
Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena acumulat
n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n
structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii :
Specificitatea industrial
Specificitatea organizatoric
Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a
riscurilor
Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, constituie un
factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone
de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia
utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A.3. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv
la urmtoarele ntrebri:
a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
184
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?

c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte nainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent
pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri
mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai
companii sau n companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor cheie
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie.
Structura detaliat i direcionata acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor
factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect,
structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)
a. Planul proiectului (P)
Exist un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum i fazele proiectului cu

rapoartele ce le implic acestea ?
Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze precum i un plan
sumar de ansamblu al proiectului ?
Sunt definite clar responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine i ce
face ?)
Sunt cunoscute activitile ce conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte zone
ale proiectului n situaii de criz ?
Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul i depete planificarea iniial,
bugetul, sau nu sunt realizate n condiiile stabilite rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)
Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului ?

Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect
pe ntreg ciclul de via al proiectului ?
185
Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i acoperit

integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare) ?
Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate ?
Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului ?
Scor R = total/10
c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului ( O)

Personalul proiectului i membrii Consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul
proiectului nc de la nceputul acestuia.
Personalul proiectului i membrii Consoriului accept drepturile de proprietate asupra
activitilor i rezultatelor proiectului
Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun accord cu toi membrii Consoriului,
iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului.
Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg limitrile
proiectului (n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze)
Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg care sunt
cerinele din cadrul proiectului
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului ( J)
Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consoriului i

prevederile programului de finanare ?
Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului ?
Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate
pe parte de cofinanare ?
Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare ale activitilor
proiectului ?
Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consoriului precum i a beneficiarilor (E)
Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu?

Personalul proiectului, membrii Consoriului precum i beneficiarii
contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze ?
Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate
performanele?
Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles
de ctre fiecare dintre acetia?
Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena modulelor
de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerinelor proiectului (C)
Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i membrii Consoriului?

186
Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit

finanare, sau ale organizaiei promotoare?
Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului ?
Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului ?
A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului
tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor Consoriului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)
n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (exp: monitorizare
de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,
etc.) ?
Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor noi aprute n cadrul
proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului) ?
Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i responsabilitate n cadrul
proiectului sunt cunoscute i acceptate ?
Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de
criz sau cele ce solict intervenia acestuia?
Autoritatea contractant este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins
ntre 4 i +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. nsumai toate rezultatele Scorului parial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie
distinct n parte.
3. Calculai Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a Scorului total:
+14 la +7 = grad de risc sczut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel dup calcularea Scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat
pentru bunul mers al proiectului n funcie de gradul de risc identificat ce poate varia de la sczut
pn la inacceptabil.
A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind
concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor
factori:
Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului.
187
Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea

modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de
criz datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli.
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte
important element de evaluare asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul
desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul
managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.
A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate,
funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate
de a identifica riscurile n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a
bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de
incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin
identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile
identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz pri mici ale proiectului de
investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui
capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte
catrastofale.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc
n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, riscurile pot
conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau
datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i
simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii
celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia
trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n
terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura
acesteia conine trei componente distincte:
Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ.
Atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor
Reducerea i anularea unor riscuri
Crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor
rmase
Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive.
Definirea riscurilor Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c
descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii acestora.
Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere i
stabilirea consecinelor riscurilor.
188
Condiii de producere identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul
desfurrii unui proiect.
Consecine ale riscurilor identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de
ctre condiiile de producere.
Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al
riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i estimarea
eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor este
gsire strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Fig.2.6.
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau
consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n
cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c
minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea
riscului din cadrul proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri
a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe
ntreaga durat de desfurare a unui proiect.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin
pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora.
n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic (avarii neprvzute ale
instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar
falimentul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o
oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt
implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul i distribuia riscurilor
n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare,
este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este
practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod
evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. n tab 1 se d un asemenea
exemplu. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare
consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare
stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi
societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar sau prin
distribuirea riscurilor la mai multe societi, apelnd de multe ori la ajutorul mediului bancar.
Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri.
189
Fig.4.12. Strategii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau
chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de
transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan
considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i /
sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii
pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele
utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o direcie clar pentru
desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei faze din
cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i strategii
menite s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de
proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza
opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor
sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n scopul
utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
190
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare

Managementul riscurilor financiare este n mod tradiional domeniul bncilor i al instituiilor
financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n procente diferite
riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate
aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce la
falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major combinat cu
cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s
cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s controleze riscul.
Toutul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i tendielor
economiei. [65, 39,12].
Astzi Internetul este folosit extensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel nct privind
la viitorul managementului financiar al riscului se pune ntrebarea dac i cum aceast
extraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul att de specific. De fapt mai clar
aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile world wide web l vor avea asupra
managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceast
industrie aflat la nceputul carierei sale i cum vor fi afectate practicile curente ale bncilor
comerciale? Tehnologia folosit de Internet este suficient de coapt pentru a ndeplini funciile
unui sistem att de complicat n timp real? i avnd n vedere explozia tranzacionrii on-line,
traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie de instrumente i mai
sofisticate dect cele folosite pn n prezent?
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente
Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare, msurare
(cuantificare) i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea curent a
instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de lichiditate
i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s
fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. [65].
Aceste sisteme sunt capabile la acest moment s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul
valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea
acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o anumit zon
geografic i semnaleze potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost
stabilite. Pentru o banc este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii
maxime poteniale pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a piee. Aceast pierdere
potenial maxim, calculat pentru o perioad de timp, de regul 10 zile, poart denumirea de
value-at-risk, Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice i chiar n aceste
condiii poate dura ore pn la obinerea evalurii finale.
Implementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr-o instituie bancar este un proces
lung i complex. Pe de o parte este necesar instalarea sistemului nsui iar pe de alt parte
sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv: back-office,
regularizare i clearing, de reconciliere i n final de validare a tranzaciilor. Modul de conectare
este de obicei intranet, dar sunt situaii cnd sunt folosite reele vaste n acest scop (wide-area
networks) pentru consolidarea global a poziiilor.
Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al riscului sunt
urmtoarele (ntr-o prezentare succint):
Evaluarea, dat de preul pieei;
Verificarea tranzaciei i autorizarea acesteia;
Analiza tranzaciei;
Managementul poziiei respective;
191
Managementul riscului:
Managementului riscului de pia i de credit;
Analize (scenarii posibile, analiz profit / pierdere);
Acceptarea tranzaciei;
Confirmarea;
Management al fluxului de ncasri i pli;
Pli i regularizri;
nregistrarea n contabilitate.
n mod curent instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la productori sau vnztori
specifici. Preurile pentru licena software sunt stabilite funcie de modulele oferite, precum i de
numrul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul n care variaz
fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceast practic presupune faptul c utilizatorii finali dein
controlul total asupra acestor componente n ceea ce privete utilizarea lor. Deoarece instituiile
financiare depind n mod vital de sistemele informatice n organigrama acestora exist ntotdeauna
o echip de specialiti care s realizeze managementul acestora.
n prima faz a implementrii sistemelor se realizeaz configurarea i setarea parametrilor.
Urmeaz apoi momentul cnd acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste dou
faze se pot derula n o perioad de timp ntre 3 luni u doi ani i prezint un grad de risc ridicat.
Mai mult anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii iar unele chiar
renun la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja dein.
La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nou versiune sau prin noi module.
Fiecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung.
Avantajele acestui model sunt urmtoarele:
utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului;
soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular;
sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective;
baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate la nivelul firmei.
Cele mai importante dezavantaje se refer la:
costuri ridicate ale implementrii i managementului;
noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate;
costurile integrrii pot fi prohibitive;
trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT.
4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare
ntr-o analiz recent Meridien Research a estimat c n 2004 doar aplicaiile n risc
management valorau 4,1 miliarde USD la nivel internaional. Un factor deosebit de important n
aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare ale pieei de capital
pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii nu se poate imagina o societate de
brokeraj sau o banc comercial.
Dat fiind faptul c Internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre practicile
curente n risc management i aplicaiile world wide web este inevitabil. La acest moment
exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului dar care folosesc doar
dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaie i informare a
publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de date. Pe lng
acestea exist puine site-uri care s ofere instrumente i aplicaii n managementul financiar al
riscului precum i analize mai aprofundate. Avnd n vedere dezvoltarea recent a Internet-ului,
acesta este folosit ntr-o mic msur n managementul financiar al riscului. Se poate spune c
acetia sunt anii copilriei.
Pentru viitorul apropiat este de ateptat ca soluiile bazate pe Internet s fie mai nti
folosite de ctre instituiile mici precum dect de ctre marile instituii financiare. Aceasta n
primul rnd deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
192
n prezent furnizorii de soluii bazate pe Internet ofer o gam larg de produse. Anumii
vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate care se refer la toate
activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru
anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer pachete de programe n
domeniul riscului de credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date.
n final pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult sau
mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele categorii:
Instituii financiare mari i medii
n aceast categorie sunt incluse bnci mari i medii, instituii financiare, i probabil un
numr restrns de corporaii foarte mari care realizeaz operaiuni importante pe piaa monetar i
valutar i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.
n mod frecvent aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde front-office,
back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a susine o
asemenea arhitectur aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. Dintre
potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de Internet, aceste instituii sunt primele care vor
putea face loc noilor abordri, n funcie ns de securitatea pe care o poate aduce acest nou
sistem.
Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial deoarece orice instituie
financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii foarte
dure din acest punct de vedre i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele tehnice ale
sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau n procesarea
datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumit strategie nseamn pierderea unor
importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i mularea
acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante.
Aceste sisteme vor trebui s asigure n mod automat toate etapele de realizat de la
transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client, clearing,
regularizri financiare, n condiiile n care n tot acest timp clienii folosesc un software
performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folosete mult resurse i date n
timp real i care evident necesit un suport tehnic de ultim or.
Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor cu
fora de munc i creterea important a productivitii.
Instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii
n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de
asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale mari
cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu desfoar
activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de ctre regulatorii pieelor pe care
acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale la anumite
standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari, nu sunt
att de presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea pentru aceste instituii vor fi mult mai
importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. n
mod tradiional aceste tip de companii se bazeaz pe departamentul de IT care va oferi soluiile
adecvate de software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte multe iar
clienii n cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori o soluie bazat pe Internet i n acelai timp puin costisitoare va
fi binevenit. De asemenea aceast soluie este interesant pentru instituiile financiare de pe
pieele emergente, care n acest fel pot ptrunde pe piee noi i se pot face cunoscute.
193
Traderii i investitorii on-line

Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil i acest tip de
investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri ale pieei
aciunilor ci chiar i-a dat o nou form. Din 2000 i pn n prezent numrul de emiteni de pe
piaa NASDAQ a sczut cu 50%, ajungnd la doar 600. Volatilitatea pieei a crescut iar vechile
strategii de tip buy and hold nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de
tranzacionare s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s totalizeze
3% din volumul total de tranzacionare al Nasdaq.
Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i
contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de ctre
anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce Internet-ul va deveni din ce n ce mai accesibil
se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori cu o putere financiar mai redus s aib acces
la mijloace moderne de gestiune financiar.
Privind soluia bazat pe Internet n ansamblul su sunt cteva argumente demne de luat n seam
pentru care att potenialii utilizatori ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta n
aceast direcie.
Internet-ul este o reea accesibil pentru publicul larg aproape fr restricii geografice;
Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%;
Aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau nlocuite prin
soluiile oferite de Internet;
Aplicaiile oferite de Internet, motoare de cutare i browser-ele, sunt ceea ce se numete userfriendly i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori;
4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare
Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor
modele pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani ca urmarea folosirii intensive i extensive
a Internet-ului:
a) Modele de tip businees-to-business (B2B)
Model bazat pe un centru de date i informaii
Acest model folosete Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii
datelor i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la
dispoziia utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori descarc de
pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal) date pe care apoi le
nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz noile
expuneri.
Aceste sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de
funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele
pentru fiecare client la un cost care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei
arhitecturii i acest fel acestea sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc Internet-ul pur i simplu
ca o baz de interaciune cu clienii lor.
Modele AF (Aplicaii de la Furnizori)
n aceste caz aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienii trebuie
s se conecteze la Internet pentru a putea iniia tranzacii. Clientul care poate fi i o banc
comercial pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i asum
responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului precum i de
actualizarea i integrarea acestuia.
194
Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte care poart i
rspunderea aferent. n aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate i mai puin
asupra activitilor departamentului de IT. n final aceasta duce la o urmrire mai coerent a
activitilor curente, concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i n final firma respectiv
beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii Internet-ului.
Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele:
soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile iar cerinele clienilor sunt cuprinse
n oferta general;
reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este recuperat
investiia iniial;
utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24, 7
zile din 7;
preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la aplicaiile pe
care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe respectiv;
modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i rapid.
Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:
n anumite situaii de criz este posibil ca instituia financiar s aib probleme n controlul
direct al operaiunilor respective;
ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare
mari pentru clieni;
n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult este posibil ca arhitectura
sistemului s fie depit de situaie.
Modele bazate pe portaluri
Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c n acest
caz furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie virtual, fie
temporar, fie permanent. n acest fel att furnizorii ct i clienii se pot ntlni pentru acrea
aplicaii dezvoltate dar i pentru a mpri costurile i deci pentru a le face mai accesibile pentru
fiecare parte.
Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele i deci
pentru a atrage clieni. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, frontoffice, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic,
gestiunea poziiilor, ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, astfel nct rezultatul final este un
conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.
b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)
Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima perioad i
aceast modalitatea de a vinde i cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect era, teoretic, de
ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin venituri financiare
considerabile folosind acest sistem i a trebuit s se adapteze la noile cerine. Pentru Charles
Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru tranzacionarea on-line, acest nou
mod de abordare a nsemnat n final o poziie dominant pe pia.
Competiia n acest domeniu se anun aprig dat fiind faptul c vor putea supravieui doar cei
care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales traderii de
o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme acre ofer posibiliti dec realizare a
managementului de portofoliu.
Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la acest
moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor venii n
pia va fi probabil substanial. Pe de alt parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul c
195
investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i n caz consolidarea

riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are n vedere
realizarea tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur c principala
problem este legat de faptul c n acest managementul riscului practic nu se va putea realiza
eficient la nivelul fiecrui investitor. De aceea la acest moment att administratorii pieelor
organizate, ct i bursele din ntreaga lume nu ncurajeaz tranzacionarea on-line care las fr
punct de orientareo mulime de investitori.
Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la
dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi n viitorul
apropiat CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani fr a
percepe nici un fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze business pentru ambele
pri i devin n acelai timp furnizori indireci de instrumente necesare n managementul
financiar al riscului.
Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile
tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
Caracteristici
Pe pieele financiare viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important. Procesarea n
timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea poziiilor i
consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea mesajelor este
absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint punctul de plecare pentru noile
aplicaii sofisticate n domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c bncile
comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe piee n
acelai timp precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului.
Securitatea tranzaciilor
Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu ajutorul
Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s poat fi
limitat foarte uor. Totui acest aspect este nc sensibil pentru c orice greeal poate genera
pierderi financiare considerabile.
Aplicaiile B2B se folosesc de:
identificare, respectiv fiecare client are un nume i o parol;
autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au acces;
secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur comunicarea n condiii de
siguran pe Internet.
Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere
Sistemele informatice la aceste moment trebuie s foloseasc diferite instrumente financiare
precum i s fie capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn n fapt abilitatea
de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up n cazul n care sufer o cdere i de a
echilibra ncrcarea sistemului la un anumit moment.
Integrarea Internet-ului n aplicaiile locale
n fapt aceast reprezint provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului i care folosete Internet-ul. Pn n prezent soluia oferit
era cea a unui sistem de mijloc care reprezenta interfaa ntre sistemul local i aplicaiile interne.
Acest model crete costurile cu IT pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut. Soluia
ncepe s fie oferit de XML (eXtensbile Markup Language) i de derivatele acestuia FpML i
FinXML.
196
Att FpML ct i FinXML sunt protocoale XML care pun n legtur un numr foarte mare de
brokeri, investitori, instituii financiare. FpML se refer exclusiv la tranzaciile cu derivative
financiare.
Avantaje oferite de XML
n mod tradiional instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem: informaiile sunt
pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i extra net folosind diferite
programe informatice. XML este un ceea ce se cheam metadata limbaj care definete o structur
universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facil i
face informaiile accesibile browserelor de Internet, clienilor tip B2B, precum i ctre alt gen de
aplicaii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat
i independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem.
Privind spre viitor probabil c n urmtorii trei ani cei mai muli furnizori de sisteme informatice
vor oferi soluii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fa de realitatea cotidian
aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dect cele valabile la aceste moment.
Este de presupus c primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituiile financiare
de mrimi medii i mijlocii i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri va fi
probabil cel mai folosit i n acest furnizorii de aplicaii informatice vor trebui s realizeze
parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci acesta va fi o
modalitate de reducere a costurilor precum i o posibilitate de cretere a productivitii.
Pentru furnizorii de aplicaii aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare continu.
De asemenea acest mariaj ntre Internet i managementul financiar al riscului va descoperi noi
oportuniti. Tehnologia WAP va fi folosit probabil att de extensiv i intensiv astfel nct dac
un client depete limitele aceste va fi imediat informat. Dac este necesar o autorizare a
tranzaciilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimmntului
brokerului respectiv.
Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi tiri i informaii dar i pentru a-i
vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci oarecare va
primi raportul zilnic chiar dac cltorete.
4.10. Analiza riscurilor financiare

Riscurile financiare au existat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. n timp ns, nivelul
pn la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare
suportate de companii renumite pe plan internaional, datorate activitii defectuoase de
management al riscului i mai ales puternic mediatizate au condus la contientizarea de ctre
manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a fcut ca multe companii s-i
reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura
organizatoric a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul
trezorerie are un rol foarte important n succesul ntregii companii ntr-un mod bine controlat. De
asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic, modalitile
de identificare, cuantificare i control al riscurilor financiare fiind n prezent accesibile oricrei
societi comerciale care dorete s-i mbunteasc practica de gestionare a riscurilor
financiare. [65].
O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de
ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate spune
ca firmele nu mai au nici o scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. Trebuie spus c
neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine dar nu neaprat cea mai potrivit. O
astfel de decizie trebuie bine justificat.
Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti: (Fig.4.13.) [65].
197
nelegerea fiecrui tip de risc
Identificarea tuturor tipurilor de risc
Definirea politicii de management al riscului
Evaluarea riscurilor
Determinarea limitelor de risc
Stabilirea i implementarea procedurilor de

management al riscului
Controlul riscurilor
Fig.4.13 Principalele activiti n managementul riscurilor financiare

Trebuie spus, de asemenea, c in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz
reducerea riscurilor, in acelai timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca
activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele i
tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite trebuie
controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial pentru a ne asigura ca activitatea de
trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei.
In Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru majoritatea
firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului fa de
dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este c multe dintre
instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar
romneasc. Cursul de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de
management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau obiectul ei de activitate i s
prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele ce pot fi folosite n aceast activitate.
Tipuri de riscuri financiare
Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit schimbare sau ca posibilitatea unei
deviaii adverse de le ceea ce este prevzut.
Exemplu:
Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari.
In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaii
Totui, casa poate fi distrus de un incendiu.
Costuri prevzute: 5000 USD
Deviaie advers posibil: 200.000 5.000 = 195.000 USD,
deci exist un risc.
Riscul face parte din viaa noastr, a tuturor. Suntem obinuii s facem aprecieri zilnice privitoare
la risc sau s luam decizii n funcie de risc. S traversez acum sau s atept s treac
autoturismul care se vede n deprtare? S cumpr biletul la loto? De cele mai multe ori,
posibilele rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. Dar n alte cazuri, probabilitatile sunt
198
nesigure, posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o serie de
factori subiectivi. In exemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un recent accident
de main, ncrederea n abilitatea de a conduce, starea de spirit actual, etc. Percepia riscului este
un proces complex si subiectiv.
Riscul este o component a oricrei activiti, regsindu-se n activitatea zilnic a companiilor.
Modificri neprevzute n evoluia ratei dobnzii, ale cursului de schimb sau ale preului unui
produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina
falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine. Deciziile financiare
sunt luate in funcie de cash-flow-urile prevzute de contractele viitoare, care sunt prin excelen
incerte. Riscul este deci o component inerent a deciziilor financiare. Nu este deloc surprinztor
c o funcie important a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluia ratei
dobnzii, preurile aciunilor, ratele de schimb sau preul anumitor mrfuri. Piaa de capital ofer
numeroase instrumente att pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o
societate comercial) ct i pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei
societi prin mprirea acestora ntre mai multe companii. (Fig.4.14.)
Tipuri de
Riscuri
Financiare
Riscul de credit
Riscul de pia
Riscul de lichiditate
Riscul operaional
Alte riscuri
Fig.4.14. Tipuri de riscuri financiare

I. Riscul de credit (contrapartid)
Riscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau dorinei partenerilor
de afaceri de a-i ndeplini obligaiile contractuale.
Exemple:
O banc d un mprumut unei societi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea
comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid.
O firm de investiii are un contract forward s schimbe euro pentru dolari americani cu o
banc strin. La scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar din cauza
diferenelor de fus orar, este o diferen de timp pn ce banca face plata dolarilor. Deoarece
exist posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este supus unui risc de
contrapartid.
Firma A face un swap pe rata dobnzii cu o firma B. Dac rata dobnzii evolueaz in favoarea
firmei A, firma B i datoreaz acesteia o obligaie net. Deoarece exist posibilitatea ca firma
B s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma a se confrunt cu un risc de contrapartid.
Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare ale riscului de
contrapartid. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid n cazul derivativelor este msurat ca
fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale la care se adaug o estimare a potenialei
199
expuneri viitoare a firmei datorat micrilor pieei. Managementul superior al firmei va stabili
modul de calcul al costului de nlocuire fie preul actual de pia, fie valoarea actual a
viitoarelor pli calculat in condiiile de pia prezente precum i metodele de msurare a
expunerii poteniale la risc. Limitele riscului de contrapartid fac parte dintr-un sistem bine pus la
punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toi partenerii cu care firma are
relaii de afaceri, i nici un contract nu se va derula fr ca riscul de contrapartid al acestuia s fie
msurat. Limitele de risc pentru toi partenerii vor fi calculate global astfel nct firma s fie
contient de expunerea sa total a riscului de contrapartid.
Exemplu
General Electric folosete criteriile de mai jos de cte ori intr intr-un swap valutar sau pe rata
dobnzii. Dac partenerul depete limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt
contrat nu este semnat pn cnd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor, stabilit
prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rmn n vigoare. (Tab.4.2.)
Rating
Moodys
Standard & Poors
Aa3
Aaa
AAAAA
Aa3
Aaa
AAAAA
Termenul tranzaciei
Intre 1-5 ani
Peste 5 ani
Limitele expunerii
Pana la 50 mil USD
Pana la 75 mil USD
Sursa: General Electric Annual Report 1995
Tab.4.2.
Riscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau
deloc este un risc acre afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunt o
companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. Este de asemenea riscul cruia instituiile
financiare i organismele reglementatoare acord cea mai mare atenie deoarece s-a dovedit riscul
cu cele mai mari anse s conduc la falimentul unei bnci sau unei alte instituii financiare.
Dac avem de-a face cu instrumente obinuite ca mprumuturi, obligaiuni sau valute, suma pe
care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea, valoarea
expunerii este egal cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite deoarece valoarea
acestora depinde de un activ de baz, expunerea aferent acestora nu este egal cu valoarea
expunerii activului de baz. De obicei este egal cu costul nlocuirii contractului n cazul n care
contrapartida nu-i ndeplinete obligaiile.
II. Riscul de pia
Riscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau volatilitii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia a unei firme care
reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de pia reprezint ceea
ce poate firma s piard dac preurile sau volatilitatea activelor se modific. O firm trebuie s-i
msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul deinut, iar managementul superior trebuie s
decid cu privire la frecvena acestor msurtori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie
s msoare zilnic expunerea pieei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot s o fac
mai rar. Riscul de pia include in abordarea de fa riscul ratei dobnzii i riscul valutar. Riscul
ratei dobnzii este expunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei ratei
dobnzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale ca urmare
a evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt: expunerea
contractual, expunerea contabil (sau de tranzlaie) i expunerea economic. Expunerea
contractual se refer la o ncasare/plat n valut menionat ntr-un contract ferm viitor sau care
se afl in curs de desfurare. Aceasta apare n momentul ncheierii unei relaii contractuale care
conine plat sau ncasare valutar, sau plata se face n lei dar preul produsului este exprimat n
200
valut. Expunerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs/firme pe pia datorit
modificrilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.
Expunerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n evidenele
contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut ealonate pe o perioad de timp.
Orice firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea valorii
acesteia. Riscul de pia poate fi msurat ca fiind ctigul sau pierderea potenial aferent unei
poziii sau ntregului portofoliu asociat cu o modificare de pre sau o probabilitate dat ntr-un
anumit orizont de timp. Aceast abordare se numete VAR (value at risk). Modalitatea de calcul
este o decizie important care este luat n general de comitetul director al unei firme. De
asemenea, managementul superior trebuie s decid cu privire la parametrii cheie care vor fi
folosii in aplicarea calculrii VaR. Acetia pot orizontul de timp sau intervalul de ncredere
(confidence interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR.
Parametrii menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport referitor la riscul de piaa
deoarece ei sunt indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor.
De exemplu, o cifr zilnic VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate fi
interpretat astfel: firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de
tranzacionare. O cifr zilnic VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de ncredere nseamn
c firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu
VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puin riscant dect cea cu VaR 10 mil
dolari al 95% interval de ncredere.
III. Riscul de lichiditate
Cele mai multe instituii se confrunt cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la
adncimea pieei pentru produsele tranzacionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de
finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri
de riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n calcul
mrimea, adncimea i lichiditatea pieei respective deoarece lichiditatea pieei produsului
respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc rapid i la un pre
rezonabil.
Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la un
anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri pentru
a-i achita obligaiile impuse de cashflow.
Cazul
BARINGS
Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal in colapsul bncii

Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa
internaional. Banca britanic cu o vechime de 200 ani nu avut
lichiditi s plteasc marjele aferente poziiilor deschise pe
piaa futures la Bursa Monetara Internationala din Singapore i
La bursa de valori din Osaka. Fondurile necesare pentru a acoperi
nevoile de pli la acest moment erau enorme. La sfritul anului
1994, fondurile cerute de Barings Futures cu sediul in Singapore
de la Barings Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil
USD. In primele 2 luni ale lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2
miliarde USD. Faptul c Barings Londra a transferat in numai 2
luni 835 mil. USD ctre Tokyo fr s-i pun nici un semn de
ntrebare este de necrezut, dar acest lucru iat ca s-a ntmplat i
a dus la sfritul acestei instituii att de binevazute la acea
vreme. Cazul Barings este mai mult dect gritor pentru a dovedi
cum lipsa lichiditilor i mai ales lipsa unei politici de acoperire
a riscului de lichiditate poate duce pn la ruinarea unei firme
foarte solide.
201
IV. Riscul operaional

Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute in sistemul informatic sau n
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui sistem sau
aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul
anilor 90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate
operaiunilor lor de back office ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. Fiind deja
preocupai de riscul de pia i riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat in riscul
operaional toate celelalte riscuri cu excepia primelor. Alii au definit riscul operaional mult mia
restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional:
Activitatea de back office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei
tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. In acest caz, tranzacia poate face obiectul unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.
Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in
1996).
Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD. Dect
s anune operaiunea fcut, traderul intr in sistemul informatic al instituiei i acoper
operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s recupereze din
pierderea suferit.
V. Alte riscuri
Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor expuse
anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie contabil,
riscul de model, riscul sistemic, etc.Riscul juridic se refer n principal la riscul ca un anumit
contract (de ex. un swap) s nu fie recunoscut de partea contractant i, n consecin obligaiile
contractuale s nu fie ndeplinite. Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca
reglementrile privind piaa financiar s sufere o schimbare imprevizibil. Astfel anumite tipuri
de tranzacii pot deveni ilegale.Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire
la impozitarea operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea
hedgingului, cum este cazul Romniei. Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de
diferenele de reglementri contabile din diferite ri, mai ales n cazul unei companii
multinaionale.Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu
gritor este crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi
foarte mari i participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate
duce la cderea multor alte instituii financiare conducnd astfel la un crah financiar. Riscul
sistemic este acea situaie gen crah financiar care se propag n toate sectoarele economice i
afecteaz negativ ntreaga economie.
VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate
Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni,
swap-uri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmtoare ale acestui curs. Dar
nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani,
preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieei s-a ndreptat n
special asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. [65]. Mai specific, se observ
o relaie foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a
volumului de tranzacionare a derivativelor determinat de inovaia financiar si expansiunea
produselor ct i de dezvoltarea pieei OTC. Vom ridica nite semne de ntrebare care vor conduce
la analiza urmtoare:
1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse de
risc?
2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?
202
3. Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile acestuia
pentru a folosi metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?
4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente i eficiente sau avem nevoie de
mecanisme suplimentare care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil?
5. Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile
de risc acceptate de participanii pieei?
Pentru a ncerca rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza lanul care leag
produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funciilor acestora n cadrul unei economii.
Fig. 4.15. Riscuri ale derivatelor

Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei
derivatelor ct i ale pieei activului de baz (activului suport). Categoria riscurilor implicite
include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume mediu economic i intr-o
situaie definit a pieei. Riscul de contrapartid aferent unei tranzacii cu derivative este un
exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu opiuni tranzacionat pe piaa
OTC prezint un risc de contrapartid superior fa de un contract similar tranzacionat pe piaa
CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus n valoarea primei opiunii, care
va fi mai mic pentru piaa OTC i mai mare pentru piaa bursier. n afara riscului de
contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul operaional, riscul juridic. Ceea
ce trebuie menionat la acest moment este c nu produsele derivate n sine creeaz aceste riscuri ci
forma/structura pieei in care sunt acestea tranzacionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri
de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii greite a noiunilor privitoare
la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei n ceea ce privete cadrul legislativ i
cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete aceste riscuri, i anume: lipsa
transparenei pieei din punct de vedere al informaiilor, lipsa educaiei i cunotinelor cu privire
la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvat a acestor
instrumente datorit msurrii incorecte a riscurilor n cadrul unei companii. Ceea ce vrem s
subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c gradul de informare i educare referitor la
instrumentele financiare derivate determin ntr-o msur important gradul de expunere la
riscurile asociate utilizrii lor. Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare,
putem ncerca s dm nite rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite
asociate utilizrii derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de
pia inerente pieei activelor suport, conform unui joc cu sum nul. n ceea ce privete a doua
ntrebare, am artat de asemenea, c celelalte surse de risc ce aparin categoriei riscurilor implicite
i a riscurilor de percepere i gsesc originile n structura pieei de tranzacionare i n nivelul
de transparen a acesteia. Se poate afirma de asemenea, c, de exemplu, riscul de contrapartid,
riscul educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate i nici
specifice acestora. n ceea ce privete relaia dintre produsul derivat i activul suport, exist
numeroase preri divergente. Totui, prerea majoritar confirm c apariia derivativelor nu a
avut o influen major asupra riscurilor de pia aferente activelor suport. Bineneles aceast
afirmaie este valabil n condiii obiective de percepere a pieei i nu n lipsa transparenei
informaionale a acesteia sau in cazul in care gradul de nelegere a noiunilor este redus.
203
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul calitii n proiecte
5. MANAGEMENTUL CALITII N PROIECTE

5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat
sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile,
procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind
structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar i implicit
proiectelor.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al
unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea
i mbuntirea calitii. [103].
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific
de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. [103].
Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care
i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al calitii
din cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de
managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei,
sunt urmtoarele:
1) Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag
necesitile curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib preocupri
pentru depirea ateptrilor clienilor;
2) Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei managerul
organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de urmat,
construirea echipei, creativitate i comunicare n echip, implementarea de strategii privind
realizarea obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea
organizaiei crend i meninnd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n
realizarea obiectivelor organizaiei.
3) Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esena organizaiei i implicarea
lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
4) Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd
activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i conducerea proceselor
corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor
sale.
6) mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei
trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei.
7) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe analiza
datelor i infrmaiilor.
8) Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul
unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor
204
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe
proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum
urmeaz n Fig. 5.1. [103].
Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al
calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date
de intrare.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra
unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite.
Responsabilitatea
managementului
Clieni
Msurare, analiz
i mbuntire
Manage mentul
resurselor
Realizarea
produsului
Cerine
Clieni
Satisfacie
Produs
Date de
intrare
Date de
ieire
Fig. 5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

n construcia graficul de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:
Activiti ce adaug valoare
Flux de informaii
n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de
mbuntire continu a calitii produselor,metodologia de tip PDCA (Plan Do Check-Act).
Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urmtoarele etape:
Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale
organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac
cererea clienilor i politicilor organizaiei;
Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;
Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului), msurare a proceselor produsului fa de
politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv i raporteaz rezultatele;
Acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n
date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
n acest sens abordarea bazat pe proces, trebuie s cuprind identificarea, i mai ales managementul interaciunii dintre procese.
Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii
n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru
orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de
rezultate performante.
Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac
205
politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea
obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i
impus condiia de mbuntire continu.
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i
performanelor financiare.
mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului
calitii companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor
companiei, respectiv managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre
funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai
solid cu adaptabilitate la cerinele pieii.
Se pun n eviden dou aspecte la managementul calitii unui proiect: calitatea proceselor
proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului. Falimentul oricrui
aspect de mai sus are implicaii majore negative asupra produsului proiectului, organizrii
priectului i a partenerilor consoriului proiectului.
Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunnduse implementarea calitii la toate nivelele consoriului i partanerilor proiectului, fiecare
asumndu-i responsabiliti pentru procesele i produsele n care sunt implicai. Crearea i
meninerea calitii proceselor i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic.
Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele clientului i a pieei poteniale a
proiectului sunt luate n considerare i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect
este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului.
Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea
unui sistem de management la cel mai nalt nivel.
5.2. Managementul calitii totale (TQM)

Managementul calitii totale este modul de management al unie organizaii concentrat asupra
calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de
gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale prin
normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii:
Orientare spre client
cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern)
aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client
furnizor)
Comportament de management
practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s
conving i s motiveze n interior i exterior
Comportament preventiv
evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare)
adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)
Orientare spre proces
mbuntirea continu a proceselor i activitilor
realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu
a proceselor
206
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi
descris, n principiu, utiliznd cele trei elemente de referin ale unui proces: sistem management
calitate.
Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii
totale.
Dup cum se poate observa, managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas
dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii),
planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i / sau serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n care
activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii
sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare
a performanelor calitative ale unor produse i / sau servicii. [103]. Din multitudinea acestora au
fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform
standardelor internaionale:
207
CRITERII
Satisfacia clientului
Impresiile directe i indirecte ale clienilor
despre ntreprindere, produsele i
serviciile ei.
Oameni
Conducerea personalului din ntreprindere
i sentimentele angajailor fa de
ntreprindere
Rezultate n afaceri
Obiectivele realizate de ntreprindere n
comparaie cu rezultatele planificate
Influena asupra societii
Impresiile globale ale societii despre
ntreprindere, evaluarea poziiei
ntreprinderii cu privire la calitatea vieii,
mediului nconjurtor i necesitatea
economisirii resurselor
Procese
Managementul tuturor activitilor cu
adgare de valoare din interiorul
ntreprinderii
Conducere
Contribuia tuturor cadrelor de conducere
pentru realizarea unei caliti totale n
ntreprindere
EVALUARE
Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a
nevoilor i ateptrilor clienilor.
Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea
continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru
nelegerea instrumentelor i tehnicilor de asigurare a
calitii precum i utilizarea lor n mod consecvent;
demonstrarea faptului c ntreprinderea satisface nevoile i
ateptrile ntreprinderii.
Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea
obiectivelor financiare i ale altor obiective referitoare la
afaceri precum i ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a
altor proprietari de pri sociale i interesai.
Demonstrarea faptului c ntreprinderea ndeplinete n mod
general ateptrile i cerinele societii.
Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite,

supravegheate i mbuntite continuu, pentru a li se
asigura satisfacerea eficient a cerinelor clienilor fa de
produse i servicii, cu luarea n considerare a gradului n
care sunt stimulate i onorate inovaiilor i creativitatea
pentru mbuntiri
Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite,
supravegheate i mbuntite continuu, pentru a se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor, acionarilor,
creditorilor, furnizorilor i a angajailor ntreprinderii; se
cere demonstrarea faptului c fixarea valorilor i filosofia
ntreprinderii referitoare la managementul calitii se aplic.
Politic i strategie
Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni i
strategii, precum i cile prin care
ntreprinderea le realizeaz, respectiv le
aplic
Demonstrarea implementrii i utilizrii de filosofii i

strategii clare, pentru realizarea calitii totale precum i a
mijloacelor pentru asigurarea eficienei.
Resurse
Managementul, utilizarea i meninerea:
Finanelor,
Informaiilor,
Tehnologiei.
Demonstrarea eficacitii planificrii, achiziiei i evalurii.

Demonstrarea rapiditii, exactitii i actualitii fluxului de
informaii dintre management, anagajai, clieni, acionari i
ali implicai.
Demonstrarea utilizrii eficiente i eficace a tehnologiilor.
Tab. 5.1. Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM).
208
5.3. Procesul de management al caliti ca fractal

n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este
necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces, ct i a prilor componente din
perspectiva unei abordri fractale.
n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n
cadrul structurii generale.
Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului.
Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n figura 5.3.
Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub form de fractal.

Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal:
Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap
Trebuie s conin cerinele (nivelul impus)
Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi
Trebuie s conduc ceea ce este corect
Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis cu dou circuite:
Bucla 1 rspunde ntrebrii
Se execut activitatea corect, n spiritul clientului?
Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii
Se execut corect activitatea?
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta
trebuind modificat n acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de
mai jos:
209
Dorine personale
Model al calitii pentru

prestarea de servicii
Experiene
anterioare
Prestaia ateptat
Bucla 5
Prestaia perceput
Client
Execuia prestaiei (inclusiv

contractele dinainte i dup
Ofertant de
servicii
Bucla 1
Bucla 3
Comunicarea
adresat clientului
Bucla 4
Specificarea standardului de calitate,

conform concepiei ntreprinderii
Bucla 2
Concepia ntreprinderii privind

ateptrile clientului
Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate.

Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce
genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de mbuntiri. Trebuie
s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i percepia ofertantului despre
ateptrile clientului.
5.4. Legtura dintre managementul calitii totale i standardele de calitate

ISO 9000
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), care este o federaie mondial format din
organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru
managementul calitii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii
organizaiilor sau companiilor n a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din
punctul de vedere al managementului calitii.
Familia de standarde ISO 9000, conine factori eseniali n analiza i mbuntirea capabilitii
unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale
(TQM):
orientarea procesului ca structur fractal
adugarea valorii prin prevenire
relaia client-furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor innd cont c fiecare
participant n cadrul unei companii sau proiect este n acelai timp i furnizor i client.
Familia de standarde ISO 9000, are urmtoarea componen:
ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
210
ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se va utiliza
acolo unde este necesar s se demonstreze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse
care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor, precum i cerinele de
regelementare avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor;
ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al calitii ndrumri
pentru mbuntirea performanei organizaiei cu cretera satisfaciei clienilor i a
celorlalte pri interesate. O relaie ntre aceste standarde este prezentat n figura
urmtoare:
ISO 9000-1
ISO 9004-1
ISO 9001 ISO 9004-2
Managementul
calitii totale TQM
ISO 9002 ISO 9004-3

ISO 9003 ISO 9004-4
Fig. 5.5. Legtura dintre familia de standarde ISO 9000 i managementul calitii totale.
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n
dezvoltarea ulterioar a acestor standarde se ntrevd cinci direcii distincte:
1. Managementul executiv cuprinde:
Realizarea managementului calitii
Politica n domeniul calitii
Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri
Sistem de management pentru control
Managementul proceselor
Revizuirea sistemului de mangement
2. Managementul resurselor cuprinde:
Resurse umane
Infrastructur, ntreprindere i echipament
Informaii, date, cunotine, know-how
Materiale, inclusiv energie
Mediul nconjurtor, intern i extern
Capital
3. Managementul relaiilor cu clienii cuprinde:
Necesitile i ateptrile clientului
Interfaa n timpul livrrii i post livrare
4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:
Managementul produselor
Revizuirea aptitudinii de a produce i / sau de a aproviziona
Proiectare i dezvoltare
Producere i / sau aprovizionare
Activiti postlivrare
5. Activiti postlivrare
Msurare
Evaluare
211
Colectarea i prelucrarea datelor

mbuntire
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare au drept scop obinerea de succese pe termen
lung, att pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i
pentru societate (datorit beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a
calitii, prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin:
Reducerea cheltuielilor, adoptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare
Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare
de valoare.
Sistemului de management al calitii ISO 9001:2000 prin abordarea bazat pe proces, este
descris n figura 5.6.
Sistemul de
management al calitii
Responsabilitatea managementului
Angajamentul
managementului
Focalizare
client
Politica
privind
calitatea
Planificarea
calitii
Planificare
Resursele
umane
Mediul de
lucru nou
Faciliti
noi
Analiza
efectuat de
management
Msurare, analize i mbuntire
Managementul resurselor
Asigurarea
resurselor
Administrare
Msurare/
monitorizare
Controlul
neconformitilor
Analiza
datelor
mbuntire
Realizarea proiectului (i/sau serviciului)

Planificarea
i realizarea
proceselor
Procese de
legtur cu
clienii
Proiectare i
Dezvoltare
Aprovizionare
Producie
i garanie
Controlul
dispozitivelor
de msurare
Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitii ISO / DIS 9001:2000.
212
Schema de proces a calitii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relaie dinamic
de legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului i / sau
serviciului, impune (n special prin procesele de legtur cu clienii) mbuntirea continu a
calitii, prin condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele
pieei i de gradul de satisfacie al clienilor.
5.5. Modele de management al calitii

Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte:
managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii. [62]
Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n
mod special n organizaii direcionate ctre beneficiar / client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de
client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes
(FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe
proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale
acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum: Xerox, Motorola,
Levi Strauss etc.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figurile 5.8 i 5.9) arat
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la
managementul proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul c consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea
i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de
comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz
excelent, iar gradul E o faz de nceput. [9].
Se marcheaz ce structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden n
coloana de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o
liter evideniind 3 zone de necesiti.
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce
constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile
afacerii ce afecteaz factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat,
n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a proiectului.
Zona median (zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii critici
de succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
213

Dezvoltarea unei previziuni
privind strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legturii ntre
FCS i SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime

pentru afacere
Identificarea oportunitilor
de dezvoltare
Analiza oportunitilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelor
Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei organizaii
structurate pe proiecte.
214

Factori critici de succes
al proiectului
F1. Cel mai bun produs
calitativ
F2. Noi produse ce
satisfac cerinele
pieei
F3. Excelent deservire
F4. Angajai motivai i
calificai
F5. Excelent satisfacere
a clienilor
F6. Noi oprtuniti de
afaceri
F7. Costuri mici la
livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii
proiectului
P1. Investigarea pieei
P2. Msurarea satisfaciei
clienilor
P3. Produse competitoare
P4. Monitorizarea
concurenei
P5. Msurarea calitii
produselor
P6. Educarea vnztorilor
P7. Perfecionare pentru
angajai
P8. Definirea noilor cerine
pentru produs
P9. Analiza cerinelor
clienilor
P10. Dezvoltarea de noi
produse
P11. Monitorizarea
reclamaiilor clienilor
P12. Negocierea proiectului
produselor
P13. Definirea viitoarelor
cerine i necesiti
P14. Selectarea i
certificarea vnztorilor
P15. Promovarea companiei
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor
P17. Monitorizarea clienilor
i prospectarea afacerii
P18. Anunarea de noi
produse
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
3
4
C
D
3
6
B
D
4
5
E
C
3
3
C
E
Fig. 5.8. Matricea procesului de management al calitii

pentru managementul proiectelor (model orientativ).
215
Zona 1
1
1
2
1
1
1
3
1
4
Zona 2
Zona 3
2
1
6
5
4
3
2
1
0
#
Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul

proiectelor (model demonstartiv)
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici
de succes afereni afacerii.
n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele
implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile
i caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i
strategii de dezvoltare fiind o condiie asupra performanelor ulterioare ale societii.
5.6. Managementul calitii proiectului

Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va
satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate
funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile
aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul
calitii, creterea calitii, cuprinse in sistemul calitii. Procesele majore ale
managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n figura 5.10.conform cu Standardul
Romn SR ISO 10006: noiembrie 2005, Sisteme de management al calitii; Linii directoare
pentru managementul calitii n proiecte.
Fig.5.10. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului.
216
Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului, prezint
trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe:date de intrare, instrumente i
tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate
sub forma unor date de ieire. [93].
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de
referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2. Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese
2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A. Intrri
1 Planul de management al calitii
2 Rezultatele controlului calitii
3 Definirea specificaiilor de calitate
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii
C. Ieiri
1 Creterea calitii
3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
217

C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei,
sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului.
Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele
pot interaciona unele cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat nct asigur
compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomnadrile
iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu
dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii).
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis
ct i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n
literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative
asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu:
Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n
sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin
apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt sau
un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice
diferite.
Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un
produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu
numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute
att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a
echipei pe care acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al
calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana:
satisfaciei clientului / utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor
astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului
cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac
necesitile reale ale clientului / utilizatorului).
aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor
greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
managementul responsabilitii realizarea fazelor proiectului presupune participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-CheckAct, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze ct i pentru procese.
218
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct i la creterea

calitii produsului rezultat.
Totui exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie
s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n
creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor
5.6.2. Planificarea calitii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i
determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare
ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de
calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului,sau, calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n
procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce
privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate
fi cea a organizaiei pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai
multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect
este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de
calitate adoptat.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de
planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc
definirii necesitilor partenerilor implicai.
3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care
ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile
altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea
calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i
beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente
financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata
intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea
alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul
corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie
din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de
management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau
din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
219
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de
resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru
reprezentarea grafic a fluxurilor,includ:
Diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este
prezentat n fig. 5.11.
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot apare
probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Fig. 5.11. Diagrama cauz efect.

4.Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului
proiectului
5.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de
planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii
proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n
funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu
este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data
de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care
anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul
realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea
realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i
corecie a performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.
220
5.6.3. Asigurarea calitii proiectului

Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate
activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de
asigurare a calitii
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face
parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect
(asigurare extern a calitii).
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n cadrul
capitolului anterior.
2.Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile
ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluarrilor.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul
anterior.
B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a
calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
2 Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de
management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n vederea mbuntirii
performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate
fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1 Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere
a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie
pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform
procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.
5.6.4. Controlul calitii proiectului
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control
statistic al calitii s fie capabil s utilizeze noiuni ca:
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea
detectrii erorilor de ctre client).
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile
de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate).
Evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale
ale proceselor proiectului).
Tolerane (intervale limit de conformitate).
A. Intrri ale controlului calitii
1.Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a proiectului,
cuprind att performanele produsului ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului
221
pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.

2.Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris anterior.
3.Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise anterior.
4.Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea anterioara.
B.Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea
stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control
(apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El
poate schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de
control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n
documentaii.
Fig. 5.12. prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.

3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei
activiti care explic 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig.5.13.). Este o metod de decizie i
control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i
analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele
cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4. Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti
sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce
costurile controlului calitii.
5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate anterior. n cadrul acestui proces
ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
222
Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas necorectate.
Costul i programarea activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost
realizate cu abateri semnificative.
Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ)

C. Ieiri ale controlului calitii
1 Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat anterior.
2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate
n timpul inspeciilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea
de activiti corective.
3 Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de
activiti.
4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate anterior odat completate,
devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
5 Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar o dat cu
procesele de control integrat al proiectului.
223
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
6. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului,
innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine
a obiectivelor de performan, costuri i termene, de la prima faz / activitate a acestuia i pn la
sfritul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei
sale de via (ciclului su de via). [66, 6]. El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale
de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via
economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt
utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n
aceast faz.
Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
Costurile de utilizare:
Sub garanie
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de
dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n
aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt
suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite
de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de
fabricaie i, deci, reducerea costului produsului.
n afara garaniei
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un

frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B.
Costurile de distrugere/reciclare:
Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n
natur, pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de
produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint

costul acestor procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor
de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig. 6.1.
224
Fig. 6.1 Costul global al proiectului

Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective:
optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui
produs pe baza standardelor europene;
nregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de via al produsului;
controlul calitii datelor i informaiilor;
dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii

strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor.
Prezint urmatoarele avantaje:
combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din faza de

proiectare;
orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale;
reprezint o msur a inovrii produselor ecologice.

Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n cadrul proiectului cu
caracteristici de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate
este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri:
COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul

distrugerii produsului, costuri excepionale)
COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziie, cost de stocaj)
COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziie, cost de exploatare,

cost de susinere, cost de distrugere)
COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)
6.2.
Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale

(independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de
management ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socio-economice ntre parametrii
tehnico-tiinifici ce caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al
acestuia, innd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toi
partenerii proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig.6.2. Pentru a atinge
obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnicoeconomici, spaial (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat) i temporal (evoluia
proiectului i a parametrilor si. Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui
s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd
performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate), s identifice riscurile care ar
putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare
(inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice relaiile dintre costuri i metodele de
calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i
nelese de echip, s informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).
225
Fig. 6.2. Legtura ntre gestiunea proiectului, performanele produsului i bugetul

226
proiectului.
n aceast figur simbolurile reprezint:
A = costul total previzionat pentru consoriu;
B = costul total previzionat pentru client;
C = costul total previzionat pentru utilizator;
D = costul total previzionat pentru colectivitate;
E = costurile pentru specificaiile performanelor produsului / serviciului;
F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
I = costul complet al proiectului;
J = costurile de garanie i post vnzare;

Pentru consoriu
K = costurile comerciale;
L = costul de achiziie;
Pentru client
M = costul de stocare;
N = costul de achiziie;
O = costul de indisponibilitate, n caz de defectare;

Pentru utilizator
P = costul de functionare;
Q = costul de revnzare sau de distrugere/reciclare, pentru consoriu, client i / sau

utilizator.
n aceeai figur sgeile continue reprezint intrrile absolut necesare pentru determinarea
specificaiilor produsului / serviciului, pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecnd
prin costurile clientului i innd cont de nevoile i cerinele colectivitii. Sgeile punctate
corespund generaiilor de costuri tehnice care apar nc de la nceputul realizrii proiectului, fie
direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului.Sgeile duble
corespund defectelor i slbiciunilor produsului, de la concepie i pn la fabricare, precum i
eforturile de nlturare a acestora.
Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltare i de producie;
Costul total pentru client (Costul de achiziie) corespunde costului de cumprare (costul
complet i marja de beneficiu a productorului), la care se poate aduga i costul creditului
necesar pentru achiziionarea produsului / serviciului;
Costul de indisponibilitate este n funcie de numrul de piese de schimb i de mrimea
echipamentului necesar pentru repunerea n funciune a produsului n caz de defeciune, precum i
pierderile de mediu sau de ctig pe perioada nefuncionrii lui;
Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale
consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire;
6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect, a
procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de
realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri
brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustreaz
evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.
227
Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului

n aceast figur procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s
evalueze el nsui procentajul de responsabilitate aproximativ, n funcie de tipul de proiect. De
exemplu, n perioada de producie, responsabilul de producie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vnzri i de responsabilul serviciului post-vnzare, pentru asigurarea c produsul este conform produsului conceput, pe de o parte i conform nevoilor clientului /
utilizatorului, pe de alt parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat, transferat
ctre responsabilul de vnzri, care se va ocupa de produs pn la sfritul vieii acestuia.
Atunci cnd echipa de proiect lucreaz n aceste condiii, managementul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etap la alta se face lin, ntre diferiii responsabili participani la proiect.
Trecerea brutal de la o etap la alta favorizeaz apariia riscului de optimizare individual
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcii individuale, conform scopului
urmrit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global necesar satisfacerii cerinelor
utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz n astfel de condiii, riscul apariiei
evenimentelor nedorite i aleatoare este destul de mare.
228
6.4. Managementul costului proiectului

Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activitilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari
procese descries n cadrul figurii 6.4. [63] [93]
Figura 6.4 Structura de management a costurilor pentru proiecte

1. PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde:
A. Intrri
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informaii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse poteniale deosebite
5. Politici organizaionale
6. Durata estimat a activitilor
1. Consultarea experilor
2. Identificarea alternativelor
3. Softuri pentru management proiect
C. Ieiri
1. Resursele necesare
2. ESTIMAREA COSTURILOR estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde:
A. Intrri
1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitilor
5. Disponibilitatea informaiilor financiare
6. Informaii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
229
1. Estimri comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitilor
4. Software pentru simulare i statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor
C.Ieiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimrilor
3. Planul de management al costului proiectului
3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe
proiect, cuprinde:
A. Intrri:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de nceput i de sfrit
4. Planul de management al riscului pentru proiect
1. Instrumente i tehnici de elaborare a bugetului
C. Ieiri
1. Cost de baz
4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificrilor bugetului proiectului, cuprinde:
A. Intrri:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performan
3. Realocri necesare
4. Planul de management al costului proiectului
1. Sistemul de control al realocrii de resurse
2. Tehnici de control ale costurilor
3. Bilanul activitilor realizate
4. Planul de estimare adiional
5. Softuri pentru management proiect
C. Ieiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Aciuni corrective
4. Estimarea final a costurilor proiectului
5. Finalizarea proiectului
6. Baza de date privind desfurarea proiectului
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare
pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la
rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare
are ca efect scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar,
aceasta impune calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii,
previziunile i prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia.
n altele, proiectul include i aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie s
furnizeze informaii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare,
nregistrare) i pentru orice partener implicat. n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea
costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmeaz ele sunt prezentate
ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
230
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de
estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea
erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect
ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de
apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize.
Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme
eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.
Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete
obinerea unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii
resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine
Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii
proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor.
Cazurile tipice de estimri sunt:
A. Estimrile aproximative
Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i
trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n
cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i
timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor
preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare
aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%.
B. Estimrile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu exist
liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna
definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i
aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere
insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de
asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai
bun de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile
trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute.
C. Estimri de fezabilitate
Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a
proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect
sau de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte
planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea
acestor estimri este de 10%.
D. Estimrile definitive
Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz
destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod
este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd
sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea
estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.
Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La
sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele
costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.
231
6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor

A. Compilarea listei de sarcini
Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care
vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu este
inclus n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate
pune n pericol planificarea i calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de
abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul
proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient
de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile
contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar
i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul
proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea
proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu.
De pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a
manualelor de instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea,
alturi de toate formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care
trebuie incluse n costurile estimate.
C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore / om, om
xlun, om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc
poate fi consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de:
Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz

durata unei activiti;
Nivelul de calificare al personalului;
Eficiena timpului de lucru;
Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni);
Nenelegeri n descrierea activitilor.

La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activiti:
Similaritatea cu alte activiti

Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile
cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii
prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele
activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de
prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman.
Estimrile consultanilor externi

Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia
au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
Tehnica Delphi
Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un
232
grup tehnic format din 5 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la
natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata
activitii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, aa cum arat Fig.6.5, de mai jos:
Fig. 6.5. Tehnica Delphi.

Graficul conine pe abscis numrul de specialiti consultai, iar n ordonat caracteristica
rspunsului. Se calculeaz valoarea care corespunde mediei. Cei ale cror estimri sunt n afara
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare.
Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari, fiecare care are o opinie extrem o
argumenteaz. Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii.
Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi.
Tehnica celor trei puncte

Unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia
poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte
n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecintii acestei variaii.
Pentru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea
mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea
mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea
mai defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca activitatea s se
realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de
regul, cea experimentat uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n activiti
similare. Fig. 6.6. de mai jos, reprezint grafic metoda celor trei puncte:
Fig. 6.6. Metoda celor trei puncte.

233
E = (F + 4O + D) / 6
Tehnica Delphi lrgit

Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezult tehnica Delphi lrgit. Se
apeleaz la o echip de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului i se
cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale
activitilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media
final calculndu-se dup metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de
personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune
specificarea calitilor i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt
specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list
de calificri standardizat).
Exist 4 metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual
/ zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin
al treilea.
Metodele sunt:
Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant;

Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de personal sunt disponibile
n procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore / 0.5 = 80 ore.
Estimarea activitii ca durat i efort total de munc;

Dac se tie din experien, de exmplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10 zile,
se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c estimarea
se face pentru 8 ore / zi.
Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant;

Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de personal sunt
disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal
disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi.
Este cea mai puin folosit metod.
Estimarea activitii ca profil;

n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat
constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente
Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin:
costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile

materialelor reprezint de multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului);
timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la

nceputul procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar
pentru terminarea activitii.
Nici o estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii
poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot apare
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea s
se plaseze comanda.
234
E. Rezerve de urgen
O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este
imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a
defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc,
poate fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste
mai mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste
creteri corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent
inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei
costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de
factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va
dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza
celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o
cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de
control (de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o
situaie diferit de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub form de rezerv de urgen.
Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru
poate genera riscuri legate de variaia ratei de schimb.
Practica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o
rat de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel
care ntocmete lista activitilor.
6.5. Evaluarea financiar a proiectului

Evaluarea financiar a proiectului are drept scop:
determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei
de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul

desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de
important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate
(bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui).
Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu
aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
235
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a
rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime;
for de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau

strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii;
costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este
suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de
a se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea
capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta
se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza
structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea
afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n
considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul.
Exist cinci tehnici importante de evaluare:
a. Perioada de recuperare a investiiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea net actual (VNA), n u.v.
e. rata intern de rentabilitate, n procente.
Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc financiar i
ncorporeaz acest risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dupa o list de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a
proiectelor este urmtoarea:
- Previziuni de pia
- Tehnologie
- Produse ale concurenei
- Impactul asupra activitilor curente ale consoriului
- Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislaiei
- Riscul specific al rii respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului nconjurtor.
236
6.6. Finanarea proiectului

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine
suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular,
pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul
produselor sau serviciilor oferite care s susin o eventual investiie, sau un mprumut pe termen
lung.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii
fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
Gradul de risc
Sczut
Mediu
Mare
Tipul proiectului
- O expansiune de scar
- Produse puternic asociate
- Aceeasi clientel
- Cunotine n ceea ce privete tehnologia existent
- Expansiune de scar
- Canal de distribuie diferit
- Clientela diferit
- Tehnologie verificat, dar nici un fel de experien
sau cunoatere n tehnologia respectiv
- Proiect de cercetare-dezvoltare
- Dependena detehnologie neverificat n practic
Acelai produs i
aceeai pia
Produs nou sau
pia nou
Produs nou sau

pia nou
Tabelul 6.1 Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc financiar

6.6.1. Surse de finanare ale proiectului
Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite
bancare pe termen mediu sau lung, alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri, iar din exterior, pot
fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim
capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti.
Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau
meninerea competitivittii lui pe pia.
Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe
(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltaremodernizare.
ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi
investiii.
b) Alocaiile de la bugetul de stat
Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale,
a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii.
De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici
posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu
prezint interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru
domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional
237
(mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul
de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din
domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul
agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice,
atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei
economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat
a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele
din cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume:
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac
vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor;
credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va
acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de
garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze,
mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor
proiecte
Societi
Medii
Mari
Cu capital
privat
Societti pe aciuni
cotate la burs pe plan
naional
Cotate la burs pe plan
internaional
Surse de finanare
Capital propriu
Capital mprumutat
Se limiteaz la bonitatea
Se limiteaz la cofinanatori
personal a coordonatorului
individuali
de proiect i garanii pe care
le pot aduce cofinanatorii;
Capital de risc
Disponibil n cantiti relativ
limitate.
Audien mare, participarea
Practic nelimitat
unor instituii publice
Companii mari cotate la
Practic nelimitat
bursele mai multor ri
Tabelul 6.2. Surse de finanare n funcie de mrimea companiei.

Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial
i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai
mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de
un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe
baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt
atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate
asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care
coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea
anterioar a acesteia.
238
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia

Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un
proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu
risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile
ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine
defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de
lichiditate i inflaia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou
tipuri:
n primul rnd, exist nite riscuri generale generate de pia, situaia social-economic i
politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. n
aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele:
Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare
incertitudinea evoluiei proiectului n timp;
Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul
propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat;
Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului;
Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul
proiectelor cu venituri fixe.
n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa
de finanare. n aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele:
Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite
de proiect, dup investire;
Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fr o schimbare semnificativ a preului.
Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula
de aur este c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.
n Fig. 6.7 sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz decizia de a acorda
mprumuturi pentru proiecte.
239
Fig. 6.7. Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul.

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i
subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe
tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finanare (contract)
Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea
contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau
parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de
Guvernul Romniei, de ctre o perosn juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs
/ serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finanare stabilete:
-prile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului),
principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) i assistant contractors (partenerii
implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca i contractorii principali).
Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii dup documentele
contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal). Unul dintre contractorii
principali este coordonatorul proiectului (coordinator) i este mandatat de parteneri s i reprezinte
n relaiile cu finanatorul.
-valoarea contractului de finanare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este
suma maxim prevzut prin contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul
proiectului) pentru executarea tuturor activitilor prevzute prin contract.. Plile efectuate nu pot
depi sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe
parcursul derulrii contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din
bugetul proiectului, astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol,
procent ce poate fi negociat cu finanatorul.
-termenele limt de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones).
Termenele limit se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o
dat de referin. Exprimarea termenelor prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni.
240
Termenele limit ce se stabilesc prin durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de
referin (data semnrii i nregistrrii contractului), n raport cu care se determin aceste termene
limit. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu
de 30 zile de la data de referin.
-subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract i
numai subcontractorilor mentionai n contractul de finanare i numai dupa ce obinut aprobare,
n scris, n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind
cesionarea contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din
contract. Este interzis cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor
creane.
-obligaii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)
-audit (auditing). Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului
-documente de raportare (deliverables)
-legea aplicabil (applicable low and jurisdiction). Curtea European de Justiie are sub
jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre finanator, pe de o parte i contractori, pe de alt parte, n
ceea ce privete validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanare.
-proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate (protection of
knowledge, publicity and communication, confidentiality)
-planul de implementare tehnologic (technological implementation plan). Acesta reprezint
specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refer doar la
aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*,
project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare
industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de
munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie,
contracte de marketing, de franciz, joint venture).
-responsabiliti (liability). Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului.
-rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation
of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaz proiectul ntr-o
manier substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major.
-condiii de de plat (reimbursement of costs)
-semnturile i limba n care s-a redactat contractul (signature and language of the contract).
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i
planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din
punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a
fiecrui partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a
proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute
pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr
depirea valorilor prevzute anual i valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea
valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim admis de
finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii
de contract. (Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se
repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate nprotocolul de colaborare.
Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare
parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient
din punct de vedere a urmririi i controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare ale
proiectului.
241
BUGETUL PROIECTULUI
Contractul finanare Nr.
Total
Planificat
(An I+AnII;
Finanare+
Cofinanare)
(RON)
An I
Planificat
(RON)
Finanar Cofinanar
e
e
An II
Planificat
(RON)
Finanar Cofinanar
e
e
I. Cheltuieli directe - total

I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli cu salariile personal permanent
I.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (max 5%)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (max 5%)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii pentru obiecte
de investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III. Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE PROIECT
DIRECTOR ECONOMIC
CONTABIL EF
Tabel. 6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru. (Model demonstrativ)
242
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

I cheltuieli directe (I1+I2+I3)
I 1 cheltuieli de personal;
I2 cheltuieli materiale i servicii;
I3 alte cheltuieli specifice proiectului
II cheltuieli indirecte (regie);
III dotri independente i studii pentru obiective i investiii
I CHELTUIELI DIRECTE
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
I.1 Cheltuieli de personal

Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n
cadrul contractului, numr om-zile / om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun
calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om / ore / lun lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru
asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care
corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult
de costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i
obligaiile incluse.
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar
(salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii).
Pentru personalul angajat temporar pe baz de convenii civile pe durata realizrii
proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent
echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii
directe.
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt
n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i
ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor
prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte
documente pentru transport i cazare.
I.2 Cheltuieli materiale i servicii
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului i

sunt urmtoarele:
Materii prime si materiale
Materiale consumabile
Combustibil
Piese de schimb
Obiecte de inventar
243
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a
bonului de consum din care rezult consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului,
rechizite i alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri
specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica
valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul
personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza
documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de
plata obligaiilor din contract.
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea)
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul, n limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul
trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice,
justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale
a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate de componente sau
servicii externe, trebuie selectai subcontractanii / prestatorii externi dup anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri
sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel
posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a
pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc
baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni.
Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii ce trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt:
costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumparare are o
pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului,
orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului.
pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre).
In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului cumprat dect pe pre.
numele de marc al furnizorului.
gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare).
costul de livrare:
mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump)
timpul necesar livrrii
costul de transport (dac este suportat de client)
oferirea de asisten tehnic (service specializat).
II CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a
contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a
contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare
etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea
activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
244
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei

acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i echipamentelor,
ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt
nregistrate drept cheltuieli directe.
Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
III. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTIII
Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie
achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n
vigoare a contractului de finanare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software necesare
derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice de bunuri.
n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul
contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul
echipamentului n cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se
calculeaz cu formula urmtoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care
cost mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumprare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de recepie.
Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor / echipamentelor achiziionate pe parcursul
derulrii contractului.
245
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)

n tabelul 6.4. este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare
n vederea derulrii proiectului:
Necesarul om-lun
Descrierea etapelor / activitilor
1.3
Responsabil
de activitate
P2
Partener
(P1)
0.2
Partener
2 (P2)
0.3
Partener
n (Pn)
0.1
Total
P1
0.5
0.4
0.1
Pn
0.1
0.3
0.4
0.8
0.7
0.5
Total etap
0.6
2.1
P1
0.1
0.3
0.1
0.5
2.2
P2
0.2
0.3
0.2
0.7
0.3
0.6
0.3
1.2
Total etap
n.1
P1
0.8
0.8
n.2.
Pn
0.3
0.1
0.6
n.
P2
0.2
0.5
1.2
1.9
n.n
P1
1.1
1.4
3.5
Total etap
1.6
1.6
6.4
Total proiect om x ore
2.7
2.9
4.8
9.6
Total din bugetul proiectului (u.v.)
80
120
60
260
Total din surse de la finantator (u.v.)
40
60
100
unde u.v. = uniti valiroce (ROL, USD, EURO etc.)
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).

6.6.2.5. Ealonarea plilor (intermediate and final milestones)
Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul
denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, att pentru recuperarea avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest
document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare
n care sunt menionate contribuiile partenerilor.
Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor
trebuie anunate de ctre directorul de proiect printr-o not, adresat finanatorului, n care se
solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i / sau a termenelor de plat.
6.6.3. Decontarea cheltuielilor
Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele
dou pri, finanator i contractor.
De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n
funcie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de
246
30 zile de la data intrrii n vigoare.

Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n
cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic.
Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz
rspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate.
Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri:
- Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator.Recuperarea avansului se face
prin deducerea din plile intermediare (trane).
- Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se
fac conform facturii fiscale corect ntocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei
realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document
pentru decontare este devizul cadru postcalcul
6.4. Eligibilitatea costurilor

Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul
reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se
acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua
forma unor sume globale.
Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea
contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri se pot
cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre
finanator.
Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie:
S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan
cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i
eficiena costurilor;
S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului;
n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile
i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;
Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevzute n contract.
Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus
taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate n ar.
Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s
corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic).
Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport,
chirie etc.) trebuie s corespund preurilor pieei.
Urmtoarele costuri nu sunt eligibile:
Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
Dobnzi datorate;
Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru
implementarea direct a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.
247
6.6.5. Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea financiar) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor
financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia.
Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter
permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale.
Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac
acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative pentru realizarea
scopului proiectului.
Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce
msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt satisfcute.
Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea
produsului / serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele
proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dovedesc
necesare adoptri sau modificri ale produsului / serviciului realizat dup avizare, demersurile de
modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat.
Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de
referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor.
Auditul financiar presupune:
realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit
participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:
Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:
verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea
etapelor;
verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai
mic sau cel mult egal cu suma planificat);
certific prin semntur toate documentele;
n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul
postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de
conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii:
verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate;
verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor
prezentate i celor din documentaia de contractare.
Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor,
documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n
cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor.
n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat
ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii
corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor
componente ale bugetului.
n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de evaluare.
Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o
revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii
plilor.
n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei
se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor documentele
financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii etapei sau
chiar de reziliere a contractului.
248
MANAGEMENTUL PROIECTELOR Metode avansate n managementul proiectelor
7. METODE AVANSATE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

7.1. Managementul proiectelor prin comparare i adaptare (Benchmarking
Projects)
7.1.1. Caracterizare
Managementul proiectelor prin Comparare si Adaptare (Benchmarking Projects), se
definete ca o analiz comparativ sistematic a pieei efectund o msurare a performanelor
proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activiti a acestuia n comparaie cu
performanele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activiti echivalente, cu
scopul mbuntirii caracteristicilor de performan ale proiectului. Benchmarking-ul face
identificarea, nelegerea i adaptarea a practicilor remarcabile din interiorul organizaiei sau din
alte organizaii, n vederea mbuntirii performanelor. Acest lucru presupune un proces de
comparare a practicilor i procedurilor cu acelea considerate cele mai bune, pentru a identifica
modurile n care o organizaia poate face progrese. Astfel, se pot stabili noi standarde i obiective,
care conduc la o satisfacere mai buna a cerinelor beneficiarilor, o calitate superioar a produselor
i serviciilor, scderea costurilor, etc. Denumirea Benchmarking, este dup cuvntul englez
care exprim obiceiul meteugarului de a compara diferite dimensiuni cu un etalon marcat pe
bancul su de lucru. Una dintre leciile pe care le-au nvat companiile de performan n ultimii
10-15 ani, n mare parte datorit competiiei cu Japonia, este cea referitoare la importana
comparrii cu ceilali, folosind drept criteriu nivelele lor de performan. Comparaia se face
deseori cu societi care au implementat cele mai bune practici i au obinut cele mai bune
rezultate n domeniu, principiul fiind c doar atunci cnd ti unde se situeaz liderii i poi
stabili sarcinile i nivelele de atins pentru propria companie. [9, 14, 21].
Este n general acceptat faptul c benchmarkingul a aprut n Japonia. Mai muli autori au
ncercat s stabileasc evoluia sa istoric. Dac se studiaz modul de abordare japonez al
competitivitii, se contat c benchmarkingul s-a practicat n diverse moduri, unul din cele mai
des utilizate i mai eficace fiind aplicarea principiului numit shukko, prin care salariaii sunt
ncurajai sa nvee totul despre procesul afacerilor interne ale firmei, dar i s aduc practici noi
care s ajute propria organizaie s avanseze.
n Europa, benchmarkingul a fost utilizat ncepnd din anii 70. Firma Rank Xerox l-a definit ca
fiind procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor de afaceri ale unei
societi, comparativ cu cei mai redutabili concureni ai ei i cu companiile recunoscute ca fiind
redutabile.
Benchmarkingul scoate societile din atitudinea nchistat: S mbuntim performana
noastr cu x % fa de anul trecut, cu una nou. S aflm care sunt nivelele de performan
ale concurenilor.
Figura 7.1.
249
Benchmarkingul merge chiar dincolo de analiza concurenial: caut cea mai bun practic,
asigur nelegerea modului n care ea a fost obinut, apreciaz ansele de a o egala sau depi,
evalueaz efortul i resursele necesare n acest scop pe direciile n care ansele lipsesc,
conducnd n final la un salt al performanelor.
7.1.2. Utilizarea Benchmarkig ca o tehnic de mbuntire a performanelor
Benchmarking-ul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s
mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i frecvena
acestora face ca nici o organizaie s nu le poat in pasul. Concurena crescnd existent n
orice domeniu erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un moment dat, n
timp ce zona de intrare pe pia descrete. Benchmarking-ul promoveaz un climat favorabil
schimbtor, permind angajailor sa-si neleag performantele cum sunt realizate si cum se
compara cu ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarking-ul nu nseamn clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezint cea
mai buna practica intr-o organizaie nu poate fi transferat imediat in alta, fara o nelegere
amnunit a cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici si a impactului pe
care l va avea acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile clienilor i ale
angajailor. Benchmarking-ul merge mai departe dect simpla comparaie cu competitorii. El
furnizeaz date semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi mbuntite si cum se poate
ajunge la aceasta.
Programele de Benchmarking adesea fac parte din iniiativele managementului calitii
totale. Aceasta reprezint un angajament pe termen lung de a satisface cerinelor clienilor n orice
aspect. Este o teorie i practic care a fost adoptata de multe organizaii care doresc s sporeasc
satisfacia clienilor i, prin urmare, sa-i mreasc cota de pia deinut. Companiile care adopta
managementul calitii totale se angajeaz la o mbuntire continu. Adesea este formata o
echipa care identifica zonele care pot fi mbuntite, genereaz si apoi implementeaz soluiile.
Dac managementul calitii totale ofer o abordare de la nivel inferior la nivel superior (bottomup) a performantelor, de la nivelul individului si pana la cel al societii, Benchmarking-ul ofer o
abordare top-down, n sensul c stabilete obiectivele companiei folosind practicile celor mai
buni. O companie de succes trebuie sa abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de
cel mai bun n domeniu (best in class).
Exist patru categorii de Benchmarking care pot fi ntreprinse de o organizaie: intern,
competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica. [41,42, 21].
a)Benchmarking-ul intern. Este cel mai uor de efectuat, deoarece implic msurarea i
compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organizaii, spre exemplu
intre diferite filiale. Benchmarking-ul intern creeaz un mediu de comunicare bidirecional n
interiorul organizaiei i conduce la depirea oricrei probleme de confidenialitate i ncredere.
b)Benchmarking-ul competitiv. Se poate executa cu concurenii direci. Adesea acesta
este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate dect pentru cele mai mici. De asemenea,
uneori este mai dificil de a colecta informaii despre concurenta, deii studiile si rapoartele
independente ofer informaii intuitive.
c)Benchmarking-ul non-competitiv. Este posibila efectuarea unui Benchmarking pentru
un proces prin msurare i compararea:
- cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concurenta;
- cu un proces nrudit dintr-o alta ramura industriala;
- cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
d)Cea mai buna practica. Aceasta practica a benchmarking-ului implic un proces de
nvare din cea mai buna practica sau de la organizaii de talie mondiala liderii procesului care
este supus benchmarking-ului.
Pentru companiile care au adoptat un Benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate
zilnica, parte integranta a managementului. Fiecare management are responsabilitatea de a cuta
250
continuu s mbunteasc operaiile pe care le coordoneaz. Ceea ce frecvent i mpiedic de a

ndeplini acest lucru este lipsa cunotinelor.
Benchmarking-ul implica o abordare sistemica, deoarece cuprinde o serie de activiti care
permit managerilor sa identifice unde sunt dorite mbuntiri ale performantelor si cum pot fi
realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferena in viziunea clienilor intre
un productor obinuit si unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea
standardelor pentru a adopta si depi cea mai buna practica. Totui, o performanta sporita nu va
fi obinut dect dac organizaia este pregtit i angajat s fac modificri, i dac obiectivele
procesului de Benchmarking sunt clare i compatibile cu scopurile organizaiei.
Pregtirea procesului de Benchmarking necesit cinci etape:
Stabilirea unui responsabil.
Amortizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat.
Stabilirea echipei.
Alocarea resurselor.
Pregtirea echipei proiectului.
Benchmarking-ul este un proces repetitiv care necesit o abordare sistematic i care
implic cele ase etape prezentate n figura urmtoare: [88].
Identificarea i
nelegerea
procesului
Revizuire
Planificarea i
Punerea de acord
a ce i cu cine s
se compare
Colectarea
efectuarea
mbuntirilor
datelor
Analiza datelor i
Identificarea
lipsurilor
Fig.7.2. Modelul procesului de Benchmarking

A. Identificarea i nelegerea procesului
Aceast etap implic achiziionarea unor cunotine despre procesele organizaiei cu
scopul de a nelege deplin activitatea acesteia i factorii cheie care-i determin succesul.
Identificarea i nelegerea procesului este un element critic pentru rezultatul proiectului de
Benchmarking, deoarece, dac nu se efectueaz cu atenie analiza procesului, echipa nu va putea
selecta partenerii potrivii, i nici nu va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce i cu cine s se fac comparaia
Este posibil ca echipa s aib deja format imaginea partenerilor poteniali pentru
Benchmarking. Totui, intuiia trebuie s fie completat cu date detaliate. La acest pas este
important s fie identificate cu claritate, n urma unei analize, ce se va compara i care vor fi
partenerii.
251
C. Colectarea datelor
Exist o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de Benchmarking,
de la schimbul direct de informaii, pn la cercetri amnunite. Indiferent de modul n care se
colecteaz informaia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea ntrebrilor.
D. Analiza datelor i identificarea deficienelor
Odat ce datele au fost analizate, att cantitativ, ct i calitativ, este posibil s se fac
stabilirea celei mai bune practici i s se fac identificarea golurilor dintre performanele
organizaiei i cele ale partenerilor de Benchmarking care furnizeaz cele mai performante date.
n acest mod, diferenele pot fi identificate i un plan de aciune poate fi elaborat.
E. Planificarea i efectuarea mbuntirilor
Pasul de planificare a aciunilor implic emiterea ideilor de mbuntire i a celor de
implementare a mbuntirilor. Comunicarea rezultatelor exerciiului de Benchmarking altor
departamente ale organizaiei, astfel nct acestea s fie informate despre nevoia de schimbare,
este de asemenea critic. Echipa trebuie s defineasc precis schimbrile necesare a avea loc,
pentru a atinge i chiar depi standardele stabilite ca parte a programului. De asemenea, echipa
va fi responsabil pentru prezentarea mbuntirilor n organizaie i pentru asigurarea unei
implementri uoare.
F. Revizuirea
Procesul de Benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu, progresul trebuie
revzut i urmtorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu, dup completarea pasului 3,
colectarea datelor, se poate constata c este necesar informaie adiional despre partenerii de
Benchmarking, c alte criterii trebuie evaluate sau c trebuie gsii mai muli parteneri sau n plus,
dup planificarea i efectuarea mbuntirilor, progresul trebuie monitorizat continu.
7.1.3. Rolul analizei concureniale
Multe societi au eecuri deoarece nu sunt la curent cu schimbrile climatului
concurenial, se bazeaz prea mult pe informaii neverificate i insuficiente, ori datorit
incompetenei manageriale.
n competiia economic, legea junglei are alte forme de manifestare i acele societi
care nu anticipeaz evoluia mediului de afaceri i care nu elaboreaz planuri eficiente, datorit
concurenei acerbe vor deveni victime sigure pe pia.
Conducerea organizaiei este obligat s fie permanent la curent cu schimbrile de pe
pia, s urmreasc ndeaproape comportamentul concurenilor i s adopte deciziile potrivite.
Analiza concurenial este cel mai important instrument al planificrii strategice.
ntr-adevr, printr-o cunoatere mai bun a pieei i a concurenei (a slbiciunilor i a punctelor
sale tari) pot fi formulate strategii eficiente.
Sunt mai multe ci de analiz a concurenei i a mediului de afaceri:
analiza concurenei pornind de la produsele acesteia (reverse engineering) pentru a
determina punctele slabe i cele tari, capabilitatea concepiei i gradul de exploatare a tehnologiei;
analiza financiar-pentru a obine indicaii privind angajamentele concurenilor, alocarea
resurselor, rezultate, etc.;
analiza tendinelor mediului de afaceri;
analiza dinamicii pieei-pentru a nelege cererea de pe pia, atitudini, puterea de
cumprare, etc.
Analiza concurenial este un exerciiu de mbogire a experienei, chiar dac informaiile
obinute nu sunt pe deplin folosite ntotdeauna.
Analiza concurenial presupune colectarea unor date variate prin:
scanarea mediului de afaceri (o metod obinuit de colectare a datelor), cuprinznd:
- experiene proprii;
- ziare, reviste, alte publicaii;
- rapoarte, registre;
- ntlniri profesionale;
252
- conferine pe teme industriale;

- colegi, cunoscui, prieteni.
elaborarea unui sistem comparativ de analiz. M. Porter, n cartea sa Strategii
concureniale. Tehnici de analiz a industriilor i competitorilor, propune un cadru de analiz
concurenial, indicnd patru direcii de colectare a datelor, n conformitate cu componentele
analizei concurenei: obiective viitoare, premise, capabiliti curente i strategii actuale. Aceste
zone sunt destinate s reflecte slbiciunile i punctele tari ale concurenei, felul n care aceasta
intenioneaz s exploateze ocaziile ivite i felul n care i sunt structurate strategiile defensive
legate de pericolele pe care le nfrunt.
Cunoatere obiectivelor concurenei va permite s se aprecieze:
- dac fiecare dintre concureni este sau nu mulumit de poziia pe care o deine n prezent
i de rezultatele sale financiare i, prin urmare,
- n ce mod este probabil s-i schimbe strategia i cu ce vigoare va aciona la
evenimentele exterioare sau la operaiunile fcute de alte societi.
Cunoaterea obiectivelor concurenei va ajuta la previziunea reaciilor competitorilor la
schimbrile strategice (care-i afecteaz n mod diferit). Diagnosticarea corect a obiectivelor
concurenei ajut n final la interpretarea seriozitii iniiativelor acesteia.
Identificarea premizelor societii n legtur cu ea nsi i va ghida comportamentul i modul n
care va reaciona la evenimente; identificarea premizelor n legtur cu concurenii din mediul de
afaceri respectiv va arta n ce msur percepia i viziunea concurenilor despre mediul de afaceri
sunt realiste.
Cunoaterea strategiei actuale a unui concurent ofer date utile despre modul de operare n
fiecare domeniu al afacerilor acestuia i modul cum se coreleaz funciile ntreprinderii
concurente n vederea ndeplinirii obiectivelor pe care i le-a propus.
Evaluarea realist a tuturor competitorilor este ultimul pas al diagnosticului n analiza
concurenei. Puncte forte, ca i cele slabe ale concurenilor vor determina aptitudinea acestora de a
iniia micri strategice sau de a reaciona adecvat la astfel de micri i de a face fa situaiilor
care apar n mediul de afaceri.
Fig. 7.3. Sistem de analiz a concurenei

253
Eficiena cu care vor putea fi utilizate rspunsurile strategice va depinde de importana,

acurateea i complexitatea informaiilor obinute n cele patru zone.
Modelul propus de Porter ar putea crea probleme n cazul n care informaiile culese nu
sunt prelucrate i interpretate corespunztor. n plus, este nevoie de un mod sistematic de colectare
a datelor n cele patru zone.
7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenei
Analiza concurenial ofer o posibilitate excelent de valorificare a datelor despre
concureni, determinndu-se mrimea lipsurilor proprii n termeni de costuri, calitate a produselor
i serviciilor i n termeni de livrri (exprimate n timpul necesar pentru lansarea unui nou produs,
durata ciclului de via al produsului, etc.). Astfel, informaiile ce se obin sunt eseniale pentru
formularea strategiilor. Analiza concurenial nu conduce n mod obligatoriu la o bun nelegere
a comportamentului concurenei. De fapt, analiza concurenial nu ofer pentru manageri
motivaia de a aciona n sensul nlturrii lipsurilor. n vreme ce ct de mult i ct de mare
sunt ntrebri la care se poate rspunde prin analiza concurenial, la ce, de ce i cnd nu se
poate rspunde n cadrul acesteia. De aici ncolo, benchmarkingul devine esenial.
Rolul benchmarkingului n cazul monitorizrii concurenei este ndreptat mai ales ctre
nelegerea proceselor care duc la lipsa de performan. Aceasta permite cunoaterea practicilor
ce duc la nivele nalte de performan. n acest caz benchmarkingul furnizeaz managerilor
obiective realiste i de ncredere pentru elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. n trecut,
concurenii puteau fi identificai i monitorizai relativ uor. Astzi ns acest lucru este din ce n
ce mai dificil. Modelele vin i din alte sectoare, din alte tehnologii i din alte ri. Benchmarkingul
ne permite s nvm cum s nvm. Procesele ne arat cum s ne educm n modalitile n
care alte companii acioneaz cu succes. Acesta este un proces de nvare organizaional.
Benchmarkingul este condus n beneficiul nvrii i n scopul de a sprijinii organizaia ntr-o
epoc a schimbrilor din ce n ce mai rapide.
n cazul monitorizrii concurenei benchmarkingul nu este doar o comparaie ntre indicatori, ci
studiul proceselor, practicilor i metodelor acelor organizaii performante n zonele respective. O
precondiie este aceea de a fi studiat anterior n detaliu propriul proces. Numai aa poi recunoate
decalajul existent fa de cei mai buni i, n final, aa cum este de dorit, poi reui s-l nlturi.
Benchmarkingul elimin simplele deducii prin investigarea proceselor i face posibil s se
gseasc drumul ctre cele mai bune practici. Benchmarkingul nu este limitat la informaia despre
concuren direct; el caut inovaia privind n afar, dincolo de hotarele zonei de afaceri din care
face parte agentul economic i dincolo de hotarele rii.
Benchmarkingul este adesea confundat cu analiza concurenial. Analiza concurenial urmrete
n mod tradiional informaii, fapte i indicatori, analiza detaliat i multicriterial a produsului
(inginerie invers) i scopurile strategice. Benchmarkingul vizeaz n principal procesele i
modul de a implementa cele mai bune practici.
Un scop fundamental al benchmarkingului este de a schimba procesele unei companii pe
baza datelor obinute, astfel ca eficiena activitii sale s creasc. Aceasta nseamn c nu este
important doar s defineti un sistem de msura (Benchmarks). Mai degrab, lecia nvat din
analiza i compararea propriilor fluxuri de producie cu cele ale altor companii trebuie s fie
folosirea pentru a-i mbuntii propriile procese.
Pentru a nelege benchmarkingul aplicat la monitorizarea comportamentului concurenei,
este important s se fac distincie ntre termenii benchmarking i benchmark. Cuvntul
benchmark vine din geografie, unde nseamn efectuarea de msurtori fa de un punct de
referin. ntr-un mediu managerial, benchmark nseamn o performan excelent a unei
companii-msurat; un punct de referin sau o unitate de msur pentru a face comparaii; un
nivel de performan considerat ca standard de excelen pentru un proces de afaceri specific.
Scopul benchmarkingului este s contientizeze asupra felului cum alte organizaii i
stabilesc nivelurile de performan i ce procese utilizeaz.
254
O comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking se face de Organizaia European a

Calitii n EOQ Training Course, Module 3: Benchmarking conform tab. 7.1.
ANCO/BENCH
Analiza concurenial
Benchmarking
Elemente
de comparat
Intenii
Comparaie cu concurenii
Metodologie
Msurarea performanelor
Compararea costurilor
Identificarea decalajelor
Orientarea ctre concurenii
direci
Comparaie n cadrul sectorului
Analiza sectorial
Concureni
Scop
Surse de informaii
Aria de cuprindere
Toate activitile
Organizaie/produs
Principii
Studiu de ansamblu
Exerciii pentru manageri de
nivel
superior
ntmpinarea i depirea concurenei

Obinerea excelenei
nelegerea metodelor
Compararea proceselor
Identificarea soluiilor
Comparaii i n afara sectorului
Att concurenii, ct i cei care nu
sunt concureni
Companiile cel mai bun n segmentul
de afaceri
(Best in the class)
ntreaga organizaie
O metod
Un proces
O funcie
Un studiu de ansamblu i de
profunzime
Angajamentul managerilor de nivel
superior
Participarea tuturor membrilor
societii
Tab. 7.1. Comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking

7.1.5. Benchmarking n managementul proiectelor
Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i
practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor
tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de
marketing, etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de
benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile pentru
construirea noiunii de complexitate sunt: relevana strategic, interdependena i multitudinea
activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, adic proiect de complexitate medie
sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel se pot exemplifica :
folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului proiectului, a
formelor de comunicare. Pentru a clarifica modul de percepie a complexitii unui proiect
partenerilor de benchmarking a fost rezolvat un model de referin, numit cea mai bun teorie
(Best Theory). Acesta este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de
specialitate, ct i prin consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un
model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare ntr-un
proces de benchmarking.
255
7.1.6. Benchmarkingul n activitatea de inovare

A. Puncte de vedere privind rolul inovaiei n obinerea competitivitii
Inovaie este un termen care a fost folosit cu referire la gradul de succes al unei societi
n atingerea unor standarde nalte de competitivitate. Ceea ce face termenul de inovaie incitant
este faptul c este greu de gsit o definiie obinuit, general valabil i, c este n general greu de
determinat care dintre societi este mai inovatoare i de cuantificat activitile inovatoare.
Inovaia a fost definit n mai multe feluri. A fost definit, de exemplu, ca arta de a
inventa, de a crea, dar i ca efort de satisfacere a cerinelor clienilor. Peter Drucker definete
inovaia ca fiind funcia specific a unei societi; mijlocul prin care ntreprinztorul fie creeaz
resurse noi de producie, fie mbuntete modul de folosire a resurselor existente pentru crearea
bunstri; .efortul de a face schimbri cu un anumit scop, focalizate pe potenialul economic sau
social al ntreprinderii. Se poate continua seria de ntrebri asupra motivelor pentru care unele
societi din Romnia au avut mai puin succes n activitatea de inovare dect competitorii lor
strini.
Motivul pentru care unele societi au mai puin succes dect altele este concepia asupra
inovaiei: dac nu este complex i radical nou, atunci nu este inovaie. Aceasta nu mai este
valabil, deoarece s-au nvat multe lucruri precum:
Inovaia furnizeaz valoare n plus clientului.
Inovaia este cea care duce la ndeplinirea dorinelor clientului.
Inovaia este un efort deliberat de surprindere a clientului.
Inovaia nu trebuie s fie neaprat complex sau s se bazeze pe o sofisticare tehnologic.
Inovaia poate reflecta ci noi i practice de deservire a clientului.
Inovaia depinde foarte mult de potenialul uman.
Inovaia nu este opional.
Inovaia nu trebuie analizat numai din punct de vedere economic i financiar.
Ajungerea conceptului de calitate total la stadiul de filozofie a clarificat, prin extensie,
multe din zonele albe ale activitii de inovaie, a dat organizaiilor economice din rile
dezvoltate impetuozitatea i gradul de implicare necesare pentru realizarea climatului de continu
mbuntire i inovaie. De asemenea s-a neles, la nivel de politic economic, faptul c o
cretere economic poate fi atins numai printr-un efort constant n direcia inovrii. Evoluia
poate fi descris ca un proces de schimbare a modului de abordare a afacerii, de la focalizarea
interesului pe activiti individuale i pe analiza factorilor interni la ntreaga afacere i la
includerea n analiz a forelor externe care pot influena sistemul organizaional (Fig.7.4).
Fig.7.4. Introducerea CALITII TOTALE (TQ) folosind benchmarkingul

256
n sistemul concurenial globalizat, inovaia va crete ca importan n discuiile consiliilor

de administraie i n fiecare efort de satisfacere a cerinelor clienilor. n acest context, conceptul
de inovaie trebuie s capete noi nelesuri, pornind de la evaluarea i exploatarea potenialului
uman, stabilirea unor criterii de performan bazate pe productivitate i acceptarea faptului c
timpul este un factor concurenial de baz. Pe viitor, inovaia nu trebuie s fie neaprat complex,
radical, s provin din surse interne sau s fie legat numai de produse, motiv pentru care se
propune urmtoarea definiie a inovaiei n contextul benchmarkingului:
Inovaia este o metod a noului, economic viabil, de a furniza calitate clienilor.
B. Model de benchmarking pentru activitatea de inovare
Un studiu de benchmarking privind inovaia are ca scop s realizeze a nelegere mai bun
a activitii de inovare, a principalilor factori de stimulare/inhibare a acesteia i s evalueze
punctele forte i slbiciunile proprii n comparaie cu companii recunoscute ca fiind redutabile.
O abordare a unui studiu de benchmarking privind inovarea este prezentat n cele ce
urmeaz.
Prezentarea societii alese pentru comparaie
Pentru eantionul de societi ales pentru comparaie vor fi avute n vedere:
Prezentarea succint a domeniului de activitate;
Rezultate economice;
Numr de angajai.
Datele se centralizeaz conform modelului prezentat n continuare.
Chestionar pentru analiza de benchmarking
a. Cum se folosete timpul alocat pentru inovare?
Obiectivele activitii de inovare
Ponderea n timpul total

consumat pentru inovare
%
Meninerea produselor i serviciilor actuale

Introducerea unor schimbri treptate la produsele/serviciile
existente
Realizarea i lansarea unor produse/servicii radical noi
Se vor urmrii n special presiunile pe termen scurt asupra afacerii, care au tendina s
absoarb resursele i eforturile.
b. Contribuia activitii de inovare la veniturile societii
Categoriile de produse, dup gradul lor de noutate
Ponderea n venit
%
Produse i servicii existente
Produse i servicii mbuntite
Produse i servicii noi
Se va urmrii corelaia ntre modul de folosire a timpului alocat inovrii i contribuiile
diferitelor categorii de produse/servicii la veniturile societii
c. Nivelul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, raportate la venituri
Procentul din venit alocat cheltuielilor de C&D
Se va marca cu X pe linia care
corespunde situaiei firmei
0 5%
5 10%
> 10%
Se poate obine un indiciu asupra capacitii societilor de a finana activitile de
cercetare de lung durat i cu un grad nalt de risc.
257
d. Factorii interni care influeneaz activitatea de inovare

Factorul intern
Ordinea importanei pentru
societate
Implicarea conducerii superioare n procesul de inovaie
Creativitatea, cunotinele i calitatea personalului
Activitatea de coordonare/integrare a inovaiei (lanul furnizorclient)
Resursele disponibile
O baz tehnic puternic
........
Ali factori interni
Exist o prere destul de larg rspndit, potrivit creia activitatea de inovare trebuie
iniiat, coordonat i ncurajat de sus n jos i de aceea ea trebuie s fac parte din
responsabilitile conducerii.
e. Factorii externi care influeneaz activitatea de inovare
Factorul extern
Originea importanei pentru
societate
Necesitatea de a dezvolta legturi strnse cu clienii prin strategii
sigure privind atragerea i meninerea acestora
Schimbrile dese de pe pia i continua presiune la care sunt supuse
societile
Necesitatea realizrii unei reele de furnizori mai eficiente
Necesitatea realizrii unei reele de protecia mediului mai eficiente
Ali factori externi
Se va urmri modul n care societile:
- i manifest nevoia de a oferi un nivel adecvat de calitate, servicii, pentru clienii lor;
- eforturile pentru a face fa tendinelor de reducere a ciclului de via al produselor.
f. Abordri folosite n activitatea de inovare
Tipul de abordri
Se va marca X pe linia care
corespunde situaiei societii
Defensiva (inovaie din cauza scderii marjei de profit)
Ofensiva (inovaiei pentru a menine marja actual de profit)
Continu (meninerea unui climat propice inovaiei pentru a avea o
superioritate concurenial pe termen lung)
Combinat
Este de ateptat ca cea mai mare parte din subieci s considere necesar un climat de
inovare continu i s-i exprime dorina de a ridica nivelul de competitivitate O atitudine activ
nseamn ncurajarea inovaiilor, indiferent de performanele imediate n afaceri.
g. Impactul factorilor de constrngere n activitatea de inovare
Factorul de constrngere
Ordinea importanei
pentru societate
Presiunea acionarilor de a menine nivelele de profit
Viteza cu care se adopt inovaiile
Dificultatea de a cuantifica rezultatele inovrii
Uurina de a se axa pe inovaii graduale dect de a se concentra pe
inovaii radicale
Lipsa cunotinelor i a experienei n ridicarea nivelului activitii de
inovare
Constrngeri puternice de ordin bugetar
Concepia de afacere cu risc ct mai redus
258
Viteza cu care se adopt inovaiile este declarat factor-cheie n atingerea unor nivele
nalte de competitivitate. Este de ateptat ca importana acestui factor s creasc, deoarece clienii
devin din ce n ce mai pretenioi iar schimbrile pe pia sunt mult mai rapide.
h. Tehnicile calitii aplicate activitii de inovare
Tehnicile calitii
DA
Introducerea sistemelor de calitate (ISO 9000) pentru inovaii
Pregtirea personalului pentru aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor
legate de inovaii
Aplicarea unor principii simultane de ingineria inovaiei
Dezvoltarea funciilor calitii
Proiectare proces/flux
Folosire de tehnici statistice
Determinare performane inovaii pe baza T.Q.
NU
N/A
. Prelucrarea i valorificarea informaiilor obinute cu ajutorul chestionarului

Pentru fiecare din direciile de analiz cuprinse n chestionar, se va realiza o situaie
centralizat, care va pune n eviden trsturile dominante ale societilor de succes, un model
fiind prezentat n continuare:
Nivelul de performan
Criteriul de performan
j=1n
i=1m
1
2
j
n
1
2
.
i
Nij
.
m
Datele nscrise n tabel, Nij ,se vor referi la numrul total de societi pentru care criteriului i i se
atribuie acelai nivel de performan j.
Analiza comparat va da o imagine despre punctele forte ale companiilor redutabile
analizate i despre principalele decalaje proprii n raport cu acestea, viznd n principal:
Gradul de implicare a conducerii superioare n activitatea de inovare, hotrrea i dorina
de a asigura un climat propice pentru inovaii;
Potenialul creator al oamenilor flerul i lucrul n echip, care creeaz sinergie i d
capacitatea de a ndeplini dorinele clienilor;
Concepii propice pentru inovaii, bazate pe mobilitate, libertate de expresie;
Viziune strategic, implicare n termeni de nivel de investiii, nelegerea pieei i stabilirea
unor obiective realiste;
ntrirea rolului cercetrii, tehnologiei, marketingului;
ncrederea n sistemul calitii totale, care a fost recunoscut ca fiind mijlocul prin care a
fost iniiat o activitate de inovare de succes.
Concentrarea asupra clienilor, nelegerea clienilor i chiar consultarea acestora,
ctigndu-le sprijinul i interesul
7.1.7. Derularea unui proiect de benchmarking
A Elemente de principiu
n derularea unui proiect de benchmarking trebuie avute n vedere o serie de aspecte care
contribuie la atingerea scopurilor propuse. n viziunea Organizaiei Europene pentru Calitate
(EOQ), exist patru principii fundamentale ale benchmarkingului:
259
1. Reciprocitate
Un bun serviciu merit un rspuns pe msur
2. Analogie
Procesele partenerilor de benchmarking trebuie s fie comparabile
3. Sistem de msurare
Ce sistem de msurare folosim?
4. Corectitudine
Fiecare partener va garanta c informaiile care fac obiectul schimbului sunt corecte
Pentru a face ca instrumentul benchmarkingului s fie atractiv i pentru ntreprinderile
mici, se subliniaz n mod repetat c focalizarea este foarte important. Altfel, studiile de
benchmarking vor fi realizabile la costuri sczute i n 4-6 luni. O mai mare reducere a duratei
proiectului poate fi realizat printr-un efort suplimentar. Oricum, trebuie artat clar c scurtarea
perioadei nu este proporional cu timpul suplimentar alocat. Se va avea n vedere c, de exemplu,
rspunsul la chestionare ia un anumit timp.
n continuare sunt prezentate principalele probleme ale organizrii cronologice i tematice
a unui proiect de benchmarking:
Cu ct studiul dureaz mai mult, cu att este mai probabil ca situaia iniial s se schimbe (n
interior sau n exterior). n consecin, datele deja colectate devin, n proporie tot mai mare
inutilizabile.
Membrii echipei sunt pe cale s-i schimbe locurile de munc. Datorit noilor responsabiliti ei
manifest adesea o implicare mai redus n proiectul de benchmarking. Mai mult, dac angajaii
respectivi prsesc organizaia, adesea cunotinele acumulate sunt pierdute.
Managerii modific i ntrerup studiul nainte ca acesta s fie terminat, din cauza schimbrii
prioritilor.
Odat cu creterea duratei proiectului fr a se putea prezenta rezultate echipa i pierde din
credibilitate, ceea ce face adesea ca implementarea mbuntirilor s fie mult mai dificil.
Odat cu creterea duratei proiectului, este posibil ca echipa s-i piard concentrarea asupra
setului de obiective.
Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimbri. Adesea ns
rezultatele servesc doar pentru recomandri. Acest lucru se ntmpl n special dac studiului nu i
s-a acordat importana cuvenit i, respectiv, dac posibilitile de schimbare nu au fost folosite
nc de la nceput.
Multe companii, care sunt cunoscute pentru procese cu un nalt nivel de performan,
primesc un numr mare de solicitri pentru benchmarking. La Texas Instruments, SUA, se
vorbete n prezent de peste 10.000 solicitri pe an. Cifre de acelai ordin de mrime sunt
menionate, de exemplu, i la AT&T, Compaq, Motorola i Xerox. Multe organizaii
binecunoscute pentru performanele lor excelente beneficiaz doar de pe urma comparaiilor cu
organizaii cu performane de asemeni excelente. Atitudinea lor adesea negativ fa de
organizaiile cu performane medii privind procesele trebuie aadar neleas i respectat. Mai
mult, nu este sigur c o organizaie cu performane medii poate beneficia ntr-adevr n msura
ateptat din comparaia cu una excelent. Dac, de exemplu, decalajul de performan este prea
mare n anumite privine, demersul este adesea descurajat i poate conduce la o prematur slbire
a eforturilor de mbuntire. De obicei ctigul pentru o organizaie de mijloc este mai mare
atunci cnd se compar pe sine cu organizaii care au performane mai bune, dar i niveluri care i
sunt accesibile.
O comparaie din lumea sportului va ilustra aceast idee: pentru a nva s joace tenis mai
bine, un juctor de valoare medie va avea mai mult de ctigat provocnd un campion de club.
Este greu de crezut c va cocheta cu ideea de a juca mpotriva numrului 1 mondial. Este de
neles c nici acesta din urm nu este interesat s joace cu un amator. Campionul nsui nu va
260
avea de ctigat din aceasta, iar partenerul evident mai slab nu va reui sub nici o form s fac
fa.
Studii de benchmarking cu o cuprindere mai larg sunt iniiate de organizaii mari de
specialitate, care hotrsc i asupra domeniilor de studiat i a ntinderii analizei. Costurile de
participare la astfel de studii depind de mai muli factori. Printre acetia se numr scopul
studiului, necesitile de cercetri secundare i numrul de participani. Ca argumente pentru
studii de consoriu, sunt citate costurile adesea ce revin fiecrui beneficiar i analiza
cuprinztoare, viznd un mare numr de organizaii. O relaie i mai bun cost-beneficiu se poate
obine prin asigurarea unui management profesionist al studiului.
Fiecare organizaie participant se strduiete s-i descrie propriile procese/operaii la
nivelul care se cere. Organizaia care elaboreaz studiul identific decalajele individuale,
organizeaz prezentrile pe parcurs (la care participarea este de cele mai multe ori obligatorie) i
identific, mpreun cu organizaiile participante, posibilitile de mbuntire.
B. Identificarea partenerilor de benchmarking
Pentru multe din organizaiile care au de-a face pentru prima dat cu benchmarkingul,
cutarea partenerilor este o problem major. Trecnd n revist diverse metodologii, este evident
c nu cutarea partenerilor, ci cutarea practicilor bune sau chiar a celor mai bune practici trebuie
s se situeze pe prim plan. Prima ntrebare trebuie s fie: Cum pot fi gsite cele mai bune
practici?. Rspunsul la aceast ntrebare este elementul central al metodologiilor.
Accentul este plasat pe analiza propriului proces, astfel nct s se identifice n continuare,
prin cercetri secundare, practicile i operaiile altor organizaii, care pot servi ca benchmarking.
Odat gsit procesul fa de care dorim s ne msurm propriul curs al aciunilor, ne vom
recunoate i potenialii parteneri de benchmarking.
Trebuie subliniat c efortul de cutare a celor mai bune practici are prioritate clar fa de
cutarea partenerilor de benchmarking. Nu servete la nimic organizaiei dac au fost identificai
unul sau mai muli parteneri de benchmarking dintre cei care nu au un proces destul de apropiat
sau care nu se situeaz la un nivel apropiat n orice proces comparabil.
O alt ntrebare care se pune des este: Ce ctig obine partenerul de benchmarking prin
participare la studiul nostru? Ca regul de baz, toi partenerii vor avea de nvat dintr-un
studiu de benchmarking.
Acest lucru este garantat prin selecia partenerilor de benchmarking ale cror nivele de
performan nu sunt prea diferite. n unele cazuri, sunt i parteneri care au realizri excelente n
diverse procese. Se accept s se realizeze mai multe studii, fiecare dintre acestea fiind ndreptat
ctre un proces anume. Astfel se creeaz condiii ca fiecare partener s poat beneficia de pe urma
participrii la studii.
Legat de cele cteva solicitri pe care Texas Instruments, de exemplu, le primete anual, sa dovedit c aa-numitele organizaii cu cea mai bun practic i aleg foarte atent partenerii de
benchmarking. Aceste organizaii particip adeseori la studii de consoriu, conducnd studii de
benchmarking i participnd la studierea altor organizaii. Oricum, aleg parteneri ale cror procese
se realizeaz la cel mai nalt nivel.
Un moment foarte important n benchmarking este confruntarea cu ntrebri din afar
privind propriul tu proces. n anumite cazuri, pot fi astfel focalizate aspecte crora nu li s-a
acordat nainte suficient atenie. Cu aceast ocazie se pot aadar descoperi foarte multe lucruri
noi.
C. Cauze ale eecurilor i factorii de succes
a. Eecuri
Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.
Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate msurile
adecvate (optime) de mbuntire a situaiei.
261
Dac organizaia a avut deja preocupri privind managementul calitii, identificarea

proceselor-cheie de afaceri nu va mai fi o problem, astfel de aplicaii fiind deja realizate implicit.
Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat: un studiu poate avea
ntindere mai mare n detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat i condus n
profunzime. O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea n profunzime nu pot fi, n mod
normal, combinate.
Este util s ne ntrebm la nceputul studiului:
Ce fac alii?, intind un studiu de detaliu.
Cum fac alii acest lucru?, intind un studiu de detaliu.
Renunarea la experii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetri
secundare, aducnd n atenie multe date, dar puine informaii. Mai mult, experii pot ajuta s se
economiseasc timpul pentru cercetri secundare.
Exist tendina ca n cadrul unui proiect de benchmarking s se ncerce gsirea a cea mai
bun practic. Aceasta practic nu exist. Chiar dac ar exista, ar fi aproape imposibil s-o gsim,
cel puin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat cea mai bun practic sau cel mai bun
din clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider
a fi cel mai bun n clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o
echip consider a fi cel mai bun n clas, alii pot considera ca fiind de nivel mediu.
Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking sunt: managerii nu susin sau
susin insuficient echipa care efectueaz studiul; managerii las exclusiv n sarcina echipei de
benchmarking implementarea recomandrilor pentru schimbare i mbuntirea situaiei ; pe
durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i idei i nu
manifest interes s nvee de la alte organizaii.
Problemele tipice n benchmarking au fost sintetizate astfel de ctre Organizaia
European pentru Calitate (Tab.7.3.):
Greeli
Elemente greite de
benchmar-king
Alegerea incorect a
partenerilor
Benchmarking
nematerializat n
aciuni concrete
Managementul de
nivel superior
neconvins
Cauze posibile
Insuficienta cunoatere a
propriei organizaii
Cercetare neadecvat
Implicare insuficient a
managementului de nivel
superior
Lipsa de informaii i/sau
de idei
Soluii posibile
Aprofundarea cercetrii pentru a identifica
elementele-cheie
Detalierea suplimentar a cercetrii
iniiale
Convingerea managementului de nivel
superior s participe la iniiativa privind
benchmarkingul
Asocierea benchmarkingului cu planul de
afaceri al companiei; demonstrarea
avantajelor benchmarkingului pentru
companie sau pentru alte organizaii
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor

7.2.1. Caracterizare Teoria Constrngerilor
Teoria Constrngerilor, (TOC Teory of Constraints) reprezint o filozofie de
management pentru proiecte i pentru societile sau structurile organizatorice care au structur de
activiti de management prin proiecte. [29, 67]. Utiliznd aceast filozofie de management au
fost concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind n mod
predominant de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci. TOC ofer soluii
pentru o serie de probleme stringente cu care se confrunt managerii de performan, precum:
gsirea cilor de nvingere a concurenei;
262
gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei

inovatoare i mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;
gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni.
Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz analogia dintre o societate i un lan.(Protean
G., 44) Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi
departamentele de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, iar cea care ncheie lanul, este
reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pe fiecare
departament n parte, astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care
se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine
mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att
mai mici, cu ct, fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie
reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n
acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi
tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va
depi fora de rezisten a acelei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei
societii, dac una singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este
compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate
specificaiile iniiale, va fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent
dac celelalte departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de
management conform lumii produsului finit (throughput world)
Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei
constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s
stimuleze fiecare departament n parte s-i diminueza costurile. efii de departamente, care
trebuie s menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor
departamente, ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii
produsului finit, n care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu
departamentul care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de
proiectare ale produsului/serviciului.
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere
exemplificat\ n fig.7. 5. [29, 67].
263
Fig. 7.5. Compromisul pentru un management bun

7.2.2. Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor
Procedura de compromis prezentat presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea de
mai jos:
A. Identificarea constrngerii sistemului
Se consider lanul departamentelor reprezentat n fig.7.6. n acest prim pas al procedurii
se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.
Fig. 7.6. Lanul departamentelor dintr-o structur organizatoric

Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (Zona critic-ZC1 ngust) n comparaie cu
celelalte departamente, datorit unor probleme de tip: echipament necorerspunztor i insuficient,
lips de personal calificat corespunz\tor
B. Exploatarea constrngerii sistemului

Atta timp ct Teoria Constrngerilor impune controlul costurilor ca o condiie absolut
necesar, n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrngerii
264
sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de exploatare ale
acestui departament sunt:
obinerea a maxim posibil din capacitatea existent;
creterea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat,
achiziionnd mai multe echipamente n limita disponibilitilor din societate,
redistribuind personal sau echipament disponibile din alte departamente.
n cazul n care s-a reuit depirera acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al etapei B, se va relua etapa A pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n
caz contrar se continu cu etapa C.
C. Subordonarea tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la etapa B
Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate
produce mai mult de N uniti de produs/zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte
departamente s produc mai mult de N uniti de produs/zi, chiar dac capacitatea lor le permite
acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 ntr-o proporie de 100% din
capacitatea pe care o are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu, indiferent dac
departamentele precedente acestuia nregistreaz probleme sau nu pe parcurs. [29, 67].
Concluzie:
va trebui asigurat n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l
proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra
departamentele precedente;
b)
departamentele 1-4 sunt considerate centre de alimentare cu materie prim
pentru departamentul 5 i n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate
uor superioar departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.
a)
D. Depirea constrngerii sistemului

Etapa C a fost parcurs pentru a evita costuri intermediare inutile. Deoarece societatea
dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/zi, se va aciona spre creterea capacitii
departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.
E. Identificarea urmtoarei constrngeri a sistemului
n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient de ridicat i nu mai
reprezint nici un fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la etapa A, identificnduse noua constrngere a sistemului.
7.2.3.Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Prin Proiecte (TOC-MPP)
Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte, presupune
parcurgerea unor etape asemntoare procedurii prezentate n 7.2.2.. i anume:
A. Identificarea constrngerii
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii
departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete Zona critic nguast ca fiind reprezentat de o resurs (uman,
material, financiar, informaional, etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de
produs/serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul
de proiect) n a crete realizrile financiare ale societii.
Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul la
timp, sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect,
constrgerea nu poate fi alta dect Drumul critic
265
B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului

Timpul stabilit pentru Drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la
maxim.
Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig.7.7. n cazul proiectelor,
stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul
Drumului Critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
Fig.7.7. Secvena Drumului Critic pentru un proiect

De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n
mod implicit o anumit perioad de timp de siguran datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a
realizat estimarea;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard.
Rezult:
a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu-se n considerare
durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie efectuat;
b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de
timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP), Fig. 7.8. [29,
67].
Fig.7.8. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Zona de siguran pentru proiect
(ZSPP)
Acest ZSPP reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate exploata la
maxim resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.
C. Subordonarea
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?
Practic, se va repeta procedura de la punctul 2.5.7.3.B pentru toate drumurile necritice,
obinndu-se n acest fel cte o Zon de Siguran pentru fiecare drum necritic, numite Zone de
siguran de alimentare (ZSA), Fig.7.9.
266
Fig.7.9. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic

D. Identificarea
Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
Fie proiectul din Fig.7.10. n care etapele nsemnate cu X reprezint activiti care trebuie
desfurate de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceste etape necesit 5
zile, iar ZSA sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.
Fig.7.10. Secven de planificare avnd resursa X supraalocat

innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile
Drumului Critic, ca fiind lanul de etape dependente cel mai lung ca durat de timp, se poate
afirma c dependenele dintre dou etapei pot s apar datorit faptului c acestea sunt efectuate
de ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din
seciuni de drumuri dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs. [29, 67].
Concluzie: s-a format un lan de etape dependente de resursa X Lanul Critic care,
n final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic.
E. Exploatare i evideniere
Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp n mod optimist, fr nici
o marj de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc o zon de siguran de timp
(ZST). Acesta va fi chiar ZSPP conform Fig.7.11.
PP
267
Fig.7.11. Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice

Concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de
raportare i control pentru evoluia proiectului. Sub acest aspect de abordare a proiectului,
focalizarea managerului este n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului
Critic, celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic,
pentru a avea continuu o imagine clar a zonelor de siguran (ZS) care se consum n mod
neregulat. [29, 67].
268
BIBLIOGRAFIE
1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti,
Romania; 2003.
2. ALUPEI,Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania; 2004.
3. BAIRD, W. John; STULL, B. James; Comunicarea in afaceri; Traducere de Andrea Matei;
Editura comunicare.ro Bucuresti; 2003.
4. BNACU, Cristian, Silviu; Investments and Risks for sustainable development; Editura
ASE; Bucureti; Romania; 2004.
5. BESSIS, Joel; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York; 1999;
6. BISA, Cristian; ANCUA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTI,
Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRACU , Andreea; MITRIC, Eugen; Elaborarea
studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri; BMT PUBLISHING HOUSE; Bucuresti;
Romania; 2005.
7. BRATIANU, Constantin; Management i marketing, Concepte fundamentale; Editura
comunicare.ro; SNSPA, Facultatae de Comunicare i relaii Publice; Bucuresti, Romania;
2006.
8. BRUNER, Robert; EAKER, Mark; FREEMAN ,Edward; SPEKMAN, Robert; TEISBERG ,
Elizabet; Portable MBA; fourth edition; The Darden School; USA; 2004.
9. BURLTON, T. Roger; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201
West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA, 2001.
10. BUTLER, Cormac; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and
applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom; 2001.
11. CAROL, Alexander; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice
Hall, Financial Times, Pearson Education Limited; Great Britain; 2003.
12. CARROLL, Tery; WEBB, Mark; The risk factor; How to make risk management work for
you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England; 2001.
13. CHATFIELD, Carl; JOHNSON, Timothy; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;
Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,
Washington 98052-6399, USA; 2002.
14. COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate project
decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA; 2001.
15. CONWAY, Kieron; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA; 2001.
16. COVA, Bernard; SALLE, Robert; Project marketing: Beyond competitive bidding; John
Wiley &Sons, Inc.; New York; USA; 2002.
17. COVEY, R. Stephen; MERRILL, A.Roger; MERRILL, R. Rebecca; Managementul
timpului sau cum ne stabilim prioritile; Editura Alfa, Bucureti; Romania; 2000.
18. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial
pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech
2000; Bucureti; Romania; 2001.
19. COYRTOT, Herve; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica,
rue Hericart, 75015, Paris; France; 2001.
20. CULP, L. Criitopher; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John
Wiley &Sons; New York; 2001.
21. DAMELIO, Robert; The basic of Benchmarking; Productivity Press; 1995.
22. DOWD, Kevin; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd, 2003.
23. EDMONDS, P.Thomas; McNAIR, M. Frances; MILAM, E. Edward; OLDS, R. Philip;
Fundamental financial accounting Concepts; McGraw-Hill, USA; 1998.
24. FRIDSON, Martin; ALVAREZ, Fernando; Financial statement analysis; John Wiley
269
&Sons, Inc.; New York; USA; 2002.

25. FRIEDLEIN, Ashley; Web project management; Delivering successful commercial web
sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 2001;
26. GAREIS, Roland; Happy projects, ediia a doua; Editura ASE; Editura ASE; Bucureti;
Romania; 2006.
27. GATINEAU, L. Gary; KRITZMAN, P. Mark; The Dictionary of Financial Risk
Management; Frank j. Fabozzi Associates; 1999.
28. GLANTZ, Morton; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering;
Academic Press; 2003.
29. GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004;
30. HART, Norman; Marketing industrial; Editura CODECS, Bucureti; Romania; 1998.
31. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management; McGraw Hill; 2005.
32. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom; 2001.
33. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and
managing financial risk; Pearson Education Limited; 2003.
34. HOLTSNIDER, Bill; BRIAN, D. Jaffed; IT Manager's Handbook, Getting your new job
done; John Wiley &Sons; New York; 2001.
35. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; Management and cost accouting;
Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition; 2002.
36. HUNTER, M. D. John; An information security handbook; Springer Verlag; 2001.
37. IVANOLIC, A,; COLLIN, P. H.; Dicionar de resurse umane i managementul personalului,
Traducere din limba englez, Necula, Emma; Nftnil, Ion; Petrescu, Alina; Editura
Tehnic; Bucureti, Romania; 2001.
38. JAEGER, Lars; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In
Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall; 2003.
39. KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems.
Performance Measurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003.
40. KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and
controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001.
41. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM
exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.
42. KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide;
John Wiley &Sons; New York; 2001.
43. KOCH, Richard; Dicionar de management i finane, Financial Times; Traducere din limba
englez, Oganovici Lucian i Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureti, Romania; 2001.
44. KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and analysis;
Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001.
45. LIVINGSTONE, John, Leslie; GROSMAN, Theodore; The portable MBA in Finance and
Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2002.
46. LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureti, Romania; 2000.
47. LOOK, Dennis; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge,
Great Britain; 1997.
48. LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality
Press; 2002.
49. McCOLLUM, K. James; BNACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare
practic; Ediie bilingv englez - romn; Project Management. A practical approach;
Bilingual Edition English - Romanian; Editura Universitar; Bucureti; Romania; 2005.
50. MINTZBERG, Henry; Manager, nu MBA; Editura METEOR PRESS; Bucureti, Romnia;
2004;
51. MOCANU, Mariana; SCHUSTER, Carmen; Managementul proiectelor, Cale spre creterea
competitivitii; Editura ALL BECK; Bucuresti; Romania; 2001.
52. MORVAN, Piere; DETOLLENAERE, Norma; LUCAS, Michel; MEINADIER, Jean-Pierre;
270
Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana, Chiculescu; Lucian, Nicolae; Elena, Biu;

Editura NICULESCU; Bucureti, Romania. 2000;
53. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005.
54. NSTASE, Stelua; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura comunicare.ro;
55. NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and
Practice, 2 nd edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004.
56. NICOLESCU, Eugen; EDEN, Ali; TROW, David; CARA, Marius; BRINDEA, Adriana;
SOLOMON, Marius; Norme minimale de audit; Editura Economic; Bucureti, Romnia;
2001.
57. NICOLESCU, Ovidiu; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei; Editura
Economic, Bucureti, Romania; 2000.
58. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion.; Management, Editia III; Editura Economic;
Bucureti; Romania; 1999.
59. OGDEN, P.Joseph; JEN, C. Frank; OConnor, F. Philip; Advanced Corporate Finance,
Policies and Strategies; Prentice Hall, USA; 2003.
60. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Lilian; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004.
61. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Planificarea, elaborarea i implementarea proiectelor;
Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003.
62. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;
63. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; ABAZA, Bogdan; NASTASA, Steluta; Managementul
proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2002.
64. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; DOBRIN, Cosmin; Analiza financiar a proiectelor;
Curs universitar Master Managementul Proiectelor, coala Naional de Studii Politice i
Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Pubice Bucureti,(SNSPA-FCRP);
Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2006.
65. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romn
de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romnia ; 2002.
66. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici
proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editur IRECSON; 2002.
67. PROTEAN, Gabriela: Management prin proiecte, Metode clasice i moderne, Instrumente
softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania; 2001.
68. PURBA, Sanjiv; SHAH, Bharat; How to Manage a Succesful Software Project; Second
Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
69. PURCREA, Anca; NICULESCU, Cristian ; CONSTANTINESCU, Doina; Management,
Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureti; Romania; 2000.
70. RAYNAL, Serge; Le management par projet, Approche strategique du changement; Edition
dOrganisation, Paris, France; 2001.
71. REGESTER, Michel; LARKIN, Judy; Managementul crizelor i a situaiilor de risc; Editura
comunicare.ro; 2003.
72. SASU, Constantin; Iniierea i dezvoltarea afacerilor; Ediia a II-a; Editura POLIROM; Iai;
Romnia; 2003.
73. SCHUYLER , John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA; 2001.
74. SCHWALBE, Kathy; Information technology project management, Second edition; 2002.
75. SEPTIMIU, Chelcea; Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doctorat, un articol
stiintific n domeniul tiinelor socioumane; Editura comunicare.ro; Bucuresti; Romania;
2005.
76. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP Project
Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.
77. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;
271

78. STANCIU, tefan; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii,
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii
Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania; 2001.
79. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STNESCU, Dan;
Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de
Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy";
Bucureti; Romania; 2003.
80. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; Cultur i comportament organizaional; Ministerul
Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romnia; 2005.
81. SZUDER, Andrei; Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucureti; Romania; 2001.
82. TOFFLER. Alvin; Corporaia adaptabil; Editura ANTET, Bucureti; Romania; 1998.
83. TOMI, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMZESCU, Alina; VANGHELESCU,
Alexandru; Dicionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureti;
Romania; 2004.
84. TRAN, Vasile; STNCIUGELU, Irina; Teoria comunicrii; Ministerul Educaiei i
Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i
Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania; 2001.
85. TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect;
Editura CODECS; Romania; 2004.
86. VASILESCU, Ion; Mangementul proiectelor; Editura EfiCon Press; Bucureti; 2004.
87. VERZUH, Eric; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc;
New York;USA; 1999.
88. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; 2003.
89. WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
90. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London UK. 2002.
91. ZLATE, Mielu; Leadership i management; Editura POLIROM; Bucureti, Romnia; 2004.
92. ***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston
International; Boston, USA 1997.
93. ***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK Guide-3rd edition;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2004.
94. ***; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de Managementul
Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic, Bucureti,
Romania; 2001.
95. ***; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) "
pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,
96. ***; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru
Integrare European; Bucureti, Romania;1998.
97. ***; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to
becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited;
Edinburhg Gate, Harlow; England; 2001.
98. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines;
European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels (BPOC-orig form
electronica la AFP)
99. ***; Standarde internaionale de evaluare, Ediia a asea; International Valuation Standards
Committee IVSC; Londra, Great Britain; traducere n limba romn Asociaia Naional a
Evaluatorilor din Romnia ANEVAR, Bucureti; 2003.
100. ***; Manual CIPE de management financiar; Centrul Internaional pentru ntreprindere
272
privat (CIPE); Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional Romania; traducere
Carmern STNIL; Bucureti; 2001.
101. ***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework
Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels; 2004.
102. ***; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informaiei; Cod de practic pentru managementul
securitii informaiei;ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia; 2004.
103. ***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitii; Cerine; ASRO, Asociaia de
standardizare din Romnia; 2001.
104. ***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calitii; Linii directoare pentru
managementul calitii n proiecte; Asociaia de standardizare din Romnia ASRO;
Bucureti 2005.
105. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
106. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
107. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters
Group Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y
4RX, United Kingdom
108. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd";
www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
109. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;
Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
110. ***; Piaa financiar; Revista lunar financiar-bancar; ISSN 1224-4368; Bucuresti,
Romania. www.piatafinanciara.ro
111. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piaa Financiar; ISSN 1224-4368; Bucuresti,
Romania. www.piatafinanciara.ro
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
***; www.risk-publications.co.uk
***; www.numa.com
***; adtrading.com
***; contigencyanalysis.com
***; www.brm.ro
***; www.kmarket.ro
***; www.cme.com
***; www.cbol.com
***; www.irmi.com
***; www.riskmanagement.ro
***; www.marsh.ro
***: www.sas.com
***: www.rei.ase.ro/riskman
***; www.gantthead.com
***; www.pmforum.org
***; www.wu-wien.ac.at/project/pmg
***; www.pmi.org
***; www.projectnet.co.uk
***; www.projectsmart.co.uk
***; www.fdcenter.org
***; www.resource.regionalnet.org
***; www.europa.eu.int
***; www.gantthead.com
***; www.infoeuropa.ro
***; www.projectmanagement.ro
273
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
***; www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
***; www.gdnet.org
***; www.pmboulevard.com
***; www.finantare.ro
***; www.echoinggreen.org
***; www.hyperion.ie
***; www.fdsc.ro
***;www.markmedia.ro
***;www.adage.com
***;www.toutsurlacom.com
***;www.bizcity.ro
***;www.capital.ro
***;www.cariereonline.ro
***;www.ccir.ro
***;http://cordis.europa.eu
***;www.mie.ro
***;www.mfinante.ro
***;www.mct.ro
274
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ndrumar elaborare
propunere proiect
275
1.INFORMAII DESPRE CONSORIUL PROIECTULUI

1.1. Date despre organizaia promotoare
Numele organizaiei
Acronim (dac este cazul)
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate; Competena n
domeniul proiectului; Contribuia in
cadrul proiectului.
Adresa
Strada
Numr
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Numr
Codul Potal
Sectorul/Judeul
Telefon
++
ara
Fax
++
E-mail
Web site
http://
1.2. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 1

Numele organizaiei
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate;
Competena n domeniul proiectului
Rolul partenerului i contribuia in
cadrul proiectului
Rulul organizaiei n cadrul proiectului
Adresa
Strada
Numr
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Numr
Codul Potal
Telefon
Sectorul/Judeul
++
ara
Fax
E-mail
Web site
http://
276
++

Numele organizaiei
Tipul organizaiei
domeniul proiectului
Rolul partenerului i contribuia in
cadrul proiectului
Adresa
Strada
Numr
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Numr
Codul Potal
Sectorul/Judeul
Telefon
++
ara
Fax
++
E-mail
Web site
http://

Numele organizaiei
Tipul organizaiei
domeniul proiectului
Rolul i contribuia partenerului in
cadrul proiectului
Adresa
Strada
Numr
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Numr
Codul Potal
Telefon
Sectorul/Judeul
++
ara
Fax
E-mail
Web site
http://
277
++
2. REZUMATUL PROIECTULUI
A. Realizai rezumatul proiectului pe o singur pagin (caractere 12TNR, 1,5 rnduri) dup
urmtoarea structur:
2.1.Titlul proiectului (max. 150 caractere):
2.2.Acronimul proiectului (max. 8 caractere) :
2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):
2.4.Durata proiectului (exprimat n luni; recomandat 24-36 luni):
2.5.Programul / domeniul n care se nscrie proiectul:
2.6.Scop proiect (max.4 rnduri); Justificarea necesitii proiectului (max.4 rnduri):
2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional:
2.8.Obiective generale evaluabile ale proiectului (1- max.3); obiective specifice

evaluabile ale proiectului (1- max.6):
2.9.Activiti principale desfurate n cadrul proiectului (rezolv obiectivele):
2.10.Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :

2.11.Utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:
2.12.Impactul i eficiena economic evaluabile ale proiectului:

2.13.Impactul social evaluabil estimat al proiectului:
2.14.Impactul ecologic evaluabil al proiectului:
2.15.Costuri estimate proiect (cost total=finanare+cofinanare; recomandat 50%-50%):
B.
Realizai organigrama proiectului pe o
singur pagin .(reprezentare grafic rezumat)

278
3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI

3.1.Obiectivele proiectului
Descriei n detaliu obiectivele principale ale proiectului. (maxim 1000 caractere)
3.2.Rezultate estimate ale proiectului:

Evideniai rezultatele i impactul estimate n cadrul proiectului. (maxim 500 de caractere)-
3.3.Descrierea activitilor proiectului

Punei n eviden principalele activiti propuse pentru realizarea proiectului. (maxim 2000 de
caractere)
279
4. ELABORARE PROPUNERE PROIECT

4.1. Plan de realizare al proiectului
Rezultate
Necesar resurse financiare

(RON)
Din care
Finanare
din
Finanare
Total
Pachet de
lucru /
Activitate
Denumire
Pachet de
lucru /
Activitate
Pachet de
lucru 1
(Analiza
stadiului
actual)
(Restrictiv)
Activitate
1.1
(Analiza
stadiului
actual)
(Restrictiv)
Activitate
1.2
(Confidenial)
..
(Definirea
sistemului
nou)
Activitate
1.3
Activitate
1.4
Pachet de
lucru 2
Activitate
2.1
Activitate
2.2
Necesar
resurse
umane
Responsabilit
i / Participani
(om x lun)
Durata
(de la
pn la)
Documente
de
prezentare
rezultate
280
Nivel
diseminar
e
buget
program
din alte surse

(cofinanare)
Categorii de cheltuieli
conform Anexa 1
Din bugetul
programului
Din alte surse

(cofinanare)
Activitate
2.3
Activitate
2.4
Pachet de
lucru 3
..
(Proiectarea
sistemului
nou)
Activitate
3.1
Activitate
3.2
Activitate
3.3
Pachet de
lucru 4
(Realizarea
sistemului
nou)
Activitate
4.1
Activitate
4.2
Activitate
4.3
Pachet de
lucru 5
(Implementar
ea sistemului
nou)
Activitate ..
5.1
Activitate (Testarea
sistemului
5.2
nou)
281
Activitate (Diseminarea
sistemului
5.3
realizat)
Pachet de
lucru 6
Activitate
6.1.
Management
proiect
Activitate
6.2.
Management
Pachet lucru 2
Activitate
6.3.
Management
Pachet lucru 3
Activitate
6.4.
Management
Pachet lucru 4
Activitate
6.5.
Management
Pachet lucru 5
Activitate
6.6.
Analiza
dezvoltrii
domeniului
proiectului la
nivel naional
/international
..
..
..
Management
Pachet lucru 1
Prima ziultima zi
de
realizare
proiect
282
..
(Public)
(Public)
(Confidenial)
(Confidenial)
4.2.Detaliai propunerea de proiect pe pachete de lucru i activiti dup urmtorul model:

Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Denumire.
2. Conductorul pachetului de lucru
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Activitilor
n.1. Activitate Nr.n1 (A1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrri n activitatea respectiv.
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor distribuite partenerilor funcie de
competene.
n.1.3. Caracterizarea i urmrirea activitii A1
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: "P" (om x lun) corespunztor activitii A1
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de (om x lun) pentru fiecare partener inclus n activitate.
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.4. Ieirile ctre Activitatea nij; Activitatea ml; WPni+1; ; WPni+2
283
4.3.Dezvoltai pachetul de lucru Managementul proiectului dup urmtoarea structur:

1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit; prezentare grafice GANT i PERT
4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de sub-proiecte/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile componente ale pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se
desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat perfect n
proiect (plactpm)
12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual
14. Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calitii proiectului.
16. Managementul comunicrii n proiect.
17.Analiza SWOT a proiectului
284
5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR

5.1. Descriei ce activiti sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor /
beneficiarilor proiectului sau pieei / grupurilor int.
5.2. Descriei criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori /

beneficiari ai proiectului sau sau piee / grupuri int..
285
6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Precizai ce strategie vei aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional,
naional i internaional? Precizai strategiile de diseminare pe durata proiectului.
7. IMAPCTUL PROIECTULUI
7.1. Impactul asupra consoriului, partenerilor, societii, utilizatorilor / beneficiarilor
proiectului sau pieei / grupurilor int.
7.2. Proceduri cantitative i calitative de msurare a impactului
286
8. BUGETUL PROIECTULUI
Contractul finanare Nr.
Total
Planificat
(An I+AnII;
Finanare+
Cofinanare)
(RON)
I. Cheltuieli directe - total
I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli cu salariile personal permanent
I.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (max
5%)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (max
5%)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii pentru
obiecte de investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport activiti
cercetare - dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III. Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
287
An I
Planificat
(RON)
Finanare
Cofinanare
An II
Planificat
(RON)
Finanare
Cofinanare
9. MANAGEMENTUL RISCULUI
9.1. Evaluarea riscurilor / surse de risc
Nr. Risc /
risc Surs de
risc
Distribuia
riscurilor
ntre
parteneri
proiect
Perioada de Risc
apariie n acoperit
cadrul
contactual
proiectului (Da/Nu)
(activitate/
lun)
Coeficient Impact
potenial
de
importan negativ
al riscului n (scala:
min.0proiect
max.10)
(CIR)
(IPN)
(scala:
min.0max.10)
5
6
Coeficient de
impact
potenial
negativ
(scala: min.0max.10)
(CIPN)
7
Posibilitate
de apariie
(scala:
min.0max.10)
(PA)
8
1
..
n
Procedura de calcul Scorul de Risc - SR:

SR = CIR (IPN x CIPN + PA x CPA+ EFR x CFR) (max. 3000)
Exemplu:
SR = 5 ( 9x9 + 3x3+ 9x9) = 855
288
Coeficient
posibilitate
de apariie
(scala min.0max.10)
(CPA)
Evaluarea
financiar
a riscului
(scala
min.0max.10)
(EFR)
10
Coeficient Scorul de
de impact risc
financiar al (scala:
min.0riscului
max.3000)
(scala
(SR)
min.0max.10)
(CFR)
11
12
Ierarhizare Strategie
reducere
riscuri
efecte
(1 Risc
Maxim n negative
Risc
minim)
13
14
9.2. Planificarea rspunsului la factorii de risc

Se vor evidenia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale
rmase ct i strategiile pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive. Se
prezint n final planul privind managementul riscului n cadrul proiectului.
9.3. Monitorizarea i controlul riscurilor
Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rmase cu
evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidenia noi riscuri.
9.4. Analiza profilului de risc al proiectului
Element de analizat
a. Propunerea de proiect este :
Nou
Combinaie cu una veche
Continuarea unei propuneri mai vechi
Notare
3
2
1
b. Managerul de proiect este

Fr experien n domeniu
Cu 2-4 ani experien
Experien ndelungat n domeniu
3
2
1
c. Durata proiectului este :

Mai mare de 12 luni
Mai mare de 6 luni
Mai mic de 6 luni
3
2
1
d. Numrul de parteneri implicai n desfurarea proiectului :

Mai mult de 3
2-3 departamente
Unul singur
e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect
Este cunoscut pentru toi membrii proiectului
f. Echipa de proiect este :
Nou n totalitate
Unii dintre membrii au mai colaborat
Este o echip care a mai colaborat n alte proiecte
g. Bugetul proiectului a fost construit :
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
Autoritatea contractant i managerul de proiect
h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
Autoritatea contractant i managerul de proiect
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este :

Sczut (lsat n seama finanatorului)
3
Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres)
2
Mare (implicare total)
1
289
j. Proiectul prezint n final o interfa ctre :

Exterior (alte proiecte similare)
Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului)
De sine stttor
3
2
1
Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare
cuprins ntre 1 i 3 conform grilei de mai sus
2. Utilizai pentru calcul urmtoarea formul cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretai rezultatele conform grilei:
44 66 risc sczut
67 112 risc mediu
113 132 risc ridicat
290
10. MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

Operaia logic
Obiective
principale
Care sunt obiectivele principale

la care va contribui proiectul?
Scopul proiectului
Care sunt obiectivele specifice

pe care le va realiza proiectul?
Rezultate
preconizate
Care sunt rezultatele concrete

prin care se vizeaz atingerea
obiectivelor specifice? Care sunt
efectele i beneficiile
preconizate ale proiectului? Ce
mbuntiri i modificri va
produce proiectul?
Care sunt activitile cheie care
vor fi derulate i n ce
succesiune pentru a produce
rezultatele preconizate?
Activiti
Indicatori de
performan
verificabili n mod
obiectiv
Care sunt indicatorii
cheie pentru
obiectivele principale
?
cantitativi i calitativi
care s indice dac i
n ce msur
obiectivele specifice
ale proiectului sunt
realizate?
care msoar dac i
n ce msur proiectul
atinge rezultatele i
efectele preconizate?
Care sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea
acestor activiti (ex.
personal, echipament,
perfecionare, studii,
aprovizionri,
faciliti operaionale
etc.)
Surse i mijloace de verificare
Ipoteze
Care sunt sursele de informare

pentru aceti indicatori?
Care este poziia obiectivelor principale ale

proiectului fa de mediu strategic al
proiectului? Consoriul proiectului poate
realiza obiectivele principale propuse?
Care sunt factorii i condiiile care nu sunt
direct controlate de proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea acestor obiective
specifice? Care sunt riscurile care trebuie
luate n considerare?

existente sau care pot fi adunate?
Care sunt metodele necesare
pentru obinerea acestor
informaii?
pentru aceti indicatori?
Care sunt factorii externi i ce condiii

trebuie ndeplinite pentru a obine
rezultatele preconizate conform planificrii
proiectului?
Care sunt sursele de informare cu

privire la derularea proiectului?
Care sunt condiiile solicitate nainte de

nceperea proiectului?
Ce condiii, aflate n afara controlului direct
al proiectului, trebuie ndeplinite pentru
implementarea activitilor planificate?
291
ANEXA NR. 1
CATEGORII DE CHELTUIELI
admise la finanare din bugetul programului in funcie de destinaia acestora
Cheltuieli pentru:
1. Cercetare-dezvoltare, inovare i demonstrare
1.1. Cercetare fundamental
1.2. Cercetare precompetitiv
1.3. Cercetare competitiv
1.4. Demonstrare tehnologic
1.5. Demonstrare
1.6. Cercetare aplicativ
1.7. Transfer tehnologic
1.8. Stimularea inovrii
1.9. Altele similare
2. Diseminare de informaii
2.1. Reele de calculatoare
2.2. Software
2.3. Publicaii specifice domeniului tiinei tehnologiei i inovrii
2.4. Aalte materiale de informare, cum sunt: tip pliant, afi, brour, panou de prezentare,
foto, video, audio, CD-ROM, floppy-disk, pagin web
2.5. Cri, tratate, dicionare, enciclopedii, compendii, manuale i altele asemenea
2.6. Altele
3. Manifestri
3.1. Atelier de lucru
3.2. Mas rotund, colocviu
3.3. Sesiune de comunicri tiinifice
3.4. Simpozion
3.5. Conferin
3.6. Congres
4. Imagine
4.1. Aciuni promoionale
4.2. Publicitate
4.3. Reclam
4.4. Materiale i obiecte, cum ar fi: diplome, insigne, medalii i altele asemenea, necesare
marcri anumitor evenimente
4.5. Altele asemenea
5. Dezvoltarea cunotinelor
5.1. Cursuri i instruiri
5.2. Seminarii
5.3. Vizite de studiu
5.4. Stagii de pregtire
5.5. Documentaii
5.6. Acces la instalaii naionale
5.7. Altele
6. Stimularea cercetrii
6.1. Granturi/Burse
6.2. Premii
6.3. Mobilitate inclusiv internaional
292
6.4.
Altele similare
7. Construcie i dezvoltate instituional i excelen tehnologic

7.1. Echipamente pentru cercetare-dezvoltate i pri ale acestora
7.2. Calculatore electronice, echipamente periferice
7.3. Aparatur, birotic i mobilier
7.4. Stand de prob, testare
7.5. Autolaborator
7.6. Studii legate de obiective i investiii
8. Evaluarea performanelor
8.1. Testare, verificare, ncercri
8.2. Msurtori
8.3. Analize
8.4. Omologri
9. Parteneriat internaional
9.1. Programe internaionale i bilaterale
9.2. Taxe de participare, cotizaii
9.3. Manifestri internaionale
9.4. Invitaii strini
10. Sinergie i dezvoltare local
10.1. Parc tiinific/tehnologic
10.2. Centru de inovare i incubare
10.3. Centru de transfer tehnologic
10.4. Centru de legturi cu industria
10.5. Centru de difuzie a inovrii
10.6. Centru de informare
10.7. Centru de dezvoltare a resurselor umane
10.8. Altele
11. Stimularea ntreprinderilor i difuzia inovrii
11.1. Proiectare de scheme/instrumente financiare, inclusiv administrarea acestora, cum ar
fi:
11.1.1. Subvenionarea dobnzii la credit sau a dobnzii i a unei pri din credit
11.1.2. Participarea la capital
11.1.3. Capital de risc
11.1.4. Capital de start
11.1.5. Microcredit
11.1.6. Granturi
11.1.7. Altele
11.2. Sprijin pentru achiziia de brevete i licene
11.3. Sprijin pentru brevetare pe plan naional i internaional
11.4. Proiect tehnologic i inovativ
11.5. Altele
12. Demonstrarea i valorificarea rezultatelor
12.1. Aciuni promoionale pentru cunoaterea rezultatelor
12.2. Stand de prezentare
12.3. Trg i expoziie intern/internaional
12.4. Altele
13. Servicii
293
13.1.
13.2.
13.3.
13.4.
13.5.
13.6.
13.7.
13.8.
13.9.
Conducere de program/proiect
Consultan/asisten tehnic
Expertiz
Monitorizare
Evaluare
Anchete
Audit
Depozitare
Servicii de traducere, instruire, tiprire, editare, multiplicare, difuzare, paz,
ntreinere, reparaii
13.10. Altele
14. Sprijin logistic
14.1. Transport
14.2. Diurn
14.3. Cazare
14.4. Combustibil
14.5. Mas oficial
14.6. Trataie
14.7. Asisten medical de urgen
14.8. Acces la obiective cu caracter cultural-tiinific sau istoric
14.9. Cadouri/suveniruri
14.10. Amenajare de spaiu, design
14.11. nchiriere de sli, echipamente, autovehicule, nchiriere de spaii de cazare, spaii de
depozitate, altele
14.12. Telecomunicaii i pot etc.
14.13. Obiecte de inventar, piese de schimb, materiale consumabile
14.14. Taxe vamale, coletrie
14.15. Altele.
15. Alte cheltuieli realizare proiect Cheltuieli complementare necesare realizrii proiectului
i programului
15.1.Cheltuieli de personal;
15.I.1.1. Cheltuieli cu salariile;
15.I.1.2. Contributii:
15.I.1.3.Alte cheltuieli de personal -deplasari
15.I.2.Cheltuieli materiale si servicii;
15.I.2.1.Materii prime si materiale;
15.I.2.2. Lucrari si servicii executate de terti:
15.I.3.Alte cheltuieli specifice programului;
15.II. Cheltuieli indirecte; regia.
15.III. Dotri independente i studii pentru obiecte de investiii
15.III.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare - dezvoltare
15.III.2. Mobilier, aparatur, birotic
15.III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
15.III.4. Mijloace de transport
15.III.5. Studii pentru obiective de investiii
15.III.6. Proiecte tehnologice inovative
15.III.7. Alte dotari
294
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Lexicon
LEXICON
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
A
Abordare inovativ
Abordare orientat prin
proiecte
Abordare sistemic n
proiecte
Accelerarea proiectului
Acceptare
Aciune
Active
Activitate
Activiti
Afacere
Alocare
Alocarea resurselor
Amendament
- originalitate singular prin crearea, introducerea i folosirea de

noi idei, sisteme, comportamente i lucruri.
- aplicarea metodelor, instrumentelor si tehnicilor de
managementul proiectelor n procesele de afaceri, n special cele
cu grad ridicat de unicitate, n vederea mbuntirii lor.
- abordarea proiectului ca sistem, respectiv ca ansamblu de
elemente interdependente si corelate funcional, avnd un obiectiv
comun. Presupune o abordare interdisciplinara si holistica asupra
circumstanelor globale si interaciunilor complexe. Permite
modelarea realitii n scopul simplificrii situaiei de lucru, n
procesele de analiza, sinteza si previzionare.
- reducerea duratei de execuie a proiectului. Cele mai cunoscute
metode de accelerare sunt: scurtarea duratei activitilor (metoda
crashing) i suprapunerea unor activiti care n mod normal s-ar
desfura nlnuit, precum proiectarea i punerea n opera
(metoda fast tracking). Se utilizeaz si termenul urgentarea
proiectului.
- act prin care semnatarul consider acceptabile lucrrile sau
serviciile care i sunt remise sunt satisfctoare .
- termen generic ce desemneaz ceea ce provoac dezvoltarea unei
realiti, adic trecerea acestei realiti dintr-un stadiu iniial n
care ea este suportul pasiv al unei modificri, la un stadiu final n
care ea este produsul aceste modificri; acest lucru nu are loc dect
prin intermediul unui mijloc activ aplicat de la nceputul i pn la
sfritul dezvoltrii cu o intensitate oarecare, constant sau
variabil, dar nentrerupt pe timpul duratei sale
- totalitate bunurilor i creanelor (dreptul de ncasare) aparinnd
unei firme.
- aciunea, lucrarea sau procesul desfurate n cadrul unui proiect,
consumatoare de timp si posibil alte resurse, care se repartizeaz
pentru execuie unuia sau mai multor membrii ai echipei.
Reprezint unitatea de baza n planificarea si controlul proiectului.
- aciunile/sarcinile specifice (i mijloacele) care trebuie
ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizeaz ceea ce se
va face n proiect.
- ansamblul de angajamente sau intenii de angajamente
contractuale ntre o ntreprindere i un client, surs a cifrei de
afacerii a ntreprinderii.
- acord formalizat pentru utilizarea resurselor pentru o sarcin
definit, pn la realizarea sa
- procesul de repartizare a resurselor pentru activitile din cadrul
proiectului
- evoluie minor care nu afecteaz nici una din caracteristicile
care definesc necesitatea i fr nici o repercusiune asupra
295
utilizrii lucrrii.
- este o convenie care completeaz i/sau modific una sau mai
mute obligaii precizate n: contract, comand, ordin intern de
cedare, program de realizare deja existent i/sau n vigoare.
Condiiile de semnare a clauzei adiionale sunt identice cu cele ale
contractului; clauzele adiionale devin parte integrant a
contractului.
- sunt instrumente folosite pentru a evalua dac costurile unei
Analiza cost beneficiu/
activiti sunt justificate sau nu de rezultate i impact. Analiza
cost eficacitate
cost beneficiu msoar att intrrile ct i ieirile cu mijloace
monetare (n bani). Analiza cost eficacitate estimeaz intrrile n
bani, iar ieirile n mijloace cantitative nemonetare, (de ex.
mbuntirea punctajelor la testele de performan).
- metod inductiv de prevenire care permite, printr-o simulare
Analiza critic a eecului
cantitativ, identificarea efectului unui mod de slbiciune asupra
rezultatului nainte de a realiza produsul.
- evaluarea modului de realizare a activitilor i a rezultatelor
Analiza de stadiu
obinute pn la un anumit moment, ce corespunde, de regula, cu
terminarea unei faze. Analiza de stadiu presupune, de asemenea,
luarea unor decizii ce pot afecta desfurarea ulterioara a
proiectului
- metoda de analiza a unei reele de activiti prin care se
Analiza drumului critic determina durata minima a proiectului, activitile critice,
ADC
rezervele totale etc.
- evaluarea interdependentelor dintre proiect i elementele
Analiza mediului
relevante ale mediului proiectului. Interaciunile pot genera
proiectului
conflicte sau, din contra, sinergii, motiv pentru care evaluarea i
raportarea adecvata la aceste interdependente prezint o
importanta deosebita pentru succesul proiectului.
Analiza reelei de activiti - identificarea termenelor minime si maxime de ncepere si de
terminare, precum si a rezervelor de timp asociate activitatilor
proiectului.
- analiza care se bazeaz pe identificarea punctelor tari (Strengths),
Analiza SWOT
a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities)
i a ameninrilor (Threats).
- aprobare scris. Implic o adeziune personal a semnatarului i
Andosament
acceptarea asumrii responsabilitii corespunztoare. Din partea
unei persoane avnd puterea corespunztoare, el constituie o
autorizaie.
- acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcini definite,
Angajament
pn la realizarea sa .
- analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele i
Apreciere/Evaluare
acceptabilitatea n concordan cu criteriile stabilite. Aceasta este
pasul final nainte ca proiectul s fie selectat pentru finanare.
Verific dac proiectul este fezabil fa de situaia din teren, c
obiectivele stabilite rmn corespunztoare i costurile sunt
rezonabile.
- o reprezentare a situaiei viitoare, odat ce problemele au fost
Arborele obiectivelor
remediate, bazat pe analiza problemelor i artnd relaia dintre
mijloace i efecte.
- desemnarea codat a unui obiect care permite identificarea sa;
Articol
Amendament, clauz
adiional
296
Audit
Auditor
Auditul proiectului
Autoritate contractant
Autorizaie
obiectul desemneaz unul sau mai multe echipamente sau una sau
mai multe prestaii.
- proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii
de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a
determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit; pot fi
urmtoarele tipuri de audit: intern, extern, de secund, de ter
parte, audit combinat, audit comun.
-persoan care are competena de a efectua un audit.
- examinarea sistematica i independenta a ntregului proiect sau
doar a unei pri din proiect n scopul msurrii conformitii cu
standardele i reglementrile de specialitate.
- Comisia, Statul sau entitatea legal public sau privat care
ncheie contractul de finanare corespunztor prevederilor
Acordului de Finanare.
- act prin care un semnatar calificat certific faptul c nu se opune
demarrii unei sarcini
B
- nscris prin care emitentul se oblig s plteasc beneficiarului,
la scaden sau la ordinul acestuia, o sum de bani.
- persoan care primete o finanare nerambursabil/grant.
Beneficiar de grant
- beneficiarii sunt cei n al cror beneficiu este implementat
Beneficiari
proiectul, oricare ar fi modul de implementare:
- Partenerii de proiect/Beneficiari direci cei care sunt
sprijinii pin fondurile Comisiei Europene, pentru a
concepe i implementa proiectul de obicei: ministerele i
agenii de implementare.
- Beneficiarii intermediari cei care sunt sprijinii prin
proiect, pentru a furniza mai bine servicii grupului int.
- Grupuri int grupuri/entiti care vor fi afectare pozitiv
de atingerea Scopului Proiectului, cu i pentru care se va
lucra n proiect.
- Beneficiarii finali cei care, dincolo de nivelul grupului
int, vor beneficia pe termen lung ca urmare a
implementrii proiectului la nivelul mai cuprinztor al
societii sau sectorului.
- capacitatea unie persoane de a-i plti datoriile.
Bonitate
creeaz i propune strategia de marketing pentru o anumit
Brand/Product Marketing
marc de produs sau linie de produse. Planific produsul pentru
Manager
anumit segmente de pia, n funcie de zon i condiii. Asigur
continuitatea i profitabilitatea.
- responsabil pentru organizarea activitilor de vnzri pentru o
Brand/Product Sales
marc de produs sau o lini de produse n concordan cu politica
Manager
firmei.
- costul total planificat al proiectului.
Buget pentru terminare
- 1. Costul planificat al proiectului.2. Planul sau situaia estimativa
Bugetul proiectului
privind veniturile si cheltuielile prevzute n proiect pentru o
perioada de timp specificata, din viitor, care consta ntr-o
declaraie financiara sau cantitativa ntocmita si aprobata n scopul
atingerii unui anumit scop.3. Valoarea totala a unui contract de
finanare pe care conductorul de program/proiect l-a ncheiat
Bilet la ordin
297
pentru atribuirea conducerii respectivului proiect / subproiect (n

Sistemul descentralizat de finanare, elaborare i implementare a
programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare i de stimulare a
inovrii).
C
Caiet de sarcini
Calendarul resurselor
Calificare
Calitate
Capitaluri proprii
Caracteristic
Car Fleet Manager

Carta proiectului
Cash flow
Cutare activ de locuri
de munc
CEC
Centru de cost
Cerere de oferta
Cerin
Certificare
- document care reunete obligaiile i elementele necesare pentru

a defini o nevoie
- duratele de timp n care resursele sunt disponibile i urmeaz a fi
folosite pentru realizarea activitilor proiectului.
- set de competene profesionale care permit unei persoane s
desfoare activiti specifice unei ocupaii sau profesii. O
nregistrare oficial care recunoate finalizarea cu succes a
educaiei sau instruirii dau performana satisfctoare la un test
sau examinare.
- msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci
ndeplinete cerinele; termenul calitate poate fi utilizat cu
adjectivele cum ar fi salb, bun, excelent.
- capitalul social al unei firme la care se adaug rezervele i
profitul nerepartizat.
- trstur distinctiv; o caracteristic poate fi: intrinsec,
atributiv, calitativ, cantitativ; exist diferite clase de
carcteristici precum: fizice, senzoriale, comportamentale,
temporare, ergonomice, funcionale.
- este absolvent al facultii de transporturi, responsabil de
ntreinerea parcului de maini.
- documentul folosit de managementul executiv pentru a conferi
autoritatea necesara alocrii resurselor organizaionale la
activitile proiectului.
- diferena ntre ncasrile curente i plile curente ale firmei; n
linii mari, cash-flow-ul net se calculeaz adugnd la rofitul net,
amortizarea i provizioanele nete.
- o nou abordare recomandat celor aflai n cutarea unui loc de
munc, folosind diferite metode proactive de cutare i survolnd
simultan mai multe opiuni de angajare.
- nscris prin care proprietarul unor fonduri depuse la o banc d
ordin bncii sale s plteasc la vedere o anumit sum de bani n
favoarea unui ter sau n favoarea celui care d ordinul.
- poziia din evidentele contabile ale unei organizaii care
desemneaz o activitate, precum si executantul acesteia mpreuna
cu care suporta cheltuielile de realizare a activitii. Reprezint
elementul de integrare a domeniului, costurilor i planificrii
calendaristice.
- obinerea, dup caz, a unor estimri, oferte sau propuneri. Poate
avea forma unei cereri de oferta tehnica (solicitarea ofertei unui
posibil furnizor de produse sau servicii) sau cereri de oferta
comercial.
- nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau
obligatorie
- act prin care o persoan fizic sau moral (certificatorul)
recunoate c o alta (certificatul) a satisfcut un anumit numr de
298
Certificarea personalului
Cheltuieli neprevzute
Ciclu de viata al
proiectului
Cifr de afaceri
Circuit n reea
Client
Cod de comportament
profesional
Compensation and
Benefits Manager
Competen
Conducere
Conflict de interese
criterii definite
- aciunea unui organism de certificare prin care se recunoate ca o
persoana satisface criteriile de competenta profesionala definite
ntr-un anumit standard ocupaional sau ntr-un alt document
normativ.
- 1. Cheltuielile dificil de calculat n mod individual, dar a cror
apariie este statistic probabila. Mrimea acestor cheltuieli este, de
obicei, plafonata.2. Costul situaiilor neprevzute n proiect.
- succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la
realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie
confundat cu ciclul de viata al sistemului (produsului) realizat n
cadrul proiectului.
- suma global a vnzrilor de produse ale unei companii ntr-o
perioad dat .
- drumul n reea n care nodul iniial coincide cu nodul final.
Circuitele nu pot fi analizate folosind tehnicile clasice de analiza
CPM si PERT, dar sunt permise n GERT.
- organizaie sau persoan care primete un produs; poate fi
consumator, cumprtor, utilizator final, beneficiar, achizitor,
comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorul
organizaiei; ntr-un contract, clientul este una din cele dou pri
care primete o lucrare, un obiect sau o prestaie pe care trebuie s
o plteasc n condiiile convenite.
- comunitile profesionale cer membrilor lor sa adere la un cod
sau set de standarde si reguli de comportament. Codul este un mod
de formulare a eticii unei profesiuni; scopul sau este de a defini
responsabilitile care sunt impuse membrilor, lund n
considerare integritatea personala, interesul public si statutul
profesional. Anumite elemente ale codului sunt derivate din
conceptul general de profesionalism si sunt comune celor mai
multe coduri de comportament, de exemplu grija pentru conflictele
de interese i interdicia de a realiza activiti n beneficiul
personal. Alte aspecte apar din cadrul legislativ al profesiunii sau
n raport de condiiile specifice n care individul poate beneficia de
ndrumri. Una dintre preocuprile de baza ale unei asociaii
pentru managementul proiectelor este aceea de a ntocmi codul de
comportament pentru profesia de manager de proiect.
- planific, proiecteaz i coordoneaz toate elementele pachetelor
de remunerare ale firmei. Dezvolt politicile de compensare care
sunt n acord cu strategia firmei, pentru toi angajaii.
- abilitatea unei persoane de a face fa cerinelor unui loc de
munc, la nivelul calitativ cerut de standardul ocupaional i
rolului specific postului respectiv.
- ansamblul sarcinilor direct legate de comandament: definirea
strategiei i a obiectivelor generale i intermediare ale proiectului,
luarea deciziei i arbitrarea, negocierile interne i externe,
antrenarea i motivarea intervinienilor, controlul bunei funcionri
a procedurilor de utilizare, coordonarea activitilor principale,
optimizarea global a resurselor etc. aceste sarcini sunt n
responsabilitatea personal a efului de proiect.
- orice eveniment care influeneaz capacitatea unui candidat,
299
Consiliu de conducere a
proiectului
Consiliu de coordonare
Contextul proiectului
Contract
Control
Controlor principal al
proiectului
Controlul proiectului
Corpul cunotinelor de
managementul proiectelor
Cost
Cost planificat
Costul efectiv al
ofertant sau contractor de a-i exprima o opinie profesional

imparial, sau care l mpiedic n orice moment s dea prioritate
intereselor autoritii contractate. Orice luare n consideraie a unor
posibile contracte viitoare sau conflicte cu angajamente prezente
sau trecute ale candidatului, ofertantului dau contractorului.
Acestea restricii se aplic i oricrui subcontractor i angajailor
candidatului, ofertantului sau contractorului.
- grupul de persoane desemnate sa coordoneze activitile
desfurate n proiect.
- grupul de persoane, desemnate de ctre client, cu rolul de a
asigura coordonarea proiectului. La unele dintre reuniunile sale
particip i reprezentani ai executantului (managerul proiectului,
experi etc.) pentru a prezenta evoluia proiectului.
- mediul n care se executa proiectul, cu evidenierea tuturor
factorilor de influenta posibili, precum: standardele, problemele,
tendinele i forele. Fiecare dintre aceste influente au un impact
asupra modului n care proiectul este conceput si dezvoltat. Ca
exemple de influente externe se pot aminti: aspectele geo-fizice,
ecologice, sociale, psihologice, culturale, politice, economice,
financiare, legale, contractuale, organizaionale, tehnologice si
estetice.
- acordul legal ntre doua pri, prin care una din pri se oblig s
ofere celeilalte anumite bunuri sau servicii, pe o perioada de timp
specificat. Contractul poate fi nsoit de o serie de condiii (clauze
contractuale).
- are dou sensuri: pe de o parate cunoaterea unei discipline (care
acoper total sau parial un proiect ), iar pe de alt parte utilizarea
mijloacelor de aciune asupra parametrilor de control etc., pentru
atingerea obiectivelor urmrite.
- autoritatea care realizeaz controlul proiectului. Se utilizeaz i
termenul: ofier de control al proiectului.
- procesele de msurare a performantelor actuale ale proiectului,
de comparare a acestora cu cele planificate i de luare a msurilor
de corectare a deficientelor. Realizarea controlului presupune
combinarea funciilor de analiza, planificare, luare a deciziilor i
supraveghere a tuturor activitilor, n ceea ce privete timpul i
costurile. Prin aceasta se asigur c munca desfurat n diferite
organizaii i locuri corespunde efectiv n timp, coninut i cost
pentru a atinge efectiv obiectivele proiectului.
- termenul prin care este desemnat ansamblul cunotinelor
asociate profesiei de manager de proiect. Ca i n alte profesii,
precum: dreptul, medicina sau contabilitatea, dezvoltarea corpului
de cunotine se realizeaz de ctre practicieni i teoreticieni.
Corpul cunotinelor de managementul proiectelor include
practicile tradiionale verificate, aplicate pe scara larg, precum i
cele inovative, avansate care sunt mai puin folosite.
- costurile reprezint traducerea n termeni financiari a tuturor
resurselor identificate (mijloace).
- costul calculat la demararea unui proiect sau la revizuirea
planurilor proiectului.
- costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizarea unor
300
activitilor realizate
Costul estimat de referina
Costul estimat pentru
terminare
Costul planificat al
activitilor programate
Crean
Credit Controller
Creditor
Criterii de audit
Customer Service
Manager
activiti pe parcursul unei perioade date de timp.

- costul estimat al unui produs sau serviciu, folosit la evaluarea
corectitudinii preului propus de un posibil contractor.
- costul adiional la costul curent preconizat a fi necesar pentru
finalizarea unei activiti, grup de activiti sau a unui proiect.
Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimri includ
ajustri ale estimrii iniiale a costului pe baza nivelului de
execuie a proiectului la momentul respectiv.
- suma estimrilor de cost aprobate, pentru activitile sau prile
de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioad dat. Se
utilizeaz i denumirea de cost conform bugetului pentru
activitile programate.
- drept pe care l are creditorul asupra unei sume de bani ce i se
datoreaz; (concret- titlu, nscris care confirm acest drept).
- urmrete i face analiza ru platnicilor
- persoan care ofer altei persoane un nprumut.
- ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin.
- asigur creterea satisfaciei clienilor. Realizeaz meninerea
unei permanente comunicri cu clienii prin furnizarea de
informaii, soluionarea reclamaiilor, redactarea contactelor.
D
Data de ncepere
Datorie intern/extern
Datorie public
Data de terminare
Debitor
Declaraie pe proprie
rspundere
Definirea activitilor
Definirea proiectului
Delegare
- data calendaristic asociata nceperii unei activiti / unui proiect.

Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (cel mai
devreme), maxima (cel mai trziu), de referin, impus sau
curent.
- mprumuturi contractate de la creditori rezideni/nerezideni n
Romnia. Cele dou forme de datorie se calculeaz i gestioneaz
separat.
- valoarea total a angajamentelor financiare ale statului (guvern,
instituii publice, financiare, uniti administrativ-teritoriale),
inclusiv cheltuielile gnerate de acestea. Se calculeaz n lei sau
valut. Se exprim n valori absolute (pentru sarcina la care este
supus economia rii), ca procent din PIB (pentru comparaia
ntre ri) i ca mrime medie pe locuitor (pentu analiz n timp i
spaiu).
- data calendaristic asociat terminrii unei activiti / unui
proiect. Poate fi data efectiv, planificat, estimata, minim (cel
mai devreme), maxim (cel mai trziu), de referin, impus sau
curent.
- persoan care are de ranbursat o datorie.
- declaraie referitoare la existena sau adevrul prind un subiect.
- identificarea activitilor specifice ce trebuie realizate pentru
obinerea rezultatelor proiectului.
- 1. Descrierea sarcinilor i condiiilor de baza ale proiectului. 2.
Raportul prin care este definit un proiect i care precizeaz: de ce
este necesar proiectul, care sunt standardele i procedurile ce vor fi
urmate.
- puterea acordat unui delegat de ctre un mputernicit, oficial
nsrcinat pentru a ndeplini, n numele su, proprii misiuni
301
Demararea proiectului
Departament pentru
Dependena
Descompunere
Destrangulare
Diagrama GANTT
Diagrama PERT
Director de proiect,
certificat
Dovezi de audit
Drum critic
Durata
Durata rmas
definite i limitate. Delegarea implic deci controlul.

- prima faz a unui proiect n care sunt formulate criteriile de
succes i se pun bazele execuiei proiectului. Aceasta faz se
caracterizeaz prin cerine nedefinite, incertitudine mare i
presiunea timpului.
- elementul structurii funcionale a unei organizaii care are drept
scop sprijinirea i promovarea activitii de managementul
proiectelor, precum i controlul proiectelor realizate de ctre
organizaie.
- relaia logica ntre dou activiti ale proiectului sau ntre o
activitate i un jalon. Sunt patru tipuri posibile de dependenta i
anume: sfrsit-nceput, sfrsit-sfrsit, nceput-nceput i nceputsfrsit. Se utilizeaz i termenul: relaie logic.
- operaiune care const n descompunerea lucrrii (n ambele sale
sensuri: de aciune i respectiv de efect al aciunii) n elemente mai
uor de estimat sau de controlat.
- operaiune asupra unei lucrri deja realizate, cu scopul de a crete
capacitatea sa prin transformri limitate asupra punctelor
particulare ale procesului su operator, care formeaz locuri
nguste.
- reprezentarea grafic a informaiilor despre un proiect, n care
activitile sau alte elemente sunt listate n partea stng, iar datele
calendaristice/termenele sunt reprezentate n partea de sus.
Duratele activitilor sunt reprezentate sub forma unor bare
orizontale, desfurate ntre datele calendaristice/termene. Se
utilizeaz i termenul graf GANTT.
- reea de activiti utilizat n cadrul tehnicii PERT. Se utilizeaz
i termenul graf PERT.
- titlul care corespunde nivelului A al sistemul IPMA de certificare
a personalului, prin care se indic existena ncrederii adecvate ca
persoana ce deine acest titlu este capabil s coordoneze toate
proiectele unei organizaii sau toate proiectele din cadrul unui
program.
- nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care
relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile.
- secven de activiti critice care determin timpul minim de
terminare a proiectului. Drumul critic se poate modific pe msur
ce activitile sunt terminate mai devreme sau mai trziu dect era
planificat. Dei uzual se calculeaz la nivelul ntregului proiect,
drumul critic se poate determina i pentru un subproiect.
- mrimea perioadei de activitate (neincluznd vacanele sau alte
perioade n care nu se lucreaz) necesar pentru terminarea unei
activiti sau grup de activiti din proiect. De obicei, se exprim
n zile sau sptmni.
- timpul necesar finalizrii unei activiti.
E
Echipa de management a
proiectului
Echipa proiectului
- persoanele direct implicate n activiti de managementul

proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului poate s includ toi membrii echipei proiectului.
- grupul de persoane care lucreaz mpreun pentru realizarea
302
Efecte multiplicatoare
Eficacitate
Eficien
Egalitatea sexelor
Emitere
Evaluare
Evaluare post-proiect
Evaluarea proiectului
Eveniment
Eveniment pe-nod
Executare silit
Expert
Expertiz
obiectivelor proiectului i raporteaz managerului proiectului.

- capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate i extinse
dup ce sprijinul financiar extern se ncheie.
- o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului
proiectului i cum au afectata ipotezele realizarea proiectului.
- faptul c rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex:
ct de bine Mijloacele i Activitile au fost convertite n Rezultate
i calitatea rezultatelor obinute.
- promovarea egalitii ntre femei i brbai n legtur cu accesul
lor la infrastructura economic i social, servicii i beneficii ale
dezvoltrii este vital. Obiectivul este reducerea disparitilor ntre
femei i brbai, incluznd sntatea i educaia, ocuparea i
activitile economice i luarea deciziilor la toate nivelurile.
- producere a unui document, la un indice de revizuire dat
- o apreciere periodic a eficienei i eficacitii, impactului,
sustenabilitii i relevanei proiectului n contextul dat de
obiective. Ele realizat de obicei ca o examinare independent a
codrului, obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor
desfurate, viznd concluzii utile pentru luarea deciziilor viitoare.
- evaluarea proiectului dup ncheierea sa, prin care se stabilete
gradul ndeplinirii obiectivelor proiectului (controlul succesului),
se finalizeaz documentaia proiectului (raport final) i se
realizeaz documentarea experienei proiectului.
- calculul viabilitii i profitabilitii proiectului. Alturi de
evalurile economice i financiare include i probleme ca
evaluarea mediului, sntate i sigurana i certitudinea atingerii
performantei. Drept metode de evaluare a proiectelor se folosesc:
analiza rentabilitii, analiza beneficiilor proiectului, analiza
fezabilitii, prin utilizarea indicatorilor valoarea actualizata net,
fluxurile de capital actualizate, rata intern a rentabilitii, profitul,
analiza impactului asupra mediului.
- punctul de nceput sau de sfrit al unei activiti, identificat
drept nodul I sau J.
- metoda de reprezentare prin noduri a evenimentelor. Nodurile
sunt conectate prin arce, indicndu-se astfel succesiunea
evenimentelor.
- recuperarea unei datorii prin valorificarea garaniilor.
- persoan care posed i furnizeaz cunotine sau experien
profesional specific de nalt nivel n legtur cu subiectul de
auditat sau ntr-un anumit domeniu; numit de o organizaie, o
structur organizatoric sau pri implicate pentru a face o
expertiz.
- cunotine, abiliti i aptitudini ntr-o arie specific de activitate
obinute prin educaie, instruire i practic, care permit unei
persoane s acioneze la cel mai nalt nivel de performan;
cercetare cu carcter specific tehnic fcut de un expert la cererea
unei organizaii, unor structuri organizatorice sau a prilor
implicate asupra unor situaii, probleme etc. a crei lmurire
intereseaz soluionarea cauzei.
F
303
Faza a proiectului
Faza post-proiect
Faza pre-proiect
Financial Controller
Financial Reporting
Finanarea proiectului
Fond de resurse
Furnizor
Furnizor de servicii
- perioada de timp din durata proiectului raional delimitat de alte

perioade i care include activiti coerente i rezultate specifice,
semnificative pentru atingerea obiectivelor proiectului. Reprezint
o subdiviziune a proiectului, format din activiti intercorelate
logic care se finalizeaz cel mai adesea cu obinerea unui produs
(rezultat).
- ansamblul aciunilor ntreprinse dup ncheierea proiectului, ca o
consecina a derulrii proiectului.
- ansamblul aciunilor i deciziilor luate naintea demarrii
proiectului, dar care influeneaz derularea proiectului.
- supervizeaz i analizeaz toate problemele financiare. Este
responsabil, de asemenea, cu efectuarea bugetelor, previziunilor
financiare pe termen scurt i mediu. Face recomandri pentru
mbuntirea chas flow-ului firmei
- asigur raportarea financiar n sistemele IAS/US GAAP ctre
sediul central al firmei
- procesele de mobilizare a fondurilor necesare proiectului n
modul cel mai prudent i favorabil. Principalele sarcini sunt:
mobilizarea fondurilor, analiza consecinelor contractuale asupra
finanrii proiectului, alocarea bugetului elementelor din structura
detaliat orientat pe activiti, calculul fluxurilor monetare,
obinerea autorizaiei de plat, validarea i gestionarea bugetelor,
acoperirea taxelor, considerarea modificrilor bugetului de-a
lungul ciclului de viat al proiectului.
- 1. Noiunea utilizat n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte,
pentru a desemna o grupare de resurse. 2. Concentrare de surse de
finanare sau sindicat de finanare n cazul resurselor financiare.
- organizaie sau persoan care furnizeaz un produs; furnizorul
poate fi din interiorul sau exteriorul organizaiei; n situaii
contractuale furnizorul este denumit uneori contractant.
Organizaie sau individ care ofer /furnizeaz servicii.
G
Gaj
Garanie
Garanie de stat
Gestiune
Ghid Internaional de
Competene
- garanie asupra unui bun mobiliar constituit n contul unei

datorii sau al executrii unei lucrri.
- obligaie n virtutea creia o persoan sau o instituie rspunde
de ndeplinirea unui angajament.
- angajament, asumat de stat, de a plti obligaiile neonorate ale
garantatului.
- ansamblul sarcinilor de pregtire a referinelor, de control a
respectrii acestor, de analiz a abaterilor si de raportare, cu
privire la una sau mai multe discipline care contribuie la realizarea
proiectului. Gestiunea informeaz i consiliaz conducerea, ns
nu decide n locul acesteia. Gestiunea nu are caracter exclusiv
economic, ci trebuie s se refere la toate aspectele disciplinei
respective. Adesea, termenul gestiune este nsoit de un calificativ
care n precizeaz.
- referenialul pentru sistemul IPMA de certificare a personalului.
Consta din 42 elemente pentru cunotine i experien (28
elemente de baza si 14 elemente adiionale) n managementul
proiectelor, precum i 8 aspecte referitoare la comportament
personal i 10 aspecte pentru impresia general.
304
Ghid Naional de
Competente
Ghidul solicitantului
Graniele proiectului
Grant/finanare
nerambursabil
Grupuri int
- referenialul pentru sistemul de certificare a personalului definit

de ctre o asociaie naionala de managementul proiectelor, cu
referire i n conformitate cu Ghidul Internaional de Competente,
dar si cu specificul naional. Responsabilitatea definirii Ghidului
Naional de Competente revine asociaiei naionale de
managementul proiectelor. n Romnia, Ghidul Naional de
Competente este reprezentat de standardul SR 13465 : 2002.
- document care explic scopul licitaiei de proiecte pentru
finanri rambursabile sau nerambursabile. Acesta stabilete
regulile privind cine poate s solicite, tipurile de operaii i costuri
care se pot finana i criteriile de evaluare. De asemenea
furnizeaz informaii practice despere cum trebuie complectat
cererea de finanare, ce documente trebuie anexate, regulile i
procedurile pentru a solicita finanarea.
- noiunea cu ajutorul creia se poate defini ceea ce aparine i
respectiv nu aparine proiectului.
- o plat direct de natur necomercial fcut de Autoritatea
Contractant unei organizaii, pentru implementarea unei operaii
(sau n unele cazuri pentru finanarea unei pri a bugetului su)
pentru promovarea unei politici a Comisiei Europene.
- grup/entitate care va fi n mod pozitiv afectat de proiect, la
nivelul scopului proiectului, pentru i cu care se lucreaz
ndeaproape n cadru proiectului.
I
Ierarhia obiectivelor
Impact
Implementarea
managementului
proiectelor
Implicit
Insolvabilitate
Intrinsec
ncheierea administrativ
a proiectului
ncheierea proiectului
- o reprezentare sub forma unei diagrame a interveniilor

proiectului propus, planificate logic, pe baza unei analize a
problemelor, artnd o relaie dintre mijloace i efecte. Sinonim:
arborele obiectivelor.
- efectul proiectului n mediul s mai larg, contribuia la
obiectivele sectoriale, sumarizate n Obiectivul General al
proiectului, i mplinirea obiectivelor politicii Comisiei Europene.
- introducerea metodelor i tehnicilor de management al
proiectelor ntr-o organizaie, avnd drept rezultat contientizarea,
sistematizarea i mbuntirea practicilor cunoscute sau
introducerea unor practici cu totul noi, odat cu reorganizarea spre
o organizaie orientat pe proiecte.
- cuvntul implicit are nelesul c acesta reprezint o practic
intern sau obinuit pentru structura organizatoric respectiv.
- incapacitatea unei persoane de a-i pltii datoriile.
- ca opus la atribut reprezint prezena n ceva a unei
caracteristici n special permanent.
- generarea, culegerea i diseminarea de informaii pentru
formalizarea procesului de ncheiere a proiectului.
- procesul de finalizare formal a unui proiect, care marcheaz
ncheierea muncii n cadrul proiectului, odat ce rezultatele
acestuia au fost realizate. Combin doua procese, respectiv:
punerea n funciune a rezultatelor (produselor) proiectului, cu
acceptarea lor de ctre sponsor, i documentarea i diseminarea
experienei acumulate prin execuia proiectului. Este ultima faz a
ciclului de viata a proiectului, nainte de demararea procesului de
dare n funciune (trecerea n exploatare) a rezultatelor
305
Indicatorii verificabili
obiectivi (IVO)
Indice de performanta a
costului
Indice de performanta a
planului
Industrii cu valoare
adugat ridicat
Ipotec
Institutul pentru
Managementul Proiectelor
ntrziere
ntrziere negativa
nvare activ
nvare de-a lungul vieii
(produselor) proiectului.
- indicatorii msurabili care arat dac obiectivele au fost atinse
sau nu la fiecare nivel ierarhic al cadrului logic. IVO asigur baza
pentru proiectarea unui sistem de monitorizare potrivit.
- raportul dintre costul planificat i costul efectiv. Exprim
mrimea relativa a depirii costurilor.
- raportul dintre costul planificat al activitilor realizate i costul
planificat al activitilor programate.
- industrii capabile s creeze valoare adugat semnificativ.
Valoarea adugat reprezint bogia creat prin utilizarea
resurselor umane, tehnice i financiare ale companiei/ organizaiei/
sectorului. Aceasta rezult ca diferen ntre veniturile realizat i
costul achiziiilor de la teri i reflect capacitatea
organizaiei/industriei de a valorifica factorii de producie.
- cedarea dreptului de proprietate asupra unui bun imobil; Garnaie
n cotractele de credit.
- prima i cea mai reprezentativ organizaie mondial non-profit
n managementul proiectelor. A fost fondat n 1969, n
Philadelphia, USA.
- modificarea unei relaii logice care conduce la o ntrziere a
activitii succesoare. De exemplu, n cazul unei dependente de tip
sfrsit-nceput cu un decalaj de 10 zile, activitatea succesoare nu
poate ncepe dect la 10 zile dup terminarea activitii
predecesoare.
- modificarea unei relaii logice care permite accelerarea activitii
succesoare. De exemplu, n cazul unei dependene sfrsit-nceput,
o ntrziere negativ de 10 zile, face ca activitatea succesoare s
poat ncepe cu 10 zile nainte de terminarea activitii
predecesoare.
- proces de nvare bazat pe implicarea celui care nva n
stabilirea obiectivelor i metodelor de nvare, n derularea
procesului de evaluarea rezultatelor.
- nvare formal, non-formal i informal fie c este
intenionat sau neanticipat care poate s apar oricnd de-a
lungul vieii. Politic ce recunoate faptul c oamenii nva dup
anii de educaie i formare iniial, att n cadrul formal al
sistemului de educaie i instruire ct i n afara sa. n sens restrns
se refer la formarea continu adresndu-se nevoilor de
actualizare i mbuntire a cunotinelor si abilitilor necesare
pentru a rspunde nevoilor n evoluie a pieei forei de munc.
J
Jalon
- elementul semnificativ, n evoluia unui proiect asociat, de

regul, cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiza de
stadiu critic. Cel mai adesea, indic momentul de schimbare a
unei faze, fie datorit relurii uneia sau mai multor faze
precedente, fie ca urmare a demarrii unei noi faze sau a ncheierii
proiectului.
K
Key Account Manager
- dezvolt vnzrile ctre clienii cheie la nivel de zon i

realizeaz obiectivele de volum al vnzrilor i de distribuie.
306
Dezvolt i menine relaii cu clienii desemnai i identific

potenialii noi clieni.
L
Leadership
LIBOR (London
InterBAnk offered Rate)
Licitaie de proiecte
Lider
Localizarea proiectului
Logica interveniei
Logica reelei
Logistica
Logistics Manager
Lucrare
- capacitatea managerului proiectului de a-i determina pe membrii

echipei de proiect s l urmeze n realizarea obiectivelor, pe baza
unei puternice implicri afective i operaionale; reprezint
procesul de influenare i orientare a comportamentului membrilor
echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul
instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n
realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei, etc.) astfel nct
acetia s realizeze aciuni conform obiectivelor performante ale
proiectului; leadership-ul reprezint abilitatea de a conduce;
leadeship-ul este o art i un stil de conducere eficace n msur s
direcioneze energiile creatoare ctre realizarea obiectivelor pe
termen scrt i lung. Persoana central a leadership-ului, liderul, n
jurul creia graviteaz ceilali membri ai organizaiei/proiectului i
care se identific cu acesta.
- rata dobnzii la credite n dolar oferit pe piaa interbancar
londonez. Este utilizat ca indice de referin i pe alte piee, n
special cele europene.
- invitaie public adresat de Autoritatea Contractant unei
categorii clar identificate de solicitani pentru a propune aciuni n
cadrul specific determinat de programul de finanare.
- persoana care posed calitile i pregtirea necesare pentru
realizarea leadership;liderul este persoana care propune obiective
de realizat i determin membri echipei de proiect s le asume i
s le realizeze cu convingere i competen. Membri echipei de
proiect care sunt adepii liderului accept relaia de subordonare i
conducere, recunosc capacitatea acestuia de a deschide direcii noi
i abilitatea de a conduce oameni, procese i activiti..
- aria geografic unde proiectul va produce efectele. n contextul
prezenei licitaii de proiecte, localizarea este aria geografic n
care se gsesc grupurile int crora se adreseaz proiectul i unde
se desfoar activitile proiectului.
- strategia care st la baza proiectului. Este o descriere narativ a
proiectului la fiecare din cele patru niveluri din ierarhia
obiectivelor, folosite n matricea cadrul logic (activiti, rezultate,
scopul proiectului, obiectivul general).
- ansamblul de dependene dintre activitile care alctuiesc
reeaua de activiti a unui proiect.
- ansamblul de servicii care asigura satisfacerea nevoilor, altele
dect cele care privesc direct obiectul de activitate al unei
organizaii. Termenul i are originea n vocabularul militar, unde
logistica reprezint arta de a organiza deplasarea trupelor pe teren
i de a le asigura cazarea.
- conduce ntreaga logistic a companiei. Asigur ca activiti
precum transportul, procurarea de piese de schimb, aprovizionarea
etc. s se desfoare n condiii optime pentru acoperirea nevoilor
de producie.
- 1. Ansamblul aciunilor de realizat, n vederea atingerii
obiectivelor. 2. Munca, efortul de realizare a unui produs n cadrul
307
proiectului. 3.Realizare, nfptuire n cadrul unui proiect.
M
Maintenance Mnager
Management
Managementul calitii
Management funcional
Management multiproiect
Management prin proiecte
Managementul
proiectelor
Managementul
portofoliului de proiecte
Managementul
programelor
Manager
- responsabil pentru activitile de ntreinere i reparaii ale

echipamentului productiv i neproductiv necesar pentru a asigura
continuitatea produciei, productivitate nalt i maxim calitate, n
concordan cu regulile de securitate i costuri minime.
- acest termen se definete ca tiina i arta organizrii i
conducerii unei activiti sau organizaii; managementul are drept
caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de
previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n
scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea
proceselor economice i politicosociale pentru realizarea planului
i obiectivelor de eficien propuse
- activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie
n ceea ce privete calitatea.
- activitatea realizat de ctre managerul care rspunde efectiv de
producia bunurilor sau serviciilor n cadrul unei organizaii.
- arta i tiina de a conduce mai multe proiecte, interconectate
prin conexiuni logice sau, mai probabil, prin folosirea unor resurse
comune; nu trebuie sa fie confundat cu managementul
programelor.
- aplicarea metodelor i tehnicilor de managementul proiectelor
pentru conducerea unor procese care n mod uzual nu sunt
considerate drept proiecte. Reprezint un concept central pentru
managementul unei organizaii permanente, n special al unei
organizaii orientate pe proiecte, deoarece aceasta i ndeplinete
misiunea prin proiecte. Multe proiecte diferite sunt ncepute,
conduse i terminate n mod concurent. Aceasta asigur
dezvoltarea continu i supravieuirea organizaiei.
- proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor
unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care
are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost; managementul
proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i
controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor
implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n
limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite.
Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg
din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz
extinderea conceptului la o varietate de aspecte aspecte de interfa
legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan.
- ansamblul proceselor prin care mbuntesc rezultatele
portofoliului de proiecte.
- ansamblul proceselor prin care se asigura iniierea, coordonarea,
controlul i ncheierea programelor.
-persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de
management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz
comportamentul decizional i acional al altor persoane numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din
care face parte; managerul se caracterizeaz drept cel mai bun
dintre egali, ocupndu-se cu problemele de conducere a
308
Manager de proiect
Manager de proiect,
certificat
Manager funcional
proiectului
Marketingul proiectului
Msuri active de ocupare
Matrice funcional
Matricea cadru logic
activitilor de concepie, organizatorice i general administrative

ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate,
consoriu de proiect, etc.); managerul trebuie s rentabilizeze
activitatea celor care l pltesc.
- persoana responsabil pentru realizarea i monitorizarea
implementrii unui proiect n numele Autoritii Contractante.
- titlul care corespunde nivelului B al sistemul IPMA de certificare
persoana ce deine acest titlu este capabil s conduc proiecte
complexe.
- managerul responsabil de activitile asociate unei funcii sau
departament specializat (de exemplu, producie, marketing
s.a.m.d.).
Managementul proiectelor este un instrument de planificare,
coordonare, realizare i control al activitilor complexe din
domeniile industriale, comerciale, sociale, culturale i politice
moderne. Orice activitate modern, afacere modern este privit ca
un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune
nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu
reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului
-gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului;
Managementul riscului se caracterizeaz drept totalitatea
metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul n scopul
ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baza
majora a factorilor de risc.
Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic,
deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la
toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activitatilor evenimentului si
la reducerea factorior de risc. Managementul riscului utilizeaza
urmatoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul
riscurilor.
- totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul
n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului
avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
- procesul de identificare, anticipare i satisfacere profitabil a
cerinelor consumatorilor cu ajutorul activitilor desfurate n
proiect. Obiectivele marketingului proiectului constau n
comunicarea si promovarea strategiei proiectului i a rezultatelor
planificate ale proiectului n mediile relevante. Acesta contribuie
la o mai bun acceptare a rezultatelor proiectului.
- aciuni stabilite pentru implementarea politicilor de ocupare,
pentru a mbuntii accesul i pe integrarea omerilor pe piaa
forei de munc, bazndu-se pe implicarea lor direct n derularea
procesului.
- tipul de organizaie la care n cadrul echipei proiectului exist
cte un responsabil n fiecare departament funcional, iar produsele
trec de la o departament la altul
- prezentarea sub forma unei matrice a interveniei logice a
309
Matricea
responsabilitilor
Mediul proiectului
Membru al echipei
proiectului
Merchandiser
Metoda diagramelor AoA
Metoda diagramelor AoN
Metoda drumului critic
Metoda matricei logice
Metoda potenialelor
Mijloace
Monitorizare
Netezirea resurselor
proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de

verificare i a ipotezelor.
- matricea prin care se asociaz elemente din structura
organizaionala a proiectului cu elemente din structura detaliat
orientat pe activiti a acestuia pentru a garanta faptul ca exist o
persoana responsabil pentru fiecare element al sferei de
cuprindere a proiectului. Se utilizeaz i termenul matrice de
atribuire a responsabilitilor.
- contextul n care este formulat, evaluat i realizat proiectul.
Include totalitatea factorilor interni i externi proiectului care au
impact asupra acestuia
- persoana care raporteaz direct sau indirect managerului de
proiect, fiind responsabil pentru anumite aspecte ale activitilor
proiectului.
- sprijin distribuia n reeaua proprie de magazine sau la
angrositi, pin asigurarea stocurilor optime a produselor
companiei, preuri, vizibilitatea acestora i aezarea produselor pe
rafturi, lansarea de noi produse.
- tehnica de reprezentare grafic n care activitile sunt
reprezentate prin arce. Vrful arcului reprezint sfritul activitii,
celalalt capt reprezentnd nceputul activitii. Lungimea arcului
nu reprezint durata activitii. Activitile sunt conectate prin
puncte, denumite noduri, figurate, de obicei prin cercuri, pentru a
ilustra succesiunea n care se ateapt sa fie realizate activitile.
Se utilizeaz i termenul metoda diagramelor prin arce.
- tehnica de reprezentare cu ajutorul unei reele n care activitile
sunt reprezentate prin ptrate sau noduri. Activitile sunt legate
prin relaii de precedent pentru a arata ordinea n care trebuie
realizate activitile. Se utilizeaz i termenul metoda diagramelor
de precedenta PDM.
- tehnica utilizat pentru previzionarea duratei proiectului pe baza
analizei secvenei de activiti cu cea mai sczut flexibilitate n
planificarea calendaristic (cea mai redusa rezerva) i
determinarea activitilor ce formeaz drumul critic.
- metoda de management al proiectelor orientat pe obiective,
definit la sfritul anilor aizeci i adoptat n prezent de
majoritatea organismelor internaionale ce ofer asisten pentru
dezvoltare. Se utilizeaz i termenul: metoda sistemului logic.
- o form de reprezentare grafica pe baza unei reele ce reprezint
activitile prin noduri folosind doar relaii logice de tip nceputnceput.
- resurse (intrri) necesare pentru a desfura activitile (cum ar
fi: personal, echipament i materiale).
- colectare, analiz i utilizare sistematic i continu a
informaiilor pentru controlul i luarea deciziilor la nivelul
managementului proiectului.
- activitatea de urmrire, observare, msurare i verificare
sistematic a proceselor din cadrul unui proiect, precum i de
concepere a msurilor adecvate pentru a menine pe o cale
predefinit o operaiune, un proces sau altele asemenea.
- metod de analiz n reea n care decizia de planificare
310
Nivel de referina
Nivelarea resurselor
Nod
calendaristic a unei activiti (stabilirea datei de nceput sau de

sfrit) se ia n corelaie cu procesul de gestiune a resurselor, fr a
exista posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
- nivelul planificat iniial, plus sau minus schimbrile aprobate,
pentru un proiect, activitate sau sarcina de lucru.
- metoda de analiz n reea n care decizia de planificare
calendaristic a unei activiti (stabilirea datei de nceput sau de
sfrit) se ia n corelaie cu procesul de gestiune a resurselor, cu
posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
- momentul n care se termin i/sau ncepe una sau mai multe
activiti ntr-o diagrama AoA. Activitatea dintr-o diagrama AoN.
O
Obiective
Obiective generale
Obiectivul proiectului
Oprirea proiectului
Organism de certificare
Organizarea proiectului
Organizaie
Organizaie executant a
proiectului
Organizaie gazd
Organizaie matriceal
Organizaie orientat prin
- descrierea intelor unui proiect sau problem. n sens generic se

refer la activiti, rezultate, scopul proiectului, obiective generale.
- obiectivele generale explic de ce este proiectul important pentru
societate, n termeni de beneficii pe peren lung pentru beneficiarii
finali i mai larg beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale
de asemenea ajut s arate cum se ncadreaz proiectul n politicile
regionale/sectoriale, ale guvernului/organizaiilor implicate i ale
CE, ca i n obiectivele mai largi ale politicii cooperrii Comisiei
Europene. Proiectul nu poate ele singur i asigure atingerea
obiectivelor generale (el va contribui doar la atingerea lor) i va
necesita contribuia altor programe i proiecte.
- ceea ce trebuie obinut astfel nct proiectul s poat fi considerat
drept un succes. Se exprim, de regul, prin valorile planificate ale
indicatorilor de rezultate. Vizeaz toate aspectele majore ale
proiectului, respectiv cele tehnice, financiare, organizaionale, de
timp i calitate, ca i cele de sigurana, resurse umane, logistica,
sisteme informaionale.
- ntreruperea proiectului indiferent daca au fost atinse sau nu
obiectivele acestuia.
- organism de ter parte (independent de prile n cauza) care
aplic regulile unui sistem de certificare n scopul evalurii,
certificrii i supravegherii conformitii.
- proiectarea celor mai adecvate structuri organizaionale
temporare pentru un proiect. Aceasta include: identificarea tuturor
elementelor de structura organizaionala, definirea rolurilor,
interfeelor, responsabilitilor i autoritilor, atribuirea acestora
elementelor de structura organizaionala, reglementri privind
structura i procedurile.
- grup de persoane i faciliti cu un ansmblu de responsabiliti,
autoriti i relaii determinate.
- organizaia ai crei angajai sunt direct implicai n realizarea
proiectului
- organizaia care ofer proiectului suport logistic i administrativ.
n general, coincide cu organizaia client.
- organizaia n care managerul de proiect mparte
responsabilitatea cu managerii funcionali pentru atribuirea de
prioriti i pentru conducerea activitilor proiectului.
- organizaia a crei principal activitate o constituie executarea
311
proiecte
proiectelor i n care managerul de proiect deine autoritate deplin

n stabilirea prioritilor i conducerea activitii persoanelor care
realizeaz activiti n proiect.
P
- grupul de activiti, situat pe unul dintre nivelurile structurii
detaliate orientate pe activiti a proiectului. Definete coninutul
activitilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile,
datele calendaristice i duratele, resursele, ipotezele i costurile.
Parte interesat n proiect - persoana sau grupul de persoane implicate direct n realizarea
activitilor din cadrul unui proiect sau care urmeaz s fie
influenate (pozitiv sau negativ) de aceste activiti i manifest,
de aceea, un interes personal fa de succesul/eecul proiectului.
- totalitatea obligaiilor ce i revin unei firme; contrapartida
Pasive
activului n cadrul bilanului contabil al firmei.
- o grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o
Parteneriate/Consorii
ofert sau o cerere de finanare n cadrul unei licitaii sau ca
rspuns la un apel de propuneri. Poate fi o grupare permanent,
legal constituit sau o grupare informal constituit pentru o
procedur de ofertare sau licitaie. Toi membrii unui consoriu
(lideri i ceilali parteneri) rspund colectiv i individual fa de
Autoritatea Contractant.
- evoluia proiectului n raport de cost, timp si calitate. Msurarea
Performana proiectului
continu a performanei proiectului este vital pentru asigurarea
succesului.
- rspunde de evaluarea personalului i de efectuarea programelor
Personnel Development
Manager
speciale de instruire pentru specialitii foarte cutai pe piaa forei
de munc.
- termenul este folosit pentru activitile decizionale indirecte i
Pilotaj
discontinue, ca de exemplu atunci cnd un comitet de pilotaj (sau
un superior ierarhic) d instruciuni generale unui ef de proiect,
transpuse de acesta n decizii efective.
- toate obligaiile externe i interne pe care le poate contracta
Plafon de ndatorare
statul, ntrun an. Se stabilete prin lege.
Plan de aciune /Grafic de - o diagram Gantt, o reprezentare grafic similar diagramelor cu
bare, care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor.
activiti
Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea
progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru
realizri intermediare.
- elaborarea i actualizarea planurilor proiectului.
Planificarea proiectului
- documentele formale utilizate pentru a ghida att execuia ct i
Planul proiectului
controlul proiectului. Cuprinde ansamblul planurilor, elaborate
pentru diferitele aspecte/procese din proiect. Principalele utilizri
ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitarea comunicrii
ntre prile interesate, documentarea nivelurilor de referin
aprobate pentru sfera de cuprindere, costul i planul calendaristic.
Planul unui proiect poate fi sumar sau detaliat.
- linii directoare care guverneaz aciunile ntr-un sector de
Politic
activitate/organizaie (politici la nivel de organizaie, ex: politici
de recrutarea i selecie, oportuniti egale sau politici regionale/
naionale, ex: politica de reform n educaie, politica de formare
continu, etc).
Pachet de activiti
312
- ansamblul proiectelor executate la un moment dat de ctre o

organizaie.
- titlul care corespunde nivelului D al sistemul IPMA de certificare
Practician certificat n
managementul proiectelor a personalului, prin care se indic existena ncrederii adecvate c
persoana ce deine acest titlu are cunotine de managementul
proiectelor referitoare la toate elementele i aspectele importante
ale proiectelor. Practicianul certificat n managementul proiectelor
poate fi un expert recunoscut ntr-un anumit domeniu, altul dect
managementul proiectelor.
- condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.
Precondiii
Precondiiile (dac exist) n situaia sprijinului financiar trebuie
s fie ndeplinite nainte ca proiectul s poat s nceap.
- mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces.
Procedur
- ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform
Proces
elementele de intrare n elemente de ieire.
- procesul care vizeaz organizarea, planificarea, coordonarea sau
Proces de management al
proiectelor
controlul proiectelor; poate fi: proces de iniiere, de planificare, de
execuie, de control sau de ncheiere.
- reyultat al unui proces.
Produs
- rezultatul obinut pe parcursul derulrii proiectului (noiunea de
Produs al proiectului
produs, n sens larg). Frecvent, termenul este folosit cu sens mai
restrns, pentru a se meniona un rezultat final extern, adic
rezultatul care este supus aprobrii proprietarului sau sponsorului
proiectului.
Profesionalism n proiecte - realizarea cu profesionalism a proceselor de managementul
proiectelor. Profesionalismul determin evitarea greelilor tipice i
a lipsurilor n atingerea obiectivelor proiectului.
- 1. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti
Program
adiionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor
obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor
beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea
lor separat. 2. Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n
mod coordonat, astfel nct sa se realizeze un ansamblu de
obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniiative i/sau
implementnd o strategie. 3. Un proiect complex, eventual foarte
amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de
afaceri. 4. Organizaie temporar care realizeaz procese de
complexitate medie i ridicat, aflate n interdependen prin
existenta unor obiective generale comune.
- un program care determin obiectivele i mrimea asistenei
Program de granturi
(finanri nerambursabile) acordate sub forma de granturi pentru operaiuni care promoveaz
obiectivele politicii Comisiei Europene.
- proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
Proiect
definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are
drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus
dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter
inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat
metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de
finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi
rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar
definite.
Portofoliu de proiecte
313
Proiect complex
Promotorul proiectului
Promovarea proiectului
Proprietarul proiectului
Proprietate (Local)
Public Relations Officer
- proiectul care vizeaz mai multe laturi sau elemente diferite,

prezentnd un caracter pluridisciplinar, solicitnd direcii de
abordare distincte i un nivel ridicat de competene.
- persoana care realizeaz promovarea proiectul.
- procesul de susinere a proiectului n mediu.
- Organizaia responsabil cu fixarea obiectivelor proiectului,
asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului i cu planificarea
i implementarea proiectului. Uneori este denumit client al
proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul rezultatelor
proiectului.
- rezultatele i beneficiile proiectului sunt recunoscute i nsuite
de ctre prile interesate i/sau comunitatea local, care se simt
implicate n proces i beneficiaz de aceste rezultate.
- este responsabil de planificarea i dezvoltarea programului de
promovare a imaginii firmei n pia. Se ocup de meninerea n
pia a profitului firmei. Se ocup cu publicitatea firmei, a
documentelor ce pot fi fcute publice i reprezint compania n
diverse evenimente. Implementeaz politica de promovare i
dezvoltare a imaginii firmei n pia. Organizeaz evenimente
speciale, conferine de pres etc.
R
Racordare
Raport final
Rata de recuperare a
creanei
Recalificare
Regresie liniar
Relaie de precedenta
Relevan
- procedur care permite trecerea de la o serie de indici veche la

una nou, de exemplu dac dispar indici elementari sau exist
modificri ale coului. n particular, dac un obiect dispare de pe
pia ca urmare a mbuntirii tehnicii, se va efectua racordarea la
o dat la care obiectului vechi i nlocuitorul su simultan, iar
indicele obiectului vechi la acea dat se va aduga la preul
substituentului.
- 1. Raportul post-implementare, cu caracter retrospectiv, elaborat
n procesul de ncheiere administrativ a proiectului. n cadrul
raportului, este acordat o atenie deosebit experienei acumulate
care poate fi valorificata n proiectele viitoare. 2. Instrumentul de
monitorizare a implementrii elaborat de ctre conductorul de
program/proiect, pe baza comparrii stadiului final nregistrat cu
cel prevzut n instrumentele de planificare i programare.
- procente recuperate dintr-o datorie.
- calificri suplimentare obinute prin instruire, care permit
indivizilor s-i mbunteasc cunotinele i abilitile existente
sau s obin altele noi, fie pentru locurile de munc sau ocupaiile
prezente fie pentru altele noi.
- caz particular n care ecuaia de regresie este de gradul nti.
Numele de regresie liniar este, n general, rezervat cazului n care
coeficienii ecuaiei de regresie liniar sunt obinui prin metoda
celor mai mici ptrate.
- relaia logic n cadrul metodei diagramelor de precedent.
Termenii de relaie de precedent, relaie logic i dependent sunt
tratai frecvent ca sinonimi, indiferent de tipul diagramelor
utilizate.
- msura n care obiectivele proiectului corespund problemelor
reale, nevoilor i prioritilor grupurilor int i a beneficiarilor
314
Repere/jaloane
Researcher Human
Resources
Resursa a proiectului
Reea de activiti
Reuniune de lansare a
proiectului
Rezerva de timp
Rezerv pentru riscuri

Rezultat al proiectului
Rezultate
Risc
Riscuri/constrngeri i
ipoteze
Rol n proiect
crora proiectul li se adreseaz, precum, i mediului fizic i al

politicilor n care opereaz.
- o categorie de indicatori verificabili n mod obiectiv viznd
obiective pe termen scurt i mediu (de obicei la nivelul
activitilor), care faciliteaz msurarea realizrilor proiectului dea lungul implementrii sale, mai degrab dect doar la sfritul
su. Acetia indic de asemenea momentul cnd trebuie luat
decizii sau trebuie finalizate aciuni.
- este de obicei angajat n cadru ageniilor de recrutare i este
responsabil cu gsirea candidailor.
- resursa de care poate dispune un proiect. Principalele tipuri de
resurse sunt: personalul proiectului, echipamentele, materialele,
facilitile i resursele financiare necesare pentru realizarea
activitilor, pachetelor de activiti i proiectului n ansamblu.
- reprezentarea grafic a datelor proiectului sub forma unei reele.
Reprezint viziunea asupra proiectului, n care amplasarea
activitilor este determinat strict de logica proiectului. Se
utilizeaz i termenii: diagrama de activiti i diagrama logic a
proiectului.
- reuniunea care are loc la nceperea proiectului, n care se
realizeaz prezentarea membrilor echipei, se discut obiectivele
proiectului i diferite probleme administrative.
- perioada de timp cu care poate fi ntrziat o activitate de la
termenul minim de ncepere fr a se modifica termenul de
terminare a proiectului. Se poate schimba pe msura ce proiectul
este executat i sunt efectuate modificri ale planului. Se utilizeaz
i termenul marj.
- timp pe care conducerea proiectului l rezerv pentru a se asigura
mpotriva incidentelor neateptate care ar putea s compromit
termenul global prevzut.
- ceea ce se obine prin executarea proiectului i este util (aduce
avantaje, foloase, ctiguri) beneficiarului proiectului.
- realizrile (produsele) obinute ca urmare a implementrii
activitilor, a cror combinaie duce la atingerea scopului
proiectului, cu alte cuvinte un nceput al beneficiilor sustenabile
pentru grupurile int.
- un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd
variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie
cu valorile subiective si obiective, avnd efecte posibil
pagubitoare si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ
(ameninri) sau pozitiv (oportuniti) asupra succesului ntregului
proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al proiectului.
Acestea se caracterizeaz prin probabilitatea de apariie i
amploarea impactului potenial. Riscurile sunt prezente n toate
proiectele, oricare ar fi mrimea i complexitatea acestora i
oricare ar fi sectorul, economic sau industrial.
- factori externi care pot afecta progresul sau succesului
proiectului dar asupra crora managementul proiectului nu are
control direct.
- poziie n proiect care exprima ceea ce trebuie s execute, s
315
realizeze persoana/persoanele care dein(e) rolul respectiv. Pot fi

roluri individuale (proprietarul proiectului, managerul proiectului,
membru al echipei) i roluri de grup (proprietarul proiectului,
echipa de baz/nucleul echipei proiectului, subechipe etc.)
S
Satisfacia clientului
Sarcina de lucru
Scaden
Scopul proiectului
Scopul proiectului
(Obiectiv specific)
Servicii
Serviciul datoriei publice

Sfera de cuprindere a
proiectului
Sistem
Sistem de management
Sistem de managemnt al
calitii
Sistem de gestiune a
proiectului
Sistem de valori al
proiectului
Sistem informaional al
proiectului
Sistemul de certificare
PMP
Sistemul IPMA de
certificare a personalului
- percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au

fost ndeplinite.
- aciunea cu o amploare limitat care corespunde, n general unei
subdiviziuni a activitii.
- ziua cnd obligaia de plat a unei datorii devine exigibil.
Ultima zi de plat a ratelor la credite.
- elul, finalitatea proiectului.
- obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie s fie rezolvarea
unei probleme centrale i trebuie definit n termeni de beneficii
sustenabile pentru grupurile int. Scopul trebuie deasemenea s
exprime beneficii echitabile pentru femei i brbai n cadru
grupurilor int. Trebuie s existe un singur scop (obiectiv
specific) al proiectului.
- produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate i nu au
prezen fizic. Acestea pot s includ elemente sub form de
bunuri (de exemplu cnd este furnizat un serviciu de instruire,
materialul de instruire este tangibil, dar pregtirea i prezentarea sa
cursanilor reprezint servicii, intangibile).
- toate sumele reprezentnd costurile aferente datoriei, conform
acordurilor de mprumut la o anumit dat sau pentru o anumit
perioad.
- activitile ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelor
proiectului. Se utilizeaz i termenul anvergura proiectului.
- ansamblu de elemente corelate sau n interaciune.
- sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se
realizeaz acele obiective.
- sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o
organizatoric n ceea ce privete calitatea.
- ansamblul proceselor, regulilor i al mijloacelor necesare pentru
asigurarea prelucrrii datelor de gestiune, a interpretrii lor, a
elaborrii deciziilor i a executrii actelor de gestiune. Sistemul de
gestiune este instrumentul gestionarului. Un sistem de gestiune
poate funciona sau nu cu mijloace informatice.
- ansamblul valorilor culturale, mpreun cu prioritatea explicit
sau implicit acordat fiecrei valori n parte, cu care se identific
echipa proiectului i n virtutea crora acioneaz n mod solidar.
- sistemul care asigur colectarea, partajarea i depozitarea
informaiilor referitoare la proiect. Satisface cerinele de informare
ale personalului proiectului, ca i cele ale prilor interesate.
- sistemul de certificare al Institutului de managementul
proiectelor i care are la baz standardul Ghidul privind corpul
cunotinelor de managementul proiectelor.
- sistemul de certificare al Asociaiei Internaionale de
Managementul Proiectelor care are la baz standardul Ghidul
internaional de competente.
316
Site Facilities Manager

Situaie litigioas
Software pentru
Solicitant /Aplicant/
Candidat
Specialist certificat n
Specificaia pachetului de
activiti
Specificaie de lucru
Spe
Spirit de echip
Sponsorul proiectului
Strategia proiectului
Structura detaliat a
produsului
Structura detaliat
orientat pe activiti
Structura detaliat
orientat pe resurse
Structur organizatoric
Studiul activitii
economice
- de obicei, este o persoan cu pregtire tehnic, responsabil de

ntreinerea, repararea, modernizarea i optimizarea funcionrii
echipamentelor adiacente (a celor indirect productive).
- coflict care poate fi rezolvat n instan.
- sistemul software realizat n scopul de a sprijini activitatea de
planificare i control a resurselor, a costurilor i planurilor
calendaristice ale unui proiect.(Microsoft Project, Primavera
Project Planer )
- orice persoan fizic/ juridic sau grup care i declar conform
procedurii participarea la licitaia de proiecte.
- titlul care corespunde nivelului C al sistemul IPMA de certificare
persoana ce deine acest titlu este capabil s conduc proiecte de
mai mica complexitate i s asiste managerul unui proiect complex
n toate elementele i aspectele managementului acelui proiect.
- descrierea componenelor i a rezultatelor pachetului de
activiti.
- descrierea detaliata a produsului sau serviciului care trebuie
procurat, pentru a permite potenialilor vnztori s determine
dac pot oferi sau nu produsul.
- problem care trebuie rezolvat juridic.
- starea care reflect dorina personalului proiectului de a gndi,
simi i de a aciona armonizat n vederea realizrii obiectivelor
proiectului. Este rezultatul integrrii urmtoarelor procese:
construirea ncrederii ntre membrii echipei proiectului, stabilirea
unor obiective clare, procese decizionale participative i motivarea
personalului din proiect.
- persoana/organizaia responsabil pentru planificarea i
implementarea proiectului. Poate fi: persoana/instituia pentru care
se desfoar proiectul i care i asum riscul primar sau
persoana/instituia care asigur fondurile necesare proiectului.
- ansamblul obiectivelor specifice referitoare la procesele i
produsele proiectului. Reprezint masurile cantitative i calitative
dup care se va judeca proiectul la ncheierea sa. n cazul fazei,
presupune stabilirea sarcinilor fundamentale pentru atingerea
obiectivelor de faz.
- ansamblul componentelor produsului proiectului, care permit
estimarea costurilor de realizare.
- structura bazat pe o grupare a activitilor pe pachete de
activiti care sa permit organizarea i definirea complet a sferei
de cuprindere a proiectului i care are o reprezentare grafic.
Constituie instrumentul central de ordonare i comunicare n
cadrul proiectului. Se pot defini mai multe structuri detaliate
orientate pe activiti, obinute prin descompunerea proiectului pe
produs/obiect, funciune, responsabilitate, orientare geografica,
sau orice alta metoda.
- structura bazat pe repartizarea pe activiti a resurselor alocate
proiectului.
- ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii dintre persoane.
- fundamentarea deciziilor de angajare a resurselor ntr-un proiect
sau program pe baza consecinelor economice ale activitilor din
317
Studiul de fezabilitate a
proiectului
Subcontract
Subproiect
Suport logistic
Surse de verificare
Sustenabilitate
Swap
proiect.
- faza n care se urmrete demonstrarea faptului c cerinele
clientului pot fi satisfcute prin proiect, realizndu-se identificarea
i evaluarea opiunilor de realizare a proiectului.
- un contract prin care se atribuie uni alte pri (numit subcontractor) o parte din obligaiile contractului principal.
- subsistem al unui proiect.
- serviciile oferite n exploatarea, dezvoltarea i ntreinerea
sistemelor. n cazul unui proiect informatic serviciile tipice includ:
instalarea, ntreinere, instruirea personalului, consultant,
asisten tehnic s.a.m.d.
- mijloace prin care indicatorii sau reperele intermediare/jaloanele
vor fi nregistrai i vor fi disponibili managementului proiectului
i celor care vor evalua proiectul.
- probabilitatea de a continua beneficiile unui proiect dup
terminarea sprijinului financiar. n timp ce un proiect este limitat
ca durat, beneficiile trebuie s continue i activitile trebuie s se
desfoare mult dup terminarea proiectului, fr s mai fie
necesare resurse externe.
este definit ca o nelegere contractual ntre dou pri, doi
investitori, pentru a schimba un flux de pri periodice, una dintre
pri pltind o rat fix , n timp ce cealalt pltete o rat variabil
( n general rata de dobnd LIBOR). Swapurile se pot realiza pe
i ntre toate pieele financiarwe active. Swap-urile pot fi fcute
ntr-o singura moned sau pot include schimbarea cash flow-urilor
n monede diferite.
T
Termen de ncepere
Termen de terminare
Titlu de stat
Termen limit
- momentul la care pot ncepe activitile proiectului.

- momentul la care se ncheie toate activitile proiectului.
- atest datoria sub form materializat (bonuri, certificate de
trezorerie) sau dematerializat (nregistrat n cont). Poate fi
negocialbil sau nu, mominativ sau la purttor.
- momentul la care trebuie finalizat o activitate i obinute o serie
de rezultate (scadenta).
U
Unitate de Implementare a - forma organizatoric funcional creat n scopul de a executa,
coordona i controla realizarea unui program. Deine atribuii mai
Programelor UIP
reduse fa de o unitate de management a programelor, dei n
practic cei doi termeni sunt utilizai frecvent ca sinonimi.
Unitate de Management a - forma organizatoric funcional creat n scopul de a elabora,
executa, implementa i valorifica rezultatele obinute n cadrul
Programelor UMP
programului, prin coordonarea i controlul acestuia.
- beneficiarul rezultatelor (produse sau servicii) create prin proiect.
Utilizatorul proiectului
V
Valoare actualizata neta VAN
- suma rezultat atunci cnd valoarea actualizat a costurilor

anticipate ale unei investiii se scade din valoarea actualizat a
ncasrilor anticipate. Valorile actualizate se calculeaz lund n
considerare valorile estimative ale ratei de scont i ale gradului de
risc implicat de plata respectiva.
318
Dicionar Englez Romn de Managementul Proiectelor

Acceptance
Action
Activity
Activity definition
Activity network
Actual Cost of Work Performed - ACWP
Additional clause; amendament
Administrative closure
Amendment
Arrow Diagramming Method - ADM
Authorization
Base line
Break-down
Budget at completion - BAC
Budget cost
Budget Cost of Work Scheduled BCWS
Business case
Central project controller
Central project office
Certificated project director
Certificated project management
practitioner
professional
Certificated project manager
Certification
Certification body
Code of professional conduct
Commitment
Commitment
Complex project
Contingencies
Contract
Cost Performance Index - CPI
Cost unit
Cost-benefit analysis
Critical path
Critical Path Analysis - CPA
Critical Path Method - CPM
Customer
Deadline
Debottlenecking
Dependency
Duration DU
Endorsement
Acceptare
Aciune
Activitate
Reea de activiti
Costul efectiv al activitilor realizate
Amendament, clauz adiional
ncheierea administrativa a proiectului
Amendament
Autorizaie
Nivel de referina
Descompunere
Cost planificat
Costul planificat al activitilor programate
Studiul activitii economice
Controlor principal al proiectului
Departament pentru managementul proiectelor
Director de proiect, certificat
Practician certificat n managementul
proiectelor
Specialist certificat n managementul
proiectelor
Manager de proiect, certificat
Certificare
Cod de comportament profesional
Alocare
Angajament
Proiect complex
Contract
Indice de performanta a costului
Centru de cost
Analiza cost-beneficiu
Drum critic
Analiza drumului critic ADC
Client
Termen limita
Destrangulare
Dependenta
Durata
Andosament
319
Estimate To Complete ETC

Event
Event-on-node
Failure mode effect criticallz analysis
Feasibility of the project
Final report
Finish date
Finish time
Float, Slack
Functional manager
Functional matrix
GANTT chart
Host Organization
International Competence Baseline - ICB
Issue
Item
Job instructions
Kick-off meeting
Lag
Lead
Leader
Leadership
Line management
Linear regression
Linking procedure
Logical Framework Approach LFA,
Logframe
Logistics
Logistics support
Loop
Management by projects
Management reserve
Matrix organization
Method of Potentials - MoP
Milestone
Modern Project Management PM
Multiproject management
National Competence Baseline - NCB
Net Present Value NPV
Network analysis
Network logic
Node
Performing organization
PERT chart
Post-project appraisal
Post-project phase
Precedence Diagramming Method - PDM
Precedence relationship
Pre-project phase
Product Breakdown Structure - PBS
Costul estimat pentru terminare

Eveniment
Eveniment-pe-nod
Analiza critic a eecului
Studiul de fezabilitate a proiectului
Raport final
Data de terminare
Termen de terminare
Rezerva de timp
Manager funcional
Matrice funcional
Diagrama GANTT
Organizaie gazda
Ghid Internaional de Competente
Emitere
Articol
Caiet de sarcini
Reuniune de lansare a proiectului
ntrziere
ntrziere negativa
Lider
Leadership
Regresie linear
Racordare
Logistica
Suport logistic
Circuit n reea
Rezerv pentru riscuri
Organizaie matriceala
Metoda potenialelor
Jalon
Managementul (modern) al proiectelor
Ghid Naional de Competente
Valoare actualizata neta - VAN
Analiza reelei de activiti
Logica reelei
Nod
Organizaie executanta a proiectului
Diagrama PERT
Faza post-proiect
Faza pre-proiect
Structura detaliat a produsului
320
Professional project work

Program management
Programme, Program
Project
Project appraisal
Project audit
Project board
Project boundaries
Project budget
Project champion
Project charter
Project close-down
Project context
Project control
Project control system
Project crashing, project fast tracking
Project definition
Project environment
Project environment analysis
Project financing
Project goal
Project information system
Project life cycle
Project management body of knowledge
Project management implementation
Project Management Institute - PMI
Project management process
Project Management Professional - PMP
Project management software
Project management team
Project Manager PM
Project marketing
Project monitoring
Project objective
Project organization
Project outcome
Project owner
Project performance
Project phase
Project plan
Project planning
Project portfolio
Project portfolio management
Project product
Project promotion
Project resource
Project role
Project scope
Project sponsor, Sponsoring organization
Profesionalism n proiecte
Managementul programelor
Program
Proiect
Auditul proiectului
Consiliu de conducere a proiectului
Bugetul proiectului
Carta proiectului
Sistem de gestiune a proiectului
Mediul proiectului
Analiza mediului proiectului
Scopul proiectului
Sistem informaional al proiectului
Ciclu de viata al proiectului
Corpul cunotinelor de managementul
proiectelor
Implementarea managementului proiectelor
Institutul pentru Managementul Proiectelor
Proces de management al proiectelor
Sistemul de certificare PMP
Software pentru managementul proiectelor
Echipa de management a proiectului
Manager de proiect
Faza a proiectului
Planul proiectului
Managementul portofoliului de proiecte
Rol n proiect
Sfera de cuprindere a proiectului
321
Project start-up
Project strategy
Project team
Project team member
Project user
Project values
Projectized organization, project-oriented
organization
Project-oriented approach
Registered Project Management
Remaining DUration - RDU
Request For Proposal RFP, Request For
Quotation RFQ
Resource allocation
Resource Breakdown Structure - RBS
Resource calendar
Resource leveling
Resource pool
Resource smoothing
Responsibility chart/matrix,
Responsibility Assignment Matrix RAM
Risk event
Schedule Performance Index - SPI
Should-cost estimate
Span of control
Stage analysis
Stakeholder
Start date
Start time
Statement Of Work SOW
Steering committee
Stopping the project
Subproject
SWOT analysis
System approach in projects
Task
Team spirit
Work
Work Breakdown Structure - WBS
Work package
Work package specification
Echipa proiectului
Membru al echipei proiectului
Sistem de valori al proiectului
Organizaie orientata pe proiecte
Abordare orientata pe proiecte
Sistemul de certificare RegPM
Durata rmasa
Cerere de oferta
Alocarea resurselor
Structura detaliata orientata pe resurse
Fond de resurse
Matricea responsabilitilor
Risc
Indice de performanta a planului
Costul estimat de referin
Amploarea controlului
Analiza de stadiu
Parte interesat n proiect
Data de ncepere
Termen de ncepere
Oprirea proiectului
Subproiect
Analiza SWOT
Abordare sistemica n proiecte
Sarcina de lucru
Spirit de echipa
Lucrare
Structura detaliat orientat pe activiti
Pachet de activiti
Specificaia pachetului de activiti
322
Dicionar Romn Englez de Managementul Proiectelor

Acceptare
Abordare orientata pe proiecte
Abordare sistemica n proiecte
Aciune
Activitate
Alocare
Alocarea resurselor
Amendament
Amendament, clauz adiional
Amploarea controlului
Analiza cost-beneficiu
Analiza de stadiu
Analiza drumului critic ADC
Analiza mediului proiectului
Analiza reelei de activiti
Analiza SWOT
Andosament
Angajament
Articol
Auditul proiectului
Autorizaie
Bugetul proiectului
Caiet de sarcini
Carta proiectului
Centru de cost
Cerere de oferta
Certificare
Ciclu de viata al proiectului
Circuit n reea
Client
Cod de comportament profesional
Consiliu de conducere a proiectului
Contract
Controlor principal al proiectului
Corpul cunotinelor de managementul
proiectelor
Cost planificat
Costul efectiv al activitilor realizate
Acceptance
Project-oriented approach
System approach in projects
Project crashing, project fast tracking
Action
Activity
Commitment
Resource allocation
Amendment
Additional clause; amendament
Span of control
Cost-benefit analysis
Stage analysis
Critical Path Analysis - CPA
Project environment analysis
Network analysis
SWOT analysis
Endorsement
Commitment
Item
Project audit
Authorization
Budget at completion - BAC
Project budget
Job instructions
Resource calendar
Project charter
Cost unit
Request For Proposal RFP, Request For
Quotation RFQ
Certification
Contingencies
Project life cycle
Loop
Customer
Code of professional conduct
Project board
Steering committee
Project context
Contract
Central project controller
Project control
Project management body of knowledge
Budget cost
Actual Cost of Work Performed - ACWP
323
Costul estimat de referin

Costul estimat pentru terminare
Costul planificat al activitilor programate
Data de ncepere
Data de terminare
Departament pentru managementul
proiectelor
Dependenta
Descompunere
Destrangulare
Diagrama GANTT
Diagrama PERT
Director de proiect, certificat
Drum critic
Durata
Durata rmasa
Echipa de management a proiectului
Echipa proiectului
Emitere
Eveniment
Eveniment-pe-nod
Faza a proiectului
Faza post-proiect
Faza pre-proiect
Fond de resurse
Ghid Internaional de Competente
Ghid Naional de Competente
Implementarea managementului proiectelor
ncheierea administrativa a proiectului
Indice de performanta a costului
Indice de performanta a planului
Institutul pentru Managementul Proiectelor
ntrziere
ntrziere negativa
Jalon
Leadership
Lider
Logica reelei
Logistica
Lucrare
Should-cost estimate
Estimate To Complete ETC
Budget Cost of Work Scheduled BCWS
Start date
Finish date
Activity definition
Project definition
Project start-up
Central project office
Dependency
Debottlenecking
GANTT chart
PERT chart
Certificated project director
Critical path
Duration DU
Remaining DUration - RDU
Project management team
Project team
Issue
Post-project appraisal
Project appraisal
Event
Event-on-node
Project phase
Post-project phase
Pre-project phase
Project financing
Resource pool
International Competence Baseline - ICB
National Competence Baseline - NCB
Project boundaries
Project management implementation
Administrative closure
Project close-down
Cost Performance Index - CPI
Schedule Performance Index - SPI
Project Management Institute - PMI
Lag
Lead
Milestone
Leadership
Leader
Network logic
Logistics
Work
Line management
Multiproject management
324

Managementul (modern) al proiectelor
Managementul portofoliului de proiecte
Managementul programelor
Manager de proiect
Management by projects
Modern Project Management PM
Project portfolio management
Program management
Project Manager PM
Manager de proiect, certificat

Manager funcional
Matrice funcional
Matricea responsabilitilor
Certificated project manager

Functional manager
Project marketing
Functional matrix
Responsibility chart/matrix, Responsibility
Assignment Matrix RAM
Project environment
Project team member
Arrow Diagramming Method - ADM
Precedence Diagramming Method - PDM
Critical Path Method - CPM
Logical Framework Approach LFA,
Logframe
Method of Potentials - MoP
Project monitoring
Resource smoothing
Base line
Resource leveling
Node
Project objective
Stopping the project
Certification body
Project organization
Performing organization
Host Organization
Matrix organization
Projectized organization, project-oriented
organization
Work package
Stakeholder
Project performance
Project planning
Project plan
Project portfolio
practitioner
Project management process
Project product
Professional project work
Programme, Program
Project
Complex project
Project champion
Project promotion
Mediul proiectului
Membru al echipei proiectului
Metoda potenialelor
Nivel de referina
Nod
Oprirea proiectului
Organizaie executanta a proiectului
Organizaie gazda
Organizaie matriceala
Organizaie orientata prin proiecte
Pachet de activiti
Parte interesat n proiect
Planul proiectului
Practician certificat n managementul
proiectelor
Proces de management al proiectelor
Profesionalism n proiecte
Program
Proiect
Proiect complex
325
Racordare
Raport final
Regresie liniar
Reea de activiti
Reuniune de lansare a proiectului
Rezerva de timp
Risc
Rol n proiect
Sarcina de lucru
Scopul proiectului
Sfera de cuprindere a proiectului
Sistem de gestiune a proiectului
Sistem de valori al proiectului
Sistem informaional al proiectului
Sistemul de certificare PMP
Sistemul de certificare RegPM
Software pentru managementul proiectelor
Specialist certificat n managementul
proiectelor
Specificaia pachetului de activiti
Spirit de echipa
Structura detaliat a produsului
Structura detaliat orientat pe activiti
Structura detaliata orientata pe resurse
Studiul activitii economice
Studiul de fezabilitate a proiectului
Subproiect
Suport logistic
Termen de ncepere
Termen de terminare
Termen limita
Valoare actualizata neta - VAN
Project owner
Linking procedure
Final report
Linear regression
Precedence relationship
Project resource
Activity network
Kick-off meeting
Float, Slack
Project outcome
Risk event
Project role
Task
Project goal
Project scope
Project control system
Project values
Project information system
Project Management Professional - PMP
Registered Project Management
Project management software
professional
Work package specification
Statement Of Work SOW
Team spirit
Project sponsor, Sponsoring organization
Project strategy
Product Breakdown Structure - PBS
Work Breakdown Structure - WBS
Resource Breakdown Structure - RBS
Business case
Feasibility of the project
Subproject
Logistics support
Start time
Finish time
Deadline
Project user
Net Present Value NPV
326
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Cuvinte Cheie
Cuvinte Cheie Ortelius utilizate n Managementul Proiectelor

COD cuvnt cheie
DENUMIRE n limba
romna
01.00.00.00.00.00.00 tiinele medicale

01.01.00.00.00.00.00
01.02.00.00.00.00.00
01.02.01.00.00.00.00
01.02.01.01.00.00.00
01.02.01.01.01.00.00
01.02.01.01.02.00.00
01.02.01.01.03.00.00
01.02.01.02.00.00.00
01.02.01.03.00.00.00
01.02.01.04.00.00.00
01.02.01.04.01.00.00
01.02.01.04.02.00.00
01.02.01.04.03.00.00
01.02.01.05.00.00.00
01.02.01.06.00.00.00
01.02.01.07.00.00.00
01.02.01.08.00.00.00
01.02.01.09.00.00.00
01.02.01.10.00.00.00
01.02.01.11.00.00.00
01.02.01.11.01.00.00
01.02.01.12.00.00.00
01.02.01.12.01.00.00
01.02.01.13.00.00.00
01.02.01.13.01.00.00
01.02.01.14.00.00.00
01.02.01.14.01.00.00
01.02.01.15.00.00.00
01.02.01.16.00.00.00
01.02.01.17.00.00.00
01.02.01.18.00.00.00
01.02.01.19.00.00.00
01.02.01.19.01.00.00
01.02.01.20.00.00.00
01.02.01.21.00.00.00
01.02.01.21.01.00.00
01.02.01.21.02.00.00
01.02.01.21.03.00.00
01.02.01.21.03.01.00
01.02.01.21.03.02.00
01.02.01.21.04.00.00
01.02.01.21.05.00.00
01.02.01.22.00.00.00
etica n tiinele medicale

tiinele medicale
medicin
medicin alternativ
studii de medicin naturist
homeopatie
fitoterapie
anestezie
andrologie
audiologie
audiologopedie
foniatrie
terapia vorbirii
cercetare neurologic
cardiologie
boli cronice
medicin clinic
boli degenerescente
dermatologie
diagnosticare
analize clinice
dietetic
nutriie terapeutic
medicin de urgen
boli emergente, evolutive
endocrinologie
diabet
medicin de familie
gastroenterologia
patologia general
geriatrie
ginecologie
obstretic
hematologie
anatomia uman
sistemul auditiv
sistemul cardiovascular
sistemul locomotor
sistemul muscular
sistemul osos
sistemul respirator
sistemul secreiilor
tiina studierii anomaliilor
327
DENUMIRE n limba
englez
Health sciences
Ethics in health sciences

Medical sciences
Medicine
Alternative medicine
Herbal medicine studies
Homeopathy
Phytotherapy
Anaesthesiology
Andrology
Audiology
Audiologopaedia
Phoniatry
Speech therapy
Brain research
Cardiology
Chronic diseases
Clinical medicine
Degenerative diseases
Dermatology
Diagnostics
Clinical analysis
Dietetics
Therapeutic nutrition
Emergency medicine
Emergent diseases
Endocrinology
Diabetology
Family medicine
Gastroenterology
General pathology
Geriatrics
Gynaecology
Obstetrics
Haematology
Human anatomy
Auditive system
Cardiovascular system
Locomotion system
Muscle system
Skeletal system
Respiratory system
Secreting systems
Human teratology
01.02.01.23.00.00.00
01.02.01.23.01.00.00
01.02.01.23.02.00.00
01.02.01.24.00.00.00
01.02.01.24.01.00.00
01.02.01.25.00.00.00
01.02.01.26.00.00.00
01.02.01.27.00.00.00
01.02.01.28.00.00.00
01.02.01.29.00.00.00
01.02.01.29.01.00.00
01.02.01.29.01.01.00
01.02.01.29.01.01.01
01.02.01.29.01.01.02
01.02.01.29.01.01.03
01.02.01.29.02.00.00
01.02.01.29.03.00.00
01.02.01.30.00.00.00
01.02.01.31.00.00.00
01.02.01.31.01.00.00
01.02.01.31.02.00.00
01.02.01.32.00.00.00
01.02.01.32.01.00.00
01.02.01.33.00.00.00
01.02.01.34.00.00.00
01.02.01.35.00.00.00
01.02.01.36.00.00.00
01.02.01.37.00.00.00
01.02.01.38.00.00.00
01.02.01.38.01.00.00
01.02.01.38.02.00.00
01.02.01.38.03.00.00
01.02.01.39.00.00.00
01.02.01.40.00.00.00
01.02.01.41.00.00.00
01.02.01.41.01.00.00
01.02.01.41.02.00.00
01.02.01.42.00.00.00
01.02.01.43.00.00.00
01.02.01.44.00.00.00
01.02.01.45.00.00.00
01.02.01.46.00.00.00
01.02.01.46.01.00.00
01.02.01.46.02.00.00
01.02.01.46.02.01.00
01.02.01.46.02.02.00
01.02.01.46.03.00.00
01.02.01.46.03.01.00
organismului uman
imunologie
alergologie
vaccinuri
infecii
boli venerice
terapia intensiv
medicin legal
nefrologie
terapia nemedicamentoas
medicina nuclear
radiologia
tiina dozrii
tiina dozrii externe
tiina dozrii interne
tiina dozrii retrospective
radioterapie
tomografie
boli legate de nutriie
ortodonie
sntatea dentar
chirurgie dentar
oncologie
terapie mpotriva cancerului
oftalmologie
ortopedie
ORL
anatomia patologic
pediatrie
medicin fizic
kinetoterapie
fizioterapie
recuperare
fiziologie
ngrijirea picioarelor
psihiatrie
psihiatrie infantil
psihiatrie judiciar, legal
psihosomatic
boli rare
reumatologie
sexologie
medicin social
sntatea mediului
igiena
igiena ambiental
igiena profesional (la locul
de munc)
sntatea la locul de munc
medicin industrial
328
Immunology
Allergology
Vaccines
Infections
Venereology
Intensive care
Legal medicine
Nephrology
Non-drug therapy
Nuclear medicine
Radiology
Dosimetry
External dosimetry
Internal dosimetry
Retrospective dosimetry
Radiotherapy
Tomography
Nutrition related disorders
Odontology
Dental health
Dental surgery
Oncology
Anticancer therapy
Ophthalmology
Orthopaedics
Otorhinolaryngology
Pathological anatomy
Pediatrics
Physical medicine
Kinesitherapy
Physiotherapy
Rehabilitation
Physiology
Podiatry
Psychiatry
Child psychiatry
Forensic psychiatry
Psychosomatics
Rare diseases
Rheumatology
Sexology
Social medicine
Environmental health
Hygiene
Environmental hygiene
Occupational hygiene
Occupational health
Industrial medicine
01.02.01.46.03.02.00
01.02.01.46.04.00.00
01.02.01.46.05.00.00
01.02.01.46.05.01.00
01.02.01.46.05.01.01
01.02.01.47.00.00.00
01.02.01.48.00.00.00
01.02.01.49.00.00.00
01.02.01.49.01.00.00
01.02.01.49.02.00.00
01.02.01.49.03.00.00
01.02.01.49.04.00.00
01.02.01.50.00.00.00
01.02.01.51.00.00.00
01.02.01.52.00.00.00
01.02.02.00.00.00.00
01.02.02.01.00.00.00
01.02.02.02.00.00.00
01.02.02.03.00.00.00
01.02.02.04.00.00.00
01.02.02.05.00.00.00
01.02.02.06.00.00.00
01.02.02.07.00.00.00
01.02.02.08.00.00.00
01.02.02.09.00.00.00
01.02.02.10.00.00.00
01.02.02.11.00.00.00
01.02.02.12.00.00.00
01.02.02.13.00.00.00
01.02.02.14.00.00.00
01.02.02.15.00.00.00
01.02.02.16.00.00.00
01.02.02.17.00.00.00
01.02.02.18.00.00.00
01.03.00.00.00.00.00
01.03.01.00.00.00.00
01.03.02.00.00.00.00
01.03.03.00.00.00.00
01.03.04.00.00.00.00
securitatea profesional
terapia profesional
sntatea public
epidemiologie
epidemiologie radiologic
medicin sportiv
stomatologie
chirurgie
microchirurgie
nueurochirurgie
chirurgie plastic i
reparatorie
transplanturi
traumatologie
medicin tropical
urologie
medicin veterinar
diagnosticarea animalelor
genetica animal
sntatea animalelor
igiena animalelor
imunologia animal
chirurgia veterinar
toxicologia veterinar
ageni patogeni de tipul
artropodelor la animale
bacteriilor la animale
ciupercilor la animale
viermilor intestinali la
animale
molutelor intestinali la
animale
terapia nemedicamentoas
a animalelor
ageni patogeni la animale
patogeni de tipul
protozoarelor la animale
anestezia veterinar
ageni patogeni virali la
animale
boli transmisibile la om
neurotiine
nerobiologie
neurochimie
neuroinformatic
neurologie
329
Occupational safety
Occupational therapy
Public health
Epidemiology
Radiological epidemiology
Sport medicine
Stomatology
Surgery
Microsurgery
Neurosurgery
Plastic surgery
Transplantation
Traumatology
Tropical medicine
Urology
Veterinary medicine
Animal diagnostics
Animal genetics
Animal health
Animal hygiene
Animal immunology
Animal surgery
Animal toxicology
Arthropod pathogens of
animals
Bacterial pathogens of
animals
Fungal pathogens of animals
Helminth pathogens of
animals
Mollusc pathogens of
animals
Non-drug therapy of animals
Prion pathogens of animals
Protozoan pathogens of
animals
Veterinary anaesthesiology
Viral pathogens of animals
Zoonesis
Neurosciences
Neurobiology
Neurochemistry
Neuroinformatics
Neurology
01.03.05.00.00.00.00
01.03.06.00.00.00.00
01.04.00.00.00.00.00
01.04.01.00.00.00.00
01.04.02.00.00.00.00
01.04.03.00.00.00.00
01.04.04.00.00.00.00
01.04.05.00.00.00.00
01.04.05.01.00.00.00
01.04.05.02.00.00.00
01.04.05.03.00.00.00
01.04.06.00.00.00.00
neurofiziologie
neuropsihologie
tiinele farmaceutice
farmacologie clinic
cosmetic
cunotine farmaceutice
farmacie
toxicologie
bolile alcoolice
boli provocate de excesul de
medicamente
otrvire
farmacie veterinar
02.00.00.00.00.00.00 tiine umaniste

02.01.00.00.00.00.00
02.01.01.00.00.00.00
02.01.02.00.00.00.00
02.01.03.00.00.00.00
02.01.03.01.00.00.00
02.01.03.02.00.00.00
02.01.03.03.00.00.00
02.01.03.04.00.00.00
02.01.03.05.00.00.00
02.01.03.06.00.00.00
02.01.03.06.01.00.00
02.01.03.07.00.00.00
02.01.04.00.00.00.00
02.01.04.01.00.00.00
02.01.04.02.00.00.00
02.01.04.03.00.00.00
02.01.05.00.00.00.00
02.01.05.01.00.00.00
02.01.05.01.01.00.00
02.01.05.02.00.00.00
02.01.05.03.00.00.00
02.01.05.03.01.00.00
02.01.05.03.02.00.00
02.01.05.03.03.00.00
02.01.05.03.04.00.00
02.01.05.03.05.00.00
02.01.05.03.06.00.00
02.01.05.03.07.00.00
02.01.05.03.08.00.00
02.01.05.03.09.00.00
02.01.05.03.10.00.00
02.01.05.03.11.00.00
02.01.05.03.11.01.00
02.01.05.03.11.02.00
arta
managemantul artei
studii asupra modei
arta expresiv, rafinat
critic de art
conservarea lucrrilor de
art
restaurarea obiectelor de
art
desenul
pictura
artele plastice
sculptura
scenografia
obiecte lucrate manual
ceramic
gravur
arta textil
arta bazat pe reprezentaii
dansul
coreografie
regie
muzic
dirijarea corului
muzic religioas
muzic clasic
muzic electronic
muzic experimental
armonii
jazzul
studii ale claviaturilor
managementul muzical
compoziia muzical
muzicologie
etnomuzicologie
studii de oper
330
Neurophysiology
Neuropsychology
Pharmacological sciences
Clinical pharmacology
Cosmetology
Pharmacognosy
Pharmacy
Toxicology
Alcohol diseases
Drug diseases
Poisoning
Veterinary pharmacology
Humanities
Arts
Arts management
Fashion studies
Fine arts
Art criticism
Art works preservation
Art works restoration
Drawing
Painting
Plastic arts
Sculpture
Scenography
Handicrafts
Ceramics
Engraving
Textile art
Performing arts
Dance
Choreography
Direction
Music
Choir direction
Church music
Classical music
Electronic music
Experimental music
Harmony
Jazz music
Keyboard studies
Music conducting
Musical composition
Musicology
Ethnomusicology
Opera studies
02.02.04.00.00.00.00
studii ale orchestraiilor

muzic popular
muzic ritmic
studii ale solo-urilor
muzic vocal
formarea vocal
studii de teatru
art dramatic
actorie
dramaturgie
arte vizuale
studii de film
animaie
scrierea scenariului
arte grafice
fotografie
istorie
istoria veche
arheologie
asiriologie
arheologie comparat
egiptologie
epigrafie
istoria artei
istoria bisericii
02.02.04.01.00.00.00
istoria Bisericii Cretine
02.02.05.00.00.00.00
istoria contemporan
istoria economic
genealogia
heraldica(studierea
blazoanelor)
istoria agriculturii
istoria desenului
istoria legilor
istoria reprezentaiilor
istoria dansului
istoria filozofiei
filozofia veche
filozofia contemporan
filozofia mediaval
filozofia modern
istoria religiilor
istoria tiinei
istoria tehnologiei
istoria femeii n societate
istoria tiinelor sociale
istoria local
istoria medieval
istoria modern
02.01.05.03.12.00.00
02.01.05.03.13.00.00
02.01.05.03.14.00.00
02.01.05.03.15.00.00
02.01.05.03.16.00.00
02.01.05.03.16.01.00
02.01.05.04.00.00.00
02.01.05.04.01.00.00
02.01.05.04.01.01.00
02.01.05.04.02.00.00
02.01.06.00.00.00.00
02.01.06.01.00.00.00
02.01.06.01.01.00.00
02.01.06.01.02.00.00
02.01.06.02.00.00.00
02.01.06.03.00.00.00
02.02.00.00.00.00.00
02.02.01.00.00.00.00
02.02.02.00.00.00.00
02.02.02.01.00.00.00
02.02.02.02.00.00.00
02.02.02.03.00.00.00
02.02.02.04.00.00.00
02.02.03.00.00.00.00
02.02.06.00.00.00.00
02.02.07.00.00.00.00
02.02.08.00.00.00.00
02.02.09.00.00.00.00
02.02.10.00.00.00.00
02.02.11.00.00.00.00
02.02.12.00.00.00.00
02.02.12.01.00.00.00
02.02.13.00.00.00.00
02.02.13.01.00.00.00
02.02.13.02.00.00.00
02.02.13.03.00.00.00
02.02.13.04.00.00.00
02.02.14.00.00.00.00
02.02.15.00.00.00.00
02.02.15.01.00.00.00
02.02.15.02.00.00.00
02.02.16.00.00.00.00
02.02.17.00.00.00.00
02.02.18.00.00.00.00
02.02.19.00.00.00.00
331
Orchestral studies
Popular music
Rhythmic music
Solo studies
Vocal music
Vocal training
Theatre studies
Dramatic art
Acting
Dramaturgy
Visual arts
Film studies
Animation
Scriptwriting
Graphic arts
Photography
History
Ancient history
Archaeology
Assyriology
Comparative archaeology
Egyptology
Epigraphy
Art history
Church history
History of the Christian
church
Contemporary history
Economic history
Genealogy
Heraldry
History of agriculture
History of design
History of law
History of performance
History of dancing
History of philosophy
Ancient philosophy
Contemporary philosophy
Medieval philosophy
Modern philosophy
History of religions
History of science
History of technology
History of women in science
History of social sciences
Local history
Medieval history
Modern history
02.02.19.01.00.00.00
02.02.20.00.00.00.00
02.02.21.00.00.00.00
02.02.22.00.00.00.00
02.02.23.00.00.00.00
02.02.24.00.00.00.00
02.02.25.00.00.00.00
02.02.26.00.00.00.00
02.03.00.00.00.00.00
02.03.01.00.00.00.00
02.03.02.00.00.00.00
02.03.03.00.00.00.00
02.03.04.00.00.00.00
02.03.04.01.00.00.00
02.03.04.02.00.00.00
02.03.04.02.01.00.00
02.03.05.00.00.00.00
02.03.05.01.00.00.00
02.03.05.02.00.00.00
02.04.00.00.00.00.00
02.04.01.00.00.00.00
02.04.01.01.00.00.00
02.04.01.01.01.00.00
02.04.01.01.02.00.00
02.04.01.01.03.00.00
02.04.01.01.04.00.00
02.04.01.01.05.00.00
02.04.01.02.00.00.00
02.04.01.03.00.00.00
02.04.01.03.01.00.00
02.04.01.03.02.00.00
02.04.01.03.02.01.00
02.04.01.03.02.02.00
02.04.01.03.03.00.00
02.04.01.03.03.01.00
02.04.01.03.03.01.01
02.04.01.03.03.02.00
02.04.01.03.03.03.00
02.04.01.03.03.04.00
02.04.01.03.03.05.00
02.04.01.03.03.06.00
02.04.01.03.03.07.00
02.04.01.03.03.08.00
02.04.01.03.04.00.00
02.04.01.03.04.01.00
02.04.01.03.05.00.00
02.04.01.03.05.01.00
02.04.01.03.05.02.00
02.04.01.03.05.02.01
02.04.01.03.05.02.02
istoria colonial
istoria muzicii
numismatica
paleografia
istoria politic
preistoria
sigiliografia
istoria social
tiinele informaiei
arhivistic
diplomaia
documentarea
managementul informaiilor
managementul datelor
procesarea informaiilor
sisteme informatice
tiina bibliotecilor
bibliografie
bibliologie
tiina lingvistic
limbaje
limbi stravechi
greaca veche
limba latin
limbi paleosiberiene
limba sanscrit
limba sumerian
limbi de afaceri
limbi moderne
limbi africane
limbi americane
limbi americano indiene
limbi creole
limbi asiatice
limbi altaice
limba turc
limba chinez
limba hindus
limba indoiranian
limba japonez
limba corean
limba tailandez
limba tibetan
limbi austroneziene
limbi papuae
limbi europene
limba albanez
limbi baltice
limba leton
limba lituanian
332
Colonial history
Music history
Numismatics
Paleography
Political history
Prehistory
Sigillography
Social history
Information science
Archivistics
Diplomatics
Documentation
Information management
Data management
Information processing
Information systems
Library science
Bibliography
Bibliology
Language sciences
Languages
Ancient languages
Ancient greek
Latin language
Paleosiberian languages
Sanskrit
Sumerian language
Languages for business
Modern languages
African languages
American languages
American Indian languages
Creole languages
Asian languages
Altaic languages
Turkish language
Chinese language
Hindi language
Indoiranian language
Japanese language
Korean language
Thai language
Tibetan language
Austronesian languages
Papuan languages
European languages
Albanian language
Baltic languages
Latvian language
Lithuanian language
02.04.01.03.05.03.00
02.04.01.03.05.04.00
02.04.01.03.05.04.01
02.04.01.03.05.04.02
02.04.01.03.05.04.03
02.04.01.03.05.05.00
02.04.01.03.05.06.00
02.04.01.03.05.06.01
02.04.01.03.05.06.02
02.04.01.03.05.06.03
02.04.01.03.05.06.04
02.04.01.03.05.07.00
02.04.01.03.05.07.01
02.04.01.03.05.07.02
02.04.01.03.05.07.03
02.04.01.03.05.07.04
02.04.01.03.05.07.05
02.04.01.03.05.07.06
02.04.01.03.05.07.07
02.04.01.03.05.07.08
02.04.01.03.05.07.09
02.04.01.03.05.08.00
02.04.01.03.05.09.00
02.04.01.03.05.09.01
02.04.01.03.05.09.02
02.04.01.03.05.09.03
02.04.01.03.05.09.04
02.04.01.03.05.09.05
02.04.01.03.05.09.06
02.04.01.03.05.09.07
02.04.01.03.05.10.00
02.04.01.03.05.10.01
02.04.01.03.05.10.02
02.04.01.03.05.10.03
02.04.01.03.05.10.04
02.04.01.03.05.10.05
02.04.01.03.05.10.06
02.04.01.03.05.10.07
02.04.01.03.05.10.08
02.04.01.03.06.00.00
02.04.01.03.06.01.00
02.04.01.03.06.02.00
02.04.02.00.00.00.00
02.04.02.01.00.00.00
02.04.02.01.01.00.00
02.04.02.01.02.00.00
02.04.02.02.00.00.00
02.04.02.03.00.00.00
02.04.02.04.00.00.00
02.04.02.05.00.00.00
limba basc
limba celtic
limba breton
limba irlandez
limba galez
limba corsican
limba fino-ungric
limba estonian
limba finlandez
limba ungureasc
limba saami
limbi germanice
limba danez
limba olandez
limba englez
limba frisian
limba german
limba islandez
limba luxemburghez
limba norvegian
limba suedez
greaca modern
limbi romanice
limba catalan
limba francez
limba italian
limba occitan
limba portughez
limba romn
limba spaniol
limba slav
limba bulgar
limba ceh
limba macedonian
limba polonez
limba rus
limba srbo-croat
limba slovac
limba sloven
limbi hamito-semitice
limba arabe
limba ebraic
lingvistic
lingvistic aplicat
interpretare
traducere
lingvistic comparat
calcul lingvistic
dialectologie
gramatic
333
Basque language
Celtic languages
Breton language
Irish language
Welsh language
Corsican language
Finno-ugric languages
Estonian language
Finnish language
Hungarian language
Saami language
Germanic languages
Danish language
Dutch language
English language
Frisian language
German language
Icelandic language
Luxembourgish language
Norwegian language
Swedish language
Modern greek
Romance languages
Catalan language
French language
Italian language
Occitan language
Portuguese language
Rumanian language
Spanish language
Slavonic languages
Bulgarian language
Czech language
Macedonian language
Polish language
Russian language
Serbocroatian language
Slovak language
Slovenian language
Hamito-semitic languages
Arabic language
Hebrew language
Linguistics
Applied linguistics
Interpreting
Translation
Comparative linguistics
Computational linguistics
Dialectology
Grammar
02.04.02.05.01.00.00
02.04.02.06.00.00.00
02.04.02.07.00.00.00
02.04.02.08.00.00.00
02.04.02.09.00.00.00
02.04.02.10.00.00.00
02.04.02.11.00.00.00
02.04.02.12.00.00.00
02.04.02.13.00.00.00
02.04.02.14.00.00.00
02.04.02.15.00.00.00
02.04.02.16.00.00.00
02.04.03.00.00.00.00
02.04.03.01.00.00.00
02.04.03.02.00.00.00
02.04.03.03.00.00.00
02.04.03.04.00.00.00
02.05.00.00.00.00.00
02.05.01.00.00.00.00
02.05.02.00.00.00.00
02.05.02.01.00.00.00
02.05.02.02.00.00.00
02.05.03.00.00.00.00
02.05.03.01.00.00.00
02.05.03.02.00.00.00
02.05.03.03.00.00.00
02.05.03.04.00.00.00
02.05.03.05.00.00.00
02.05.03.06.00.00.00
02.05.04.00.00.00.00
02.05.05.00.00.00.00
02.05.06.00.00.00.00
02.05.06.01.00.00.00
02.05.06.02.00.00.00
02.05.06.03.00.00.00
02.05.06.04.00.00.00
02.05.06.04.01.00.00
02.05.06.04.02.00.00
02.05.06.04.03.00.00
02.05.06.04.04.00.00
02.05.06.05.00.00.00
02.05.06.06.00.00.00
02.05.06.06.01.00.00
02.05.06.06.02.00.00
02.05.06.07.00.00.00
02.05.06.07.01.00.00
02.05.06.07.02.00.00
sintaxa
istoria lingvisticii
lexicologie
neurolingvistic
onomastica(stuierea istoriei,
origini i utilizrii numelor
proprii)
fonetica
fonologie
psiholingvistica
retorica
semantica
limbajul semnelor
sociolingvistia
filologie
filologie clasic
filologie de orientare
germanic
filologie oriental
papirologie
Literatur
Literatura african
Literatura american
Literatura canadian
Literatura creol
Literatura asiatic
Literatura altaic
Literatura chinez
Literatura hindus
Literatura indoiranian
Literatura japonez
Literatura corean
Literatura austronezian
Literatura comparativ
Literatura european
Literatura veche greac
Literatura baltic
Literatura basc
Literatura celtic
Literatura breton
Literatura irlandez
Literatura scoian
Literatura galez
Literatura corsican
Literatura fino-ungric
Literatura finlandez
Literatura ungar
Literatura germanic
Literatura danez
Literatura olandez
334
Syntax
Historical linguistics
Lexicology
Neurolinguistics
Onomastics
Phonetics
Phonology
Psycholinguistics
Rhetoric
Semantics
Sign language
Sociolinguistics
Philology
Classical philology
Germanic philology
Oriental philology
Papyrology
Literature
African literature
American literature
Canadian literature
Creole literature
Asian literature
Altaic literature
Chinese literature
Hindi literature
Indoiranian literature
Japanese literature
Korean literature
Austronesian literature
Comparative literature
European literature
Ancient greek literature
Baltic literature
Basque literature
Celtic literature
Breton literature
Irish literature
Scottish literature
Welsh literature
Corsican literature
Finno-ugric literature
Finnish literature
Hungarian literature
Germanic literature
Danish literature
Dutch literature
02.05.06.07.03.00.00
02.05.06.07.04.00.00
02.05.06.07.05.00.00
02.05.06.07.06.00.00
02.05.06.07.07.00.00
02.05.06.07.08.00.00
02.05.06.08.00.00.00
02.05.06.09.00.00.00
02.05.06.10.00.00.00
02.05.06.10.01.00.00
02.05.06.10.02.00.00
02.05.06.10.03.00.00
02.05.06.10.04.00.00
02.05.06.10.05.00.00
02.05.06.10.06.00.00
02.05.06.10.07.00.00
02.05.06.11.00.00.00
02.05.06.11.01.00.00
02.05.06.11.02.00.00
02.05.06.11.03.00.00
02.05.06.11.04.00.00
02.05.06.11.05.00.00
02.05.07.00.00.00.00
02.05.08.00.00.00.00
02.05.08.01.00.00.00
02.05.08.02.00.00.00
02.05.09.00.00.00.00
02.05.10.00.00.00.00
02.06.00.00.00.00.00
02.06.01.00.00.00.00
02.06.02.00.00.00.00
02.06.03.00.00.00.00
02.06.03.01.00.00.00
02.06.03.01.01.00.00
02.06.03.02.00.00.00
02.06.04.00.00.00.00
02.06.05.00.00.00.00
02.06.06.00.00.00.00
02.06.07.00.00.00.00
02.06.08.00.00.00.00
02.06.09.00.00.00.00
02.06.10.00.00.00.00
02.06.11.00.00.00.00
02.07.00.00.00.00.00
02.07.01.00.00.00.00
02.07.01.01.00.00.00
02.07.02.00.00.00.00
02.07.03.00.00.00.00
02.07.04.00.00.00.00
Literatura englez
Literatura frisian
Literatura german
Literatura islandez
Literatura norvegian
Literatura suedez
Literatura latin
Literatura greac modern
Literatura romanic
Literatura catalan
Literatura francez
Literatura italian
Literatura accitan
Literatura portughez
Literatura romn
Literatura spaniol
Literatura slavon
Literatura bulgar
Literatura ceh
Literatura polonez
Literatura rus
Literatura srbo-croat
Literatura greac
Literatura hamito-semitic
Literatura arab
Literatura ebraic
critica litarar
scrieri
Filozofie
estetic
epistemologie
etic
etic aplicat
etic biomedical
filozofie moral
logic
metafizica
fenomenologie
antropologie filozofic
filozofia legislaiei
filozofia tiinei
semiotica
filozofie sistemic
tiinele religioase
studii biblice
exegetica(interpretarea
Scripturii)
studii bisericesti
religii comparate
religii necrestine
335
English literature
Frisian literature
German literature
Icelandic literature
Norwegian literature
Swedish literature
Latin literature
Modern greek literature
Romance literature
Catalan literature
French literature
Italian literature
Occitan literature
Portuguese literature
Rumanian literature
Spanish literature
Slavonic literature
Bulgarian literature
Czech literature
Polish literature
Russian literature
Serbocroatian literature
Greek literature
Hamito-semitic literature
Arabic literature
Hebrew literature
Literary criticism
Writing
Philosophy
Aesthetics
Epistemology
Ethics
Applied ethics
Biomedical ethics
Moral philosophy
Logic
Metaphysics
Phenomenology
Philosophical anthropology
Philosophy of law
Philosophy of science
Semiotics
Systematic philosophy
Religious Sciences
Biblical studies
Exegetics
Church studies
Comparative religion
Non-Christian religions
02.07.05.00.00.00.00
02.07.06.00.00.00.00
02.07.06.01.00.00.00
02.07.06.01.01.00.00
02.07.06.01.02.00.00
02.07.06.01.03.00.00
studii pastorale
teologie
teologia cretin
teologia catolic
teologia ortodox
teologia protestant
03.00.00.00.00.00.00 tiinele naturale

03.01.00.00.00.00.00
03.01.01.00.00.00.00
03.01.01.01.00.00.00
03.01.01.02.00.00.00
03.01.01.03.00.00.00
03.01.01.04.00.00.00
03.01.01.05.00.00.00
03.01.02.00.00.00.00
03.01.02.01.00.00.00
03.01.02.02.00.00.00
03.01.02.03.00.00.00
03.01.02.04.00.00.00
03.01.02.05.00.00.00
03.01.02.05.01.00.00
03.01.02.05.02.00.00
03.01.02.06.00.00.00
03.01.02.07.00.00.00
03.01.03.00.00.00.00
03.01.04.00.00.00.00
03.01.04.01.00.00.00
03.01.04.02.00.00.00
03.01.04.03.00.00.00
03.01.04.04.00.00.00
03.01.04.05.00.00.00
03.01.04.06.00.00.00
03.01.04.07.00.00.00
03.01.04.08.00.00.00
03.01.05.00.00.00.00
03.01.05.01.00.00.00
03.01.05.01.01.00.00
03.01.05.01.02.00.00
03.01.05.01.03.00.00
03.01.05.02.00.00.00
03.01.05.02.01.00.00
03.01.05.03.00.00.00
03.01.05.04.00.00.00
03.01.06.00.00.00.00
tiinele agriculturii
produse aricole
producia oulelor
producia produselor
alimentare
producia de furaje
recoltarea plantelor
industriale
producia zahrului
agronomie
irigarea recoltelor n funcie
de soiuri
protejarea recoltelor
fertilizatori
recoltele cmpului
pesticide
chimia pesticidelor
rezistena pesticidelor
sisteme de recoltare a
plantelor
buruieni
enologie
tiinele pdurii
tiinele agro-forestiere
biodiversitatea forestier
ecosisteme forestiere
fauna forestier
flora forestier
produse nelemnoase ale
pdurilor
silvicultura
pduri tropicale
fitotehnica
arboricultura
cultura mslinilor
pomi fructiferi pitici, livezi
viticultura
tiinele recoltei
recoltarea plantelor
transformate genetic
floricultura
horticultura
tiinele solului
336
Pastoral studies
Theology
Christian theology
Catholic theology
Orthodox theology
Protestant theology
Natural sciences
Agricultural sciences
Agricultural products
Egg production
Food products
Forage products
Industrial crop products
Sugar products
Agronomics
Crop breeding irrigation
Crop protection
Fertilisers
Field crops
Pesticides
Pesticide chemistry
Pesticide resistance
Plant cropping systems
Weeds
Enology
Forest sciences
Agro-forestry
Forest biodiversity
Forest ecosystems
Forest fauna
Forest flora
Non wood forest products
Sylviculture
Tropical forestry
Phytotechny
Arboriculture
Oliviculture
Small fruit trees or orchards
Viticulture
Crop sciences
Transgenic crop plants
Floriculture
Horticulture
Soil science
03.01.06.01.00.00.00
03.01.06.02.00.00.00
03.01.06.03.00.00.00
03.01.06.04.00.00.00
03.01.06.05.00.00.00
03.01.06.06.00.00.00
03.01.06.07.00.00.00
03.01.06.08.00.00.00
03.01.06.09.00.00.00
03.01.06.10.00.00.00
03.01.06.11.00.00.00
03.01.06.12.00.00.00
03.01.06.13.00.00.00
03.01.07.00.00.00.00
03.01.08.00.00.00.00
03.01.09.00.00.00.00
03.01.09.01.00.00.00
03.01.09.02.00.00.00
03.01.09.03.00.00.00
03.01.09.04.00.00.00
03.01.09.05.00.00.00
03.01.09.06.00.00.00
03.01.09.07.00.00.00
03.01.09.08.00.00.00
03.01.09.09.00.00.00
03.01.09.10.00.00.00
03.01.09.11.00.00.00
03.01.09.12.00.00.00
03.01.09.13.00.00.00
03.01.09.14.00.00.00
03.02.00.00.00.00.00
03.02.01.00.00.00.00
03.02.01.01.00.00.00
03.02.01.01.01.00.00
03.02.01.01.02.00.00
03.02.01.01.03.00.00
03.02.01.01.04.00.00
03.02.01.01.05.00.00
03.02.01.01.06.00.00
03.02.01.02.00.00.00
03.02.01.02.01.00.00
agrochimie
biodiversitatea solului
chimia solului
contaminarea solului
ecologia solului
fertilitatea solului
funciile solului
managementul integrat al
solurilor
managementul solurilor
morfologia solurilor
fizica solurilor
protejarea solurilor
remedierea solurilor
agricultura n zona
temperat
agricultura n zona tropical
zootehnie
reproducere i selecie
animal
hranirea animalelor
apicultura
avicultura
animale care produc lapte
animale outoare
studii referitoare la cabaline
aditivi alimentari
contaminarea produselor
alimentare
produse alimentare
animale crescute pentru
carne
producia de carne
sericultura(creterea
viermilor de mtase)
animale care produc ln
tiine biologice
biodiversitate
caracterizarea biodiversitii
indicatori de biodiversitate
inventarierea biodiversitii
taxonomie
statutul biodiversitii i
tendine
biogeografie
cauze i mecanisme ale
pierderilor
extincie
biologia conservrii
soluionarea conflictelor
337
Agrochemistry
Soil biodiversity
Soil chemistry
Soil contamination
Soil ecology
Soil fertility
Soil function
Soil integrated management
Soil management
Soil morphology
Soil physics
Soil protection
Soil remediation
Temperate agriculture
Tropical agriculture
Zootechnics
Animal breeding
Animal nutrition
Apiculture
Aviculture
Dairy animals
Egg producing animals
Equine studies
Feed additives
Feed contamination
Feed products
Meat producing animals
Meat production
Sericulture
Wool producing animals
Biological sciences
Biodiversity
Biodiversity characterisation
Biodiversity indicators
Biodiversity inventory:
systematics phylogeny taxo
Biodiversity status and trends
Biogeography
Causes and mechanisms of
loss
Extinction
Conservation biology
Conflict resolution
03.02.01.02.02.00.00
03.02.01.02.03.00.00
03.02.01.02.04.00.00
03.02.01.03.00.00.00
03.02.01.03.01.00.00
03.02.01.03.02.00.00
03.02.01.03.03.00.00
03.02.01.04.00.00.00
03.02.01.04.01.00.00
03.02.01.04.02.00.00
03.02.02.00.00.00.00
03.02.02.01.00.00.00
03.02.02.01.01.00.00
03.02.02.01.02.00.00
03.02.02.01.03.00.00
03.02.02.01.04.00.00
03.02.02.02.00.00.00
03.02.03.00.00.00.00
03.02.03.01.00.00.00
03.02.03.02.00.00.00
03.02.03.03.00.00.00
03.02.03.04.00.00.00
03.02.03.05.00.00.00
03.02.03.05.01.00.00
03.02.03.06.00.00.00
03.02.03.07.00.00.00
03.02.03.08.00.00.00
03.02.03.08.01.00.00
03.02.03.08.02.00.00
03.02.03.08.03.00.00
03.02.03.08.04.00.00
03.02.03.08.05.00.00
03.02.03.09.00.00.00
03.02.03.10.00.00.00
03.02.03.10.01.00.00
03.02.03.11.00.00.00
03.02.03.12.00.00.00
03.02.03.12.01.00.00
03.02.03.12.02.00.00
03.02.03.12.03.00.00
03.02.03.12.04.00.00
03.02.03.12.05.00.00
managemntul ecosistemelor
habitat i restaurarea i
reabilitarea speciilor
conservarea naturii
evaluarea riscului
impactul ingineriei genetice
invazii
metapopulaii
exploatarea durabil
studiul resurselor
utilizri tradiionale
inginerie biologic
inginerie genetic
terapia ADN
realizarea hrii genetice
selecia genetic
organisme modificate
genetic
implantarea materialelor
biologice in vitro
biologie
biologie aplicat
biologia acvatic
biologie comportamental
bioenergetic
biologia celular
microscopie
biologie clinic
calcul biologic
biologia dezvoltrii
embrionologie animal
creterea animalelor
dezvoltarea istoric a
organismului animal
(ontogenie animal)
embrionologie uman
dezvoltarea istoric a
organismului (ontogenie
uman)
biologie ambiental
biologie evoluat
filogenie (evoluia istoric a
speciilor)
biologie funcional
genetic
genetica clinic
citogenetica
genetica ecologic
genomica ambiental
terapia genelor
338
Ecosystem management
Habitat and species
restoration and rehabilitation
Nature conservation
Risk assessment
Impact of genetic engineering
Invasion
Metapopulations
Sustainable exploitation
Resource studies
Traditional uses
Biological engineering
Genetic engineering
DNA therapy
Genetic mapping
Genetic selection
Genetically modified
organisms
In vitro culture of plant
material
Biology
Applied biology
Aquatic biology
Behavioural biology
Bioenergetics
Cell biology
Cytology
Clinical biology
Computational biology
Developmental biology
Animal embryology
Animal growth
Animal ontogeny
Human embryology
Human ontogeny
Environmental biology
Evolutionary biology
Phylogeny
Functional biology
Genetics
Clinical genetics
Cytogenetics
Ecological genetics
Environmental genomics
Gene therapy
03.02.03.18.00.00.00
derivaii genetice
eroziunea genetic
genomica
genetica medical
genetica molecular
genetica plantelor
genetica populaiilor
protomica
histologie
cultura esuturilor
biologie uman
morfologie uman
hidrobiologie
microbiologie
algobiologie
bacteriologie
microbiologie medical
parazitologie
parazitologie animal
parazitologie uman
parazitologia plantelor
tiina studierii protozoarelor
serologie
toxinologie
virusologie
biologie molecular
03.02.03.18.01.00.00
proiectare molecular
03.02.03.18.02.00.00
evoluii moleculare
substane moleculare de
recunoatere
anticorpi monoclonali
biologia
populaiilor(speciilor)
radiobiologie
reproducere
reproducere animal
reproducerea uman
fertilitatea uman
biologia solurilor
biologia structural
taxonomie (clasificare)
botanica
grdinrit
binefacerile copacilor
copaci ornamentali
micologie
plante nocive, duntoare
paleobotanica(tiina care
studiaz fosilele plantelor)
03.02.03.12.06.00.00
03.02.03.12.07.00.00
03.02.03.12.08.00.00
03.02.03.12.09.00.00
03.02.03.12.10.00.00
03.02.03.12.11.00.00
03.02.03.12.12.00.00
03.02.03.12.13.00.00
03.02.03.13.00.00.00
03.02.03.13.01.00.00
03.02.03.14.00.00.00
03.02.03.15.00.00.00
03.02.03.16.00.00.00
03.02.03.17.00.00.00
03.02.03.17.01.00.00
03.02.03.17.02.00.00
03.02.03.17.03.00.00
03.02.03.17.04.00.00
03.02.03.17.04.01.00
03.02.03.17.04.02.00
03.02.03.17.04.03.00
03.02.03.17.05.00.00
03.02.03.17.06.00.00
03.02.03.17.07.00.00
03.02.03.17.08.00.00
03.02.03.18.03.00.00
03.02.03.18.04.00.00
03.02.03.19.00.00.00
03.02.03.20.00.00.00
03.02.03.21.00.00.00
03.02.03.21.01.00.00
03.02.03.21.02.00.00
03.02.03.21.02.01.00
03.02.03.22.00.00.00
03.02.03.23.00.00.00
03.02.03.24.00.00.00
03.02.04.00.00.00.00
03.02.04.01.00.00.00
03.02.04.01.01.00.00
03.02.04.01.02.00.00
03.02.04.02.00.00.00
03.02.04.03.00.00.00
03.02.04.04.00.00.00
339
Genetic drift
Genetic erosion
Genomics
Medical genetics
Molecular genetics
Plant genetics
Population genetics
Proteomics
Histology
Tissue culture
Human biology
Human morphology
Hydrobiology
Microbiology
Algology
Bacteriology
Medical microbiology
Parasitology
Animal parasitology
Human parasitology
Plant parasitology
Protozoology
Serology
Toxinology
Virology
Molecular biology
Molecular design, de novo
design
Molecular evolution
Molecular markers and
recognition
Monoclonal antibodies
Population biology
Radiobiology
Reproduction
Animal reproduction
Human reproduction
Human fertility
Soil biology
Structural biology
Taxonomy
Botany
Gardening
Amenity trees
Ornamental trees
Mycology
Noxious plants
Palaeobotany
03.02.04.05.00.00.00
03.02.04.06.00.00.00
03.02.04.07.00.00.00
03.02.04.07.01.00.00
03.02.04.07.02.00.00
03.02.04.07.03.00.00
03.02.04.07.04.00.00
03.02.04.07.05.00.00
03.02.04.07.06.00.00
03.02.04.07.07.00.00
03.02.04.07.08.00.00
03.02.04.07.09.00.00
03.02.04.07.10.00.00
03.02.04.07.11.00.00
03.02.04.08.00.00.00
03.02.04.08.01.00.00
03.02.04.08.02.00.00
03.02.04.08.03.00.00
03.02.04.08.04.00.00
03.02.04.08.05.00.00
03.02.04.08.06.00.00
03.02.04.09.00.00.00
03.02.04.10.00.00.00
03.02.04.11.00.00.00
03.02.05.00.00.00.00
03.02.06.00.00.00.00
03.02.07.00.00.00.00
03.02.07.01.00.00.00
03.02.07.02.00.00.00
03.02.07.03.00.00.00
03.02.07.03.01.00.00
03.02.07.04.00.00.00
03.02.07.05.00.00.00
03.02.07.06.00.00.00
03.02.07.07.00.00.00
03.02.07.08.00.00.00
polenologie(tiina care
studiaz sporii i celulele de
polen)
fitogeografie
fitopatologie
organismele artropode,
patogene la plante
bolile de natur
bacteriologic ale plantelor
agenii patogeni, natura
bacteriologic la plante
bolile de tip ciuperc ale
plantelor
agenii patogeni natura
ciupercilor la plante
agenii patogeni de tipul
viermilor la plante
agenii patogeni de tip
molusc la plante
paraziii plantelor
agenii patogeni de tipul
protozoarelor la plante
boli ale plantelor cauzate de
virui
agenii patogeni de tip virus
la plante
fiziologia plantelor
fotosinteza
dezvoltarea plantelor
creterea plantelor
hrnirea plantelor
relaiile plante-ap
produsele secundare
rezultate din metabolism
nmultirea plantelor
toxicologia plantelor
botanica sistematic
tiina animalelor de
laborator
tiina nutriiei
zoologie
anatomia animalelor
endocrinologia animal
etologia animal
psihologia animal
morfologia animal
fiziologia animal
zoologie aplicat
entomologie
cultura altor tipuri de
340
Palynology
Phytogeography
Phytopathology
Arthropod pathogens of
plants
Bacterial diseases of plants
Bacterial pathogens of plants
Fungal diseases of plants
Fungal pathogens of plants
Helminth pathogens of plants
Mollusc pathogens of plants
Plant pests
Protozoan pathogens of
plants
Viral diseases of plants
Viral pathogens of plants
Plant physiology
Photosynthesis
Plant development
Plant growth
Plant nutrition
Plant water relations
Secondary metabolites (Plant
physiology)
Plant propagation
Plant toxicology
Systematic botany
Laboratory animal science
Nutritional sciences
Zoology
Animal anatomy
Animal endocrinology
Animal ethology
Animal psychology
Animal morphology
Animal physiology
Applied zoology
Entomology
Other invertebrate culture
03.02.07.09.00.00.00
03.02.07.10.00.00.00
03.02.07.11.00.00.00
03.03.00.00.00.00.00
03.03.01.00.00.00.00
03.03.01.01.00.00.00
03.03.01.01.01.00.00
03.03.01.01.02.00.00
03.03.01.02.00.00.00
03.03.01.02.01.00.00
03.03.01.02.02.00.00
03.03.01.02.02.01.00
03.03.01.02.02.02.00
03.03.01.02.02.03.00
03.03.01.02.02.04.00
03.03.01.02.02.05.00
03.03.01.02.02.06.00
03.03.01.02.02.07.00
03.03.01.02.02.08.00
03.03.01.02.02.09.00
03.03.01.02.02.10.00
03.03.01.02.02.11.00
03.03.01.02.02.12.00
03.03.01.02.02.13.00
03.03.01.02.02.14.00
03.03.01.02.03.00.00
03.03.01.02.03.01.00
03.03.01.02.03.02.00
03.03.01.02.03.03.00
03.03.01.02.03.04.00
03.03.01.02.03.05.00
03.03.01.02.03.06.00
03.03.01.02.03.07.00
03.03.01.02.03.08.00
03.03.01.02.03.09.00
03.03.01.02.03.10.00
03.03.01.02.03.11.00
03.03.01.02.03.12.00
03.03.01.02.03.13.00
03.03.01.02.03.14.00
nevertebrate
paleozoologia
zoologie sistematic
zoogeografie
tiine ambientale
tiinele pmntului
geochimie
biogeochimie
petrochimie
tiine geofizice
geodezie
geologie
geologie economic
geologie ambiental
eroziune
geomecanica
geomorfologie
hidrogeologie
mineralogie
pedologie(tiina solurilor)
geologia petrolului
petrologie
sedimentologie
seismologie
stratigrafie
tectonica
geofizica
impactul deteriorrii
(geofizica)
managementul dezastrelor
pregtirea pentru situaiile
de dezastru
ingineria cutremurelor de
pmnt
cutremurele de pmnt
inundaii
incendii ale
pdurilor(geofizica)
higrogeologie (geofizic)
alunecri de teren
Palaeozoology
Systematic zoology
Zoogeography
Environmental science
Earth science
Geochemistry
Biogeochemistry
Petrochemistry
Geophysical sciences
Geodesy
Geology
Economic geology
Environmental geology
Erosion
Geomechanics
Geomorphology
Hydrogeology
Mineralogy
Pedology
Petroleum geology
Petrology
Sedimentology
Seismology
Stratigraphy
Tectonics
Geophysics
Damage assessment
(Geophysics)
Disaster management
(Geophysics)
Disaster preparedness
(Geophysics)
Earthquake engineering
Earthquakes
Floods
Forest fires (Geophysics)
Hydrogeology (Geophysics)
Landslides
Natural disasters
dezastre naturale(geofizica)
(Geophysics)
hazard (risc) natural
Natural hazards
(geofizica)
(Geophysics)
Risk assessment
evaluarea riscului (geofizica)
(Geophysics)
comunicarea riscului
Risk communication
(geofizica)
(Geophysics)
managementul riscului
Risk management
341
03.03.01.02.03.15.00
03.03.01.02.03.16.00
03.03.01.02.03.17.00
03.03.01.02.03.18.00
03.03.01.02.04.00.00
03.03.01.02.04.01.00
03.03.01.02.04.02.00
03.03.01.02.04.03.00
03.03.01.03.00.00.00
03.03.01.03.01.00.00
03.03.01.03.02.00.00
03.03.01.03.02.01.00
03.03.01.03.02.02.00
03.03.01.03.02.03.00
03.03.01.03.02.04.00
03.03.01.03.02.05.00
03.03.01.03.03.00.00
03.03.01.03.04.00.00
03.03.01.03.04.01.00
03.03.01.03.04.02.00
03.03.01.03.04.03.00
03.03.01.03.04.04.00
03.03.01.04.00.00.00
03.03.01.05.00.00.00
03.03.01.05.01.00.00
03.03.01.05.02.00.00
03.03.01.06.00.00.00
03.03.02.00.00.00.00
03.03.02.01.00.00.00
03.03.02.02.00.00.00
03.03.02.03.00.00.00
03.03.02.04.00.00.00
03.03.02.05.00.00.00
03.03.02.06.00.00.00
03.03.02.06.01.00.00
03.03.02.06.02.00.00
03.03.02.06.03.00.00
03.03.02.06.04.00.00
03.03.02.06.05.00.00
03.03.02.07.00.00.00
(geofizica)
strategii de atenuare a
riscului (geofizica)
percepia asupra
riscului(geofizica)
vulcanologie
evaluarea vulnerabilitii
(geofizica)
hidrologie
hidrologie agricol
hidrografie
hidrologie medical
tiinele mrii
biodiversitatea marin
procese i ecosisteme
marine
ecosisteme bentice
ecosisteme de coast
ecosisteme la adncime
managementul
ecosistemelor marine
ecosisteme pelagice
(marine)
sisteme de observare i de
previziune operaional
oceanografie
oceanografie biologic
oceanografie chimic
oceanografie geologic
oceanografie fizic
paleontologie
geografie fizic
limnologie
topografie
mecanica solurilor
ecologie
ecologie animal
ecologie aplicat
ecologie acvatic
bioclimatologie
biodegradare
ecosisteme
impactul antropogenic
asupra ecosistemelor
ecosistemele apelor dulci
ecosistemele inuturilor
muntoase
ecosistemele munilor
ecosisteme tropicale
ecotoxicologie
342
(Geophysics)
Risk mitigation strategies
(Geophysics)
Risk perception (Geophysics)
Volcanology
Vulnerability assessment
(Geophysics)
Hydrology
Agricultural hydrology
Hydrography
Medical hydrology
Marine sciences
Marine biodiversity
Marine ecosystems and
processes
Benthic ecosystems
Coastal ecosystems
Deep-sea ecosystems
Marine ecosystem
management
Pelagic ecosystems
Observing systems and
operational forecasting
Oceanography
Biological oceanography
Chemical oceanography
Geological oceanography
Physical oceanography
Paleontology
Physical geography
Limnology
Topography
Soil mechanics
Ecology
Animal ecology
Applied ecology
Aquatic ecology
Bioclimatology
Biodegradation
Ecosystems
Anthropogenic impact on
ecosystems
Fresh water ecosystems
Highland ecosystems
Mountain ecosystems
Tropical ecosystems
Ecotoxicology
03.03.02.08.02.00.00
riscuri ambientale
prevenirea secetei
prevenirea inundaiilor
03.03.02.08.03.00.00
modelare(riscuri ambientale)
03.03.02.08.04.00.00
prevenirea polurii
remedierea (riscuri
ambientale)
ecologie uman
ecologia plantelor
radioecologie
radioecologia apelor dulci
radiecologia marin
readioecologia terestr
managementul deeurilor
deeuri de origine animal
deeuri umane
deeuri industriale
deeuri vegetale
deeuri radioactive
partiionare
transmutare
depozitarea i pstrarea
deeurilor
dispunerea deeurilor
biotratamentul deeurilor
transformarea deeurilor
reciclarea deeurilor
managementul apelor
reziduale
schimbarea global
cicluri biochimice i
hidrologice
modificarea climei
aerosoli (modificarea climei)
politica agricol (modificarea
climei)
tiina agriculturii
(modificarea climei)
ecosisteme aride
chimia atmosferei
fizica atmosferei
poluarea atmosferei
biogeochimie (modificarea
climei)
pduri boreale(modificarea
03.03.02.08.00.00.00
03.03.02.08.01.00.00
03.03.02.08.05.00.00
03.03.02.09.00.00.00
03.03.02.10.00.00.00
03.03.02.11.00.00.00
03.03.02.11.01.00.00
03.03.02.11.02.00.00
03.03.02.11.03.00.00
03.03.02.12.00.00.00
03.03.02.12.01.00.00
03.03.02.12.02.00.00
03.03.02.12.03.00.00
03.03.02.12.04.00.00
03.03.02.12.05.00.00
03.03.02.12.05.01.00
03.03.02.12.05.02.00
03.03.02.12.05.03.00
03.03.02.12.05.03.01
03.03.02.12.06.00.00
03.03.02.12.07.00.00
03.03.02.12.08.00.00
03.03.02.12.09.00.00
03.03.03.00.00.00.00
03.03.03.01.00.00.00
03.03.03.02.00.00.00
03.03.03.02.01.00.00
03.03.03.02.02.00.00
03.03.03.02.03.00.00
03.03.03.02.04.00.00
03.03.03.02.05.00.00
03.03.03.02.06.00.00
03.03.03.02.07.00.00
03.03.03.02.08.00.00
03.03.03.02.09.00.00
343
Environmental risks
Drought prevention
Flood prevention
Modelling (Environmental
risks)
Pollution prevention
Remediation (Environmental
risks)
Human ecology
Plant ecology
Radioecology
Fresh water radioecology
Marine radioecology
Terrestrial radioecology
Wastes management
Animal waste
Human waste
Industrial waste
Plant waste
Radioactive waste
Partitioning
Transmutation
Waste storage
Waste disposal
Waste biotreatment
Waste conversion
Waste recycling
Wastewater management
Global change
Biochemical and hydrological
cycles
Climate change
Aerosols (Climate change)
Agricultural policies (Climate
change)
Agricultural science (Climate
change)
Arid ecosystems (Climate
change)
Atmospheric chemistry
(Climate change)
Atmospheric physics
(Climate change)
Atmospheric pollution
(Climate change)
Biogeochemistry (Climate
change)
Boreal forests (Climate
03.03.03.02.10.00.00
03.03.03.02.11.00.00
03.03.03.02.12.00.00
03.03.03.02.13.00.00
03.03.03.02.14.00.00
03.03.03.02.15.00.00
03.03.03.02.16.00.00
03.03.03.02.17.00.00
03.03.03.02.18.00.00
03.03.03.02.19.00.00
03.03.03.02.20.00.00
03.03.03.02.21.00.00
03.03.03.02.22.00.00
climei)
ciclurile carbonului
captura,
depozitarea,dispunerea
dioxidului de
carbon(modificarea climei)
impactul modificrii climei
modelarea climei
variabilitatea climei
ecosisteme ale zonelor de
coast (modificarea climei)
transformarea terenurilor n
deerturi (modificarea
climei)
terenuri secate i
ecosisteme
aride(modificarea climei)
impactul ecosistemelor
modelarea ecosistemelor
ecosisteme (modificarea
climei)
politici ambientale
sisteme de organizare a
agriculturii (modificarea
climei)
03.03.03.02.23.00.00
ecosistemele pdurilor
03.03.03.02.24.00.00
managementul pdurilor
03.03.03.02.25.00.00
politica n domeniul forestier
03.03.03.02.26.00.00
03.03.03.02.27.00.00
03.03.03.02.28.00.00
03.03.03.02.29.00.00
03.03.03.02.30.00.00
strategii de adaptare la
schimbarea global
strategii de atenuare a
schimbrii globale
gazul de ser (modificarea
climei)
degradarea pmntului
managementul utilizrii
terenurilor (modificarea
climei)
344
change)
Carbon cycle (Climate
change)
Carbon dioxide capture,
storage, disposal (Climate
Climate change impact
(Climate change)
Climate modelling (Climate
change)
Climate variability (Climate
change)
Coastal zone ecosystems
(Climate change)
Desertification (Climate
change)
Dryland and arid ecosystems
(Climate change)
Ecosystem impact (Climate
change)
Ecosystem modelling
(Climate change)
Ecosystems (Climate
change)
Environmental policies
(Climate change)
Farming systems (Climate
change)
Forest ecosystems (Climate
change)
Forest management (Climate
change)
Forest policy (Climate
change)
Global change adaptation
strategies (Climate chang
Global change mitigation
strategies (Climate chang
Greenhouse gases (Climate
change)
Land degradation (Climate
change)
Land use management
(Climate change)
03.03.03.02.33.01.00
ecologia peisajelor
ecosisteme marine
metrologie
climatologie
03.03.03.02.34.00.00
observarea sistemelor
03.03.03.02.31.00.00
03.03.03.02.32.00.00
03.03.03.02.33.00.00
03.03.03.02.35.00.00
03.03.03.02.36.00.00
03.03.03.02.37.00.00
03.03.03.02.38.00.00
03.03.03.02.39.00.00
03.03.03.02.40.00.00
03.03.03.02.41.00.00
03.03.03.02.42.00.00
03.03.03.02.43.00.00
03.03.03.02.44.00.00
03.03.03.02.45.00.00
03.03.03.02.46.00.00
03.03.03.02.47.00.00
03.03.03.03.00.00.00
03.03.03.04.00.00.00
03.03.03.05.00.00.00
03.03.04.00.00.00.00
03.03.04.01.00.00.00
03.03.04.01.01.00.00
03.03.04.01.02.00.00
03.03.04.01.03.00.00
paleocliat(climatul n
perioade ale timpului
geologic)
oceanografie
fizic(modificarea climei)
biologia plantelor
fiziologia plantelor
detectarea la distan
ecologia restaurrii
eroziunea solului
protejarea solului
pedologie-tiina pmntului
ozonul stratospheric
pduri tropicale (modificarea
climei)
radiaii UV(modificarea
climei)
ecosistemele terenurilor
mltinoase (modificarea
climei)
sntatea uman(schimbare
global)
nveliul pmntului i
degradarea
ozon i compoziia
atmosferei
managementul resurselor
naturale
acvacultura
sntatea
animalelor(acvacultura)
bunstarea animalelor
(acvacultura)
tehnologia acvaculturii
345
Landscape ecology (Climate

change)
Marine ecosystems (Climate
change)
Meteorology
Climatology
Observation systems
(Climate change)
Paleoclimate (Climate
change)
Physical oceanography
(Climate change)
Plant biology (Climate
change)
Plant physiology (Climate
change)
Remote sensing (Climate
change)
Restoration ecology (Climate
change)
Soil erosion (Climate change)
Soil protection (Climate
change)
Soil science (Climate
change)
Stratospheric ozone (Climate
change)
Tropical forest (Climate
change)
UV radiation (Climate
change)
Wetland ecosystems
(Climate change)
Human health (Global
change)
Land cover and degradation
Ozone and atmospheric
composition
Natural resources
management
Aquaculture
Animal health (Aquaculture)
Animal welfare (Aquaculture)
Aquaculture technology
03.03.04.01.04.00.00
03.03.04.01.05.00.00
03.03.04.01.06.00.00
03.03.04.01.07.00.00
03.03.04.01.08.00.00
03.03.04.02.00.00.00
03.03.04.03.00.00.00
03.03.04.03.01.00.00
03.03.04.03.02.00.00
03.03.04.03.03.00.00
03.03.04.03.04.00.00
03.03.04.03.05.00.00
03.03.04.04.00.00.00
03.03.04.04.01.00.00
03.03.04.04.02.00.00
03.03.04.04.03.00.00
03.03.04.04.03.01.00
03.03.04.04.03.02.00
03.03.04.04.03.03.00
03.03.04.04.04.00.00
03.03.04.04.05.00.00
genetica (acvacultura)
genomi(acvacultura)
geomica(acvacultura)
nutriie(acvacultura)
stres(acvacultura)
managementul zonelor de
coast
interaciunea dintre mediu,
piscicultura i acvacultura
ecositeme ale zonelor de
coast i managementul
acestora
ecologie(mediu, piscicultur
i acvacultur)
impactul ambiental (mediu,
piscicultura)
indicatori ambientali (mediu,
piscicultura)
ecosisteme marine (mediu,
piscicultura i acvacultura
protecia mediului
controlul produselor chimice
controlul pesticidelor
impactul asupra mediului
impactul energiei asupra
mediului
impactul asupra mediului
marin
impactul turbinelor de vnt
asupra mediului
monitorizarea mediului
politici ambientale (protecia
mediului)
03.03.04.04.06.00.00
evaluarea riscului ambiental
03.03.04.04.07.00.00
emisii de gaze
evaluarea expunerii
sntate i mediu (protecia
mediului)
riscul industrial
riscul natural
poluarea fonic
controlul polurii
tiina piscicol
managementul pisciculturii
politica n domeniul
pisciculturii
tehnologia pisciculturii
comportamentul flotei de
03.03.04.04.08.00.00
03.03.04.04.09.00.00
03.03.04.04.10.00.00
03.03.04.04.11.00.00
03.03.04.04.12.00.00
03.03.04.04.13.00.00
03.03.04.05.00.00.00
03.03.04.05.01.00.00
03.03.04.05.02.00.00
03.03.04.05.03.00.00
03.03.04.05.04.00.00
346
Genetics (Aquaculture)
Genomes (Aquaculture)
Genomics (Aquaculture)
Nutrition (Aquaculture)
Stress (Aquaculture)
Coastal zone management
Environment, fisheries and
aquaculture interaction
Coastal zone ecosystems
and management
Ecology (Environment,
fisheries and aquaculture in
Environmental impacts
(Environment, fisheries)
Environmental indicators
(Environment, fisheries)
Marine ecosystems
(Environment, fisheries and
aqua
Environmental protection
Control of chemicals
Control of pesticides
Environmental impact
Energy environmental impact
Marine environment impact
Wind turbine environmental
impact
Environmental monitoring
Environmental policies
(Environmental protection)
Environmental risk
assessment
Exhaust emissions
Exposure assessment
Health and environment
(Environmental protection)
Industrial hazards
Natural hazards
Noise emissions
Pollution control
Fisheries science
Fisheries management
Fisheries policy
Fisheries technology
Fleet behaviour
03.03.04.05.05.00.00
03.03.04.05.06.00.00
03.03.04.05.07.00.00
03.03.04.05.08.00.00
03.03.05.00.00.00.00
03.03.05.01.00.00.00
03.03.05.02.00.00.00
03.03.05.03.00.00.00
03.03.05.04.00.00.00
03.03.05.05.00.00.00
03.03.05.06.00.00.00
03.03.05.07.00.00.00
03.03.05.08.00.00.00
03.03.05.09.00.00.00
03.03.05.10.00.00.00
03.03.05.11.00.00.00
03.03.05.12.00.00.00
03.03.05.13.00.00.00
03.03.05.14.00.00.00
03.03.05.15.00.00.00
03.03.05.16.00.00.00
03.03.05.17.00.00.00
03.03.05.18.00.00.00
03.03.05.19.00.00.00
03.04.00.00.00.00.00
pescuit
modelare i instrumente de
modelare(tiinele piscicole)
monitorizare i punerea n
aplicare(tiinele piscicole)
Modelling and modelling

tools (Fisheries science)
Monitoring and enforcement
(Fisheries science)
Selectivity (Fisheries
selectare(tiinele piscicole)
science)
evaluarea stocurilor(tiinele Stock assessment (Fisheries
piscicole)
science)
tiinele apelor
Water science
managementul scalelor de
Catchment scale water
colectare a apelor
management
tratamentul apei potabile
Drinking water treatment
previziuni asupra inundaiilor Flood forecasting
ecologia apelor dulci
Freshwater ecology
hidrologie(tiina apelor)
Hydrology (Water science)
managementul integrat al
Integrated management of
apelor
water
managementul apelor n
Urban water management
mediul urban
tratamentul deeurilor
Wastewater treatment
distribuia apei
Water distribution
economia apelor
Water economics
colectarea apelor
Water harvesting
politica n domeniul apelor
Water policy
monitorizarea calitii apelor Water quality monitoring
re-utilizarea apelor
Water re-use
economisirea apelor
Water saving
managementul crizei de ap Water scarsity management
aprovizionarea cu ap
Water supply
modelarea sistemelor de
Water system modelling
ap
interaciunea ap-climat
Water-climate interactions
etica n tiinele naturale
Ethics in natural sciences
04.00.00.00.00.00.00 tiinele fizice

04.01.00.00.00.00.00
04.01.01.00.00.00.00
04.01.02.00.00.00.00
04.02.00.00.00.00.00
04.02.01.00.00.00.00
04.02.01.01.00.00.00
04.02.01.02.00.00.00
04.02.02.00.00.00.00
04.02.02.01.00.00.00
04.02.02.02.00.00.00
04.02.02.03.00.00.00
04.02.02.04.00.00.00
04.02.02.05.00.00.00
04.02.03.00.00.00.00
Physical sciences
astronomie
astrofozica
cosmologie
chimie
chimie analitic
chimie clinic
spectrochimie
chimie aplicat
chimie cosmic
chimie ambiental
chimie produselor
alimentare
chimie industrial
chimie farmaceutic
biochimie
347
Astronomy
Astrophysics
Cosmology
Chemistry
Analytical chemistry
Clinical chemistry
Spectrochemistry
Applied chemistry
Cosmic chemistry
Environmental chemistry
Food chemistry
Industrial chemistry
Pharmaceutical chemistry
Biochemistry
04.02.03.01.00.00.00
04.02.03.02.00.00.00
04.02.03.03.00.00.00
04.02.03.04.00.00.00
04.02.03.05.00.00.00
04.02.04.00.00.00.00
04.02.05.00.00.00.00
04.02.06.00.00.00.00
04.02.07.00.00.00.00
04.02.08.00.00.00.00
04.02.09.00.00.00.00
04.02.10.00.00.00.00
04.02.11.00.00.00.00
04.02.12.00.00.00.00
04.02.12.01.00.00.00
04.02.12.02.00.00.00
04.02.12.03.00.00.00
04.02.12.04.00.00.00
04.02.13.00.00.00.00
04.02.13.01.00.00.00
04.02.13.02.00.00.00
04.02.13.03.00.00.00
04.02.13.04.00.00.00
04.02.13.05.00.00.00
04.02.13.06.00.00.00
04.02.14.00.00.00.00
04.02.15.00.00.00.00
04.02.16.00.00.00.00
04.03.00.00.00.00.00
04.03.01.00.00.00.00
04.03.02.00.00.00.00
04.03.03.00.00.00.00
04.03.03.01.00.00.00
04.03.03.02.00.00.00
04.03.04.00.00.00.00
04.03.05.00.00.00.00
04.03.05.01.00.00.00
04.03.06.00.00.00.00
04.03.06.01.00.00.00
04.03.06.01.01.00.00
04.03.07.00.00.00.00
04.03.07.01.00.00.00
04.03.08.00.00.00.00
04.03.08.01.00.00.00
citochimie
enzimologie
histochimie (studiul chimic al
componenilor esuturilor)
metabolism
biochimia plantelor
chimie combinatoric
calcul chimic
cataliza eterogen
cataliza omogen
chimie anorganic
analiza instrumentelor
tehnici instrumentale
chimie molecular
chimie organic
chimia carbonului
chimie macromolecular
chimie organometalic
chimia polimerilor
chimie fizic
electrochimie
chimie nuclear
fotochimie
chimia cuantelor
chimia radiaiilor
chimia suprafeelor
mecanisme i dinamica
reaciilor
chimie solar
chimie structurat
tiina calculatoarelor
proiectare 3D
elemente de calcul autonom
arhitectura calculatoarelor
elemente de calcul
distributiv
elemente de calcul paralel
componente hard ale
calculatoarelor
sisteme de calculator
interaciunea omului cu
calculatorul
cibernetica
inteligena artificial
factori ai inteligenei
managementul bazelor de
date
protejarea datelor
sisteme digitale
coninut digital
348
Cytochemistry
Enzimology
Histochemistry
Metabolism
Plant biochemistry
Combinatorial chemistry
Computational chemistry
Heterogeneous catalysis
Homogeneous catalysis
Inorganic chemistry
Instrumental analysis
Instrumental techniques
Molecular chemistry
Organic chemistry
Carbon chemistry
Macromolecular chemistry
Organometallic chemistry
Polymer chemistry
Physical chemistry
Electrochemistry
Nuclear chemistry
Photochemistry
Quantum chemistry
Radiation chemistry
Surface chemistry
Reaction mechanisms ands
dynamics
Solar chemistry
Structural chemistry
Computer science
3 D modelling
Autonomic computing
Computer architecture
Distributed computing
Parallel computing
Computer hardware
Computer systems
Human computer interaction
Cybernetics
Artificial intelligence
Intellegence agents
Database management
Data protection
Digital systems
Digital content
04.03.09.00.00.00.00
04.03.09.01.00.00.00
04.03.09.01.01.00.00
04.03.09.01.02.00.00
04.03.10.00.00.00.00
04.03.11.00.00.00.00
04.03.11.01.00.00.00
04.03.11.01.01.00.00
04.03.11.01.02.00.00
04.03.12.00.00.00.00
04.03.12.01.00.00.00
04.03.12.02.00.00.00
04.04.00.00.00.00.00
04.05.00.00.00.00.00
04.05.01.00.00.00.00
04.05.01.01.00.00.00
04.05.01.02.00.00.00
04.05.01.03.00.00.00
04.05.02.00.00.00.00
04.05.03.00.00.00.00
04.05.03.01.00.00.00
04.05.03.02.00.00.00
04.05.03.03.00.00.00
04.05.03.04.00.00.00
04.05.03.05.00.00.00
04.05.03.06.00.00.00
04.05.04.00.00.00.00
04.05.05.00.00.00.00
04.05.06.00.00.00.00
04.05.06.01.00.00.00
04.05.06.02.00.00.00
04.05.07.00.00.00.00
04.05.08.00.00.00.00
04.05.08.01.00.00.00
04.05.08.02.00.00.00
04.05.09.00.00.00.00
04.05.09.01.00.00.00
04.05.09.02.00.00.00
04.05.09.03.00.00.00
04.05.09.04.00.00.00
04.05.10.00.00.00.00
04.05.11.00.00.00.00
04.05.12.00.00.00.00
informatica
informatica aplicat
bioinformatica
informatica medical
instrumente de proiectare
programare
tehnologii software
(tehnologia aplicaiilor)
programe de mprtire a
informaiilor
dezvoltarea programelor de
calculator
proiectare de sisteme
reele de modelare
reele neuronale
etica n tiinele fizice
matematica
algebra
teoria cmpurilor
teoria grupurilor
teoria mulimilor
algoritmi
matematici aplicate
matematici actuariale
biomatematica
matematici aplicate n
afaceri
ingineria matematicilor
analiz numeric
operaii de cercetare
teoria haosului
analiz combinatoric
calcul matematic
modele de calcul
sisteme de calculator
matematica mulimilor
discrete
geometrie
algebra aplicat n
geometrie
topologie algebric
analiz matematic
ecuaii difereniale
analiz Fourier(analiza
amonica)
analiz funcional
funcii
logic matematic
teoria numerelor
teoria probabilitilor
349
Informatics
Applied informatics
Bioinformatics
Medical informatics
Modelling tools
Programming
Software engineering
Groupware
Software development
Systems design
Modelling networks
Neural networks
Ethics in physical sciences
Mathematics
Algebra
Field theory
Group theory
Set theory
Algorithms
Applied mathematics
Actuarial mathematics
Biomathematics
Business mathematics
Engineering mathematics
Numerical analysis
Operations research
Chaos theory
Combinatorial analysis
Computational mathematics
Computational models
Computing systems
Discrete mathematics
Geometry
Algebraic geometry
Algebraic topology
Mathematical analysis
Differential equations
Fourier analysis
Functional analysis
Functions
Mathematical logic
Number theory
Probability theory
04.05.13.00.00.00.00
04.05.13.01.00.00.00
04.05.13.02.00.00.00
04.06.00.00.00.00.00
04.06.01.00.00.00.00
04.06.01.01.00.00.00
04.06.02.00.00.00.00
04.06.02.01.00.00.00
04.06.02.02.00.00.00
04.06.02.03.00.00.00
04.06.03.00.00.00.00
04.06.03.01.00.00.00
04.06.03.02.00.00.00
04.06.03.03.00.00.00
04.06.04.00.00.00.00
04.06.05.00.00.00.00
04.06.05.01.00.00.00
04.06.05.01.01.00.00
04.06.05.01.02.00.00
04.06.05.01.03.00.00
04.06.05.01.04.00.00
04.06.05.02.00.00.00
04.06.05.03.00.00.00
04.06.05.04.00.00.00
04.06.06.00.00.00.00
04.06.07.00.00.00.00
04.06.07.01.00.00.00
04.06.07.02.00.00.00
04.06.07.03.00.00.00
04.06.07.04.00.00.00
04.06.07.05.00.00.00
04.06.07.06.00.00.00
04.06.07.07.00.00.00
04.06.07.08.00.00.00
04.06.07.09.00.00.00
04.06.08.00.00.00.00
04.06.08.01.00.00.00
04.06.09.00.00.00.00
04.06.09.01.00.00.00
04.06.09.01.01.00.00
04.06.09.02.00.00.00
04.06.09.03.00.00.00
04.06.09.04.00.00.00
04.06.09.05.00.00.00
statistic
biometrica
statistic medical
fizica
acustica
electroacustica
fizic aplicat
fizic ambiental
fizic experimental
fizic medical
biofozica
biomecanica
biofizica molecular
biofizica fiziologic
fizica-chimic
mecanica clasic
dinamica fluidelor
dinamica gazelor
hidraulic
hidrodinamic
fizica plasmei
gravitaia
cinetic
mecanic structural
fizic calculat
proprietile materiilor
condensate
cristalografie
caracteristici electronice,
mecanice i
superconductoare
rezonana magnetic
caracteristici mecanice i
termice
caracteristici optice i
dielectrice
fizica semiconductorilor
relaxare
fizica polimerilor i a
materiei uoare
superconductori
electromagnetism
fizica radiaiilor
electronic
electronic aplicat
electronic medical
electronica calculatoarelor
scimb electronic de date
descrcare electronic
microelectronica
350
Statistics
Biometrics
Medical statistics
Physics
Acoustics
Electroacoustics
Applied physics
Environmental physics
Experimental physics
Medical physics
Biophysics
Biomechanics
Molecular biophysics
Physiological biophysics
Chemical physics
Classical mechanics
Fluid dynamics
Gas dynamics
Hydraulics
Hydrodynamics
Plasma physics
Gravitation
Kinetics
Structural mechanics
Computational physics
Condensed matter properties
Cristallography
Electronic, magnetic and
superconductive propertie
Magnetic resonance
Mechanical and thermal
properties
Optical and dielectric
properties
Physics of semiconductors
Relaxation
Soft matter and polymer
physics
Superconductors
Electromagnetism
Radiation physics
Electronics
Applied electronics
Medical electronics
Computer electronics
Electronic data interchange
Electronic discharges
Microelectronics
04.06.09.05.01.00.00
04.06.09.05.02.00.00
04.06.09.05.03.00.00
04.06.09.05.04.00.00
04.06.09.06.00.00.00
04.06.09.06.01.00.00
04.06.09.06.02.00.00
04.06.09.07.00.00.00
04.06.09.07.01.00.00
04.06.09.07.02.00.00
04.06.09.07.03.00.00
04.06.10.00.00.00.00
04.06.11.00.00.00.00
04.06.12.00.00.00.00
04.06.13.00.00.00.00
04.06.13.01.00.00.00
04.06.13.02.00.00.00
04.06.14.00.00.00.00
04.06.14.01.00.00.00
04.06.14.02.00.00.00
04.06.14.03.00.00.00
04.06.14.04.00.00.00
04.06.14.05.00.00.00
04.06.15.00.00.00.00
04.06.16.00.00.00.00
04.06.17.00.00.00.00
04.06.18.00.00.00.00
04.06.19.00.00.00.00
04.06.20.00.00.00.00
04.06.20.01.00.00.00
tehnologia CMOS
proiectare la putere mic
proiectare semnale
combinate
proiectare RF
nanoelectronic
nanodispozitive bazate pe
electroni
electronic molecular
optoelectronic
componente optice
componente optoelectronice
componente fotonice
matematic aplicat n fizic
metrologie
fizica neutronilor
optic
optic aplicat
microscopie
mecanic cuantic
fizica atomic
fizica molecular
fizica nuclear
teoria cmpurilor cuantice
spectroscopie
relativitate
fizica solidelor
statistic
fizica statistic
fizica suprafeelor
termodonamic
termodonamic aplicat
05.00.00.00.00.00.00 tiine sociale

05.01.00.00.00.00.00
05.01.01.00.00.00.00
05.01.02.00.00.00.00
05.01.02.01.00.00.00
05.01.03.00.00.00.00
05.01.03.01.00.00.00
05.01.03.02.00.00.00
05.01.04.00.00.00.00
05.01.05.00.00.00.00
05.01.06.00.00.00.00
05.02.00.00.00.00.00
05.02.01.00.00.00.00
05.02.02.00.00.00.00
05.02.03.00.00.00.00
05.02.04.00.00.00.00
05.02.05.00.00.00.00
CMOS technology
Low-power design
Mixed-signal design
RF design
Nanoelectronics
Electron-based nano-devices
Molecular electronics
Optoelectronics
Optical components
Opto-electronic components
Photonic components
Mathematical physics
Metrology
Neutron physics
Optics
Applied optics
Microscopy
Quantum mechanics
Atomic physics
Molecular physics
Nuclear physics
Quantum field theory
Spectroscopy
Relativity
Solid state physics
Statics
Statistical physics
Surface physics
Thermodynamics
Applied thermodynamics
Social sciences
Antropologie
comunicarea antropologic
cultura antropologic
folclor
etnologie
etnologie comparat
etnografie
antropologie medical
antropologie fizic
antropologie social
tiinele comunicrii
comunicarea audio-vizual
comunicarea n afaceri
editare
comunicarea grafic
jurnalistic
351
Anthropology
Communication anthropology
Cultural anthropology
Folklore
Ethnology
Comparative ethnology
Ethnography
Medical anthropology
Physical anthropology
Social anthropology
Communication sciences
Audiovisual communication
Business communication
Editing
Graphic communication
Journalism
05.02.06.00.00.00.00
05.02.06.01.00.00.00
05.02.06.02.00.00.00
05.02.06.03.00.00.00
05.02.07.00.00.00.00
05.02.08.00.00.00.00
05.02.09.00.00.00.00
05.02.09.01.00.00.00
05.02.10.00.00.00.00
05.02.11.00.00.00.00
05.03.00.00.00.00.00
05.04.00.00.00.00.00
05.04.01.00.00.00.00
05.04.02.00.00.00.00
05.04.02.01.00.00.00
05.04.02.02.00.00.00
05.04.02.03.00.00.00
05.04.02.03.01.00.00
05.04.02.03.02.00.00
05.04.02.04.00.00.00
05.04.03.00.00.00.00
05.04.03.01.00.00.00
05.04.03.02.00.00.00
05.04.04.00.00.00.00
05.04.05.00.00.00.00
05.04.06.00.00.00.00
05.04.06.01.00.00.00
05.04.06.02.00.00.00
05.04.07.00.00.00.00
05.04.08.00.00.00.00
05.04.09.00.00.00.00
05.04.10.00.00.00.00
05.04.10.01.00.00.00
05.04.10.02.00.00.00
05.04.10.02.01.00.00
05.04.10.02.02.00.00
05.04.10.03.00.00.00
05.04.10.03.01.00.00
05.04.10.04.00.00.00
05.04.10.05.00.00.00
05.04.10.05.01.00.00
05.04.10.05.02.00.00
05.04.10.05.03.00.00
05.04.10.05.04.00.00
05.04.10.06.00.00.00
05.04.10.07.00.00.00
05.04.10.08.00.00.00
05.04.10.09.00.00.00
05.04.10.10.00.00.00
studii media
studii asupra audiovizualului
studii radio
studii de televiziune
servicii de informare on-line
relaii publice
publicare
publicare electronic
tiina comunicrii
comunicarea oratoric
criminalistic
studii culturale
studii africane
studii americane
studii americano-indiene
studii canadiene
studii latino americane
studii braziliene
studii caraibiene
studii nord-americane
studii strvechi
civilizaia greac
civilizaia roman
studii anglo-saxone
studii arabe
studii asiatice
studii hinduse
studii pachistaneze
studii bizantine
studii asupra populaiei
coptice
studii asupra eschimoilor
studii europene
studii austriece
studii balcanice
studii ungureti
studii romneti
studii britanice
studii ale commowealth-ului
studii catalane
studii celtice
studii bretoniene
studii irlandeze
studii scoiene
studii galeze
studii olandeze
studii est-europene
studii fino-ungrice
studii franuzeti
studii germane
352
Media studies
Audiovisual studies
Radio studies
Television studies
On-line information services
Public relations
Publishing
Electronic publishing
Science communication
Speech communication
Criminology
Cultural studies
African studies
American studies
American Indian studies
Canadian studies
Latin American studies
Brazilian studies
Caribbean studies
North-American studies
Ancient studies
Greek civilization
Roman civilization
Anglo saxon studies
Arabic studies
Asian studies
Hindi studies
Pakistan studies
Byzantine studies
Coptic studies
Eskimo studies
European studies
Austrian studies
Balkan studies
Hungarian studies
Rumanian studies
British studies
Commonwealth studies
Catalan studies
Celtic studies
Breton studies
Irish studies
Scottish studies
Welsh studies
Dutch studies
East European studies
Finno-ugric studies
French studies
German studies
05.04.10.11.00.00.00
05.04.10.12.00.00.00
05.04.10.13.00.00.00
05.04.10.13.01.00.00
05.04.10.13.02.00.00
05.04.10.13.03.00.00
05.04.10.14.00.00.00
05.04.10.15.00.00.00
05.04.10.15.01.00.00
05.04.10.15.02.00.00
05.04.10.15.03.00.00
05.04.10.16.00.00.00
05.04.10.17.00.00.00
05.04.11.00.00.00.00
05.04.12.00.00.00.00
05.04.13.00.00.00.00
05.04.14.00.00.00.00
05.04.14.01.00.00.00
05.04.14.02.00.00.00
05.04.15.00.00.00.00
05.04.15.01.00.00.00
05.04.15.02.00.00.00
05.04.15.03.00.00.00
05.04.16.00.00.00.00
05.04.17.00.00.00.00
05.04.18.00.00.00.00
05.04.19.00.00.00.00
05.05.00.00.00.00.00
05.06.00.00.00.00.00
05.06.01.00.00.00.00
05.06.02.00.00.00.00
05.06.02.01.00.00.00
05.06.02.02.00.00.00
05.06.02.03.00.00.00
05.06.02.04.00.00.00
05.06.02.05.00.00.00
05.06.02.06.00.00.00
05.06.03.00.00.00.00
05.06.04.00.00.00.00
05.06.04.01.00.00.00
05.06.04.02.00.00.00
05.06.04.03.00.00.00
05.06.04.04.00.00.00
05.06.04.04.01.00.00
05.06.04.04.02.00.00
05.06.05.00.00.00.00
05.06.05.01.00.00.00
05.06.05.02.00.00.00
05.06.05.03.00.00.00
05.06.05.03.01.00.00
studii hispanice
studii italiene
studii nordice
studii finlandeze
studii islandeze
studii saami
studii portugheze
studii scandinave
studii daneze
studii norvegiene
studii suedeze
studii slave
studii turceti
studii islamice
studii evreieti
studii medievale
studii din Orientul Mijlociu
studii semitice
studii siriene
studii orientale
studii chinezeti
studii japoneze
studii coreene
studii regionale
studii renascentiste
studii ruseti
studii din lumea a treia
Demografie
Economie
tiine administrative
economia agricol
economia apelor
economia drenajului
economia piscicol
economia forestier
economia horticol
economia irigaiilor
economia aplicat
bnci
servicii de brokeraj
aciuni private
investiii private
capital de risc
capital de implantare
operator de risc
economia afacerilor
managementul afacerilor
analiza afacerilor
antreprenor
plan de afaceri
353
Hispanic studies
Italian studies
Nordic studies
Finnish studies
Icelandic studies
Saami studies
Portuguese studies
Scandinavian studies
Danish studies
Norwegian studies
Swedish studies
Slavonic studies
Turkish studies
Islamic studies
Jewish studies
Middle Ages studies
Middle east studies
Semitic studies
Syriac studies
Oriental studies
Chinese studies
Japanese studies
Korean studies
Regional studies
Renaissance studies
Russian studies
Third world studies
Demography
Economics
Administrative sciences
Agricultural economics
Aquacultural economics
Drainage economics
Fisheries economics
Forestry economics
Horticultural economics
Irrigation economics
Applied economics
Banking
Brokerage services
Private equity
Private investment
Venture capital
Seed capital
Venture operator
Business economics
Business administration
Business analysis
Entrepreneurship
Business plan
05.06.05.03.08.00.00
servicii suport ale afacerilor

sisteme suport ale afacerilor
evaluarea companiei
companii incubator
prestator de servicii
companii spin-off
companii start-up
05.06.05.04.00.00.00
studii asupra IMM-urilor
05.06.06.00.00.00.00
supraveghere cadastral
economie comercial
studii asupra mrfurilor
studii asupra vnzrii cu
amnuntul
economia construciilor
economia consumatorului
serviciile oferite
consumatorilor
studii ale consumatorilor
economia ciclic
econometria
politica economic
planificare economic
sisteme economice
teoria economic
economia dezvoltrii
dezvoltarea cooperrii
studii ale dezvoltrii
dezvoltare rural
economia ambiental
economia ecologic
economia resurselor
naturale
economia resusrselor de
ap
finane
fiscalitate
economia piscicol
marketingul acvaculturilor
procesarea i marketingul
alimentelor de origine
marin
05.06.05.03.02.00.00
05.06.05.03.03.00.00
05.06.05.03.04.00.00
05.06.05.03.05.00.00
05.06.05.03.06.00.00
05.06.05.03.07.00.00
05.06.07.00.00.00.00
05.06.07.01.00.00.00
05.06.07.02.00.00.00
05.06.08.00.00.00.00
05.06.09.00.00.00.00
05.06.09.01.00.00.00
05.06.09.02.00.00.00
05.06.10.00.00.00.00
05.06.11.00.00.00.00
05.06.12.00.00.00.00
05.06.12.01.00.00.00
05.06.13.00.00.00.00
05.06.14.00.00.00.00
05.06.15.00.00.00.00
05.06.15.01.00.00.00
05.06.15.02.00.00.00
05.06.15.03.00.00.00
05.06.16.00.00.00.00
05.06.16.01.00.00.00
05.06.16.02.00.00.00
05.06.16.03.00.00.00
05.06.17.00.00.00.00
05.06.17.01.00.00.00
05.06.18.00.00.00.00
05.06.18.01.00.00.00
05.06.18.02.00.00.00
05.06.18.03.00.00.00
05.06.19.00.00.00.00
05.06.20.00.00.00.00
05.06.21.00.00.00.00
05.06.22.00.00.00.00
05.06.22.01.00.00.00
socio-economia
economia produselor
alimentare
economia sntii
economia gospodriilor
economia industrial
relaii industriale
354
Business support services

Business support systems
Company valuation
Incubator companies
Service providers
Spin-off companies
Start-up companies
Small Medium enterprise
studies
Cadastral survey
Commercial economics
Commodity studies
Retail studies
Construction economics
Consumer economics
Consumer services
Consumer studies
Cyclical economics
Econometrics
Economic policy
Economic planning
Economic systems
Economic theory
Economics of development
Development cooperation
Development studies
Rural development
Environmental economics
Ecological economics
Natural resource economics
Water resources economics
Financial science
Fiscal economics
Fishery economy
Aquaculture marketing
Seafood processing and
marketing
Socio-economics (Fishery
economy)
Food economics
Health economics
Home economics
Industrial economics
Industrial relations
05.06.22.02.00.00.00
05.06.22.03.00.00.00
05.06.23.00.00.00.00
05.06.23.01.00.00.00
05.06.24.00.00.00.00
05.06.24.01.00.00.00
05.06.25.00.00.00.00
05.06.26.00.00.00.00
05.06.26.01.00.00.00
05.06.26.02.00.00.00
05.06.26.03.00.00.00
05.06.26.04.00.00.00
05.06.26.05.00.00.00
05.06.26.06.00.00.00
05.06.27.00.00.00.00
05.06.28.00.00.00.00
05.06.29.00.00.00.00
05.06.30.00.00.00.00
05.06.30.01.00.00.00
05.06.30.01.01.00.00
05.06.30.01.02.00.00
05.06.30.02.00.00.00
05.06.30.03.00.00.00
05.06.30.03.01.00.00
05.06.30.03.01.01.00
05.06.30.03.02.00.00
05.06.30.03.03.00.00
05.06.30.03.04.00.00
05.06.30.03.04.01.00
05.06.30.03.05.00.00
05.06.30.03.05.01.00
05.06.30.03.05.02.00
05.06.30.03.05.03.00
05.06.30.03.05.04.00
05.06.30.03.05.05.00
05.06.30.04.00.00.00
05.06.30.04.01.00.00
05.06.30.05.00.00.00
05.06.30.05.01.00.00
studii industriale
sisteme industriale
economie internaional
comert internaional
economia bazat pe
cunotine
companii bazate pe
cunotine
economia factorului munc
economia pieei muncii
dezvoltarea carierei
cercettorilor
resursele umane n educaie
mobilitatea resurselor
umane
resursele umane n
cercetare
formarea resurselor umane
studii ale pieei muncii
economia pamntului
economia puterii publice
locale
macroeconomia
studii de management
administraie
audit
administrare european
managementul construciilor
managementul ambiental
managementul energiei
analize ale pieei energiei
managementul pdurilor
evalurea ambiental
integrat
managementul pmntului
managementul amenajrii
managementul apelor
utilizarea eficient i
raional a resurselor de ap
subterane de ap
monitorizarea apelor
calitatea apelor
tratamentul apelor
managementul situaiei
actuale
evaluarea pmntului
managementul utilitilor
managementul porturilor
355
Industrial studies
Industrial systems
International economics
International commerce
Knowledge economy
Knowledge-based
enterprises
Labour economics
Labour market economics
Career development of
researchers
Human resources in
education
Human resources in mobility
Human resources in research
Human resources in training
Labour market studies
Land economy
Local public economics
Macroeconomics
Management studies
Administration
Auditing
European administration
Construction management
Environmental management
Energy management
Energy market analysis
Forest management
Integrated environmental
assessment
Land management
Landscape management
Water management
Rational and efficient use of
water
Soil water management
Water monitoring
Water quality
Water treatment
Estate management
Land valuation
Facilities management
Harbour management
05.06.30.06.00.00.00
05.06.30.07.00.00.00
05.06.30.08.00.00.00
05.06.30.09.00.00.00
05.06.30.09.01.00.00
05.06.30.09.02.00.00
05.06.30.09.03.00.00
05.06.30.09.04.00.00
05.06.30.09.05.00.00
05.06.30.09.06.00.00
05.06.30.09.07.00.00
05.06.30.09.08.00.00
05.06.30.09.08.01.00
05.06.30.09.08.02.00
05.06.30.09.08.03.00
05.06.30.09.08.03.01
05.06.30.09.08.04.00
05.06.30.09.08.05.00
05.06.30.09.08.05.01
05.06.30.09.08.05.02
05.06.30.09.08.05.03
05.06.30.09.08.06.00
05.06.30.09.08.07.00
05.06.30.09.09.00.00
05.06.30.09.10.00.00
05.06.30.09.11.00.00
05.06.30.10.00.00.00
05.06.30.10.01.00.00
05.06.30.11.00.00.00
05.06.30.12.00.00.00
05.06.30.12.01.00.00
05.06.30.12.02.00.00
05.06.30.12.03.00.00
05.06.30.13.00.00.00
05.06.30.14.00.00.00
05.06.30.14.01.00.00
05.06.30.15.00.00.00
05.06.30.15.01.00.00
05.06.30.15.01.01.00
05.06.30.16.00.00.00
management financiar
managementul spitalelor
managementul industrial
managementul inovrii
exploatarea rezultatelor
cercetrii
asisten la inovare
diseminarea inovrii
finanarea inovrii
practica inovrii
metodologia inovrii
politica n domeniul inovrii
sisteme de inovare
inovare districtual
centre de inovare releu
strategii de inovare
strategii regionale de
inovare
servicii suport pentru
inovare
inovare regional
centralizare
tehnici ale managementului
inovrii
instrumente ale
managementului inovrii
interfee ale industriei de
cercetare
managementul lanului de
aprovizionare
formarea personalului n
inovare
inovarea transnaional
mutaii trans-sectoriale
managementul cunotinelor
managementul cunotinelor
organizaionale
logistic
managementul companiei
managmentul fermelor
companii bazate pe noile
tehnologii
companii n mediul rural
tiina organizaional
managementul produciei
sisteme de producie
managemnetul calitii
controlul calitii
certificare
356
Financial management
Hospital management
Industrial management
Innovation management
Exploitation of research
results
Innovation assistance
Innovation dissemination
Innovation financing
Innovation good practice
Innovation methodology
Innovation policy
Innovation systems
District innovation
Innovation relay centres
Innovation strategies
Innovation regional strategies
Innovation support services
Regional innovation
Clustering
Innovation management
techniques
Innovation management tools
Research industry interface
Supply chain management
Innovation training
Trans-national innovation
Trans-sectorial mutation
Knowledge management
Organizational knowledge
management
Logistics
Management of enterprises
Farming management
New technology based firms
Rural enterprises
Organizational science
Production management
Production systems
Quality management
Quality control
Certification
Resources management
05.06.30.16.01.00.00
05.06.30.16.02.00.00
05.06.30.17.00.00.00
05.06.30.17.01.00.00
05.06.30.17.02.00.00
05.06.30.17.03.00.00
05.06.30.17.04.00.00
05.06.30.17.05.00.00
05.06.30.17.06.00.00
05.06.30.18.00.00.00
05.06.30.18.01.00.00
05.06.30.18.02.00.00
05.06.30.18.03.00.00
05.06.30.18.04.00.00
05.06.30.18.05.00.00
05.06.30.18.06.00.00
05.06.30.18.07.00.00
05.06.30.19.00.00.00
05.06.30.19.01.00.00
05.06.30.19.02.00.00
05.06.30.19.03.00.00
05.06.30.19.04.00.00
05.06.30.19.05.00.00
05.06.30.19.06.00.00
05.06.30.19.07.00.00
05.06.30.19.08.00.00
05.06.30.19.09.00.00
05.06.30.19.10.00.00
05.06.30.19.11.00.00
05.06.30.19.12.00.00
05.06.30.19.13.00.00
05.06.30.19.14.00.00
05.06.30.19.14.01.00
05.06.30.19.15.00.00
05.06.30.19.16.00.00
05.06.30.20.00.00.00
05.06.30.20.01.00.00
subterane de apa
umane
managementul resurselor n
via
managementul tehnologiilor
evaluarea tehnologiei i
vizarea direct
diseminarea tehnologiei
evaluarea tehnologiei
utilizarea tehnologiilor
implementarea tehnologiilor
transferul tehnologic
managementul n turism
managementul n domeniul
cateringului
turism rural
managementul ospitalitii
managementul hotelurilor
impactul turismului asupra
patrimoniului cultural
managementul restaurrii
activiti n zone balneare
managementul mijloacelor
de transport
managementul traficului
aerian
frahtul pe transport
factorul uman n transporturi
navigarea fluvial
transport intermodal
intermodalitate
managementul ntreinerii
noi mijloace de transport
transportul de pasageri
sisiteme de control al
traficului
sisteme de informare n
transporturi
infrastructura transporturilor
modelarea n transporturi
sigurana n transporturi
sigurana drumurilor
vaselor
transportul navigabil
managementul zonelor
urbane
tehnologii pntru spaiul
construit
357
Human resources
management
Management of living
resources
Technology management
Technology assessment and
foresight
Technology dissemination
Technology evaluation
Technology exploitation
Technology implementation
Technology transfer
Tourism management
Catering management
Farm holidays
Hospitality management
Hotel management
Impact of tourism on cultural
heritage
Restaurant management
Thermal activities
Transport management
Air traffic management
Freight transport
Human factor in transport
Inland navigation
Intermodal transport
Intermodality
Maintenance management
New means of transport
Passenger transport
Traffic control systems
Transport information
systems
Transport infrastructure
Transport modelling
Transport safety
Road safety
Vessel traffic management
Waterborne transport
Urban areas management
Technologies for the built
environment
05.06.30.20.02.00.00
05.06.30.20.02.01.00
05.06.30.20.03.00.00
05.06.31.00.00.00.00
05.06.31.01.00.00.00
05.06.31.02.00.00.00
05.06.31.03.00.00.00
05.06.31.04.00.00.00
05.06.31.05.00.00.00
05.06.31.05.01.00.00
05.06.32.00.00.00.00
05.06.33.00.00.00.00
05.06.34.00.00.00.00
05.06.34.01.00.00.00
05.06.35.00.00.00.00
05.06.36.00.00.00.00
05.06.36.01.00.00.00
05.06.37.00.00.00.00
05.06.38.00.00.00.00
05.06.39.00.00.00.00
05.07.00.00.00.00.00
05.07.01.00.00.00.00
05.07.01.01.00.00.00
05.07.01.02.00.00.00
05.07.01.03.00.00.00
05.07.01.04.00.00.00
05.07.01.04.01.00.00
05.07.01.05.00.00.00
05.07.01.06.00.00.00
05.07.01.07.00.00.00
05.07.01.08.00.00.00
05.07.01.09.00.00.00
05.07.01.10.00.00.00
05.07.01.11.00.00.00
05.07.01.11.01.00.00
05.07.01.12.00.00.00
05.07.01.13.00.00.00
05.07.01.14.00.00.00
05.07.01.15.00.00.00
05.07.01.16.00.00.00
05.07.01.16.01.00.00
05.07.01.17.00.00.00
05.07.01.18.00.00.00
05.07.01.19.00.00.00
dezvoltare urban
economie urban
transport urban
marketing
publicitate
marketing agricol
marketing european
marketing internaional
studii de marketing
studii de pia
microeconomie
economie politic
economia procesului de
producie
studii ale procesului de
manufacturare
economie social
studii asupra turismului
economia turismului
economia transporturilor
evaluarea
economia veterinar
tiine educaionale
educaia
educaia adulilor
arta educaiei
consiliere a carierei
studii asupra copilriei
studii asupra copilriei
timpurii
educaie comaprativ
studii asupra cv-urilor
consiliere educaional
educaie experimental
educaia n domeniul
sntii
educaia istoric
educaia lingvistic
nvaarea de limbi strine
formarea personalului
medical
educaia muzical
studii de nursing
educaia permanent
educaia fizic
sport
tiina educaiei
studii asupra activitii de
secretariat
pedagogie social
358
Urban development
Urban economics
Urban transport
Marketing
Advertising
Agricultural marketing
European marketing
International marketing
Market study
Market analysis
Microeconomics
Political economy
Production economics
Manufacturing studies
Social economics
Tourism studies
Tourism economy
Transport economics
Valuation
Veterinary economics
Educational sciences
Education
Adult education
Art education
Careers guidance
Childhood studies
Early childhood studies
Comparative education
Curriculum studies
Educational guidance
Experimental education
Health education
Historical education
Language education
Foreign languages teaching
Medical training
Music education
Nursing studies
Permanent education
Physical education
Sport
Science education
Secretarial studies
Social pedagogy
05.07.01.20.00.00.00
05.07.02.00.00.00.00
05.07.03.00.00.00.00
05.07.03.01.00.00.00
05.07.03.01.01.00.00
05.07.03.01.02.00.00
05.07.03.01.03.00.00
05.07.03.01.04.00.00
05.07.04.00.00.00.00
05.07.04.01.00.00.00
05.07.04.02.00.00.00
05.07.04.02.01.00.00
05.07.04.03.00.00.00
05.07.04.04.00.00.00
05.07.04.04.01.00.00
05.07.04.04.01.01.00
05.08.00.00.00.00.00
05.09.00.00.00.00.00
05.09.01.00.00.00.00
05.09.01.01.00.00.00
05.09.02.00.00.00.00
05.09.03.00.00.00.00
05.09.04.00.00.00.00
05.09.05.00.00.00.00
05.09.06.00.00.00.00
05.09.07.00.00.00.00
05.10.00.00.00.00.00
05.10.01.00.00.00.00
05.10.02.00.00.00.00
05.10.03.00.00.00.00
05.10.04.00.00.00.00
05.10.04.01.00.00.00
05.10.05.00.00.00.00
05.10.06.00.00.00.00
05.10.07.00.00.00.00
05.10.08.00.00.00.00
05.10.09.00.00.00.00
05.10.10.00.00.00.00
05.10.11.00.00.00.00
05.10.11.01.00.00.00
05.10.11.02.00.00.00
05.10.11.03.00.00.00
05.10.12.00.00.00.00
05.10.13.00.00.00.00
formarea profesorilor
studii ale nvrii
metodologia de cercetare
elaborarea de mrci de
renume
elaborarea de mrci de
renume prin inovare
tabla de nregistrare
tendine grafice
indicatori
metode de predare
jocuri educative
metode speciale de predare
ortopedagogie
tiina predrii
educaia tehnologic
educarea asistat pe
calculator
educaia multimedia
etica n domeniul tiinelor
sociale
Geografie
cartografie
tehnologia observrii
pmntului
geografia economic
geopolitica
geografia istoric
geografia uman
geografie regional
geografie social
tiine juridice
legea agrar
legea religiei
legea comparativ
legea criminalisticii
anti-fraud
legea ambiental
legislaia european
legea finanelor
legea fiscal
legea sntii
legea n domeniul
informaticii
legea internaional
drepturile omului
legea mrii
legea spaiului
legea judiciar
legea juvenil
359
Teacher training
Learning studies
Research methodology
Benchmarking
Innovation benchmarking
Scoreboard
Trendchart
Indicators
Teaching methods
Educational games
Special teaching methods
Orthopedagogy
Teaching science
Technological education
Computer-assisted education
Educational multimedia
Ethics in social sciences
Geography
Cartography
Earth observation technology
Economic geography
Geopolitics
Historical geography
Human geography
Regional geography
Social geography
Juridical sciences
Agrarian law
Canon law
Comparative law
Criminal law
Anti-fraud
Environmental law
European law
Finance law
Fiscal law
Health law
Informatic law
International law
Human rights
Law of the sea
Space law
Judicial law
Juvenile law
05.10.14.00.00.00.00
05.10.14.01.00.00.00
05.10.15.00.00.00.00
05.10.16.00.00.00.00
05.10.17.00.00.00.00
05.10.17.01.00.00.00
05.10.17.01.01.00.00
05.10.17.01.02.00.00
05.10.17.01.03.00.00
05.10.17.02.00.00.00
05.10.17.02.01.00.00
05.10.17.02.02.00.00
05.10.17.02.03.00.00
05.10.17.02.04.00.00
05.10.17.02.05.00.00
05.10.17.03.00.00.00
05.10.17.04.00.00.00
05.10.17.04.01.00.00
05.10.17.04.02.00.00
05.10.17.05.00.00.00
05.10.18.00.00.00.00
05.10.18.01.00.00.00
05.10.18.02.00.00.00
05.10.18.03.00.00.00
05.10.18.04.00.00.00
05.10.18.04.01.00.00
05.10.18.05.00.00.00
05.10.19.00.00.00.00
05.10.20.00.00.00.00
05.10.21.00.00.00.00
05.10.21.01.00.00.00
05.10.21.02.00.00.00
05.10.21.03.00.00.00
05.11.00.00.00.00.00
05.11.01.00.00.00.00
05.11.01.01.00.00.00
05.11.01.02.00.00.00
05.11.01.03.00.00.00
05.11.02.00.00.00.00
05.11.02.01.00.00.00
05.11.02.02.00.00.00
05.11.02.02.01.00.00
05.11.02.02.01.01.00
05.11.02.03.00.00.00
05.11.02.03.01.00.00
05.11.02.03.02.00.00
05.11.02.03.03.00.00
legea muncii
legea uniunii
legea n domeniul media
legea medical
dreptul privat
dreptul civil
legea gospodriilor
legea notarial
legea situaiei de fapt
drep comercial
legea afacerilor
drepturi de copyright
drepturi de proprietate
intelectual
liceniere
patente
legea consumatorului
legea industrial
legea propiretii industriale
mrcile de comer
legea asigurrii
dreptul public
dreptul administrativ
dreptul constituional
legea construciilor
legea economic
legea bancar
legea amenajrii urbane
dreptul roman
legea social
legea transporturilor
legea spaiului aerian
legea maritim
legea feroviar
tiine politice
guvernare
implicarea societii
riscul guvernrii
consiliere tiinific
studii politice
studii de aprare
politic de dezvoltare
politica produselor
alimentare
ajutoare alimentare
politica Uniunii Europene
politica UE n domeniul
energiei
politica ambiental a UE
360
Labour law
Union law
Media law
Medical law
Private law
Civil law
Housing law
Notarial law
Real estate law
Commercial law
Business law
Copyrights
Intellectual property
Licensing
Patents
Consumer law
Industrial law
Industrial property law
Trademarks
Insurance law
Public law
Administrative law
Constitutional law
Construction law
Economic law
Banking law
Town planning law
Roman law
Social law
Transportation law
Aerial law
Maritime law
Railways law
Political sciences
Governance
Involving society
Risk governance
Scientific advice
Policy studies
Defence studies
Development policy
Food policy
Food aid
EU policies
EU energy policy
EU environmental policy
EU research policy
05.11.02.03.03.01.00
05.11.02.03.03.01.01
05.11.02.03.03.01.02
05.11.02.03.03.01.03
05.11.02.03.03.01.04
05.11.02.03.03.01.05
05.11.02.03.03.01.06
05.11.02.03.04.00.00
05.11.02.04.00.00.00
05.11.02.05.00.00.00
05.11.02.06.00.00.00
05.11.02.06.01.00.00
05.11.02.07.00.00.00
05.11.02.07.01.00.00
05.11.02.08.00.00.00
05.11.03.00.00.00.00
05.11.03.01.00.00.00
05.11.03.02.00.00.00
05.11.04.00.00.00.00
05.11.04.01.00.00.00
05.11.04.02.00.00.00
05.11.04.02.01.00.00
05.11.04.02.01.01.00
05.11.04.02.01.02.00
05.11.04.02.02.00.00
05.11.04.02.03.00.00
05.11.04.03.00.00.00
05.11.04.03.01.00.00
05.11.04.03.01.01.00
05.11.04.03.01.02.00
05.11.04.03.01.03.00
cercetrii
politica n domeniul
cercetrii, dzvoltrii i
inovrii
analize de vizare direct
proceduri de evaluare a
multinaionalelor
responsabilul cu elaborarea
politicilor la nivel naional
conducator de programe
naionale
responsabilul cu elaborarea
politicilor la nivel regional
conductor de programe
regionale
transporturilor
politici internaionale
relaii internaionale
studii internaionale
studii pe tema pcii
tiinele militare
polemologie
politica n domeniul
transporturilor
contiina societii asupra
importanei tiinei
percepia societii asupra
tiinei
ntelegerea public asupra
tiinei
strategia public
politica n domeniul
agriculturii
protecia cetenilor
managementul situaiilor de
urgen
managementul fazelor
iniiale ale situaiilor de
urgen
managementul fazelor ale
situaiilor de urgen
incendiile n pduri
dezastre naturale
politica n domeniul culturii
patrimoniul cultural
artefacte
cercetarea n domeniul
patrimoniului cultural
imobile de importan
361
Research and innovation

development policy
Foresight analysis
Multinational evaluation
procedures
National policy maker
National programme
manager
Regional policy maker
Regional programme
manager
EU transport policy
International politics
International relations
International studies
Peace studies
Military science
Polemology
Transport policy
Public awareness of science
Public perception of science
Public understanding of
science
Public policy
Agriculture policy
Civil protection
Emergency management
Early phase emergency
management
Late phase emergency
management
Forest fires
Natural disasters
Cultural policy
Cultural heritage
Artefacts
Cultural heritage research
Immovable historic buildings
05.11.04.03.01.03.01
05.11.04.03.01.03.02
05.11.04.03.01.03.03
05.11.04.03.01.03.04
05.11.04.03.01.03.05
05.11.04.03.01.03.06
05.11.04.03.01.03.07
05.11.04.03.01.04.00
05.11.04.03.01.05.00
05.11.04.03.01.05.01
05.11.04.03.01.05.02
05.11.04.03.01.05.03
05.11.04.03.01.05.04
05.11.04.03.01.05.05
05.11.04.03.01.05.06
05.11.04.03.01.05.07
05.11.04.03.01.06.00
05.11.04.03.02.00.00
05.11.04.03.03.00.00
05.11.04.04.00.00.00
05.11.04.04.01.00.00
05.11.04.04.02.00.00
05.11.04.04.02.01.00
05.11.04.04.02.01.01
05.11.04.04.02.02.00
05.11.04.04.03.00.00
istoric
caraterizarea cldirilor de
importan istoric
tratamentul de conservare
acordat cldirilor de
importan istoric
evaluarea deprecierii
cldirilor de importan
istoric
metodologia cldirilor de
importan istoric
modele de cldiri de
importan istoric
poluarea exterioar a
cldirilor de importan
istoric
restaurarea cldirilor de
importan istoric
integrarea patrimoniului
cultural n planul de
urbanizare
patrimoniul mobil
caracterizarea patrimoniului
mobil
tratamentul de conservare
acordat patrimoniului mobil
evaluarea deprecierii
obiectelor din patrimoniul
mobil
poluarea interioar a
patrimoniul mobil
metodologia patrimoniului
mobil
modele ale patrimoniului
mobil
restaurarea patrimoniului
mobil
materiale tradionale
UE i politici naionale,
reele, twining
muzeologie
administraie public
management educaional
managementul sntii
ingrijire medical
ingrijirea sntii mintale
evaluarea riscului de
mbolnvire
managementul
administraiilor locale
362
Immovable historic buidings

characterisation
conservation treatmen
damage assessment
methodologies
models
outdoor pollution
restoration
Integration of cultural
heritage in the urban sett
Movable patrimony
Movable patrimony
characterisation
Movable patrimony
conservation treatments
Movable patrimony damage
assessment
Movable patrimony indoor
polution
Movable patrimony
methodologies
Movable patrimony models
Movable patrimony
restoration
Traditional materials
EU and National policies,
network, twinning
Museology
Public administration
Educational management
Health management
Health care
Mental health care
Health risk evaluation
Local government
management
05.11.04.04.03.01.00
05.11.04.04.03.01.01
05.11.04.04.04.00.00
05.11.04.05.00.00.00
05.11.04.05.01.00.00
05.11.04.05.02.00.00
05.11.04.05.03.00.00
05.11.04.05.04.00.00
05.11.04.06.00.00.00
05.11.04.06.01.00.00
05.11.04.06.02.00.00
05.11.04.07.00.00.00
05.11.04.08.00.00.00
05.11.04.08.01.00.00
05.11.04.08.01.01.00
05.11.04.08.01.01.01
05.11.04.08.01.01.02
05.11.04.08.01.01.03
05.11.04.08.02.00.00
05.11.04.08.03.00.00
05.11.04.08.04.00.00
05.11.04.08.04.01.00
05.11.04.08.04.02.00
05.11.04.08.04.03.00
05.11.04.08.04.04.00
05.11.04.08.04.05.00
05.11.04.08.04.06.00
05.11.04.08.04.07.00
05.11.04.09.00.00.00
05.11.04.09.01.00.00
05.11.04.09.02.00.00
05.11.04.09.03.00.00
05.11.04.09.04.00.00
05.11.04.09.05.00.00
05.11.04.09.06.00.00
05.11.04.09.07.00.00
05.11.04.09.08.00.00
05.11.04.09.09.00.00
05.11.04.09.10.00.00
05.11.04.09.10.01.00
05.11.04.09.10.02.00
05.11.04.09.10.03.00
05.11.04.09.11.00.00
managementul comunitii
ntreinerea comunitii
administrarea sportiv
politica de dezvoltare R&T
politica n domeniul energiei
impactul impunerilor(politica
de dezvoltare R&T)
statistici R&T
femeile i tiina
politica n domeniul
cercetrii
reele de cercetare
sisteme RTD
politica n domeniul tiintei
politica social
politici ambientale
planificare ambiental
planificarea agriculturii
planificarea la nivel naional
urbanism
oportuniti egale
genul dominant
servicii sociale
tehnologie asistat
ingrijirea persoanelor cu
deficiene
servicii de sntate
asigurare naional
bunstarea social
munc social
munca tinerilor
studii sociale
studii ale comunitii
studii ale surzilor
studii ale familiilor
studii feministe
studii de gen
geriatrie
studii de sntate
studii ale gospodariilor
studii privind asigurrile
studii privind activitile de
divertisment
economia activitilor de
divertisment
economia activitilor de
recreere
managementul activitilor
de recreere
studii ale migraiei populaiei
363
Community management
Community care
Sport administration
R&T development policy
Energy policy
Impact assessment (R&T
development policy)
R&T statistics
Women and science
Research policy
Research networking
RTD systems
Science policy
Social policy
Environmental politics
Environmental planning
Agricultural planning
Country planning
Town planning
Equal opportunities
Gender mainstreaming
Social services
Assistive technology
Care of the disabled
Health services
National insurance
Social welfare
Social work
Youth work
Social studies
Community studies
Deaf studies
Family studies
Feminist studies
Gender studies
Gerontology
Health studies
Housing studies
Insurance studies
Leisure studies
Leisure economics
Recreation economics
Recreation management
Migration studies
05.11.04.09.12.00.00
05.11.04.09.13.00.00
05.11.04.09.14.00.00
05.11.04.09.15.00.00
05.11.04.10.00.00.00
05.11.04.11.00.00.00
05.11.04.11.01.00.00
05.11.04.11.02.00.00
05.11.04.11.03.00.00
05.11.05.00.00.00.00
05.12.00.00.00.00.00
05.12.01.00.00.00.00
05.12.01.01.00.00.00
05.12.02.00.00.00.00
05.12.03.00.00.00.00
05.12.03.01.00.00.00
05.12.04.00.00.00.00
05.12.04.01.00.00.00
05.12.04.01.01.00.00
05.12.04.01.02.00.00
05.12.04.02.00.00.00
05.12.04.03.00.00.00
05.12.04.04.00.00.00
05.12.04.05.00.00.00
05.12.04.06.00.00.00
05.12.04.07.00.00.00
05.12.04.08.00.00.00
05.12.04.09.00.00.00
05.12.04.09.01.00.00
05.12.04.09.02.00.00
05.12.04.09.03.00.00
05.12.04.10.00.00.00
05.13.00.00.00.00.00
05.13.01.00.00.00.00
05.13.02.00.00.00.00
05.13.03.00.00.00.00
05.13.04.00.00.00.00
05.13.05.00.00.00.00
05.13.06.00.00.00.00
05.13.07.00.00.00.00
05.13.08.00.00.00.00
05.13.09.00.00.00.00
05.13.10.00.00.00.00
studii ale poliiei

studii urbane
studii ale activitilor
femeilor
studii asupra tinerilor
politica n domeniul
tehnologiilor
politica urban
administrarea urban i
luarea deciziilor
calitatea vieii n mediul
urban
dezvoltarea urbana durabil
i utilizarea raional a
resurselor
tiin i societate
tiine psihologice
tiine comportamentale
etologie uman
tiinte cognitive
studii psihoanalitice
sexulitate
psihologie
psihologie aplicat
psihologie industrial
psihologia corporatist
psihologia clinic
consiliere psihologic
psihologia dezvoltrii
psihologia diferenial
psihologia educaional
psihologia experimental
psiconomie
psihoterapie
terapia prin art
terapia prin dram
terapia prin muzic
psihologie social
Sociologie
sociologia educaiei
macrosociologia
sociologia rural
modificri sociale
configurarea social a
tehnologiei
comportamentul n societate
cercetare socio-economic
sociologia ntreprinderii
sociologia muncii
sociologia religiei
364
Police studies
Urban studies
Women's studies
Youth studies
Technology policy
Urban policy
Urban governance and
decision making
Urban quality of life
Urban sustainable cities and
rational resource man
Science and society
Psychological sciences
Behavioural sciences
Human ethology
Cognitive science
Psychoanalytic studies
Sexuality
Psychology
Applied psychology
Industrial psychology
Organization psychology
Clinical psychology
Counselling psychology
Developmental psychology
Differential psychology
Educational psychology
Experimental psychology
Psychonomics
Psychotherapy
Art therapy
Drama therapy
Music therapy
Social psychology
Sociology
Educational sociology
Macrosociology
Rural sociology
Social changes
Social shaping of technology
Societal behaviour
Socio-economic research
Sociology of enterprise
Sociology of labour
Sociology of religion
05.13.11.00.00.00.00
sociologie urban
06.00.00.00.00.00.00 tiine tehnologice
06.02.01.01.02.00.00
arhitectur
proiectare
proiectare n construcii
proiectare asistat pe
calculator
designul mediului
designul n mod
studii pentru mobilier
designul sticlei
proiectare grafic
design artizanal
design industrial
design de interior
elaborarea tiparelor
design de produs
design de montare
design spaial
design textil
proiectare pentru teatru
proiectare urban
arhitectura peisagistic
arhitectura naval
Inginerie/Tehnologie
ingineria aerospaial
aeronautic
aero-acustici i vibraii
zgomotul extern al
aeronavelor
zgomotul intern al
aeronavelor
tehnologii aero-motor
06.02.01.01.02.01.00
combustie
06.01.00.00.00.00.00
06.01.01.00.00.00.00
06.01.01.01.00.00.00
06.01.01.02.00.00.00
06.01.01.03.00.00.00
06.01.01.04.00.00.00
06.01.01.05.00.00.00
06.01.01.06.00.00.00
06.01.01.07.00.00.00
06.01.01.08.00.00.00
06.01.01.09.00.00.00
06.01.01.10.00.00.00
06.01.01.11.00.00.00
06.01.01.12.00.00.00
06.01.01.13.00.00.00
06.01.01.14.00.00.00
06.01.01.15.00.00.00
06.01.01.16.00.00.00
06.01.01.17.00.00.00
06.01.02.00.00.00.00
06.01.03.00.00.00.00
06.02.00.00.00.00.00
06.02.01.00.00.00.00
06.02.01.01.00.00.00
06.02.01.01.01.00.00
06.02.01.01.01.01.00
06.02.01.01.01.02.00
06.02.01.01.02.02.00
06.02.01.01.03.00.00
06.02.01.01.03.01.00
06.02.01.01.03.02.00
06.02.01.01.04.00.00
06.02.01.01.04.01.00
06.02.01.01.04.02.00
06.02.01.01.04.03.00
06.02.01.01.05.00.00
06.02.01.01.05.01.00
turbo-mecanism
(tehnologiile motoareleor
pentru avioane)
folosirea materialelor pentru
aeronave
materiale pentru aeronave
structuri uoare
acionarea aeronavelor
controlul traficului aerian
aerian
manipularea la sol a
aeronavelor
producia de aeronave
fabricarea aeronavelor i
365
Urban sociology
Technological sciences
Architecture
Design
Building design
Computer-aided design
Environmental design
Fashion design
Furniture studies
Glass design
Graphic design
Handicraft design
Industrial design
Interior design
Modelmaking
Product design
Set design
Spatial design
Textile design
Theatre design
Urban design
Landscape architecture
Naval architecture
Engineering
Aerospace engineering
Aeronautics
Aero-acustics and vibrations
Aircraft external noise
Aircraft interior noise
Aero-engine technologies
Combustion (Aero-engine
technologies)
Turbo-machinery (Aeroengine technologies)
Aircraft materials application
Aircraft materials
Lightweight structures
Aircraft operation
Air traffic control
Air traffic management
(Aircraft operation)
Aircraft ground handling
Aircraft production
Aircraft and component
06.02.01.01.05.02.00
06.02.01.01.05.03.00
06.02.01.01.06.00.00
06.02.01.01.06.01.00
06.02.01.01.06.02.00
06.02.01.01.06.03.00
06.02.01.01.06.04.00
06.02.01.01.07.00.00
06.02.01.01.07.01.00
06.02.01.01.07.02.00
06.02.01.01.07.03.00
06.02.01.01.08.00.00
06.02.01.01.08.01.00
06.02.01.01.08.02.00
06.02.01.01.08.03.00
06.02.02.00.00.00.00
06.02.02.01.00.00.00
06.02.02.01.01.00.00
06.02.02.01.02.00.00
06.02.02.01.03.00.00
06.02.02.01.04.00.00
06.02.02.01.05.00.00
06.02.02.01.06.00.00
06.02.02.01.07.00.00
06.02.02.01.08.00.00
06.02.02.01.09.00.00
06.02.02.01.10.00.00
06.02.02.01.11.00.00
06.02.02.01.12.00.00
06.02.02.01.13.00.00
06.02.02.01.14.00.00
06.02.03.00.00.00.00
06.02.04.00.00.00.00
componentelor
proiectarea avioanelor
ntreinerea aeronavelor
fizica zborului
aero-elastica
aerodinamica
dinamica calculat a
fluidelor(fizica zborului)
mecanica zborului
factorul uman n aeronautic
securitatea i sigurana
aerian
comfort i sntate n
avioane
interfee om/main
sisteme i echipamente
aeriene la bord
sisteme i echipamente
aeriene
aeronautica electronic
echipamente multimedia la
bord
inginerie agricol
echipamente agricole
echipamente de hrnire a
animalelor
sacrificarea animalelor
echipamente de adapare a
animalelor
echipamente de acvacultur
echipamente de strngerea
recoltei
echipamnete de
nsmnare
echipamente de drenaj
structuri de organizare a
fermelor
echipamente de aplicare a
fertilizatorilor
structuri horticole
echipamente de irigare
echipamente de nlturare a
duntorilor
echipamente de cultivare a
solurilor
echipamente de control a
duntorilor
ingineria biomaterialelor
ingineria biomedical
366
manufacturing
Aircraft design
Aircraft maintenance
Flight physics
Aero-elastics
Aerodynamics
Computational fluid dynamics
(Flight physics)
Flight mechanics
Human factors in aeronautics
Aircraft safety and security
Health and comfort in aircraft
Man/machine interface
On-board aircraft systems
and equipment
Aircraft systems and
equipment
Avionics (On-board aircraft
systems and equipment)
On-board multimedia
Agricultural engineering
Agricultural equipment
Animal feeding equipment
Animal slaughter
Animal watering equipment
Aquacultural equipment
Crop harvesting equipment
Crop planting equipment
Drainage equipment
Farm structures
Fertiliser application
equipment
Horticultural structures
Irrigation equipment
Pest control equipment
Soil cultivation equipment
Weed control equipment
Biomaterial engineering
Biomedical engineering
06.02.07.00.00.00.00
ingineria chimic
ingineria civil
ingineria concret
geotehnica
tehnologia hidraulic
tehnologi infrastructurilor
tehnologia drumurilor
inginerii structurate
tehnologia comunicaiilor
06.02.07.01.00.00.00
tehnologia telecomunicaiilor
06.02.07.01.01.00.00
06.02.18.00.00.00.00
tehnologii radio
tehnologii pe calculator
tehnologii de control
automatizare
reele de control
robotica
tehnologii de proiectare
tehnologii electrice
tehnologii electronice
carduri inteligente
tehnologii geologice
tehnologii industriale
tehnologii de manufacturare
ingineria cunotinelor
tehnologii maritime
structuri de coast
inginerie naval
structuri n larg
ingineria materialelor
ingineria mecanic
06.02.18.01.00.00.00
ingineria electromecanic
06.02.18.02.00.00.00
metalurgie
ingineria metalurgiei
ingineria sistemelor de
propulsie
ingineria vehiculelor
sigurana activ a
vehiculelor
sigurana pasiv a
vehiculelor
ingineria vibraiilor
microinginerie
inginerie nuclear
ingineria de precizie
inginerii de proces
inginerii de bioprocese
controlul proceselor
ingineria proiectelor
06.02.05.00.00.00.00
06.02.06.00.00.00.00
06.02.06.01.00.00.00
06.02.06.02.00.00.00
06.02.06.03.00.00.00
06.02.06.04.00.00.00
06.02.06.04.01.00.00
06.02.06.05.00.00.00
06.02.08.00.00.00.00
06.02.09.00.00.00.00
06.02.09.01.00.00.00
06.02.09.02.00.00.00
06.02.09.03.00.00.00
06.02.10.00.00.00.00
06.02.11.00.00.00.00
06.02.12.00.00.00.00
06.02.12.01.00.00.00
06.02.13.00.00.00.00
06.02.14.00.00.00.00
06.02.14.01.00.00.00
06.02.15.00.00.00.00
06.02.16.00.00.00.00
06.02.16.01.00.00.00
06.02.16.02.00.00.00
06.02.16.03.00.00.00
06.02.17.00.00.00.00
06.02.18.02.01.00.00
06.02.18.03.00.00.00
06.02.18.04.00.00.00
06.02.18.04.01.00.00
06.02.18.04.02.00.00
06.02.18.05.00.00.00
06.02.19.00.00.00.00
06.02.20.00.00.00.00
06.02.21.00.00.00.00
06.02.22.00.00.00.00
06.02.22.01.00.00.00
06.02.22.02.00.00.00
06.02.23.00.00.00.00
367
Chemical engineering
Civil engineering
Concrete engineering
Geotechnics
Hydraulic engineering
Infrastructures engineering
Road engineering
Structural engineering
Communication engineering
Telecommunications
engineering
Radio engineering
Computer engineering
Control engineering
Automation
Control networks
Robotics
Design engineering
Electrical engineering
Electronic engineering
Smart cards
Geological engineering
Industrial engineering
Manufacturing engineering
Knowledge engineering
Maritime engineering
Coastal structures
Naval engineering
Off-shore structures
Materials Engineering
Mechanical engineering
Electromechanical
engineering
Metallurgy
Metallurgy engineering
Propulsion systems
engineering
Vehicle engineering
Active safety of vehicles
Passive safety of vehicles
Vibration engineering
Microengineering
Nuclear engineering
Precision engineering
Process engineering
Bioprocess engineering
Process control
Project engineering
06.03.03.02.00.00.00
ingineria simulaiilor
ingineria sunetelor
supraveghere
ingineria sistemelor
teoria sistemelor
inginerii termale
ingineria resurselor de ap
tehnologie
biotehnologie
biotehnologii animale
procesare n aval
biotehnologie alimentar
nanobiotehnologii
biotehnologia plantelor
bnci de esuturi
tehnologii chimice
tehnologii biochimice
tehnologia mineralelor
neferoase
tehnologia polimerilor
tehnologia comunicaiilor
producii media
sisteme media
continut multimedia
tehnici multimedia
tehnologii de reea
06.03.03.02.01.00.00
reele interoperabile
06.02.24.00.00.00.00
06.02.25.00.00.00.00
06.02.26.00.00.00.00
06.02.27.00.00.00.00
06.02.27.01.00.00.00
06.02.28.00.00.00.00
06.02.29.00.00.00.00
06.03.00.00.00.00.00
06.03.01.00.00.00.00
06.03.01.01.00.00.00
06.03.01.02.00.00.00
06.03.01.03.00.00.00
06.03.01.04.00.00.00
06.03.01.05.00.00.00
06.03.01.06.00.00.00
06.03.02.00.00.00.00
06.03.02.01.00.00.00
06.03.02.02.00.00.00
06.03.02.03.00.00.00
06.03.03.00.00.00.00
06.03.03.01.00.00.00
06.03.03.01.01.00.00
06.03.03.01.02.00.00
06.03.03.01.03.00.00
06.03.03.02.02.00.00
06.03.03.02.03.00.00
06.03.03.02.04.00.00
06.03.03.03.00.00.00
06.03.03.04.00.00.00
06.03.04.00.00.00.00
06.03.04.01.00.00.00
06.03.04.02.00.00.00
06.03.04.03.00.00.00
06.03.04.04.00.00.00
06.03.04.05.00.00.00
06.03.04.06.00.00.00
06.03.04.06.01.00.00
06.03.04.06.02.00.00
06.03.04.06.03.00.00
06.03.05.00.00.00.00
06.03.05.01.00.00.00
06.03.05.02.00.00.00
06.03.06.00.00.00.00
sisteme audio-vizuale
interconectate
reele peste 3G
sisteme fr fir
tehnologii periferice
tehnologia telefoniei mobile
bazat pe satelii
tehnologia calculatoarelor
tehnici de control
procesarea imaginii
procesarea semnalelor
tehnologia software
procesarea limbajelor
tehnologia sistemelor
produse intermediare
analiza sistemelor i
dezvoltarea modelelor
sisteme de reele
tehnologia construciilor
construirea de cldiri
tehnologia betonului
tehnici de datare
368
Simulation engineering
Sound engineering
Surveying
Systems engineering
Systems theory
Thermal engineering
Water resources engineering
Technology
Biotechnology
Animal biotechnology
Downstream processing
Food biotechnology
Nanobiotechnology
Plant biotechnology
Tissue banks
Chemical technology
Biochemical technology
Non-metallic mineral
technology
Polymer technology
Communication technology
Media production
Media systems
Multimedia content
Multimedia techniques
Network tecnology
Interoperable network
solutions
Networked audiovisual
systems
Networks beyond 3G
Wireless systems
Peripherals technology
Satellite-based mobile
technology
Computer technology
Control techniques
Image processing
Signal processing
Software technology
Speech processing
Systems technology
Middleware
Systems analysis and
models development
Systems networks
Construction technology
Building construction
Concrete technology
Dating techniques
06.03.07.00.00.00.00
06.03.07.01.00.00.00
06.03.08.00.00.00.00
06.03.08.01.00.00.00
06.03.08.01.01.00.00
06.03.08.01.01.01.00
06.03.08.01.02.00.00
06.03.08.01.03.00.00
06.03.08.02.00.00.00
06.03.08.02.01.00.00
06.03.08.02.02.00.00
06.03.08.02.03.00.00
06.03.08.02.04.00.00
06.03.08.02.05.00.00
06.03.08.03.00.00.00
06.03.08.04.00.00.00
06.03.08.04.01.00.00
06.03.08.04.02.00.00
06.03.08.04.03.00.00
06.03.08.05.00.00.00
06.03.08.05.01.00.00
06.03.08.05.02.00.00
06.03.08.05.03.00.00
06.03.08.05.04.00.00
06.03.08.05.05.00.00
06.03.08.05.06.00.00
06.03.08.06.00.00.00
06.03.08.06.01.00.00
06.03.08.06.02.00.00
06.03.08.06.02.01.00
06.03.08.06.02.02.00
06.03.08.06.02.03.00
06.03.08.06.02.04.00
06.03.08.06.03.00.00
06.03.08.06.03.01.00
06.03.08.06.03.02.00
06.03.08.06.04.00.00
06.03.08.06.05.00.00
tehnologii electrice
tehnologii de nalt
frecven
tehnologia energiei
sisteme de captur a CO2
captura post-combustie a
CO2
aplicaii de reajustare postcombustie
captura pre-combustie a
CO2
combustia oxicombustibilului
separarea CO2
separarea chimic a CO2
captarea acvifer a CO2
extragerea mbuntit a
stratului de crbune
recuperarea mbuntit a
petrolului
separarea mineral a CO2
sisteme de transport bazate
pe CO2
vehicule electrice
linii electrice de transmitere
vehicule
vehicule electrice hibride
sisteme de reele de
electricitate
generarea de putere
dscentralizat
sisteme de control a
reelelor de electricitate
reele de putere electronice
distribuia puterii
transmisia puterii
sisteme de comuicare liniar
a puterii
stocarea energiei
stocarea la rece
stocarea electrochimic
baterii
baterii - materiale active
celule de combustibil
reversibile
supercondensatoare
stocarea gazului
stocarea hidrogenului
stocarea oxigenului
stocarea cldurii
stocarea mecanic
369
Electrical technology
High frequency technology
Energy technology
CO2 capture systems
CO2 post-combustion
capture
Post-combustion retrofit
applications
CO2 pre-combustion capture
Oxyfuel combustion
CO2 sequestration
Chemical CO2 sequestration
CO2 aquifer sequestration
Enhanced coal bed mathane
sequestration
Enhanced oil recovery
sequestration
Mineral CO2 sequestration
CO2 transport systems
Electric vehicles
Electric drivelines
Fuel cell vehicles
Hybrid electric vehicles
Electricity grid systems
Decentralised power
generation
Electricity grid control
systems
Grid power electronics
Power distribution
Power transmission
Powerline communication
systems
Energy storage
Cold storage
Electrochemical storage
Batteries
Battery active materials
Reversible fuel cells
Supercapacitors
Gas storage
Hydrogen storage
Oxygen storage
Heat storage
Mechanical storage
06.03.08.06.05.01.00
06.03.08.06.05.02.00
06.03.08.06.06.00.00
06.03.08.07.00.00.00
06.03.08.07.01.00.00
06.03.08.07.02.00.00
06.03.08.07.03.00.00
06.03.08.07.04.00.00
06.03.08.07.05.00.00
06.03.08.07.06.00.00
06.03.08.08.00.00.00
06.03.08.08.01.00.00
06.03.08.08.02.00.00
06.03.08.08.03.00.00
06.03.08.08.03.01.00
06.03.08.08.03.02.00
06.03.08.08.03.03.00
06.03.08.08.03.04.00
06.03.08.08.04.00.00
06.03.08.08.05.00.00
06.03.08.08.05.01.00
06.03.08.08.05.02.00
06.03.08.08.05.03.00
06.03.08.08.05.04.00
06.03.08.08.06.00.00
06.03.08.08.07.00.00
06.03.08.09.00.00.00
06.03.08.09.01.00.00
06.03.08.10.00.00.00
06.03.08.10.01.00.00
06.03.08.10.02.00.00
06.03.08.11.00.00.00
06.03.08.12.00.00.00
06.03.08.12.01.00.00
tehnologia aerului
comprimat
volani
stocarea energiei magnetice
superconductoare
tehnologia celulelor de
combustibil
electrochimia celulelor de
combustibil
integrarea celulelor de
combustibil
componentele sistemelor
celulelor de combustibil
procesoarele de combustibil
celule de combustibil la
temperaturi ridicate
celule de combustibil la
temperaturi sczute
tehnologia combustibililor
cataliza(tehnologia
combustibililor)
tehnologia crbunelui
arderea combustibilului
sisteme de control a
combustiei
sisteme de monitorizare a
combustiei
degazare
ndeprtarea gudronului
tehnologia gazelor naturale
explorarea resurselor
materiale
exploatarea la mare
adncime
tehnologii de forare
tehnologia de forare n larg
tehnologia conductelor de
petrol
ingineria ieiului
combustibili solizi
generarea electricitii
sisteme combinate de
nclzire
generarea cldurii
turbine de gaz
pompe de cldur
sisteme hibride de energie
sisteme de energie bazate
pe hidrogen
distribuia hidrogenului
370
Compressed air technology

Flywheels
Superconducting magnetic
energy storage
Fuel cell technology
Fuel cell electrochemistry
Fuel cell integration
Fuel cell system components
Fuel processors
High temperature fuel cells
Low temperature fuel cells
Fuels technology
Catalysis (Fuels technology)
Coal technology
Fuel combustion
Combustion control systems
Combustion monitoring
systems
Gas cleaning
Tar removal
Natural gas technology
Natural resources exploration
Deep water exploitation
Drilling technology
Offshore technology
Pipeline technology
Petroleum engineering
Solid fuels
Generation of electricity
Combined heat power
systems
Generation of heat
Gas turbines
Heat pumps
Hybrid energy systems
Hydrogen energy systems
Hydrogen distribution
06.03.08.12.02.00.00
06.03.08.12.03.00.00
06.03.08.12.04.00.00
06.03.08.13.00.00.00
06.03.08.13.01.00.00
06.03.08.13.02.00.00
06.03.08.13.02.01.00
06.03.08.13.03.00.00
06.03.08.13.04.00.00
06.03.08.13.04.01.00
06.03.08.13.04.02.00
06.03.08.13.04.03.00
06.03.08.13.04.04.00
06.03.08.13.04.05.00
06.03.08.13.05.00.00
06.03.08.14.00.00.00
06.03.08.14.01.00.00
06.03.08.14.01.01.00
06.03.08.14.01.02.00
06.03.08.14.01.03.00
06.03.08.14.02.00.00
06.03.08.14.02.01.00
06.03.08.14.02.02.00
06.03.08.14.02.03.00
06.03.08.14.02.04.00
06.03.08.14.02.05.00
06.03.08.14.02.06.00
06.03.08.14.02.07.00
06.03.08.14.02.08.00
06.03.08.14.02.09.00
06.03.08.14.03.00.00
06.03.08.14.03.01.00
06.03.08.14.03.02.00
06.03.08.14.03.03.00
06.03.08.14.03.04.00
06.03.08.14.03.05.00
infrastructura alimentrii cu
hidrogen
producerea hidrogenului
sigurana hidrogenului
utilizarea raional a
energiei
rcirea
economisirea energiei
ferestre avansate
iluminare
utilizarea raional a
energiei n cldiri
sisteme de aer condiionat
n cldiri
sisteme de nclzire a
cldirilor
sisteme de izolare termic a
cldirilor
sisteme de aerisire a
cldirilor
proiectare energetic
eficient a cldirilor
rcire
energii nepoluante
biocombustibili
biocombustibili gazoi
biocombustibili lichizi
biocombustibili solizi
biomas
fermentaia anairob
biocombustibili pentru
transport
combustia biomasei
gazeificarea biomasei
fermentaia bazat pe
hidroliza biomasei
pre-procesarea biomasei
descompunerea biomasei
reziduuri biologice
captarea energiei
tehnologia energiei
geotermale
forarea la adncimi mari
resurse geotermale la mare
adncime
utilizarea direct a energiei
geotermale
sisteme geotermale
mbuntite
generarea electricitii
371
Hydrogen fuelling
infrastructure
Hydrogen production
Hydrogen safety
Rational use of energy
Cooling
Energy saving
Advanced windows
Lighting
Rational use of energy in
buildings
Building air-conditioning
Building heating systems
Building insulation
Building ventilation systems
Energy-efficient building
designs
Refrigeration
Renewable energies
Biofuels
Gaseous biofuels
Liquid biofuels
Solid biofuels
Biomass
Anaerobic fermentation
Biofuels for transport
Biomass combustion
Biomass gasification
Biomass hydrolysis
fermentation
Biomass pre-processing
Biomass pyrolysis
Bioresidues
Energy crops
Geothermal energy
technology
Deep drilling
Deep geothermal resources
Direct geothermal heat use
Enhanced geothermal
systems
Geothermal electricity
06.03.08.14.07.00.00
geotermale
fragmentarea rocilor la cald
managementul
rezervoarelor
hidroputerea
tehnologia hidroturbinelor
micro-hidroputerea
hidroputere de mic
intensitate
tehnologia energiei
oceanelor
fotovoltaice
aplicaii FV n construirea
cldirilor
celule FV
componente FV
contractori FV
integrarea FV
conectarea reelelor
principale FV
procese de manufacturarea
FV
materiale FV
module FV
FV socio economice
sisteme FV
tehnologii termale solare
06.03.08.14.07.01.00
tehnologii solare
06.03.08.14.07.01.01
reactori chimici solari

tehnologia parabolelor
solare
tehnologia turnurilor solare
tehnologia canalelor solare
tehnologia curenilor de flux
tehnologia energiei valurilor
amararea n larg
transmiterea energiei n larg
tehnologia turbinelor
submersibile
hidrodinamica valurilor
tehnologia turbinelor de
sond
tehnologia enegiei eoliene
tehnologia ambiental
producerea gazelor
biologice
tehnologia forestier
ingineria mineralelor
tehnologia viitorului
06.03.08.14.03.06.00
06.03.08.14.03.07.00
06.03.08.14.04.00.00
06.03.08.14.04.01.00
06.03.08.14.04.02.00
06.03.08.14.04.03.00
06.03.08.14.05.00.00
06.03.08.14.06.00.00
06.03.08.14.06.01.00
06.03.08.14.06.02.00
06.03.08.14.06.03.00
06.03.08.14.06.04.00
06.03.08.14.06.05.00
06.03.08.14.06.06.00
06.03.08.14.06.07.00
06.03.08.14.06.08.00
06.03.08.14.06.09.00
06.03.08.14.06.10.00
06.03.08.14.06.11.00
06.03.08.14.07.01.02
06.03.08.14.07.01.03
06.03.08.14.07.01.04
06.03.08.14.08.00.00
06.03.08.14.09.00.00
06.03.08.14.09.01.00
06.03.08.14.09.02.00
06.03.08.14.09.03.00
06.03.08.14.09.04.00
06.03.08.14.09.05.00
06.03.08.14.10.00.00
06.03.09.00.00.00.00
06.03.09.01.00.00.00
06.03.09.02.00.00.00
06.03.09.03.00.00.00
06.03.10.00.00.00.00
372
generation
Hot fractured rock
Reservoir management
Hydropower
Hydroturbine technology
Micro hydropower
Small hydropower
Ocean energy technology
Photovoltaics
PV building applications
PV cells
PV components
PV concntrators
PV integration
PV mains grid connection
PV manufacturing processes
PV materials
PV modules
PV socio-economics
PV systems
Solar thermal technology
Solar concentrating
technology
Solar chemical reactors
Solar dish technology
Solar tower technology
Solar trough technology
Tidal current technology
Wave energy technology
Offshore mooring
Offshore power transmission
Submersible turbine
technology
Wave hydrodynamics
Wells turbine technology
Wind energy technology
Environmental technology
Biogas production
Forestry technology
Mineral engineering
Future technology
06.03.20.00.00.00.00
tehnici grafice
grafice pe calculator
tiprire
tehnologia vidului
tehnologii industriale
ergonomie
utilizator centralizat al
designului
proiectare mecanic
tehnologia informaiei
e-business
comer on line
guvernare on line
democraie on line
securitatea tehnologiei
sisteme de securitate
tehnologia trusturilor
organizaii virtuale
tehnologia utilizrii
instrumentelor
tehnologia laser
utilizarea instrumentelor
medicale
tehnologia muzicii
utilizarea instrumentelor
fizice
instrumente de msur
tehnologia multisenzorilor,
msurarea multipl
tehnologia interfeelor
realitate amplificat
interfee inteligente
suprafee interactive
tehnologii de acces
multilingvistice
realitatea virtual
tehnologia internet
tehnologia cunoaterii
tehnologia factorilor
tehnologia spaial bazat
pe cunoaterea virtual
tehnologii de laborator
bioanalize
tehnologia marin
06.03.20.01.00.00.00
crui
06.03.11.00.00.00.00
06.03.11.01.00.00.00
06.03.11.02.00.00.00
06.03.12.00.00.00.00
06.03.13.00.00.00.00
06.03.13.01.00.00.00
06.03.13.01.01.00.00
06.03.13.02.00.00.00
06.03.14.00.00.00.00
06.03.14.01.00.00.00
06.03.14.02.00.00.00
06.03.14.03.00.00.00
06.03.14.03.01.00.00
06.03.14.04.00.00.00
06.03.14.04.01.00.00
06.03.14.05.00.00.00
06.03.14.06.00.00.00
06.03.15.00.00.00.00
06.03.15.01.00.00.00
06.03.15.02.00.00.00
06.03.15.03.00.00.00
06.03.15.04.00.00.00
06.03.15.05.00.00.00
06.03.15.05.01.00.00
06.03.16.00.00.00.00
06.03.16.01.00.00.00
06.03.16.02.00.00.00
06.03.16.03.00.00.00
06.03.16.04.00.00.00
06.03.16.05.00.00.00
06.03.17.00.00.00.00
06.03.18.00.00.00.00
06.03.18.01.00.00.00
06.03.18.02.00.00.00
06.03.19.00.00.00.00
06.03.19.01.00.00.00
06.03.20.02.00.00.00
06.03.20.03.00.00.00
06.03.20.04.00.00.00
tehnologii marine la
adncime
biotehnologii marine
tehnologia instrumentelor de
373
Graphic techniques
Computer graphics
Printing
High vacuum technology
Industrial technology
Ergonomics
User centred design
Mechanical design
Information technology
E-business
E-commerce
E-governement
On-line democracy
Security technology
Security systems
Trust technology
Virtual organisations
Instrumentation technology
Laser technology
Medical instrumentation
Music technology
Physical instrumentation
Sensors
Multisensory technology,
multi-sensing
Interface technology
Augmented reality
Intelligent interfaces
Interactive surfaces
Multilingual access
technology
Virtual reality
Internet technology
Knowledge technology
Agent technology
Virtual knowledge-space
technology
Laboratory technology
Bioassays
Marine technology
Carriers (ROV, AOV, other
autonomous vessels) and
Deep-sea technology
Marine biotechnology
Marine technology sensors
06.03.20.05.00.00.00
06.03.20.06.00.00.00
06.03.20.07.00.00.00
06.03.21.00.00.00.00
06.03.21.01.00.00.00
06.03.21.02.00.00.00
06.03.21.03.00.00.00
06.03.21.04.00.00.00
06.03.21.05.00.00.00
06.03.21.06.00.00.00
06.03.22.00.00.00.00
06.03.23.00.00.00.00
06.03.23.01.00.00.00
06.03.23.02.00.00.00
06.03.23.03.00.00.00
06.03.24.00.00.00.00
06.03.24.01.00.00.00
06.03.24.02.00.00.00
06.03.25.00.00.00.00
06.03.25.01.00.00.00
06.03.26.00.00.00.00
06.03.27.00.00.00.00
06.03.27.01.00.00.00
06.03.27.02.00.00.00
06.03.28.00.00.00.00
06.03.28.01.00.00.00
06.03.28.02.00.00.00
06.03.28.03.00.00.00
06.03.28.04.00.00.00
06.03.28.05.00.00.00
06.03.28.06.00.00.00
06.03.28.07.00.00.00
06.03.28.08.00.00.00
06.03.29.00.00.00.00
06.03.30.00.00.00.00
06.03.30.01.00.00.00
06.03.31.00.00.00.00
06.03.31.01.00.00.00
06.03.31.02.00.00.00
06.03.31.02.01.00.00
msur marine i utilizarea

lor
securitatea maritim
detectare la distan:
satelii,senzori, borne
comunicarea sub ap
tehnologia materialelor
tehnologia explozibililor
tehnologia metalelor
tehnologia hrtiei
tehnologia maselor plastice
tehnologia reciclrii
tehnologia lemnului
tehnologia msurrii
tehnologia medical
materiale biomedicale
tehnologia dentar
optica
micro- tehnologii
microsisteme
module de subsisteme
tehnologii militare
deminare
minare
nanotehnologii
nanodispozitive
nanosisteme
tehnologii nucleare
tehnologia acceleratorilor
terminarea exploatrii
tehnologia componentelor
nucleare
fisiunea nuclear
tehnologia combustibililor
radioactivi
tehnologia sistemelor
nucleare
tehnologia securitii
reactorilor
tehnologia reactorilor
optronica
tehnologia farmaceutic
tehnologia
radiofarmaceutic
tehnologii de producie
tehnologia buturilor
tehnologia produselor
alimentare
tiina produselor lactate
374
and instrumentation
Maritime safety
Remote sensing:
satelliteborne sensors,
airborne p
Underwater communications
Materials technology
Explosives technology
Metal technology
Paper technology
Plastics technology
Recycling technology
Wood technology
Measurement technology
Medical technology
Biomedical materials
Dental technology
Optometry
Micro-technology
Microsystems
Subsystem modules
Military technology
Demining
Mining
Nanotechnology
Nanodevices
Nanosystems
Nuclear technology
Accelerator technology
Decommissioning
Nuclear component
technology
Nuclear fission
Nuclear fuel technology
Nuclear system technology
Reactor safety technology
Reactor technology
Optronics
Pharmaceutical technology
Radiopharmaceutical
technology
Production technology
Drink technology
Food technology
Dairy science
06.03.36.01.00.00.00
aditivi alimentari
contaminarea produselor
alimentare
ambalarea produselor
alimentare
pstrarea produselor
alimentare
calitatea produselor
alimentare
securitatea produselor
alimentare
depozitarea produselor
alimentare
toxicologia produselor
alimentare
sisteme de manufacturare
manufacturarea cu ajutorul
calculatorului
produse din metal
ambalare
ambalarea produselor
alimentare
tehnologia textilelor
tehnologia cuantelor
depistarea de la distant
tehnologia securitii
tehnologia sunetelor
tehnologia spaiului
tehnologia sateliilor
06.03.37.00.00.00.00
standardizarea tehnologiilor
06.03.38.00.00.00.00
tehnologia telecomunicaiilor
06.03.31.02.02.00.00
06.03.31.02.03.00.00
06.03.31.02.04.00.00
06.03.31.02.05.00.00
06.03.31.02.06.00.00
06.03.31.02.07.00.00
06.03.31.02.08.00.00
06.03.31.02.09.00.00
06.03.31.03.00.00.00
06.03.31.03.01.00.00
06.03.31.04.00.00.00
06.03.31.05.00.00.00
06.03.31.05.01.00.00
06.03.31.06.00.00.00
06.03.32.00.00.00.00
06.03.33.00.00.00.00
06.03.34.00.00.00.00
06.03.35.00.00.00.00
06.03.36.00.00.00.00
06.03.38.01.00.00.00
06.03.38.02.00.00.00
06.03.38.03.00.00.00
06.03.38.03.01.00.00
06.03.38.03.02.00.00
06.03.38.03.03.00.00
06.03.38.03.04.00.00
06.03.38.03.05.00.00
06.03.38.03.06.00.00
06.03.38.03.07.00.00
06.03.38.03.08.00.00
06.03.38.03.09.00.00
06.03.38.04.00.00.00
06.03.39.00.00.00.00
06.03.39.01.00.00.00
tehnologia benzilor de
emisie
tehnologia benzilor nguste
telematici
predare on line
prestare de servicii on line
telematici n domeniul
sntii
tele-medicina
tele-pli
tele-munca
teleservicii
telematici de trafic
telematici de transport
tehnologie terestr mobil
tehnologia transporturilor
tehnologia transportului
375
Food additives
Food contamination
Food packaging
Food preservation
Food quality
Food safety
Food storage
Food toxicology
Manufacturing systems
Computer-aided
manufacturing
Metal products
Packaging
Feed packaging
Textiles technology
Quantum technology
Remote sensing
Safety technology
Sound technology
Space technology
Satellite technology
Standardisation of
technologies
Telecommunications
technology
Broadband technology
Narrow band tecnology
Telematics
E-learning
E-work
Health telematics
Tele-medicine
Tele-payment
Tele-working
Teleservices
Traffic telematics
Transport telematics
Terrestrial mobile technology
Transport technology
Air transport technology
06.03.39.02.00.00.00
06.03.39.03.00.00.00
06.03.39.04.00.00.00
06.03.40.00.00.00.00
06.03.41.00.00.00.00
06.03.41.01.00.00.00
aerian
feroviar
rutier
maritim
tehnologia vidului
tehnologia apei
tehnologii subacvatice
376
Railway transport technology

Road transport technology
Water transport technology
Vacuum technology
Water technology
Underwater technology

Managementull Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementull Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Constantin OPRAN

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2007

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

2.3. Managementul proiectului..........................................................................................................90

4.6. Managementul riscului operaional ...........................................................................................173

7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor ....................................................262

6 = Cerine specificate, dar

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;

Fig. 1.1. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL

Mediul naional, internaional, regional, local

Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaiilor prin proiecte.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.2. INIIEREA PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

furnizarea datelor necesare acestor modele.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.3. ANALIZA NECESITILOR I STABILIREA OBIECTIVELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROIECTELOR POTENIALE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.5. ANALIZA PROIECTELOR

1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.7. CONSULTAREA PRILOR INTERESATE

1.8. INDICATORII DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

- Ignorarea cerinelor clientului.

1.9. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Fig. 1.3. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individual

Dirijarea ansamblului aciunilor

Colectiv format din cadre din

Sensibilitate pentru inovaie

Fig 1.5 Managementul proiectelor cu Stat Major

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

c. Management prin proiecte cu structur mixt

Fig 1.6 Managementul proiectelor cu Structur Mixt

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.9.2. Etapele managementului prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.10. SOCIETATEA ORGANIZAT PRIN PROIECTE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1. n concepia companiei Olin Lthiensen Chemical C din SUA, valoarea unui

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

- crearea flexibilitii organizaionale prin implementarea organizaiilor temporare, n mod

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Fig. 1.7 Societate tip reea clasic

Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de