CURSUL MANAGER DE PROIECT

LECIA 2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

n aceast lecie vei afla:
-

ce este un proiect;
caracteristicile proiectelor;
6 principii de baz ale managementului proiectelor;
avantajele i dezavantajele managementului proiectelor;
despre estimri

La finalul leciei, avei cteva ntrebri recapitulative, la care v rugm s

rspundei dup ce ai studiat materialul de curs.

1. Introducere
Administrarea unui proiect poate s par o sarcin dificil ce necesit
mult experien, cunotine i practic. Poate s par greu de neles, de
realizat i de finalizat.
ntr-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu
norm ntreag n viaa de zi cu zi. Iat cteva exemple de proiecte complexe
i totui cotidiene:
cumprturile;
curenia n apartament;
organizarea unui meci de fotbal;
pregtirea pentru un examen;
planificarea vacanei;
traiul dintr-un salariu fix, etc.
O privire atent a acestor activiti ne arat c ele sunt proiecte cu un
manager individual de proiect. Exist cteva elemente comune ale acestor
sarcini de rutin zilnic.
Pentru a rspunde la ntrebrile care pot aprea referitor la un proiect,
organizaiile ntreprind evaluri. Inainte de orice evaluare ns, informaia
relevant trebuie colectat sistematic, ceea ce reprezint procesul de
monitorizare. Evaluarea este aprecierea ct mai sistematic i mai obiectiv a

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

unui proiect, a unui program sau a unei politici n curs de derulare sau
incheiate, din perspectiva planificrii, a implementrii i a rezultatelor sale.
Scopul urmrit este de a determina gradul de relevan i de realizare a
obiectivelor, dezvoltrii, eficacitii, eficienei, a impactului i a
sustenabilitii. Evaluarea trebuie s asigure informaia credibil i util care
s abiliteze att finanatorii, ct i organizaiile finanate, n procesul
decisional, ncheiate, din perspectiva planificrii, a implementrii i a
rezultatelor sale.
Scopul urmrit este de a determina gradul de relevan i de realizare a
obiectivelor, dezvoltrii, eficacitii, eficienei, a impactului i a
sustenabilitii. Evaluarea trebuie s asigure informaia credibil i util care
s abiliteze att finanatorii, ct i organizaiile finanate, n procesul
decizional.
n continuare vom rspunde la ntrebarea: ce este un proiect?
Prin urmare, un proiect este:
un efort concret, practic, orientat ctre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ
complexe;
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane;
planificat din timp i evaluat la sfarit.
Oare exemplele prezentate mai sus includ aceste elemente?
Am mai putea aduga faptul c un proiect este, de regul, un effort
singular, non frecvent, non-periodic. n plus, proiectul este cel mai mic dintre
cei 3P: PPP. Cel din mijloc vine de la program, care este un plan mai
mare, mai lung i mai complex, mai puin orientat ctre obiective, iar P din
coad vine de la politici, ce reprezint direcia general ce definete cadrul
celor mai multe din activitile noastre.

2. Care sunt caracteristicile unui proiect?

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
are un nceput i un final bine definite;
implic un numr de activiti, evenimente i sarcini;
utilizeaz o serie de resurse;
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale
organizaiei;
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

are ca i scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective,

este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit
coordonare i control al termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor,
costurilor i performanelor.
Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.
Interdependene. Proiectul interactioneaz cu operaiunile curente ale
organizaiei i, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse
umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale
ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni
similare propuse sau derulate de alte organizaii.

IMPORTANT! Cele 6 principii de baz ale managementului proiectelor

sunt:
Definii sarcina (ceea ce este de fcut) n detaliu;
mplicai persoanele potrivite i calificate din punct de vedere
profesional (recrutate n prealabil n funcie de specificul jobului);
Estimai timpii i costurile;
mprii munca n segmente utiliznd regula celor 40 de ore (ce va fi
prezentat mai jos);
Stabilii o procedur de schimbare/modificare n caz de urgen;
Stabilii criteriile de acceptare a proiectului.
n continuare, voi prezenta succinct cele 6 principii ale managementului
proiectelor.
1. Definirea sarcinii (ceea ce este de fcut) n detaliu.
Dac vei defini de la bun nceput detaliat i clar ceea ce este de fcut,
toate prile implicate vor ti clar ce au de fcut, care este scopul, ce parcurs
au de fcut etc. Haidei s lum exemplul cureniei generale n cas: dac vei
preciza c aceast curenie trebuie fcut n buctrie, n camera de zi, n
dormitoare, in garaj i n curte, toi participanii la operaiune vor ti clar unde
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

i ce au de fcut. Dac vei preciza de asemenea c n interiorul casei

duumeaua se va aspira, praful se va terge cu pmtuful, etc, atunci ai definit
sarcina i mai clar.
2. mplicai persoanele potrivite i calificate din punct de vedere
profesional (recrutate n prealabil n funcie de specificul jobului);
Implicarea persoanelor potrivite sau nepotrivite ntr-un proiect, poate
duce la succesul sau la insuccesul acestuia. De exemplu, angajarea unui expert
contabil pentru a superviza i semna situaiile financiare exist dou situaii
care pot aprea:
- expertul contabil s nu aib cunotine temeinice i de specialitate, caz
n care lucrurile vor merge spre ru;
- expertul contabil are cunotine temeinice i de specialitate, caz n care
lucrurile pot merge spre bine.
Bnuiesc c n mintea dvs apare ntrebarea: cum putem determina dac un
expert contabil are sau nu are cunotinele necesare pentru a putea duce
sarcina la capt cu succes. Aici pot fi mai multe discuii, dar trebuie avut n
vedere de la caz la caz civa factori, precum: prestigiul, experiena,
discuii cu foti i actuali clieni, etc. Pentru situaii mai delicate, se poate
chiar angaja un detectiv particular pentru investigaii suplimentare. Nu uitai,
managerul de proiect este responsabil din toate punctele de vedere pentru ceea
ce se ntmpl n cadrul proiectului.
3. Estimai timpii i costurile.
Noiunile de bugetare nu ar trebui s i fie strine unui manager de
proiect.
Cum estimm costurile? n general prin cereri de oferte, investigaii la
furnizori asupra preului. Putem utiliza ca unealt dup investigaii un pre
mediu.
Urmtoarele tehnici pot fi folosite la nivelul proiectelor sau al
activitilor sau pentru orice alt sarcin. De exemplu, opinia unui expert
poate fi folosit pentru ntreg proiectul sau pentru o activitate specific ( m
refer aici la evaluatori autorizai, care pot ntocmi, la cerere, diverse rapoarte).
Tehnicile de estimare avansate sunt cunoscute ca tehnici de sus n jos. Aceste
tehnici presupun experien, analogii i rapoarte anterioare. Estimrile
complete care au la baz o mprire minuioas a activitilor se numesc

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

tehnici de jos n sus. Metoda Structurii de Descompunere a Activitilor, de

exemplu, este o tehnic de jos n sus.
Estimrile de sus n jos sunt de obicei mai rapide i mai uor de asamblat
de vreme ce estimezi la nivelul ntregului proiect. n acelai timp, au grad de
precizie redus bazndu-se pe experienele anterioare plus analogii cu alte
proiecte asemntoare. Dac este posibil, ar trebui utilizate mai multe tehnici
de estimare pentru un proiect n special dac se folosete tehnica de sus n
jos.

Experiena anterioar. Este cea mai bun metod de estimare a

activitilor. Dac organizaia ine evidena orelor productive din
proiectele anterioare, aceste informaii contribuie la estimarea noilor
activiti. n aceast metod, datele anterioare plus cele prezente sunt
salvate ntr-o baz de date sau sub alt form putnd fi accesate pentru
noile proiecte. Angajatul care estimeaz noi activiti, ar putea descrie
caracteristicile proiectului pentru a cuta proiecte similare anterioare.
Astfel, angajatul poate verifica rezultate anterioare pentru a aproxima
efortul necesar pentru viitoarele activiti.

Analogie. Chiar dac nu exist o eviden a orelor/muncii depuse n

proiectele anterioare, activitile acestora pot fi nc estimate. Analogia
nseamn gsirea unor proiecte similare, chiar dac membrii echipei nu
au strns numrul orelor efectiv lucrate. Managerul proiectului anterior
trebuie s aib cel puin o estimare iniial a efortului i a duratei
necesare. Chiar dac nu a fost urmrit, numrul efectiv al orelor lucrate,
managerul cunoate durata proiectului. Dac durata efectiv se
potrivete cu cea estimat, se poate presupune c numrul orelor
efective va fi n jurul celor estimate. Pe de alt parte, dac termenul
limit a fost depit cu 20%, atunci se poate presupune c i numrul
orelor efective a fost depit cu acelai procent. De exemplu, s
presupunem c un proiect anterior a fost estimat la o durat de ase luni
i la 2000 de ore de munc pentru a fi completat. Dac proiectul a fost
terminat n ase luni exist o probabilitate ridicat ca acesta s fi avut n
jur de 2000 de ore efectiv lucrate. Pe de alt parte, dac proiectul a
durat apte luni pentru a fi terminat folosind toi membrii echipei,
putem estima numrul orelor lucrate efectiv la 2300.

Raport. Raportul este asemntor analogiei, excepia fiind existena

unor elemente pentru compararea activitilor cu caracteristici
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

asemntoare, dar la o scar mare sau mic. De exemplu, efortul

necesar instalrii unui software pentru Biroul din Miami a fost de 500
ore iar unul din motivele acestui efort a fost numrul personalului din
birou. Dac numrul personalului din biroul din Chicago este dublu, se
poate estima c efortul necesar va fi de 1000 de ore.

Opinia expertului. n multe cazuri este nevoie de ajutorul unui

expert intern sau extern pentru a ajuta la estimarea activitilor. De
exemplu, dac este utilizat o nou tehnologie, este nevoie de o firm de
consultan pentru estimarea activitilor. De multe ori aceste estimri
sunt bazate pe experienele celorlalte firme din industrie. Se poate apela
i la ajutorul unui expert intern. Dei va fi prima dat cnd se va estima o
anumit activitate, poate altcineva are experien i poate aprecia
activitile necesare, durata acestora i eventuale ntrzieri ce pot aprea
i cauzele lor.

Delphi. Tehnica Delphi este similar opiniei expertului, excepia fiind

utilizarea mai multor experi i ncercarea de a ajunge la un acord n
urma cercetrilor efectuate. Se identifica dou sau mai multe (de
preferat trei) persoane considerate experi n domeniul activitilor
estimate. Le sunt trimise informaiile relevante pentru a-i nelege
atribuiile, urmnd s trimit estimri asupra efortului necesar
proiectului mpreun cu presupunerile, riscurile, etc. identificate. Dac
estimrile sunt relativ aceleai, se poate realiza o medie bazat pe
rezultatele cercetrilor pentru estimarea final. ns se ntmpl ca
rezultatele s fie diferite sau doar cteva dintre ele sunt apropiate ca
cifre spre deosebire de altele. n acest caz se trimit toate estimrile
incluznd presupunerile i riscurile napoi la experi pentru recercetare.
Experii ar trebui s considere toate rezultatele celorlalte estimri,
presupuneri i riscuri, urmnd s trimit al doilea set de estimri.
Rezultatele estimrilor ar trebui s fie apropiate de vreme ce fiecare
expert a analizat celelalte cercetri. Bazat pe un set comun de
presupuneri i riscuri, experii pot stabili de comun acord estimrile. n
caz opus, dac majoritatea experilor au estimri similare se folosesc
cifrele respective. Un risc ce ar trebui luat n considerare este faptul c
experii nu vor cdea de acord asupra estimrilor. Dac trei experi
estimeaz activitile n jurul a 1000 de ore, dar unul dintre ei i
menine estimarea de 2000 de ore, ar trebui aleas prima variant i
menionat poteniala dublare a numrului de ore estimate, risc bazat pe
cel puin prerea unui expert. n cazul n care exist timp i nclinare, o
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

a doua opiune ar fi apelarea la mai muli experi. Dac noile estimri

sunt aproape de cea stabilit, ar ntri ncrederea n deciziile luate, n
schimb dac ar fi diferite ar reduce ncrederea (apariia mai multor
riscuri).

Structura de descompunere a activitilor ( regula celor 40 de ore

orice activitate de proiect se descompune pn la 40 de ore de
munc). Estimarea efortului unei activiti mari este dificil, ns
mprind activitatea n subactiviti, componentele individuale vor
putea fi estimate mai uor. Adunnd estimrile fiecrei activiti se
obine efortul total necesar. Dac exist timp pentru crearea unei
structuri de descompunere a activitilor, de obicei rezultatul este o
estimare reuit a efortului total necesar. Dac este posibil, tehnica
structurii de descompunere a activitilor ar trebui folosit.

PERT (Tehnica de Evaluare i Analiz a Programului). Conceptul

PERT se refer de obicei la diagrama reelei. ns este numele formal al
unei tehnici de estimare folosind media aritmetic a trei numere pentru
a calcula estimarea final. Folosind tehnica PERT pentru calcularea
efortului necesar pentru ncheierea unui proiect sau a unei activiti se
determin trei estimri: cea pesimist (P) caz n care totul merge greit,
cea optimist (O) caz n care totul merge bine i cea mai probabil (M)
caz n care apar probleme i oportuniti. Rezultatul este calculat astfel
(O + 4M + P)/6. De exemplu, s presupunem c estimarea unei
activiti este de 10 ore. Cazul optimist (totul merge bine) dureaz 6
ore. Cazul pesimist (totul merge prost) dureaz 26 de ore. Estimarea
PERT este (6 + 4(10) + 26)/6. Raspunsul este 72/6, sau 12 ore. A se
observa c numrul a fost "tras" spre cazul pesimist dar nu prea mult de
vreme ce rezultatul se ndreapt ctre valoarea cea mai probabil.

Modelarea parametrilor. n aceast tehnic, trebuie s existe un

model care s permit folosirea unui algoritm pentru determinarea
estimrii totale. De exemplu, dac cunoatem c un kilometru de
autostrad cu patru benzi cost un milion de dolari, prin analogie, costul
a zece kilometrii de autostrad cu patru benzi va fi de 40 de milioane de
dolari. Sau dac trebuie create 40 de rapoarte noi prima dat se
estimeaz efortul crerii unui raport mediu (poate media unui raport
mic, mediu sau mare). nmulind efortul mediu cu 40, se obine
estimarea final.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

Timeboxing. Metoda prin care estimarile sunt ncadrate ntre anumii

parametrii prin concentrarea asupra unuia sau ambelor aspecte din
"restricia tripl"1. Aplicnd tehnica timebox proiectul este forat s se
ncheie pn la un anumit termen limit. Pentru ca termenul limit s fie
respectat, atenia trebuie ndreptat ctre costul i componentele
restriciei triple. De exemplu, s presupunem c se creeaz un program
de activiti iar proiectul va fi completat n nou luni, ns sponsorul
dorete ca durata s fie de apte luni. Cele apte luni devin "timeboxul" n care proiectul trebuie terminat. Pentru ndeplinirea termenului,
resursele trebuie folosite mai repede dect anticipat. De asemenea, va fi
nevoie de mai multe resurse pentru efectuarea activitilor n paralel,
acestea la nceput fiind programate secvenial. Exemplele enumerate
vor mri costul proiectului iar dac bugetul nu este suficient ar trebui
eliminate cteva activiti. Se pot crete costurile, reduce activitile sau
poate chiar o combinaie ntre cele dou pentru atingerea termenului
limit.

Puncte de funcionare. Punctele de funcionare sunt folosite de cteva

companii de programare IT pentru estimarea activitilor necesare
pentru completarea proiectelor de dezvoltare. Punctele de funcionare
ofer un mecanism pentru aproximarea complexitii unei aplicaii.
Complexitatea este exprimat printr-un numr de puncte de funcionare.
O aplicaie de 1000 de puncte de funcionare este de zece ori mai mare
i mai complex dect o aplicaie de 100 de puncte. Fr a intra n
detalii, punctele de funcionare analizeaz mrimea aplicaiei din
perspectiva utilizatorului. Utilizatorii observ rapoarte, ecrane i poate
fiiere de date. De asemenea, analizeaz funcionalitatea afacerii,
interfaele ctre alte aplicaii, baze de date, tabele etc. O aplicaie cu 80
de ecrane i 20 de rapoarte este probabil mai mare dect o aplicaie cu
20 de ecrane i 5 rapoarte. Aceast perspectiv este independent de

n managementul proiectelor, restricia tripl (triple constraints) presupune urmtorii

factori, n funcie de situaie:
- factorul timp ( cteodat se utilizeaz programul proiectului sau graficul)
- factorul cost (cteodat se utilizeaz bugetul proiectului)
- factorul scop (sau performana).
n anumite situaii, factorul calitate este adugat la restricie, nlocuind factorul cost.
Schimbarea unei constrngeri va avea implicit impact asupra celorlalte componente.
Fr timeboxing, proiectele se concentreaz doar pe scopul acestora, neinnd
seama de costuri, durat, implicare resurse umane, etc.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

tehnologia folosit sau limbajul de programare. De fapt aplicaia cu

ecrane mai puine are probabil nevoie de nivele de codare dar acest
lucru nu mai este relevant dimensionrii calculelor. Estimarea punctelor
de funcionare nu se poate realiza devreme n procesul de programare.
Calculnd punctele de funcionare pentru mai multe proiecte se va
putea estima efortul mediu necesar pentru un punct de funcionare.
Dup aceea este vorba numai de folosirea matematicii pentru
determinarea efortului total necesar, urmat de durat i cost.

3. Folosirea Modelului Monte Carlo pentru determinarea

riscurilor programului de activiti
Una din metodele folosite pentru recunoaterea incertitudinii n estimri
este adugarea factorului de incertitudine. Factorul de incertitudine este
crescut pentru a recunoate gradul de incertitudine din estimri. Pentru
majoritatea poiectelor mici i medii, adugarea unui grad de incertitudine
rezonabil este normal i contribuie la o estimare final realizabil.
Pentru proiecte mari ns sunt mai multe tehnici bune disponibile pentru
estimarea riscului. Cea mai ntlnit este modelul Monte Carlo. Modelul
Monte Carlo ncepe precum tehnica de estimare PERT. n loc s oferi doar o
evaluare, furnizezi o serie de estimri ce reprezint cazul optimist, cazul
pesimist i cazul cel mai probabil. Pentru fiecare dintre cazuri se atribuie de
asemenea i o probabilitate.
De exemplu poate sa fie un procent de 10% de a atinge cazul optimist,
80% cazul cel mai probabil i 10% cazul pesimist. Cu alte cuvinte exist un
procent cumulativ de 90% pentru ca activitatea s fie completat dup cazul
cel mai probabil (10% + 80%) i un procent cumulativ de 100% de realizare a
activitaii dup cazul pesimist (10% + 80% + 10%). Nu trebuie calculate
procentele pentru alte cazuri ci doar pentru cele trei. (Din punct de vedere
tehnic se pot oferi estimri pentru toate probabilitile.)
Urmtorul pas este determinarea acestor estimri pentru fiecare
activitate important din programul de activiti. De exemplu, o activitate
poate fi estimat n cazul cel mai probabil la 60 de ore, n cazul optimist 50 de
ore i n cazul pesimist 90 de ore. Aceste trei estimri trebuie pregtite pentru
sute de activiti din programul de activiti.
Dup finalizarea estimrilor, majoritatea instrumentelor folosite pentru
programurile de activiti prezint funcia de simulare Monte Carlo. Modelele
simulrilor arat evoluia i termenul limit estimativ al proiectului.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

Programul proiectului este conturat din nou de data asta folosind diferite
probabiliti i prin urmare calculnd un alt termen limit. Rularea repetitiv a
programului este pentru ca procentele de risc s fie folosite n totalitate. n
exemplul de mai sus, dac simularea a fost rulat de 100 de ori se asteapt ca
fiecare activitate s aib cazul optimist de 10%, cazul cel mai probabil de
80% i cazul pesimist de 10%. Cum modelul alege la ntmplare valori
estimative bazate pe probabiliti diverse i ruleaz scenarii diverse. ns un
model de baz ncepe s se contureze permind estimarea termenului limit.
De obicei acest lucru este realizat cutnd termenul limit unde proiectul se
termin 80% din timp.
Dei n exemplul de mai devreme s-au folosit recurile programului de
activiti, aceast tehnic se poate folosi de asemenea pentru estimarea
costurilor i a efortului. Partea pozitiv a simulrii Monte Carlo este ca prin
estimarea activitilor n intervale, majoritatea instrumentelor vor putea
efectua calculele statistice automat. Trebuie doar s se asigure estimri valide
i rezonabile pentru activiti. Toat munca suplimentar necesar n procesul
de estimare determin ca acest model s fie folosit numai pentru proiectele
mari i riscante. Proiectele mici i medii nu ar gsi valoare n aceast tehnic.

4. Cele mai dese greeli de estimare

Procesul de estimare este o art i o tiint n acelai timp. ns odat ce sau nvat procesele i tehnicile bune de estimare, managerul ar trebui s se
bazeze mai mult pe partea de tiin i mai puin pe partea artistic. Poi
deveni din ce n ce mai bun la realizarea estimrilor, ns nu poi fi perfect.
Urmeaz o list cu cele mai ntlnite greeli de estimare ce ar trebui evitate.

Nu toate activitile sunt luate n considerare. Aceasta este o greeal

comun, mai ales n cazul estimrilor timpurii de la nivelul superior. Se
poate omite o parte major a activitilor, deoarece nu s-a neles c
acestea fac parte din proiect ( exemplu documentaia sau training-urile).

Gndire mult prea pozitiv. Oricine a furnizat estimri cunoate

presiunea din partea clientului de a avea costurile ct de mici posibile.
n cele din urm clientul vrea s obin ceea ce are nevoie cu cel mai
mic efort (i cost) posibil. n multe cazuri tendina estimatorului este de
a se lsa prins n aceast gndire. Estimatorul sfrete prin a-i dori ca
activitile s fie completate ncadrndu-se n ateptrile clientului.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

10

Orientarea ctre cel mai bun scenariu posibil. Clientul doreste

realizarea proiectului cat mai repede posibil. Managerul organizatiei
doreste realizarea proiectului cat mai repede posibil. Managerul
proiectului crede ca se poate realiza rapid. Insa probemele apar
deoarece managerul proiectului se gandeste la ce ar fi necesar pentru ca
proiectul sa fie terminat daca totul ar decurge conform programului.
Managerul se poate gandi la un interval saptamanal al efortului necesar
insa de prea multe ori termina prin a estima la un nivel inferior sau
optimist, catre sfarsitul intervalului.

Asumarea unor standarde superioare ce nu pot fi suportate.

Estimarile se bazeaza pe executarea activitatilor la un anumit nivel de
calitate de prima data. Pe masura ce proiectul este executat managerul
realizeaza ca abilitatea de a construi la standarde inalte este limitata si
ar implica ore suplimentare pentru refacerea activitatilor, repararea
problemelor, retestare etc.

Programarea/planificarea bazata pe bugetul disponibil. Clientul

dispune de un buget limitat. Managerul proiectului este de parere ca
proiectul se poate realiza in limitele bugetului disponibil astfel incat se
angajeaza acelei sume. Acest caz este similar celui mai bun scenariu
posibil.

Nerecunoasterea (estimating biases). Estimating biases se strecoara in

estimari tot timpul. Cateva sunt positive in timp ce altele sunt pesimiste.

Tendintele optimiste vor duce la subestimarea activitatilor si pot

include:
Tendinta de a crede ca activitatile sunt simple.
Tendinta de a supraestima capacitatea echipei de a realize activitatile.
Ignorarea riscurilor proiectului, a situatiilor dificile, a comunicarii
deficitare, etc.
Tendinta de a fi optimist in primul rand.
Tendintele pesimiste vor duce la supraestimarea activitatilor si pot
include:
Experienta negativa cu un proiect similar in trecut.
Evitarea indeplinirii actvitatilor. Se va supraestima in speranta
renuntarii la proiect.
Tendinta de a fi pesimist.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

11

Tendintele vor fi mereu prezente. Cheia consta in a le recunoaste si de a le

contracara cand sunt intalnite. Acest lucru va ajuta la pregatirea estimarilor
pentru a fi valide pe cat posibil.
IMPORTANT! Orice proiect are resurse limitate i este bine delimitat n
timp.

5. Care sunt avantajele i dezavantajele utilizrii managementului de

proiecte?
Managementul de proiecte permite:
un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n
situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt
restrnse;
relaii mai bune cu clienii;
timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai
inalta si marje de profit mai mari;
cresterea eficientei activitatii in ansamblul, prin orientarea spre
rezultate,
imbunatatirea
coordonarii
interdepartamentale
si
imbunatatirea moralului angajatilor.
Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la:
cresterea complexitatii organizatiei;
aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente
ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a
personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte;
cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in
organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp
dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui

manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in
parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti
sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati
exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la
inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele
si echipele de lucru.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

12

Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala

puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament,
si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu
exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii
(C&D, sau R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice,
intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:

1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor
a. Stabilirea tipului de organizare de proiect
Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie
fundamentala: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului?
Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea piramidala, sau organizarea
matriceala.
b. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)
Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf
(manager general), care poate avea in subordine directa vicepresedinti si
consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-se departamentele, sectiile, birourile
etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de resurse umane,
financiari etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului
general, si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

13

ierarhica. Aici linia de autoritate este verticala, comenzile si cererea de

informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele si informatiile
mergand de jos in sus, si urcand prin filtrare.
In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li
se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii",
delegandu-li-se autoritatea necesara pentru a realiza proiectul. Ei sunt in
continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna
controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de
departament.
c. Organizarea matriceala (Matrix Organization)
Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea
matriceala. Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi
sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi
este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa raspunda
in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes
deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale
angajatilor la mai multe proiecte.
6. Planificarea proiectului
Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu
succes a acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine,
pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea
proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi.
Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de
management al proiectului. Printre documentele de baza se afla:
A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW),
B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS),
E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS),
F - Bugetul Proiectului(Project Budget)
A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work)
Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect
Specificatia lucrarii (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus si prin
"Declaratie de Lucru", "Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru").

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

14

Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa

sa inteleaga proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a
Activitatilor (SDA).
Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la:
- Misiunea proiectului (Final Scope);
- Obiective (Objectives);
- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- Bugetul general de proiect
- Organigrama generala a proiectului
B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)
Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate
contributiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora,
echipament si materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii
alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de
performanta.
C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)
Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate
cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a
unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca
urmare a demararii unei noi faze sau a ncheierii proiectului.
D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown
Structure)
Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe
Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul
in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o
anumita ordine pana la completarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in
cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul
proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse,
obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc.
Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL.
SDA imparte proiectul in:
- Pachete de lucrari (Work Packages)

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

15

- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie).
Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru
integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate
Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational

Breakdown Structure)
Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational
Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura Defalcarii
Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt
insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca
acestea acorda de asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz,
SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al
responsabilitatilor.
SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros
pentru proiectele mai complexe.
F. Bugetul Proiectului (Project Budget)
Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor
de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata
a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe
faze de proiect.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

16

6. Programarea de retea (Network Scheduling)

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O
programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea
resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.
Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si
"activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere
sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi
executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul.
Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar
activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra
unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni,
ceruta pentru indeplinirea activitatii.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse
tehnici de programare:
- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si
- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)
- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)
A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a
Programului)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok
Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si
diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review
Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori
defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea
de Program si Analiza Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
- cel mai optimist timp de finalizare (a),
- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa
urmatoarea formula:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in
cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de
implementare.
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

17

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie

modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de
retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si
activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950
si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.
CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"
CPM2 sau metoda drumui critic poate fi reprezentat grafic astfel:

Cum se calculeaza CPM? CPM este cel mai lung timp de la start i pn la
finalizare.
Exemplu pentru graficul de mai sus: (wk=sptmn)
A + C + F = 3 wk + 1 wk + 3 wk = 7 wk
A + D = 3 wk + 2 wk = 5 wk
B + E = 4 wk + 2 wk = 6 wk.
Deci CPM = 7 sptmni (adic cea mai lung cale de finalizare a proiectului
este de 7 sptmni.
2

Start = momentul de nceput al proiectului

Finish = momentul de finalizare al proiectului
Wk = engl. Week, traducere sptmn

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

18

Diferenele majore intre PERT si CPM sunt:

1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM
necesita o singura estimare de timp;
2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in
timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si
dezvoltare (R&D);
3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include
referinte legate de costuri si resurse disponibile;
4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama
CPM este o tehnica manuala;
5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama
CPM foloseste saptamani si luni;
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata
si diagrama CPM.
C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel
care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte
usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata
activitatilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata
interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru
intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara
concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta
interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie
modificata si diagrama Gantt.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

19

Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe
speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project
Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject,
PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.

6. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si
slabiciunilor interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si
amenintarile externe care pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs
si pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in
acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic.
Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti
dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing.
Principalul scop al analizei SWOT3 este de a identifica si de a atribui fiecare
factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va
priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un
instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei
dvs de marketing.
Anumii experi sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si
amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa
revizuiti in detaliu toate cele patru zone.

Vei ntlni n literatur diferite denumiri pentru cele 4 pri ale analizei SWOT; indiferent de denumire,
analiza se face la fel i se analizeaz aceleai componente. Modelul SWOT este inspirat din domeniul militar
i a fost adoptat n domeniul de business.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

20

Se prezinta sub forma unei grile (vezi mai sus). In continuare vom
prezenta ce factori analizam la fiecare parte a analizei SWOT.
Puncte tari
- stabilitate macroeconomic
- for de munc numeroas, cu costuri reduse i un nivel acceptabil de
educaie iniial
- resurse naturale
- resurse energetice
- o serie de sectoare de succes n industria prelucrtoare i n sectorul primar
- numr mare de specialiti n domeniul TIC
Puncte slabe
- concentrare n sectoare cu valoare adugat sczut/ strategii bazate pe
costuri reduse
- nivel redus al cercetrii-dezvoltrii i al inovrii i legtur fragil cu
economia
- cultur antreprenorial slab dezvoltat / baz IMM slab dezvoltat
- capitalizare redus a IMM-urilor
- acces dificil la finanare i la informaie n domeniul afacerilor
- grad sczut de sofisticare al pieei
- intensitate energetic ridicat
- tehnologii nvechite / costuri mari de producie (mai puin costurile cu fora
de munc)
- infrastructur degradat i insuficient/ accesibilitate redus n interiorul i n
exteriorul rii

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

21

- management neadecvat al mediului (inclusive din punct de vedere al

infrastructurii)
- agricultur ineficient (supraintensiv n munc), suprafa agricol excesiv
de fragmentat
- infrastructur turistic slab dezvoltat i marketing necorespunztor
- adaptabilitate redus a forei de munc i nivel sczut al nvrii pe tot
parcursul vieii
- segment important al populaiei afectat de srcie i excluziune social
- capacitate administrativ insuficient dezvoltat
Oportuniti
- aderarea la Uniunea European
- dimensiune (a doua ar ca populaie din NSM- 10+2)
- noi surse de investiii, inclusiv Fondurile Structurale i de Coeziune
- investiiile strine directe
- Romnia ca destinaie turistic turism de ni
- potenial nod regional n transportul de gaze
naturale i energie electric
- liberalizarea deplin a achiziiilor publice
- liberalizarea pieelor i modernizarea modelelor de afaceri
- dezvoltarea infrastructurii de afaceri
- e-comer/e-guvernare
- modernizarea agriculturii
- modernizarea capitalei i a altor centre urbane
cheie
- necesitatea/acceptarea nevoii de schimbare
Ameninri
- expunere mai mare la competiia pe piee globalizate
- perioade lungi de stagnare / declin economic la nivel european sau mondial
- migraia unor sectoare industriale ctre locaii externe cu costuri mai reduse
- ntrirea poziiei/imaginii Romniei ca o economie axat pe sectoare cu
valoare adugat redus
- migraia extern a lucrtorilor cu un nivel educaional ridicat
- schimbrile climatice / degradarea mediului nconjurtor
Acestea sunt doar cateva exemple. Analiza se adapteaza in functie de
companie, situatie, produs, etc.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

22

NTREBRI RECAPITULATIVE
1.
2.
3.
4.

Ce este un proiect?
Care sunt caracteriticile unui proiect?
Cum mai poate fi caracterizat un proiect?
Care sunt principiile de baz ale managementului
proiectelor? Comentai pe scurt.
5. n opinia dvs., pentru un SRL (firm mic), care sunt cele
mai potrivite metode de estimare a costurilor? Argumentai.
6. La ce se folosete analiza Monte Carlo?
7. Care sunt cele mai dese greeli de estimare?
8. Care sunt avantajele utilizrii managementului de proiecte?
Dar dezavantajele?
9. Care sunt activitile necesare pentru realizarea proiectelor?
Explicai pe scurt.
10. Ce presupune diagrama PERT? La ce se folosete?
11. Ce presupune metoda drumului critic?
12. La ce se folosete diagrama GANTT?
13. Ce presupune analiza SWOT?

Tem care trebuie returnat profesorului

Analizai situaia turistic a Romniei. Utilizai analiza
SWOT i alte instrumente care v convin i le considerai
ajuttoare. Facei comentariile generale la analiz.
BIBLIOGRAFIE
1. Pauceanu A.M. Project management, Course notes, Varna Free
University Nicosia, Cyprus, 2012
2. *** www.tenstep.ro
3. *** www.rubinian.com

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

23

Stabilirea cerinelor de management integrat al proiectului

n continuare vei afla:
-

Ce presupune managementul integrat al proiectelor;

Scopul managementului integrat al proiectelor;
Procesele majore ale managementului integrat al proiectelor;
Fazele distincte ale MIP;
Elaborarea cartei proiectului;
Elaborarea planului de management al proiectului;
Monitorizarea i controlling-ul lucrrilor proiectului
Finalizarea proiectului.

1. Managementul integrat al proiectelor

Managementul integrat al proiectelor (n engleza termenul este
integrated project management,) implic selectarea, coordonarea i
sincronizarea proiectelor ntr-o companie sau agenie, astfel nct toi factorii
principali pentru succes s fie optimizai.Managementul integrat al proiectelor
include procesele care sunt necesare pentru a asigura c toate componentele
proiectului sunt corespunztor coordonate.
Scopul managementului integrat al proiectelor const n a stabili i a
manageria proiectul i de a coordona i colabora cu stakeholder-ii relevani, n
conformitate cu un proces definit i integrat, care este adaptat dup setul
standard de procese ale organizaiei executante. Este posibil ca organizaia s
nu fi stabilit un set standard de procese. Dac acesta este cazul, proiectul i va
defini procesele proprii, adecvate la necesitile sale. Setul standard de
procese ale organizaiei trebuie s fie destul de general, pentru a se aplica la
toate proiectele aflate n portofoliul de programe i proiecte.
Managementul integrat al proiectelor + IPPD (IPPD = Integrated
Product and Process Development) stabilete o viziune mprtit (nelegere
comun) a proiectului i o structur integrat a echipei de proiect, apoi
stabilete echipe integrate pentru a efectua lucrrile proiectului, asigurnd
colaborarea adecvat ntre echipe. O viziune mprtit (shared) nseamn o
nelegere comun a principiilor care ghideaz proiectul, incluznd misiunea,
obiectivele, valorile i rezultatele finale care sunt dezvoltate i utilizate n
proiect. IPPD se refer la Dezvoltarea Integrat a Produselor i Proceselor i
constituie o abordare sistemic a dezvoltrii produselor i proceselor care
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

24

realizeaz o colaborare adecvat a stakeholder-ilor relevani n ntregul ciclu

de via al produselor, pentru a satisface mai bine necesitile clienilor.
Managementul integrat, n sens larg, este un sistem de management
care integreaz toate sistemele i procesele organizaiei ntr-un cadru complet,
care permite funcionarea ca o singur unitate cu obiective unificate.
Managementul integrrii proiectelor sau programelor implic analiza
valorii afacerii pe care proiectul o adreseaz, mobilizarea performanelor i
dinamicii echipei de proiect, monitorizarea proiectului, rezolvarea conflictelor
tehnice, de resurse i interpersonale la orice nivel, identificarea
constrngerilor organizaiei i exploatarea lor etc.
Procesele majore ale managementului integrat al proiectelor (MIP)
sunt: procesele de elaborare a planului proiectului, procese de execuie a
planului proiectului i procese integrate de control al schimbrilor. Fiecare
proces include un set de intrri i un set de ieiri. Derularea oricrui proces
este facilitat prin utilizarea unui set de instrumente sau metode care
constituie mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieirile.
Standardul PMBOK pentru managementul integrrii proiectelor
(PMBOK Project Management Body of Knowledge), ediia din 2004 ofer
definiia global a integrrii proiectelor. Aceast definiie asupra
managementului integrrii proiectelor se focalizeaz pe procesele de elaborare
a Cartei Proiectului (Project Charter), planificarea i definirea coninutului
proiectului (Project Scope), elaborarea planului proiectului, execuia
proiectului, monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului, controlul integral
al schimbrilor, nchiderea proiectului.

Ghidul PMBOK, ediia din 2004, menioneaz c procesele de

management al proiectelor sunt organizate n nou domenii de cunotine:
managementul integrrii proiectelor;
managementul coninutului proiectelor (project scope management);
managementul termenelor proiectelor;
managementul costului proiectelor;
managementul calitii n proiecte;
managementul resurselor umane;
managementul comunicaiilor n proiecte;
managementul riscurilor n proiecte;
managementul achiziiilor n proiecte.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

25

2. Ciclul de via al introducerii MIP

Multe organizaii care au dezvoltat o disciplin (un sistem de reguli sau
o practic) a managementului integrat al proiectelor (MIP), pe baza
cercetrilor i a experienei, au evoluat prin parcurgerea a cinci faze distincte
ale ciclului de via al MIP:

contientizare;
implementare;
profesionalizare;
trecerea la aciune (enterprising);
integrare.

Faza de contientizare este prima experien (acumulare de cunotine)

a unei organizaii care creeaz o disciplin instituionalizat a MIP. n aceast
faz este evaluat efectul introducerii MIP asupra organizaiei. Introducerea
disciplinei MIP pentru multiple proiecte nrudite a mbuntit performanele
organizaiilor, prin reducerea costurilor de operare, a timpilor pe ciclu,
obinerea de venituri mrite, profitabilitate mrit. n faza de contientizare,
implicarea leadership-ului este crucial. Pentru ca managementul proiectelor
s fie implementat cu succes, organizaiile trebuie s fie modificate, trecnd de
la o structur operaional orientat pe produs la o organizaie orientat pe
proiecte (project-oriented organization).
Faza de implementare a MIP este a doua faz n crearea unei discipline
a MIP, cea mai costisitoare i mai intensiv n eforturi. Echipa de management
a proiectului n care sunt inclui manageri de proiect cu experien, att din
surse interne ct i externe, se concentreaz pe dezvoltarea proceselor, training
i pe suportul programelor mari. In faza de implementare este esenial
trainingul n managementul programelor/proiectelor, concentrat pe principiile
i practicile managementului proiectelor i pe managementul cerinelor
clienilor. n aceast faz, implementarea managementului proiectelor este
concentrat de obicei pe proiecte mari selectate, deoarece exist convingerea
c o concentrare pe cele mai mari proiecte va conduce la cele mai mari
beneficii.
Faza de profesionalizare este a treia faz, n care disciplina
managementului proiectelor este ntrit i instrumentele (tehnicile)
managementului proiectelor sunt mbuntite. n aceast faz se urmrete ca
practicile managementului proiectelor s fie urmate n fiecare proiect, ns
modul n care practicile de management sunt executate i tipurile de
instrumente i tehnici adecvate utilizate difer n funcie de situaia proiectului

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

26

respectiv. De asemenea, n timpul acestei faze aplicarea devine larg rspndit

n toat organizaia, inclusiv prin managementul proactiv al scopului,
programrii, costului i relaiilor cu clienii. n timpul fazei de implementare,
multe companii au ntreprins aciuni pentru mbuntirea nivelului de
profesionalism n managementul proiectelor, inclusiv prin ncurajarea
managerilor de proiect s obin certificarea n managementul proiectelor, ca
manageri de proiect profesioniti (sau directori de proiect).
Faza de trecere la aciune (enterprising- l.engl.) este a patra faz de
creare a unei discipline a MIP. Conexiunea diferitelor programe i proiecte ale
companiei este central pentru obinerea avantajelor ntregii companii. Primul
pas n aceast faz este standardizarea rapoartelor asupra progresului
programelor i a instrumentelor pentru a genera aceste rapoarte. Alt pas
important este standardizarea codurilor i denumirilor resurselor utilizate n
instrumentele de planificare a programelor/proiectelor.
Corelarea i legtura proceselor de managementul proiectelor cu alte
procese din organizaie, de exemplu cu proiectarea, fabricaia, montajul,
service-ul pentru clieni, logistica, managementul financiar etc. sunt vitale n
aceast faz.
Faza de integrare este a cincea faz i cea final de creare a unei
discipline a MIP. Disciplina MIP se bazeaz pe premiza c pentru ca
proiectele s aib succes n condiiile unor multiple pri participante (client,
furnizori principali, parteneri n lanul de furnizare) toate prile implicate
trebuie s fie concentrate pe atingerea obiectivelor clientului. Integrarea
nseamn c toate prile implicate ntr-un proiect complex trebuie s lucreze
mpreun pentru a atinge obiectivele clientului. Pe de alt parte, proiectele
trebuie s fie integrate intern i extern. Integrarea intern a proiectului are
semnificaia c pachetele de lucrri (work packages -l.engl.) ale proiectului,
livrabilele i sistemele se afl n conexiune. Integrarea extern nseamn c
proiectul se interfaeaz cu sistemele clientului, faciliteaz performanele
clientului i produce valoare att pentru client, ct i pentru ramura industrial
respectiv, ca un ntreg.
Fazele ciclului de via al managementului integrat al proiectelor pot fi
diferite fa de cele mai sus menionate, n funcie de domeniul, ramura
industrial sau tematica proiectelor. Astfel, de exemplu, managementul
integrat al investiiilor n construcii cuprinde patru faze (subdomenii):

planificarea i prognoza investiiilor;

decizia de investiii;
organizarea proiectelor de investiii;
managementul resurselor umane.
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

27

3. Procesele managementului integrrii proiectelor

Manualul PMBOK pentru managementul proiectelor
urmtoarele procese principale ale managementului integrat:

elaborarea cartei proiectului (project charter);

elaborarea planului de management al proiectului;

conducerea i managementul execuiei proiectului;

monitorizarea i controllling-ul lucrrilor proiectului;

efectuarea controlului integrat al schimbrilor;

ncheierea proiectului.

prevede

Dei termenul "integrare" este suprautilizat (uneori fr nelegerea

exact a semnificaiei acestui concept), n contextul managementului
proiectelor conceptele-cheie ale integrrii se bazeaz pe conexiune i aliniere.
Conexiunea diferitelor proiecte abordate de o organizaie i ,de
asemenea, conexiunea proceselor de managementul proiectelor cu alte procese
grupate dup specializare (de exemplu, proiectare, fabricaie etc.) sunt vitale
pentru succesul proiectelor. Alinierea include modul n care sunt aliniate i
integrate msurile n toat organizaia.
Pentru fiecare dintre domeniile de procese principale exist un set de
obiective care trebuie atinse, iar obiectivele se ating cu ajutorul unor practici.
Obiectivele specifice ale managementului integrat al proiectelor sunt:

utilizarea unor procese definite ale proiectului;

coordonarea i colaborarea cu stakeholder-ii relevani.

Un proces definit (n contextul de fa) este un proces manageriat,

adaptat din setul de procese standard ale organizaiei: acest proces are o
descriere sustenabil i contribuie prin produsele lucrrilor, msuri i alte
informaii de mbuntire a procesului la activele (assets) proceselor
organizaiei.
Dac managementul integrat al proiectelor este aplicat cu completarea
IPPD, atunci obiectivele de mai nainte sunt completate cu obiectivul
"aplicarea principiilor IPPD" care implic utilizarea unor practici specifice:

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

28

stabilirea unei viziuni mprtite a proiectului;

stabilirea unei structuri integrate a proiectului de dezvoltare a
produselor;
repartizarea cerinelor pentru echipele integrate;
stabilirea echipelor integrate;
asigurarea colaborrii dintre echipele-interfee.

Elaborarea cartei proiectului. Carta proiectului este un document

formal, emis de managementul de top care explic scopul proiectului, inclusiv
necesitile afacerii pe care proiectul o adreseaz i descrierea produsului final
al proiectului. Carta proiectului include studiul economic iniial (business
case), enunarea problemelor i obiectivelor, constrngeri i premize, scopul i
planul preliminar al proiectului. Acest document ofer managerului de proiect
autoritatea de a aloca resursele organizaiei la activitile proiectului. Atunci
cnd proiectul este realizat pe baza unui contract, acest contract semnat va
servi, n general, ca o cart a proiectului pentru executant.
Elaborarea cartei proiectului este mecanismul de start al proiectului.
Carta proiectului trebuie s includ:

studiul consecinelor economice ale activitilor din proiect (business

case- l.engl.), inclusiv costuri i beneficii;

obiective msurabile referitoare la rezultatele dorite ale proiectului;

o definire a scopului proiectului;

prioriti clare pentru proiect care permit echipei s fac compromisuri

(trade offs -l.engl.) adecvate pentru a atinge obiectivele; astfel de
prioriti pot fi : programarea cea mai scurt, costul cel mai mic, nivelul
de calitate cel mai nalt;

o list a premizelor, riscurilor i constrngerilor cunoscute;

roluri i responsabiliti.

Intrrile n procesul de elaborare a cartei proiectului sunt:

enunarea lucrrilor proiectului;

studiul economic care evalueaz beneficiile, costurile i riscurile;

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

29

contractul;

factorii de mediu ai ntreprinderii;

active ale proceselor organizaiei.

Instrumente i tehnici:

opinii ale experilor;

metode de selectare a proiectelor;

metodologie de managementul proiectelor;

sistem informaional de managementul proiectelor.

Metodologia de managementul proiectelor definete un set de grupe de

procese de management al proiectelor, procesele lor corelate, funciile de
control asociate, care sunt combinate ntr-un ntreg.
Ieirile procesului de elaborare a cartei: carta proiectului.
Elaborarea planului de management al proiectului. Planul de
management al integrrii proiectului este un document de management care
descrie modul cum trebuie condus execuia proiectului, cum trebuie
monitorizat progresul proiectului i controlul execuiei. Acest plan acoper
diferitele activiti de management i dezvoltare, efectuate n cadrul
proiectului. Documentul Planul proiectului cuprinde ansamblul planurilor
elaborate pentru diferite procese din proiect, de aceea n unele aplicaii este
denumit plan integrat al proiectului. Planurile elaborate pentru diferite
procese din proiect, care afecteaz proiectul sunt: planul de dezvoltare a
produsului, planuri de testare, planuri de managementul configuraiei, planul
de asigurarea calitii n proiect, de verificare, msurare i analize, planuri de
training etc.
Principalele utilizri ale planului sunt : documentarea deciziilor
planificrii, facilitarea comunicrii ntre prile interesate (stakeholders)
crora acest plan le este distribuit, documentarea bazei de referin planificate
pentru scop i cost, precum i planul calendaristic al proiectului. Planul de
management este documentul de referin pentru managerizarea proiectului.
Intrrile pentru elaborarea planului sunt:

informaii istorice;
Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

30

politici organizaionale;

constrngeri;

premize.

Instrumente i tehnici pentru elaborarea planului sunt:

metodologia de planificare a proiectului;

competene i cunotine ale stakeholder-ilor;

sistem informaional pentru managementul proiectului (PMIS).

Ieirile (rezultatele) includ:

planul proiectului -document formal, aprobat, care fixeaz toate

responsabilitile i autoritile, sistemele de control, precum i
comunicaiile necesare;

detalii de suport -de exemplu, rezultate ale altor procese de planificare,

documentaii tehnice etc.

Managementul execuiei planului proiectului. Execuia planului este

procesul principal de aplicare a planului proiectului, n care se consum cea
mai mare parte a bugetului proiectului. Procesul de execuie se concentreaz
pe identificarea problemelor i rezolvarea acestora, n timpul execuiei
activitilor proiectului. Produsul proiectului este creat n cadrul acestui
proces.
Intrrile includ:

planul proiectului;

detalii de suport;

politici organizaionale;

aciuni corective; acestea sunt efectuate n vederea alinierii

performanelor viitoare, ateptate ale proiectului cu planul proiectului.

Instrumente i tehnici pentru execuia planului sunt:

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

31

competene generale de management : leadership, comunicare etc.;

competene i cunotine asupra produsului proiectului;

sistem de autorizare a lucrrilor;

edine de analiz a strii n care se afl proiectul;

sistem informaional pentru managementul proiectului;

proceduri organizaionale.

Ieirile includ:

rezultatele lucrrilor (activitilor) sunt consecinele activitilor

efectuate. Informaiile asupra acestor rezultate se refer la livrabilele
obinute sau nu, gradul de satisfacere a standardelor de calitate,
costurile suportate etc.;

cerine de schimbri. Pot include: modificarea scopului proiectului, a

estimrilor costului sau a programrii.

Monitorizarea i controlling-ul lucrrilor proiectului const din

procesele efectuate pentru a observa execuia proiectului, astfel nct s se
poat adopta aciuni corective pentru inerea sub control a execuiei
proiectului. n cadrul acestor procese este monitorizat progresul proiectului i
sunt controlate performanele actuale, comparativ cu planul proiectului.
Procesele de monitorizare i controlling cuprind:

msurarea activitilor n curs de desfurare;

msurarea unor variabile ale proiectului: cost, efort etc. n vederea

comparrii cu planul de management;

identificarea aciunilor corective ce vor trebui aplicate.

Ieirile proceselor de monitorizare i controlling includ:

cerine de schimbri;

actualizri ale planului de management al proiectului;

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

32

actualizri ale documentelor proiectului.

Controlul integrat al schimbrilor. Reprezint procesul prin care se

urmrete influenarea factorilor ce creeaz schimbri, pentru a asigura c
schimbrile sunt benefice, se determin apariia unei schimbri i se
managerizeaz schimbrile atunci cnd acestea au aprut. Procesul de control
se consider a fi integrat pentru c asigur coordonarea schimbrilor n
ntregul proiect.
Intrrile includ:

planul proiectului;

rapoarte de performan asupra proiectului;

cerine de schimbri.

Instrumente i tehnici pentru controlul integrat al schimbrilor:

sistem de control al schimbrilor: o colecie de proceduri formale ce

definesc paii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi
modificate;

managementul configuraiei;

msurarea performanelor. Tehnicile de msurare a performanelor (de

exemplu, analiza valorii realizate [earned value analysis -l.engl.]) ajut
pentru a determina dac abaterile de la planul proiectului necesit
aciuni corective;

planificri adiionale, de exemplu ajustri ale planului proiectului,

impuse de unele schimbri;

sistem informaional pentru managementul proiectului.

Ieirile includ:

actualizri ale planului proiectului;

aciuni corective;

actualizri ale documentelor proiectului;

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

33

nvminte se pot referi la cauzele varianelor, raiunea aciunilor

corective alese etc. Aceste nvminte trebuie s fie documentate
pentru a fi introduse n baza de date istorice pentru acest proiect i
pentru alte proiecte.

ncheierea proiectului. Procesul de ncheiere a proiectului implic

efectuarea poriunii de nchidere a proiectului din planul de management.
Acest proces include finalizarea tuturor activitilor terminate din toate
grupele de procese de management, pentru a nchide formal proiectul sau o
faz a proiectului. Au fost dezvoltate dou proceduri pentru a stabili
interaciunile necesare n vederea efecturii activitilor de nchidere pentru
ntregul proiect sau pentru o faz de proiect:
Procedura de nchidere administrativ. Aceast procedur detaliaz
toate activitile, interaciunile i rolurile i responsabilitile membrilor
echipei de proiect i ale stakeholders implicai n executarea procedurii
de nchidere administrativ. Efectuarea nchiderii administrative
include, de asemenea, activiti integrate necesare pentru a colecta
nregistrrile proiectului, analiza succesului sau eecului proiectuluui i
arhivarea informaiilor proiectului.
Procedura de nchidere a contractului include activitile i
interaciunile necesare pentru a nchide toate agrementele contractului,
stabilite pentru proiect. Aceast procedur implic att verificarea produsului
(toate lucrrile au fost terminate corect i satisfctor) ct i nchiderea
administrativ. Termenii contractului pot prescrie specificaii pentru
nchiderea contractului.
Intrrile procesului de ncheiere a proiectului sunt:
planul de management al proiectului;
documentaia contractului (contractul nsui, descrierea produsului);
livrabile acceptate;
active ale proceselor organizaiei.
Instrumente i tehnici includ:
opiniile experilor;
metodologia managementului proiectului.
Ieirile procesului de ncheiere:
produsul final, serviciul sau rezultatul final;
actualizri ale activelor proceselor organizaiei.

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

34

NTREBRI RECAPITULATIVE
1.
2.
3.
4.

Ce este managementul integrat al proiectelor?

Care este scopul managementului integrat al proiectelor;
Care sunt procesele majore ale managementului integrat al proiectelor?
Care sunt fazele distincte ale MIP (managementului integrat al
proiectelor)? Detaliai
5. Explicai procesele managementului integrrii proiectelor.
6. Cum se elaboreaz carta proiectului?
7. Cum se elaboreaz planul de management al proiectului?
8. Ce presupune managementul execuiei planului proiectului?
9. Cum se efectueaz monitorizarea i controlling-ul lucrrilor
proiectului?
10. Ce presupune controlul integrat al schimbrilor?
11. Cum se efectueaz nchiderea lucrrilor proiectului?

Bibliografie
1. Barkley, Bruce T., Sr.(2006). Integrated Project Management.
McGraw-Hill Professional, New York, ISBN 0071466266
2. Project Management Institute (2004). A guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), (2004 Edition),
USA [ediia n limba romn: Zeta Books, 2010
http://www.zetabooks.com/new-releases/ghidul-cunostintelor-inmanagementul-proiectelor-ghidul-p.html]
3. Garrett, Gregory A. (2008). Using integrated project management to
improve outsourcing strategy and business results. In vol.: Project
manager's handbook: applying best practices across global industries.
Eds. D.I.Cleland et al., pp.283-296
4. Postvaru, N. .a. (2006). Management integrat al proiectelor
investiionale. Ed. Matrix Rom, Bucureti, 2006
5. PDMA (2006). The PDMA Glossary for New Product Development
6. http://www.rgalen.com/t_files/ProjectChartering.pdf
7. Hall, Earl, Johnson, Juliane (2003). Integrated project management.
Prentice Hall,

Lectia nr. 2 Managementul proiectelor

35