Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Angajarea Pe Viață A Salariaților
Angajarea Pe Viață A Salariaților
Realizatori proiect:
Costache Oana-Adina
Nechifor Simona-Andreea
-Bucureti, 2014-
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Total
Rata de
Rata salariului salarii
separare
10
10 1/2
9
18 1/3
8
24 1/4
7
28 1/5
6
30 1/6
5
30 1/7
4
28 1/8
3
24 1/9
2
18 1/10
1
10 0
220
19.3
Lucrtorii noi sunt recrutai numai n partea de jos a ierarhiei ( de obicei din rndul
absolvenilor de liceu).Pentru a se menine ierarhia este asteptat ca fiecare lucrtor s
demisioneze in mod voluntar dac nu au rezultate bune comparativ cu ceilali lucrtori din
aceai generaie i cu aceai experien. Teoretic acesta ar trebui s fie cel mai neeficient
muncitor din grup.Fiecare lucrtor rmas poate primi un salariu care crete o data cu gradul i
poate fi promovat la poziii mai inalte.Fondul de salarii poate fi meninut la nivelul de 220 ,
n ciuda creterilor salariale pentru lucrtorii rmai .Astfel , rata salariului mediu poate fi
meninut lanivelul constant de 4 . Pentru ca un muncitor din fiecare generaie demisioneaz ,
rata anual total de separare este de 19,3 %.n acest model .Cu alte cuvinte , toi lucrtorii
care sunt angajai dup coal nu sunt obligai s rmn angajai pn la pensionare, spre
deosebire de definiia obinuit pentru ocuparea pe via a forei de munc.
Modelul de cretere
n cadrul acestui model, conceptul de ocuparea forei de munc pe via este
modificat. Creterea companiei face posibil ca lucrtorii s atepte s rmn angajai i s fie
promovai n fiecare an pn la pensionare.Una dintre caracteristicile de baz ale modelului de
3
cretere este dependenta puternic de cretre a companiei care la rndul su necesit creterea
cotei de pia. O cretere a cotei de pia genereaz oportuniti de dezvoltare pentru
companie care garanteaz angajailor sigurana locului de munc i nbuntirea att a
salariilor ct i a condiiilor de munc. n acest sens, firmele japoneze au tendina de a
impulasiona puternic dezvoltarea organizational, mai degrab dect creterea rentabilitii
investiiei.
Modelul de stagnare
Dup criza petrolului din 1973-1974, cele mai multe dintre firmele mari au schimbat
strategiile de angajare pentru a se adapta la noile situaii de pe pia. Au redus ocuparea forei
de munc prin diverse msuri: taierea orelor suplimentare, au oprit recrutarea, au renunat la
ocuparea posturilor vacante i au transferat luctorii la alte magazine sau sectoare in cadrul
companiei lor, precum i la societile afiliate sau filiale. Unele industrii profund afectate de
recesiune, cum ar fi construciile navale i petrochimice, au promovat demisionarea voluntar
prin oferirea de pli compensatorii. De exemplu, mai mult mult de 10.000 de muncitori au
plecat de la Mitsubishi Heavy Industries Corporation n anii de dup prima criz a petrolului.
Pentru a umple locurile vacante au angajat muncitori part time cu costuri mai mici. Ca
rezultat ierarhiile au avut tendina de micorare ilustnd modelul de staionare.
Angajarea pe termen lung ncurajeaz stabilitatea, angajamentul i sentimentul de
apartenen a salariailor la organizaie. Angajarea pe termen lung nu este identic cu
mentinerea angajatului pe durata ntregii viei profesionale pe acelai post. Dimpotriv, acest
principiu al managementului japonez al resurselor umane ncurajeaz mobilitatea intern a
angajailor, la nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitii pe termen lung
a angajailor n organizaii, indiferent de posturile pe care le ocup. Exist tendina de a
analiza i de a ntelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltrii angajailor,
promovrii acestora n interiorul companiei. ns, angajarea pe termen lung nu prezint doar
avantaje, ci, dimpotriv, genereaz i efecte nefavorabile,ca de exemplu scaderea creativitii
angajailor, mai ales n situaiile n care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului
de munc este foarte sczut sau participarea la procesul decizional este doar formal. De
asemenea, principiul angajrii pe termen lung poate crea la nivelul angajailor sentimentul de
frustrare, eliminnd ntr-o anumit masur posibilitile de a lucra i n cadrul altor companii.
Unii angajai se simt practic obligai s ramn pe via n cadrul firmei respective, chiar dac
sentimentul de insatisfacie n munc este predominant. Dincolo de toate aceste dezavantaje,
trebuie reinut faptul c principiul angajrii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze
capacitatea de a reaciona rapid la schimbrile din domeniul de activitate.
Astfel, forta de munc este considerat o resurs, investiiile n pregtirea
personalului fiind considerate investiii pe termen lung.Se remarc o mobilitate redus a
personalului, ceea ce are la baz un sistem de angajare pe via, ce deine un procent de 2540% din totalul salariailor, majoritatea situndu-se n sectorul industriei prelucrtoare, utilizat
de marile intreprinderi.
Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii:
- permanent, care este angajat pe via acetia reprezint elita companiei
- semipermanent sau recrui experimentali;
4
- muncitori temporari.
n virtutea unor tradiii de rezonan feudal, anumite companii nipone au preferat
recurgerea la celebrul sistem de angajare pe via a salariailor. Personalul, odat angajat,
ramne n cadrul aceleai ntreprinderi pn la vrsta de pensionare. Schimbarea postului
incumba anumite dificulti, atragnd consecine nefavorabile pentru salariat, ceea ce face ca
acesta s ezite n luarea deciziei de a-i schimba locul de munc, chiar dac nu-i ofer
satisfaciile ateptate. Dac se constat c salariatul este incapabil sau inutil, patronul nu-l
concediaza dect n cazurile cele mai grave. n mod cert, sistemul de angajare pe via s-a
dovedit a fi o piedica n realizarea flexibilitii unei ntreprinderi.
n condiiile sistemului angajrii pe via, legtura dintre conductor i salariat devine
foarte important, punndu-i amprenta asupra tipului de conducere i motivrii de grup, care
prezint un specific aparte la japonezi. Organizarea firmei se bazeaz pe vechimea n munc,
ea aflndu-se la baza autoritii ierarhice. Eficiena fiecrui salariat este un lucru foarte
nensemnat, acordndu-se o mare importan vechimii n serviciu i loialitii fa de
ntreprindere.
n conditiile angajarii pe viata, apare tendinta meninerii unei fore de munc relativ
numeroase, dar, n situaia abundenei de for de munc i a unor salarii reduse, aceasta nu
este o problem foarte serioas. Remarcm c n cadrul unui sistem de angajare pe via,
posturile angajailor sunt "aproape" asigurate, sistemul contribuind la ntrirea loialitii.
Rezultatele astfel obinute compenseaz ineficiena datorat meninerii unei fore de munc
excesive, iar eficiena acestui sistem de conducere este generat de motivarea colectiv care,
perioade ndelungate, a constituit o preocupare principal a managementului japonez.
ntreprinderea este nevoit s gseasc ocupaii pentru marele numr de salariai care se
menin pe tatele de plat pn la pensionare. n felul acesta, conducerea este obligat s-i
extind volumul afacerilor sau s gseasc posturi noi pentru salariaii si. Deseori,
ntreprinderile afiliate sunt folosite pentru a asigura servicii personalului retras de la
ntreprinderile-mama. n cazul adoptrii sistemului angajrii pe via, dezvoltarea
ntreprinderilor este un factor indispensabil, de aceea, i concurena devine aprig.
Sistemul de conducere, bazat pe ierarhia vechimii n munc, este puternic ameninat
din cauza schimbrilor intervenite n caracterul sarcinilor profesionale, dar i din cauza
frecvenei i profunzimii inovaiilor de la nivelul companiei.
Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice
nipone, sunt:
o ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie
deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
o deoarece se stie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor
active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor;
o cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba
salariilor de care acetia beneficiaz;
o realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie
i de cooperare n cadrul companiei.
modelul japonez, cel european i cel american presupun stipularea angajamentului salariailor
fa de organizaie n cadrul unor contracte de munc ncheiate ntr-o form implicit.
Indiferent de contextul n care companiile japoneze i desfoar activitatea, principiul
angajrii pe termen lung este aplicat n mare msur la nivelul acestora. n opinia unor
specialiti, principiul angajrii pe termen lung reprezint cel mai important obstacol n
realizarea transferului practicilor de resurse umane specifice managementului japonez la
nivelul altor sisteme de management. n opinia managerilor japonezi, principiul angajrii pe
termen lung reprezint cea mai eficient modalitate de a obine angajamentul total al
salariailor.
Integrarea noilor salariai n ntreprindere
n ceea ce privete integrarea noilor salariai n ntreprindere, exist un adevrat sistem
de integrare ce are la baz urmtoarele componente:
Educaia spiritual buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul
persoanelor, fiind astfel necesar o domesticire a caracterului prin: exerciii de meditaie Zen,
vizite la baze militare pentru a reaminti curajul kamikaze n razboi, rotea care presupune o
educaie ntr-un centru special de pregatire(fie sunt trimisi intr-un centru special pe versantul
unui munte unde trebuie sa ofere ajutor in muncile gospodaresti fra a primi ceva n schimb,
fie sunt trimii ntr-o zon mai puin modernizat unde trebuie s supravieuiasc realiznd
diverse activiti, fie efectueaz un mar de rezisten 9 mile n grup, 9 n minigrupuri care
se intrec, 9 singuri pentru lupta de supravietuire). Se urmarete introducerea la noii salariai a
unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, dar i dezvoltarea receptivitii individuale
vizavi de responsabilitile repartizate de societate.
Integrarea propriu-zis presupune vizite la fabricile companiei precum i studiul
manualului acesteia, folosit pe tot parcursul perioadei de angajare a sa.
Stabilirea oyabunului care trebuie s fie un tutore profesional, oferindu-i sfat,protecie,
integrndu-l i familiarizndu-l cu mecanismele ntreprinderii, evalundu-l periodic.
Sistemul de salarizare bazat pe pregatire si vechime
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i cei cu studii
medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului fiind vechimea n
funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint fundamentul principal
pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile.
Pe lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub
numeroase forme: prime sau bonusuri (reprezint ca marime cam 2-3 salarii lunare i se
acord de dou ori pe an); sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore
suplimentare; suplimentri la salarii n funcie de situaia familial; mprumuturi cu dobnd
redus acordate salariailor, precum i bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecrui manager, pe
care acesta l utilizeaz pentru a mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup
cum crede de cuviin.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj
principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de
salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competitiei
individuale, care are, adesea, un caracter distructiv n promovarea unor relaii de grup
armonioase.
Concluzii
n opinia managerilor japonezi, angajarea pe termen lung (62,5%) reprezint una
dintre cele mai importante practici din domeniul resurselor umane i nu ar trebui eliminat.
ns, unii dintre acetia (37,5%), n special managerii angajai n companiile multinaionale
japoneze, consider c principiul angajrii este n continuare important, dar se impune
realizarea unor schimbri, astfel nct s se asigure transferul i adaptabilitatea practicilor de
resurse umane la nivelul altor sisteme de management, respectiv american i european.
Angajarea pe termen lung ncurajeaza stabilitatea, angajamentul si sentimentul de
apartenenta a salariatilor la organizatie, fiind astfel ncurajata mobilitatea interna a angajatilor
n cadrul companiilor. n companiile japoneze, sarcinile postului au un caracter general, iar
criteriile de recrutare si selectie sunt foarte vag definite. Contractele de munca au caracter
implicit. Principiul angajarii pe termen lung reprezinta elementul central al politicii de resurse
umane a companiilor japoneze.
BIBLIOGRAFIE :
Burdu Eugen , Management comparat internaional, ed. a II-a, ed. Economic,2004
Niculescu Ovidiu, Management comparat Uniunea European, Japonia i SUA, ed. a III-a,
Ed. Economic, 2006
Revista de Management Comparat Internaional, ed. ASE
Kazutoshi Koshiro, Lifetime employment in Japan