ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE , BUCURETI

Facultatea de Finane, Asigurri, Bnci i Burse de Valori

Proiect la Management Comparat

~ Angajarea pe via a salariailor ~

Realizatori proiect:
Costache Oana-Adina
Nechifor Simona-Andreea

-Bucureti, 2014-

Angajarea pe via a salariailor

Pe msur ce economia japonez a depit efectele adverse a dou crize petroliere ,
admiraia pentru gestionarea acesteia au aprut n rile strine . Succesul economiei Japoniei
a avut tendina de promova mituri despre practicile de "ocupare a forei de munc pe via "
de ctre firmele japoneze. Ocuprea forei de munc pe toat durata de via este o practic
ndelung folosit n marele firme japoneze. Cu toate acestea , este un "acord tacit " i nu este
garantat prin statut sau prin contractul colectiv de munc .
Conceptul de munc pe via este descris dup cum urmeaz :
Lucrtorii devin angajai la o anumit companie chiar dup absolvirea de la coal.
Angajatorii nu i vor concedia , pe ct posibil, nici chiar pe parcursul recesiunii. Angajatul,
la rndul su , nu va renuna la slujba sa la aceast companie , ci va continua s lucreze
acolo pn cnd ajunge la vrsta de pensionare .
Aceast definiie reflect conceptul de munc pe via care a prevalat n anii de nalt
cretere economic care a nceput n 1955 . Aceasta reflect, de asemenea, ideile sociale
generate de rezistena sindicatelor mpotriva concedierilor n mas pe parcursul deceniului
precedent , precum i hotrrile judectoreti de a restriciona dreptul angajatorilor s fac
concedieri din cauza dificultilor ntmpinate n afaceri . Acest concept difer de prototipul
sistemului de angajare pe via ce i are originea n marile firme, n jurul anului 1910. Ar
trebui remarcate trei diferene principale.
n primul rnd , n perioada antebelic , a existat un considerabil numr de schimbri
de locuri de munc de ctre lucrtori nainte de intrarea lor n firmele mari . Majoritatea
lucrtorilor i stabileau, de obicei, o carier dup terminarea serviciului militar obligatoriu , i
nu imediat dup absolvirea colii. Prin urmare , muli au avut tendina s i schimbe locul de
munc n primii 10 ani de la coal. Dup al doilea rzboi mondial , ca urmare a eliminrii
serviciului militar i continua cretere a marilor companii, practicile de angajare s-au schimbat
astfel nct s se poat recruta o nou for de munc, n mare parte din ultimii absolveni .Cu
toate acestea , n anii 1960 i pn la nceputul anilor 1970 , multe companii cu cretere rapid
s-au confruntat cu lipsa forei de munc din cauza creterii continue a produciei . Ocazional ,
aceste companii recrutau lucrtori temporari pn cnd puteau umple locurile vacante cu
lucrtori permaneni din rndul noilor absolveni . Un numr din aceti lucrtori temporari au
avut oportunitea s fie pstrai ca angajai pe jumtate permaneni n cazul n care acestea ar
putea demonstra o bun performan i eficien.Majoritatea lucrtorilor "la jumtatea
drumului " veneau din mediul rural . Plata lor era mai mic dect cea a lucrtorilor standard,
chiar dac aveau capaciti i abiliti egale , pentru c ei aveau mai puini ani n serviciul
companiei. Cu toate acestea , n timp, diferenele de salarizare ntre cele dou grupuri s-ar fi
putut reduce pe baza ratingurilor de merit acumulate.
n al doilea rnd, a existat o concuren intens n rndul lucrtorilor cu muli ani de
serviciu n aceeai companie pentru promovri i creteri salariale . Angajarea pe via i
salariile pe baza vechimii nu exclud concurena ntre muncitori, dei de la rzboi ncoace ,
micarea forei de munc a ncercat s controleze diferenele salariale rezultate din evaluarea
pe merit. Promovarea se stabilete n funcie de rezultatele acumulate la aceste evaluri .
Pentru a menine corectitudinea i continuitatea sistemului de rating, managementul
companiei ine o eviden detaliat a istoriei personale a fiecrui lucrtor . La un moment dat ,
2

aceste nregistrri erau pstrate att n registrul lucrtorului ct i n registrul de salarizare.

Acum, ele sunt stocate ntr-o baz de date electronic .
n al treilea rnd,prototipul modelului staionar al ocuprii forei de munc pe via
presupune c un anumit procent de lucrtori vor renuna n mod voluntar la locurile lor de
munc , ca urmare a concurenei ntre grupurile de lucru .
Modelul staionar.
n conformitate cu modelul de staionare , ocuprii forei de munc pe ntreaga durat
de via este un sistem foarte dezvoltat de piee interne ale forei de munc. Acesta const
intr-o reea de norme administrative de stabilire a preurilor forei de munc i a modului de
alocare a forei de munc n cadrul unei firme . Acesta este caracterizat prin specializarea
forei de munc i formarea la locul de munc. Modelul staionar este ilustrat mai jos .
Pentru simplificare , lungimea maxim de serviciu a fost limitat la 10 ani .
Numrul de Ani de
angajai
munc
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
55

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Total
Rata de
Rata salariului salarii
separare
10
10 1/2
9
18 1/3
8
24 1/4
7
28 1/5
6
30 1/6
5
30 1/7
4
28 1/8
3
24 1/9
2
18 1/10
1
10 0
220
19.3

Lucrtorii noi sunt recrutai numai n partea de jos a ierarhiei ( de obicei din rndul
absolvenilor de liceu).Pentru a se menine ierarhia este asteptat ca fiecare lucrtor s
demisioneze in mod voluntar dac nu au rezultate bune comparativ cu ceilali lucrtori din
aceai generaie i cu aceai experien. Teoretic acesta ar trebui s fie cel mai neeficient
muncitor din grup.Fiecare lucrtor rmas poate primi un salariu care crete o data cu gradul i
poate fi promovat la poziii mai inalte.Fondul de salarii poate fi meninut la nivelul de 220 ,
n ciuda creterilor salariale pentru lucrtorii rmai .Astfel , rata salariului mediu poate fi
meninut lanivelul constant de 4 . Pentru ca un muncitor din fiecare generaie demisioneaz ,
rata anual total de separare este de 19,3 %.n acest model .Cu alte cuvinte , toi lucrtorii
care sunt angajai dup coal nu sunt obligai s rmn angajai pn la pensionare, spre
deosebire de definiia obinuit pentru ocuparea pe via a forei de munc.
Modelul de cretere
n cadrul acestui model, conceptul de ocuparea forei de munc pe via este
modificat. Creterea companiei face posibil ca lucrtorii s atepte s rmn angajai i s fie
promovai n fiecare an pn la pensionare.Una dintre caracteristicile de baz ale modelului de
3

cretere este dependenta puternic de cretre a companiei care la rndul su necesit creterea
cotei de pia. O cretere a cotei de pia genereaz oportuniti de dezvoltare pentru
companie care garanteaz angajailor sigurana locului de munc i nbuntirea att a
salariilor ct i a condiiilor de munc. n acest sens, firmele japoneze au tendina de a
impulasiona puternic dezvoltarea organizational, mai degrab dect creterea rentabilitii
investiiei.
Modelul de stagnare
Dup criza petrolului din 1973-1974, cele mai multe dintre firmele mari au schimbat
strategiile de angajare pentru a se adapta la noile situaii de pe pia. Au redus ocuparea forei
de munc prin diverse msuri: taierea orelor suplimentare, au oprit recrutarea, au renunat la
ocuparea posturilor vacante i au transferat luctorii la alte magazine sau sectoare in cadrul
companiei lor, precum i la societile afiliate sau filiale. Unele industrii profund afectate de
recesiune, cum ar fi construciile navale i petrochimice, au promovat demisionarea voluntar
prin oferirea de pli compensatorii. De exemplu, mai mult mult de 10.000 de muncitori au
plecat de la Mitsubishi Heavy Industries Corporation n anii de dup prima criz a petrolului.
Pentru a umple locurile vacante au angajat muncitori part time cu costuri mai mici. Ca
rezultat ierarhiile au avut tendina de micorare ilustnd modelul de staionare.
Angajarea pe termen lung ncurajeaz stabilitatea, angajamentul i sentimentul de
apartenen a salariailor la organizaie. Angajarea pe termen lung nu este identic cu
mentinerea angajatului pe durata ntregii viei profesionale pe acelai post. Dimpotriv, acest
principiu al managementului japonez al resurselor umane ncurajeaz mobilitatea intern a
angajailor, la nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitii pe termen lung
a angajailor n organizaii, indiferent de posturile pe care le ocup. Exist tendina de a
analiza i de a ntelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltrii angajailor,
promovrii acestora n interiorul companiei. ns, angajarea pe termen lung nu prezint doar
avantaje, ci, dimpotriv, genereaz i efecte nefavorabile,ca de exemplu scaderea creativitii
angajailor, mai ales n situaiile n care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului
de munc este foarte sczut sau participarea la procesul decizional este doar formal. De
asemenea, principiul angajrii pe termen lung poate crea la nivelul angajailor sentimentul de
frustrare, eliminnd ntr-o anumit masur posibilitile de a lucra i n cadrul altor companii.
Unii angajai se simt practic obligai s ramn pe via n cadrul firmei respective, chiar dac
sentimentul de insatisfacie n munc este predominant. Dincolo de toate aceste dezavantaje,
trebuie reinut faptul c principiul angajrii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze
capacitatea de a reaciona rapid la schimbrile din domeniul de activitate.
Astfel, forta de munc este considerat o resurs, investiiile n pregtirea
personalului fiind considerate investiii pe termen lung.Se remarc o mobilitate redus a
personalului, ceea ce are la baz un sistem de angajare pe via, ce deine un procent de 2540% din totalul salariailor, majoritatea situndu-se n sectorul industriei prelucrtoare, utilizat
de marile intreprinderi.
Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii:
- permanent, care este angajat pe via acetia reprezint elita companiei
- semipermanent sau recrui experimentali;
4

- muncitori temporari.
n virtutea unor tradiii de rezonan feudal, anumite companii nipone au preferat
recurgerea la celebrul sistem de angajare pe via a salariailor. Personalul, odat angajat,
ramne n cadrul aceleai ntreprinderi pn la vrsta de pensionare. Schimbarea postului
incumba anumite dificulti, atragnd consecine nefavorabile pentru salariat, ceea ce face ca
acesta s ezite n luarea deciziei de a-i schimba locul de munc, chiar dac nu-i ofer
satisfaciile ateptate. Dac se constat c salariatul este incapabil sau inutil, patronul nu-l
concediaza dect n cazurile cele mai grave. n mod cert, sistemul de angajare pe via s-a
dovedit a fi o piedica n realizarea flexibilitii unei ntreprinderi.
n condiiile sistemului angajrii pe via, legtura dintre conductor i salariat devine
foarte important, punndu-i amprenta asupra tipului de conducere i motivrii de grup, care
prezint un specific aparte la japonezi. Organizarea firmei se bazeaz pe vechimea n munc,
ea aflndu-se la baza autoritii ierarhice. Eficiena fiecrui salariat este un lucru foarte
nensemnat, acordndu-se o mare importan vechimii n serviciu i loialitii fa de
ntreprindere.
n conditiile angajarii pe viata, apare tendinta meninerii unei fore de munc relativ
numeroase, dar, n situaia abundenei de for de munc i a unor salarii reduse, aceasta nu
este o problem foarte serioas. Remarcm c n cadrul unui sistem de angajare pe via,
posturile angajailor sunt "aproape" asigurate, sistemul contribuind la ntrirea loialitii.
Rezultatele astfel obinute compenseaz ineficiena datorat meninerii unei fore de munc
excesive, iar eficiena acestui sistem de conducere este generat de motivarea colectiv care,
perioade ndelungate, a constituit o preocupare principal a managementului japonez.
ntreprinderea este nevoit s gseasc ocupaii pentru marele numr de salariai care se
menin pe tatele de plat pn la pensionare. n felul acesta, conducerea este obligat s-i
extind volumul afacerilor sau s gseasc posturi noi pentru salariaii si. Deseori,
ntreprinderile afiliate sunt folosite pentru a asigura servicii personalului retras de la
ntreprinderile-mama. n cazul adoptrii sistemului angajrii pe via, dezvoltarea
ntreprinderilor este un factor indispensabil, de aceea, i concurena devine aprig.
Sistemul de conducere, bazat pe ierarhia vechimii n munc, este puternic ameninat
din cauza schimbrilor intervenite n caracterul sarcinilor profesionale, dar i din cauza
frecvenei i profunzimii inovaiilor de la nivelul companiei.
Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice
nipone, sunt:
o ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie
deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
o deoarece se stie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor
active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor;
o cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba
salariilor de care acetia beneficiaz;
o realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie
i de cooperare n cadrul companiei.

Dezavantajele sistemului de angajare pe viata al salariatilor sunt:

o rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
o costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic;
o insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;
o generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor
ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.
Luna aprilie este important pentru perioada de recrutare a tinerilor licentiai, prioritari
fiind cei gereraliti, nu specializai, capabili s lucreze n echip, nu individual. Angajarea pe
via presupune ndeplinirea unui set dublu de asteptri : muncitorul trebuie s fie capabil s
lucreze n intreprindere pn la sfritul vieii, el se asteapt s obin ctiguri bune, iar
patronul conteaz pe muncitor pn la pensionare, acordndu-i un salariu standard i condiii
de munc. n caz contrar, comportamentele lor sunt apreciate ca abatere negativ major de la
normele sociale, n special n cazul patronului.
Principiul angajrii pe termen lung (LEP - long-term employment principle)
Din punct de vedere formal, principiul angajrii pe termen lung este definit
ca ansamblul metodelor i tehnicilor de resurse umane dezvoltate n interiorul Kaisha, pentru
a onora principiul angajrii pe termen lung.
Caracteristicile eseniale ale principiului angajrii pe termen lung sunt:
o absena unor contracte de angajare explicite;
o sarcinile specifice postului au un caracter general;
o criteriile de recrutare i selecie a resurselor sunt vag definite, n special la nivelul
posturilor de executie;
o sisteme generaliste de pregtire i perfecionare a salariailor;
o sisteme de salarizare i promovare pe baz de senioritate;
o asisten social acordat angajailor n funcie de nevoile acestora;
o un sistem de relaii ntre angajai bazat pe sindicalismul organizaional;
o un sistem de pensionare obligatorie;
o rezistena salariailor fa de concedierile din motive economice.
Principiul angajrii pe termen lung reprezint un contract psihologic pe termen lung
ncheiat ntre organizatie (kaisha) i angajatii cheie, nefiind susinut prin niciun mijloc
explicit n form scris sau verbal. n virtutea acestui contract, angajaii i asum un
angajament de a se implica n activitatea organizaiei pe ntreaga durat a vieii lor
profesionale. Principala consecin a aplicrii acestui principiu n companiile japoneze o
reprezint angajarea pe via a salariailor. n acest fel se asigur stabilitatea resurselor umane,
evitndu-se apariia unor disfunctionaliti sociale. Kaisha, la rndul su, recunoate ntr-o
manier explicit angajamentul propriilor salariai, asumndu-i responsabilitatea de a le
asigura acestora condiii de munc corespunztoare.
Principiul angajrii pe termen lung reprezint elementul central al politicii de personal
a organizaiilor japoneze, fiind totodat i principala caracteristic care difereniaz modelul
japonez de management al resurselor umane de cel american i european. Spre deosebire de
6

modelul japonez, cel european i cel american presupun stipularea angajamentului salariailor
fa de organizaie n cadrul unor contracte de munc ncheiate ntr-o form implicit.
Indiferent de contextul n care companiile japoneze i desfoar activitatea, principiul
angajrii pe termen lung este aplicat n mare msur la nivelul acestora. n opinia unor
specialiti, principiul angajrii pe termen lung reprezint cel mai important obstacol n
realizarea transferului practicilor de resurse umane specifice managementului japonez la
nivelul altor sisteme de management. n opinia managerilor japonezi, principiul angajrii pe
termen lung reprezint cea mai eficient modalitate de a obine angajamentul total al
salariailor.
Integrarea noilor salariai n ntreprindere
n ceea ce privete integrarea noilor salariai n ntreprindere, exist un adevrat sistem
de integrare ce are la baz urmtoarele componente:
Educaia spiritual buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul
persoanelor, fiind astfel necesar o domesticire a caracterului prin: exerciii de meditaie Zen,
vizite la baze militare pentru a reaminti curajul kamikaze n razboi, rotea care presupune o
educaie ntr-un centru special de pregatire(fie sunt trimisi intr-un centru special pe versantul
unui munte unde trebuie sa ofere ajutor in muncile gospodaresti fra a primi ceva n schimb,
fie sunt trimii ntr-o zon mai puin modernizat unde trebuie s supravieuiasc realiznd
diverse activiti, fie efectueaz un mar de rezisten 9 mile n grup, 9 n minigrupuri care
se intrec, 9 singuri pentru lupta de supravietuire). Se urmarete introducerea la noii salariai a
unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, dar i dezvoltarea receptivitii individuale
vizavi de responsabilitile repartizate de societate.
Integrarea propriu-zis presupune vizite la fabricile companiei precum i studiul
manualului acesteia, folosit pe tot parcursul perioadei de angajare a sa.
Stabilirea oyabunului care trebuie s fie un tutore profesional, oferindu-i sfat,protecie,
integrndu-l i familiarizndu-l cu mecanismele ntreprinderii, evalundu-l periodic.
Sistemul de salarizare bazat pe pregatire si vechime
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i cei cu studii
medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului fiind vechimea n
funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint fundamentul principal
pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile.
Pe lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub
numeroase forme: prime sau bonusuri (reprezint ca marime cam 2-3 salarii lunare i se
acord de dou ori pe an); sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore
suplimentare; suplimentri la salarii n funcie de situaia familial; mprumuturi cu dobnd
redus acordate salariailor, precum i bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecrui manager, pe

care acesta l utilizeaz pentru a mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup
cum crede de cuviin.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj
principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de
salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competitiei
individuale, care are, adesea, un caracter distructiv n promovarea unor relaii de grup
armonioase.
Concluzii
n opinia managerilor japonezi, angajarea pe termen lung (62,5%) reprezint una
dintre cele mai importante practici din domeniul resurselor umane i nu ar trebui eliminat.
ns, unii dintre acetia (37,5%), n special managerii angajai n companiile multinaionale
japoneze, consider c principiul angajrii este n continuare important, dar se impune
realizarea unor schimbri, astfel nct s se asigure transferul i adaptabilitatea practicilor de
resurse umane la nivelul altor sisteme de management, respectiv american i european.
Angajarea pe termen lung ncurajeaza stabilitatea, angajamentul si sentimentul de
apartenenta a salariatilor la organizatie, fiind astfel ncurajata mobilitatea interna a angajatilor
n cadrul companiilor. n companiile japoneze, sarcinile postului au un caracter general, iar
criteriile de recrutare si selectie sunt foarte vag definite. Contractele de munca au caracter
implicit. Principiul angajarii pe termen lung reprezinta elementul central al politicii de resurse
umane a companiilor japoneze.

BIBLIOGRAFIE :
Burdu Eugen , Management comparat internaional, ed. a II-a, ed. Economic,2004
Niculescu Ovidiu, Management comparat Uniunea European, Japonia i SUA, ed. a III-a,
Ed. Economic, 2006
Revista de Management Comparat Internaional, ed. ASE
Kazutoshi Koshiro, Lifetime employment in Japan