CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1 Definirea, rolul i importana managementului

Baza obiectiv a apariiei managementului a constituit-o activitatea comunitilor
umane organizaiilor managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor n
scopul realizrii unor obiective.
Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului sau intensificat i amplificat, managementul ncepnd s fie considerat o form specific de
munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un fond foarte consistent i n
continu cretere de cunotine tiinifice.
Etimologia termenului management este englez, dar de origine francez. n
lucrarea sa Organisation, autorul francez Jean Chevalier, susine c termenul management
este derivat din cuvntul francez menaje care semnific l ordre et le train d une
maison(organizarea i dirijarea unei case).
Corespondentul semantic al managementului n limba romn este conducere. n
ultimul timp, termenul de conducere este tot mai mult nlocuit cu managementdatorit nu
numai predispoziiei specialitilor i publicului spre completarea limbii cu neologisme
determinat de tendina evident a statelor spre exterior, dar i pentru c termenul a cptat
recunoatere internaional. Se poate afirma c, datorit complexitii pe care acest termen a
cptat-o, este imposibil de nlocuit cu altceva, fr a-l srci de multiplele sale sensuri.5
Termenul management n-a avut de la nceput o consacrare n economie. A fost
introdus i folosit la nceput n administraie, politic, poliie, armat i abia la nceputul
secolului XX, termenul i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde
semnifica conducerea unei afaceri.
Consacrarea definitiv a n domeniul economic a termenului de management se
datoreaz contribuiei n special a dou mari personaliti, care au transmis n economie
principii i reguli ale managementului. Ei au fost: englezul Frederick W. Taylor i francezul
Henri Fayol.
5

Ipate, Bazele managementului, 2003, 5

n anii 40, un alt specialist, James Burnham, n lucrarea sa Revoluia managerial,

publicat la New York n 1941, consacr definitiv termenii de manager i management,
artnd c managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii i
c orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de manageri valoroi i de un
management competitiv dac vrea ca economia ei s prospere ritm inovator i dinamic.
Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi cunoscndu-se
peste 140 de definiii ale managementului. Ca tiin relativ nou, interdisciplinar,
managementul reprezint un ansamblu unitar de concepte, principii, metode, i tehnici de
lucru cu caracter general, a cror utilizare asigur folosirea optim a potenialului uman,
material i financiar dintr-o organizaie.6
n concepia Asociaiei Americane de Management, managerul presupune:
-

a obine prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul nconjurtor;

a lua decizii viznd finalitatea misiunii firmei;

a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele a fi

obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele

obinute.
n mod esenial rolul managerilor este acela de a conduce organizaiile nspre atingerea

obiectivelor. Toate organizaiile exist pentru ndeplinirea anumitor scopuri sau obiective, iar
managerii sunt responsabili pentru combinarea i folosirea resurselor organizatorice astfel
nct organizaiile lor s-i ating scopurile.
Cteva din cele mai relevante definiii ale managementului:
Managementul presupune atingerea scopurilor organizaiei printr-o conducere
efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor
organizaiei(Richard L.Draft Managemenrt, New York, The Dryden Press, 1989)
Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n
scopul atingerii obiectivelor dorite.(A.M. Hitt, R.D. Mathis Management: Concepts and
Effective Practice, 1089)
Managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin
intermediul oamenilor, precum i al altor resurse ale organizaiei. (Samuel C. Certo
Managementul modern)

Petrovici, Bazele managementului, 2001, 12

Mare majoritatea specialitilor sunt de acord c, n prezent, conceptul de management

are trei accepiuni:
-

managementul ca proces (grupare de activiti specifice de conducere);

managementul ca mentalitate a conductorilor (a echipei de condicere management

team);

managementul ca disciplin tiinific i art a practicanilor.

1.1.1 Managementul ca proces

Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere), se

caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri (a
executanilor), a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai
ridicate. Diferena ntre executani i conductori (manageri) const n:
-

executanii acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii;

conductorii (managerii) acioneaz prin intermediul oamenilor aflai n subordine.

Pe baza literaturii de specialitate sunt prezentate alte cteva definiii contemporane ale
procesului de management:
Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea

coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar nregistra dac
ar aciona individual.(Ivancevich, Donnely, Gibson)
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin
oameni i valorificnd celelalte resurse organizaionale.(Samuel Certo)
Managementul reprezint cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.
(Kreitner)
Managemetul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin
oameni.(Stephen Robbins)
Managementul ca proces are numeroase definiii, mai mult sau mai puin
cuprinztoare, pe baza crora Peter Druker, unul din cei mai cunoscui specialiti de
management contemporani, propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale
conducerii(managerilor):
-

stabilirea misiunii organizaiei;

asigurarea unei funcionri productive;

3

reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.

Importana managementului ca proces, este relevant, de exemplu n cadrul procesului

de management birocratic exagerat impus de regimurile totalitare nainte de 1989. n cadrul

acestui management, conductorilor le revenea n principal sarcina de a superviza ceea ce se
planifica de la centru. Auditurile financiare, economice erau nlocuite cu rapoarte afirmative.
n locul analizei costurilor i calitii se raportau procente, cote i obiective realizate. n
antitez, managementul japonez se afl ntr-o form deosebit, stimulnd creativitatea,
calitatea, participarea la atingerea eficient a obiectivelor firmei. Dovada acestui mod pozitiv
de conducere este expansiunea continu a firmelor japoneze pe pieele lumii. Situaia este
reflectat n balana comercial excedentar a Japoniei cu alte ri. Excedentul balanei cu
SUA, de exemplu, se ridic la circa 100 miliarde de dolari.
n concluzie managementul dirijeaz sistemele n contextul unui mediu dinamic,
urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-juridic.

1.1.2 Managementul ca echip de conducere

Managementul de mentalitate a conductorilor (management team) indic ntotdeauna
o anumit mentalitate de dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective i o
responsabilitate social-juridic pe care aciunile realizate pentru ndeplinirea obiectivelor o
implic.
Importana managementului ca mentalitate a conductorilor poate fi remarcat prin
modificrile ce survin n viaa organizaiilor atunci cnd se schimb conducerile acestora.
Acest fapt este demonstrat prin folosirea frecvent n limbajul curent a sintagmei omul
sfinete locul i se verific prin numeroase exemple i n domeniul managementului, mai
ales ntr-o economie de pia aflat ntr-o continu concuren i competitivitate.7
Managerii ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind
folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei (oameni, maini i instalaii, materiale,
bani i timp) sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putnd fi mprii n trei
categorii:

manageri superiori (top-manageri, senior-manager);

manageri mijlocii;

Ipate, Bazele managementului, 2003, 7.

manageri operaionali (supervizori)

Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii

multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, are trei categorii de
responsabiliti:
-

s organizeze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite

(orientarea strategic)

s lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor interumane)

s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului condus (s

acioneze ca specialist)
Cele trei roluri (responsabiliti) au o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul

i calitile/ndemnrile pe care trebuie s le aib un manager au ponderi diferite pe verticala

structurii.
Rezult c la nivelurile ierarhice superioare cele mai importante sunt capacitatea de
orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei ct i
n raporturile acesteia cu mediul extern.
n tabelul 1.1 este prezentat profilul profesional al managerilor de companii
multinaionale de unde rezult c pregtirea profesional este cea predominant, urmat la
mic distan de cea in management i marketing i apoi pregtirea economic i financiar. 8
Tabel 1 Profilul profesional al managerilor generali din companiile multinaionale (%)

Specializarea

studiilor Total SUA

Europa Canada

America Altele
Latin

universitare
Economie de ramur

20

24

16

19

16

Management i marketing

37

26

57

32

42

53

Finane i contabilitate

23

24

19

29

21

31

Drept

13

11

24

11

Inginerie

42

41

40

42

53

50

tiine sociale

17

14

24

19

11

25

tiine umaniste

13

15

12

10

Altele

10

11

13

Ipate, Bazele managementului, 2003, 9.

Avndu-se n vedere caracteristicile activitii manageriale, la nivelurile ierarhice

inferioare, unde managerul trebuie sa supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul
esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi
neglijate n totalitate capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune strategic n
domeniul limitat la care se exercit autoritatea postului.9
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz este de a face afaceri profitabile
pentru firm, de a-si orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei.
De exemplu compania de automobile american Chrysler s-a salvat d ela faliment n
1978 prin venirea la conducere a lui Lee Iacocca. Acesta relateaz c la venirea lui a gsit o
conducere avnd o structur din care lipsea coordonarea. Preedintele firmei trebuia s
coordoneze prea muli subalterni: Am gsit la Chrysler 35 de vicepreedini, fiecare avnd
un sector de activitate. Nu mi-a venit s cred c, de exemplu, persoana care conducea
departamentele de proiectare nu avea o legtur constant cu partenerul su de la fabricaie.
Aceasta era situaia. Fiecare aciona independent. Am aruncat o privire asupra acestui sistem
i l-am eliminat aproape complet.
Pentru comparaie, se poate arta c, n acelai timp, la General Motors firm de
profil similar, de peste cinci ori mai mare dect Chrysler, preedintele companiei avea numai
cinci subalterni direci:
-

un preedinte ef al operaiilor;

trei vicepreedini funcionali;

secretarul contenciosului legislativ.

La rndul lor, preedintele i vicepreedinii aveau, fiecare, cel mult 6 compartimente

n subordine. n acest fel procesul de conducere se desfoar mai descentralizat, coordonarea

este mai bun, iar starea economic a firmei dovedete eficiena echipei de conducere:
General Motors a ajuns din nou n topul mondial ca cifr de afaceri (134 miliarde dolari, n
1993).

1.1.3 Managementul ca tiin i art

n afar de bucla de reacie (feed-back) pentru reglarea proceselor conduse, realizat
de primele dou accepiuni ale managementului, ca proces si ca mentalitate, cea de-a treia

Zaharia, Management, 2008, 10

accepiune are o importan determinant pentru termenul de management pentru ca prin ea

acesta se mbogete permanent cu informaii i noi cunotine.
O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care
studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n
care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i
conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea
eficienei.
Managementul, ca tiin are un domeniu de referin, are principii proprii, opereaz
cu metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect
de studiu distinct. n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie
analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului
ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Avnd n vedere
caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi
metode i tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei.
Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a
omului, n toat complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de
care organizaia dispune. Managementul organizaiei (firme de afaceri, coli, universiti,
spitale, tribunale, cabinete de consultan, etc.) este o component a tiinei managementului.
El reprezint aplicarea principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al
organizaiei.10
Managementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de
mediu dinamic de mare complexitate. tiina managementului pune capt managementului
exclusiv ca art, specific perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut
i uneori pe metoda ncercare/eroare, accentund procedeele analitice. Arta managementului a
fost i este suplimentat progresiv de ctre tiin.
n acest moment de dezvoltare social-economic exist cteva caracteristici ale
deciziei care duce la transformarea managementului din art n management ca tiin i art:
-

numrul variantelor posibile de rezolvare a problemelor s-a mrit considerabil

necesitnd tehnici complexe de analiz;

consecinele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorit creterii gradului de
incertitudine a fenomenelor economice i sociale;

10

Petrovici, Bazele managementului, 2001, 17.

costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorit dimensiunii afacerilor,
complicrii lanurilor cauzale potrivit crora impactul unei erori se poate repercuta
asupra mai multor ageni economici interconectai i chiar asupra ntregii economii
naionale.11
Este o ipotez dovedit statistic c firmele care folosesc mai multe instrumente

tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese de conducere
intuitive. Astfel conducerea ca tiin capt o importan vital pentru rile i firmele care i
doresc performane nalte (statele care pregtesc temeinic mai muli manageri i au indicatori
ai performanei mai nali), iar SUA, care pregtete cei mai muli manageri i are cele mai
numeroase manuale de management de nivel universitar confirm aceast ipotez.
Formula succesului managerial redat de Kreitner: S = A x M x O unde,
-

S succesul;

A - produsul dintre abilitatea managerial;

M - motivaia de a conduce;

O - oportunitatea conducerii.

Formula este astfel conceput nct dac unul dintre termeni este 0, succesul managerial
devine nul.
Abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu practica. Aici
intervine tiina managementului care elaboreaz teoria i o difuzeaz prin publicaii i
educaie. Managementul care educ i se transmite prin aplicaii, prin studii de caz, prin roleplaying i alte metode pragmatice va avea o importan tot mai decisiv n perfecionarea
managerilor i a procesului de conducere.
ntr-un studiu al firmei Honeywell s-au chestionat 3600 manageri proprii spre a afla
cum au nvat s conduc. Managerii de succes au afirmat c au obinut 50% din cunotinele
de management pe care le dein din practicarea meseriei de manager n compartimentele n
care au lucrat, 30% le-au fost transmise prin relaiile cu efii, mentorii i colaboratorii lor i
20% le-au obinut din nvmnt si trening. S-a tras concluzia c dei din nvmnt i
trening managerii beneficiaz doar de 20% din cunotine, acestea reprezint o fundaie
conceptual fr de care este imposibil s ai succes la celelalte resurse de cunotine.
Stilul de conducere, educaia, cultura oamenilor i resursele influeneaz direct
performanele. Stilul de conducere participativ valorific resursele tiinifice i de experien
ale tuturor angajailor. n managementul occidental, managerii conduc, iar restul angajailor

11

Ipate, Bazele managementului, 2003, 9.

execut. ntr-o scrisoare a sa L'Erreut de L'Occident adresat ntreprinztorilor occidentali,

Matsushita Konosuke, preedintele Companiei Industriale Matsushita Electric, remarca n
1977: Organizaiile voastre sunt taylorieni; suntei obsedai n a face s funcioneze bine
ntreprinderile voastre, sitund ntr-o parte efii i n cealalt executanii, de-o parte cei care
gndesc, de alta cei care ascult; noi suntem post-taylorieni: tim c afacerile au devenit att
de complicate, de dificile, iar supravieuirea firmelor att de problematic, n cadrul unui
mediu att de periculos, imprevizibil i concurenial, nct a acorda anse unei ntreprinderi s
evolueze, ea trebuie s mobilizeze zi de zi ntreaga inteligen a tuturor angajailor.
Rezultatele angajailor depind n mod hotrtor de activitatea managerilor, de arta lor
de a aplica cunotinele de management, fiind chemai:
-

s identifice problemele i posibilitile;

s defineasc obiectivele;

s selecteze mijloacele;

s motiveze;

s orienteze;

s recunoasc randamentul oamenilor.

1.2 Funciile managementului

n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic funciile de
management. Specialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie
esena conducerii.

1.2.1 Funcia de previziune i planificare

Rspunde la ntrebrile Ce se poate i Ce trebuien cadrul unei organizaii.
Previziunea (planificarea dup Fayol) nseamn a scruta viitorul i a ntocmi planul de
aciune considernd prevederea o component esenial a managementului. Prevederea
9

nseamn a pregti viitorul, considernd c cel mai eficace instrument n aceast aciune este
planul. Aceast funcie stabilete obiectivele eseniale ale organizaiei i componentelor sale,
precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n
scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din
interiorul i/sau din afara ei.
n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i
parcurgerea urmtoarelor etape:
- stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea,
urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz
aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea
mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n
unitate.
- definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt
formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul
subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea
obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai
mic.
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate
ca parte integrant din programul general.
- definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de
parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea
factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse.
- evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind
desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.
Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.
Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei
condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai
puin ndeprtat.
Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n
unitile economice. Importana activiti de planificare const n faptul c prin intermediul
acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate,

10

stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele

prestabilite.
Programele, constituie ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd
fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui
obiectiv prestabilit.

1.2.2 Funcia de organizare

Rspunde la ntrebrile Cine i Cum contribuie la realizarea obiectivelor
planificate ale organizaei.
Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de
munc necesare realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz i se repartizeaz spre
executare unor persoane i grupe de persoane.
Funia de organizare se concretizeaz n dou componente:
-

organizarea formal (oficial sau instituional)

organizarea informal (neoficial) organizarea de ansamblu a organizaiei

(organizarea structural sau structura organizatoric)
- organizarea pe domenii de activitate(pe
funciuni) sau organizarea procesual
n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:
- delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor

desfura activiti de obinerea produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri.
Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora asigur o bun punere n valoare a
resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i
dimensiunea, ca locuri n
care se desfoar activitatea productiv.
- stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului
lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite
criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice.
- precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea s asigure unitatea
de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente.
- definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea
procesului decizional i n consecin procesul de management. Organizarea ca funcie a
11

managementului se exercit la nivelul unitii ct i la principalele sale componente. Profilul,

specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management
existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare. n condiiile trecerii la
economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea care se nfiineaz i caut
identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine
i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.

1.2.3 Funia de coordonare (ndrumare sau dirijare)

Rspunde la aceleai ntrevri ca i funcia de organizare, cu precizarea c vizez
elemente de detaliu i se refer la perioade mai scurte de timp ( de aceea se mai numete i
organizare n dinamic). Coordonarea urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor
personalului n cadrul previziunilor i ale sistemului organizatoric existent.
La baza coordonrii se afl comunicarea, procesul de transmitere a unui mesaj si de
receptare a acestuia de ctre destinatar. Forma oficial predominant, prin care se realizez
funcia de coordonare, este sedina (reuniunea de lucru).
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia
un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n
organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De
asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare
subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i
responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem
de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;
e) precizarea modalitilor de motivare a personalulu

12

1.2.4 Funia de antrenare motivaie

Rspunde la ntrebrile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi ei stimulai s
lucreze mai bine? Funia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin
personal organizaia s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfaciilor
personale din procesul muncii cu eforturile depuse i mai ales cu rezultatele obinute.
Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la
realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c,
aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea
obiectivelor prestabilite este practic imposibil.
Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca
mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane
economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi
subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre
managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un
ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o
conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu
rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune
creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a
nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este
accesibil majoritii executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur,
crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n
vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al
cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

1.2.5 Funcia de control evaluare

Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultatele activitii depuse?; Ce s-a obinut?;
Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate?
13

Control evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete i se

msoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n vederea adoptrii de
msuri corective sau de dezvoltare. Controlul are n vedere adoptarea unor msuri corective
(de corecie) atunci cnd se nregistreaz abateri de la planurile stabilite.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt:
-

cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate;

asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor;

prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de

management;
-

dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite;

aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;

informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.

n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme:

- controlul direct,
-

indirect i

autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una

sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite
sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin
adoptarea unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare
persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i
interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va
influena negativ ntreaga activitate desfurat n unitate.

1.3 coli de management

1.3.1 coala clasic
Are dou componente, si anume:
14

coala managemnetului tiinific;

coala managementului administrativ.

coala managementului tiinific are, printre reprezentanii de frunte, pe F.W.

Taylor, Frank i Lilian Gilbert i Henry Gantt.

F.W. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, a conceput managementul ca
arta de a ti precis ce trebuie fcut mai bine i mai ieftin. Pe baza unor investigaii, ncepnd
dela atelierle de producie, Taylor a elaborat o serie de concepii i principii ale conducerii i
organizrii muncii (taylorism).
Taylorismul se ntemeia pe ideea c nu numai tehnica de producie trebuie proiectat,
normat i standardizat ci i munca, organizarea i conducerea ei. Acest sistem a vizat n
principal aspecte privind conducerea activitii muncitorilor, organizarea i conducerea
tiinific a ntreprinderii. n centrul preocuprilor a fost situat necesitatea organizrii mai
judicioase a produciei i a muncii, acordndu-se o mare atenie studiului muncii, care a
condus la elaborarea unor metode ideal de munc i a unor principii ale conducerii
tiinifice a activitii muncitorilor:
-

selecia tiinific a muncitorilor;

perfecionarea calitilor i cunotiinelor lucrtorilor;

aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori, tiinific antrenai;

Taylor a mai elaborat o serie de principii:

nlocuirea regulii arttorului cu tiina;

armonie n loc de discordie n aciunile grupului;

cooperrare n loc de individualism haotic ;

productivitate maxim n loc de una limitat ;

- antrenarea lucrtorilor pn la nivelul maim posibil pentru a avea cea mai nalt
productivitate, ei i firma.
coala managementului administrativ
Aceast coal are ca reprezentani pe Henry Fayol i pe americanul Chester Barnard.
Henry Fayol a pus accent pe administrarea firmei i pe managemetul operaional. El a
lrgit coninutul conceptului de management, tratnd problemele acestuia la nivelul
ntrerinderii, considerat ca un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme
asemntoare.
Henry Fayol a elaborat i el o serie de principii, precum :
-

diviziunea muncii ;

autoritatea i responsabilitatea ;
15

unitatea de comand ;

disciplina i ordinea ;

subordonarea intereselor individuale intereselor generale ;

recompensarea personalului;

centralizarea i ierarhia;

echiatatea (un tratament egal pentru toi lucrtorii)

stabilitatea, iniiativa, unitatea personalului.

Henry Fayol este primul care a stabilit i definit funciunile ntreprinderii i funciile

managementului.
n concepia lui Fayol, principalele funcii ale managementului sunt:
-

funcia de previziune;

funcia de organizare;

funcia de comand;

funcia de coordonare;

funcia de control.

1.3.2 coala sociologic (a relaiilor umane)

Are ca reprezentani de seam pe: Mary Parker Follet, Frederik Herzberg, Elton Mayo,
Chris Argyris, Douglas McGregor, H.J. Leavitt.
Reprezentanii colii relaiilor umane acord ceamai mare importan individului
uman, grupurilor de oameni i comportamnetului lor. n cadrul organizaie activeaz o
colectivitate, se formez un ntreg complex de relaii interumane, care d natere unui anumit
comportamnet care reflect de fapt climatul organizaional caracterizat prin:
-

atitudinea fa de munc i fa de conducere;

motivaia n munc;

satisfacia profesional a lucrtorilor;

atitudinea fa de grupul de munc;

integrarea n grup a angajailor;

adeziunea, ataamentul fa de organizaie.

n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar putea fi

determinai s munceasc mai rodnic dac li se satisfac anumite necesiti psihologice i

sociale. n acest sens principala sarcin a managerului firmei trebuie realizat n condiiile
16

studieri, cunoaterii i satisfacerii acestor necesiti. Orice manager poate i trebuie s ating
obiectivele organizaiei prin colaborarea cu oamenii.
Un personal umanizat, capabil de o disciplin liber consimit, de autocontrol,
constituie adevratul factor de succes n activitatea organizaie; ns pentru aceasta oamenii
trebuie studiai, nelei i tratai ca oameni.

1.3.3 coala cantitativ (matematic)

Aceast coal pune accentul pe abordarea cantitativ (sau matematic) a problemelor
managementului. Este reprezentat de specialiti reputai: francezul A. Kaufman, americanii
J. Starr i F. Goronzi, ruii E. Kameniter i C. Afanasiev.
Concepiile i metodele folosite n cadrul studiilor provin majoritatea din matematic
i statistic. Aceast coal folosete analiza statistic, programarea liniar pentru alocarea
resurselor, tehnici de programare a produciei, tehnci matematice i statistice.
coala matematic nu studiaz probleme personalului din cadrul organizaiei. Meritele
principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico statistic la
cerinele practicii social economice i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie
analizelor i soluiilor de conducere.

1.3.4 coala sistemic (coala sistemelor sociale)

Dintre reprezentanii acestei coli: francezii J. Mlse i J. Lobstein, americanii Peter
Drucker, R. Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai recent C.I. Bernard, J.C. March.
Este una dintre colile tinere de management i reprezint o sintez a colilor
precedente. Ea s-a nscut din necesitatea managementului de a ine pasul cu amplificarea
complexitii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a
concepiilor structuralist funcionale din sociologie.
coala sistemic are la baz premisa c managerul unei organizaii trebuie s ia n
considerare ansamblul variatelor sisteme care alctuiesc ntreaga organizaie care face
obiectul managementului. Astfel se poate defini organizaia ca fiind ansamblul de subsisteme
care ndeplinesc sarcini i funcii interdependente, necesare supravieuirii i funcionrii sale.
Viziunea sistemic asupra organizaiei solicit managerilor nelegerea modului n care
17

schimbrile din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme i organizaia n ansamblul
ei.
Nu exist manageri i compartimente din organizaie care s fie total independente n
raport cu ceilali. Trstura definitorie a studiilor de management ale colii sistemice este
folosirea unui evantai de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza
economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic, etc.
acest set conceptual i metodologic este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor
de management, acordnd o atenie relativ egal fiecruia dintre cele 5 funcii ale sale:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i contro evaluarea, sitund pe primul
plan procesul de management n ansamblul su.
n mod corespunztor firma de afaceri este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele 5
funciuni (cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil, personal) ca
subsisteme ale sale, aflate n strnse relaii de interdependen, ceea ce confer plus de realism
i dinamism aciunii i deciziilor adoptate.

1.3.5 coala managementului contextual (situaional)

Aceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c activitile practice ale
managerilor depind de un ansamblu de circumstane date.
Teoria contextual susine c nu exist dou situaii perfect identice n managementul
organizaiei, astfel nu poate exista nici o singur soluie pentru toate situaiile. De aceea este
nevoie s se caute cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme. Abordarea
contextual

ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi se procedeaz la inventarierea

circumstanelor dominante n timp i stabilizarea cursului posibil al aciunilor disponibile,

cutnd cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme i evalund
consecinele fiecrei aciuni.12
Prin msura sa, practica managerial sau de conducere impune ca managerii s aib n
vedere realitile situaiilor date atunci cnd aplic teoria, principiile i tehnicile de
management. n acest sens managementul nu poate recomanda niciodat o singur i cea mai
bun cale de urmat.

12

Petrovici, Bazele managementului, 2001, 33.

18

Abordarea contextual n management este o abordare integratoare, adic cuprinde

mai multe elemente. Teoretic, coala

contextual folosete principiile colii clasice,

conceptele cantitative, viziunea sistemic i valorile psiho socialului pentru a analiza i

soluiona problemele de conducere.

1.3.6 coala empiric

Adepii acestei coli sunt foarte numeroi. Ei consider c teoria managementului ar
trebui s se bazeze pe opiniile obiective i chiar pe erorile managerilor, care vor constitui
fapte importante pentru tiina managementului ce trebuie studiate i analizate nainte de a
ntreprinde o activitate ntr-adevr viabil P. Drucker
Se pot desprinde unele caracteristici ale colii empirice:
-

dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n domeniul

produciei, a organizrii acesteia, evideniind cele mai pragmatice metode i
recomandri cu scopul creterii eficienei afacerilor;

urmrete ieftinirea structurilor organizatorice prin intermediul descentralizrilor i

a delegrilor de sarcini;

apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare practic imediat pentru

creterea eficienei activitii firmei;

preocuprile de ordin psiho sociologic se reduc la elaborarea unor recomandri de

comportament al managerilor a cror respectare contribuie la instalarea i meninerea
unui climat favorabil realizrii obiectivelor comune.

1.4 Evoluia managementului pe mapamond i n Romnia

Se poate afirma c gndirea managerial s-a afirmat de cnd omenirea a nceput sa-i
propun obiective de realizat i a folosit resurse pentru a le transmite n via. La nceputuri
aceast gndire s-a format pe baz de ncercare i eroare i s-a transmis prin viu grai.

19

Sintetizarea i comunicarea pe scar larg a experienei manageriale a nceput o dat cu

secolul XX, prin declanarea exploziei informaionale.
Oamenii au devenit de puin timp contieni de faptul c managementul poate constitui
un obiect de studiu, o disciplin care poate fi studiat, dezvoltat, ameliorat. Pn inclusiv n
deceniul IV din acest secol (1940) subiectul era considerat strict secret i majoritatea
conductorilor de ntreprindere nu tiau c multe din ceea ce fceau era de fapt management.
n prezent, sunt cunoscute ca i etape de evoluie a managementului:
a) Management n abordarea clasic
b) Abordarea behaviorista
c) Managementul japonez
a) Managementul n abordarea clasic
F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca printele managementului
tiinific, s-a ocupat de problemele conducerii activitii la nivelul atelierelor, n vederea
reducerii pierderilor i ridicrii eficienei muncii.
n lucrarea sa The principles of scientific management, F.W. Taylor a formultat cele
4 principii de baz ale managementului:
-

pentru orice operaie de lucru s se elaboreze o variant tiinific de relizare,

renunndu-se la metodele tradiionale;

s se asigure o selecie tiinific a lucrtorilor, dup care s se procedeze la

perfecionarea lor prin nvtur i experien;

s se coopereze sincer cu lucrtorii;

munca i responsabilitile s fie rezonabil mprite ntre manageri i lucrtori,

managerii prelund activitile pe care le pot executa mai bine dect lucrtorii.
Fayol, inginer miner francez, a adus contribuii privind concepia managementului

clasic la nivelul ansamblului firmei. n lucrarea sa Administration industrielle et generale,

acesta a formulat funciunile i principiile conducerii firmelor.(tabel 2) Ca funciuni ale
conducerii sunt: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Tabel 2 Funciunile i principiile firmei

Nr. Principii

Explicitare

crt

20

Diviziunea muncii

Descompunerea lucrrilor complexe n componente omogene ca

natur i atribuirea lor unor executani specializai.

Corelaia autoritate Managerii au misiunea de a exercita anumite prerogative i n

acelai timp au responsabilitatea asupra consecinelor rezultate din

- responsabilitate

exercitarea acestor prerogative

3

Disciplin

Salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor care

guverneaz organizaia.

Unicitatea

de Salariaii trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior.

comand
5

Conducerea unic

Orice grupare de activiti organizaionale, avnd acelai obiectiv,

va fi dirijat de un manager, dup un plan dat

Subordonarea

Interesele individuale nu pot fi puse naintea celor specifice

intereselor

organizaiei n ansamblu.

individuale fa de
cele generale
7

Renumerarea

Salariaii trebuie pltii cu un salariu corespunztor contribuiei

aduse la ndeplinirea obiectivelor firmei.

Corelaia
centralizare

Stabilirea unui grad optim de centralizare/descentralizare bazat pe

avantaje i dezavantaje ce decurg din acestea.

descentralizare
9

Lanul scalar

n orice organizaie trebuie s existe o linie de autoritate care leag

vrful piramidei conducerii cu executanii nemijlocii.

10

Ordinea

Oamenii i obiectivele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la

timpul potrivit.

11

12

Echitatea

Angajaii trebuie tratai la fel raportat cu faptele lor i n

(dreptatea)

conformitate cu normele ce guverneaz organizaia.

Stabilitate

n Fluctuaia forei de munc trebuie evitat, n acest scop existnd

meninerea

planuri de evoluie n carier a fiecrei persoane din organizaie.

personalului
13

Iniiativa

Trebuie s existe libertate de iniiativ i s fie promovat spiritul

intraprenorial.

14

Spiritul de echip

Motivarea angajailor de a participa la ndeplinirea obiectivelor

firmei, ca o cauz a tuturor, pentru a crea armonie i unitate n

21

cadrul organizaiei.
Max Weber, teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic. La
nceputul secolului XX majoritatea frmelor erau conduse de proprietari. Salariaii erau loiali
unei singure persoane - proprietarul i nu organizaiei sau misiunii acesteia. Acest mod de
subordonare a creat disfuncii, n sensul c oamenii foloseau resursele nu numai pentru binele
organizaiei, ci si pentru a crea plcere individual efului firmei. Max Weber a propus un
sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritatea raional, cu compartimente, birouri care
s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii
individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac.
Contribuia lui Max Weber la perfecionarea teoriei organizaionale rmne n vigoare
pentru c nu birocraia produce pagube, ci tendinele de a compromite valoarea regulilor i
disciplinei, manifestate de cei ce nu sunt obinuii s fie tratai la fel cu ceilali, precum i
inevitabilele exagerri.

b) Abordarea behaviorist
Aceasta s-a lansat ntre anii 1924 1932 cnd s-au efectuat studii i cercetri speciale
asupra comportamentului lucrtorilor n funcie de condiiile de lucru. Trecerea la aceast
etap a fost determinat i de criticile aduse managementului clasic care apreciaz omul
unidimensional, ca element economic, interesat doar n a avea doar muli bani.
S-au conturat dou traiecte ale comportrii behavioriste a managementului:
- abordarea relaiilor umane n procesul conducerii;
- abordarea comportamentului organizaional.
Elton Mayo (1880 1949) a condus cercetri referitoare la dependena dintre
productivitate i condiiile de munc. Acesta afirma c indivizii care compun un atelier de
munc nu sunt pur i simplu un numr de indivizi, ei formeaz o grup n interiorul creia
indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor
Dale Carnegie a scris lucarerea How to win friends and influence people(1963) n
care susine cu trie c drumul spre succes const cooperarea cu alii, unde este necesar:
-

s faci pe cei cu care cooperezi s se simt importani, apreciind sincer efortul lor;

s creezi o impresie bun de la nceput;

s atragi oamenii la modul propriu de gndire, lsnd-i s vorbeasc, artnd simpatie

fa de oameni, ludndu-le trsturile bune i s dai oportunitatea reabilitrii celor ce
te supr.
22

c) Managementul japonez
Managementul japonez este o variant nou ale managementului beheviorist. El
reprezint rspunsul managementului la intensificarea cerinelor factorului uman i vizeaz o
folosire ct mai deplin a angajailor.
Managementul japonez a introdus o serie de metode i tehnici specifice ca de
exemplu:
-

cercurile de calitate;

metodele Kanban;

just in time
Cea mai semnificativ particularitatea acestui management const n specificitatea

rezolvrii problemelor de baz ale organizaiei.

n tabelul 3 sunt prezentate comparativ, modul n care se rezolv probleme de baz ale
organizaiilor japoneze i americane, dup o apreciere a profesorului american de origine
japonez Wiliam Ouchi, care a propus un hibrid ce combin cele dou filosofii manageriale,
denumit Organizaia corespunztoare teoriei Z.
Tabel 3 Formarea organizaiilor de tip Z
Organizaiile japoneze

Organizaiile americane

Organizaiile
corespunztoare teoriei Z

1. Angajarea pe via
2. Evaluarea

1.
i

promovarea lent

limitat
2.

implicite

2. Evaluarea

promovarea rapid

Cariere specializate

3. Cariere specializate

4.

Mecanisme

4. Mecanisme de control

control

5. Elaborarea colectiv a
5.

de
explicite

colectiv

(control

birocratic

se

Elaborarea

suplimenteaz

cu

deciziilor
6.

specializate

(prin reguli speciale)

individual

6. Responsabilitatea

7. Spirit sistemic

Evaluarea

3.

(autocontrol)

deciziilor

1. Angajare pe durat
lung

promovarea rapid

3. Cariere nespecializate
4. Mecanisme de control

Angajarea pe durat

autocontrol)
5. Elaborarea deciziilor

Responsabilitatea

prin

individual

(participativ)

23

consens

7.

Atitudine segmentat

6. Atitudine holistic din

punct de vedere al
angajailor
7. Atitudine

sistemic

din punct de vedere al

angajailor

Organizaiile de tip Z nu le imit pe cele japoneze. Concepiile japoneze sunt

combinate cu cele americane astfel nct predomin managementul american, prelund de la
cel japonez caracterul participativ. Organizaiile corespunztoare teoriei Z se caracterizeaz
prin responsabilitatea individual i prin elaborarea deciziilor prin conses i atitudine holistic
a angajailor.13
Romnia este una din rile n care preocuprile teoretice i practice de management sau afirmat timpuriu, dup primul rzboi mondial.
Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru ntia oar n Europa a
sistemului taylorist de organizare a muncii la estoria romneasc de bumbac din Piteti,
cu rezultate deosebite n creterea eficienei. Un alt moment, cu semnificaii teoretice, a fost
introducerea la Academia de nalte tiine Comerciale i Industriale din Bucureti a
disciplinei Studiul practic al ntreprinderii comerciale i industriale, predat de Virgil
Madgearu.
Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul Romn
pentru Organizarea tiinific a Muncii) prin contribuia lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh.
ieica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit animatorul aciunilor teoretice
n domeniul managementului, constnd n: traduceri de lucrri de specialitate, publicarea
buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti teoretice i practice de management; exprimarea de
metode i tehnici de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din Bucureti i Valea
Jiului. I.R.O.M. s-a afiliat cu C.I.O.S. (Consiliul Internaional de Organizare tiinific), cea
mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului.
Dup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a determinat pentru o
perioad de aproape 25 de ani, o ignorare a tiinei managementului. Dup 1966, efortul
ivestiional apreciabil a dus la nfiinarea unui mare numr de ntreprinderi, care a determinat

13

Ipate, Bazele managementului, 2003, 20.

24

necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea necesitilor

practicii i n condiiile unei deschideri de scurt durat spre Occident, s-au ntreprins mai
multe aciuni pe planul practicii, cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i
organizrii cum ar fi:
-

aciuni de organizare tiinific desfurate n anul 1967, la nivelul ntregii economii

naionale;

organizarea CEPECA (Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere) cu

sprijinul Biroului Internaional al Muncii;

nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii;

constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare pentru soluionarea

problemelor de organizare a produciei i a muncii;

nfiinarea n 56 de orae din ar a cabinetelor pentru probleme de organizare

tiinific a produciei i a muncii;

nfiinarea Direciilor de Organizare i Control din ministere;

adoptarea legii nr. 11/1970 privind organizarea i conducerea unitilor de stat

(nlocuit cu legea nr. 5/1978);

nfiinarea n anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru problemele organizrii

economice i sociale);

specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane n Occident;

elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii unitilor economice.

n perioada 1975-1989 dezechilibrele cronice specifice economiilor de comand au

avansat rapid, ajungnd la o stare de criz profund; ea a fost agravat de multiplele

constrngeri ale mediului extern asupra managementului ntreprinderilor.

Constrngerile mediului extern pn n anul 1989:

-

utilizarea planificrii centralizate ca instrument major de conducere i exercitarea de

ctre stat a controlului asupra managementului ntreprinderilor;

izolarea managementului ntreprinderilor de stresul viitorului i distanarea lui fa

de cerinele pieei;

limitarea

strict

competenelor

responsabilitilor

managementului

ntreprinderilor;
-

criza motivaiei determinat de reglementarea centralizat a salarizrii i a formelor de

motivare a personalului.
25

Ca reacie la restriciile mediului, managerii au adoptat metodele comportamentale

pentru reuita pe post; acestea s-au exprimat n cteva precepte manageriale
rspndite i acceptate nainte de 1990:
-

tot ce producem se va vinde, important este s produce,:

problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele ierarhice superioare;

salariaii trebuie s fie executani docili;

susinerea politic este vital pentru meninerea pe post;

arta de a manipula informaiile este esenial.

Configuraia mediului extern dup 1989:

-

criza economic structural, de mare amploare, manifestat n toate sectoarele de

activitate;

ocul schimbrilor legislative i organizaionale;

descentralizarea economiei romneti i autonomizarea ntreprinderilor;

criza proprietii de stat;

liberalizarea relaiilor de munc i presiunea sindical;

liberalizarea preurilor i inflaia;

decapitalizarea ntreprinderilor i creterea rolului bncilor comerciale.

CAPITOLUL II STILURI DE MANAGEMENT

26

2.1 Tipuri de manageri

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i
comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit manier. Tipul
de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg, ce implic luarea
n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i a
aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul
de manager sunt urmtorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.
Prin tip de manager se desemneaz ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le
confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baza ale proceselor i
relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n
funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor
criterii.
Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri:
- organizatorul,
- participativul,
- ntreprinztorul,
- realistul,
- maximalistul,
- birocratul,
- demagogul,
- tehnocratul,
- oportunistul,
27

- utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere:
- autocrat,
- custodial,
- sportiv,
- colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri:
- autocrat;
- democrat.
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z,
evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra orice tip de manager:
1. manager populist care se caracterizeaz prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
- disponibilizarea de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune;
- apelarea la mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaz prin:
- acord o atenie deosebit problemelor restructurrii;
- are o bogat experien autoritar i o personalitate solid;
- d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmrete maximizarea profitului;
- este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaz prin:
- nemulumete pe toat lumea;
- absena unei strategii realiste;
- lipsa de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbrile de mediu ambient;
- uor coruptibil.
4. manager participativ-reformist se caracterizeaz prin:
- consider c poate fi fcut restructurarea n mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor;
- spirit inovator, creator;
28

- curaj n asumarea riscurilor;

- capacitatea de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
- strategii clare;
- msuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaz prin:
- compromis ntre cele dou tendine;
- realizeaz performane medii n ambele situaii;
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta,
- abilitate n situaii conflictuale.
n societile comerciale din ara noastr i regiile autonome deosebim n perioada actual
trei tipuri de manageri:
manageri de tip participativ, se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n
domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului
condus, de unde i lipsa de reticene pentru abordarea n comun cu subordonaii,
efii i colegii a problemelor aprute. n general managerii de acest tip au uurina
contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Pun un accent
deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii
personalitii subordonailor.
manager de tip autoritar se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor
ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea
subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a
exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit
nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor ce le diminueaz
iniiativa i creativitatea.
manager de tip participativ - autoritar se formeaz prin combinarea celorlalte
dou tipuri de manageri. Din cercetrile fcute a rezultat c n perioada de tranziie
la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de
conductor este cel mai frecvent.
n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de manager autoritar.
Cercetrile mai recente au delimitat i tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv,
infidel, fricos.

29

Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea

calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i
colegii si.
Cu toate c exist diferene semnificative privind evoluia lumii afacerilor, n mod
surprinztor se remarc un consens clar referitor la exigenele fundamentale ce vizeaz
managerul secolului XXI.
n S.U.A., managerii au deplina ncredere n stabilitatea rii lor, ns se tem de
numeroasele reglementri statale i lipsa personalului calificat. Referitor la calitile pe care ar
trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori:
-

necesitatea de a cultiva o viziune internaional;

impactul pieei unice europene;

importana cunoaterii limbilor strine.

Este evident faptul c mrimea i diversitatea ce caracterizeaz piaa lor naional, precum
i lungul lor trecut de supremaie economic mpiedic managerii americani s-i dea seama
de absoluta necesitate de a avea n afaceri competene, la nivel mondial.
n Japonia, managerii consider c abundena actual de capital i de personal calificat se
va menine i n urmtorul secol. Ei sunt pregtii s fac o concuren agresiv, n special,
datorit bunului mers al ntreprinderilor i diversificrii lor n direcia activitilor conexe.
Chiar i ntr-un mediu radical diferit, ei conteaz s fie competitivi mai ales prin crearea de
noi produse, dect prin ameliorarea celor existente.
n Europa Occidental, managerii sunt unanimi n a prevedea puine schimbri extreme n
comparaie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupai de consecinele pieei unice
europene lrgite, ns siguri fiind de tradiionala superioritate a produselor i serviciilor lor,
vor pune, i n viitor, accent pe calitate pentru a-i dezvolta eforturile de concuren.
America Latin cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate n plin
dezvoltare, fapt ce i determin pe managerii acestei regiuni s prevad o diminuare a
capitalurilor disponibile i o slbire a stabilitii monetare. Totodat, ei consider c fora de
munc este un element major de succes i sper s-i bazeze eforturile de concuren n
special de productivitate.
Cu toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anun apariia
unei piee mondiale globalizate. Toi managerii prevd o concuren sensibil crescut att n
cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din exterior, ct i numeroase schimbri tehnice i
tehnologice majore.

30

n ceea ce privete managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor i practicanilor

consider c acesta trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
-

viziune lucid, strategie asupra viitorului ntreprinderii unde lucreaz i locul

acestuia n universul global de afaceri;

capacitatea de comunicare cu personalul i clienii;

capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale

fiecruia;

politica perfecionat de formare i pregtire a managerilor;

planificarea succesiunilor cu o vigilen i perspicacitate crescut;

calitatea de lider care s-i conving colaboratorii pentru a realiza mpreuna

obiective ambiioase;

respect fa de ceilali, de valorile i concepiile lor;

integritate pentru a fi adpostit de orice repro, avnd n vedere c etica personal

i n afaceri asigur credibilitatea intern i extern a ntreprinderii.

n vederea formrii managerului viitorului se pot face urmtoarele sugestii:

-

definirea, crearea i ntreinerea unei culturi a organizaiei, care s atrag

persoane competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;

investirea n oameni recrutarea, formarea i dezvoltarea lor; protejarea

acestei investiii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care
s ncurajeze i s recompenseze pe cei ce contribuie n mod activ la bunul
mers al ntreprinderii;

constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent

ndrumai, ajutai s se dezvolte profesional;

organizarea i rennoirea continu a unui inventar al potenialilor manageri,

care s in seama att de realizrile individuale, ct i de criteriile proprii
ntreprinderii;

identificarea domeniilor n care ntreprinderea prezint deficiene i recrutarea,

nainte ca situaia s devin critic, de manageri care s fie capabili s o
remedieze.

Avnd n vedere faptul c afacerile evolueaz ntr-un mediu concurenial, din ce n ce mai
complex, doar managerii care au o pregtire i prestaie excepional pot asigura existena
ntreprinderii. Pentru a atrage i reine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,
totodat, s personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii.

31

Confruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse s mreasc

posibilitile de afirmare a ntreprinderii n care lucreaz doar dac dezvolt anumite
aptitudini i comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a
nva pe alii; aptitudinea de a adapta diverse metode i tehnici la condiiile specifice
existente n ntreprindere.
n acelai timp ns, managerii europeni sunt confruntai i cu schimbarea naturii rolurilor
pe care le au.
Cele mai semnificative sunt urmtoarele:
-

la nceputul carierei, managerul trebuie s fie discipol, s nvee continuu, mai ales
din experiena celorlali, din viaa organizaiei;

s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare

procesului decizional;

s fie supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s

rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performanelor planificate;

s fie operaional, adic s se concentreze pentru buna funcionare a legturilor

internaionale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale i politice;

s fie un manager de vrf, s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a

ntreprinderii.

2.2 Autoritatea managerului

n mod normal managerilor le este conferit un anume grad de autoritate formal.
Aceasta i ndreptete s emit instruciuni, s acorde recompense i s administreze
sanciuni pentru a-i ndeplinii sarcinile de care sunt rspunztori. Cu toate acestea, managerii
trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i mai ales pe alte mijloace de a
influena comportamentul subordonailor i colegilor lor. n unele cazuri ei se pot bucura de o
poziie privilegiat din punct de vedere al aplicrii sanciunilor sau acordrii recompenselor.
n multe organizaii i mai ales n cadrul sectorului public, managerul poate avea doar o foate
slab influen asupra salarizrii sau promovrii sau poate fi complet lipsit de aceasta. El
poate face recomandri de promovare, dar care urmeaz a fi supuse unor controale i analize
la alte niveluri.
Stilurile autoritare ale deceniilor precedente, orict ar fi de potrivite atunci, sunt mai
puin acceptate astzi. n ciuda restriciilor economice severe n cadrul crora trebuie s
32

acioneze managerii, ei trebuie s obin i un grad ridicat de acceptare a msurilor lor.

Managerii au de a face cu sindicatele cadrelor de conducere sau ale funcionarilor n cadrul
sectorului privat, precum i cu cele tradiionale ale muncitorilor i funcionarilor de la toate
nivelele n cadrul sectorului public.
Toate aceste nu nseamn c managerilor le este interzis s dea dispoziii sau c ar
trebui s elimine dimensiunea disciplinar a funciei lor. Managerul care simte c nu poate
face nimic pn cnd nu are umanitate opteaz de fapt s nu fie manager. Conflictele sunt
inevitabile, deciziile dezagreabile trebuie luate, i atunci cnd este necesar, chiar impuse.
Astfel organizaia/instituia ar muri de paralizie. Abordarea tradiional bazat exclusiv pe
autoritatea formal este adesea contraproductiv; i aceasta nu este doar din cauza
schimbrilor sociale. Organizaiile, la fel ca ntreaga societate, tind s devin mai complexe.
ntr-o epoc sofisticat din punct de vedere tehnologic, competena necesar pentru a putea
face fa diferitelor probleme este adesea fragmentat n cadrul organizaiei. Acest aspect este
accentuat de progresele substaniale, adesea n sensul specializrii, din domeniul
nvmntului, formrii profesionale, i a competiiei necesare. Managerii tind s devin
focare de acumulare a combinaiei optime de informaie i personalitate pentru a putea rezolva
anumite probleme. Dac o persoan este prost folosit s-ar putea ca ea s aib reineri n a
coopera, sau poate chiar mai grav, n a mprtii ceea ce tie. Astfel c managerul trebuie s
se poarte ca un negociator. Este foarte probabil ca diplomaia lui s-l pun ntr-o lumin mai
bun dect autoritatea sa formal.

2.2.1 Autoritatea sapienial

n msura n care combin utilizarea experienei angajailor pentru rezolvarea unor
probleme ale ntreprinderii, managerul i mbuntete propria competen. Exact n msura
n care el depinde de subalternii i colegii si, i acetia sunt dependeni de el. Contactul
acestora cu managerul se va realiza n mare parte cnd i ajut s-i realizeze sarcinile pe care
le au sau n care sunt implicai. n acest fel se poate consolida o autoritate sapienial a
managerului, adic o conducere n virtutea propriei sale competene. O astfel de competen
nu este doar tehnic ci i organizaional. Talentul criteric al managerului poate fi capacitatea
de a ti cum se pot lua deciziile. Mai mult dect orice, el trebuie s fie un sprijin nu doar n
cadrul compartimentului, ci i n cadrul cu alte sectoare ale ntreprinderii. Managerul trebuie

33

s recurg la autoritatea sa formal doar cnd aceast abordare cooperant, de sprijinire, nu d

rezultate, dei, chiar i atunci, se poate dovedii necorespunztoare.14
n unele situaii se poate dovedi util s se dezvolte relaii sapieniale cu noii
subordonai de la nceput. Mai ales n posturile de nalt calificare noii venii pot respinge un
exces de ndrumare formal. Dac managerul le las suficient spaiu de manevr, astfel nct
s-i impun singuri limite, dup o vreme vor fi bucuroi s-i cear ajutorul. Aceast situaie
este des ntlnit la cadrele didactice noi din nvmntul superior. Pot fi indignai dac li se
sugereaz c au nevoie de sfaturi,mai ales n afara unor relaii formale de subordonare i
resping cu mare uurin sugestiile referitoare la cum ar trebui s se achite de sarcini. Secretul
stabilirii unei relaii eficiente de lucru n acest fel de situaii pare a fi evitarea ndrumrii
atunci cnd persoana cealalt nu e gata s o accepte.

2.2.2 Relaiile cu persoane din alte compartimente

Un manager are nevoie de diplomaie pentru a negocia nu doar cu subalterni, dar i n
contextul mai general al organizaiei. Managerul va afla personal c, la fel cum autoritatea sa
formal este limitat de atitudinile i comportamentul subalternilor, la fel va fi limitat i de
comportamentul colegilor din alte compartimente. Colegii din alte compartimente pot exercita
un control funcional parial asupra activitii managerului.
Realitatea este c devine foarte greu pentru manager s reziste sfaturilor de la
specialiti. Managerul poate s nu dispun de competena necesar pentru a contrazice un
specialist pe teren propriu. Dac intr n controvers va trebui probabil s recunoasc faptul c
s-a nelat; dac refuz s se angajeze n disput i urmeaz sfatul specialistului se poate baza
ulterior pe aceast scuz. Consilierii de specialitate pot amenina cu prezentarea problemei n
conflict la nivel ierarhic superior daca managerul le ignor opinia. n unele cazuri managerul
nsui poate fi n postura de consilier de specialitate.
Problemele organizaionale sunt interdependente, chiar i atunci cnd organizaia
sugereaz c diversele pri sunt foarte autonome. Consilierul de specialitate poate descoperi
c progreseaz mai repede ncercnd s afle care sunt problemele colegilor dect avnd
pretenii extravagante sau chiar nejustificate asupra profesionalismului su i capacitii sale
de a se amesteca. Acest fapt poate avea implicaii profunde asupra formrii i perfecionrii

14

W. D. Rees Arta managementului, 1996, 79,80.

34

pregtirii specialitilor. Este bine ca acetia s fie pregtii pentru a nelege cel puin natura
diferitelor compartimente ale organizaiei n care sunt ncadrai. O pregtire care combin
aceste elemente cu deprinderea unor competene profesionale le va permite s se integreze
preocuprilor colegilor lor mult mai eficient dect o pregtire exclusiv de specialitate.
Cea dea doua abordare i poate face s caute compania altor specialiti respini i de
exemplu, s se plng c au nevoie de suportul unui institut de specialitate recunoscut, pentru
ca opinia lor s fie luat n serios.
O extensie a tezei referitoare la capacitatea subalternilor de a exercita un oarecare
control asupra managerului lor este aceea c, n mod similar, i managerul poate exercita un
control asupra efului su i se poate bucura de o independen semnificativ n relaia cu
acesta. Astfel fiecare manager poate fi probabil mai eficient dac se va concentra asupra
influenei pe care o poate exercita prin diplomaie i negociere asupra celor din jurul su, n
loc s fac uz de autoritatea sa formal. Acest lucru nu nseamn c autoritatea formal ar
trebui ignorat, ci c, atunci cnd este invocat, ea trebuie sa reprezinte un element al
strategiei managerului, adic trebuie invocat doar n aa fel i doar atunci cnd poate produce
rezultatele dorite i nu atunci cnd poate deveni contraproductiv.

2.3 Atitudinea fa de responsabilitate

n funcie de nevoile firmei managerul poate avea urmtoarele responsabiliti
principale:
-

rspunde de monitorizarea i controlul activitilor;

coordoneaz echipa din subordine, acord sprijin i ndrumare n vederea atingerii

obiectivelor;

menine i transmite un standard de profesionalism n realizarea activitilor

departamentului;

rspunde de meninerea, n cadrul departamentului, a unui climat favorabil

ndeplinirii sarcinilor de lucru;

menine relaii profesionale cu toi agenii externi (ageni de publicitate, firme de

sondare pe pia, etc);

respect procedurile interne legate de utilizarea aparaturii din dotare proprie i din
dotarea departamentului i asigur respectarea acestora de ctre ntreg personalul
35

din subordine (aprob convorbirile internaionale, instalarea de noi softuri,

utilizarea internetului i a echipamentului din departamentul pe care l
coordoneaz);
-

identific nevoile de instruire a personalului din subordine i asigur formarea

continu a acestuia;

rspunde de fundamentarea msurilor de motivare i sancionare a personalului din

subordine, participnd (alturi de persoanele abilitate) la luarea acestor msuri,
conform procedurilor interne i prevederilor legislative n vigoare;

respect regulamentul intern i procedurile de lucru specifice firmei i asigur

cunoaterea i respectarea acestor documente de ctre personalul din subordine.15

Exist o nevoie sporit s se pun un accent mai mare pe managementul prin

negociere, este necesar s se arate c ntotdeauna va exista o mare varietate n natura
posturilor manageriale. Factori precum nivelul de competen solicitat de post, amploarea
autoritilor formale i a autonomiei de care se bucur managerul, precum i ritmul schimbrii
variaz att de la un post la altul, ca i n timp.

2.4 Stiluri manageriale alternative

Aa cum calitile necesare unui manager variaz n funcie de situaiile n care este
pus, tot aa variaz i stilul managerial adecvat situaiei. Cnd rapiditatea este esenial, iar
informaia critic i competena sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea
autoritar se poate dovedi corespunztoare i acceptabil. Cnd condiiile sunt opuse se poate
dovedi m ai eficient un stil de conducere mai democratic. Se poate ca o situaie anume s
poat fi abordat cu succes n mai multe feluri, ns ceea ce conteaz pn la urm este dac
un stil este eficient sau nu.
Managerii pot aprecia care stil este corespunztor i pot aciona n acel sens. ntr-o
oarecare msur aceast abordare este fcut intuitiv, dar exist limite ale gradului de
adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Chiar cnd problemele sunt contientizate
exist limite ale gradului n care cineva poate trece de la un model de comportament la altul.
Se pare c oamenii graviteaz n jurul posturilor i organizaiilor care se potrivesc stilului lor

15

(www.blogulspecialistului.ro)

36

natural. Pot aprea neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific, chiar i numai temporar, i
atunci o persoan trebuie s se comporte ntr-o manier care nu i este fireasc.
Exist mai multe modaliti de clasificare a stilurilor manageriale. Una este cea care
distinge ntre modelele autocratice, democratice i liberale. O clasificare foarte bun este cea
furnizat de Douglas McGregor care distinge managerii bazai pe teoria X i managerii
bazai pe teoria Y.
Ipoteza stilului corespunztor teoriei X este aceea c subalternii au nevoie i vor
rspunde la o ndrumare strns i control. Aceasta la rndul su se bazeaz pe ipoteza c
oamenii dac ar putea, ar prefera s evite munca, nu doresc s accepte responsabiliti i
trebuie efectiv constrni pentru ca obiectivele organizaiei s fie realizate.
Abordarea bazat pe teoria Y se ntemeiaz pe ipoteza potenialei armonizri ntre
obiectivele organizaiei i cele ale salariailor. Aceasta presupune c munca este o activitate
natural, c oamenii rspund pozitiv la eluri n realizarea crora sunt angajai, c satisfacia
psihologic poate fi obinut i c angajaii i vor asuma responsabiliti dac li se ofer
condiii de munc adecvate.
Clasificarea lui McGregor se poate folosi pentru examinarea stilului managerial i a
ipotezelor de baz proprii sau a colegilor. Cunoaterea stilului folosit este necesar pentru a
vedea dac acesta se potrivete situaiei.
Evoluiile organizatorice i sociale din ultimele decenii au fcut ca stilul corespunztor
teoriei Y s fie mai important. Chiar i n situaii cu caracter militar abordarea bazat pe teoria
X poate s nu funcioneze, dovada fiind reinerea din ce n ce mai mare de a se angaja n lupt
n Vietnam. Stilurile trebuie adaptate situaiilor concrete, iar acestea pot varia. Teoriile X si Y
reprezint extremele unui continuu i nu alternative complet separate. Teoria Y este mai
atractiv din punct de vedere psihologic, dar realitatea este aceea c nu ntotdeauna pot fi
create condiiile corespunztoare pentru ca ea s poat fi luat eficient.
Alturi de Douglas McGregor, Tannenbaum i Schmidt au scris i ei despre stilurile de
conducere i au construit un model bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la
comportamentul autoritar la cel democratic.(fig1) Modelul are ca scop artarea managerilor c
au la dispoziie o ntreag gam de stiluri, ei trebuind s l aleag pe cel mai potrivit unei
anume situaii, chiar dac nu este modul lor preferat de a aciona.
Alte studii asupra conducerii au pus accentul pe diferite variabile de care managerii
trebuie s in cont atunci cnd adopt un anumit stil managerial. Grila managerial
prezentat de ctre Blake i Mouton este bazat pe conceptele de management orientat ctre
subalterni i management orientat ctre producie. Blake i Mouton au conceput un chestionar
37

managerial astfel nct fiecare s poat aprecia unde se ncadreaz n gril din punctul e
vedere al stilului managerial. Grila este folositoare n identificarea preocuprilor gemene pe
care managerii trebuie s le aib att pentru subalterni, ct i pentru realizarea sarcinilor.
Concluzia acestui studiu este c managerii cei mai eficieni ncearc s mbine aceste seturi de
preocupri i nu reacioneaz doar n funcie de una singur.16

Autoritaris

Democratic

Utilizarea autoritii de ctre

manager

Domeniul cooperrii cu
subordonaii

Managerul
ia decizia i
o anun

Managerul
i vinde
decizia

Managerul
i prezint
decizia i
invit la
ntrebri

Managerul
prezint
proiecte de
decizie,
care pot fi
corectate

Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii i
ia decizii

Managerul
definete
limitele i
cere
grupului s
ia decizii

Managerul
permite
subalternilo
r s lucreze
n cadrul
limitelor
fixate de
superior

Figura 1 Un continuu de stiluri manageriale

Cteva teorii au ncercat s grupeze variabilele care fac ca un anumit stil managerial s
fie corespunztor unei anumite conjuncturi. Un astfel de stil conjunctural a fost elaborat de
John Adair, care l-a numit conducere centrat pe aciune. El susine c un manager trebuie s
16

Adaptat dup Tannenbaum i Schmidt, How to chose a leadership pattern, Harvard business reviw, 1957,
vol. 36, 96.

38

in seama de trei variabile atunci cnd decide care este comportamentul adecvat la un
moment dat. Aceste variabile sunt:
-

sarcinile;

interesele de grup;

interesele individuale.

Fedler a elaborat i el un model de conducere conjunctural, care se bazeaz pe

identificarea a trei variabile importante:
-

relaia ef-subordonat;

gradul de structurare al sarcinii;

puterea i autoritatea ataate postului managerului.

El a ajuns la concluzia c cel mai eficient stil, atunci cnd situaia dat este fie extrem
de favorabil, fie extrem de nefavorabil, este stilul structurat. Acesta poate fi folosit atunci
cnd puterea liderului este fie foarte mare, fie foarte mic, atunci cnd conductorul liderului
este foarte iubit, sau foarte antipatic, precum i atunci cnd sarcina este foarte bine conturat
sau neclar i prost definit.

2.5 Comportament i atitudine

Stilul unui manager este influenat i de mediul n care lucreaz. Factorii ambientali
cheie sunt stilul cadrelor de conducere superioare, ndeosebi cel al efului direct, precum i
cultura local. Atunci cnd managerii se transfer la alte organizaii ei trebuie s acorde o
atenie deosebit i tradiiilor instituiei creia i s-au alturat.
n ceea ce privete eful direct este acea persoan care rspunde n mod direct de
activitatea unui manager i are un rol determinant n alegerea acestui subaltern. Va avea de
asemenea propriul stil de conducere, pe care l consider un model pentru managerul
subordonat. Chiar dac subalternul nu consider c modelul efului este corespunztor, este
foarte probabil ca acesta s se fereasc s foloseasc care nu este favorabil efului su. Dac
stilul eful este n acord cu cel al altor cadre de conducere, atunci managerul poate privi cu
pesimism ansele sale de promovare dac i nsuete ceea ce este apreciat drept un stil
copilresc, necontrolabil. n majoritatea cazurilor el accept c acest comportament este
rezultatul cunoaterii modului n care managerii trebuie s se comporte n acel mediu.
Un exemplu de stil interdependent este cel al relaiei dintre un medic generalist sau
stomatolog de la cabinet cu plat i persoana care asigur recepia pacienilor. Medicul va lsa
39

sarcina ncasrii banilor pe seama recepionistului, astfel nct acesta s nu efectueze relaia sa
profesional cu pacientul.
Una din problemele stilului autoritar este aceea c de la managerul subordonat se va
atepta ntotdeauna s prezinte problemele spre rezolvare efului, nu s ia decizii i s stea pe
picioarele proprii. Oamenii nva din ceea ce li se spune sau din ce li se permite s afle
singuri. A doua abordare, dei ia mai mult timp, duce la o mai bun nelegere i angajare,
precum i la o mai mare ncredere n forele proprii. Una din cele mai crude realiti crora
trebuie uneori ca managerii s le fac fa este descoperirea faptului c eful lor este
incompetent sau nedrept. n mod paradoxal astfel se poate consolida ncrederea managerului
subaltern n forele proprii.
Pentru un manager este necesar i adecvarea la ateptrile i restriciile impuse de
cultura local. Managerii pot fi pui n situaia de a ine cont de mutarea dintr-o regiune n
alta. Este posibil s existe false anticipri i prejudeci referitoare la felul n care un manager
se va comporta. Exist variaii sensibile ale stilului managerial, mai ales n sfera relaiilor de
munc, variaii ce par a fi determinate de cultura local. Aceste diferene sunt deosebit de
importante n cazul construciei unei noi fabrici de bere, e exemplu. Muli manageri sunt
transferai de la o fabric la alta i se poate observa c fa de fora de munc local se impune
un alt stil dect cel corespunztor n cadrul cultural diferit .
W. David Rees d exemplu n scrierea lui propria experien. Cnd a lucrat la South
Wales a observat problema culturii locale i n special cea a ateptrilor i atitudinilor
lucrtorilor locali care au avut o importan semnificativ. La fabrica respectiv era angajat
privind cercetrile relaiile de munc i a observat c managementul local era inspirat de o
cultur de tip american. Posturile cheie erau deinute de nord-americani, iar ali manageri erau
definii doar dac se conformau acestui context cultural. O parte a acestei culturi, proprii
sediului companiei, era doctrinat i antisindicalist. Compania nu avea nici un localnic ntrun post suficient de influent pentru a-i lmurii c ntr-o astfel de localitate aceast politic
echivala cu o pnz roie fluturat n faa unui taur. n final firma a fost prins pe picior greit
de o grev de dou sptmni care a obligat-o s recunoasc sindicatul lucrtorilor din
transporturi i industrie.
Un concept util managerilor care ncearc s-i gseasc un stil managerial eficient
este acela de declarativitate. Acesta a fost asociat pregtirii profesionale a femeilor care
doresc s participe mai activ la realizarea sarcinilor de munc. Ideea de baz este aceea c
toate comportamentele pot fi grupate n trei tipuri ideale:
-

agresiv;
40

declarativ;

nondeclarativ.

Dac un manager se comport agresiv, s-ar putea ca el s-i apere drepturile, dar se
comport n aa fel nct violeaz drepturile altora. El d de neles c drepturile sale sun mai
importante dect ale celorlali i aceasta deoarece doar el poate contribui cu ceva anume. Pe
termen scurt avantajul acestui comportament poate fi acela c managerul obine ce vrea i n
acelai timp poate da fru liber sentimentelor sale.
Comportamentul nondeclarativ presupune purtarea n aa fel nct nevoile i drepturile
celorlali s apar a fi mai importante dect cele proprii. Dac un manager are un astfel de
comportament, atunci poate rezulta c el simte c nu poate aduce dect o contribuie minim
sau chiar nu poate contribui cu nimic. Pe termen scurt acesta poate fi mulumit c a evitat
conflictele i a fost un tip drgu pentru cealalt parte, pe termen lung el i poate pierde
ncrederea n sine i s devin nervos. Aceste sentimente pot spori tensiune anterioar a
managerului i eventual pot contribui la o stare de deteriorare a strii lui de sntate, la fel ca
i prea mult agresivitate.
Comportamentul declarativ presupune exprimarea drepturilor managerului ntr-un fel
care permite i celorlali s-i comunice nevoile, dorinele i opiniile ntr-un mod direct,
cinstit i deschis. Acest tip de comportament ar trebui s permit ambelor pri c drepturile
nu le-au fost ignorate. Ar trebui s asigure managerului creterea anselor de satisfacere a
exigenelor proprii i n acelai timp s asigure un comportament mai declarativ al
subalternilor. Managerul ar trebui s fie mai ncreztor, la fel ca i personalul su care va
simi ncurajat s aib mai mult iniiativ. Comportamentul declarativ ar trebui s duc la o
economie de energie, att pentru c toi se simt mai n largul su, ct i pentru c acest stil de
comportament creeaz condiii pentru o activitate mai eficient.
Comportamentul declarativ presupune ca managerul respectiv s fie deschis. Fraze
care ncep cu Eu cred, Eu a vrea s, Prerea mea este c, spun c managerul
vorbete pentru el. Capacitatea de a fi declarativ se bazeaz pe deosebirea faptelor de
sentimente, de exemplu, Din experiena mea rezult c, urmat de ntrebri pentru a afla
gndurile i prerile altora.
2.6 Debutul ntr-un post managerial
Un manager poate ncerca s-i pun amprenta personal asupra noului post de la
nceput sau poate s atepte s cunoasc situaia nainte de a ncerca s o schimbe. Un astfel
de manager care a ncercat s se impun de la nceput a fost Brian Clough, care a prsit
41

clubul Derby County pentru a antena Leeds Unite. Acesta a rezistat doar ase sptmni n
post. S-ar putea ca urmnd unui antrenor puternic i de succes, el s fie simit c nu are alt
opiune dect s ncerce s-i impun propriul stil de la nceput.
Prea adesea managerii nu se simt n siguran n noul post i ncearc s impun
modele de comportament care au fost corespunztoare la fostul lor loc de munc.
Diagnosticarea problemelor reale cost timp. Dup ce diagnoza s-a fcut efectiv este potrivit
ca managerii s ncerce s implementeze situaiile pe care le au n vedere. Poate fi fatal graba
managerilor de a aplica reete din experiena anterioar, fr a verifica mai nti dac acestea
se potrivesc n noile condiii. Colegii tind s fie precaui cu noii numii i poate c primul
lucru pe care ar trebui s-l fac noii manageri ar fi s ncerce s fie acceptai de colectiv. O
cale de a realiza acest obiectiv este ca la nceput acetia s urmreasc acele mbuntiri care
au probabilitate maxim de reuit, astfel nct s-i consolideze n mod treptat credibilitatea.
Uneori la numirea noilor manageri se aplic o regul mprumutat din practica
militar, i anume aceea ca managerii s nu fie numii la conducerea colectivului din care
provin. Motivul este acela c, ntre altele, noul manager i va putea impune mai uor deciziile
asupra unor subalterni de care nu este legat social. n sfera serviciilor, i uneori chiar n
industrie, se beneficiaz de faciliti de nrudire i recreere separate tocmai pentru a preveni
contactele sociale.

42

CAP III MANAGEMENTUL PERFORMANEI I AL CARIEREI

3.1 Managementul performanei

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrrii

afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau
se practic de mult vreme. De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de
pregtire profesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana,
iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. Toate aceste
activiti ocup timp considerabil, iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai.
Managementul performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste
activiti produc rezultate. Cursurile de pregtire profesional, naltul angajament n
ndeplinirea sarcinilor sau multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele,
ci doar premise ori condiii pentru obinerea rezultatelor.
Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea
rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul
organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.

3.1.1 Definiie, scop i caracteristici

Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a

asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei
organizaiei, echipelor i indivizilor.17
Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se
confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl i
privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe
termen mediu i lung. De altfel, instituirea oricrui program de management strategic are ca
punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele

17

(Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).

43

planificrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a

performanei.
Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz n
activitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia
ntreprinderii, dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc..18
Performana este unul dintre termenii cheie foarte vehiculai n administrarea
afacerilor; toate firmele ncearc s ating un maxim de performan. Totui, nu exist o
interpretare unanim acceptat a acestui termen, coexistnd puncte de vedere diferite privitor la
ce nseamn i la ce confer caracterul unei firme de a fi performante.
Performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportament.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana prin rezultat (deosebit
de bun). Aceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. Astfel, Kane
(1996) arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin i
alii (1995) subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii".
Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman
de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind
doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i
rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi
judecate aparte de rezultate.19
n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea
concepte i abordri variate. Menionez cteva dintre acestea, mai influente:
1

Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast

accepiune, o ntreprindere eficace este una performant 20;

2

Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie,

numite capacitile firmei 21:

3

Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul

extern, rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor
clienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea rspunde
acestor presiuni.
4

Capacitatea leadership - ului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a

asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective.

18

Hartle, 1995).
Brumbach, 1988
20
Herman i Renz, 2002
21
Letts, Ryan i Grossman, 1998
19

44

Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei;

Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s

sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.

La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a
modifica n sens pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea
partenerilor firmei, etc.
- Performana firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie:22
- Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse
i servicii;
Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite
obligaiile financiare pe termen scurt;
- Calitatea programelor manageriale;
- Creterea organizaional, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe
bunuri i servicii.

3.2.2 Criterii de succes

Un program de management al performanei semnific un cadru formal prin care
se definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de
stabilire a unor obiective de performan, prin msurarea performanei, prin colectarea i
analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan, prin elaborarea unor planuri de
aciune.
Programul de management al performanei cuprinde urmtoarele elemente:
- Stabilirea obiectivelor i standardelor;
- Definirea unui sistem de msurare a performanei;
- Convenirea responsabilitilor;
- Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performan;
- Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre
realizrile efective i obiective/standarde;
- Deciderea unor aciuni corective.

22

Blumenthal, 2003

45

Un model mixt de management al performanei este preocupat att de intrri, ct i de

ieiri.
n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele
categorii:
- Financiare: venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de
recuperare, valoare pentru acionari, costuri etc.
- Ieiri: uniti produse, materiale procesate, facturi noi, numr de contracte noi
ncheiate cu clienii etc.
- Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbri n comportamentul
clienilor interni sau externi, finalizarea complet a unei lucrri sau proiect, nivel de
acceptare a unui serviciu, inovare etc.
- Reacie: aprecierea din partea altora (colegi, clieni interni, clieni externi, etc.)
- Timp: viteza de rspuns, realizrile comparate cu graficele de termene, timpii de
aducere pe pia, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor, restane etc.
Evaluarea angajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante n privina destinului acestora, n calitate de oameni angajai n munc, dar i
pentru organizaie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanei,
aciuni de mbuntire, creterea salariilor, promovarea.
Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format
din mai multe etape:
- Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte:23 ce se ateapt s fac
angajatul, n baza fiei postului; ce se ateapt de la ei s ating (obiective i standarde);
ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat face (calificri i
competene). Unii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului (rezultate i cerine
de competen ale angajatului) i acord de performan implicnd ideea de convenire
de comun acord ntre angajai i superiori a aspectelor legate de performan 24.
- Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de
msurarea performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele.
- Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei
desfurat n cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care,

23
24

Armstrong, 2007
Armstrong, 2001

46

mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l

definete25 i a planului de dezvoltare personal.
- Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului).
Msurile performanei sunt bazate pe intrri - ceea ce oamenii aduc n rolurile n
munc pe care le ocup sub forma cunotinelor, aptitudinilor i competenelor. Aceste msuri
identific nivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se
face referire la diferite modaliti prin care sunt definite competenele n cadrul organizaiei
(subiectul competenelor va fi tratat n seciunea urmtoare).
Un model mixt de management al performanei este preocupat att de intrri,
ct i de ieiri.
n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele
categorii:
- Financiare: venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de
recuperare, valoare pentru acionari, costuri etc.
- Ieiri: uniti produse, materiale procesate, facturi noi, numr de contracte noi
ncheiate cu clienii etc.
- Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbri n comportamentul
clienilor interni sau externi, finalizarea complet a unei lucrri sau proiect, nivel de
acceptare a unui serviciu, inovare etc.
- Reacie: apreciere din partea altora (colegi, clieni interni, clieni externi etc.)
- Timp: viteza de rspuns, realizrile comparate cu graficele de termene, timpii de
aducere pe pia, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor restante etc.

3.2 Managementul carierei

Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le
atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componenele asociate, care se dezvolt de-a lungul
timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier:
25

Armstrong, 2001

47

A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:

- Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge
n timp
- Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective
prin prisma subiectivitii sale

B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali.

Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea
ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce
reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii).
C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n
care lucreaz fac parte din identitatea individului.
Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le
au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n
orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Alegerea unei cariere profesionale pornete, pentru fiecare individ, de la un set de
premise:
- competenele obinute prin colarizare;
- abiliti intelectuale i practice;
- capacitatea de a transpune ntr-un domeniu de activitate achiziiile
obinute n coal;
- aptitudini speciale de care individul devine contient pe parcursul
educaiei;
- interese i motivaii personale;
- modelul oferit de familie (reproducerea experienei profesionale a
familiei);

48

- atitudinea comunitii fa de individ (eventuale prejudeci ale

societii ce influeneaz negativ percepia individului n societate i propria
imagine de sine)
- oferta profesional a societii.(Pu)
Holland identific ase tipare distincte de orientare n carier:
- convenional;
- artistic;
- realist;
- social;
- ntreprinztor;
- investigativ.
Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n
care exist reguli. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice;
acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima
parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea.
Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului
convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic
forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt
oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi,
nepractici.
Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a
obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile
mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie.
Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic
n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,
prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii
profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile
Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali
oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai
fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere
n sine, ambiie, energie, extroversie.

49

Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti
de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere.
Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte,
dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte.
Se pot defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i
schimbrilor din activitile rolului profesional.
Stadiile succesive sunt:

explorarea,

stabilizarea,

avansarea,

meninerea,

finalul carierei.

Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i

lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i
dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii
profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad
sunt:
- reeaua social;
- mentorul;
- discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale
despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care
joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana
competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd
o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face
lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci
de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru
discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de
transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de
flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun
acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier.

50

Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un

domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i
presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen
n organizaie sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.
n ceea ce privete strategiile de carier, acestea i propun anticiparea problemelor i
planificarea pe termen lung.
Exemple de strategii:
- cunoate-te pe tine nsui (propune o analiz atent a orientrii carierei
, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.)
- cunoate-i mediul profesional (cunoscnd mediul, problemele
economice, companiile competitoare, se pot anticipa evenimentele neplcute.)
- ngrijete-i reputaia profesional ( nseamn evidenierea abilitilor
i realizrilor, adic tot ceea ce individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale,
posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte.)
- rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie (urmrirea corespondenei
ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor
transferabile.)
- fii att specialist ct i generalist (trebuie dezvoltat un domeniu de
expertiz, de specialitate, dar trebuie respectat o anume flexibilitate.
- documenteaz reuitele proprii (oferirea dovezii a ceea ce s-a realizat,
rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.)
- pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fi gata s acionezi
(nseamn a fi mereu activ)
- menine-te n form financiar i psihic (a avea mereu asigurat o
baz, un confort i un echilibru pe plan psihic i material).
Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s
se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier
nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia
51

decizii. Sistemele de informaie despre carier cuprind programe care caut n computer
informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii:
- jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn ca fiecare angajat s-i
cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului;
- informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei,
nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este
situaia comparativ cu firmele competitoare;
- sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea
extins n companie;
- flexibilitatea locului de munc, acolo unde organizaia cere flexibilitate,
trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr.
Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii
valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale
n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor
sunt dinamice. Pe de-o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot
facilita succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i acolo unde
este nevoie de ei.
Munca are cinci roluri importante n viaa muncitorului:
- venitul pentru meninerea unui nivel i standard de via ridicat;
- petrecerea timpului i cheltuirea energiei;
- obinerea identitii i a unui statut, sursa respectului de sine i un mod de a obine
recunoaterea altora;
- nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni sau a face parte dintr-un grup;
- sursa unui scop n via, un mod de a da scop i neles vieii prin servicii fcute altora,
acte de creaie, exprimarea e-ului, experimentarea unor noi lucruri.
Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un
individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes
comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane
acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie
productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor

52

studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au
cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B) Nevoi de siguran ;
C) Nevoi de aparen ;
D) Nevoi de stim ;
E) Nevoi de mplinire.
Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt
atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o
nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice
suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci
se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul
sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din
ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.
Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din
clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre
nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci
categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i
dezvoltare.
Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre
teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang
inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional.
Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a
pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale
nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate
de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd,
aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina

53

indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere
major fa de Maslow.
Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan
special pentru comportamentul organizaional.
Teoriile procesuale ale motivaiei muncii se concentreaz asupra modului cum apare
motivaia. Sunt elaborate dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria
ateptrilor i teoria echitii.
Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este
determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de
munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora.
Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n
compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le
obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce
trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol
important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n
cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n
credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera este o succesiune
evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile,
cunotinele i competenele asociale, care se dezvolt de-a lungul timpului.
Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

ci bani va ctiga ;

ce haine va purta ;

ce beneficii va avea n urma slujbei ;

pentru ce organizaie / companie va lucra;

oamenii cu care va intra n legtur ;

ce munc va presta;

unde va lucra ;

ct timp va lucra ;

ce responsabiliti va avea ;

ce lucruri va nva ;
54

ce abiliti i trebuie ;

ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii:
exploatarea, stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei.
Orientarea carierei cu toate implicaiile a reprezentat punctul de interes al
cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria
ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o
identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor,
scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate
cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i
creativitatea.
Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de
vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a
persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri
sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale
societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante
deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc.
Rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia
societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol,
statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel
dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de
succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una
modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine
puin inversat.
SLUJBA

CARIERA

VIAA

VIAA

CARIERA

SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile

de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social,
ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o

55

combinaie de dou, poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este astfel
dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii deosebite. Factorii care
contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de
insatisfacie profesionala. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la
perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa.26
O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin
departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit
ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan
care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se
integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu
o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor :

managementul angajailor la mijlocul carierei ;

managementul muncitorilor mai n vrst ;

managementul problemelor munc / familie.

Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn

a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu
structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor.

26

curs Paul Marinescu

56

CAPITOLUL IV ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT LA SC T&A SRL

4.1 Prezentarea firmei

SC T&A SRL, organizaie cu rspundere limitat, este nregistrat la Oficiul
Registrului Comerului Harghita cu Nr J13/4356/1995, CUI RO 6739274 cu sediul n
Miercurea-Ciuc, Str Vadului Nr 56 Jude Harghita.
Organizaia, este specializat n activitatea de Comercializare piese i accesorii
autovehicule; reparaii mecanice i electrice pentru autovehicule , este administrata de
Dl. Popescu Ion.
Obiectul principal de activitate conform Cod CAEN este:
4532 Comer cu piese i accesorii auto
n anul 1997 organizaia i-a deschis un punct de lucru n Mun Miercure-Ciuc pentru
activitatea de service auto. Comenzile pentru piesele de schimb sunt preluate direct la punctul
de desfacere din Str Vadului, NR. 56, de la clieni persoane fizice i juridice.
Din punct de vedere al cifrei de afaceri, al dotrii cu echipamente, al raportului
calitate - pre i, nu n ultimul rnd, al diversitii ofertei de produse finite, SC T&A S.R.L.
ocupa un loc important pe piaa de profil.
Sistemul de Management al calitii al SC T&A SRL este definit, innd seama de:
- Mrimea organizaiei i tipul activitilor;
- Complexitatea proceselor i interaciunea acestora;
- Nivelul de competen al personalului.
Sistemul de Management al Calitii este documentat, implementat, meninut i
flexibil, n sensul adaptrii permanente la nou i mbuntirii continue, documentele sale
fiind:
-

Politica n domeniul calitii,

Manualul calitii,

Procedurile sistemului de management al calitii;

Procedurile operaionale;

Instruciuni de lucruri;
57

Obiectivele calitii;

nregistrrile Calitii.
Documente organizatorice (Organigrama organizatiei Anexa 1, Regulamentul Intern,

fisele de post)
Documente tehnice (instructiuni, documente interne, normative tehnice aplicabile,
cataloage, ghiduri de reparatii)
Manualul calitii include:
-

Domeniul de aplicare i de activitate;

Identificarea proceselor sistemului de management al calitii i interaciunii

acestora, interne;
-

Identificarea proceselor sistemului de management al calitii externe i

interaciunea acestora cu cele interne;

-

Descrierea procedurilor documentate;

Politica n domeniul calitii;

Organigrama.
Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii i politica n

domeniul calitii dezvoltate n organizaie i garanteaz c toate activitile sunt ndeplinite

sistematic i planificat, respectnd cerinele legale i de reglementare, fiind structurat pe
capitole conforme cu cerinele SR EN ISO 9001.
Pentru orice revizie, acordul emiterii i aprobarea este indicat prin semnturile
administratorului i reprezentantul managementului calitii.
Revizia manualului calitii se face integral, numrul reviziei fiind identificat pe
fiecare pagin.
Versiunea oficial a manualului calitii i a documentaiei este limba romn.
Orice propunere de revizie trebuie adus la cunotina administratorului care
verific dac propunerea de revizie este n acord cu cerinele standardelor de referin i
determin necesitatea acesteia.
Manualul calitii este distribuit controlat persoanelor care au responsabiliti n
aplicarea prevederilor acestuia pe baza Listei de difuzare.
Fiecare manual este identificat cu un numr unic.
Administratorul poate decide distribuirea manualului calitii necontrolat n afara
organizaiei, numai cu acordul scris al emitentului (consultantul care a realizat revizia), care
tampileaz exemplarul). Se pstreaz evidena copiilor necontrolate.

58

Documentele sunt emise de personalul autorizat, iar datele furnizate de acestea

sunt analizate i aprobate de funciile de conducere responsabile, nainte de emitere, pentru a
confirma c sunt adecvate.
Fiecare document controlat are o identificare unic prin titlu, cod, revizie i pentru
fiecare este meninut o nregistrare a distribuiei copiilor prin care se asigur c:
a) ediiile/reviziile n vigoare ale documentelor sunt disponibile n locurile unde se
execut activiti eseniale pentru funcionarea sistemului de management al calitii;
b) documentele perimate / anulate sunt retrase din toate punctele de difuzare i sunt
pstrate n mod corespunztor.
Documentaia extern poate include:
standarde naionale sau internaionale, acte normative, legi, ordonane, hotrri
caiete de sarcini sau specificaii;
documentaie tehnic specific domeniului de activitate cataloage, ghiduri de
reparaii;
caiete de sarcini sau specificaii, schie, reviste de specialitate.
Responsabilul cu documentele externe asigur nregistrarea, identificarea,
informarea i difuzarea controlat a documentelor externe intrate / ieite n/din organizaie,
evidena inndu-se n Registrul de eviden intrri [I] / ieiri [E] tipizat.
Modificrile documentelor i datelor
Modificrile documentelor i datelor se fac numai de emiteni i sunt analizate i
aprobate de ctre aceleai funcii responsabile care au analizat i aprobat documentul n
forma sa iniial.
Aceste funcii au acces la informaiile de baz pe care i fondeaz analiza i
aprobarea.
Documentele utilizate sunt identificate prin: titlu, cod, ediie, revizie i dat.
Controlul nregistrrilor
nregistrrile sunt stabilite i meninute pentru a furniza dovezile de conformitate
cu cerinele i dovezile de funcionare eficace a sistemului de management. Acestea trebuie
s fie permanent lizibile, uor identificabile i regsibile.
Angajamentul managerului
ntregul personal din cadrul organizaiei i personalul din cadrul firmelor pentru
procesele externalizare, desemnat n acest este responsabil de aplicarea regulilor acestuia n
departamentele care se afl n responsabilitatea sa.

59

Directorul general a dat autoritate deplin reprezentantului managementului

calitii pentru implementarea manualului i i revine ntreaga responsabilitate asupra
sistemului de management. Acesta i va raporta,Analiza efectuat de management asupra
strii, eficienei acestui program. Reprezentantul managementului calitii mai deine i
funcia de contabil ef.
Orientare ctre client
Orientarea ctre client, pentru a-l nelege ct mai bine i a-i satisface cerinele,
constituie principiul de baz al SC T&A SRL.
Pentru a defini nevoile i ateptrile clientului, organizaia desfoar urmtoarele
activiti:
determin, ct mai exact posibil, caracteristicile serviciilor solicitate de clieni;
se asigur c are capabilitatea de a presta i a furniza serviciul solicitat de client;
monitorizeaz permanent ateptrile i satisfacia clienilor;
rezolv, cu promptitudine, reclamaiile primite de la clieni.
Directorul general al SC T&A SRL a lansat politica n domeniul calitii n
adecvan cu scopul organizaiei, cu angajamentul privind satisfacerea cerinelor si
ateptrilor clienilor i mbuntirea continu, cu angajamentul privind conformarea cu
legislaia n vigoare i cu reglementrile aplicabile, asigurnd cadrul pentru stabilirea i
analiza obiectivelor calitii, pentru creterea continu a performanelor proceselor.
Politica n domeniul calitii este:
- documentat, comunicat, neleas i respectat la toate nivelurile organizatorice
ale organizaiei;
- inut sub control i analizat pentru continua ei adecvare.
Politica sistemului de management al calitii este semnat de ctre Directorul
General, care i asum responsabilitatea realizrii tuturor obiectivelor.
Politica sistemului de management al calitii este comunicat tuturor angajailor,
este afiat n toate sectoarele cheie ale organizaiei i este analizat periodic n ceea ce
privete gradul de adecvare (conformitatea cu scopul i obiectivele organizatiei).
Tot personalul inclus n sistemului de management al calitii este instruit cu privire
la coninutul politicii, pentru a cunoate i nelege angajamentul directorului general i
obiectivele declarate prin politic.
Politica n domeniul Calitii st la baza fixrii obiectivelor calitii i este
prezentat n Anexa 2.

60

Obiectivele Calitii
Obiectivele generale sunt stabilite de ctre Directorul general al SC T&A SRL n
politica; Obiectivele specifice funciilor relevante/tuturor nivelurilor organizatorice se
stabilesc de ctre responsabilii de proces n concordan cu obiectivele generale din politic
i sunt msurabile.
n scopul realizrii obiectivelor sunt definite aciuni ca:
- meninerea unui sistem de management flexibil, simplu i eficace;
- meninerea unui sistem de identificare, analiz, corectare i prevenire a eventualelor
disfuncionaliti;
- meninerea unei preocupri permanente privind monitorizarea i mbuntirea
satisfaciei clienilor;
- meninerea i mbuntirea permanent a sistemului de comunicare, n scopul
eficientizrii i creterii calitii rspunsului la cerinele clientului.

4.2 Analiza stilului de management

n firma SC T&A SRL sunt 3 manageri care conduc departamente diferite. Acetia
sunt n legtur direct cu administratorul, domnul Ion Popescu. Cei trei manageri sunt:
-

reprezentantul managementului calitii;

director tehnic;

director comercial.

Reprezentantul managementului calitii este managerul de tip autoritar. Acesta

pune n primul rnd relaiile ierarhice de subordonare, neconsultnd subordonaii. Are
tendina ca uneori s diminueze creativitatea subordonailor. Prezint integritate pentru a fi
adpostit de orice repro i are mereu n vedere c etica personal i n afaceri asigur
credibilitate extern i intern i ntreprinderii.
Directorul tehnic este managerul de tip participativ, avnd pregtire att n domeniul
managementului ct i n domeniul reparaiilor mecanice i electrice pentru autovehicule.
Spre deosebire de reprezentantul managementului calitii el abordeaz n comun cu
subordonaii, efii i colegii a oricrei probleme aprute. El este foarte apreciat de ctre toi
subordonaii deoarece se impune prin cunotine, tact i ataament, crendu-se astfel un climat
de munc destins. El este cel care respect procedurile interne legate de utilizarea aparaturii
din dotare proprie i din dotarea departamentului i asigur respectarea acestora de ctre
61

ntreg personalul din subordine, identific nevoile de instruire a personalului din subordine i
asigur formarea continu a acestuia, respect regulamentul intern i procedurile de lucru
specifice firmei i asigur cunoaterea i respectarea acestor documente de ctre personalul
din subordine.
Directorul comercial are n subordine departamentul comercial, contabilitatea i
resursele umane. El este tipul de manager ca i directorul tehnic care prezint pregtire n
domeniul managementului dar i n domeniul comercial, lucrnd pe acelai post timp de 5 ani
ntr-o firm cu specific alimentar. El este cel care rspunde de monitorizarea i controlul
activitilor din cadrul firmei, coordoneaz echipa din subordine, acord sprijin i ndrumare
n vederea atingerii obiectivelor, menine relaii profesionale cu toi agenii externi.
Directorul general al SC T&A SRL, este preocupat de a menine i mbunti
continuu eficacitatea sistemului de management, urmrind:
realizarea unei comunicri permanente cu personalul organizaiei, privind

nelegerea i satisfacerea operativa a cerinelor clienilor i a altor pri interesate, precum i a

cerinelor legale i a altor reglementri aplicabile;
-

modul n care politica este adecvat scopului organizaiei;

modul n care obiectivele sunt stabilite pentru toate funciile relevante ale

organizaiei;
-

analizarea periodic a eficacitii i eficienei;

asigurarea resurselor necesare bunei funcionri a proceselor;

stabilirea msurilor de mbuntire continu a proceselor.

Subordonaii sunt foarte satisfcui att din punct de vedere profesional ct i salarial

deoarece n firm tot personalul este specializat exact pe ceea ce are de fcut. n cazul n care
unul dintre angajai nu posed pregtirea special acesta este instruit de la o lun la trei luni
pentru a putea deprinde ceea ce are de executat.
La fiecare srbtoare legal angajaii sunt liberi i pltii conform contractului. Se
acord prime de Crciun i de Pati, att n lei ct i n produse alimentare. Firma deine o
caban n zona Braov i o dat pe lun n week-end toi salariaii pot pleca pentru a se relaxa.
Drept urmare firma respectiv i-a pstrat aproape tot personalul de cnd i-a nceput
activitatea.
Dup clasificarea fcut de Douglas McGregor teoria Y este cea care se gsete i n
cadrul firmei SC T&A SRL. Amintesc c aceasta se ntemeiaz pe ipoteza armonizrii ntre
obiectivele firmei i cele ale salariailor. Munca este o activitate natural, oamenii rspund

62

pozitiv la eluri n realizarea crora sunt angajai, satisfacia psihologic este obinut i
angajaii i asum responsabiliti deoarece li se ofer condiii de munc adecvate.
Din observrile pe care le-am fcut am constatat c n ceea ce privete
comportamentul att a managerilor ct i a efului direct este declarativ. Acetia i comunic
nevoile i opiniile ntr-un mod direct, cinstit i deschis ceea ce duce creterea anselor de
satisfacere a exigenelor managerului, dar n acelai timp duce la un comportament mai
declarativ al salariailor. Astfel se observ c toi se simt n largul lor, iar activitatea
economic este mult mai energetic.

CONCLUZII
63

Firma SC T&A SRL cu obiectul principal de activitate comer cu piese i accesorii

auto, dup Douglas McGregor se observ c se ghideaz dup teoria Y care presupune
armonizarea ntre obiectivele firmei i cele ale salariailor spre deosebire de teoria X unde
dac ar putea oamenii ar evita munca i nu ar dori s accepte responsabiliti.
Att comportamentul administratorului ct i a managerilor este unu declarativ care
duce la armonizarea relaiilor dintre salariai fiind deschis comunicarea.
Directorul tehnic ct i directorul comercial sunt tipul participativ de manageri care
prezint pregtire att n domeniul managementului ct i n domeniul pe care l conduc.
Acest lucru face ca funciile principale ale firmei s fie atinse i aceasta s funcioneze n
condiii normale i s duc la bun sfrit toate angajamentele pe care si le ia.
Reprezentantul managementului calitii este puin mai dur. El nu comunic orice cu
angajaii innd cont de relaiile ierarhice. Acesta practic verific cum funcioneaz sistemul
de management al calitii serviciilor furnizate de SC T&A SRL.
Directorul general. D-l Ion Popescu este preocupat de a menine i de a mbuntii
eficacitatea sistemului de management.
Realizarea unei comunicri permanente cu personalul n cadrul firmei, modul n care
politica este adecvat scopului firmei i stabilirea unor msuri de mbuntire continu face
ca SC T&A SRL s funcioneze foarte bine pe piaa muncii.
Se observ n cadrul firmei o parte din principiile formulate de F.W. Taylor n lucrarea
sa The principles of scientific management, i anume:cooperarea sincer cu lucrtorii i
munca i responsabilitile sunt rezonabil mprite ntre manageri i salariai, managerii
prelund activitile pe care le pot executa mai bine dect salariaii.
n ceea ce privete principiile conducerii firmei sunt respectate aproape n totalitate, iar
atunci cnd apare o problem aceasta este comunicata administratorului dar i
reprezentantului managementului calitii pentru a putea fi rezolvat ct mai repede cu
putin.

64

65