Sunteți pe pagina 1din 186

Capitolul 1.

FUNDAMENTELE ETICII N AFACERI


Etica n afaceri este un domeniu academic i un subiect de dezbatere
public teribil de recent. Business ethics este o invenie american. Pentru unii,
originea transatlantic a noii discipline este o garanie de calitate, seriozitate i
performan; pentru alii, dimpotriv, orice vine de peste ocean trebuie s fie ceva
teribil de rudimentar, superficial.
1.1. Ce este etica n afaceri?
Etica n afaceri1 este o expresie compus, al crei sens poate fi inteligibil
numai n msura n care cititorul neavizat tie ce nseamn cuvintele etic i
afaceri. Cu aceast condiie, este uor de neles c, n rnd cu etica medical,
etica juridic, business ethics este o teorie etic aplicat, n care conceptele i
metodele eticii, ca teorie general, sunt utilizate n abordarea problemelor morale
specifice unui anumit domeniu de activitate, precum medicina, justiia sau
afacerile.
La noi, termenul etic are cel puin dou semnificaii diferite. n primul
rnd, etica se refer la aa-numitele moravuri, cutume i obiceiuri tradiionale
specifice diferitelor culturi. De pild, n lumea occidental culoarea de doliu este
negrul; n Extremul Orient, albul. n spaiul islamic consumul de alcool este
interzis; n lumea cretin este ceva foarte rspndit; unele popoare, precum ruii,
polonezii ori scandinavii, prefer buturile spirtoase, pe cnd francezii, italienii,
grecii i spaniolii beau ndeosebi vin, iar germanii sau cehii consum
impresionante cantiti de bere. (Noi, ca tot romnul imparial, ne dm n vnt
dup toate deliciile consumului de alcool mult i ct mai des s fie). Evreii i
musulmanii nu se ating de carnea de porc, pe cnd chinezii mnnc erpi, cini
sau maimue, iar n Occident broatele, melcii sau stridiile sunt considerate de

n acest capitol capitol sunt prelucrri din Etica n afaceri, Dan Crciun, Editura ASE,
Bucureti, 2005
1
Crciun D., Etica n afaceri. Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 25
1

ctre gurmanzi adevrate delicatese. Astfel de cutume tradiionale exist i n


domeniul economic. n Occident, preurile afiate n magazine nu sunt, de regul,
negociabile; n Orient, tocmeala dintre vnztor i cumprtor este aproape
obligatorie. Lumea apusean pune mare pre pe punctualitate, pe cnd n America
Latin sau n Africa se consider c un om este cu att mai important i mai
vrednic de stim cu ct i permite s

ntrzie mai mult. n Occident,

comisioanele acordate, mai mult sau mai puin pe sub mas, unor oficiali crora
li se solicit un contract sau anumite faciliti fiscale ori comerciale sunt
considerate profund imorale; nu acelai lucru se poate spune despre rile n curs
de dezvoltare, unde mituirea funcionarilor publici constituie o practic obinuit,
de multe ori la vedere. n toat lumea exist nc profesii i ocupaii exclusiv
masculine sau exclusiv feminine. Dac zbor cu avionul, m atept ca n carling
s se afle numai brbai, iar cafeaua i buturile s fie servite numai de ctre nite
stewardese amabile i foarte drgue. n pofida ctorva excepii, nc
nesemnificative, n toat lumea se consider c uniforma militar st bine numai
pe brbai, care nu au ns ce cuta ntr-o grdini de copii. Chiar i n rile cele
mai avansate i mai progresiste, femeile primesc un salariu mai mic dect brbaii,
chiar dac presteaz munci echivalente. Interzis de lege i scandaloas din punct
de vedere moral n Occident, munca salariat sau de-a dreptul sclavagist a
minorilor este ceva foarte obinuit n Lumea a Treia etc.
Pentru a evita posibilele confuzii terminologice, vom denumi ethos acest
ansamblu de cutume i obiceiuri tradiionale care intereseaz mai curnd
antropologia cultural dect etica propriu-zis.
n al doilea rnd, prin termenul etic se nelege ansamblul de valori i
norme care definesc, ntr-o anumit societate, omul de caracter i regulile de
comportare just, demn i vrednic de respect, a cror nclcare este blamabil i
vrednic de dispre. n aceast accepiune, etica promoveaz anumite valori,
precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mrinimia, altruismul etc.,
ncercnd s fac respectate norme de genul: S nu mini!, S nu furi!,

Ajut-i aproapele!, Respect-i prinii!, Crete-i copiii aa cum se


cuvine!, Respect-i ntotdeauna promisiunile! etc.
n firescul limbii romne, ansamblul acestor reguli de bun purtare se
numete moral, iar condiia omului care aspir s triasc potrivit unor idealuri i
principii ct mai nalte se numete moralitate.
1.2. De ce este important astzi etica n afaceri?
n primul rnd, trebuie subliniat faptul c puterea i influena firmelor
private asupra ntregii societi este mai mare dect a fost vreodat pn acum, iar
politicile imorale, frecvent ntlnite n mediul de afaceri, pot s provoace imense
daune

prejudicii

indivizilor,

comunitilor

mediului 2.

Politicile

guvernamentale din anii 80, de exemplu, au scos n relief anumite probleme de


etic n afaceri, care se pun acum cu mare acuitate i n tranziia societii
romneti spre o economie de pia funcional. Att n rile occidentale, ct i n
ara noastr programele de privatizare au fcut ca numeroase ntreprinderi aflate o
vreme n proprietatea statului s se adapteze cerinelor de eficien i rentabilitate
ale unor afaceri comerciale. Drept urmare, noii lor manageri au dispus masive
concedieri de personal, acordndu-i lor ns remuneraii substanial mrite.
Moralitatea acestor msuri a fost pus vehement sub semnul ntrebrii de ctre
opinia public, strnind dezbateri aprinse n legtur cu obiectivele eseniale pe
care trebuie s le urmreasc ntreprinderile comerciale: trebuie acestea s se pun
n primul rnd n serviciul bunstrii generale a societii ori s serveasc mai
presus de orice interesele acionarilor?
O dat cu retragerea total sau parial a administraiei de stat din anumite
sectoare de activitate pe care le-a controlat timp de multe decenii, s-au pus tot mai
multe ntrebri n legtur cu msura n care firmele private ar trebui s preia
responsabilitile pe care statul i le-a declinat. Speranele c oamenii de afaceri ar
putea s susin financiar dezvoltarea artelor, a tiinei i educaiei nu sunt ctui
2

Crciun D., Etica n afaceri. Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 28


3

de puin ceva de dat recent. Nou este ns transformarea speranelor n ateptri


i chiar n pretenii; ceea ce odinioar se considera a fi doar generozitate voluntar
apare n opinia tot mai multor oameni drept responsabilitate social. Nou este
i vehemena cu care o bun parte a opiniei publice solicit firmelor i
corporaiilor private s se implice n eradicarea tuturor relelor din societatea
contemporan. Nu e suficient ca investitorii s ofere pe pia produse de tot mai
bun calitate, mai sigure i mai accesibile pentru consumatori sau ca acetia s
asigure condiii de lucru tot mai bune pentru salariai, ci i s salveze speciile
biologice n pericol de dispariie, s protejeze monumentele istorice, s susin
sistemul de sntate ori s se implice n eradicarea srciei pe ntreaga planet.
O dat cu creterea influenei sectorului privat asupra ntregii viei
economice i sociale, interesul canalelor mediatice fa de lumea afacerilor a
sporit constant. Ajunse din ce n ce mai frecvent pe prima pagin, fraudele
oamenilor de afaceri au strnit reacii, critici i comentarii aprinse din partea
opiniei publice, sporind interesul general fa de moralitatea agenilor economici
i a funcionarilor publici cu atribuii i competene dubios exercitate n
gestionarea avuiei naionale. Din acest punct de vedere, ne putem mndri cu
faptul c suntem la un nivel comparabil cu lumea occidental; dup 1990,
Romnia a avut parte din belug de scandaluri mediatice, numai c, spre deosebire
de occidentali, noi suntem nc n ateptarea marilor procese n justiie, care s-i
trimit pe vinovai dup gratii i care s zdruncine ct de ct sentimentul de
imunitate al noilor magnai politici i financiari.
Sub presiunea efectelor direct perceptibile n viaa lor, a politicilor
interesate i egoiste ale marilor corporaii i a strategiilor guvernamentale
orientate spre desctuarea mecanismelor concureniale ale pieei libere, pe larg
prezentate i dezbtute n mass-media, militantismul diferitelor grupuri i
categorii de stakeholders s-a intensificat progresiv, sporind interesul opiniei
publice fa de etica afacerilor i a adminstraiei publice. Greu traductibil n
romnete prin cuvntul participani, termenul englezesc

stakeholders

desemneaz toate grupurile sociale afectate direct sau indirect de activitatea


4

firmelor comerciale; mai mult dect att, aceste grupuri iau parte la jocul
economiei de pia, nu doar n calitate de spectatori, ci i n calitate de
participani activi (ca nite figurani), ntruct fr implicarea lor, activitatea
firmelor comerciale ar fi imposibil. Printre cele mai importante categorii de
stakeholders se numr salariaii, consumatorii i comunitile locale 3.
Se intensific, totodat, activismul i implicarea grupurilor din ce n ce
mai numeroase de shareholders4 acionarii firmelor comerciale. O dat cu
explozia pieelor de capital i a operaiunilor bursiere, tot mai muli oameni devin
acionari ai firmelor cotate la burs, iar curentele de opinie civic militante ncep s
i fac simit influena n definirea strategiilor manageriale. Micarea ethical
investment, promovnd investiiile morale, sancioneaz companiile a cror
conduit n afaceri ridic semne de ntrebare, prin refuzul susintorilor ei de a
investi n aciunile acestora, orict de tentante ar fi dividentele pe care s-ar putea
sconta.
Creterea interesului fa de etica n afaceri este determinat

i de

schimbarea naturii nsei a afacerilor n contextul ultimelor decenii, n care a luat


o amploare evident procesul de globalizare. Firmele comerciale devin tot mai
transfrontaliere, mai complexe i mai dinamice dect au fost vreodat pn acum.
n consecin, apar probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor
de afaceri locale sunt nlocuite de relativitatea unui context multinaional i
multicultural, n care criteriile corectitudinii morale difer i se modific rapid.
Creterea importanei acordate eticii n afaceri se explic i prin
modificrile suferite de strategiile i structurile corporaiilor. Curente recente n
teoria i practica managerial, precum total quality management, ca i procesele
de restructurare i redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea
multor practici tradiionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile
manageriale stufoase i rigide s-au aplatizat considerabil. n consecin,
autoritatea i rspunderea decizional s-au dispersat din ce n ce mai mult n
3
4

Crciun D., Etica n afaceri. Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 30


Crciun D., Etica n afaceri. Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 30
5

cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase i de
ctre tot mai muli angajai. Iat de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top
managementul s neleag ct mai bine complexitatea problemelor de natur
etic; toi membrii unei firme trebuie s cunoasc valorile i elurile eseniale ale
organizaiei i cum trebuie s se reflecte acestea n conduita practic a firmei n
mediul economic. Dar pentru ca etica n afaceri s se disemineze n toate
ungherele unei firme, ea trebuie s fie mai nti neleas. nelegerea criteriilor
morale de conduit n afaceri este deosebit de important, deoarece noile structuri
organizaionale dau natere unor noi complicaii, (legate de circulaia informaiilor
i administrarea informaiilor n cadrul diferitelor colective de lucru i al ntregii
organizaii),

pentru

care

nu

exist

precedente

tradiionale.

Pentru

ca

mputernicirea angajailor (engl. empowerment) s aib succes, o nelegere


temeinic a eticii n afaceri este absolut necesar.
Nu toat lumea este convins de seriozitatea i de oportunitatea eticii n
afaceri. Exist nc destui sceptici i adversari redutabili care contest fie
capacitatea, fie dreptul eticii n afaceri de a se pronuna cu folos asupra conduitei
agenilor economici.
1.3. Bunul-sim i scandalurile mediatice
Oamenii care nu fac afaceri simt cteodat pe pielea i n buzunarul lor
consecinele unor practici comerciale incorecte, pe care le remarc

pe bun

dreptate cu indignare, dar nu acord mare atenie situaiilor normale, totui mult
mai frecvente, n care produsele i serviciile pe care le pltesc nu ridic vizibile
semne de ntrebare din punct de vedere etic. Dar cea mai mare parte din tot ceea
ce tiu ei despre lumea afacerilor nu rezult dintr-o experien direct, ci din
informaiile pe care le culeg din mass-media, fie din sursele de informaii, fie din
cele de divertisment.
Presa i televiziunea i bombardeaz nu numai cu personaje fictive din
filme i seriale americane, ci i cu o mulime de exemple reale de oameni de
6

afaceri cel puin dubioi, dac nu de-a dreptul hoi i escroci de ultim spe.
Repetiia obsedant a acestor cliee are un efect puternic asupra opiniei publice.
Drept urmare, etica n afaceri este frecvent asociat de mass-media cu dezastrele
ecologice i scandalurile financiare, cu mita, hruirea sexual, concurena
neloial, i utilizarea de trucuri murdare. Nu-i de mirare c att de muli
oameni sunt sceptici cnd aud de etic n afaceri, o dat ce au ajuns s cread cu
toat convingerea c

afacerile ignor prin natura lor scrupulele morale,

neurmrind nimic altceva dect profituri maxime cu orice pre.


n aparen, insistena mediatic asupra evenimentelor scandaloase ce au
loc att de frecvent n mediul de afaceri ar trebui s aib un efect pozitiv asupra
eticii n afaceri, sporindu-i importana i capacitatea de a strni interesul. n
realitate, goana dup scandaluri rsuntoare joac un rol ambiguu, fcnd eticii n
afaceri i serioase deservicii.
Concentrndu-i atenia asupra scandalurilor ocante, mass-media face un
dublu deserviciu eticii n afaceri 5. n primul rnd, publicului i se prezint aproape
n exclusivitate numai comportamente imorale n afaceri i aceast perspectiv
unilateral ntrete stereotipul incompatibilitii dintre afaceri i moralitate. Din
acest motiv, att de muli oameni cred c etica n afaceri este un oximoron. n al
doilea rnd, scandalurile spectaculoase care explodeaz pe prima pagin
sugereaz c etica n afaceri privete numai activitatea marilor corporaii.
Adevrul este c nu toi oamenii de afaceri sunt corupi i nu toate firmele mici
sunt exonerate de orice dilem etic.
Dar poate c deserviciul cel mai important pe care goana presei dup
scandaluri l aduce nu numai eticii n afaceri ca disciplin academic, ci ntregii
societi, este nrdcinarea n adncul opiniei publice a convingerii c orice lupt
mpotriva imoralitii n afaceri este inutil atta timp ct afacerist cinstit pare
tuturor o contradicie n termeni, iar afacerist veros pare un pleonasm.
Obinuina cu rul n afaceri a percepiei sociale nu poate s genereze dect dou
atitudini la fel de periculoase pentru prezentul i viitorul societii noastre: fie
5

Crciun D., Etica n afaceri. Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 35


7

respingerea capitalismului de pe poziiile unui stngism resentimentar, utopic i


retrograd, manifestat nc la multe grupuri sociale defavorizate n procesul de
tranziie la economia de pia, grupuri care nc au naivitatea deloc nduiotoare
de a regreta nostalgic binefacerile trecutului ceauist; fie acceptarea acestui tip
de pseudo-capitalism slbatic, plin de cruzime i iresponsabilitate, cu totul haotic
i ineficient, cu gndul c altfel nu se poate i cu dorina de a se numra printre
nvingtorii unui joc economic profund viciat i corupt, n care nu oamenii
capabili, muncitori i cinstii au de ctigat, ci pramatiile descurcree, i n care
ctigul unora (relativ puini la numr) nseamn paguba i srcia altora (mult
mai numeroi).
1.4. Cmpul tematic al eticii n afaceri
Fr a pune n discuie dac trebuie s facem afaceri pentru profit sau nu,
ci lund economia de pia i regulile ei ca pe o stare de fapt, abordarea
generalist cerceteaz diferite sectoare ale mediului de afaceri, cu scopul de a
rspunde la urmtoarea ntrebare fundamental: ce trebuie s fac toi oamenii de
afaceri, n afar de maximizarea profitului, astfel nct activitatea lor s nu fie
numai profitabil acesta fiind imperativul economic ci totodat i corect sub
aspect moral imperativul etic? Am ncercat s argumentez ideea c, pe lng
datoria moral de a respecta legea, orice ntreprinztor onest, serios, respectabil i,
pe termen lung, de succes trebuie s i asume anumite responsabiliti i datorii
morale, al cror standard este ceva mai nalt dect cerinele minimale ale
sistemului juridic.
Obligaiile fa de societate cuprind datorii morale fa de comunitatea
local, fa de naiune i poate fa de ntreaga omenire. Multe firme recunosc, de
asemenea, anumite obligaii fa de brana sau profesiunea din care fac parte.
Exist totodat i anumite obligaii fa de competitori.
Utilizarea unor termeni precum datorie sau obligaie poate fi
derutant, ntruct sugereaz o stringen rareori ntlnit n mediul de afaceri.
8

Datoria de a evita utilizarea violenei sau aceea de a fi cinstit sunt stringente, dar
multe alte obligaii pot fi uor nmuiate i trecute cu vederea ori sacrificate de
dragul altora mai presante. O afacere trebuie s supravieuiasc i cteodat un
ntreprinztor este nevoit s concedieze nu numai un salariat incompetent, ci i
unul care muncete din greu i bine.
Obligaiile morale ale unei firme fa de acionari i salariai, precum i
obligaiile acestora fa de firm, sunt, n primul rnd, obligaii interne, ivite din
anumite interese comune. Obligaiile fa de consumatori, furnizori, creditori i
competitori sunt precumpnitor obligaii externe, ivite din recunoaterea
legitimitii intereselor altor persoane sau grupuri, fr de care afacerile nu s-ar
putea desfura.
Aceste obligaii morale interne i externe pot fi enunate, analizate i
explicate destul de uor dac se pornete de la convingerea c profitul nu este
incompatibil cu moralitatea, ci, dimpotriv, c good ethics is good business.
Demonstrarea acestui principiu este misiunea dificil a eticii n afaceri.
Nu vom putea niciodat s construim o real demonstraie fcnd statistici, din
care s aflm ci oameni de afaceri cinstii au reuit i ci au euat i care sunt
corelaiile dintre reuit sau eec, pe de o parte, i conduita moral, pe de alt
parte.

1.5. Normele morale


1.5.1. Morala etica deontologie
n teorie, dar i n practic ntlnim adesea termenii de etic, moral,
deontologie. Ei au parial semantica diferit chiar dac se refer la aceeai
problem.

Morala6 desemneaz un anume cod social, un ansamblu de reguli crora


fiecare individ trebuie s i se conformeze pentru a fi acceptat n societate.
n timp ce morala este considerat un fenomen real ce ine de
comportamentul cotidian, etica desemneaz teoria care are ca obiect de studiu
acest fenomen real. Etica semnific deci tiina binelui i a rului.
n sfrit termenul deontologie7 desemneaz norme de conduit i
obligaiile etice n cadrul unei profesii. Este o teorie a doctrinei, a obligaiilor
normale n acea profesie (de ex. deontologia medicilor, a juritilor, a profesorilor).
Ea aplic deci anumite norme particulare.
Toi cei trei termeni fac referire la ceea ce este drept, corect i just.
1.5.2. Standardele morale
Din perspectiva eticii, standardele sau normele morale sunt enunuri cu
caracter imperativ prin care se indic ce trebuie s fac sau s nu fac un individ
contient pentru ca felul comportamentului su s fie apreciat ca bun de ctre
semeni sau comunitate. n consecin, creterile morale ale societii se manifest
sub forma acestor norme de comportament. Normele morale au de regul n
componen dou elemente: unul calitativ care impune ceea ce este bine s faci i
s fii i altul imperativ care i gsete concretizarea n expresiile trebuia s faci i
trebuie s fii.
Aceste norme morale pot fi8:

norme generale (universale) - sunt prezente n toate tipurile de


comuniti umane, au durabilitate n timp i influeneaz ntreaga
gam de relaii i colectiviti umane; de exemplu cinstea,
demnitatea, curajul, binefacerea, generozitatea, buna credin etc;

igu G., Etica afacerilor n turism, Editura Uranus, Bucureti, 2003, pag. 11
igu G., Etica afacerilor n turism, Editura Uranus, Bucureti, 2003, pag. 12
8
igu G., Etica afacerilor n turism, Editura Uranus, Bucureti, 2003, pag. 18
7

10

norme particulare - se adreseaz unor comuniti umane


determinate, cu o anumit variaie n timp i influeneaz relaii
sau activiti umane particulare. Aici se includ normele vieii de
familie i mai ales normele morale specifice unor colectiviti
profesionale. Pe acestea din urm se fundamenteaz deontologia
profesional (a medicilor, a profesorilor, a avocailor, etc);

norme speciale - se manifest n cadrul unor grupuri restrnse i


unor ocazii speciale. Aici putem aminti: normele de protocol,
regulile de etichet n afaceri.

Unele dintre aceste norme au caracter formalist, ceea ce le poate face de


fapt imorale. Atunci cnd dou sau mai multe norme morale se afl n conflict, este
nevoie de un set prioritar de reguli care s indice care norme ar trebui respectate
mai nti. Profesorii Donaldson i Dunfee propun urmtoarele reguli prioritare9:
tranzaciile desfurate n interiorul unei comuniti care nu au efecte
adverse semnificative asupra altor oameni sau comuniti ar trebui
guvernate de normele comunitii gazd;
normele prioritare ale comunitii ar trebui aplicate atta timp ct nu vor
avea efecte adverse semnificative asupra altor oameni sau comuniti;
cu ct comunitatea-surs a normelor este mai mare sau mai global cu att
mai mare ar trebui s fie prioritatea acordat acestor norme;
normele eseniale ale meninerii mediului economic n care se desfoar
afacerea ar trebui s fie prioritare fa de cele care ar putea deteriora acel
mediu;
cnd sunt aplicate mai multe norme conflictuale, prioritare sunt cele care
prezint o mai mare consisten n comunitatea global;
normele clar definite ar trebui s aib prioritate fa de cele mai generale,
mai puin precise.

D. J. Fritzsche, Business Ethics: A Global Managerial Perspective, Curs MBA, McGrawHill Companies, 1997, pag. 46
11

1.6. Particularitile eticii afacerilor

Fii sincer i corect. Sinceritatea i corectitudinea sunt fundamentul


agentului economic, a venitului legal i a armoniei n afaceri. El este
obligat s fie purttorul etalonului sinceritii i corectitudinii.

Stimeaz puterea statal. Conducerea este o condiie a eficacitii


dezvoltrii afacerii. Cu privire la aceasta, stimeaz persoanele ce se ocup
de instaurarea ordinii n afaceri.

Stimeaz drepturile asupra proprietii private. Agentul economic liber


este baza succesului societii. El este obligat s lucreze pentru atingerea
elului propus. Aa o tendin poate s se bazeze numai pe proprietatea
privat.

Iubete i stimeaz omul. Dragostea i stima fa de omul productor din


partea ntreprinztorului nate o dragoste i stim reciproc. Astfel apare
armonia de interese, care creeaz o atmosfer de stimulare n oameni a
celor mai uimitoare capacitii, i face pe oameni s se arate n lumina cea
mai favorabil.

Fii sigur n cuvinte. Omul de afaceri trebuie s se ncread n cuvintele


proprii: Odat ce ai minit nimeni nu-i va mai crede cuvintele proprii.
Succesul n afacerii depinde foarte mult de ct ncredere au oamenii n
tine. Cuvntul omului de afaceri trebuie s fie mai presus dect
documentele cu tampil.

Triete din resurse. Caut-i un serviciu care s te reprezinte. ntotdeauna


apreciaz-i obiectiv capacitile. Acioneaz n raport cu abilitile pe care
le ai.

Fii axat pe un punct de atins. ntotdeauna trebuie s ai n fa un el ce


trebuie atins. Pentru a-l atinge nu ncerca s ntreci msura. Nici un el nu
poate umbri valorile morale.

12

Petru comparaie putem aduce drept exemplu codul de etic dintr-o


ntreprindere american:
Profesionalism:
ntreine competena profesional. ine minte c numai un nivel nalt al
profesionalismului i d dreptul s-i expui public prerea asupra diferitor aspecte
ale businessului.
Execut funciile profesionale numai n concordan cu legile i normele
existente.
Pregtete-i din timp recomandrile i propunerile i numai dup o analiz
minuioas a problemei, lund n considerare toate aspectele i informaiile,
prezint-le.
Secretele firmei:
Nu divulga secretele firmei, dac pentru aceasta nu ai permisiunea efilor
sau dac secretul nu a fost anunat oficial n interiorul firmei.
Dac pentru a-i realiza sarcinile subalternii au nevoie s tie anumite
secrete ale firmei, informeaz-i, ns nu le divulga n ntregime secretele, ci
prezint-le doar acea parte de care au nevoie pentru a-i executa bine funciile.
Nu te folosi de secretele firmei pentru bunstarea proprie sau a persoanelor
tere.
Onoarea businessmenului:
Evit conflictele de interese i ferete-i i subalternii de aceste situaii.
Nu f afaceri care ar putea s-i pteze onoarea.
S nu primeti unele cadouri, privilegii i onoruri care ar putea s-i pteze
onoarea de businessman.
Nu te asocia cu persoane care au reputaia ptat.
ntotdeauna lupt pentru limitarea businessului democrat.
Particip activ la rspndirea informaiei despre toate activitile
bussinesului.
Urmeaz legile morale nescrise.
13

Conflictele etice:
Particip activ la stoparea i limitarea dezvoltrii conflictelor etice. Nu fugi
de la soluionarea unor asemenea probleme.
Toate problemele etice trebuie rezolvate n grup cu prezena unor
personaliti merituoase. La aceste adunri nimeni nu trebuie s-i piard onoarea
i numele.
Dac dup aceste adunri conflictele etice persist ar trebui s fie chemate
personaliti din rndul managerilor superiori.
Businessmanul care are un comportament neetic dup prerea majoritii i
nu dorete s i-l schimbe sau nu contientizeaz acest lucru trebuie s plece din
firm.
Responsabilitatea social a omului de afaceri const n faptul c prin
activitatea sa, el trebuie s nu nlesneasc contradiciile sociale, s nu intensifice
asemenea consecine negative inevitabile ale economiei de pia ca majorarea
omajului i a srciei, discriminarea n sfera antrenrii i plii muncii, poluarea
mediului nconjurtor. n Vest noiunea de ''etic n afaceri'' de mult timp nu se mai
limiteaz doar la legturile dintre oamenii de afaceri i la eticheta afacerilor, ci
include n totalitate legtura dintre business i societate. Aici se includ, mai nti de
toate, moralitatea i politica adecvat n domeniul investiiei i antrenrii,
producerii i protejrii mediului nconjurtor, managementului i marketingului.
Tradiiile n rile fost socialiste sunt orientate i sunt apreciate de opinia
public ntr-un alt mod. Acest lucru cu precdere poate fi explicat prin ruperea
tradiiei istorice i reconstituirea economiei rilor fost socialiste sub influena
ideilor, metodelor i stilului desfurrii afacerilor n Vest. Imaginea original a
afacerilor n rile fost socialiste (de ex. Rusia), considerate superficiale const n:
instalarea panourilor i a publicitii sub ulmul slavon, n utilizarea simbolisticii
tradiionale n denumirea i sloganul firmelor: ''Comerul rus''; ''Imobilul rus'' . a.
Oraul-China, care anterior alctuia centrul vieii economice moscovite, din nou a
prins via, s-a umplut de magazine, comerciani ambulani i mici bistrouri, a
devenit pestri datorit panourilor i vitrinelor strlucitoare. La exterior el a devenit
14

asemntor cu oraul-China prerevoluionar. Totui n vitrine i gherete predomin


mrfurile de import. ''Prvlia alimentar'' de pe str. Nikoliskaia, nu ofer produse
autohtone, ci Coca-Cola i Snikers.
Schimbarea stilului afacerilor ruseti poate fi explicat prin faptul c la
etapa contemporan, relaiile de afaceri au devenit elementul culturii sociale
mondiale, iar aici deja exist un oarecare standard general-uman. Totui experiena
Japoniei, Indiei i a altor ri, vorbete despre faptul c este posibil s te integrezi
cu succes n economia mondial fr a pierde specificul naional. Imaginea rus a
antreprenoriatului postsovietic poate fi legat de dezvoltarea produciei autohtone
ce predomin n prezent.
Primul principiu civilizat pe care se bazeaz antreprenoriatul de pia
clasic este delimitarea puterii economice de cea politic. Antreprenoriatul de pia
este un tip riscant de activitate de producie, legat de concurena productorilor n
faa consumatorului ce nu depinde de ei. S privim antreprenorul tipic
contemporan. Tipul dominant se bazeaz pe principiul contrar celui clasic-pe
strnsa legtur a puterilor economice i politice. Aici bogia este funcia puterii.
Atunci cnd bogia reprezint funcia puterii, condiia creterii acesteia devine
putere fr control.
Al doilea principiu civilizat - nelegerile i contractele - este legat
nemijlocit de situaia de drept. Dreptul limiteaz puterea, mpiedic amestecul ei n
relaiile gospodreti. Dreptul creeaz garania c produsul eforturilor economice
suplimentare, nu va fi extras sub nici un pretext i astfel stimuleaz iniiativa i
munca nalt productiv. Trecerea de la economia de remprire la economia
creterii, trebuie asigurat de dominarea principiului de drept.
Aici este nevoie s fie luat n considerare experiena oamenilor de afaceri
din Vest. Prin pia poate fi subneleas metoda atingerii eficienei economice.
Totui, n structura civilizaiei din Vest, piaa reprezint forma autoorganizrii
creative personale n sfera material, cu alte cuvinte garania existenei
independente. Filosofia pieii reprezint filosofia libertii. Este posibil ca astfel de
orientri - ale nfloririi businessului s nceap treptat s domine.
15

Poate fi urmrit o legitate evident: cu ct nivelul educaiei i culturii este


mai mare i cu ct o societate se ridic mai mult pe calea economiei civilizate, cu
att mai puine elemente necinstite sunt n ea i mai puin lips de onestitate n
relaiile umane. Cu ct ara este mai bogat, cu att noiunile ''a fura'', ''a nela''
devin mai ruinoase i mai imorale.
n prezent, procesul implementrii normelor etice n businessul romnesc
se desfoar destul de rapid. n legtur cu acest lucru sunt interesante rezultatele
studiilor sociale ale normelor etice. n cadrul studiilor efectuate au fost analizate
urmtoarele probleme:

etica i businessul: relaiile posibile n cadrul pieii romneti;

banii i bogia: rolul lor n viaa afacerilor i n viaa personal a


businessmanului;

atitudinea fa de propria persoan i realizrile personale, felul n care se


simte omul de afaceri.
Analiza sondajelor n rndul business-manilor dup criteriul evalurii

propriilor realizri a evideniat rezultate interesante. Majoritatea celor supui


chestionarului, se axau n evaluarea propriilor activiti pe problemele
nesoluionate i nu au evaluat activitatea lor ca fiind una de succes. Realizrile
proprii au fost privite prin prisma faptului c multe scopuri nu au fost nc atinse.
S-a constatat c atingerea scopului concret duce la elaborarea unuia nou, iar drumul
spre acesta devine prioritar.
Prin urmare, orientarea spre scopuri optime duce la micorarea propriilor
realizri. Spre deosebire de brbaii-businessmani, femeile-manager evalueaz
pozitiv propriile rezultate n afaceri. La etapa evalurii, ele fac diferen ntre
propriile realizri i succesele firmei. Cele din urm nu le trezesc sentimentul de
satisfacie, pe cnd propriile realizri, n principiu, le confer acest sentiment.
Printre propriile caliti ce mpiedic lucrul cu oamenii, 75% din femei au
indicat indulgena excesiv. Dup prerea lor, este necesar s se formeze o distan
anumit ntre manager i personal. Pentru business-elita masculin, ultima
16

problem nu este att de actual. Prin urmare, ''distana etic'' n lucrul cu


personalul reprezint obiectul muncii continue a managerului, ceea ce
demonstreaz atenia cuvenit pe care o acorda calitilor etice.
Motivarea interioar a businessmanului se definete prin tendina de a
demonstra sie nsui propriile posibiliti, prin concentrarea forelor pentru a
nvinge, prin dorina de a se mbogi cu orice pre. Muli businessmani recunosc
drept principiu dominant - situaia material favorabil pentru propria persoan,
familie i afacere, la femeile de afaceri acest lucru fiind accentuat mai mult. La
capitolul factori existeniali ai motivrii interioare a afacerii, se atribuie: vrsta
businessmanilor, volumul bogiei, durata activitii sale de manager, starea
general de extenuare, structura intereselor n afara activitii de ntreprinztor.
Majoritatea celor interogai au exprimat un mare interes pentru viitoarea
profesionalizare n business, de asemenea pentru sferele vecine businessului.
''nainte totul mi prea interesant i doream s fac de toate. . . Acum, vreau s fac
numai acel lucru, n domeniul cruia pot s cresc. De exemplu, astzi a vrea s
cunosc la nivel profesionist domeniul finanelor. . . '' a afirmat preedintele unuia
dintre cele mai mari holdinguri. Prin urmare, principalele preocupri pentru
business-elit le reprezint autoperfecionarea profesional, stabilirea intereselor
proprii n business.
n prezent, n Romnia au aprut muli bogtai impertineni i lipsii de
cultur, oameni cu un nivel cultural sczut, cu reflexul acaparrii exagerate. ns
viitorul Romniei l constituie oamenii de afaceri civilizai.
Caracterul specific al comportamentului business-elitei fa de normele
etice se difereniaz prin faptul c majoritatea leaderilor n afaceri consider
respectarea normelor morale-baza existenei n domeniul afacerilor i chiar
garaniei propriei viei. ''Nu vreau s ctig bani n afaceri prin orice metodsusine preedintele unei bnci - dac vreau s am profit, eu trebuie s m gndesc
cum l voi obine. Voi avea nevoie de o oarecare fa, o oarecare imagine, o
oarecare dispoziie interioar, un stil propriu de munc. Atunci voi putea atinge
apogeul autorealizrii, iar autorealizarea mea, de asemenea reprezint un profit, o
17

parte din profit. De aceea, n prezent, eu multe pierd pentru c nu intru n economia
subteran i nu fac acest lucru, nu doar pentru c sunt mai bun dect alii; mai
civilizat, mai etic, mai atent. Consider c acest lucru este nerentabil. Da, n prezent,
afacerile ilegale aduc venituri bune, dar aceasta este o cale bine cunoscut. Nu este
rentabil din punct de vedere al confortului. Dac te simi confortabil, manevrezi
afacerile mai linitit, te preocupi mai puin de lucrurile lipsite de importan, i
formezi un nume. n tine ncep s cread, n tine ncep s investeasc, te miti
ncet, dar sigur. Exist frne interioare. . . Eu, de exemplu, nu permit nimnui s
m cumpere. mi este neplcut s gndesc c cineva, vreodat ar putea s spun c
m-a cumprat i de aceea are dreptul s-mi dicteze ceva. . . Gndul c cineva ar
putea s m considere cumprat, este foarte neplcut, Dar dac cndva, mi se va
schimba aprecierea interioar, atunci, cred c i comportamentul meu se va
schimba. Deocamdat m comport aa cum mi place mie s m comport.
Umilirea din interior vrei s-o reduci la minimum. Ulterior, n business nu e
neaprat opoziia dintre etic i venit. A utiliza la maximum cerinele eticii se
dovedete a fi de folos; n plus aceasta ofer siguran i respect de sine. Refuzul
conflictului cu normele morale nsi se transform ntr-o norm. Dar cu acest
punct de vedere nu sunt de acord toi.
Unul dintre businessmani este de prerea c: etica businessului este
afirmarea personalitii, a propriilor convingeri. Dar societatea nu are moral.
Exist doar morala personalitii. n business pentru mine nu exist moral.
Deoarece prin moral n business se subnelege legea. Dac ai respectat legea
nseamn c procedezi conform moralei, dac nu - nu. nelciunea ce nu a nclcat
legislaia este o nelciune licit - o astfel de structur a lucrurilor n business e
ceva normal. i noi nu o putem analiza ca ceva imoral. . . " Rezult c pentru omul
de afaceri romn este caracteristic orientarea spre strategia eticii personale.
Dac normele eticii mpiedic dezvoltarea businesului, adic a alege a le
respecta sau nu nseamn a alege ntre succes i insucces. Rspunsul la ntrebarea
Ce considerai interzis pentru business? are urmtoarea structur: neseriozitatea
43%, abuzul fizic 9%, nclcarea Codului Penal 8%, a amgi (cu neruinare) 4%,
18

discreditarea concurentului 2%, amestecul n viaa personal 1%, altele 1%, nu au


putut rspunde 24%.
Se poate observa c muli nu pot stabili principiile eticii practicate zilnic n
afaceri. Dar e interesant c etica sau neetic anumitor fapte, de obicei, nu este o
decizie personal. Caracterul aciunilor rezult din nevoia de a supravieui n
condiiile existenei lacunelor n legislaie etc. A crea condiii civilizate pentru
business presupune apariia bazei pentru o alegere etic ulterioar.
Aceste cercetri demonstreaz c femeile posed o mai mare
responsabilitate social n afaceri dect brbaii. Acesta reiese din orientarea
omului n toate aspectele, ctre binefacere i ajutor social.
Businessul trebuie s existe ntr-o lume n care etica s aib un rol
important, unde regula principal este cea de a ocoli paii neetici ai afacerii.
Scopurile strategice ale companiilor sunt uor de atins orientndu-le dup
prescripiile eticii. Businessul se construiete pe concuren, se bazeaz pe strategii
personale, pe etica contiinei.
O ntrebare foarte important a eticii este " n ce msur banii influeneaz
omul? Business-elita (brbaii) s-ar mprii n:
-

oameni ce recunosc c bogia este important pentru ei

businessmani ce nu pun mare pre pe avere i consider c bogia le d


senzaia libertii, confortului interior, independenei

oameni ce folosesc darurile bogiei pentru binele propriu, pstrarea


capriciilor, normelor zilnice, stilul de via rmnnd practic acelai
"Noi am ajuns la acel nivel al bogiei care ne permite a tri n aceast ar

- spune un businessman, - nu mai exist probleme de trai (n viaa cotidian), de


aceasta am evadat. Nu se mai discut. Se poate s trieti fr a munci, cci surse
de existen ajung. Muli nu mai ntmpin greuti, dar totui nu se linitesc. Omul
reprezint mai mult dect bogia. Stima e important, iar eu, eu nu am nici o
atitudine fa de bogie; ceea ce nu pot face este s cheltuiesc banii. Sunt persoane
care pot. Eu nu pot. Aceasta se trage din copilrie. Cea mai puternic percepere a
bogiei vine doar n a III-a generaie. Trebuie s ai dorina i banii necesari, dar ei
19

nu apar. Unui hotel de 5 stele i se prefer atmosfera familial a unui pensiuni. Eu


vreau s triesc aa cum m-am deprins."
Femeile de afaceri au alt prere despre influena banilor asupra vieii
personale. Majoritatea afirm c banii sunt o posibilitate de a-i ajuta pe cei din jur
s se afirme. Multe confirm c banii sunt un lucru important, dar nici nainte de ai
avea nu s-au simit prost. Schimbarea poziiei materiale nu le-a influenat practic
viaa, dar a deschis noi posibiliti pentru viaa cotidian. Printre cile preferate de
a investi/cheltui banii femeile numesc: depozite pentru viitor, investiii pentru
construirea aspectelor diverse ale vieii, investiii n nvmnt i educarea
copiilor, investiii n odihn, sntate, investiii n propriile studii.
E de menionat c n mentalitatea femeilor se mbin de minune viitorul i
prezentul.
"Look-ul etic" (Aspectul etic) al business-elitei romneti se formeaz
astfel, n condiii specifice, cnd se formeaz noi modele ale comportamentului
economico-etic. Scrile cardinale ale normelor tipice din business, dup prerea
marilor bogtai, arat c n prezent predomin orientarea spre strategiile etice
personale. Businessmanii romni, reuind s devin bogai ntr-o perioad scurt de
timp, s-au dovedit a fi nepregtii pentru o via nou. Reprezentantele feminine
sunt mai independente dect business-menii. La ele se observ o exprimare mai
pronunat a "responsabilitii sociale", a orientrii nu spre victoriile tactice, ci
strategice.

20

Capitolul 2. ETICA N MANAGEMENTUL AFACERILOR


n ultimele decenii s-a impus o nou concepie n afaceri, care a generat
o vast literatur: abordarea managerial dintr-o perspectiv etic i de
responsabilitate social. Fa de anii '60, cnd problemele de etic i responsabilitate
corporaional aveau o importan redus, n prezent, acestea au cptat un
asemenea profil nct s-a ajuns s se vorbeasc despre "firma etic" i s se
promoveze "managementul responsabil social".
2.1. Abordarea etic n management
n literatura de specialitate termenul de etic se folosete n ambele
sensuri, cum am explicat n capitolul 1, distincia fcndu-se n funcie de context.
Astfel, etica este neleas fie ca "studiu al moralitii i a normelor de conduit", fie
ca "reguli i principii care definesc conduita bun sau rea".
Prin etic aplicat10 se nelege analiza din punct de vedere moral a
unor situaii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor
decizii. In aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica
mediului nconjurtor (eco-etica).

10

Popa I., Radu F., Managementul internaional, Editura Economic, 1999, pag.
250
21

Etica profesional11 impune stabilirea unor reguli interne n fiecare


profesiune, care pot lua forma bunelor "practici", a "codurilor etice" sau a
"codurilor deontologice". Prin aceasta se au n vedere dou categorii de probleme:

chestiunile practice de ordin socio-profesional cu care se


confrunt

membrii

corporaional,

unei

loialitatea

anumite

profesiuni

angajailor,

(rspunderea

confidenialitatea,

egalitatea de tratament, integritatea profesional etc.);

rolul social al profesiei, rspunderile sale, funcia, scopurile,


atitudinea fa de mediul nconjurtor etc.

Etica afacerilor 12 este o form particular a eticii aplicate, care se


refer la comportamentul agenilor economici (firme, instituii publice etc.), al
angajailor, patronilor i managerilor. n literatur se vorbete i de "etica
economiei", care determin scopurile i normele crora le sunt supuse finalitile
activitilor economice private sau publice". Dup un alt autor, "etica afacerilor
reprezint un sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite aprecierea
din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ru n
relaiile dintre oameni, dintre indivizi i firme, dintre firme i societate".
Etica managementului13 este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care
se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaii
private sau publice.
Etica managementului, ca disciplin de studiu, se caracterizeaz prin
caracterul multidisciplinar14 al abordrii, n sensul c n analiza din punct de vedere
11

idem

Popa I., Radu F., Managementul internaional, Editura Economic, 1999, pag.
251
12

13

Idem

14

Idem
22

moral a activitii cadrelor de conducere se au n vedere aspecte ce in de domenii


variate cum sunt: etica, dreptul, antropologia cultural, tiina conducerii etc.
Totodat, abordarea etic are un caracter intercultural n sensul c judecata moral
trebuie s in seama att de criteriile etice universal valabile, ct i de specificul
valorilor culturale dintr-o comunitate sau alta.
O alt caracteristic a eticii managementului este faptul c aceasta se prezint
att ca abordare discursiv (studiu despre comportamentul moral), ct i ca
practic normativ (reguli de comportament moral).
Prin acest din urm aspect, sfera eticii se intersecteaz cu sfera dreptului,
fr s se suprapun ns cu aceasta. ntr-adevr, dreptul (n sensul obiectiv, de
drept pozitiv) reprezint un ansamblu de norme ce regleaz viaa social i care au
ca surs acte formale ale puterii de stat (acte normative), care sunt aplicate de
organele executive ale statului i a cror nerespectare antreneaz sanciuni, impuse
n mod public. n schimb, n cazul eticii, normele reprezint valori culturale,
consacrate prin tradiie i educaie, respectarea lor fiind impus de cerinele fireti
ale convieuirii sociale, aa cum acestea sunt percepute n opinia public. Unul din
marii juriti ai secolului XX-lea, H. Kelsen definete (1962) sfera juridicului n dou
dimensiuni: a) cea subiectiv: dreptul reprezint expresia unei intenii de comand
adresat de un guvernant unui guvernat, ceea ce l difereniaz de etic (unde
guvernantul i guvernatul coincid n aceeai persoan, iar sanciunea, dei
iminent, este neorganizat), dar i de religie (unde subiecii sunt, la fel ca n
drept, heteronormai, dar sanciunea, dei organizat i centralizat, este
transcendental i escatologic b) cea obiectiv: dreptul este ceea ce se conformeaz
normelor juridice n vigoare, cei care comand legal n domeniul juridic trebuind s
satisfac anumite condiii de competen. n prezent ns, muli autori tind s
resping teoriile "puriste" asupra dreptului, care autonomizeaz juridicul n raport
cu eticul.

23

n concluzie, etica managementului 15 este o form a eticii aplicate,


disiplin care studiaz din punctul de vedere al criteriilor de bine/ru, corect/
incorect, just/nejust situaii concrete din practica social i profesional. Etica
managementului reprezint un ansamblu de norme crora trebuie s li se subordoneze
aciunile i deciziile cadrelor de conducere din organizaii, norme care pot sau nu s
fie sancionate din punct de vedere juridic i care sunt impuse prin fora contiinei
colective, a opiniei publice. Dimensiunea etic n organizaiile care au calitatea de
ageni economici constituie obiectul eticii managementului afacerilor.
Constatrile fcute de manageri acrediteaz ideea c atunci cnd nu exist
etic, singura restricie este legea. Fiecare manager trebuie s in cont de o serie
de criterii etice atunci cnd ia o decizie. Aa cum afirm americanii, managerii au
de ales ntre a fi oneti i liberi sau necinstii i politici. Trebuie spus c
americanii au o reprezentare negativ a termenului de politic pe care l
identific n principiu cu manipularea, neltoria i minciuna. Hotrrile adoptate
la fiecare nivel ierarhic al societii multinaionale in de etic, indiferent dac
acestea afecteaz calitatea condiiilor de munc, ansa angajrii, sigurana locului
de munc, poziia produsului pe pia, utilizarea de materiale toxice sau activitile
ntreprinse n rile lumii a treia.
Necesitatea implementrii unor principii de natur etic n management se
fundamenteaz pe o serie de considerente, cele mai importante fiind tratate n
paragrafele urmtoare:16
Conduita societii multinaionale
Prerile specialitilor legate de rolul societilor multinaionale n
dezvoltarea economic la nivel mondial variaz pe un front extrem de larg.
Popa I., Radu F., Managementul internaional, Editura Economic, 1999, pag.
251
15

16

Botescu I., Nicodim L., Tranzacii comerciale internaionale, Editura


ExPonto, Constana, 2005, pag. 313
24

Apreciate de unii ca motor principal al dezvoltrii economice i bunstrii pe plan


internaional, societile multinaionale sunt caracterizate de alii, aflai la cellalt
pol, ca fiind factori determinani ai expansiunii imperialiste generatoare de
exploatare i inechitate.
Este necesar ca firmele, o dat cu implantrile lor n strintate, s cultive
prin comportamentul lor un spirit de autointeres la nivelul tuturor entitilor
participante la procesul economic respectiv. Ele trebuie s dea dovad de bun
credin i s ofere o serie de avantaje rilor mai puin dezvoltate, astfel nct, ntro perspectiv medie, decalajele economice s fie aplatizate, cu consecine pozitive
asupra nivelului de trai al popoarelor respective. Altruismul trebuie s fie n aceast
situaie apanajul societilor multinaionale, care trebuie s cntreasc foarte bine
prejudiciile aduse altora, renunnd la o parte din avantajele proprii n interesul
locuitorilor din zonele n care se dezvolt.
Pe plan internaional, nu exist n prezent reglementri uniforme
referitoare la conduita societilor multinaionale. n cadrul ONU s-a luat n
discuie un astfel de cod de conduit, care a rmas la stadiul de proiect, cu toate c
opiniile sunt unanime n privina utilitii i necesitii unui asemenea instrument.
Presiunea fraudei
Corupia, nelegerile necinstite n ceea ce privete formarea preurilor,
contribuiile bneti ilegale pentru partidele politice, evaziunea fiscal, nclcarea
legilor antitrust sunt frecvent ntlnite i sunt considerate subiecte de notorietate.
De remarcat c, n sfera corupiei sunt incluse: mita, nepotismul,
escrocheria, delapidarea, utilizarea n interes propriu a unor resurse ce nu aparin
persoanei respective, hruirea la locul de munc. Cotidian ne sunt dezvluite o
serie de cazuri cum ar fi:

Imposibilitatea managerilor de la Eli Lily (productor de medicamente)


de a justifica 72 de decese nregistrate n Europa i SUA, ca urmare a
folosirii medicamentelor pentru gut Orofhx. Acest medicament,
25

nainte de a fi destinat pieei, fusese aprobat de autoritatea abilitat, dar


ulterior el a fost retras de la vnzare;

n Japonia, Compania Recruit, n ncercarea de a cuceri simpatia a 16


parlamentari (din care 12 erau din partidul de guvernmnt), le-a facilitat
posibilitatea de a achiziiona la preuri derizorii aciuni la o firm de a sa,
din domeniul imobiliar. Prin cotarea ulterioar la burs a aciunilor s-au
obinut mari ctiguri din creterea valorii aciunilor, cretere prevzut
de managerii i acionarii firmei. Sumele dobndite pe aceast cale de
parlamentari s-au cifrat la aproximativ 300 mii dolarii. Scandalul generat
de aceast afacere a dus la demisia primului ministru i a altor
membrii ai cabinetului;

Corporaia Levi Straus este unul dintre cei mai mari productori de
mbrcminte din lume, realiznd o cifr de afaceri de aproape 3
miliarde dolari anual. Ea a iniiat o aciune care s-a finalizat cu aducerea
n justiie a falsificatorilor care vindeau produsele lor de calitate
inferioar sub eticheta Levi, aducnd prejudicii renumelui firmei.
Studiul realizat de ctre Banca Mondial n anii 90 reliefa c aproximativ

40% din cele 3600 de firme chestionate din 69 de ri ofereau mit. Situaia este
radical diferit n funcie de categoria de ri pe care o vizm. Acest procent n
rile dezvoltate se cifreaz la 15%, n timp ce, n fostele ri sovietice, depete
60%. Se apreciaz c o ar unde corupia este generalizat nregistreaz un ritm de
cretere economic mai sczut cu 1%, comparativ cu rile n care acest fenomen
este diminuat.
Pe lng faptul c reduce creterea economic, fenomenul corupiei
ndeprteaz investitorii strini i orienteaz investiiile guvernamentale, fondurile
de ajutorare i mprumuturile ctre proiecte de mari dimensiuni care nu sunt
necesare populaiei, dar aductoare de mari venituri celor care administreaz
sumele respective.
Corupia a stat la baza creterii datoriei publice a guvernului italian cu
15%, la nceputul deceniului trecut. n valoare absolut acest procent a reprezentat
26

200 miliarde dolari SUA. Politica anticorupie promovat n Italia a avut drept
consecin reducerea cu 40% a costurilor n cazul ofertelor pentru proiecte publice.
n bncile elveiene au fost depui de ctre cetenii rui 40 miliarde dolari SUA,
cei mai muli avnd ca surs crima organizat. Anual n Marea Britanie se
ncaseaz impozite cu pn la 400 miliarde lire sterline mai puin dect ar trebui.
Pentru a nu fi impozitat, aproximativ 30% din averea celor mai bogai oameni de
pe planet, se regsete n paradisurile fiscale.
Referitor la marile proiecte, n unele cazuri, mita umfl artificial valoarea
lor, conducnd la creterea datoriei externe a unor ri. Populaia este afectat
datorit reducerii cheltuielilor bugetare cu sntatea, nvmntul etc. Elocvent
este barajul Yacreta de pe rul Parana, dintre Argentina i Paraguay. Iniial, n
1978, investiia realizat de contractorii italieni i francezi a fost estimat la 1,5
miliarde dolari SUA. Dup 20 de ani, costurile au depit 10 miliarde dolari SUA,
iar lucrarea nu era finalizat, o parte semnificativ din aceast sum ajungnd prin
mit n anumite conturi personale.
Putem aprecia ca fiind grave ncercrile de legitimare a corupiei. Se
consider c n anumite ri n care corupia a devenit un obicei, acceptat aproape
n unanimitate de populaie, aceasta poate fi utilizat i de investitorii strini.
Corupia reprezint n aceeai idee singura posibilitate de a evita birocraia,
fiscalitatea ridicat etc., se acredeiteaz astfel ideea c unul dintre factorii ce
asigur dezvoltarea economic l reprezint corupia.
Toate tentativele de legitimare a corupiei nu pot avea consisten. n cele
mai multe cazuri mita este asociat cu produse i lucrri de proast calitate,
determinnd acapararea pieei de ctre firme necompetitive. Opinia public din
rile mai puin dezvoltate consider corupia ca fiind principalul obstacol n calea
progresului naional.
Afinitile i cultura
Managerii sunt oameni care au anumite afiniti i care posed o baz
cultural motenit din familie. n aceste condiii, apar dileme etice care sunt greu
27

de elucidat i, n consecin, sunt abordate arbitrar, deoarece se apreciaz c nu ar


exista nici o valoare i nici un criteriu obiectiv pe baza crora s fie judecate
problemele.
Pornind de la ceea ce este legal i ilegal, social i antisocial, bun i ru ntro activitate economic, se pot stabili unele criterii etice care s stea la baza
judecilor i raionamentelor importante pentru societatea uman. Normele etice
nu sunt uor de identificat i de formulat (deoarece acest proces este n mic
msur sprijinit cu date msurabile), comparabil cele financiare sau de marketing.
Concluzionnd, putem afirma c managerii recunosc att necesitatea
definirii i identificrii principiilor i valorilor etice ct i greutatea realizrii
acestui proces.
Morala tinerilor
Sunt muli aduli care consider c tinerii sunt mai puin alterai moral i,
din acest motiv, gradul de predispunere la atitudini mai puin etice este redus.
Aceast prere nu este ns validat de realitate. Un studiu ntreprins n SUA, timp
de ase ani, asupra a 3180 de tineri, cu vrste cuprinse ntre 14 i 18 ani, a scos la
iveal unele realiti care pot fi catalogate ca fiind cel puin neateptate.
Aproximativ 33% dintre acetia au consimit c au participat la un delict important,
13% dedndu-se chiar la tlhrii. Deinerea unor bunuri furate i sustragerea de
obiecte din magazine au fost confirmate de 40%, respectiv 60% din tineri
chestionai. Doar 20% dintre prini au avut cunotin despre faptele antisociale
svrite de proprii copii, factorul care a generat n cea mai mare parte aceast
situaie fiind anturajul tinerilor, respectiv grupul de colegi i prieteni.
Comportamentul delincvent al subiecilor acestui studiu nu a fost influenat de ras,
sex sau situaie familiar.
n alt ordine de idei, se apreciaz c, ntr-un mare numr de universiti i
colegii, principiile etice sunt, n mare parte, departe de a fi respectate. Studiul
28

ntreprins n aceast direcie a scos la iveal o serie de fapte cum ar fi: escrocherii
ntre studeni, apelarea de ctre acetia la ajutoare financiare necuvenite,
distrugerea unor bunuri din biblioteci, sli de curs, cmine, dar i evaluri
neconcludente ale studenilor sau promovarea unor cadre didactice fr acoperire
tiinific i pedagogic. De aici, rezult i necesitatea staturii i promovrii
principiilor etice n afaceri.
Protecia mediului
Numeroasele

distrugeri

provocate

mediului

de

ctre

societile

multinaionale, mai ales n rile slab dezvoltate, au adus n centrul ateniei


problemele legate de etic n afacerile internaionale. Chiar dac evenimentele s-au
produs n rile menionate mai sus, efectele s-au propagate, n multe cazuri, la
scar planetar afectnd clima, calitatea aerului i apei etc.
Cteva cazuri sunt elocvente. n 1972, aproape 5.000 de irakieni au murit,
dup ce au consumat cereale tratate cu mercur. Respectivele cereale au fost
importate din SUA i nu erau nsoite de etichete de avertizare. Mai muli oameni i
animale din Egipt au fost infestai n 1979 cu pesticide. Cel mai mediatizat a fost
cazul Bhopal. n 1984 la o uzin chimic a firmei americane Union Cardide din
Bhopal (Italia), datorit reducerii cheltuielilor de ntreinere i siguran, a explodat
un rezervor care coninea un gaz extrem de toxic. Urmrile rspndirii acestuia n
atmosfer au fost dezastruoase, nregistrndu-se 2.000 de mori i 200.000 de
rnii.
Reacia opiniei publice internaionale fa de evenimentele care au afectat
grav mediul nconjurtor a determinat firmele multinaionale s ntreprind msuri
energice de protecie ecologic, inclusiv n rile unde legislaia este permisiv din
acest punct de vedere. Pe de o parte a fost necesar utilizarea unor tehnologii
nepoluante care au generat costuri ridicate, iar pe de alt parte au fost ntreprinse
aciuni pentru o mai bun avertizare i pregtire a populaiei i personalului din
rile slab dezvoltate economic.
29

n literatura de specialitate, protecia mediului nconjurtor este considerat


a fi unul dintre factorii hotrtori n asigurarea dezvoltrii economice durabile.
2.2. Tipuri i principii de etic managerial
Costurile

materiale

problemele

de

imagine

determinate

de

comportamentul non-etic al managerilor unei firme au determinat impunerea unor


standarde care deriv din: valorile morale fundamentale ale societii, religia la
care este circumscris persoana, instruirea realist n familie i n instituiile de
nvmnt, relaiile interumane ale individului. Archie Carrol, specialist n
domeniul problematicii sociale, consider c demersul managerial poate fi: imoral,
amoral i moral.
Abordarea imoral se caracterizeaz prin neluarea n considerare a
principiilor etice. Viziunea managementului n perspectiva realizrii afacerilor este
una pe termen scurt, interesul fundamental fiind maximizarea profitabilitii
corporaiei, ceea ce presupune valorificarea tuturor oportunitilor ce apar. Legile
pot reprezenta, n anumite situaii, bariere n calea realizrii obiectivelor, fapt ce
determin nclcarea lor.
Un exemplu de management imoral ne este oferit de Archie Carrol, la
uzina de autocamioane G.M. Chevrolet, din Flint. Managerii din aceast firm au
nclcat flagrant contractul cu Sindicatul Muncitorilor Auto introducnd un
dispozitiv n biroul supraveghetorului de linie, prin care s-a realizat o cretere a
ritmului de lucru la respectiva linie de montaj de autocamioane. Prin intensificarea
lucrului, rentabilitatea economic a crescut, managerii respectivi fiind rspltii
material. Atunci cnd metoda ilicit a fost descoperit, muncitorii au primit
despgubiri reprezentnd contravaloarea muncii prestate peste nivelul prevzut n
contract.
Abordarea moral presupune o planificare pe termen lung, urmrindu-se
respectarea standardelor etice sntoase (cinste, justiie, sentimentul datoriei fa
30

de corporaia din care face parte). Dorina de succes ine cont ntotdeauna nu numai
de litera legii, ci i de spiritul ei.
Managementul moral poate fi exemplificat prin comportamentul firmei Mc
Culloch Corporation, firm productoare de drujbe. n urma prelurii datelor
statistice centralizate de o instituie de protecie a consumatorilor, s-a constatat c
numrul de rniri cu ngrijire medical, provocate de utilizarea drujbelor, s-a dublat
ntr-un interval de cinci ani. Asociaia productorilor de astfel de unelte a militat,
din raiuni de profitabilitate, pentru meninerea standardelor actuale de siguran,
considernd c statisticile nu sunt elocvente, fiind supradimensionate artificial.
Firma Mc Culloch, acordnd prioritate problemelor de etic, a hotrt ridicarea
standardelor de calitate i siguran la mrfurile fabricate. Aceast aciune a
presupus retragerea din asociaia productorilor, renunndu-se la protecia
acordat.
Abordarea amoral ocup o poziie intermediar, situndu-se ntre cele
dou tratate anterior. Managerii nu sunt ru intenionai, dar dau dovad de egoism.
Ei nu in cont de implicaiile pe care comportamentul lor l are asupra altora.
Profitabilitatea este urmrit cu precdere, dar demersurile ntreprinse pentru
realizarea acestui deziderat se desfoar numai n limitele legii. Se poate spune c
ghidul etic n funcie de care managerii iau decizii este litera legii.
De notorietate este aciunea firmei Nestl cu sediul general n Elveia, de a
vinde produsele baby n rile slab dezvoltate. Efectele au fost negative pentru
mame i sugari datorit vnzrii produselor n zone cu ap impur, cu srcie
extrem i cu valori nalte de analfabetism. Poziia de neimplicare a firmei Nestl a
fost asociat cu arogana, genernd o adevrat micare de boicotare a produselor
Nestl peste tot n lume.
n prezent multe companii au adoptat coduri etice n care prevd misiunea
organizaiei i normele morale pe care salariaii trebuie s le respecte. Conform
studiilor lui James OToole, principiile etice care trebuie s guverneze activitatea
31

unei corporaii se refer la: ncadrarea n litera i sprijinul legii, spunerea


adevrului, respectul fa de oameni, fiecare s primeasc tot ceea ce i se cuvine,
participare activ fa de paternalism.

2.3. Obligaiile managerilor n vederea respectrii eticii n afacerile


economice

Managerii procedeaz corect din punct de vedere etic dac pot


rspunde la patru ntrebri:

Este aciunea bun pentru mine?"

Este aciunea bun pentru companie?"

Este

aciunea

bun

pentru

toi

cei

pe

care

afecteaz?"

Este aciunea cinstit i corect?"

n cazul n care rspunsul este da" la toate cele patru ntrebri, aciunea
propus este etic. Totodat, exist situaii n care ceea ce este bun pentru
manager nu este bun pentru firm sau ceea ce este bun pentru manager i firm
nu este bun pentru comunitatea local, internaional sau lucrtori.

2.3.1. Obligaiile managerilor fa de acionari

Managerilor le revin trei obligaii de referin fa de acionari:


obligaia de supunere, de confidenialitate i de loialitate 17.
17

Puiu Al., Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura


Independena Economic, 1997, pag. 78,79
32

Obligaia de supunere. Aceast obligaie cere ca managerul s se


supun tuturor indicaiilor rezonabile ale patronilor; termenul rezonabil" se
folosete pentru a face distincie ntre cazurile cnd managerilor i, de altfel,
tuturor angajailor, li se solicit s ndeplineasc sarcinile ce le revin i
cazurile cnd li se cer sarcini pentru care nu au fost angajai.
Obligaia de confidenialitate. Potrivit acestei obligaii, managerul nu are
voie s foloseasc sau s comunice informaii confideniale primite de la
patroni, de la superiori sau obinute de el n cursul desfurrii activitii sale sau
dobndite datorit poziiei sale, dac informaiile respective nu sunt probleme
care pot fi cunoscute de cercuri largi.
Aceast obligaie rmne valabil i dup ce angajatul a prsit firma i sa angajat n alt parte i se extinde de la toate comunicaiile oficiale la toate
informaiile pe care managerul tie c superiorii lui nu ar dori s fie cunoscute
de alii18".
Cel mai adesea, obligaia de confidenialitate este folosit pentru a avea
sigurana c angajaii nu vor trda secretele patronilor lor. Un angajat prsete
firma cu o experien bogat n legtur cu tipul de slujb i, adesea, cu vaste
cunotine despre procesul de fabricaie, despre programele informatice,
prioriti de cercetare, informaii financiare detaliate. Unele dintre aceste
informaii pot fi considerate, n mod legitim, secret comercial" sau prioritate
intelectual" a companiei. Avnd n vedere natura secretului comercial ca
prioritate intelectual, un conflict de drepturi ntre angajat i patron pare
inevitabil, deoarece patronul are dreptul la proprietatea sa intelectual,
iar angajatul are dreptul de a cuta o slujb bine pltit, care s-i foloseasc
din plin capacitatea.

18

Bowie N. E., Dusko R. F., Business ethics, Englewood Cliffs, Prentice


Hall, 1990
33

Obligaia de loialitate. Aceast obligaie se refer, n mod elementar, la


cerina ca managerul s evite conflictele ce pun interesul su n competiie cu cel
al patronului. n consecin, un manager are voie s-i deschid o firm
concurent sau s profite de o ocazie de afaceri n interes personal. O ocazie de
afaceri este o ocazie de care firma ar profita dac Consiliul de administraie ar lua
cunotin de ea. Dac un angajat dobndete informaii cu privire la un produs
posibil ce aparine domeniului n care acioneaz firma, el trebuie s aduc
la cunotina firmei existena lui; n mod contrar, ar priva firma de o ocazie de
afaceri. n consecin, dac un manager s-a angajat contractual sau n alt
mod fa de un superior s presteze anumite servicii, are obligaia de a nu
ntreprinde alte aciuni paralele. Subminarea n masa a ntreprinderilor
romneti de stat n ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a datorat n mare
msur i faptului c managerii acestora, lipsii de sim etic, dornici de
mbogire peste noapte, au deschis direct sau prin rude i prieteni o puzderie
de firme cpue", termenul referindu-se la faptul c acestea au supt seva
ntreprinderilor de stat pe lng care au fost grefate.
Denunarea 19 . Manager-ul i, n general, un angajat, nu are doar
obligaia de a se supune ordinelor superiorilor, ci i obligaia de a raporta
neregulile nfptuite de superiori - aceast obligaie se numete
denunare. Fie c li se cere sau nu s participe la aciune, angajaii sunt
adesea n situaii ce le permit cunoaterea aciunilor ilegale ale patronilor sau
superiorilor.
Denuntorul n afaceri vizeaz activitile care violeaz principiile de
baz pe care funcioneaz ntreprinderea, scopul acesteia, deci denunarea este
diferit de brf i calomnie. Aceast definiie limiteaz categoriile de
infraciuni pe care un angajat le poate face publice. O persoan care face un

19

Rou Hamzescu I., erban N., Etica n afacerile internaionale, Editura


Universitaria Craiova, 2005, 60
34

scop din informarea cu privire la orice indiscreie este mai degrab obiect al
dispreului dect obiect de laud.
Denunarea se limiteaz conceptual numai greelilor morale serioase.
Responsabilitatea unui denuntor este de a informa public i de a nu se extinde
la luarea unor msuri de rzbunare mpotriva patronului sau firmei. Prin
urmare, conceptul de denuntor este diferit de conceptul de sabotor.
Problema motivrii denunului este extrem de important deoarece acesta
violeaz, n primul rnd, obligaia de loialitate fa de patron i, deci, ea trebuie
bazat pe motive morale temeinice pentru a fi justificat.
Sarcina conducerii este aceea de a anticipa presiunile ce ar duce la
apariia practicilor ascunse i vtmtoare i s ajute la crearea unor mijloace de
comunicare n cadrul firmei, astfel nct denunarea s nu fie necesar.

2.3.2. Obligaiile managerilor fa de comunitate


Aceste obligaii reprezint o perspectiv relativ nou, corespunztor
creia, cnd se ncepe o afacere, ea trebuie s fie apreciat att prin prisma
interesului proprietarilor, ct i a comunitii n care urmeaz s se
desfoare20. Conflictele ntre afacerile economice i comunitate vizeaz diferite
aspecte: lansarea pe pia a unor produse duntoare, poluarea mediului,
nchiderea ntreprinderilor etc.
Relaia dintre managerul i, n general, dintre ntreprinderea care
efectueaz afaceri economice, i comunitate implic cel puin trei principii etice:
nici o parte nu trebuie s o vtmeze pe cealalt fr un motiv
ntemeiat (Nu f ru);
20

Puiu Al., Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura


Independena Economic, 1997, pag. 80 - 82
35

vtmrile

costurile

suportate

trebuie compensate (Dreptatea

compensatorie);
n anumite cazuri, n afaceri, vtmarea este foarte mare (Obligaia de
a mpiedica vtmarea).
n continuare, ne referim la unele conflicte posibile:
nchiderea ntreprinderilor 21. n general, se folosesc dou argumente
pentru sprijinirea dreptului unui proprietar de a nchide o ntreprindere la dorina
sa:
dreptul de a nchide sau transfera o ntreprindere este justificat
prin faptul c o persoan poate face ce vrea cu proprietatea sa;
dreptul proprietarilor de a face ceea ce doresc pentru maximizarea
profiturilor, att timp ct acest lucru nu implic fora sau frauda.
Totui, lucrurile privite prin prisma eticii duc la concluzia c nu este
suficient abordarea libertii n economia de pia, conform creia nimeni nu
trebuie s fie obligat la nimic i fiecare are dreptul total s acioneze liber, s
deschid sau s nchid o ntreprindere, fr a lua n considerare impactul
sociocultural al deciziei. Astfel, dac nchiderea ntreprinderii creeaz
mult ru n mediul socio-economic, atunci motivele nchiderii trebuie s fie
ntr-adevr foarte serioase. Din moment ce societatea permite proprietarilor
companiilor s obin profituri mari de pe urma folosirii forei de munc a
cetenilor ei, ea poate cere, moral, proprietarilor, s compenseze acest lucru ntrun fel - de exemplu, prin continuarea activitii. Prin urmare, argumentul
libertii - dreptul de a nchide sau transfera o ntreprindere dup voie - nu
mai este suficient pentru justificarea nchiderii ntreprinderii, consideraiile
privind vtmarea i cererile de compensare putnd s anuleze o asemenea
decizie. Argumentul maximizrii profitului nu este suficient colectivitii de
salariai, familiilor lor i trebuie luat n considerare i argumentul proteciei
sociale. n ultimul deceniu al secolului al XX-lea, numeroase ntreprinderi au fost
21

idem
36

nchise, au fost lichidate, altele au fost transferate unor proprietari mai mult
sau mai puin dubioi i totul s-a efectuat n numele reformei, al privatizrii,
iar statul ca proprietar care avea obligaia etic s gestioneze aceste proprieti a
fost, n cazul cel mai bun, dezinteresat de ce se ntmpl. S-ar putea scrie volume
ntregi despre lipsa de etic a unor organizaii, a unor oameni care au distrus o
economie cldit cu mari eforturi i sacrificii ale acestui popor att de mult
ncercat.
Poluarea mediului22. In literatura de specialitate se ntlnete adeseori
prerea c nu trebuie acuzai de poluare doar ntreprinderile i managerii lor,
deoarece, la urma urmei, dac consumatorii nu ar cumpra i utiliza produsele
create, nu ar exista poluare. De asemenea, poluarea este privit ca efectele
secundare ale unui medicament" deoarece, dac un produs dorit cauzeaz
poluarea, rul face parte din nelegerea tacit.
Acolo unde exist reglementri guvernamentale mpotriva polurii,
managerul este n mod clar obligat s le respecte, altfel ar proceda neetic.
Totui, a atepta de la manageri s fac mai mult dect le cere legea, ar
nsemna s se exercite o presiune puternic asupra lor. Obligaia lor de a obine
profit vine n contradicie cu obligaia de a nu face ru prin poluare, n special n
situaia n care societatea permite rul prin lipsa unor reglementri de mediu
stringente.
2.3.3. Obligaiile managerilor fa de consumatori
Managerii trebuie s acioneze astfel nct s nu lezeze interesele
consumatorilor dar, din pcate, pe piaa romneasc aceste interese au fost i
sunt lezate ntr-o mare msur.

22

Puiu Al., Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura


Independena Economic, 1997, pag. 80 - 82
37

Consumatorii se ateapt, n general, ca firmele s le furnizeze produse


de calitate care sunt relativ sigure i servicii de calitate. ntr-o concepie cinic se
poate considera c, din moment ce un consumator nu este obligat s cumpere un
produs i este liber s-l accepte sau nu, responsabilitatea pentru determinarea
siguranei i ncrederii n produs revine mai degrab

acestuia dect

productorului. Acest principiu simplu n teorie devine complicat n


practic,

n care se ntlnesc numeroi consumatori care consum produse

nocive fie din lipsa informaiilor, fie din motive financiare, dispunnd de
venituri modeste i, evident, prefernd produse ieftine", contrafcute.
Doctrina avertismentului" 23 are o anumit plauzibilitate ntr-o lume n
care produsele industriale sunt destul de simple pentru a fi examinate direct
pentru sigurana i ncrederea consumatorului, care are destul timp s o fac.
Dar chiar i n aceast lume doctrina este slab din punct de vedere moral,
deoarece las ntreaga responsabilitate pentru determinarea siguranei i
ncrederii n produs pe seama consumatorului. Mai cinstit ar fi ca aceast
responsabilitate s fie mprit egal ntre productor i consumator, ceea ce
este ns imposibil ntr-o societate supertehnologizat. De aceea, ntreprinderile
trebuie s-i asume o responsabilitate mare pentru sigurana produselor, aa cum
se prevede prin lege. Rspunderea productorilor i a oamenilor de afaceri
vizeaz i defectele neintenionate, ascunse ale produselor. n ara noastr
exist nc nsemnate rezerve, att pe linia legislaiei i instituionalizrii
proteciei consumatorului, ct i pe cea a rspunderii etice a oamenilor de afaceri
fa de populaia care le consum produsele sau, mai general vorbind, fa de
pia.
2.3.4. Obligaiile managerilor fa de angajai
Necesitatea armonizrii relaiilor n cadrul firmei. Etica din cadrul
firmei depinde de toi participanii la activitile din cadrul acesteia. Ca
23

Rou Hamzescu I., erban N., Etica n afacerile internaionale, Editura


Universitaria Craiova, 2005, 65
38

atare, managerii, personalul de execuie, lucrtorii, indiferent de poziia lor n


firm, pot i trebuie s tind spre schimbarea firmei lor n aa fel nct ea s
devin o instituie etic. La rndul lor, patronii trebuie s creeze managerilor
condiii pentru ca acetia s-i poat valorifica aptitudinile i s-i realizeze
dorina de a gsi rezolvri n mod etic, eficient i avantajos pentru ei i pentru
firm. Realitatea ofer exemple foarte diverse: manageri care schimb firma,
dar i firme care stabilesc ce pot i ce nu pot face pentru indivizi. Uneori,
managerii se lovesc de faptul c nu ei controleaz pe deplin situaia, dar, cu
toate acestea, de la ei se ateapt luarea unor decizii n mod etic. Cu ct
libertatea i flexibilitatea de care se bucur managerii sunt mai mari, cu att
ei se simt mai puternici. Deci, puterea rspunderii morale este direct legat
de rspunderea personal i depinde n mod direct de nivelul libertii de
aciune.
Comportamentul etic al managerilor n relaiile cu subalternii
depinde de cel puin trei situaii24:
volumul informaiilor pe care managerul dorete s le obin n
legtur cu problema etic respectiv. Unii manageri lipsii de
rspundere prefer manifestarea corespunztor opiniilor: Nu vreau
s tiu nimic despre aceast problem, prin urmare nu rspund pentru
asta"; Nu vreau s tiu despre aceast problem, iar dac A vrea s
se confeseze, mai bine se duce la psihanalist sau la preot".
Cerinele eticii presupun ca managerii s se aplece asupra
problemelor subalternilor, s-i asculte, chiar dac este vorba de
problemele lor personale;
volumul resurselor pe care managerul consider necesar a le
ncredina unui colaborator, lund

considerare,

mod

corect, limitele posibilitilor i capacitilor lui;


24

Rou Hamzescu I., erban N., Etica n afacerile internaionale, Editura


Universitaria Craiova, 2005, 67
39

stabilirea

clar

managerului,

ct

limitelor
i

ale

rspunderilor

att

ale

subalternilor. Rspunderea fa de

angajai a crescut mult n ultimii ani, aceasta reglementndu-se n


mare msur prin legi, dar aplicarea legilor depinde de
caracteristicile etice ale managerilor i ale subalternilor. n general,
managerul trebuie s respecte cteva drepturi ale angajailor.
Dreptul angajailor la libertate25. n formularea cea mai general, dreptul
la libertate este un drept la neamestec care, ns, n mod practic, nu este nelimitat.
Definiia clasic a dreptului la libertate este dat de John Stuart Mill: Unicul
scop pentru care omenirea este justificat individual sau colectiv pentru
amestecul n libertatea de aciuni a oricrui dintre membrii si este propria
aprare. Singurul scop pentru care poate fi exercitat fora n mod corect fa
de orice membru al unei comuniti civilizate mpotriva voinei lui este acela de a
preveni rul26".
Conform acestui principiu, cu excepia exercitrii puterii cu care un
angajat este de acord, patronul nu are dreptul s se amestece n libertatea
angajatului dac exercitarea acelei liberti l afecteaz. Conceptul de ru"
las totui o posibilitate destul de mare nclcrii libertii. Firmele ar putea i, ntradevr, au ncercat s demonstreze, c violrile aparente ale libertii individuale
sunt necesare pentru a preveni rul ce poate fi produs firmei, incluznd n
aceasta orice aciune a angajailor ce poate afecta profitul firmei. Totui, ntr-o
societate bine organizat, managerii identific cu claritate aciunile subalternilor
care prejudiciaz ntreprinderea i au dreptul s intervin, s se amestece. n
fond, oamenii triesc ntr-o societate mcinat de contradicii, de crime, de
consum de droguri, de corupie etc., aa nct nu se poate vorbi de o libertate
total.
25

Puiu Al., Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura


Independena Economic, 1997, pag. 84 - 86
26

Bowie N. E., Dusko R. F., Business ethics, Englewood Cliffs, Prentice


Hall, 1990
40

Dreptul la un salariu corect 2 7 . Potrivit punctului de vedere al


oamenilor de afaceri, ntr-o economie de pia liber ideal, oamenii i vnd fora
de munc, iar valoarea li se stabilete prin raportul dintre cerere i ofert. Dac
este vorba de munc necalificat i ofertanii ei sunt muli, oferta depete
cererea, iar valoarea de pia a acestei fore de munc va fi minim. Prin urmare,
dac ofertanii forei de munc nu doresc s munceasc pentru acest salariu,
sunt liberi s n-o fac, managerii argumentnd c ei au un comportament perfect
etic, deoarece respect regulile acestui sistem.
O asemenea regul violeaz cel de-al doilea principiu al lui I. Kant:
Acioneaz astfel nct niciodat s nu te foloseti de o alt fiin uman
numai ca de un mijloc de a atinge un scop"28.
Dreptul de intimitate 29. Relaia patron-angajat nu este o simpl relaie
de pia, ci una pe termen lung, deci nu este posibil ignorarea tuturor
credinelor, valorilor i obiceiurilor personale ale unei persoane, cu att mai mult
atunci cnd angajatul devine reprezentant al patronului. Deci, trebuie
garantat o anumit libertate a vieii particulare, a obiceiurilor angajailor.
Consensul cu privire la drepturile unui angajat pare s fie n afara
acceptrii concepiei de afaceri, a dreptului nelimitat al unui patron de a angaja
i de a trata angajaii cum dorete; el limiteaz drepturile obinute de patroni.
ntreprinderea trebuie s acioneze n cadrul legii i obiceiurilor etice, deci
activitatea de afaceri trebuie s se conformeze legilor i normelor morale de baz
ale societii. Din momentul n care aceast condiie de baz este neleas, o
firm nu poate restrnge libertatea unui angajat; atunci cnd

aceast

27

Puiu Al., Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura Independena


Economic, 1997, pag. 84 - 86
28

Bowie N. E., Dusko R. F., Business ethics, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1990

29

Puiu Al., Managementul n Afacerile Economice Internaionale, Editura Independena


Economic, 1997, pag. 84 - 86
41

restricie cere ca angajatul s efectueze o aciune ce violeaz fie legea, fie o


norm de baz a societii. Astfel, unui angajat nu i se poate cere s falsifice
datele experimentale legate de sigurana unui produs sau s discrimineze alt
angajat pe baza diferenelor; motivul c aceast aciune ar duce la creterea
profitului nu-i gsete locul.
n ceea ce privete restriciile asupra libertilor individuale ce nu
vizeaz normele fundamentale sau statutele legale, aceste liberti sunt
reglementate

prin

constituie,

iar

recunoaterea

acestor

drepturi

constituionale n lumea afacerilor ar avea ca rezultat schimbri majore n ceea


ce privete practica de afaceri.
Armonizarea valorilor managerilor cu ale angajailor, ale tuturor
valorilor ntreprinderii necesit luarea n considerare a urmtoarelor
cerine30:
a) Preocuprile managerilor trebuie s fie asimilate de personalul
de execuie, iar acesta trebuie s sprijine managerii, n care scop este
necesar:

s se introduc sistemul culegerii propunerilor i prerilor i a reaciei


de rspuns" a colaboratorilor la ele;

s li se fac cunoscute tuturor colaboratorilor propunerile aprute i


prerile exprimate;

se

includ

colaboratorii de la toate nivelurile n procesul de

rezolvare a problemelor;

s se urmreasc n mod permanent starea climatului de relaii


reciproce n firm.

30

Rou Hamzescu I., erban N., Etica n afacerile internaionale, Editura


Universitaria Craiova, 2005, 70-72

42

b) Conducerea resurselor umane constituie cel mai

important

element al conducerii strategice a firmei; posibilitatea firmei de a


reaciona repede la schimbarea condiiilor economico sociale depinznd ntrun grad ridicat, de adaptabilitatea factorului uman. De aceea este necesar:

s se elaboreze planuri de dezvoltare social cu aceeai minuiozitate


ca i cele de producie;

s se realizeze evaluarea periodic a programelor de recalificare a


personalului.
c)

Angajaii

trebuie

recompensai

pentru activitatea lor

creatoare. n acest sens este necesar:

s se asigure o corelaie ntre aprecierea activitii creatoare i creterea


recompensei;

s se asigure o asemenea difereniere a recompensrii, care separ


distinct activitatea de nalt calitate de cea de calitate redus i cea
obinuit;s se evalueze oficial activitatea angajailor i s se lege n mod
distinct aprecierea cu recompensarea;

s se asigure o relaie reciproc direct a rezultatelor

activitii

colaboratorilor cu nivelul rspunderii;

s se elaboreze un asemenea sistem de plat i recompensare care:

lege calitatea muncii cu mrimea plii, s motiveze angajaii n direcia


muncii de calitate mai ridicat, s-i fac pe angajaii lor s simt
avantajul pe care-l dein fa de angajaii unor firme analoage.
d) Firmele trebuie s evalueze inovaiile i s creeze un climat
corespunztor n cadrul lor. Pentru aceasta, este necesar:

s se elaboreze programe stimulative pentru angajai i un sistem de


recompensare a propunerilor inovatoare i de raionalizare;

s se recompenseze managerii care aduc inovaii;


43

s se practice
raionalizare
toate
cele

abordarea de
managerii

s-i exprime

propunerile inovatoare
considerate

nepreuit"
ale

extravagante.

a propunerilor
aprecierea

angajailor,
Se

consider

chiar
c

de
pentru

pentru

nimic

nu

descurajeaz mai mult activitatea dect o apreciere pripit.

2.4. Tipuri de ntreprinztori i de manageri innd cont de etica n


afacerile internaionale

2.4.1. Motivaiile oamenilor de afaceri n domeniul afacerilor


internaionale

n urma unor studii efectuate asupra ntreprinztorilor i managerilor, au


fost identificate motivaiile oamenilor de afaceri: dorina de a fi stpnul propriului
destin; nzuina de a schimba principiul Muncesc pentru a tri cu principiul
Triesc pentru a munci; dorina de a primi rsplata meritat pentru munca depus
i de a-i mbunti situaia material.
ntreprinztorii de succes pot fi definii printr-o serie de caliti, a cror
identificare difer de la un autor la altul. Considerm c o caracterizare a
motivaiilor i calitilor acestora ar putea fi urmtoarea:
-

iniiativ n cutarea tuturor posibilitilor;

struitori i tenace; depun eforturi n scopul nvingerii piedicilor;

risc, dar cntresc riscul i ntreprind aciuni s-l micoreze;

tind s mbunteasc standardele eficienei, s ating perfeciunea;

i iau ntreaga rspundere, fac sacrificii personale pentru a ndeplini


obiectivele;
44

au un scop precis, i exprima clar elurile, au viziune pe termen lung,


stabilesc i corecteaz permanent sarcinile pe termen scurt;

tendina de a fi informai: adun personal informaii despre clieni,


furnizori, concurenei folosind pentru aceasta contacte personale i de
afaceri;

planificare i control sistematic: planific, dezvoltnd sarcini uriae


pe subsarcini, se ghideaz dup indicatori financiari i i folosesc n
luarea deciziilor;

capacitatea de a convinge i stabili legturi: folosesc strategii atente


pentru influenarea i convingerea oamenilor, precum i contacte de
afaceri ca mijloc de atingere a scopurilor;

independena i ncrederea n propriile fore: tind spre independena


de legile i controlul altora, se bazeaz doar pe ei n cazul
obstacolelor sau eecurilor, cred n capacitatea lor de a ndeplini
sarcini grele.

2.4.2. Clasificarea ntreprinztorilor i a managerilor n conformitate


cu principiile i normele etice
O clasificare a ntreprinztorilor i, n general, a managerilor lund n
considerare principiile i normele etice dup care se ghideaz ntreprinztorii n
aciunile lor, este foarte plastic, mprindu-i pe acetia n: rechini i delfini.
Rechinii31 reprezint cronologic primul tip de ntreprinztori i pot fi
definii n funcie de cteva criterii:

31

Puiu Al., Managementul n Afacerile Economice Internaionale, Editura


Independena Economic, 1997, pag. 88 - 89
45

relaia cu oamenii - oamenii sunt considerai n general ri, slabi,


proti, lenei, fiine imorale i incorecte, care nu apreciaz binele i
neleg numai limbajul forei. Prin urmare, cel mai bun mijloc de a face
afaceri cu ei, este de a fi mai puternic, mai descurcre i de a-i crede
ct mai puin. Se acioneaz pe principiul nvingtorul ia tot;

relaia cu societatea societatea este vzut ca o aduntur de


oameni, iar legile care nu-i avantajeaz pot fi nclcate atunci cnd nu
risc nimic;

relaia cu sine rechinii consider c sunt cei mai buni dintre toi,
cu toate c sunt i ei condui de instincte. Faptul c sunt sraci este
rezultatul legilor societii i al celorlali oameni ce constituie o piedic
n calea mbogirii lor;

relaia cu lumea i natura lumea este considerat ca fiind


dumnoas, rece i periculoas, iar natura este depozit din care s se
ia ct se poate mai mult pentru a nu lua alii. Principiul de baz este:
Dup noi potopul;

relaia cu valorile sufleteti se consider c este posibil s existe


Dumnezeu, ns legile lui, legile oamenilor i morala religioas
reprezint un lucru diferit de legile afacerilor. Cu toate acestea, este
avantajos de a avea reputaia unui credincios;

relaia cu afacerile afacerea proprie reprezint baza i izvorul puterii


rechinilor n lume, un mijloc de aprare ateptat i pericolul
potenial;

relaia cu riscul riscul se definete numai n relaia dintre profitul


ateptat i pericolul potenial;

scopul vieii este acela de a avea ct mai muli bani i ct mai mult
putere asupra celorlali oameni; de a tri ct mai confortabil i n
siguran; de a consuma ceea ce este mai bun fr a-i limita dorinele;
de a tri ct mai mult posibil, avnd n vedere c viaa ne este dat o
singur dat;
46

mijloacele de atingere a scopurilor acesta poate fi oricare, alegerea


moral definindu-se numai prin avantajul material;

relaia cu prietenii i dumanii conform ideologiei rechinilor, toi


oamenii le sunt poteniali concureni n lupta pentru bunurile materiale;
cu unii, ei pot colabora o perioad de timp, durata relaiilor de
colaborare definindu-se prin motive de ctig.

Delfinii32, o categorie opus de ntreprinztori, se caracterizeaz astfel:


-

relaia cu oamenii majoritatea oamenilor sunt demni de respect i


ncredere, omul n general purtnd n sine att porniri bune, ct i rele.
Aceste porniri se dezvolt la oameni n mod diferit, n funcie de mai
muli factori: naturali, interni, externi, de mediu, de educaie etc.
Principiul de baz al acestei relaii este acela c obii mai mult de la
oameni cu binele dect cu fora. Cea mai bun baz a colaborrii
const n sinceritatea i ncrederea n relaiile de afaceri. Deci, cel mai
bun mijloc de a face afaceri este s nzuieti spre rezultate reciproc
avantajoase;

relaia cu societatea societatea i instituiile sale reprezint un


mijloc de punere de acord a intereselor diferiilor indivizi i grupuri
sociale, precum i garania aprrii ceteanului de despotism. De
asemenea, legile ce nu sunt considerate echitabile sunt, totui,
respectate;

relaia cu sine delfinul se autoapreciaz ca nefiind un om ru, ci


unul demn de respect (ca muli ali oameni). Dac este srac, consider
c aceasta se datoreaz faptului c nu a depus destule eforturi, a ales
greit sfera de aciune, este prost organizat sau insuficient pregtit;

32

Puiu Al., Managementul n Afacerile Economice Internaionale, Editura


Independena Economic, 1997, pag. 89 - 90

47

relaia cu lumea i natura lumea este minunat, ea ofer omului


multe posibiliti pentru descoperirea propriilor aptitudini; ea este un
mijloc al forelor naturale, la care particip i delfinii. Viaa este
fericit i nu este limitat numai la ceea ce se vede, ci exist valori de
suflet, externe ca: dragostea, prietenia. Delfinii consider c i
datoreaz viaa naturii, pe care trebuie nu numai s o conserve pentru
generaiile viitoare, ci s o fac mai frumoas;

relaia cu valorile spirituale se consider c lumea nu se exprim


doar prin legi materiale, existnd i alte legi pe care oamenii le percep
ca fiind glasul contiinei, al mile fa de durerea altor oameni, legi ce
acioneaz pretutindeni, inclusiv n afaceri. Motivul pentru care acest
tip de ntreprinztor i ajut pe ceilali nu este pentru c aa trebuie,
ci pentru c astfel se ajut pe sine nsui;

relaia cu afacerile afacerea proprie reprezint vocaia i menirea


individului, reprezint ceea ce el poate face cel mai bine, fiind stpnul
propriului destin. Pentru un delfin, afacerea sa reprezint mijlocul de
a-i realiza aptitudinile i de a-i pune n aplicare ideile, posibilitate de
tri mai bine, ajutndu-i prin munca sa pe alii;

relaia cu riscul riscul este definit prin calculul corespunztor pe


termen lung ntre profitul ateptat i pericolul ca afacerea s nu mearg
i s aduc prejudicii altora;

scopul vieii scopul acestei categorii de oameni de afaceri este acela


de a face viaa sa i a altora mai bogat material i spiritual, de a se
bucura de realizarea ideilor sale cele mai ndrznee, de posibilitatea de
a-i pune n valoare aptitudinile i de libertatea i independena sa.
Principiul ce guverneaz aici este Nu conteaz ct triesc, ci cum
triesc;

mijloacele de atingere a scopurilor pot fi oricare, cu condiia s fie


legale i s nu contravin principiilor morale proprii, alegerea ntre un
profit mare i o relaie bun fcndu-se n favoarea acesteia din urm;
48

relaia cu prietenii i dumanii toi oamenii pot fi poteniali


parteneri unui delfin ntr-o colaborare reciproc avantajoas.
Principiul de baz al alegerii partenerilor este cel bazat pe reputaia de
afaceri n combinaie cu orientrile etice potrivite, corespunztoare
criteriului ncrederii morale.

n general, se poate presupune c aceste tipuri sunt, n principiu, identice n


diferite culturi i civilizaii, deoarece tipul ideal rmne neschimbat n spaiul
istoric vizibil, la fel cum nu se schimb nici prototipul uman. Ceea ce d ns
rechinilor i delfinilor caracteristici individuale tipice i ceea ce complic i
ascunde esena relaiilor reciproce ntre tipurile ideale care s-au dezvoltat n diferite
ri este caracterul naional. O societate n care domin o anumit religie sau
ideologie produce n mod inevitabil un set uniform de valori.

Capitolul 3. ETICA I CULTURA N AFACERI


3.1. Implicaiile culturii afacerilor n procesul de integrare i
socializare a angajailor firmelor comerciale
Integrarea angajailor firmelor comerciale prezint dou aspecte: integrare
social i integrare profesional133. Acest fenomen i gsete forme concrete de
particularizare n funcie de natura sistemelor sociale, de modele culturale proprii
categoriilor sociale, precum i de trsturile de personalitate ale respectivelor
firme comerciale.
Considerndu-se sistemul valorilor muncii comerciale, industriale, de
construcii, turism etc. drept gen proxim, iar exigenele formrii profesionale n
cadrul fiecrui domeniu, diferena specific, integrarea apare ca una din fazele
33

Buzrnescu t., Introducere n sociologia organizational i a conducerii, Editura


Didactic i Pedagogic R. A. - Bucureti, 1995, pp. 131-134.
49

procesului de socializare. Aceasta este etapa care finalizeaz socializarea


individului, confirmnd faptul c i integrarea profesional, ca toate celelalte
tipuri de integrare, dei l vizeaz pe individ, nu este un fapt singular, ci un fapt cu
rezonan, cauze i amplitudini sociale.
Raportndu-se la universul social, n primul rnd prin profesie, prin
exercitarea creia individul primete nu numai identitate i legitimitate n sistemul
social, ci i circumscrie n spaiul relaiilor sociale raza de aciune, delimitat de
status-urile aferente fiecrei profesiuni. Cu alte cuvinte, exercitarea profesiei este un
tip specializat de relaie social, iar universul profesional este un subsistem al
ansamblului de relaii sociale care alctuiesc sistemul social pe fiecare treapt de
dezvoltare a acestuia.
Prin analogie cu valorile exponenial reprezentative pentru munca industrial
prezentate de t. Buzrnescu234, pentru munca din domeniul comerului, valorile
reprezentative pot fi sistematizate ntr-un model normativ structurat pe 18
componente:
nivelul cognitiv;
cunoaterea modalitilor i standardelor de socializare vehiculate n
sistemul social concret determinat;
cultur profesional temeinic, nsuit la cotele de performane ale
profesiei de comerciant;
cunoaterea cerinelor intelectuale, tehnice ale atitudinilor i valorilor
muncii;
personalitatea exigenelor diviziunii sociale a muncii n aria de funcionalitate a locului de munc;
un ideal profesional clar determinat;
nivelul axiologic;
valori tehnice i tehnologice ale comercializrii mrfurilor, cuprinznd
34

Buzrnescu t., Introducere n sociologia organizaional i a conduceri?', Editura


Didactic i Pedagogic R. A. - Bucureti, 1995, p. 132.
50

aici i pe cele specifice aspectelor operaionale i funcionale ale


profesiunii;
abiliti;
valori umane ale comercializrii mrfurilor (iniiativa, puterea de
munc, spiritul de iniiativ, responsabiliti, respectarea disciplinei
tehnologiilor comerciale ca parte a disciplinei muncii etc.);
contiina profesional;
rezisten la efort prelungit;
capacitatea de cooperare;
obinuina muncii n salturi;
afirmarea valorilor participrii active;
climatul de munc inovator, care s stimuleze creaia social i
economic;
preocupri preponderent aplicative;
participarea la ridicarea pregtirii profesionale.
Fiecrui individ, potrivit acumulrilor cultural-tiinifice i deprinderilor
practic-operative i este rezervat un loc n cadrul societii, ca obiectiv strategic al
socializrii sale. Socializare care reprezint procesul prin care individul uman
nva ceea ce trebuie s fac pentru ceilali i ceea ce poate n mod legitim s
atepte de la ei"35.
Ideea socializrii individului uman de-a lungul etapelor vieii lui se
ntemeiaz pe adevrul c atitudinile i conduitele noastre social-economice sunt
n esen rodul unei nvri culturale, o consecin legic a asimilrii modelelor,
normelor i cerinelor din colectivitate36.
Integrarea profesional este o form a integrrii sociale. Integrarea n
grupul primar de sarcin poate fi definit ca un proces de asimilare progresiv a
35

Linton R., Fundamentul cultural al personalitii", Editura tiinific, Bucureti,


1968, pag. 60.
36
Tucicov-Bogdan A., Psihologie general i psihologie social", voi II, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1973, pag. 72.
51

comportamentelor i conduitelor mediului integrator 37 n scopul formrii unor


modele comportamentale individuale similare grupului.
Literatura de specialitate38 recunoate n unanimitate c integrarea presupune
raportarea la un mediu integrator organizat. Fie c este vorba de grupul primar de
sarcin, colectivul de munc, firma comercial sau societate, o adevrat integrare
presupune existena unor structuri organizatorice, funcionale i validate social.
Integrarea individului presupune n primul rnd o limitare a libertilor lui
individuale n conformitate cu scopurile colective, de grup i cu necesitatea
respectrii libertii celorlali. Cu alte cuvinte, integrarea presupune modelarea
libertii n conformitate cu aciunile, cerinele, normele i valorile colectivitii
integratoare, adic n conformitate cu personalitatea " colectivitii respective.
Comportamentele sunt admise sau respinse n funcie de norme, statute, legi,
regulamente, circulare i hotrri de uz intern. Este de remarcat faptul c limitarea
libertii individului este impus de structura formal a firmei comerciale i
reprezint condiia fundamental a meninerii i funcionrii sale optime.
Conform bibliografiei studiate, manifestndu-se un consens relativ n
aceast privin, orice integrare i n special integrarea socioprofesional,
presupune patru etape importante:
Adaptarea este perioada n care individul nou venit se familiarizeaz cu
normele i comportamentele specifice mediului i se conformeaz la
acestea. n aceast etap, individul trebuie s renune la vechile
deprinderi i s-i neleag locul i rolul n cadrul firmei comerciale.
Adaptarea se concretizeaz prin deprinderea de a exercita profesia
conform disciplinei tehnologice caracteristice grupului angrenat n
realizarea unor obiective economice concrete.
Asimilarea presupune nsuirea i cultivarea eficient a relaiilor,
normelor i valorilor mediului integrator. Individul nelege locul profesiei
37

Drgan, I. (coordonator)., Sociologia, dezvoltarea, practica social'1, Editura


Academiei Romne, Bucureti, 1979.
38
Mahler W. R., "Structura organizatoric n conducerea activitii
economice" de H. B. Maynard, Editura Tehnic, Bucureti, 1970
52

pe care o practic n cadrul celorlalte profesii practicate n firma


comercial al crei angajat este. Practicarea profesiei presupune i
practicarea raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a
fiecrui grup de sarcin.
Participarea definete etapa n care individul, dup ce a contientizat i
asimilat,

funcie

de

trsturile

propriei

personaliti,

totalitatea

solicitrilor integratoare ale grupului de sarcin, ajunge s neleag locul i


importana firmei n economia naional. Respectiva nelegere i permite
s acioneze att pentru realizarea obiectivelor tehnico-economice, ct i
pentru adaptarea schimbrilor din cadrul

firmei

la

schimbrile

mediului intern (societatea global) i extern (societatea omeneasc n


general). Aceasta nseamn c, n aceast etap, individul i formeaz
convingerile, idealurile profesionale i strategiile proprii de aciune
asociate obiectivelor firmei i motivate axiologic. Participarea este
momentul acumulrilor cantitative ale individului, acumulri care vor
conduce la salturi calitative n ceea ce privete modalitatea de raportare
a individului la grupul din care face parte.
Iniiativa este etapa care definete valorificarea superioar a fondului
socializant al grupului ale crui cadre normative nu-i mai apar ca limite,
ci n calitate de condiii care favorizeaz i legitimeaz afirmarea
complet a potenialului creator al grupului. n aceast etap are loc
formarea unui stil de munc i a unei viei relaionale ce se pot constitui
n surse importante n modificarea structurilor organizatorice, n
dezvoltarea inovrii sociale, n promovarea unor noi stiluri de conducere.
Trebuie remarcat faptul c, funcie de profilul firmelor comerciale care se
constituie ca medii integratoare, integrarea profesional comport att posibiliti,
ct i niveluri diferite. Astfel, n cadrul afacerilor din domeniile unde grupurile de
sarcin, colectivitile au, n general, durata limitat la perioada definitivrii unui
anumit obiectiv tehnico-economic, integrarea profesional poate fi considerat ca
fiind realizat dac individul i asum corespunztor statutul/rolurile aferente
53

primelor dou etape: ca productor n cadrul unei discipline tehnologice, concret


determinat, i ca membru al formaiei de munc. Dac colectivul de munc a
obinut performane, se recomand meninerea structurii organizatorice i dup
ndeplinirea obiectivelor tehnico-economice respective. De regul, colectivitile
performante au favorizat formarea unei autentice contiine profesionale.
Natura muncii nu este ns exclusiv n integrarea profesional, aceasta
conjugndu-se cu calitatea funcionrii structurilor organizatorice, cu stilul de
conducere i cu strategiile de motivare a participrii performante.
Dimensiunile, variabilele, indicatorii i indicii integrrii profesionale difer
att ca sfer de cuprindere, ct i coninut, n funcie de domeniul de activitate i
de modul n care factorii de conducere tiu s valorifice eficient fondul socializant
acumulat de experiena fiecrui gen de munc, precum i de personalitatea"
fiecrei firme comerciale.
Deci, dincolo de diferenele inerente diversitii tipurilor de munc
industrial, agricol, de construcii, comercial se impune ca adevr faptul c
integrarea presupune i o intrare n rezonan a sistemului cultural integrator al
firmei comerciale (cultura firmei) cu sistemul ce se integreaz (individul). Din
aceast cauz, integrarea profesional a fost definit39 ca: proces de nsuire a
comportamentelor de munc specifice profesiei, a sistemului de raporturi, norme,
reguli i cerine de ordin tehnico-economic i social-cultural, caracteristice
colectivitii integratoare".
Capacitatea de integrare, evideniat prin raportarea la trsturile de
personalitate ale individului, apare ca rezultat al unui echilibru ntre cele dou
sisteme, rezultat care la nivelul culturii firmei depinde de:
coeziunea, fora i stabilitatea sa;
ansamblul normelor i valorilor sale n raport cu normele i valorile
societii n care firma i desfoar activitatea;

39

Chelcea S., Sociologia de ramur, Editura tiinific i Enciclopedic,


Bucureti, 1986
54

receptivitatea la nou i capacitatea de autoperfecionare, remodelare,


corespunztor cerinelor din fiecare etap;
stilul de conducere democratic, consultativ i participativ.
Cu alte cuvinte, fora integratoare depinde, n mare msur, de modul n
care grupul tie s stimuleze aspiraiile de integrare ale indivizilor, oferindu-le
satisfacii i fiind mai atractiv pentru noii venii.
Mediul integrator, fiind o parte a mediului social i evolund n strns
dependen de dinamica acestuia, contribuie i la conturarea ideii potrivit creia
integrarea, ca proces, este condiionat de o serie de factori, ca: natura structurilor
organizatorice, sistemul de motivare, nvare, educare, pregtire profesional,
grupuri de apartenen, familia, cultura, cerinele funcionale ale firmei
comerciale40.
n contextul mondializrii modelelor de comportament socioprofesional se
remarc necesitatea adoptrii unor strategii de integrare socioprofesional care
vizeaz cunoaterea i utilizarea cu discernmnt i flexibilitate a trei categorii de
factori: generali, particulari i individuali 41. Printre aceti factori, mai importani
sunt:
tipul de munc:

condiii

fizice, tehnice, economice,

sociale i

organizatorice n care se desfoar activitatea. n general muncile


bazate pe tehnicitate nalt i calificare ridicat se caracterizeaz
prin indice nalt de integrare, iar muncile desfurate n condiii grele
(industria extractiv, construciile, siderurgia, chimia etc.) relev un indice
sczut de integrare, pstrnd un grad relativ mare de instabilitate. Trebuie
remarcat faptul c, n aceste activiti, pentru a le face mai atractive, alturi
de avantajele care li se asigur, mai este necesar i luarea n consideraie a
40

Nicolaescu O., Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de


pia, Editura Economic. Bucureti, 1992, pag. 71-75
41

Buzrnescu t., Introducerea n sociologia organizaional i a


conducerii, Editura Didactic i Pedagogic R. A. Bucureti, 1995, pag.
143 - 145
55

altor dimensiuni care s le mreasc prestigiul i s inspire opiuni


profesionale;
prestigiul social al profesiunii. Dac se prezint riscurile i dificultile ca
i provocri ce necesit caliti deosebite, atunci poate

fi stimulat

mndria profesional chiar n domenii tradiional considerate grele, ca:


minerit, construcii, siderurgie etc. n decursul timpului, a fi comerciant nu
a fost ntotdeauna ceva de apreciat. Mai mult chiar, de-a lungul veacurilor,
comercianii au fost considerai drept elemente parazite ale mediului
economic;
satisfacia n munc este hotrtoare pentru creterea indicelui de
integrare i poate fi realizat prin mbinarea recompenselor materiale
cu cele instituionale i prin creterea calitii ergonomice a locurilor de
munc;
climatul din cadrul firmei contribuie la creterea atraciei i stabilitii
individului n grupul de munc;
sistemul normelor i valorilor - compatibilitatea dintre valorile dominante
ale grupului, valorile reprezentative ale profesiunii de baz din grup i
opiunile valorice ale individului contribuie la creterea forei
integratoare a firmelor comerciale. De altfel, modelele de conduit
bazate

pe

disciplina

muncii, competen, respect pentru munc i

punctualitate formeaz i dezvolt sentimentul de confort psihologic ce


favorizeaz o integrare autentic i de durat;
posibilitile de promovare inspir opiuni valorice de durat, deoarece
munca pe care o efectueaz este privit ca parte component a unui obiectiv
de perspectiv, a crui realizare e determinat de fiecare individ n parte. n
acest fel, individul este motivat puternic pentru un ataament la grupul,
colectivul, firma comercial;
calitatea vieii este cea care determin de fapt indicele de integrare
individual. Oportunitile materiale, serviciile i mijloacele de practic
56

cultural, precum i modul de acces la acestea contribuie din plin la


alegerea unei profesii i la creterea indicelui de integrare individual n
grup, colectiv, firm comercial. De asemenea, o integrare puternic i
de durat a membrilor unei firme comerciale conduce la performane
tehnico-economice, contribuind, astfel, la optimizarea cadrelor materiale
i a resurselor necesare creterii calitii vieii ca premis pentru
mbuntirea indicelui de stabilitate i integrare socio-profesional.
n lumea contemporan se remarc o amplificare a transferurilor masive de
comportamente profesionale dintr-un sistem organizatoric n altul, rezultate prin
copierea fr nici o critic a unor modele dintr-un mintal colectiv n altul, ceea ce
conduce la dezastre profesionale i sociale. n acest sens, se impune o atent
studiere a rezultatelor competitive, a metodologiei care le-au fcut posibile i
preluarea doar a acelor segmente praxiologice care se dovedesc compatibile cu
experiena fiecrui grup de sarcin n parte.
Integrarea intern ntr-o organizaie este procesul prin care o cultur se
autocreeaz i se menine 42. Aceasta nseamn c angajaii unei firme luai
mpreun (adic grupurile create de ei) devin capabili s realizeze lucruri ce nu
pot fi realizate n mod individual. Bazndu-se pe valorile promovate de membrii
firmei, elementele care asigur sinergie i coeziune sunt integrate ntr-un sistem
unitar, cultura firmei. Aceste elemente se refer la 43: categorii conceptuale i
limbaj comun, granie ale sistemului i criterii pentru includere/excludere a
membrilor; putere i status (criterii dup care o persoan obine, menine i pierde
puterea); reguli n relaiile dintre colegi i n relaiile dintre sexe; recompense i
pedepse (fiecare grup i individ trebuie s cunoasc comportamentele acceptate i
neacceptate); ideologie (orice firm trebuie s dispun de un sistem de
reprezentare i de valori relativ coerent, adic de un ansamblu de credine i
42

Schein E. H,. Organizational culture and leadership, Jossey- Bass, San


Francisco, 1992
43

Huu C. A., Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura


Economic, Bucureti, 1999, pag 181
57

doctrine proprii firmei n vederea obinerii consensului i n scopul diminurii


anxietii provocate de evenimente incontrolabile din punctul de vedere al
sistemului).
Prin integrarea intern, cultura d stabilitate sistemului i acioneaz ca un
cmp de filtre care ajut la focalizarea ateniei pe anumite segmente ale mediului
cu impact deosebit asupra firmei. Din aceast perspectiv a integrrii interne,
cultura organizaional pare a fi inerial i rezistent la schimbare, schimbare
cerut de dinamica mediului ei extern. Este adevrat c o firm de succes prezint
un accentuat grad de inerie i rezisten la schimbare, dar i pentru c aceasta nu
contientizeaz faptul c orice schimbare din mediu i influeneaz ntr-o msur
mai mare sau mai mic succesul. Cnd se impune o schimbare profund a culturii
se manifest rezistena membrilor firmei la schimbare. Aceast rezisten se
diminueaz dac cultura firmei ce acioneaz ntr-un mediu extrem de dinamic
deine acel set de caracteristici care s-i permit adaptarea rapid la schimbrile
mediului.
Un alt aspect important n cadrul integrrii se refer la faptul c potenialul
de integrare att al individului, ct i al colectivului trebuie racordat la o serie de
factori concret determinani, pentru ca evaluarea s fie corect; nu exist reete
pentru a garanta o integrare profesional i nici social, ci doar un ndelungat i
complex proces de nsuire a modelelor culturale i de comportament. Iat de
ce integrarea profesional i social este un fapt de cultur sui-generis. Cultura
firmei ajut la integrarea socioprofesional att a noilor venii, ct i a vechilor
membri ai organizaiei, integrarea salariailor n cadrul firmei fiind una dintre
funciile continue ale culturii firmei44.
Socializarea reprezint procesul prin care se formeaz personalitile
conform modelelor culturale, valorilor, normelor firmei i grupului sau grupurilor
din care face parte individul"45.

44

Adler A., International dimensions of organizational behavior, Second


Edition, Kent Publishing Company, Boston, 1991, pag. 226
58

Dup J. Gary46, socializarea este procesul prin care oamenii nva normele i
rolurile ce le sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau
al unei firme". Proces continuu ca i integrarea, socializarea poate s nceap nainte
ca individul s aparin formal unui grup. Este cazul promovrii unui individ de
pe un post pe un alt post, aflat pe o treapt superioar ierarhic. Desigur c indivizii
se pot conforma la norme, valori, reguli i modele culturale din convingere, nu
numai pentru c doresc s evite sancionarea i vor s fie recompensai. De
asemenea, indivizii se pot conforma la norme, reguli i modele culturale datorit
identificrii lor cu ali indivizi pe care-i percep ca fiind atractivi sau similari cu ei.
Conformarea la norme este influenat de o serie de factori 47: gradul de vizibilitate al
normei (cu ct norma este mai vizibil angajailor, cu att conformarea la ea va avea
o mai mare probabilitate de reuit); numrul celor care nu se conformeaz (cu ct
sunt mai muli cei care ncalc o norm, cu att probabilitatea de conformare la
norm a individului este mai mic); existena nonconformitilor (dac exist o
singur persoan care refuz conformarea la o norm i schimb modelele
referitoare la recompensele i pedepsele poteniale, atunci conformarea la norm are
o mai mic probabilitate de realizare); statutul persoanei n cauz (cu ct statutul
unei persoane este mai nalt, cu att scade probabilitatea de conformare la norm);
norma n sine (dac norma se refer la situaii dificile i ambigue, atunci crete
probabilitatea de conformare a indivizilor la aceasta).
i socializarea cunoate o anumit etapizare. O structurare reuit este
prezentat de ctre D.C. Feldman, punnd accent pe anticipaie, acomodare i
management48.

45

Bremond J., Geledan A., Dicionar economic i social, Editura Expert,


Bucureti, 1995, pag. 126
46

Gary J., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,


1998, pag. 269
47

Gary J., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,


1998, pag. 266
59

Socializarea anticipat reprezint procesul ce are loc nainte ca persoana n


cauz s devin membru al firmei.
Acomodarea presupune cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii
efului i colegilor. narmat cu ateptri i aspiraii, noul venit n firm va
cunoate toate compartimentele firmei, programele de orientare i instruire,
misiunea i filosofia firmei. n aceast etap angajaii firmei ateapt de la noul
sosit un grad acceptabil de conformare fa de normele firmei i achiziia gradual a
unui comportament potrivit n cadrul rolului asumat. n schimb, persoana abia
sosit este interesat doar de satisfacerea nevoilor i ateptrilor ei personale.
Dac recrutul se acomodeaz, nseamn c el a acceptat cele mai importante
norme.
Stabilirea rolului managementului este etapa n care individul, dup ce a
cptat comportamente de baz referitoare la rolul asumat, i deplaseaz atenia
spre managementul efectiv al rolului su n firm. Adic acesta va cuta s aduc
cele mai viabile modificri rolului su, astfel nct s poat servi ct mai bine
firma. n aceast etap, individul ncepe s se conformeze la normele, regulile,
valorile i modelele cele mai importante din firm, din convingere. Cultura firmei
este cea care va indica membrilor organizaiei cum s acioneze.
Procesul de socializare prezint un impact important asupra indivizilor, fie
i pentru c ei vin n firm cu ateptri incorecte i adeseori nerealist de mari. Cu
alte cuvinte, oamenii se altur firmelor fr s aib ateptri concrete asupra a
ceea ce implic calitatea de membru al acestora. Factorii care influeneaz
ateptrile oamenilor sunt diveri: mijloacele de informare n mas, persoane prea
zeloase care se ocup cu recrutarea, stereotipuri ocupaionale etc. Cnd oamenii
ncep munca n firme i aceasta nu ajunge s corespund ateptrilor lor, ei vor
simi o profund insatisfacie n munc, insatisfacie soldat cu plecarea lor.
Fluctuaia de personal se manifest n cazul n care exist mari discrepane ntre
ateptri i realitate, iar indivizii nu le fac fa. Pentru o firm aceste evenimente
48

Feldman D. C., A contigency theory of socialization, Administrative


Science Quarterly, 21, 1976, pag. 433 - 452
60

reprezint un eec al socializrii. Desigur c firma nu poate s controleze


ateptrile viitorilor angajai, dar poate s le ofere acestora o descriere ct mai
exact a posturilor, cu aspecte pozitive i negative, precum i a ceea ce se ateapt
de la ei, n procesul desfurrii muncii lor. Unele firme merg chiar mai departe i
utilizeaz simulri pentru a le permite solicitanilor s probeze pur i simplu
munca pe care o vor ndeplini. Una dintre acestea este folosit la uzina din
Georgetown, statul Kentucky (SUA), a firmei Toyota USA, n scopul sublinierii
naturii repetitive a muncii i a necesitii de a fi un bun coleg de echip 49. De
asemenea, n anumite firme, se practic perioada de prob n care viitorii angajai
fac cunotin cu munca n realitatea ei, fr a fi pltii pentru efortul depus.
Desigur c, dac efii sunt mulumii de ei, vor fi angajai. Exist i situaia n care
anumite persoane dup perioada de prob decid ca locul lor nu este n firma
respectiv din varii motive.
Diferite firme pot aduce multiple dovezi pentru a susine c prezentrile
preliminarii realiste sunt eficace n reducerea fluctuaiei de personal. Ceea ce nc
nu s-a descoperit este modul cum apare aceast reducere, dei ea se manifest,
fapt ce contribuie la creterea competitivitii firmei. Prezentrile realiste ale
muncii conduc la ateptri mai reduse i la o mbuntire a satisfaciei muncii
angajailor. Sunt situaii n care, din motive cunoscute numai de persoana ce
dorete s se angajeze, aceasta nu numai c nu se retrage n timpul procesului
preliminar angajrii, dar nici dup aceea. Pentru aceste persoane cariera este o
succesiune de posturi la o diversitate de patroni poteniali. De fapt, din ce n ce
mai puine persoane i privesc cariera ca pe o succesiune de posturi n aceeai
firm.
Cnd oamenii vin n firme, intrnd cu seturi unice de aptitudini, interese i
atitudini, ei doresc s-i menin identitatea individual i respectul de sine prin
meninerea calitilor lor unice i construirea a ceea ce urmeaz pe baza lor. Pe de
alt parte, ei sunt interesai s cunoasc cum se fac lucrurile n firm", s ineleag
49

Gary J., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,


1998, pag. 274
61

toate dedesubturile acesteia i s utilizeze calitile lor unice, dar ntr-o manier
acceptabil pentru colegii i superiorii lor. Noii membri au nevoie de ncurajare
pentru a sprijini normele i cerinele referitoare la rol, pe care le impune firma.
Fr sprijin din partea firmei, scopurile acesteia vor fi imposibil de atins, deoarece
firma nu va fi organizat pentru susinerea procesului de atingere a obiectivelor ei.
Pe de alt parte, conformarea total la norme, reguli, valori, modele va transforma
firma ntr-o entitate incapabil s se adapteze unui mediu extrem de dinamic. De
aceea, nu ntotdeauna o cultur puternic i larg promovat de membrii
organizaiei este i eficient. n acest caz, comportamentele creative i inovatoare
ale membrilor firmei sunt nbuite, iar normele i rolurile ncep s aib o via
independent.
n aceste condiii se impune cu necesitate ca orice firm s rspund la
dilemele socializrii. Cum ar trebui s-i socializeze o firm membrii i la ce
nivel, astfel nct s nu le nbue individualitatea i s le provoace frustrri, dar i s
susin normele, valorile, modelele importante pentru nsi existena firmei?
In cadrul firmei, pentru diferite posturi i persoane diferite, socializarea se
face n anumite moduri i la anumite niveluri. Unele firme se folosesc de alte
organizaii pentru a le ajuta n socializarea membrilor lor. Orice firm comercial
are nevoie de specialiti i se bazeaz pe colile de afaceri, pentru a le trimite
oameni care gndesc i acioneaz ntr-un mod potrivit mediului de afaceri.
Firmele care i socializeaz singure membrii sunt interesate de continuitatea i
stabilitatea n timp a comportamentelor legate de post. n schimb, cele care se
bazeaz pe ageni externi pentru realizarea unei socializri anticipative sunt
orientate spre meninerea potenialului unui comportament inovator i creativ din
partea membrilor lor. Aceste firme suplimenteaz socializarea anticipat cu
programe de instruire i orientri formale sau cu programe de instruire informale la
locul de munc.

62

Firmele pot adopta strategii de socializare colectiv sau individual50. Prin


socializarea colectiv se urmrete promovarea loialitii fa de firm, iar prin
cea individual se urmrete identificarea angajailor cu cei care i socializeaz.
Metodele de socializare sunt att formale, ct i informale. Procesul de socializare
pornete, de regul, de la caracteristicile pe care le are persoana nou venit, mai
degrab dect s ncerce o socializare radical. Aceasta presupune tergerea
vechilor credine, obiceiuri, atitudini, comportamente, valori ale noilor angajai i
internalizarea altora.
Cele mai multe firme nu practic nici un fel de socializare a membrilor,
plecnd de la caracteristicile persoanei angajate, dar nici o socializare radical.
Gradul de socializare n cadrul firmelor comerciale se situeaz undeva ntre cele
dou extreme (socializare simpl i socializare radical), existnd ns tendina
crescnd de socializare extensiv i riguroas, manifestat n cadrul firmelor
axate pe calitate i orientate spre client.
n mare msur, drumul procesului de socializare dintr-o firm depinde de
cultura ei, n aceeai msur n care i d acesteia o form. De altfel, cultura
organizaiei poate fi sesizat i identificat dac se compar procesele de
socializare din dou firme comerciale diferite. Ceea ce difereniaz direciile i
orientrile n procesele de socializare este tocmai cultura firmelor respective.
Devenind evident doar n momente de criz cnd se impune o schimbare i
atunci cnd se realizeaz o comparare ntre modurile de via din dou sau mai
multe firme, cultura asigur o continuitate social, chiar n condiiile existenei
fluctuaiei de personal.
O cultur poate sprijini un anumit proces de socializare, aa cum poate
sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau creativitatea. Pe de alt parte, natura
procesului de socializare este o cheie a culturii care apare ntr-o firm, deoarece
socializarea este mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile i
normele acelei culturi. Astfel, culturile slabe permit angajri haotice ale
50

Schein E. H. Organizational culture and leaderschip, Jossey- Bass, San


Francisco, 1992
63

personalului i puine prezentri realiste ale posturilor, iar culturile puternice se


strduiesc cu greu s-i socializeze membrii etapizat, prin procese de socializare
bine elaborate.
ntr-o cultur puternic, procesul de socializare contribuie la creterea
performanelor firmei51. ntr-o prim faz, n vederea asigurrii cu resurse umane,
firmele avnd culturi puternice vor selecta cu grij noii angajai pentru a-i reine pe
cei care sunt capabili s se adapteze culturii existente. Acestora li se vor asigura
prezentri preliminarii realiste pentru a le da posibilitatea candidailor de a se
elimina singuri. La nceput, dup selectarea viitorilor membri, se ncearc
umilirea acestora, punndu-i s munceasc ntr-unui din locurile neeseniale
pentru firm, aflate la baza scrii profesionale 52. Prin aceasta, firma se asigur c
angajaii vor nelege modul n care opereaz organizaia. Sistemul de recompense i
de control este finisat meticulos pentru a consolida comportamentul care se
dovedete esenial pentru succesul pe pia al firmei. De asemenea, credinele,
valorile i normele eseniale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea
comportamentului membrilor. Se ncearc astfel sublinierea faptului c orice
sacrificiu personal solicitat de procesul de socializare are un rezultat real
manifestat sub diverse forme (recompense, promovri, satisfacerea unor nevoi
superioare etc.). Membrii firmei sunt supui i folclorului referitor la firm,
povestiri care consolideaz natura culturii53.
3.2. Relaia dintre cultura afacerilor i etica afacerilor
51

Hellriegel D., Slocum J. W., Richard Jr., Woodman W., Organizational


behavior, West Publishing Company, St. Paul, 1992, pag. 552
52

Hellriegel D., Slocum J. W., Richard Jr., Woodman W., Organizational


behavior, West Publishing Company, St. Paul, 1992, pag. 523
53

Gary J., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,


1998, pag. 284;

64

Viaa ne-a convins c problemele eticii afacerilor nu pot fi rezolvate fr a


rspunde iniial la ntrebrile culturii business-ului i anume la cultura unei
companii concrete. Cultura n afaceri, creia i este caracteristic un mod specific de
interpretare a evenimentelor, emoiilor, modelelor de comportament, devine tot mai
pragmatic i mai spontan ca i nsi viaa. Munca, colectivul de munc sunt
elementele constitutive ale existenei noastre zilnice, a culturii. La rndul lor, ele au
propria lor cultur i urmeaz legile ei. nainte de analizarea acestei probleme din
punct de vedere practic, este important s scoatem la iveal abordrile teoretice i
elementele de baz. Abordarea etic a business-ului, n mare msur, se
autodetermin din cultura business-ului, ca o societate integr i n ramurile
individuale a unitilor comerciale gospodreti. n cultura afacerilor, n ultimul
timp au avut loc modificri semnificative. Pentru o companie modern care are ca
scop nu doar s se lanseze pe pia, dar s se i ntreasc pe aceast poziie,
problemele culturii business-ului sunt strns legate de cultura corporativ. La
sfritul acestui mileniu, cultura companiilor este determinat de cele mai dese ori
ca fiind mecanistic. Organizaia este privit prin analogie cu mecanismele,
elementele de aciune sunt nite urubae speciale. Angajaii - piese trebuie s
corespund exact locului i specificului muncii lor. Nu exist posibilitatea ca s
treci treptat la cultura organizaional. n condiiile dure ale concurenei, nu exist
surse financiare disponibile i nici timp pentru implementarea treptat a acesteia.
Angajatul trebuie s se conduc de principiile organizaiei n tot ce ntreprinde.
Modelul organizaional mecanic orienteaz spre stabilirea exact a ceea ce
trebuie realizat, care trebuie urmat n ntregime, iar la selectarea personalului, se
transform n asamblarea pieselor. Abordarea mecanic este reuit n condiii
externe stabile, pe cnd n situaii diverse, schimbtoare ncepe s cedeze. Ea este
eficient n situaii extreme, cnd nu este suficient timp, resurse, cnd deciziile
trebuiesc luate i implementate n acelai moment. Unele organizaii pot folosi
aceast metod fr nici un fel de ezitri i pot activa cu succes cu anumite condiii
stabilite. Specificul acestei situaii const n aceea c odat implicat n diferite
65

relaii de munc, care se formeaz n mod mecanic, managerul cere independen.


Aceast situaie a dus ca muli s revad abordarea mecanic. Varianta mecanic se
nlocuiete cu cea organic. Dezvoltarea oricrei organizaii poate fi comparat cu
dezvoltarea unui organism viu cu ciclurile sale de via (natere, cretere,
stabilizare, cdere). Ciclul de via al organizaiei se poate ncheia cu dezintegrarea
organizaiei sau cu reanimarea ei. Problema culturii organizaionale sau
corporative, de obicei apare n faza de cretere rapid a organizaiei, cnd se
creeaz noi structuri, departamente. Persoanele ce activeaz n cadrul organizaiei
sunt entuziasmai. Ei poart aceast cultur. Organizaiile din Romnia, se
formeaz foarte des dup principiul culturilor luate n comun, de exemplu, cnd
absolvenii unei instituii, colegi de grupe, care mpart aceleai principii, au scopuri
comune, i deschid propriile firme.
La urmtoarea etap de dezvoltare a organizaiei, apare stringent problema
integritii. Compania care a trecut prin etapa de formare i a trecut la cea de
cretere intensiv, funcioneaz eficient. Ea crete, apar oameni noi, cu propriile
valori. Foarte des se ntmpl c organizaiile ncep s creasc prin cumprarea
altor companii: pe lng compania-mam apar companii-fiice.
Este posibil o impresie despre o organizaie ca despre o personalitate
integr. Se tie c pentru ca s apar necesiti de nivel superior trebuie n primul
rnd satisfcute necesitile nivelului inferior. Aplicat unei organizaii, situaia
este analoag. Ea poate fi concentrat la diferite nivele ale unei atare piramidei,
ceea ce reprezint un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii afacerii. Dac
organizaia se orienteaz la nivelul triete i las-i i pe alii s triascprevaleaz cerinele sociale. Un nivel mai nalt de dezvoltare se nregistrez atunci
cnd organizaia susine profesionitii. n acest caz, ies n eviden colaboratorii
care activeaz mai performant. Aici apar situaii de concuren pentru creterea
nivelului profesional al angajailor. Cel mai nalt nivel este atins atunci cnd
organizaia asigur nu numai susinerea psihologic i stimuleaz creterea
nivelului de profesionalism, dar i creaz un mediu n care nu poi s nu progresezi.
n acest caz, are loc un nivel maximal de autorealizare.
66

Pe de alt parte, organizaia poate fi vzut ca un creier. Acesta poate lucra


numai ca un tot ntreg, ca un sistem. Problema o reprezint pstrarea acestui tot
ntreg n fiecare parte a lui, dezvoltarea comunicrii, universalitatea specialitilor.
Cultura organizaional reprezint n sine o caracteristic integral a
organizaiei (a valorilor ei, principiilor de comportament, metodelor de evaluare a
rezultatelor activitii), reprezentat ntr-un sistem concret. Prioritar poate fi
principiul de subordonare a conducerii, sau principiul de ncurajare a iniiativei
fiecrui om, legtura cu formele de activitate, .a.m.d. Cultura corporativ este o
totalitate complicat de premise, presupuneri, abordri care sunt primite axiomatic
de ctre toi membrii organizaiei care determin regulile generale de
comportament pentru colectiv.
n crearea i dezvoltarea culturii corporative un rol deosebit l are
conductorul omul care nu numai c posed cunotinele corespunztoare dar i
capacitatea de a-i instrui pe alii, a introduce schimbrile necesare. Conductorul
este creditat cu o anumit doz de ncredere din partea colectivului care depinde de
autoritatea acestuia. Liderul este cel mai mare adept al normelor de grup, dar lui i
este permis i ieirea din acest cadru strict. Atunci cnd creditul de ncredere este
epuizat, locul liderului este ocupat de alt persoan.
n cazul tipului interacionar al culturii organizaionale, mai confortabil se
simt persoanele emoionale, orientate spre valori. Atenia principal este orientat
spre comportament, care se bazeaz pe tradiiile existente i ritualuri. Acest tip
poate fi caracterizat ca o cultur organizaional patriarhal (sau cultur a familiei).
La urmtoarea etap apare activitatea comun individual cu proprietate
privat, creia i corespunde un anumit tip de conductori. n competena lor intr
controlul asupra resurselor, repartizarea lor, soluionarea conflictelor dintre anumii
membri ai grupului. Ei sunt orientai spre bunstarea personal i cptarea
venitului. Selectnd personalul, ei se intereseaz ce fel de oameni sunt acetia, care
le sunt valorile i scopurile, ce fel de munci sunt n stare s efectueze. Sunt
importante nu relaiile dintre ef i subaltern, dar rezultatele concrete. Oamenii care
sunt selectai n organizaia de tip comun individual au un nivel sporit al
67

iniiativei. Energia lor este consumat pentru obinerea unor rezultate concrete, la
obinerea venitului. Sloganul lor este: Cel care biruie are ntotdeauna dreptate.
Urmtorul tip de cultur organizaional este cel comun succesiv
(proprietate de stat i privat).
Rezultatele activitii comun succesive apar din contul transmiterii
succesive a unor anumite obiecte de munc. Pentru o funcionare bun a
organizaiei apare necesitatea unui organizator. Scopul acestuia este de a crea
structura organizaional i a-i asigura o activitate optimal. Organizatorul este
necesar atunci cnd structura companiei este foarte dinamic, ceea ce depinde nu
numai de activitate, dar i de organizaia extern. Dac se schimb caracterul
activitii se schimb tehnologiile, infrastructura n care exist organizaia,
atunci, respectiv, trebuie s se transforme i structura intern. Iniial, prevalau
structurile lineare. Mai trziu au aprut structurile organizaionale funcionale (de
matrice, de proiect). Acum sunt deosebit de actuale sistemele complexe (de matrice
i parial lineare). n obligaiunile organizatorului intr determinarea structurilor
care vor lucra eficient n condiiile noi. n aceasta const deosebirea lui de
administrator, care repartizeaz resursele i monitorizeaz realizarea planului de
lucru.
Sunt foarte importante cerinele fa de organizator, acestea fiind:
profesionalism ca atare, cunoaterea lucrului, a ramurii, profesionalism al cadrului
de conducere, nsuiri personale (trie de caracter, perseveren), capaciti
organizatorice, capacitate nalt de munc, capacitatea de a gsi limbaj comun cu
colegii i efii, de a forma i a motiva echipa i a lucra eficient cu subalternii,
deasemenea este necesar i o anumit doz de noroc n business i administrare.
n Romnia n momentul cnd managementul sufer metamorfoze, pe poziiile lor
rmn doar profesionalitii care activeaz conform principiilor autoritare i sunt
capabili s-i ndeplineac funciile cu exactitate. La baz st desciplina
tehnologic, respectarea strict a regulilor, dat fiind faptul c nsui conductorul
determin care decizie este corect i care nu acest tip de cultur se numete
birocratic.
68

n ultimul timp, conducerea organizaiilor ncepe s se bazeze pe alt


principiu. Activitatea comun creatoare legat de trecerea tiinei n sfera
conducerii este pe primul plan.
O atare cultur organizaional d natere unui alt rol al conductorului. El
trebuie s fie capabil s se includ n diferite tipuri de activitate: n calitate de
manager de proiect, n rol de generator de idei sau n rol de critic dac este nevoie,
el trebuie s fie un bun executor. Cea mai adecvat form de realizare a activitii
comun creatoare este tipul de proprietate acionar. n astfel de organizaie fiecare
colaborator aduce cu sine o anumit parte, plecnd ia cu sine ceea ce a fost creat
prin munc colectiv. Managerul angajat n obinerea rezultatului unei munci
eficiente care a adus dividente solide, deseori devine proprietar.
Conductorul, n aceste condiii, utilizeaz n calitate de mecanism de
administrare, scenarizarea (cultura de tip comun interacionar), bazndu-se pe
propriul exemplu i pe inspiraia altor persoane. Dac administratorul face presiuni
pe planificare,

acesta se ocup de proiectare organizaional. Unealta

administratorului este programarea.


Cadrul de conducere alege soluia potrivit dintr-o mulime de variante. El
caut rspuns la ntrebri care nu sunt ntotdeauna formulate concret. El analizeaz
ceea ce se ntmpl la moment i prognozeaz ceea ce poate fi ulterior. Anume el
este responsabil de atingerea scopurilor propuse de organizaie, dat fiind c el tie
exact de ce are nevoie organizaia cel mai mult, i ctre ce aceasta trebuie s tind,
crend chipul viitorului dorit. Cadrul de conducere calculeaz toate variantele
posibile pentru atingerea scopurilor. De aceea pentru el nu trebuie s existe lucruri
neateptate. n tipul de cultur comun creator evaluarea corectitudinii aciunilor
este determinat n exclusivitate de rezultat atingerea scopurilor. O atare cultur
se caracterizeaz printr-o deplasare permanent ctre adevr, apartenen de reea,
comunicativitate deschis nu doar ctre mediul extern, dar i n interiorul
organizaiei. Trecerea ctre activitatea de tip comun creator de la cea comun
interacionar poate fi comparat cu a creaiei de autor.

69

ntrebarea principal a oricrei organizaii este urmtoarea: cu ce scop


organizaia concret exist n genere? Este nevoie de un scop bine definit, loc
determinat pe pia, produs, cu care aceasta se lanseaz pe pia. Acest scop trebuie
s fie orientat i ctre lumea exterioar i ctre integrarea interioar. O organizaie
vine pe pia pentru a face lumea mai mic(sloganul unei companii de
telecomunicaie). Ea asigur posibilitatea de a comunica prin telefon cu persoana
care se afl n alt parte a lumii. Aceasta este o reprezentare a scopurilor
organizaiei, n primul rnd pentru clieni. O alt opinie asupra misiunilor
organizaiei este cea vzut prin prisma colaboratorilor. ntrebarea este urmtoarea:
Ce vom face pentru ca lumea s fie mai mic? Ce direcie trebuie s urmm? Este
nevoie s se formuleze concepia despre viitorul organizaiei peste un an, peste
cinci ani. Este nevoie s se determine clar chipul viitorului dorit i este important
de definit nu numai locul i calitatea organizaiei, dar i a mediului extern, care de
asemenea se modific.
n cadrul adaptrii externe este important de clarificat modul n care
aceasta va avea loc. Ce cale va trebui parcurs? Dac s-a putut clarifica ntrebarea
cu privire la misiune, viitor i la metodele de atingere a acestuia partea de baz a
problemelor este soluionat. Obiectivul managerilor de personal este de a asigura
colaboratorilor organizaiei o imgine clar despre ce, cnd i unde va avea loc.
Drept urmare, misiunea, nchipuirea despre companie n viitor, despre
etapele de deplasare ctre acesta i despre parteneri sunt parametrii cei mai
importani ai culturii corporative, care lucreaz pentru adaptare extern.
Ceea ce influeneaz integrarea intern n cultura corporativ este
nchipuirea despre modul de lucru al colectivului. Care va fi caracterul activitii
acestuia? Alegerea tehnologiei activitii depinde de valorile organizaiei. Dac noi
funcionm ntr-o cultur organizaional, oamenii sunt activi, cu iniiativ,
orientai ctre rezultatul final, ei i aleg pentru sine tipul optimal de activitate.
n procesul

alegerii tipului

concret de

activitate se determin

caracteristicile colaboratorilor necesari n viitor. Ce tip de angajai sunt potrivii


pentru organizaie? Cei orientai ctre dezvoltarea inovaional sau cei care pot s
70

execute un timp ndelungat funcii foarte concrete? Dac organizaia se afl nc la


stadiul de formare, atunci pe primul plan vor apare persoane active, creatoare, care
sunt capabile s depeasc limitele, scopurilor puse, care sunt n stare s-i
propun scopuri i s le realizeze. Dac organizaia se dezvolt intens, atunci va fi
nevoie de colaboratori care sunt orientai n primul rnd la diseminarea experienei
acumulate. Cu totul altceva este stadiul de stabilizare. Dac la stadiul de dezvoltare
intens nu este nevoie n fiecare zi de efectuarea lucrului de rutin, atunci n
perioada de stabilizare fr acest lucru activitatea firmei nu se poate desfura. n
selecia personalului este foarte important de luat n considerare caracterul
activitii, nivelul tehnologiilor, situaia concret din organizaie. Deosebit de
important este asigurarea n organizaie a unui spaiu de comunicare calitativ,
pentru a da posibilitate colaboratorilor s lucreze eficient, s se autoactualizeze.
Care sunt factorii care influeneaz formarea culturii afacerii? Rspunsul nu se
poate baza pe faptul c vor apare persoane noi, mai detepte i vor crea organizaia.
Cultura afacerii apare nu instantaneu, dar n rezultatul interaciunii ndelungate.
Printre factorii care influeneaz crearea unei anumite culturi a afacerii, se pot
enumera urmtorii: apariia, istoria crerii i evenimentele de baz din viaa
organizaiei; tehnologia activitii, care determin metoda de funcionare a
acesteia; valorile i simbolurile organizaiei att cele declarate, create artificial de
factorul extern, ct i cele interioare, care servesc drept regulator al
comportamentului pentru fiecare membru al organizaiei.
Cea mai important concluzie: cultura afacerii nu este o hain frumoas
pentru organizaie, ci un instrument foarte important al business-ului modern, un
factor de baz n prosperarea companiei pe pia.
Noiunea de etic n afaceri se intercaleaz strns cu noiunea de cultur
n afaceri, care n ntreaga lume devine un factor primordial al succesului n
afaceri.
Cultura n afaceri este un sistem de valori i convinger, care sunt
mprtite de toi angajaii unei firme, care determin comportamentul acestora
i caracterul activitii organizaiei.
71

Activitatea de munc ntr-o ntreprindere modern este mai bine de studiat


din punct de vedere al grupului, dar nu individual. Astfel, se impune o concluzie
despre importana crerii i utilizrii posibilitilor culturii n afaceri, care le ofer
oamenilor o imagine privind caracterul activitii, valorilor comune, orientarea i
filosofia organizaiei. Un nivel nalt de cultur i ofer managerului posibilitatea de
a conduce prin intermediul normelor i valorilor, de a lua decizii rapide, a propune
standare stricte ale calitii, criterii concrete de autoevaluare i nlesnete
nelegerea complex a ceea ce se petrece n colectiv. Cultura n afaceri i
mbogete pe oameni cu sentimentul de ncredere, mndrie pentru organizaie,
mpiedic posibilitatea plecrii din organizaie, ceea ce ridic substanial
stabilitatea funcionrii acesteia.
Purttori ai culturii afacerilor sunt oamenii. Dar n organizaiile cu o
cultur a afacerilor puternic aceast cultur pare a se ndeprta ntructva de
oameni i devine un atribut al organizaiei, o parte a ei, care influeneaz puternic
participanii i le transform comportamentul corespunztor cu valorile i normele
care alctuiesc baza ei.
Apariia i formarea eticii i culturii firmei poate fi ilustrat prin schema
urmtoare:

Piaa

Societatea

Etica i cultura firmei

Normele i regulile de
comportament

Comportamentul
72real

Cultura n afaceri are un rol foarte important n viaa ntreprinderii. Din


aceast cauz ea trebuie s fie obiectul unei atenii deosebite din partea conducerii.
Managementul nu trebuie doar s corespund culturii afacerii, de care depinde in
mare msura, dar, la rndul su, trebuie s influeneze formarea i dezvoltarea
culturii n afacere. Managerii trebuie s poat analiza practica culturii corporative,
s influeneze formarea i schimbarea acesteia n cea mai bun direcie.
Nu rareori cultura n afaceri este integrat ca parte esenial a colectivului
organizaiei, filosofiei i ideologiei de conducere, orientri preioase, de credin,
ateptare, sarcini i norme, ce stau la baza relaiilor i interaciunii n organizaie i
n exteriorul ei.
Analizind cultura n afaceri trebuie s delimitam trei momente eseniale.
Primul se refer la presupunerile de baz, pe care le iau n considerare membrii
organizaiei prin comportamentul i aciunile lor. Ele sunt deseori legate de
viziunea sferei ce nconjoar persoana (grupele, organizaiile, societatea, etc) i de
factorii ce regleez schimbrile ei (natura, timpul, lucrul, caracterul relaiilor, etc.)
Al doilea este valoarea (sau orientrile valorice) pe care o are in vedere
persoana. Valoarea evideniaz care mod de conduit poate fi considerat permis i
care - interzis. n unele organizaii se consider c Clientul are ntotdeauna
dreptate, iat de ce nu poi nvinui clientul n insuccesul afacerii. n altele totul e
invers. Totui valorile acceptate ajut persoanele s neleag cum trebuie s
acioneze n diferite situaii.
Al treilea element este Simbolica prin care valorile preioase sunt
transmise membrilor organizaiei. Unele firme au documente speciale, n care sunt
descrise detaliat valorile orientative. Coninutul i nsemntatea lor este descris
mai clar pentru angajai prin istoriile povestite, legende i mituri. Aceste istorii pot
influena mai mult oamenii dect valorile care sunt nscrise n articolele publicitare
ale companiei.
73

Noiunea de cultur a firmei include o mulime de componente, dar locul


de baz n formarea ei o ocup opiniile despre firm, autoritatea sa public. Dac
omul de afaceri, managerul vrea ca firma sa s prospere pe pia, sunt necesare
eforturi permanente pentru a ridica imaginea ei, felul cum este privit de ctre
parteneri, cumprtori, de ntreaga societate. Reputaia firmei este o noiune destul
de complicat ce cuprinde n particular ntregul ciclu de operaii cu marfa: de la
examinarea sa constructiv pn la vnzarea cumprtorului final. Dar e firesc c
acest proces nu e decisiv n crearea unei reputaii bune. Este foarte important s
menii relaia clientului cu firma. De aceea ntrega firm trebuie s fie orientat
spre consumator. n acest scop e necesar o sum nu prea mic de bani, de timp,
energie pentru a crea cultura ntreprinderii i a pregti corespunztor angajaii ei.
Este inutil s investeti resurse enorme n deservire sau n reclama pompoas a
companiei, cci ele pot fi uor prbuite de birocraii din secia de deservire, de
secretara brutal sau de directorul impulsiv. Fiecare angajat trebuie s neleag
responsabilitatea proprie pentru reputaia firmei, iat de ce e att de important s
apreciezi i s cultivi n angajai onestitatea, responsabilitatea i ncrederea.
O reputaie bun se obine nu prea uor, sunt necesari ani ntregi, dar s o
pierzi e posibil ntr-o clip deseori de la un nimic: nerspunznd la un sunet de
telefon sau o scrisoare, netrimind un fax ateptat, artnd incompetena din partea
firmei. Pentru reputaie e important tot i cultura i manierele i mbrcmintea i
interiorul office-ului.
Printre principalele componente ale reputaiei firmei se numr i
denumirea ei. Se consider c denumirea nu e chiar atit de important. Se ntlnete
un asortiment variat de denumiri lungi, fr culoare, caraghioase, neclare, greu de
pronunat, iar uneori chiar absurde. Printre altele, n occident, fondatorii deseori
anun concurs i pltesc bani grei pentru o denumire reuit. E necesar de tiut c
exist mai multe principii i abordri, dup care e posibil s alegi denumirea firmei.
Sunt mai multe metode de alegere a denumirii firmei: funcional (Constructor,
Stomatolog), n imagine: (Alfa, Vega, Pegas), dup numele fondatorului
(Sviridol, Mistubishi), abrevierea denumirii ntregi a firmei (Asco IBM
74

ABC); n afara de aceasta se folosesc diferite expresii, denumiri geografice, etc.


Fiecare metod i are avantajele i dezavantajele sale. Primele dou sunt cel mai
uor asimilate de ctre populaie, dar foarte posibil vor fi folosite de firmele noi,
crend confuzie i dezorientndu-i pe consumatori. Denumirea firmei i a
produselor acesteia formeaz oamenilor o atitudine specific prin sonoritatea ei.
Persoana citete textul, dar percepe sonoritatea cuvintelor, unele cuvinte sun uor,
altele dur i neplcut.
Fr o cauz serioas e raional s nu schimbi denumirea deja cunoscut a
firmei. Oamenii se obinuiesc cu aceast denumire, ea rmne n memorie, ceea ce
uureaz contactele de lucru. Este greu de nchipuit c denumirile companiilor
cunoscute n ntreaga lume c General Motors, MITSUBISHI sau Mc
Donalds, s apar deodat sub alta denumire. Denumirea aleas ajut la crearea
unei originale i frumoase embleme a organizaiei, a simbolului mrfii i a altor
logo-uri. Aceleai metode se utilizeaz i pentru denumirea produselor. Cu toate c
aici se poate utiliza i o cale mai original. Uneori denumirea poart i o nuan de
glum, de contradicie, uneori cu subneles picant. De obicei, se remarc firmele
ce utilizeaz n denumire cuvintele soare, lumin, raz, etc. Acestea nu sunt
doar plcute la auz, dar i provoac oamenilor senzaia c produsele sunt calitative,
durabile, trainice.
Pentru imaginea firmei o importan deosebit o are atmosfera i aparena
office-ului. Dac creaz o senzaie plcut, jumtate din succesul firmei este
asigurat. O veche zical chinezeasc a tiinei Fun Shui spune c conductorul
firmei trebuie s fie plasat n office cu faa la ua de intrare, puin piezi de la ea ceea ce nseamn conform filosofiei orientale c l poate ajuta s gseasca ieire
din orice situaie chiar i din cea fr soluie. Dac totui e nevoit s stea cu spatele
la intrare, n faa peretelui, trebuie s atrne o oglind pentru a vedea ua de intrare,
n aa mod, va fi la curent cu toate intrrile i ieirile din birou. La baza acestei
filosofii st crezul c poziia i obiectele ce nconjoar persoana, influeneaz
afacerea sa. Tot din acest motiv este recomandabil s fie ceas, plante verzi i
oglinzi n cabinet. Ele creaz o atmosfer cald i plcut. Este important i un
75

acvariu cu peti: apa simbolul bunstrii materiale, iar petiorii conform acestei
credine, pot absorbi toat influena negativ, iar numrul pestiorilor trebuie s fie
permanent acelai. La prima vedere naiv, dar funcioneaz.
Un atribut deosebit de necesar, sau oglinda office-ului este secretariatul.
Secretara este una din persoanele cheie, pentru c de ea depinde nu doar prima
impresie despre firm, dar i formarea corect a documentelor, ntiinarea la timp
despre viitoarea ntlnire de afaceri, comunicarea cult, concret, dar tacticoas cu
clienii. Marea majoritate a personalului de secretariat al businessmanilor romni
este foarte agresiv, atunci cnd i se pun cteva ntrebri. De regul nu au informaie
destul, nu pot rspunde cnd sunt ntrebai spre exemplu: ce a avut n vedere
directorul vostru cnd a scris scrisoarea aceasta? Cunoaterea informaiei de ctre
secretar, nu doar uureaz nelegerea reciproc cu clienii, dar i permite firmei s
se arate ntr-o lumin cu mult mai favorabil.
Pentru imaginea ntreprinderii o importan deosebit o are nivelul i
caracterul relaiilor cu societatea. Specialistul n domeniul Public Relations, Sam
Bluk consider c: aceasta este arta i tiina, atingerea armoniei prin nelegere,
bazat pe adevr i informare total. Ajustate la condiiile contemporane, public
relations pot fi privite ca arta i tiina crerii n societate a imaginii de afaceri a
firmei fundamentat pe o informaie destul de veridic i operativ. De asemenea,
se iau n vedere metodele de formare a imaginii omului de afaceri: managerul i
organizaia. Public relations include n sine urmtoarele direcii eseniale: relaiile
cu organizaiile de stat, relaiile cu furnizorii, relaiile cu consumatorii, cercetrile
i statistica, interaciunea cu mass media.
Cele mai bune rezultate, de regul, sunt obinute de acele companii care au
un plan de lucru n Public relations foarte minuios elaborat, care asigur
interdependena dintre toate direciile de baz i e realizat fr devieri. La baza
Public Relations st organizaia, comunicarea la toate nivelele de la guvern pn
la consumator. Pot fi recomandate urmtoarele reguli ale comunicarii efective:

mereu cerei informaia deplin

orice mesaj trebuie s fie simplu i clar


76

nu exagerai, nu umflai preul

nu uitai c jumtate din auditoriul dumneavoastr sunt femeile

alctuii mesaje captivante, nu lsai locul plictiselii, banalitii

urmrii modul de comunicare, nu trebuie s fie prea alambicat i nflorit,


prea extravagant nu economisii timp pentru a afla prerea societii.
De la persoana ce activeaz n public relations, pe lng cunotine

profesionale se cere s fie o persoan integr, s posede un raionament cumptat,


abiliti organizatorice dezvoltate, s poate conduce i, cel mai important, s fie o
persoan sociabil, s aib o personalitate puternic i s fie un lider nnscut.
E necesar s clarificm n detalii ce presupune imaginea firmei. Din
experiena de peste hotare i din cea romneasc, de obicei nu exist ndoieli cu
privire la necesitatea formrii imaginii firmei, care apare ca parte component a
ntregii culturi a relaiilor n business. Fr o imagine destoinic este naiv s speri
la un success n business, la o reputaie strlucitoare n cele mai diverse cercuri ale
societii. n noiunea de imagine a firmei se includ sistemul relaional ntre
angajaii firmei respective i clienii si, stilul de mbrcminte n firm,
ergonomia, design-ul office-ului. Aceste particulariti ale firmei trebuie s insufle
clientului i partenerilor de afacere imaginea de securitate, seriozitate a firmei,
pregtirea angajailor de a fi mereu gata s rspund cerinelor clienilor.
Ergonomia office-ului i designul constituie o problem destul de actual
pentru ara noastr. Totui, rezolvarea ei nu e ntotdeauna reuit. n unele cazuri
nu ajung resursele pentru a invita specialitii corespunztori, n altele, aspectul este
distrus de lipsa de gust a celui ce a fcut comanda, subestimarea de ctre el a
regulilor organizrii muncii. n final, se pierde mult din imagine. Dup cum lipsa
crii de vizit este un nerespect n eticheta de afacere, aa i lipsa ordinii n office
i n cabintele de deservire aduc un mare prejudiciu reputaiei firmei. n acelai
timp, un interior estetic aranjat, un echipament comfortabil pentru angajai i
clieni, creeaz o atmosfer plcut conversaiei i lucrului. Este bine de tiut c
materialele calde, naturale (lemnul nchis, textile, covoarele de perete i podea)
77

contribuie la atmosfera comfortabil i protectoare. Piatra rece (marmura, beton),


uile de sticl cu garnitur, podurile, ferestrele nalte creaz senzaia de
nsemntate, seriozitate, hotrre. La crearea unei atmosfere de acest fel ajut i
ncperile mari, dreptunghiulare. Utilizarea n designul ncperii a sticlei,
oglinzilor, plasticului, ct i a metalului strlucitor (ex: cromul sau argint) dau
senzaia independenei, a deschidereii, a pregtirii de schimbri. Ferestrele fr toc
ce se ntind de la perete pn la perete, ce confer privelitea unui spaiu
neconstruit intensific aceste senzaii. ncperile lungi, slile cu coloane, galeriile
acoperite, coridoarele i anfiladele camerelor se asociaz cu imaginea spiritului
activ, lipsa staticului.
n crearea stilului companiei, lucruri mrunte nu exist. Este important ca
totul s participe la formarea acelei imagini pe care firma dorete s o aib.
Fomarea imaginii este o procedur lung i costisitoare. Ea necesit mari resurse
bneti, timp i eforturi personale. Imaginea firmei trebuie s se asocieze cu
succesul n business. Succesul reprezint atingerea elurilor (materiale, sociale,
psihice) propuse pentru firm cu cheltuieli minime. Avntul spre succes se
compune din urmtoarele elemente: pregtirea de a fi responsabil pentru deciziile
luate, capacitatea de a stabili eluri i a le atinge cu forele proprii, nclinaii spre un
risc temperat, miza pe propriile cunotine i abiliti i nu pe ntmplare,
capacitatea de a vedea prin prisma oricrei decizii un rezultat real i concret.
Posedarea acestor elemente de ctre o persoan, vorbete despre nclinaia
sa ctre realizarea unor afaceri, cu toate c aspiraia interioar ctre succes i
predispunerea spre aciuni de succes nu sunt doar caracteristice pentru
businessmani. Ca i rezultat al progresului activitii n afaceri n societate apar
noi structuri organizatorice, crete bunstarea economic, crete numrul de
angajai. Condiiile libertii economice ajut la descoperirea propriului potenial al
omului. Cu toate acestea, se pstreaz nu doar bunurile materiale existente, dar se
i creeaz altele noi.
Criteriile succesului pentru diferii oameni pot fi diferite. Pe msura
dezvoltrii civilizaiei, creterii nivelului de cunotine al oamenilor, rezultatele
78

activitii depind tot mai mult de caracteristicile personale ale omului. Succesele
sau insuccesele n activitatea profesional se determin n mare msur de
cunotinele n domeniu. Este caracteristic ca succesul n activitatea de manager s
fie inseparabil de prosperitatea firmei n ntregime, i n acelai timp, secretele
succesului constau n sistemul de principii care se concretizeaz n procesul de
funcionare a firmei. Existena politicii,a

criteriilor preioase ale firmelor, a

credinele conducerii i personalului deseori se manifest prin devize. n Japonia


companiile vestite, formuleaz imaginea proprie care concentreaz parc filosofia
intern a firmei. Matsusita electra - negustor, Sony- escorta maritim,
Hitata- cavalerul din provincii, Toshiba- gentlemen. n acest mod, corporaiile
reflect regulile sale de conducere a afacerilor, de conduit a oamenilor.
Prin urmare, succesul n activitatea de pia a firmei se deduce din
capacitatea ei de a-i crea propria cultur. Crearea ei se bazeaz pe urmtoarele
principii: convingerea n corectitudinea aciunilor, ce duce la propunerea unor
anumite scopuri n limitele acestei poziii, (abordri); respectarea de ctre toi
salariaii a valorilor estetice comune; politica de asigurare cu sarcini; creterea
diversitii i caracterului creativ al angajailor, stimularea divers i permanent,
dezvoltarea carierei corespunztor cu posibilitile i nevoile firmei, participarea
personal a salariatului la luarea deciziilor, dezvoltarea culturii firmei.
Deci, o component important a succesului corporaiei este modul de a
vorbi al oamenilor, respectul pentru fiecare persoan, statutul de egalitate
pentru orice angajat, alegerea n firm a specialitilor de cel mai nalt nivel;
delegarea responsabilitii pn la cel mai jos nivel. Companiile americane
deseori sunt prezentate ca model de perfeciune a culturii corporative. Totui au
mari succese i firmele altor ri. Stilul de afacere i strategiile firmelor japoneze,
de asemenea, le aduc succes, n pofida faptului c n sistemul de conducere utilizat
de ei, n conducere i n luarea deciziilor este evident conturat ierarhia de jos n
sus, dup metoda legturii rdcinilor, prin care se reflect tradiiile lor vechi.
Se poate considera c coninutul activitii fiecrei companii se definete
prin urmtoarele elemente: profitul, oamenii (morala), marfa i serviciile, mndria
79

(prestigiul). Profitul este elul principal n business. Fiecare companie trebuie s-i
mbogeasc pe cei ce lucreaz n ea, iar oamenii s primeasc satisfacie din ceea
ce fac. Producia sau serviciile companiei trebuie s se deosebeasc printr-o calitate
nalt. Pe lng aceasta, compania are obligaia etic de a fi folositoare societii,
de a participa la mbogirea i prosperitatea ei. Muli businessmani sunt nc
departe de a urma aceste principii ale business-ului din lumea civilizat.
Mainaiile financiare, contractuale ncheiate mai demult ns nendeplinite dup
descoperirea unui partener de afaceri mai profitabil - acestea i multe altele trezesc
scepticismul privind dezvoltarea businessului n Romnia.
Nu putem trece peste faptul c cei mai ateni manageri au nceput n
ultimul timp s dezvolte activ relaiile cu publicul, ceea ce demonstreaz
contientizarea faptului c mediul exterior poate s frneze dezvoltarea afacerii, iar
uneori chiar s distrug business-ul n ntregime. Totui, aproape nici un manager
al companiilor mari romneti nu se gndeste la toate pericolele ce pot deteriora
firmele.
Pentru a aprecia corect autentica concepie a managerilor romneti faa de
esena i importana culturi afacerilor, se pot aduce datele analizei sociale fcute pe
aceast problem. Ea a artat c: s recrutezi personalul, s l instruieti, s l pui n
funciune i s plteti la timp salariul ca oamenii s lucreze srguincios - aceasta
pare la prima vedere sarcina managerilor romni. ansa ca aa un mecanism ar
putea fi funcional este de 50%. Orice companie poate fi comparat cu o luntre sau
cu o nav cosmic: oamenii lucreaz pentru lumea din exterior, ns relaiile dinte
ei sunt nchise n interior. Aceasta provoac probleme psihologice, care cer de la
director caliti umane i de lider specifice.
Experiena a demonstrat c dac nu lum msuri necesare la timp, valorile
anterioare se pierd; se pierd tradiiile, se distruge spiritul afacerist. Peste doi - trei
ani e necesar de creat totul de la nceput i iniiativa poate veni de la lideri
neformali. Astfel, n unele companii, departamentul comercial, crend o cultur
organizaional la nivel local a impus regulile sale de joc n toat firma.

80

Crearea culturii organizaionale e important nu numai pentru susinerea


spiritului de echip - de care depinde n mare msur securitatea firmei. Un
director spunea c oamenii ce susin firma nu-i vor aduce nici un prejudiciu; cu
plecarea unui om se scurge informaia comercial, n unele cazuri fotii angajai
ncearc s vnd date importante. Unele companii verific periodic loialitatea
angajailor.
Sensul culturii organizaionale este ca valorile companiei s coincid cu
cele ale angajailor. Aceasta se refer i la manifestri exterioare, de aceea
compania impune reguli de comportament ce trebuie respectate de toi. n
compania IUNICONS, de exemplu, se interzice s vii la serviciu n blugi i
adidai, iar fumatul este permis numai n locuri speciale. Regulile nescrise sunt
cele legate de comunicare - n firm cu toi trebuie s te salui. Dac cineva nu
respect regulile, compania renun la el.
Evident, nu poi impune o cultura organizational cei ce nu sunt de acord
vor pleca. Dup prerea lui A. Wolfow (manager, S.I.Realty) angajatul trebuie s
fie mndru de faptul c lucreaz anume n aceast companie.
Datele unui sondaj au artat c problema crerii unui sistem de valori n
organizaii i preocup pe mai puini de 50% din directorii firmelor din Romnia.
Mai mult de 20% din ei nu s-au ocupat de asta niciodat. Cercettorii problemei
explic cauza: acesta este materia cea mai fin din toate cele ce formeaz arta
conducerii i rezultatul nu este ntotdeauna cel scontat. Unul din cei cercetai, care
este constant preocupat de crearea unei asemenea atmosfere, nu a putut afla
cauza insuccesului.
Au fost fcute cercetri despre cultura organizaional la companii de
success. Rezultatele au artat c businessului efectiv ntotdeauna i corespunde o
cultur organizaional bine dezvoltat. Cu alte cuvinte, ea este factorul de succes
cel mai important. Cultura organizaional arat care comportament este valoros
pentru companie i care nu. Aceasta nu neaprat e specificat n regulament sau n
fia de post. Angajaii pot s duc n companie valori care nu coincid cu cele ale

81

conducerii i dac numrul lor este suficient s creeze grupa dominant atunci
conducerea poate s piard controlul asupra dezvoltrii culturii organizaionale.
Cultura organizaional e un sistem de valori i convingeri, mprtit de
toi angajaii firmei, ce le determin comportamentul. Succesul firmelor americane
i japoneze pentru problema ridicrii productivitii i calitii muncii, n evoluia
tehnologiei i acionarea a noi tipuri de producie, ntrirea disciplinei muncii n
majoritate se asigur cu efectivitatea mecanismului de conducere cu resursele
umane.
Scopul culturii organizaionale este asigurarea unor venituri nalte pentru
firm, prin perfecionarea conducerii cu resursele umane pentru asigurarea
loialitii angajailor ctre conducere i deciziile lor, educarea angajailor asupra
atitudinii fa de companie, ceea ce duce la maximizarea productivitii
managementului i la mbuntirea calitativ a atingerii scopurilor.
Este interesant ntrebarea: Ct de mult trebuie fiecare angajat s asocieze
interesele personale cu cele ale firmei? n afacerile mici, care, de obicei sunt
familiale, de regul, acioneaz perfect stimuli de rudenie. Aici se conduce dup
tradiii i obiceiuri, dar nu dup cultura organizaional. Astfel apare situaia n care
conducerea e lipsit de personalitate i colegii de lucru sunt foarte muli, nct nu le
memorezi numele. Evident c pentru un specialist de clas nu se pltete puin.
Este ca o axiom. Problema este cum s-l determine s lucreze la toat capacitatea
sa, nu doar s-i ndeplineasc obligaiile. Societatea contemporan apreciaz tot
mai mult partea spiritual a lucrurilor. De aceea, sunt necesare tot mai multe
motive pentru stimularea atitudinii creative ctre munc.
Studiul practicilor moderne adoptate de marile corporaii a demonstrat c
n cele mai bune companii se dezvolt noi culturi, n care nfloresc valori i metode
lideriste, c rolul principal al managerului const n dirijarea valorilor oamenilor.
S privim experiena IBM. Modelul culturii interne a acestei companii deseori e
comparat cu cel japonez, cu toate c aici baza e caracterul corporativ, nu cel
naional. Aceast cultur se prezint ca tendina spre perfeciune. Ideea firmei
trebuie s fie bun n tot ce face. Anume acest convingere i determin pe angajai
82

s foloseasc toate capacitile lor. Este foarte important c cultura IBM, ntrecnd
graniele naionale, rmne unic. De exemplu, francezii i italienii insist ca n
restaurantele pentru angajai s se serveasca vin, interzicnd alt alcool. n Anglia e
nevoie de semntura unui membru al adunrii generale pentru ca orice client sau
orice persoana important ce se afl pe teritoriul companiei s poat fi servit cu
vin. Francezii i italenii au independena personal, dar nu dependena de alcool.
Angajatul acestei corporaii aflndu-se n orice departament sau filial a firmei
oriunde n lume, mereu se va simi ca acas. Veriga de legtur n corporaie e
simul de apartenen la cultura acestei organizaii.
Unul din cele mai importante elemente ale business-ului este cultura.
Aceasta reprezint cinstea, certitudinea, tendina de a ncheia o nelegere, care ar
aduce profit ambelor pri, cu scopul de a evolua, de a dezvolta relaiile de buncredin i nu cu scopul de a mini, pcli partenerul. E necesar s se ii cont de
bunul nume al tu i al firmei tale, s fii comunicativ, binevoitor i s ai atributele
unui bun psiholog. Un ntreprinztor de succes nu trebuie s-i permit s aib
crize de panic sau furie. Persoana care dorete s ating performane n domeniul
business-ului i s obin reputaia unui adevrat profesionist, trebuie s dein
informaii veridice asupra aspectelor ce ar putea prezenta inters pentru partenerii
si. Pentru aceasta, ntreprinztorul trebuie s fie erudit, sa dein vaste cunotinte
n istorie, cultur i arte. ntreprinztorii romni au de parcurs o cale lung spre
cunoaterea artei de manageriat i a culturii relaiilor de pia, spre dezvoltarea
unui business cu seriozitate i profesionalism. Cci doar atunci se pot obine o bun
reputaie i un succes pe piaa mondial.
n formarea unei noiuni de cultur n afaceri trebuie avute n vedere
urmtoarele recomandri:

creai-v o deprindere: e necesar s apreciai orice oportunitate din punctul


de vedere al avantajelor pentru afacerea dumneavoastr, dar, n acelai
timp, trebuie s inei cont i de interesele pertenerului;

mereu indeplinii-v promisiunile la timp; dac nu ai reuit s o facei, nu


v justificai, ci stabilii un termen nou i onorai-v obligaiile;
83

fii atent i obiectiv referitor la propunerile care nu prezint interes pentru


afacere, nu le respingei cu brutalitate, ci delicat;

ncredei-v n puterile proprii, dar nu fii prea sigur pe sine i nfumurat;

reinei c nimic nu compromite n mai mare msur un ntreprinztor


dect o clip de neatenie;

nu uitai c prerea sau poziia dumneavoastr nu ntotdeauna este cea mai


optimal, exist i alte variante i poziii, care pot fi reuite;

studiai minuios orice insucces sau eroare;

n comunicarea cu oamenii, luai n considerare nu doar ceea ce a fost spus,


dar i ceea ce a rmas neexpus;

n procesul de munc, inei cont de trei de nu: nu fii iritat, nu v


pierdei cumptul, nu v descentralizai;

fii rbdtor fa de defectele altor persoane (dac aceste defecte nu


influeneaz negativ asupra activitii dumneavoastr);

tinei minte c putei supra o persoan nu doar prin intermediul


cuvintelor; deseori gesturile, poziia corpului, mimica sunt mult mai
relevante;

evitai discuiile pe un ton arogant, categoric, care s denote ncredere


excesiv n sine; acestea sugereaz supraestimarea propriei personaliti i
dispreul fa de lumea nconjurtoare;

inei cont de faptul c nimic nu e mai dureros i mai greu de suportat


pentru o persoan dect umilirea; aceasta niciodat nu se uit i nu se iart;
nu procedai n mod nedrept, aceasta ntotdeauna supr persoanele;

e necesar s acordai o atenie deosebit aspectelor nemateriale, greu


sesizabile ale procesului i arealului organizaional; unele propuneri i idei
valoroase, adnc nrdcinate n mentalitatea unor persoane, pot cere
schimbri complicate i de lung durat n sistemul i structura de
administrare; cultura este calea spre cunoaterea laturii organizaionale
ascunse;
84

luai o poziie sceptic fa de propunerile de schimbare rapid a culturii


organizaionale;

accentuai angajailor importana simbolurilor organizaionale de baz


(denumirea companiei, lozinca, logo-ul etc.);

implementai periodic ritualuri organizaionale noi pentru a ntri cultura


organizaional;

n activitatea cotidian, realizai ideile abstracte nemijlocit i spontan; e


necesar ca managerul s contientizeze idealurile ce trebuiesc promovate
de el i metodele cu ajutorul crora aceste idealuri vor fi transmise pn la
nivelele ierarhice inferioare.

Capitolul 4. ETICA N AFACERI


I RESPONSABILITATEA SOCIAL
85

n cadrul oricrei firme comerciale au loc pe lng transformri tehnicoeconomice i ample transformri sociale, generate att de dinamica mediului n
care firma i desfoar activitatea, ct i de dinamica individual 54. Oamenii
dispun de mijloace din ce n ce mai eficace pentru orientarea propriei lor evoluii.
Se vorbete foarte mult despre individ ca fiind exclusiv un produs al
societii, dar aceasta afirmaie nu poate fi ntrutotul adevrat deoarece omul
este actorul micrii istorice a societii n msura n care, depindu-i
posibilitile care-i sunt oferite de ctre aceasta, se realizeaz, jucnd astfel un rol
activ n transformarea societii, i i gsete raiunea de a fi.
4.1. Interdependene ntre cultura organizaional, responsabilitatea
social i comportamentul etic n afacerilor
Transformarea social, cultura afacerilor exprim tensiunea dintre practici
i reprezentri i c, generat de transformrile materiale, ea are la rndul ei aciuni
asupra lor. Cultura se regsete n practicile muncii, n raporturile sociale, n
utilizarea timpului liber, n elaborarea sistemelor de reprezentri i de valori, n
aspiraii, n proiecte, n aciune. Pretutindeni, ea este mediatorul prin care oamenii
caut s-i depeasc condiia i s creeze o lume nou, iar organizaiile s se
dezvolte ntr-un ritm susinut. Ea este prezent n toate formele vieii sociale, ca
produs i ca motor al transformrilor. Cultura organizaiei este produsul acesteia,
care nglobeaz ansamblul cunotinelor, al limbajului codificat, al modelelor i
practicilor, al sistemelor de reprezentri i de valori, al simbolurilor, al miturilor
care se impun indivizilor din cadrul organizaiei respective55. Cu ajutorul ei, toate
organizaiile i pot asuma anumite responsabiliti, inndu-se cont de faptul c
54

Toffler A. Powershift,, Editura Antet, Bucureti, 1995; Toffler A.,


Corporaia adaptabil, Editura Antet, Bucureti, 1996
55

Pettinger R., Organizatorul behavior, Macmillan Press LTD, London,


2000, pag. 186 - 196
86

acestea ntmpin mari dificulti n ncercarea lor de a rspunde la toate solicitrile


impuse de societatea n care funcioneaz.
n mod frecvent, cerinele sociale depesc capacitatea de rspuns a
organizaiilor. Aspiraiile oamenilor, fie ei membri ai organizaiilor respective sau nu,
n ceea ce privete performanele sociale i economice ale organizaiilor, se
raporteaz la dinamica mediului n care triesc. De asemenea, aceste aspiraii cresc
pe msur ce organizaiile le ating, cretere care nu este ntotdeauna perceput ca
atare, ceea ce conduce la perceperea i nregistrarea performanelor organizaiilor ca
avnd o evoluie descendent. Mai mult dect att, societatea schimb
permanent nu numai cerinele economico-sociale ale organizaiilor, dar i
regulile jocului", adic legile, reglementrile, actele normative etc.
Att membrii unei firme comerciale, ct i ceilali oameni ateapt de la
aceasta o mai mare contribuie la creterea bunstrii generale a societii, fapt ce a
condus, cel puin n rile dezvoltate, la lrgirea perspectivelor societii privind
afacerile, care s cuprind urmtoarele cercuri concentrice de responsabiliti56:
cercul intern, care include responsabiliti de baz, precise pentru
ndeplinirea eficient a funciei economice a firmei comerciale,
respectiv furnizarea de produse, servicii, locuri de munc i cretere
economic;
cercul intermediar, care cuprinde responsabiliti cu privire la exercitarea
funciei economice pornind de la contientizarea schimbrii valorilor i
prioritilor sociale ca, de exemplu: conservarea mediului, protecia i
informarea mult mai riguroas a consumatorilor i a clienilor, tratament
corect aplicat angajailor i clienilor, meninerea de relaii bune cu
salariaii, cooperarea cu comunitatea i administraiile locale, asigurarea
calitii i siguranei produsului, a serviciilor i a garaniilor etc.;
56

Ionescu Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic,


Bucureti, 1997, pag. 173
87

cercul exterior, care vizeaz responsabiliti noi pe care firmele ar trebui s


i le asume n vederea unei implicrii mult mai mari n mbuntirea activ
a mediului social. n acest context, firmele comerciale vor sprijinii statul i
se vor implica n rezolvarea unor probleme cum ar fi: srcia,
corupia, poluarea mediului, inflaia, omajul, educaia, dezvoltare
urban i rural, conservarea energiei i a altor resurse materiale etc.
Pentru orice firm este mai uor s ating responsabilitile cercului intern i
mult mai dificil sunt de atins responsabilitile din cercul exterior. n primul rnd,
societatea trebuie s permit firmelor atingerea responsabilitilor din cercul intern
i apoi s le pretind asumarea responsabilitilor din cercul exterior. Desigur c
multe din aceste probleme depesc capacitatea unei singure ntreprinderi,
indiferent ct de mare ar fi ea.
Este clar c cele mai mari firme nu pot avea legtur dect cu un numr
limitat de activiti i nu pot rspunde la toate nevoile sociale ale societii. De
multe ori aceste firme nu pot rspunde nici la nevoile sociale i economice ale
propriilor salariai, nicidecum ale societii, n general. Multe din aceste probleme
cer eforturile conjugate a mai multor firme i ale statelor. Eforturile din partea
unora dintre firmele comerciale n rezolvarea problemelor, responsabilitilor din
cercul exterior nu au efecte de durat. Mai mult chiar, aceste eforturi le pot costa pe
respectivele firme care pot s piard ritmul i pulsul pieei i chiar pot da faliment.
Cele mai multe firme pot coopera activ cu agenii guvernamentale n
vederea atingerii anumitor responsabiliti din ealonul superior.
Despre responsabilitatea social a firmelor comerciale a nceput s se
discute o dat cu trecerea de la modelul pur economic la cel socioeconomic. Dac
primul model punea accentul principal pe producie, exploatarea resurselor,
interesele individuale, un interes sczut privind guvernul i o viziune a afacerilor
ca un sistem nchis, cel de-al doilea model, cel socioeconomic, pune accentul pe

88

calitatea vieii, conservarea resurselor, interesele societii i o viziune asupra


afacerilor ca un sistem deschis.
Conceptul de responsabilitate social este pus n slujba realizrii intereselor
acelor afaceri sensibile la problemele sociale cu care se confrunt societatea.
Generic, prin responsabilitate social a firmelor comerciale se neleg obligaiile
pe care acestea le au fa de grupurile constituite n societate, altele dect cele
prescrise de lege i de sindicate 57. Responsabilitatea social se vrea a fi o nou
form de autocontrol i de control asupra activitilor desfurate de ctre firmele
comerciale, alta dect piaa, reglementrile guvernamentale, sindicatele i
presiunile diferitelor grupuri de interese58. Responsabilitatea social a firmelor
comerciale poate fi abordat att prin raportarea rezultatelor activitilor firmei n
termenii rspunderii sociale, ct i prin raportarea proceselor i fenomenelor din
cadrul firmelor. Aceasta nseamn c firmele trebuie s-i asume o anumit
responsabilitate social n ceea ce privete produsele/serviciile, informaiile pe
care le ofer pieei, dar i un comportament etic fa de clienii ei interni i externi.
Trebuie remarcat faptul c responsabilitatea social a firmelor are
manifestri distincte fa de diferite grupuri sociale, manifestri care scad n
intensitate, pe msur ce se deplaseaz mult n mediul exterior acestora. Astfel,
responsabilitatea social a firmelor se manifest n ordine, n legtur cu
problemele sociale i economice ale patronilor, asociailor, acionarilor, clienilor /
cumprtorilor / consumatorilor, angajailor, sindicatelor, furnizorilor, comunitilor
n care sunt amplasate, societilor n care i desfoar activitatea, concurenilor,
ageniilor guvernamentale i nonguvernamentale, instituiilor, organizaiilor,
asociaiilor profesionale etc.

57

Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura


Economic, Bucureti, 1997, pag. 236
58

Ionescu Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic,


Bucureti, 1997, pag. 175
89

Pentru ca s fie realizat ntr-un mod benefic pentru ntreaga societate


responsabilitatea social trebuie s fie voluntar i nu impus de lege. Aspectul
voluntar al responsabilitii n cadrul firmelor n care se manifest, deriv din
ansamblul valorilor, normelor, filosofiei, credinelor i atitudinilor mprtite de
membrii respectivelor firme comerciale. Aceasta nseamn c asumarea
responsabilitii sociale a firmelor este direct influenat de tipul de cultur care se
formeaz continuu n cadrul respectivelor firme. Este adevrat c anumite
responsabiliti sociale i economice fa de anumite grupuri sociale sunt impuse fie
prin constrngeri, cnd este vorba despre sindicate, asociaii profesionale,
salariai, concureni, furnizori, comuniti, patroni, fie prin obligaii impuse prin
lege, cnd este vorba despre comuniti, consumatori, salariai, furnizori etc.
Important este ca fiecare firm comercial s fie capabil s anticipeze
necesitatea unor aciuni asupra unor poteniale probleme sociale, fr a atepta
aciunile legale sau de constrngere direct. Numai n msura n care firmele
comerciale, n ansamblul lor, mpreun cu celelalte organizaii se vor implica n
rezolvarea problemelor sociale ale societii, se poate construi o societate n care
sensul vieii i al existenei omenirii va fi cunoscut.
Unii autori59 consider performanele economice ale firmelor comerciale ca
fiind primele responsabiliti sociale ale acestora, care le preced pe cele legale,
etice i discreionare (la alegere). Performana economic a firmelor comerciale
este considerat ca cea mai important responsabilitate social deoarece ea
presupune: locuri de munc sigure i bine pltite, asigurarea consumatorilor cu
bunuri i servicii ecologice, de calitate superioar, la preuri adecvate, conform
puterii lor de cumprare.
Relaia dintre performana economic i cultura organizaiei a fost studiat
de o seam de specialiti, care au ajuns la concluzia c o cultur puternic este
asociat cu performane nalte din dou motive: n primul rnd, o cultur puternic
59

Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura


Economic, Bucureti, 1997, pag. 251
90

furnizeaz, cel mai adesea, un cadru adecvat pentru interrelaia strategie-cultur,


iar, n al doilea rnd, cultura larg mprtit n organizaiei, deci puternic, este
crucial pentru dezvoltarea performant a firmei60.
Trebuie specificat faptul c majoritatea specialitilor sunt de acord cu ideea
potrivit creia relaia dintre cultur i performan nu este tot timpul aceeai. Ea
cunoate modificri att datorit procesului de formare continu a culturii, precum i
datorit faptului c performana sau eficacitatea firmelor comerciale se
definete i n termeni sociali. De asemenea, nu se poate spune c o cultur a unei
firme date se dezvolt pn la un punct n care este n totalitate mprtit de
ctre toi membrii organizaiei, dar pe msur ce nvarea cultural progreseaz
se poate vorbi despre o cultur puternic care influeneaz performana att
economic, ct i social a firmei61.
Societile pun la dispoziia firmelor comerciale regulile, legile i reglementrile care s le ajute n funcionarea i ndeplinirea responsabilitilor economice n
cadrul legal. De asemenea, societile se vor atepta ca respectivele firme
comerciale s-i dezvolte i responsabiliti etice. Cinstea i onestitatea firmelor
comerciale n toate activitile pe care le desfoar i n raport cu toate grupurile
sociale cu care vin n contact reprezint responsabiliti etice din partea acestora.
Responsabilitile la alegere se reflect asupra domeniilor n care societatea dorete
ca firma s-i asume responsabiliti sociale. Astfel de domenii sunt: programe de
instruire a omerilor, programe de sprijinire a comunitilor, aciuni n sprijinul
combaterii degradrii mediului, activiti de reconstrucie urban i rural etc.
Muli specialiti sunt contra responsabilitii sociale a firmelor comerciale,
dar nu puini sunt aceia care vd n responsabilitatea social o modalitate pentru
60

Hellriegel D., Slocum J. W., Richard Jr., Woodman W., Organizational


behavior, West Publishing Company, St. Paul, 1992, pag. 515
61

Schein E. H., Organizational culture and leaderschip", n The


manager's bookshelf - a mosaic of contemporary views", edited by J. L.
Pierce, J. W. Newstrom, Harper & Publishers, Duluth, 1988, pag. 40
91

definirea sensului muncii, existenei, vieii individului, organizaiilor i societii ca


atare. Dei adepii antiresponsabilitii sociale vd firma comercial ca un sistem pur
economic, n care funciile ei sociale sunt lsate n grija altor instituii ale statului, ei nu
realizeaz c pe lng transformrile materiale necesare producerii i distribuirii
eficiente de bunuri i servicii au loc i transformri sociale fr de care performana
economic nu este posibil. Mai mult chiar, n afaceri, aciunile mai puin corecte fa de
partenerii de pia sunt sancionate foarte drastic, ceea ce ar duce la costuri ridicate
pentru firma care acioneaz astfel.
Cei ce consider c firmele comerciale trebuie s-i asume i
responsabiliti sociale sunt cei care vd semnificaiile sociale ale activitilor
desfurate de ctre firme ca ceva foarte important att pentru ele, ct i pentru
societate. n timp, luarea n considerare de ctre firme a responsabilitilor lor
sociale va conduce att la performane economice i la cretere economic, ct i la
condiii viitoare mai bune pentru afaceri profitabile.
Specialitii n domeniul afacerilor consider c responsabilitatea social a
firmei poate fi abordat din trei perspective 62: perspectiva pieei; perspectiva
guvernului; perspectiva managerului.
Conform primei abordri, responsabilitatea social se manifest datorit
forelor libere ale pieei, iar firmele comerciale pot face profit doar dac se supun
legii. Potrivit acestei credine, fiecare firm va urmri prin activitatea desfurat
obinerea i creterea profiturilor n condiii i cu mijloace legale. Toate
activitile pe care le vor desfura firmele comerciale sunt menite s determine
alocarea eficient a resurselor i, n final, bunstarea societii n care ele
funcioneaz.

62

Ionescu Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic,


Bucureti, 1997, pag. 175

92

Potrivit celei de-a doua abordri, responsabilitatea social nu poate fi lsat


la mna forelor libere ale pieei i, ca atare, intervenia guvernului este imperios
necesar n vederea dirijrii rezultatelor strduinelor i eforturilor de afaceri ale
firmelor comerciale. Astfel, partea efectelor nedorite ale funcionrii firmelor
poate fi depit prin intermediul unor decrete, legi i reglementri. Aceast
abordare susine c existena unui sistem de legi destul de extins va asigura
furnizarea i controlul responsabilitii sociale a firmei comerciale.
Ultima abordare susine c firmele comerciale i managerii lor vor aciona
n modaliti menite a proteja i mbunti bunstarea societii ca ntreg, precum
i a realiza interesele lor economice. Aceasta este o viziune mai larg a
responsabilitii sociale cuprinznd att responsabilitile economice i legale, ct i
pe cele etice i discreionare.
Responsabilitile etice includ componente adiionale i activiti care nu
sunt cerute de lege, dar sunt scontate a fi ndeplinite de firme ca membri ai
societii n ansamblu. Aceste responsabiliti etice tind s fie greit definite i
nelese, frecvent controversate i supuse n timp schimbrilor. n consecin,
liderii firmelor comerciale identific greu astfel de responsabiliti.
Responsabilitile discreionare includ activiti ale firmelor comerciale
avantajoase, benefice pentru societate ca ntreg, care pot fi considerate i etice, dar
nu neaprat.
ndeplinirea aspiraiilor societii privind responsabilitile etice i
discreionare poate fi destul de dificil pentru firme, datorit punctelor de vedere
diferite privind natura acestor responsabiliti.
Indiferent ct de mare este responsabilitatea social a unei firme comerciale,
ea se refer la domenii cum sunt:
- ecologia;
- energia;
93

- corectitudinea i transparena afacerilor;


- resursele umane;
- produsele;
- implicarea comunitii i altele.
i se afl n faza timpurie de dezvoltare, chiar i n rile dezvoltate.
n diferite ri ale lumii, responsabilitatea social este privit n sens larg sau n
sens restrns. Astfel dac n SUA responsabilitatea este privit n ansamblul ei, ca
grija fa de oameni, mediu i societate, n Japonia responsabilitatea social a
firmelor nseamn grij pentru propriii salariai. Aceasta poate i pentru c n
Japonia nu exist un sistem de taxe care s stimuleze i s ncurajeze aciunile
caritabile ale firmelor comerciale. Astfel, firmele din Japonia nu gndesc i nu
acioneaz n termenii concepiei filantropice organizaionale.
Firmele comerciale care i manifest interesul pentru rezolvarea problemelor ce cad sub incidena responsabilitii sociale vor fi nevoite s adopte un
sistem de evaluare social. Astfel, raportarea social a firmei presupune ca att
intrrile, ct i ieirile sau rezultatele activitii firmei s fie considerate n
termenii rspunderii sociale. Cu alte cuvinte, filozofia firmei trebuie reconsiderat i
precizat n termenii rspunderii sociale. Acest lucru nu va putea fi posibil fr o
susinere din partea culturii firmei i a tot ce presupune aceasta. Sistemul de valori
i pune amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor 63. Deci, ntreaga
cultur organizaional trebuie s sprijine rspunderea social i totodat trebuie s
recompenseze i s ntreasc aciunile lor etice.
Dac firma proclam un comportament etic, dar i stabilete nite obiective
ce nu pot fi atinse fr ntreprinderea unor activiti ilicite, este clar c firma
respectiv nu i va atinge responsabilitile etice preconizate. Firma trebuie, prin
normele, regulamentele, valorile, ateptrile din partea salariailor, atitudinilor,
credinele, modelele de comportament, s-i dezvolte mijloace de planificare,
63

Nica P. C. i alii, Managementul firmei, Editura Condor S.R.L., Chiinu,


1994, pag. 86 - 87
94

implementare i control al rspunderii sociale i a comportamentului etic la fel


cum stabilesc i cotele de vnzri i marja de profit.
La fel de important este ca firmele s aib un proces bine stabilit pentru a
evalua relevana deciziilor importante fa de dimensiunile lor etice i de
responsabilitatea social.
Trebuie remarcat faptul c exist o relaie strns ntre comportamentul
etic, rspunderea social i cultura profesional. Orice profesiune presupune un
ansamblu de cunotine teoretice i practice, un cod de etic ce reglementeaz
relaiile dintre profesioniti i ceilali oameni (colegi, clieni, prieteni etc), o
anumit autoritate puternic specializat dat de - competenele profesionale
respective, o larg sancionare social i aprobare privind exercitarea autoritii i o
cultur profesional. De regul, profesionitii sunt cei care i asum
rspunderea social att la nivel individual, ct i per ansamblu organizaie (firm
comercial). Mai mult dect att, profesiunile sunt cele care au alimentat
conceptul de responsabilitate social, care a devenit una din normele acceptate ale
comportamentului de afaceri.
De asemenea, exist o relaie strns ntre responsabilitatea social,
comportamentul etic i cultura managerial a firmelor comerciale. Cultura
managerial, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerilor, reflect
gndirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiiile,
atitudinile, ntmplrile i evenimentele prin care a trecut firma 64. Dac cultura
managerial a firmei permite asumarea de responsabiliti sociale, atunci i
comportamentul firmei va fi unul etic. Managerii i alte personaliti ale unei
firme pot s ncurajeze sau s descurajeze un comportament etic. Normele etice
ale culturii unei firme conduc la un comportament etic. Prezena sau absena

64

Nica P. C. i alii, Managementul firmei, Editura Condor S.R.L.,


Chiinu, 1994, pag. 86 - 84
95

comportamentului etic la manageri are influen att asupra culturii organizaiei,


ct i asupra eticii firmei 65.
Deci, n ultim instan, problemele responsabilitii sociale ale firmelor
comerciale depind de standardele etice ale managerilor i angajailor acestora. Se
remarc astzi, mai mult dect altdat, lipsa evident de etic la oamenii de
afaceri i nu numai, ceea ce contribuie la prbuirea standardelor morale ale
societii.
n rile foste comuniste, drumul lung spre economia de pia i spre
capitalism este pavat cu numeroase scandaluri de corupie, de furturi posibile i
datorit noilor tehnologii (spre exemplu, apariia i dezvoltarea Internet-ului face
posibil furturi de bunuri, de bani, de informaii i chiar de servicii), de nelciuni,
splare de bani, expedieri dubioase etc. Consecina este o decdere sever n
dizgraie a oamenilor de afaceri. Mai toate delictele n afaceri sunt n dezavantajul
tuturor oamenilor din ara respectiv pentru c, indiferent dac se manifest n
relaiile cu clienii, furnizorii, concurenii, acionarii sau salariaii, efectele
delictelor se resimt asupra bunstrii ntregii ri n sensul scderii acesteia. Este la
fel de adevrat c delictele n afaceri prejudiciaz i firmele comerciale att
private, de stat sau cu capital mixt, precum i guvernele diferitelor ri.
Trebuie spus c nu numai n rile foste comuniste se produc astfel de
delicte. n rile dezvoltate acestea au luat uneori o amploare mult mai mare dect
cea pe care o au acum aceste delicte, n rile aflate n tranziie. Aceste aciuni ale
firmelor i indivizilor se produc datorit creterii n importan a materialismului
ca norm sau valoare de realizare a individului i a presiunii extraordinare,
aproape sufocant a competiiei pentru performan.
Un mod de a combate dezvoltarea delictelor n afaceri ar fi angajarea unor
manageri i a unor oameni etici. Numai o etic managerial i a salariailor poate
65

Hellriegel D., Slocum J. W., Richard Jr., Woodman W., Organizational


behavior, West Publishing Company, St. Paul, 1992, pag. 516
96

s conduc la o responsabilitate etic superioar din partea firmei respective. Etica


managerial reprezint standardele de conducere, judiciare i conduita moral
folosit de managerii firmelor comerciale n desfurarea afacerilor acestora.
Etica salariailor reprezint ansamblul standardelor de munc, judiciare i de
conduit moral folosite de angajai n procesul muncii lor care constituie esena
activitii desfurate de ctre firmele comerciale. Dar astfel de standarde se nasc i
se dezvolt din normele, valorile, credinele, atitudinile generale ale firmelor i
societii, din experienele fiecrui individ n familie, din religia adoptat, din
sistemul educaional i alte instituii de instruire, din interaciunile indivizilor n
cadrul diferitelor grupuri (de apartenen, de prieteni, formale i informale din
cadrul firmei n care sunt angajai).
Trebuie, pe ct posibil, fcut o diferen ntre responsabilitatea social
adevrat a firmelor i responsabilitatea social fals, care ascunde de fapt o
manifestare mai puin etic din partea firmelor comerciale. Astfel, unele aciuni
filantropice ale firmelor comerciale n scopul unor obiective caritabile au scos la
iveal delicte n activitatea lor comercial.
Fiecare afacere poate s-i dezvolte norme, regulamente i principii etice i
morale, motivate i corespunztoare atingerii obiectivelor propuse n prealabil.
Respectivele norme i regulamente trebuie s fie bazate pe anumite valori,
credine i aspiraii. Aa cum personalitatea unui individ conform trsturilor ei se
manifest n comportamente mai mult sau mai puin morale i etice, aa i
personalitatea firmelor comerciale se manifest mai mult sau mai puin etic i
moral, n activitile desfurate.
Componentele personalitii firmelor determin modul n care acestea
acioneaz i reacioneaz n lumea real. Deci, cultura afacerilor este cea care
determin, sprijin i controleaz responsabilitatea social (economic, legal,
etic i discreionar) a acestora. Pentru a fi eficient, asumarea responsabilitii

97

sociale pentru fiecare firm comercial n parte trebuie s se fac n conformitate


cu obiectivele lor stabilite n prealabil.
Studiile efectuate asupra eficacitii responsabilitii sociale au relevat
faptul c performana financiar obinut prin atingerea obiectivelor propuse poate
prognoza responsabilitatea social, n timp ce situaia invers nu este dect foarte
rar posibil. Este clar c firmele comerciale caut s-i canalizeze eforturile
filantropice ctre programe de la care pot obine unele venituri i avantaje
tangibile.
Cu toate c ntre responsabilitatea social i performana financiar a
firmelor poate s nu fie o relaie direct, cel puin pe termen scurt, se remarc
faptul c sunt multe firme care au rezultate deosebite att financiare, ct i n
domeniul responsabilitii sociale. Aceste firme sunt cele care pe termen lung
ncearc s satisfac toi interesaii firmei (acionarii, salariaii, consumatorii,
comunitatea, societatea). Astfel de organizaii lucreaz n principal cu mult
contiinciozitate i scrupulozitate la rezolvarea conflictelor i pentru descoperirea
cilor i mijloacelor de servire simultan a tuturor prilor. Deci ele vd n profit
mai mult un mijloc al eforturilor organizaionale dect un scop n sine. Aceste
firme comerciale recunosc c flexibilitatea, schimbarea i reacia imediat la
modificrile mediului sunt vitale pentru supravieuirea lor. n consecin ele
supravegheaz schimbrile din mediu i apreciaz viabilitatea strategiilor i
politicilor pe care le elaboreaz. Este foarte clar c dac cultura lor
organizaional nu permite modificrile cerute de schimbrile care au loc n
mediu, atunci ele nu se vor putea adapta conform cerinelor pieei i ca atare nu
vor obine performane financiare i nici sociale.
Deci, se remarc faptul c o firm i poate asuma responsabiliti sociale
n msura n care i permite personalitatea ei. La fel cum unui individ cu o
anumit personalitate, care are o anumit educaie, o anumit experien, un
anumit sistem de valori ierarhizate ntr-un mod propriu i un anumit temperament nu
98

i se pot impune aciuni sociale dac nu-i stau n caracter" i nimeni nu-l poate
obliga s-i asume voluntar responsabiliti economice, sociale, legale i
discreionare, tot aa nici o firm fr o personalitate ale crei trsturi s permit
asumarea i a responsabilitilor sociale nu poate s rezolve voluntar problemele
din domeniul unor astfel de responsabiliti.
Este adevrat c piaa i statul prin legi, reglementri, ordonane, inclusiv
reglementri ale ageniilor guvernamentale oblig firmele i indivizii la un
comportament etic, legal, moral i civic. Sunt ns muli oameni i firme care,
datorit personalitii lor, acioneaz la limita acestor reguli, legi, reglementri etc. n
vederea supravieuirii sau a obinerii unor beneficii i profituri mari ntr-un timp
ct mai scurt. Opuii acestora sunt indivizii i firmele care pun un accent deosebit,
n activitile pe care le desfoar, pe grija fa de oameni i fa de mediul
nconjurtor, pe respectarea ordinii i disciplinei i pe grija fa de societate, n
ansamblul ei. Acetia din urm sunt Oameni66.
4.2. Cuplul responsabilitatea social - etica afacerilor
Exist diverse modaliti prin care o organizaie trebuie s se adapteze la
relaiile cu mediul social pentru a putea fi numit organizaie cu rspundere social.
Muli cred c organizaia poate fi numit astfel dac aceasta i mrete profitul
fr a nclca normele i legile reglementate de stat. De aici reiese c organizaia
trebuie s urmeze doar scopuri economice. ns exist i un alt punct de vedere:
organizaia pe lng rspunderea cu caracter economic, trebuie s ia n considerare
aspectele sociale i omeneti ale impactului pe care le are afacerea asupra
lucrtorilor, consumatorilor i comunitii locale n care aceasta i desfoar
activitatea, precum i s contribuie la rezolvarea problemelor sociale n societate.
Societatea ateapt de la business nu numai rezultate economice nalte, dar i
realizri considerabile din punct de vedere al scopurilor sociale.
66

Popescu Nistor M., Cultura afacerilor, Editura Economic, Bucureti,


2003, pag. 279 - 288
99

Al doilea punct de vedere este mai argumentat n special n condiiile


statului modern, unde situaia social este ncins.
Concluziile cu un caracter contradictoriu ce survin din urma studiului
problemei i care n esen reflect concepia rspunderii sociale, sunt iniiate de
contradiciile referitoare la scopurile organizaiei. Desigur putem privi organizaia
ca un ntreg sistem economic obligat s aib grij doar de folosirea efectiv a
resurselor sale. n acest caz organizaia ndeplinete funcia economic de
producere i prestare a serviciilor, necesare pentru societatea cu o economie liber
de pia asigurnd concomitent posturi de munc pentru ceteni i un profit maxim
pentru acionari. Potrivit acestui punct de vedere, susinut activ de laureatul
premiului Nobel, Milton Freedman, adevratul rol al businessului const n
folosirea energiei i resurselor n activitatea direcionat spre majorarea profitului
n condiiile respectrii regulilor de joc. . . lund parte la lupta concurenial liber,
fr a folosi escrocherii i minciuni.
ns exist i un alt punct de vedere potrivit cruia organizaia este ceva
mai mult dect un ntreg economic. O organizaie contemporan este o structur
avansat a unei ambiane care include o mulime de componente de care depinde
existena organizaiei. Comunitile locale, consumatorii, furnizorii, mass-media,
grupurile de influen social, uniunile, precum i lucrtorii i acionarii firmei, pot
fi atribuite la astfel de componente. Acest mediu social multilateral poate s
influeneze activ atingerea scopurilor organizaiei. De aici, rezult c organizaia
trebuie s egaleze scopurile sale economice cu interesele economice i sociale ale
acestor factori.
Organizaiile sunt responsabile n faa societii n care funcioneaz, pe
lng meninerea efectiv a ncadrrii n cmpul muncii, a obinerii de profit i a
lipsei nclcrilor legii. Acestea sunt obligate s direcioneze o parte a resurselor i
eforturilor ctre canalele sociale, s jertfeasc ntru bunstarea societii. Acum sau conturat deja viziuni concrete despre cum trebuie s se comporte o organizaie
100

pentru a putea fi un membru ordonat al comunitilor deservite. Organizaiile


trebuie s se ncadreze activ n sfere precum ocrotirea mediului nconjurtor,
ocrotirea sntii i securitii publice, drepturile omului, aprarea drepturilor
consumatorului etc. Businessul trebuie s aib o responsabilitate social. nc de la
nceputul sec. XX muli conductori de afaceri i exprimau ncrederea n faptul c
corporaiile sunt obligate s-i foloseasc resursele n aa mod nct societatea s
aib doar de ctigat. n SUA, Andrew Carnegie, productor de oel, a investit 350
mil. de dolari n programe sociale i a construit peste 2.000 de biblioteci publice.
John D. Rockefeller a donat 550 mil. dolari i a ntemeiat fondul Rockefeller.
Doctrina potrivit creia organizaiile de succes trebuie s jertfeasc o parte din
fonduri pentru bunstarea societii a fost analizat de A. Carnegie n lucrarea sa
Secretele Succesului publicat n 1900.
Concepiile despre rolul social al businessului au suferit schimbri n anii
50. Atunci a aprut prima lucrare ntemeiat despre rspunderea social. n cartea
sa - Rspunderea social a businessmanului, Howard R. Bowan, a studiat modul
n care concepia despre rspunderea social poate s se rsfrng asupra
businessului, iar realizarea scopurilor sociale de talie mai mare este n stare s
aduc avantaje sociale i economice societii.
Disensiunile privind rolul businessului n societate s-au intensificat n anii
60 - 70. n diverse sfere ale societii s-a manifestat un interes activ fa de
probleme precum drepturile ceteanului, rzboiul n Vietnam, emanciparea femeii,
poluarea mediului cu deeuri ale industriei i starea mediului de via n general,
precum i consumerismul micarea consumatorului. n anii 80 n prim plan au
aprut problemele dezarmrii energeticii atomice, soluionarea problemei foametei
n rile lumii a treia, protecia florei i faunei, ecologia.
Deci ateptrile sociale vis--vis de business s-au schimbat odat cu
trecerea anilor i aceste schimbri au contribuit la formarea unei viziuni a societii
asupra rolului businessului. Aici important este s difereniem rspunderea juridic
101

de cea social. Prin rspundere juridic nelegem urmarea legilor i normelor


concrete stabilite de stat, care determin ce poate i ce nu poate face organizaia.
Dup cum se tie exist mii de legi i normative (cantitatea permis de substane n
stoc; cum trebuie exclus discriminarea n procesul de angajare n cmpul muncii;
care sunt cerinele minime ale securitii procesului de producere etc.). Organizaia
se supune acestor legi i normative comportndu-se juridic corect. ns aceasta nu
nseamn c organizaia poate fi considerat i social responsabil.
Rspunderea social, spre deosebire de cea juridic, impune un anumit
nivel de susinere din propria iniiativ n procesul de rezolvare a problemelor
sociale din partea organizaiei. Aceasta se ntmpl vis--vis de lucrurile care nu
sunt reglementate de legi sau cerinele organelor abilitate. Astfel, concertele cu
participarea celor mai vestite trupe rock din lume pentru a obine milioane de dolari
pentru cei nfometai, pot servi drept exemplu de comportament social responsabil,
deoarece nici o lege nu oblig muzicienii s acioneze astfel. Disensiunile
referitoare la rolul businessului n societate au iscat o mulime de argumente pro i
contra responsabilitii sociale. Astfel din cadrul argumentelor pro rspundere
social, pot fi argumentate urmtoarele:

Perspectivele favorabile pe termen lung pentru business. Aciunile sociale


ale ntreprinderilor care mbuntesc nivelul de trai al comunitii locale
sau care lichideaz necesitatea interveniei statului n aceast sfer, pot fi n
propriul interes pentru organizaie avnd n vedere avantajele garantate de
nsi participarea n viaa societii. ntr-o societate asigurat din punct de
vedere social, condiiile pentru desfurarea businessului sunt mai benefice.
Chiar dac reinerile pe termen scurt n legtur cu aciunile sociale sunt
nalte, pe termen lung sunt n stare s stimuleze creterea profitului deoarece
consumatorii, furnizorii i populaia local i formeaz o imagine atractiv
a organizaiei.

102

Schimbarea necesitilor i ateptrilor societii. Ateptrile sociale legate


de business s-au schimbat radical n prezent. Implicarea companiilor n
soluionarea problemelor sociale devine ateptat i necesar.

Dispunerea de resurse solide pentru a oferi ajutor n rezolvarea


problemelor sociale. Business-ul dispune de vaste resurse umane i
financiare, ceea ce creeaz precedente pentru a transmite o parte din acestea
pentru necesitile sociale.

Obligaiunea moral a comportamentului social responsabil. ntreprinderea


reprezint o parte component a societii, de aceea normele morale trebuie
s-i determine aciunile. Ca i indivizii - membrii ai societii -, companiile
trebuie s acioneze ntr-un mod

social responsabil i s contribuie la

solidarizarea bazei morale a societii. Deoarece legile nu pot cuprinde toate


situaiile create n viaa real, ntreprinderile trebuie s se conduc n
conformitate cu regulile comportamentului social responsabil pentru a
susine societatea bazat pe legi i reguli.
Fiind n dezacord cu cele expuse mai sus, muli sunt mpotriva
responsabilitii sociale, aducnd urmtoarele argumente:

Este nclcat principiul de maximalizare a venitului. Alocarea unei pri din


resurse pentru problemele sociale ncalc principiul de maximalizare a
venitului. ntreprinderile dau dovad de un comportament social
responsabil, concentrndu-se doar asupra interselor economice, lsnd
rezolvarea problemelor sociale pe seama serviciilor i instituiilor de stat,
organizaiilor de binefacere i informare.

Cheltuieli pentru implicarea social. Mijloacele alocate n scop social de


ctre

ntreprindere

reprezint

pentru

agentul

economic

cheltuieli

suplimentare. n final, aceste cheltuieli se reflect asupra consumatorului,


deoarece cauzeaz mrirea preurilor. Companiile ce sunt n relaii de
concuren cu alte firme care nu suport cheltuieli pentru necesitile
sociale, n final, sunt defavorizate n lupta de concuren. Drept rezultat,
103

scade volumul vnzrilor pe pieele interne i internaionale, ceea ce duce la


nrutirea poziiei economice a acestor ntreprinderi.

Nivelul insuficient de raportare fa de autoritile publice. Sistemul de


pia controleaz bine indicii de dezvoltare economic a ntreprinderilor i
ru implicarea lor social. Pn cnd societatea nu va elabora modalitatea
de raportare direct a ntreprinderilor fa de autoritile publice, companiile
nu se vor ncadra n viaa social pentru care ele nu se consider
responsabile.

Insuficiena experienei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul


oricrei ntreprinderi este pregtit de activitatea n sferele economic,
tehnic i de pia. n acelai timp, el nu are experiena i pregtirea
necesar pentru rezolvarea problemelor din domeniul social. Pentru
rezolvarea problemelor sociale este necesar implicarea specialitilor ce
activeaz n instituiile corespunztoare de stat i organizaiile de binefacere.
Viaa a demonstrat c economia de pia se bazeaz pe etica economic

cultura muncii i productivitatea ei nalt, metodele tiinifice de organizare a


muncii, responsabilitatea partenerilor (impus nu numai de condiiile contractelor
ncheiate, dar i de cuvntul dat de ntreprinztor), salariile mari pentru angajai, n
conformitate cu munca depus. Etica economic presupune superioritatea omului
asupra fluxurilor materiale n procesul producerii, pe care omul l coordoneaz,
oferindu-i un caracter umanist. Economia de pia nu poate exista fr etica
economic. Etica economic este tiina care afirm c acele forme, metode de
producere sunt etic i economic justificate numai dac conduc la creterea
productivitii, a muncii sociale i, bazndu-se pe aceasta, duc la creterea
bunstrii omenirii.
Unul din fondatorii eticii economice a fost Henry Ford. n anii crizei
economice din anii 20-30 Ford a anunat principiul salariilor nalte i preurilor
joase la produsul su final, oferind lucrtorilor si posibilitatea s cumpere
automobilul pe care l produceau (atunci dispunea de 600 mii de angajai). Aceast
104

msur i-a permis s pstreze producia. El a cumprat terenuri agrare, a creat


parteneriate agrare, a construit ferme pentru animale industrializate i amenajate, a
ajutat angajaii si, pensionarii s-i construiasc singuri case de locuit proprii, s
cumpere tractoare i maini agricole, a organizat la ntreprinderile lui vnzarea
produselor de larg consum.
De asemenea, Ford a asigurat alimentaia, cldura, electricitatea i
combustibilul necesare lucrtorilor din contul uzinelor. n toiul crizei a construit un
spital de 500 locuri i l-a asigurat cu tot ce e mai bun cei mai calificai specialiti,
a deschis coli profesionale pentru pregtirea cadrelor. Ford a argumentat metoda
diferenial pentru diferite caliti i talente a lucrtorilor, oferindu-le lucru pe
msura capacitilor i aptitudinilor lor. Dup examinarea medical, toi angajaii
bolnavi de tuberculoz au fost trecui la un lucru mai uor, dup posibilitate, n
aceleai ncperi. A asigurat pensionarii cu pensii, oferindu-le posibilitatea s
cumpere fermele agricole n rate.
O atenie deosebit se acorda lucrtorilor uzinelor. El vedea n fiecare om un
companion i partener, elabornd o formul ce merit s fie preluat: Eu
personal niciodat nu am ntlnit persoane absolut rele. Fiecare om are ceva bun n
el, trebuie numai s i se ofere posibilitatea s o demonstreze. Este important ca
omul s manifeste dorina de a lucra, toate celelale se rezolv.
Ford este primul care a ncercat s transforme angajaii si n companionii
producerii sale prin aciuni, ceea ce le-a permis s se simt stpni la propriul loc
de munc. Ford considera c nalt productivitate poate arta doar angajatul care se
simte stpn la ntreprinderea unde activeaz. ntreprinderile lui niciodat nu s-au
confruntat cu greve. El a stabilit rate nalte de recompensare a muncii angajailor.
Surs de retribuie depindea de produsul final realizat de ctre angajai calitatea i cantitatea produs ntr-o unitate de timp. Conform cuvintelor lui Ford:
Aceast plat trebuie s acopere cheltuielile angajatului fcute n afara uzinei i

105

ea reprezint rezultatul productivitii angajatului considerat ca fiind cea mai


productiv surs de aur vreodat descoperit.
Deoarece angajaii brbai i execut lucrul la fabric, iar femeile acas uzina trebuie s-i salarizeze pe ambii. Doar acel ntreprinztor procedeaz etic
care pltete salarii mari, crend condiii pentru munc foarte eficient. Principiul
salariilor mari, combinate cu preul jos al produsului final, cu o concomitent
cretere a volumului de producie i creterea calitii ei, a permis lui H. Ford s
mbunteasc viaa angajailor, s creasc volumele de producie pn la cifre
considerabile i s sporeasc responsabilitatea individual a fiecrui angajat, ceea
ce a fcut s dispar necesitatea controlului calitii.
Pn la Ford, ntreprinztorii doreau doar venituri. Realizarea principiului
de servire a omului presupune, dup prerea lui, trei faze: cumprarea materialelor
i a materiei prime, producerea produsului final mrfa, vnzarea mrfii i
obinerea venitului. Fiecare din aceste faze este nsoit de manifestarea bucuriei
bucuria productorului, ce lucreaz conform principiilor tiinifice, n condiii de
curenie, organizare i ordine care se transform n bucuria unui produs de calitate
nalt i estetic automobilul ce bucur ochiul cumprtorului; bucuria
vnztorului ce vinde mrfuri frumoase i atrgtoare i bucuria cumprtorului
consumatorului. Toate aceste manifestri au un rezultat material triplu: salarii mari,
preul produsului mic i venit foarte mare datorat volumului enorm al vnzrii.
Astfel se face o mare favoare societii. Prin urmare, scopul final este servirea
societii i nu obinerea venitului (venitul vine de la sine, oferind favoare
societii). Toate acestea se bazeaz pe mecanismul economic de autoreglare a
corporaiei, ce include procesul economic-tehnologic, disciplina i auto-disciplina
lucrtorilor i organizarea bun a participanilor de calificare nalt la procesul de
producere. Datorit respectrii principiilor eticii economice, bazate pe cultura
omului ncadrat n procesul de munc, H. Ford a creat o corporaie foarte puternic.
Rezultatele activitii lui H. Ford, succesele lui, au fost att de remarcabile, nct el
a avut foarte muli succesori.
106

Robert Has, preedintele i administratorul principal al companiei Levi


Strauss and Co, ndemna ntreprinztorii s combine eforturile cu societatea i
organizaiile de binefacere pentru rezolvarea problemelor sociale existente n
regiunile unde activeaz aceste ntreprinderi. El a primit premiul Lawrence Vien la
Universitatea din Columbia pentru succesele n mrirea responsabilitii sociale a
firmei pe care o conduce.
Firma Levi Strauss este cel mare productor de vestimentaie din lume, la
cele 140 de ntreprinderi i centre de aprovizionare din toat lumea activnd 44 mii
de angajai. Firma aloc 3% din venitul su prealabil deducerii impozitelor pentru
activitate filantropic multilateral. Cea mai mare parte din aceast sum este
cheltuit pentru programele sociale n comunitile locale unde firma i desfoar
activitatea.
Partea central a activitii sociale a firmei o reprezint programul grupelor
de asisten social pentru comunitile locale. n anii 90, aproape o ptrime din
angajaii firmei erau inclui n aceste grupuri de asisten social. Cele aproape 10
mii de persoane ce activau n aceste grupuri primeau asisten profesionist din
partea specialitilor firmei i ajutor material din resursele firmei precum i
permisiunea de a se ocupa de proiectele menionate n timpul lucrului de baz. Pot
fi menionate aproape 100 proiecte ce se realizeaz nu numai n statele din SUA
(numeroase programe s-au implementat n New - Mexico), dar i n alte ri
inclusiv n societile ce vorbesc spaniola. Spre exemplu, s-a nfiinat un orfelinat
pentru copii n Argentina, s-au spat fntni i s-au furnizat pompe de ap pentru
satul de pescari din insulele Filippine n scopul asigurrii locuitorilor cu ap
potabil, s-au creat echipe de voluntari de ajutor medical i s-au cldit clinici
medicale n unele orae.
Preocuparea firmei pentru bunstarea lucrtorilor si este nc o component
a responsabilitatii corporative. Pe parcursul ctorva ani, producia a sczut brusc,
din cauza aceasta a sczut i venitul, iar firma a fost nevoit s concedieze mai
107

mult de cinci mii de angajai. Pentru continuarea activitii filantropice firma a


folosit mijloace acumulate pe parcursul perioadei precedente. Compania nu numai
c i-a ntiinat angajaii din timp c vor urma concedieri n mas, dar a i ajutat
muli lucrtori s urmeze cursurile de reprofilare, s schimbe specialitatea i s
gseasc un nou loc de munc, a mrit aria de acoperire a asigurrilor medicale i a
colaborat cu un ir de organizaii din comunitile locale pentru a asigura asistena
fotilor angajai ai firmei.
Activitatea filantropic nu reprezint ceva nou pentru firm. nsui Levi
Strauss, care a imigrat din Bohemia n California n perioada goanei dup aur
considera foarte important atitudinea bun fa de consumatorii i angajaii si. El
s-a afirmat ca productor de blugi, a avut reputaia de mare filantrop, a construit
coli, colegii i orfelinate n California. De asemenea, a ajutat la construirea
monumentului victimelor cutremurului din anul 1906 n San - Francisco.
Mai trziu, Levi Strauss a fost unul din primii ntreprinztori din sudul SUA
care a distrus bariera rasist i care angaja n condiii egale lucrtori albi i negri.
Activnd ntr-o industrie ce presupune munc fizic grea i un nivel redus de
salarizare, firma Levi Strauss a reuit n zilele noastre s asigure angajailor si
siguran i un regim de lucru acceptabil.
Compania a ndemnat alte firme de nenumrate ori s-i urmeze exemplul i
s doneze mijloace pentru bunstarea societii instituiilor naionale fondurilor i
de binefacere. n acelai timp, o mare importan o are faptul c firma, n relaiile
cu lucrtorii, consumatorii i alte ntreprinderi, se comport etic. Fiecare lucrtor al
firmei trebuie s fie responsabil pentru deciziile i aciunile sale, iar conductorii i
lucrtorii trebuie s fie exemple de comportament etic la locurile sale de munc,
zilnic. Firma Levi Strauss a promis s angajeze mai multe femei i reprezentani
ai minoritilor pentru a nltura discriminarea n domeniul ncadrrii n cmpul
muncii, s controleze mai eficient etica de comportare a lucrtorilor si n
activitatea lor zilnic, s lucreze mai mult asupra pregtirii resurselor umane i
108

gsirii posibilitilor de participare a lucrtorilor la veniturile firmei i, nu n


ultimul rnd, s continue s fac publicitate blugilor si fr implicarea temelor
sexuale sau a violenei.
Compania consider c respectarea aspectelor etice este, de asemenea, o
modalitate

pragmatic

de

respectare

intereselor

proprii.

Asemenea

responsabilitate contribuie la supravieuirea firmei, deoarece reputaia firmei


ramne foarte bun, iar domeniul de activitate liber de introducerea regulilor ce
ar limita activitatea. Astfel, cnd firma dorete s procure un lot de pmnt,
reputaia firmei deja permite s se presupun c rspunsul autoritilor locale va fi
pozitiv. Cnd angajaii din comunitatea local au acces la servicii medicale sau
educaionale de o calitate proast, acesta se reflect i asupra productivitii lor la
ntreprindere.
S ne referim, de asemenea, la programele elaborate i n desfurare, ale
companiei IBM. Printre ele:

Programul de ridicare a nivelului nvmntului. n cadrul susinerii

persoanelor care doresc s-i ridice nivelul de instruire, compania combin n


proporie de 2:1 donaiile lucrtorilor si i ale celor aflai la pensie i a soilor lor pn la 5.000 dolari sunt astfel donai anual de ctre un singur angajat instituiilor
de nvmnt superior sau mediu specializat din SUA. n acelai mod se
finaneaz i asociaiile de nvmnt, scopul crora este mobilizarea resurselor
financiare pentru colegiile-membre ale asociaiei care, fiecare n parte, primete
cota de finanare ce i se cuvine.

Programele de finanare a spitalelor i organizaiilor culturale. n cadrul

acestui program firma repartizeaz n proporie de 2:1 donaiile angajailor actuali


i cele ale pensionarilor sau a soilor lor n folosul spitalelor i al organizaiilor
culturale, totaliznd peste 5.000 dolari /donator/organizaie/an calendaristic.

Programul de transferare la lucru n instituiile de asisten i deservire

social. Compania IBM ajut organizaiile non-guvernamentale i susine


109

participarea activ a lucrtorilor si n viaa social, oferindu-le concedii pentru a


lucra n organizaiile de deservire social. Asemenea concedii sunt n ntregime
pltite de ctre companie. Cererile de obinere a unor asemenea concedii pot fi
primite de la angajai care au nceput deja asemenea activitate sau care au
manifestat interes fa de aceasta. n plus, orice organizaie de asisten social
poate solicita ajutor sub form de resurse umane, sau firma, din iniiativ proprie,
poate oferi angajai pentru aceasta. Din momentul cnd compania a nceput s
ofere asemenea concedii, mai mult de 600 angajai au participat la programul de
transferare la instituiile de asisten social cu concediul parial sau n ntregime
pltit.

Programul de pregtire i stagiu universitar temporar al profesorilor. n

fiecare an, pregtind profesori i oferind suport administrativ, compania IBM ofer
suport temporar colegiilor, universitilor i proiectelor destinate studenilor cu
disabiliti sau studenilor din rndul minoritilor naionale. Compania angajeaz
lucrtorii care doresc s participe la procesul de instruire pe parcursul anului i n
acest timp le pltete salariu. Astfel, compania a finanat deja lucrul a 425 angajai
ai si n folosul studenilor indieni, invalizilor, afro-americanilor, vorbitorilor
nativi de limb spaniol i celor mai sraci elevi.

Fundaia de deservire a comunitilor locale. Compania IBM a elaborat un

ir de programe menite s creasc bunstarea comunitilor locale unde sunt


amplasate i activeaz ntreprinderile companiei. Compania a creat un fond pentru
acest program. Din acest fond se ofer mijloace pentru anumite proiecte i activiti
din spectrul larg de activiti de binefacere, asisten social, deservire medical,
activitate social i tiinific, coli i evenimente culturale.

Programul de asisten social pentru invalizi. Compania IBM

nchiriaz utilaje i ofer n dar materiale necesare unui numr de 170 de


organizaii care se ocup de instruirea persoanelor cu dizabilitate ce nu i pot plti
cursuri de recalificare, indiferent de specializare acestora. n centrele mari de
reprofilare i de ridicare a nivelului profesional i al calificrii, unde firma ofer

110

suport informaional, IBM, totodat pltete n ntregime salariul acelor angajai ai


si care i ofer ajutorul la elaborarea programelor de instruire.
Donaiile companiei n scopuri de binefacere au devenit deja un lucru
obinuit. Dar n zilele noastre companiile prefer modaliti mai directe i
personalizate de ajutorare a comunitilor locale, prin intermediul muncii
angajailor si. Mai mult de 500 de companii din SUA au elaborat programe care
permit angajailor si s participe la proiecte pentru bunstarea societii.
Manierele n care companiile realizeaz acest lucru difer. Unele companii permit
angajailor s elaboreze diferite programe n beneficiul societii, altele scutesc
angajaii de la lucrul de baz pentru ca acetia s execute activiti sociale
importante. Altele i premiaz voluntarii pentru munca depus n folosul societii,
oferindu-le zile suplimentare la concediu sau recunoscnd meritele lor n public.
Voluntariatul const, de cele mai multe ori, n consultarea asupra metodelor de
management sau participarea la amenajarea teritoriilor.
Lucrul voluntarilor aduce beneficii companiei, ntruct angajatul este
apreciat de societate pentru munca depus n folosul acesteia. n afar de beneficiul
evident - ameliorarea relaiilor companiei cu societatea -, voluntarii capt o
atitudine mai pozitiv fa de lucrul lor de baz i, implicit, fa de angajatorii si.
Deci, oferind ajutor, compania se ajut pe sine nsi.
Un exemplu de sporire a responsabilitii sociale prin creterea nivelului de
nvmnt l reprezint compania Apple Computers care a donat calculatoare
pentru mai mult de nou mii de coli primare i medii. Compania IBM a donat de
asemenea calculatoare multor universiti din SUA. Oferirea de sprijin
universitilor prin donaii i prin participarea conductorilor marilor companii la
cursuri i conferine universitare este o practic general rspndit. Astfel, bugetul
universitilor sporete anual cu milioane de dolari.
Un alt mod de

participare a corporaiilor la bunstarea societii l

reprezint donaiile fcute pentru amenajarea oraelor, oferirea ajutoarelor pentru


111

invalizi, pregtirea i angajarea persoanelor din rndul minoritilor naionale,


susinerea artelor.
Cele expuse mai sus se refer nu doar la activitatea corporaiilor naionale,
dar i a celor internaionale. Actionnd pentru satisfacerea intereselor proprii,
asemenea companii trebuie s-i asume rolul de mediatori n procesele de schimb
care asigur dezvoltarea economic i social.
Aceste corporaii influeneaz adesea puternic rile unde i desfoar
activitatea. Influena asupra culturii locale, religiei i modului de via se
accentueaz. Etica devine esenial n procesul de dezvoltare regional/local.
Problemele legate de aciunile corporaiilor internaionale devin obiect de
reglementare din partea guvernelor rilor unde activeaz sau a organelor mai mari,
internaionale de reglementare (de exemplu - ONU) care au autoritate local sau
internaional. Organizaiile internaionale sunt interesate s asigure principiile
etice unice de operare n toate regiunile lumii.
Aici trebuie inut cont de faptul c standardele de comportament etic difer
de la ar la ar. Acest comportament adesea se obine prin metodele de aplicare
forat a legii, dar nu nemijlocit prin prezena legii. Modalitatea etic de
comportament nu are limite superioare, iar atenia acordat eticii de ctre fiecare
stat n parte crete o dat cu creterea bunstrii economice a rii. De aceea,
devine actual nu numai elaborarea normativelor etice, aplicabile n toat lumea,
dar i luarea n consideraie a problemelor etice la elaborarea strategiei globale.
Conform cercetrilor efectuate n SUA referitor la atitudinea managerilor
fa de responsabilitatea social corporativ, se manifest o cretere evident a
acesteia. Managerii respondeni consider c mrirea responsabilitii sociale a
business-ului are o mare importan i c gradul acesteia va crete permanent.
Conductorii consider cerinele angajailor de rnd i a managerilor de a mri
veniturile pe aciune calculate n fiecare trimestru ca find o piedic pentru
elaborarea programelor de responsabilitate social. Tendina de mrire ct mai
112

rapid a venitului i a dobnzii i foreaz pe conductori s refuze donarea unei


pri din resursele companiei pentru programe sociale.
Organizaiile iau multiple msuri pentru a participa activ la viaa social.
De exemplu, compania Procter and Gamble a scos de la vnzare tampoanele sale
Rely, descoperind c ele pot cauza oc toxic. Trebuie menionat c aceast
hotrre a fost benevol i nu s-a datorat unor msuri juridice sau de reglementare.
Desigur, este posibil ca firma Procter and Gamble s fi primit consultan
juridic despre posibilitatea unei anchete n acest caz, dar, oricum, aciunile
companiei denot responsabilitate social. Firma Johnson and Johnson a
ntreprins msuri asemntoare cnd s-a descoperit c n pastilele de Tylenol au
fost depistate urme de cianur. n urma deciziei de a renuna la fabricarea acestui
produs, firma a avut pierderi n valoare de 50 de milioane de dolari.
n SUA i n celelale ri dezvoltate s-a consolidat o convingere ferm
precum c organizaiile de afaceri trebuie s-i ndrepte o parte din resurse i
eforturi n folosul comunitilor locale n care funcioneaz ntreprinderea i
subdiviziunile acesteia, precum i n folosul societii, n ntregime. Pentru a fi
administrat cu succes, organizaia trebuie s fie adaptabil i receptiv la
problemele ce apar n mediul social, pentru a face acest mediu mai favorabil
organizaiei. Cheltuielile pentru responsabilitatea social sunt justificate prin
perfecionarea diferitelor segmente ale societii, precum i printr-o atitudine mai
bun a societii fa de firm. Acest lucru trebuie s duc la creterea loialitii
consumatorilor fa de productori, reducerea nivelului interveniei statului i
mbuntirea general a situaiei n societate. Organizaia trebuie s i analizeze
propriile aciuni i influena acestora asupra mediului n care activeaz, iar apoi s
elaboreze i s implementeze acele programe de responsabilitate social care ar fi
cele mai utile n acest mediu.
Este important de menionat c nu doar marile companii sunt capabile s se
comporte responsabil din punct de vedere social. O organizaie de recuperare a
113

deeurilor sau o ntreprindere ce vinde pizza, devenit sponsor al echipei de


baseball, o ntreprindere mic prelucrtoare care permite excursii pentru elevi spre
a-i familiariza cu activitatea ei toate acestea dau dovad de responsabilitate
social. Un alt exemplu n acest sens l poate constitui un spital care i trimite
angajatul ntr-o instituie de nvmnt superior pentru a discuta cu studenii
privind posibilitile de dezvoltare a carierei n domeniul ocrotirii sntii.
Nu ncape ndoial c profitul este important pentru supravieuirea
ntreprinderilor. Orice ntreprindere are pe primul loc supravieuirea i doar apoi,
problemele societii. Dac ntreprinderea nu este capabil s obin profit
problema privind responsabilitatea social devine una pur academic. Dar, oricum,
companiile trebuie s-i gestioneze afacerile corespunztor cu ateptrile sociale.
Responsabilitatea social pentru ntreprindere nseamn mai mult dect o simpl
activitate filantropic. Organizaia e menit s acioneze ntr-un mod responsabil,
n acord cu grijile i speranele publicului larg.
Edward G. Harnes, directorul firmei Procter & Gamble, consider c
conducerea companiei este obligat s-i foloseasc toate abilitile pentru a obine
profit maxim i pentru a se dezvolta. Dar, totodat, el trebuie s sublinieze c a
rspunde ateptrilor rezonabile ale comunitii locale i ale societii reprezint
alt deziderat al companiei.

O recunoatere deschis a prioritilor i un

comportament social responsabil i permit firmei s-i ating anumite scopuri


secundare importante. Rentabilitatea i dezvoltarea trebuie mbinate cu o atitudine
onest fa de angajai, consumatori i comunitatea local.
Etica n afaceri se refer nu doar la problema comportamentului social
responsabil. Aceasta are la baz un spectru larg al diferitelor variante de
comportament al celor ce conduc i al celor condui. n centrul ateniei ei se afl
scopurile i mijloacele folosite pentru a le atinge. Practic toi cetenii consider c
mituirea funcionarului n vederea obinerii unui contract este neetic. n cazul dat
sunt neetice mijlocele. Aciunile conductorilor, angajailor, prin care se ncalc
114

legea, de asemenea sunt neetice. ns nu orice aciune legal este, implicit, i etic,
caracterul etic depinznd de propriul sistem de valori. Se poate considera neetic
comportamentul firmei Ford Motors care s-a opus retragerii modelului Pinto
sau reproiectrii instalaiei de combustibil al acestuia n vederea evitrii pericolelor
legate de defectele rezervorului de benzin. Corporaia Menville a ascuns un
timp ndelungat datele ce atestau c inspirarea prafului de azbest duneaz grav
snti angajailor firmei. Judectoria statului New Jersey a constatat n cele din
urm c corporaia Menville a luat n mod contient i cu snge rece deciziile de
afaceri privind neluarea msurilor de protecie i de restabilire a sntii, neglijnd
totalmente drepturile altor peroane. Judecatorul a cerut companiei s transfere
80% din aciunile ei ntru-un fond corespunztor n vederea achitrii
compensaiilor mai multor persoane, care au naintat aciunea. Compania a suferit
din cauza nerespectri eticii corporative. Cazul firmei Menville evideniaz linia
ce delimiteaz comportamentul acceptabil i cel inacceptabil al conducerii.
Conductorii trebuie s menin echilibrul, s respecte interesele companiei, fr a
depi ns limitele a ceea ce, fiind privit din exterior, pare a fi inacceptabil.
Experiena demonstreaz c problemele etice n afaceri in de conflictul
sau, cel puin, de probabilitatea unui conflict dintre indicatorii economici de
activitate ai organizaiei, veniturile msurabile, cheltuielile i profitul, i indicatorii
de responsabilitate social a acesteia, exprimate prin obligaiile fa de celelale
persoane, att din interiorul organizaiei, ct i din societate.
n afar de conductorii superiori, care deseori dau dovad de un
comportament corporativ neetic, orice persoan din organizaie poate de asemenea
s acioneze n mod neetic. S examinm urmtoarele situaii. Suntei un agent de
achiziii i unul din furnizorii cu care lucrai v propune o cutie de sticle de vin
bun. Vei accepta? Observai c unii colegi folosesc telefonul firmei pentru a
efectua convorbiri telefonice internaionale n inters personal. Vei face acelai
lucru?

115

Avei posibilitatea de a folosi n scopuri personale lucrurile din birou i de


a le lua acas. Putei s profitai de aceast ocazie? Important e de menionat c n
aceste exemple nu este vorba de nclcarea legii, ns aciunile respective pot fi
apreciate de mai muli ca fiind incorecte. Din categoria aciunilor neetice, prin care
se ncalc n mod flagrant legea, fac parte falsificarea actelor ce sunt expediate
serviciilor de stat de reglementare, nsuirea mijloacelor, discriminarea rasial,
hruirea sexual la locul de lucru. Aciunile de nclcare a legii, ce in de poluarea
mediului nconjurtor, securitatea produciei i securitatea muncii, sunt de
asemenea considerate ca fiind neetice.
Potrivit datelor cercetrilor efectuate, aproximativ 2/3 din cele 500 de
companii americane mari au dat dovad, ntr-un mod sau altul,

de un

comportament ilegal. Sondajele publice au demonstrat c numrul celor care au un


comportament etic, este, n SUA, n descretere. Conform unui studiu, 65% din
americani consider c nivelul general de etic n ar s-a redus pe parcursul
ultimului deceniu. Fiind ntrebat despre variantele cele mai frecvente ale practicii
de afaceri neetice, conductorul unei instituii financiare a rspuns: Mituirea,
falsificarea actelor, rapoartele financiare neveridice, majorarea artificial a
preurilor, nelegerile secrete n privina preurilor. O alt cercetare a demonstrat
c conductorii ntreprinderilor au nceput s aib o atitudine mai cinic fa de
etica conducerii, n general.
Din cauzele de extindere a practicii neetice de gestionare a afacerilor fac
parte: lupta concurenial ce elimin considerentele etice; nereuite n asigurarea
remunerrii cuvenite a conductorilor; reducerea general a importanei eticii n
societatea american, fapt ce justific indirect comportamentul neetic la locul de
lucru; presiuni din partea organizaiei asupra angajailor de rnd n vederea gsirii
de ctre acetia a compromisului dintre valorile proprii i valorile conductorilor.
Existena celei din urm cauze este confirmat de rezultatele unui sondaj prin care
s-a constatat c funcionarii au fost influenai n adoptarea unor decizii neetice de
comportamentul conductorilor. Ce face i cum se comport eful este factorul
116

de influen decisiv al comportamentului subalternului. Astfel, avnd un


comportament etic, n calitate de conductor, putei influena simitor etica
comportamentului subalternilor.
Mai multe companii ntreprind, totui, diferite msuri pentru a ncuraja
comportamentul etic al conductorilor i al angajailor de rnd. Din astfel de
msuri fac parte elaborarea unor normative etice, crearea comitetelor de etic,
efectuarea unor revizii sociale i instruirea n vederea dezvoltrii unui
comportament etic.
Normativele etice fixeaz un sistem de valori generale i reguli de etic,
care, n opinia organizaiei, ar trebui s fie respectate de ctre angajaii ei i sunt
elaborate n vederea atingerii scopurilor organizaiei, crerii unei atmosfere etice
normale i definirii unor recomandri etice n procesele decizionale. Conductorul
firmei IBM subliniaz c firma sa ateapt de la fiecare angajat al ei, n fiecare
caz concret, s acioneze n conformitate cu cele mai nalte standarde de gestionare
a afacerilor.
Din variantele de comportament interzise de normativele etice, fac parte
mituirea, stoarcerea, darurile, plata complicelui a unei pri din banii obinui n
mod ilegal, nclcarea legilor, n general, escrocheria, divulgarea secretelor
companiei, folosirea informaiei obinute n cadrul unei discuii confideniale de la
membrii grupului su, plile ilegale ctre organizaii politice, o conduit ilegal
n interesele firmei.
De obicei, organizaiile i aduc normativele etice la cunotina angajailor
n form de materiale tiprite i, de obicei, numesc persoane sau comitete
responsabile cu supravegherea respectrii acestor norme etice.
Unele organizaii dispun formarea de comitete permanente pentru
evaluarea practicii cotidiene din perspectiva eticii. Aproape toi membrii acestor
comitete sunt conductori de rang superior. Unele organizaii nu constituie astfel de
117

comitete, ci angajeaz un specialist n domeniul eticii n afaceri, numit avocat pe


probleme de etic. Rolul acestui avocat const n elaborarea de opinii privind
problemele etice ce deriv din aciunile organizaiei, el ndeplinind funcia de
contiin social a organizaiei.
Reviziile sociale sunt folosite pentru evaluarea i ntocmirea rapoartelor cu
privire la influena social a aciunilor i programelor organizaiei. Rapoartele de
acest gen evideniaz nivelul de responsabilitate social a organizaiei.
O alt abordare pe care o utilizeaz organizaiile pentru a ncuraja un
comportament etic al conductorilor i anjagailor este instruirea. n acest fel,
angajaii se familiarizeaz cu etica n afaceri, devin mai receptivi la problemele
etice cu care ar putea s se confrunte. ncorporarea eticii ca i obiect de studiu n
cadrul cursurilor universitare de instruire n afaceri este o alt form de instruire.
Astfel, cei instruii neleg mai bine problemele sau dilemele etice care pot apare n
activitatea organizaiei i i pot dezvolta un comportament etic.
n cazul n care sunt implementate diferite programe i metode, descrise
mai sus, i se tinde ca conductorii de rang nalt s joace rolul unor modele de
comportament etic cuvenit, organizaiile au posibilitatea de a-i spori standardele
etice.
i n Romnia responsabilitatea social a oamenilor de afaceri renate i
ntr-un mod foarte rapid. Aceasta afirmaie e valabil n special n cazul marilor
companii i al celor mai puternice bnci.
Muli business-mani romni construiesc din contul lor case pentru copiii,
spitale, coli, centre de cultur. Totui, donaiile lor nu sunt ntotdeauna absolut
altruiste. De regul acetia decid s doneze bani, nu din dorina de a ajuta
societatea local

ci pentru a fi scutii de taxele impuse de organele locale.

Business-manii romni zic: nainte de a jertfi bani pentru o binefacere cntrete

118

bine cile pe care ei i se vor ntoarce nzecit. Ei consider c donaiile aduc o


publicitate excelent i se compenseaz din contul creterii vnzrilor.
Zeci de milioane de romni au n memorie nume de personaliti ce au
colectat sume colosale de bani de la populaie i au disprut mpreun cu ele.
Cteva bnci comerciale au atras investitori promind condiii avantajoase la
depozitare, iar dup ce clienii au depus miliarde de lei, banii au fost transferai n
conturile de peste hotare ale directorilor i apoi au declarat falimentul. Clienii au
rmas fr nimic. S nu uitm de CARITAS i FNI. E clar, c pentru aa
businessmani problemele eticii nu sunt mai mult dect o glum.
Cnd oamenii de afaceri, ns, ctig un venit pe ci ilegale, e clar c
despre acest fapt nu se va vorbi n public pentru a nu trezi interesul poliiei fiscale.
Dar cauzele unui comportament neetic sau al unor aciuni ilegale nu sunt numai
impozitele mari, ci i situaia rii n general. Romnia se schimb, dar intensitatea
schimbrilor e acompaniat de crize i nenelegeri.
Capitolul 5. ETICA NEGOCIERILOR N AFACERI
5.1. Ce este etica i de ce se aplic ea n negociere?
Subiectul acesta a receptat o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani.
Se ntmpl acest lucru pentru c oriunde este o negociere apar i probleme
fundamentale de etic. Abaterile de la etic sunt prezente la tot pasul n societatea
noastr unde morala este n declin i observatorii sociali cred c ne confruntm cu
o sporire a frecvenei de violare a eticii, fie de ctre oamenii de afaceri, fie de
ctre politicieni sau de ctre alte figuri publice. Un negociator eficace trebuie s
recunoasc situaiile n care apar probleme de etic i dac ele sunt relevante
pentru negocierea n cauz i s tie care sunt factorii ce trebuie s-i ia n
considerare pentru a gsi un rspuns potrivit la ceea ce se ntmpl.

Subcapitolele 5.1. - 5.4. sunt prelucrate din Negocierea afacerilor, Ion Plia, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2003, pg. 361 - 374
119

Este important s menionm, de la nceput, c intenia nu este aceea de a


promova i susine o poziie etic specific pentru toi negociatorii sau valabil
pentru conducerea tuturor negocierilor. Nu intenionm s spunem cuiva ce anume
ar trebui s fac. n schimb, intenionm s descriem modul n care o persoan ar
putea gndi n legtur cu alegerile i cu opiunile disponibile, atunci cnd este
confruntat cu strategii i tactici ce "cad" pe un trm potenial neetic. Vom
identifica dimensiunile majore ale eticii, care sunt relevante pentru conducerea
negocierilor i sugereaz modul n care acele dimensiuni afecteaz alegerea de
ctre negociator a strategiilor i a tacticilor pe care le va folosi. Oferim
negociatorilor un cadru pentru a lua decizii bazate pe mai mult informaie despre
strategiile i despre tacticile pe care le selecteaz i cu privire la posibilele
consecine etice ce pot fi implicate de ele.
Pentru a putea nelege bine componenta etic a unei aciuni, este necesar
s facem distincia ntre diferitele criterii folosite, n judecarea i evaluarea
aciunilor unui manager, n particular atunci cnd ar putea fi implicate probleme
de etic. Exist cel puin trei standarde pentru evaluarea strategiilor i a tacticilor
folosite n afaceri i n negociere: etica, prudena i practicabilitatea (M. Missner,
1980). Judecarea eticii presupune o evaluare a strategiilor i a tacticilor bazat pe
unele standarde ale comportamentului moral sau altfel spus, pe judecarea a ceea ce
este corect sau incorect. Judecile privind prudena sunt bazate pe ceea ce este
cel mai eficace - de exemplu, ce este benefic sau duntor pentru oamenii care
comit acele aciuni. n fine, judecile legate de aspectul practic sunt bazate pe
ceea ce este cel mai uor, cel mai ieftin sau cel mai rapid mod de a face ceva
pentru a realiza un obiectiv.
n abordarea eticii n afaceri se confund n mod frecvent criteriile de
evaluare folosite n judecarea eticii, a prudenei i a practicii - cercettorii ncearc
s determine ceea ce este nelept sau practic, ca aspecte distincte de ceea ce este
etic. n acest capitol, ne vom ocupa de modurile prin care putem judeca strategiile
i tacticile de negociere dup criterii etice. n adiie, intr n joc i celelalte criterii.
Unii oameni pot dori s fie etici pentru motive intrinseci - propriul nostru
120

comportament etic ne permite s ne simim mai bine atunci cnd ne putem percepe
ca fiind nite indivizi morali sau, pentru c anumite principii de comportament
sunt vzute ca fiind de o moralitate absolut, inem foarte mult ca acestea s nu fie
nclcate. Exist i oameni care vd comportamentul etic n termeni mult mai
folositori comportamentul etic st la baza afacerilor bune. Aa cum vom vedea,
aceste criterii afecteaz modul n care negociatorii tind s selecteze tacticile de
negociere. Totui, judecile oamenilor despre ceea ce este etic sau neetic n
negociere nu sunt foarte clare. Pe de o parte, unele tactici sunt vzute ca fiind
marginale, definite mai curnd n nuane i grade dect n termeni absolui.
Oameni rezonabili vor intra n dezacord cu privire la locul pe unde ar trebui trasat
linia ntre ceea ce este etic i ceea ce este neetic. Pe de alt parte, exist un acord
remarcabil ntre negociatori asupra altor tactici ce sunt clar etice sau n mod clar
neetice. Astfel, dei este posibil s fie dificil pentru un negociator s spun, n mod
exact, ce este etic i ce este neetic s fac n anumite circumstane, aceasta nu face
aspectul etic mai puin important. Cunoaterea subiectului eticii ncurajeaz
negociatorii s examineze propriile procese de luare a deciziilor din punct de
vedere etic.
O dat fcute aceste afirmaii de precauie, vom considera n continuare
factorii ce se manifest n negociere i care pot motiva un comportament etic sau
neetic.
5.2. Ce motiveaz comportamentul neetic?
Exist cteva dimensiuni majore ale indivizilor i ale sistemului economic
care motiveaz comportamentul neetic. Missner (1980) sugereaz patru: profitul,
competiia, justiia i generarea dorinelor (publicitatea). Problemele i aspectele
legate de profit, de justiie i de competiie sunt comune pentru evaluarea
comportamentului n negocieri i de aceea ne vom referi la ele mai pe larg.

Subcapitolele 5.1. - 5.4. sunt prelucrate din Negocierea afacerilor, Ion Plia, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2003, pg. 361 - 374
121

Problemele i aspectele legate de publicitate sunt mai puin legate de negociere,


care presupun un schimb mutual, deoarece publicitatea este n special o modalitate
de persuasiune. Ca rezultat, ne vom ocupa numai de primele trei dimensiuni: profit,
competiie i justiie. Aspectele legate de generarea dorinelor vor apare fr
ndoial pe msur ce vom discuta aceste trei dimensiuni.
Profitul
Urmrirea profitului este fundamental pentru sistemul economic.
Motivaia de a obine ct mai mult profit este datorat avantajelor pe care le
asigur el. Profitul este n mod clar un motiv serios n negociere. Prin natura sa,
negocierea este un proces prin care indivizii se strduiesc s-i maximizeze
rezultatele, s obin un ctig avantajos sau o rsplat ct mai mare. n plus,
profitul este motivul ce aduce indivizii la negociere. Adesea, n ncercarea lor de
a-i maximiza profitul indivizii folosesc frecvent strategii i tactici specifice de
negociere, deoarece ele sunt recunoscute ca tehnici de mbuntire a rezultatului
pe care cealalt parte nu ni l-ar da dac nu am negocia. Pe scurt, motivul
reprezentat de profit i urmrirea lui prin negociere, este una dintre strategiile de
mbuntire a eficienei.
Oamenii de afaceri consider frecvent c profitul i motivaia obinerii
profitului, sunt neutre din punct de vedere etic. Ele nu sunt n mod nnscut rele
sau bune n esena lor. n contrast, totui, muli filosofi ai eticii i politologi au
susinut c profitul este un cuvnt "murdar cu ase litere". Criticile aduse
motivelor legate de profit i de tendina lui de a face oamenii de afaceri s fie
neetici - n particular s fie necinstii - au fost n ultimul deceniu mai mai
frecvente n ara noastr dect se nregistreaz de obicei ntr-o ar aflat n stare
de normalitate. Dac lum numai sectorul financiar i cel al investiiilor pentru
ilustrare, incidentele de fraud, decepiile, corupia i alte practici ilegale i
neetice ocup, de mai multa vreme, primele pagini din ziarele majore. n centrul
acestei dezbateri, ntre oamenii de afaceri i criticii lor, sunt unele ntrebri
fundamentale: Este motivul maximizrii rezultatului nostru n mod esenial neetic
n esen, sau conduce el la un comportament neetic pentru a-l atinge (ntruct nu
122

exist limite cu privire la ct de profitabili putem fi sau putem deveni)? Este


motivul pentru profit nnscut sau este el determinat i format de cultura n care
oamenii cresc (i dac este cultural determinat, poate cultura, de asemenea, forma
modul n care este exprimat i verificat)? Ce standarde ar trebui folosite pentru a
judeca integritatea etic a unui sistem economic? S-a petrecut un declin sau o
eroziune a acestor standarde n ultima vreme? Acestea sunt ntrebrile ce devin
relevante pentru judecarea motivului profitului i a consecinelor pe care le are
asupra comportamentul manifestat n maximizarea profitului (i negociere).
Competiia
Urmrirea profitului este un principiu fundamental, att al sistemului
economic general, ct i al comportamentului economic individual. Acest
comportament are loc ntr-un context social n care cantitatea total de resurse
disponibile este insuficient pentru a satisface dorinele tuturor; de aceea, are loc
competiia pentru resursele respective.
n domeniul afacerilor exist cteva tipuri diferite de competiie.
Diferenele fundamentale ntre aceste tipuri sunt: (1) dac competitorii tiu c ei se
afl ntr-o competiie, (2) dac ei cunosc identitatea competitorilor lor, (3) dac ei
i ating scopul lor prin aceea ca ajung la resurse primii sau (4) dac i ating
scopul lor prin blocarea celeilalte pri n urmrirea scopului ei. Aspectul cheie ce
distinge cel de al patrulea tip de competiie de celelalte trei este acela c firma sau
individul competitor i poate realiza obiectivul su numai prin nvingerea (eecul)
oponentului. De aceea, primele trei tipuri sunt numite competiie incidental, iar
ultimul tip competiie esenial. Se pare c o mare parte din competiia ce are loc
n piaa economic este incidental, dar ceea ce se ntmpl n negociere - n
particular n cea distributiv - este, n mare msur, competiie esenial.
Negociatorii sunt motivai s ctige un rezultat favorabil i chiar s maximizeze
acel rezultat. Uneori presiunea pentru a realiza cel mai bun rezultat conduce
negociatorii s foloseasc, fie nelciunea, fie unele trucuri "murdare" pentru a-i
realiza obiectivele. n plus, o orientare puternic competitiv poate conduce
123

negociatorii nu numai s caute s-i maximizeze ctigul, ci, de asemenea, s dea


o atenie special strategiilor i tacticilor ce le permit s obin mai mult dect
partenerul, s nving sau chiar s afecteze abilitatea celeilalte pri de a concura
n viitor.
Aceste distincii ntre diferite forme de competiii, incidentale i
eseniale, scot la iveal unele aspecte interesante legate de impactul competiiei
asupra predispoziiei unui negociator spre aciuni neetice. Pe de alt parte, poate fi
dovedit c, cu ct este un negociator mai legat de o situaie de competiie esenial,
unde un adversar specific trebuie s fie nvins, pentru a realiza un scop, cu att
poate fi mai predispus s foloseasc tactici ce sunt dubioase din punct de vedere
etic. Se poate susine c atunci cnd scopul este acela de a-l nvinge pe partener,
poate exista n mod considerabil mai mult presiune pentru violarea regulilor, n
dorina de a se asigura c cealalt parte va fi nvins. Pentru acest motiv, exist
reguli clare n cele mai multe competiii sportive, legale i n afaceri - ce limiteaz
ceea ce oamenii pot face sau nu pot face. Competiiile ar trebui s se desfoare n
locuri unde publicul are acces, n condiii de "transparen", iar vizibilitatea i
arbitrii care monitorizeaz i aplic regulile creeaz condiiile pentru meninerea
unei stri de onestitate.
Etica i afacerile nu sunt incompatibile. Un sistem competitiv necesit
standarde etice pentru a rmne viabil pe termen lung. Dei ctigul i competiia
reprezint elemente puternice pentru a determina comportamentul unui negociator
pe termen scurt, neluarea n considerare a principiilor etice va pune n pericol
efectiv relaiile pe termen lung i viabilitatea sistemului n care au loc negocierile.
Justiia
A treia dimensiune major a comportamentului uman ce motiveaz prile
spre aciuni neetice este determinat de considerente ce pun sub semnul ntrebrii
justeea efectelor rezultate din procesul de negociere. Se pot nate ntrebri despre
corectitudinea rezultatelor obinute printr-o negociere, despre procesele care au fost
folosite pentru a conduce la acele rezultate sau despre sistemul (i regulile sale) n
124

care negocierea are loc. De asemenea, ntrebrile pot fi despre justeea modului de
distribuire a unui rezultat negociat. Aceasta este o problem care apare, adesea,
atunci cnd este nevoie s mprim resurse limitate.
Este destul de interesant cum urmrirea justeei sau a corectitudinii - care
este, n sine, o puternic valoare etic - poate conduce negociatorii s fie neetici,
tocmai pentru c doresc realizarea acelui obiectiv. Cnd un negociator crede c a
fost tratat incorect exploatat, pclit sau dezavantajat de partener - este probabil ca
el s fie nervos, intrigat i este posibil s caute rzbunare prin comportamentul
ulterior. Oamenii pot reaciona la perceperea injustiiei n moduri diferite. Printre
opiunile de redresare, a rezultatelor incorecte sau a tratamentului incorect, este i
dorina de a rentlni persoana, procesul sau sistemul care a creat incorectitudinea,
fie pentru o revan, fie pentru o refacere a ceea ce este corect. Dei exist semne
de ntrebare asupra acestui tip de comportament n negociere, pare rezonabil s
apreciem c negociatorii care cred c au fost tratai incorect n negocierea
precedent - deoarece cealalt parte a minit, a obinut informaii pe care nu
trebuia s le cunoasc sau a folosit tactici "murdare" ar putea fi mult mai dispui
s foloseasc aceleai tactici pentru a recupera rezultatele pierdute sau pentru a-i
salva reputaia prin negocierile curente.
Astfel am identificat, n acest capitol, trei motivaii fundamentale care pot
conduce la un comportament neetic: obinerea de profit, competiia i refacerea
dezechilibrelor. Cu ct un negociator dorete mai mult atingerea acestor obiective,
cu att este mai mare presiunea de a se abate de la principiile etice. Astfel, cu ct
este mai puternic dorina de a realiza un profit, de a concura cu cealalt parte sau
de a reface unele standarde ale justiiei (sau de a pedepsi injustiia), cu att mai
predispus este negociatorul s selecteze o tactic de negociere neetic.
5.3. Consecinele comportamentului neetic

Subcapitolele 5.1. - 5.4. sunt prelucrate din Negocierea afacerilor, Ion Plia, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2003, pg. 361 - 374
125

Negociatorii folosesc uneori tactici care-i duc n eroare pe partenerii lor.


Scopul folosirii acestor tactici este acela de a-i spori puterea de negociere. Ei
obin putere, fie prin manipularea informaiilor (printr-o anumit form de
distorsiune), ctignd un anumit avantaj tactic asupra competitorului, fie
subminnd poziia de negociere a celeilalte pri. Folosirea unor astfel de tactici
are adesea consecine pentru negociator, i pentru partenerul su.
Ca rezultat al utilizrii unei tactici neetice, negociatorul va avea
experiena unor consecine pozitive sau negative. Consecinele depind de
eficacitatea tacticii i de modul n care negociatorul evalueaz tactica. Mai nti,
consecinele vor fi determinate de faptul c tactica "a funcionat" sau nu - adic
dac negociatorul a obinut ceea ce a dorit, ca rezultat al folosirii acelei tactici. Al
doilea set de consecine pot rezulta din judecile i din evalurile ce pot veni de
la cellalt negociator sau de la audiena care poate observa tactica. Depinde dac
aceste pri recunosc tactica i dac ei o evalueaz ca fiind "corect" sau
"improprie" de folosit; negociatorul poate recepta un feedback considerabil. n
fine, un al treilea set de consecine se vor produce depinznd de modul n care
negociatorul evalueaz el nsui folosirea acelei tactici - dac folosirea tacticii
creeaz un anume disconfort, stres personal sau chiar sentimentul de vinovie sau, dimpotriv, dac "actorul" nu vede existena unor probleme n folosirea
respectivei tactici i cu alte ocazii i chiar ncepe s se gndeasc cum s o
foloseasc n mod mai eficace.
S considerm, mai nti, consecinele care se produc n funcie de succesul
sau insuccesul tacticii. Ar trebui s fie ct se poate de clar c dac tactica
funcioneaz - adic folosirea ei conduce la rezultatul sperat de negociator - faptul
va avea un anume impact asupra deciziei negociatorului de a mai folosi sau nu
aceast tactic n viitor. Dac folosirea tacticii permite unui negociator s obin
rsplata unor rezultate ce ar fi nedisponibile pentru el dac el s-ar comporta n mod
etic i dac comportamentul neetic nu este pedepsit de ctre ceilali, atunci ne vom
atepta ca frecvena purtrii neetice s creasc, deoarece negociatorul crede c el
poate "merge mai departe cu ea". Astfel, consecinele reale - recompensele i
126

pedepsele ce se nasc din folosirea unei tactici sau din nefolosirea ei nu ar trebui s
motiveze numai comportamentul prezent al unui negociator, ci, de asemenea,
afecteaz predispoziia sa de a folosi strategii similare n circumstane similare n
viitor.
Al doilea set de consecine, se produc atunci cnd negociatorul are
experiena reaciei persoane vizate. Dac persoana intit nu este contient c a
fost folosit o tactic neltoare, atunci nu va avea nici o reacie - iar cei care
sesizeaz prezena comportamentului neetic vor fi dezamgii pentru pierderea
negocierii. Totui, dac inta descoper c s-a produs o nelciune, este probabil ca
reacia s fie mult mai puternic. Oamenii care descoper c au fost nelai sau
exploatai sunt n mod normal nervoi. Pe lng pierderea negocierii, ei se simt
manipulai i pclii, pentru c au permis s fie nelai printr-o stratagem
iscusit. Ca un rezultat al ambelor neajunsuri: a pierderii reale pe care au suferit-o
n negociere i a lipsei de confort pe care o simt pentru c au fost pclii, cele mai
multe victime vor cuta, cu o probabilitate ridicat, s dea replica i s-i ia
revana. Astfel, dei folosirea tacticilor neetice poate conduce la un succes al
negociatorului pe termen scurt, ea poate, de asemenea, crea un adversar care este
nclinat s se rzbune i s-i recupereze paguba. Victima este improbabil s aib
din nou ncredere n negociatorul care a minit, poate cuta s-i ia revana de la
partener n ntlnirile viitoare i poate, de asemenea, generaliza aceast experien
la negocierile sale cu alii. Luarea mereu n considerare a pierderilor suferite n
trecut poate deforma percepia unei victime despre muli ali negociatori, precum i
despre viitoare contexte de negociere.
Dup cunotinele noastre, nu au fost realizate cercetri asupra reaciilor
caracteristice negociatorilor care folosesc tactici neetice. n astfel de condiii atunci cnd cealalt parte a avut de suferit ntr-adevr - un negociator poate simi
un anume disconfort, se poate simi vinovat, sau poate avea remucri. Pe de alt
parte, i n special dac tactica a fost eficace, negociatorul poate, de asemenea, fi
capabil s raionalizeze i s-i justifice folosirea ei.

127

5.4. Factori ce creeaz o predispoziie pentru alegerea tacticilor neetice


Percepiile privind folosirea tacticilor neetice i, n consecin, reaciile
ocazionate pot fi diferite de la un negociator la altul. Modul n care este perceput
folosirea tacticilor neetice difer, cel puin, n funcie de urmtorii patru factori
(figura nr. 1):
-

caracteristicile demografice i cele de fond ale negociatorilor;

personalitatea, caracteristicile, motivele i dezvoltarea moral a


negociatorilor;

recompensele i pedepsele derivate din folosirea unei tactici particulare;

contextul social ce ncurajeaz sau descurajeaz purtarea neetic.

Subcapitolele 5.1. - 5.4. sunt prelucrate din Negocierea afacerilor, Ion Plia, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2003, pg. 361 - 374
128

Figura nr. 5.1. Un model de pregtire a unei decizii


din punct de vedere etic
Sursa: R.J. Lewicki i colab., 1994, pag. 398
5.4.1. Factorii demografici.
Cteva cercetri fcute asupra comportamentului etic au ncercat s fac
legtura ntre purtarea etic i diferenele existente n ce privete fondul
individual, orientarea religioas, vrst, sex, naionalitate i educaie. De exemplu,
Hasset (iunie - 1981; august - 1982) a artat c indivizii care sunt mai n vrst
sau au un angajament mai puternic la o anume filozofie religioas sunt mai puin
probabil s se comporte ntr-un mod neetic. Alii au artat c un comportament
mai etic a fost mai evident printre indivizii care au fost educai n coli parohiale
sau printre acei care au un cod moral i personal mai puternic prezint, de
asemenea, unele diferene demografice n ce privete atitudinea fa de folosirea
categoriilor de tactici neetice. Dei, n cazul acestei ultime cercetri nu s-au
constat diferene de sex sau de vrst n aprecierea liniei de demarcaie ntre etic i
neetic, au fost totui diferene n ce privete folosirea pclelilor i nelciunii.
Folosirea pclelii a fost mult mai acceptabil pentru cei de vrst medie (de la 30
la de 60 ani), dect pentru respondenii mai n vrst i cei mai tineri, iar femeile
au fost n mod semnificativ mai puin tolerante fa de pcleal dect brbaii. n
cadrul grupurilor ocupaionale, clericii au tins s fie mult mai strict etici dect
129

celelalte grupuri, n timp ce studenii MBA au avut tendina s considere


acceptabile multe din categoriile de tactici folosite, pentru a obine un avantaj fa
de oponent.
5.4.2. Caracteristicile personalitii, orientarea motivaional i
dezvoltarea moral
Caracteristicile personalitii
Cercettorii au cutat s identifice acele dimensiuni ale personalitii care
vor prezice cu succes predispoziiile pentru comportare neetic. Noi ne vom referi
la dou dintre ele: machiavelismul i locul de control.
Machiavelismul
Machiavelitii ader la un punct de vedere foarte pragmatic i eficient al
naturii umane - "cea mai bun cale de a conduce oamenii este aceea de a le spune
ceea ce doresc ei s aud". Mai multe cercetri au artat c indivizii care sunt
accentuat machiavelieni sunt mai dispui i mai capabili s studieze artitii, mai
probabil s mint cnd au nevoie s o fac, mai pricepui s inventeze minciuni
mai mari fr s simt vreo nelinite n legtur cu ele i mult mai persuasivi i
eficieni n minciunile lor. Machiavelismul apare, astfel, ca fiind un foarte
important determinant al eticii comportamentului.
Locul de control. Indivizii difer n ce privete aprecierea locului din care
cred c se exerseaz controlul lor, adic gradul la care ei cred c rezultatele pe care
le obin sunt n mare msur un rezultat al propriei lor capaciti i al efortului lor
(control intern) versus ansa avut (controlul extern). Studiile fcute prezic, n
general, c indivizii care sunt sub un control intern ridicat sunt mult mai probabil
s fac ceea ce simt ei c este corect (ei au un sistem de valori sau un cod de etic
mai puternic), i c ei au mai mult control asupra producerii rezultatelor pe care
doresc s le realizeze ntr-o situaie n care au existat tentaii s fie mai puin etici.
n studiul menionat s-a fcut precizarea c locul de control pare s fie cel mai
important determinant al comportamentului atunci cnd indivizii pot, de
130

asemenea, exercita controlul asupra rezultatelor. Astfel, locul de control pare s


fie, n general, un contribuitor cu o putere moderat la dimensiunea etic a
deciziilor, dei acest aspect mai trebuie testat, ca factor n selectarea tacticilor de
negociere.
Orientarea motivaional
Dac negociatorul este motivat s fie cooperant, competitiv sau
individualist, motivaia specific poate afecta strategiile i tacticile pe care la va
selecta. Studiile efectuate n acest sens arat c, dac un negociator a fost motivat
s fie competitiv, negociatorul va vedea tacticile marginal etice ca fiind mai
potrivite i dac un negociator a ateptat ca cellalt s fie competitiv, negociatorul
va vedea, de asemenea, aceste tactici, marginale din punct de vedere etic, ca fiind
mai potrivite. Atunci cnd ambele pri sunt motivate s fie competitive, este de
ateptat s se produc cea mai mare tendin de a se angaja tactici neetice, dei nu
este obligatoriu s se ntmple aa.
Rezultatele au dezvluit faptul c diferenele n propria orientare
motivaional a negociatorului - cooperativ versus competitiv - nu au difereniat
atitudinea fa de folosirea acestor tactici, dar motivaia ateptat din partea
celuilalt a fcut-o. Astfel, negociatorii au fost n mod semnificativ mai dispui s
vad tacticile marginale din punct de vedere etic, ca fiind acceptabile, dac ei au
anticipat c cealalt parte va fi competitiv, dect n cazurile n care ei s-au ateptat
ca cealalt parte s fie cooperant. Dei aceste descoperiri sunt preliminarii, ele
sugereaz c negociatorii pot raionaliza folosirea tacticilor marginale din punct de
vedere etic, n funcie de comportamentul ateptat din partea partenerului, mai
curnd dect s ia o hotrre personal pentru folosirea acestor tactici n serviciul
propriei lor orientri competitive.
Dezvoltarea moral
Relaia dintre nivelul dezvoltrii morale a indivizilor i etica cu care se
angajeaz n luarea deciziilor a prezentat un interes special pentru muli
cercettori. Kohlberg

susine c judecile etice i morala indivizilor sunt o

consecin a realizrii unui anume nivel de dezvoltare sau stagiu de cretere


131

moral. Kohlberg propune ase stagii de dezvoltare moral, grupate n trei


niveluri:
1. Un nivel preconvenional (stagiile 1 i 2), cnd individul este interesat de
rezultatele concrete care-i satisfac nevoile imediate, n special de
recompensele i de pedepsele externe care rezult.
2. Un nivel convenional (stagiile 3 i 4), cnd individul definete ceea ce este
"drept" pe baza a ceea ce imediata sa situaie social i membrii grupului
de referin sprijin sau n funcie de ceea ce "societatea n general" pare
s doreasc.
3. Un nivel principal (stagiile 5 i 6), cnd individul definete ceea ce este
"corect" pe baza unui set mai larg de principii i de valori universale.
Cu ct oamenii realizeaz un stagiu mai nalt, cu att mai complex ar
trebui s fie raionamentul lor moral i deciziile lor ar trebui s fie mai etice.
Rezultatele cercetrilor au indicat faptul c nivelurile mai ridicate de dezvoltare
moral sunt asociate cu decizii mai etice, cu un comportament mai puin neltor;
cu o mai mare disponibilitate de ajutor i o rezisten mai mare la figurile
autoritare, care ncearc s dicteze purtarea neetic.
5.4.3. Influenele situaionale asupra comportamentului neetic
Un alt set de factori ce ar trebui s aib un impact asupra dispoziiei
negociatorului de a aciona neetic sunt factorii situaionali. Vom examina, pe scurt,
trei elemente din acest grup: relaiile negociatorului cu cealalt parte, diferenele
de statut i de putere de negociere ntre cei doi negociatori i normele sociale sau
culturale care guverneaz procesul negocierii.
Relaiile dintre negociator i cealalt parte
Dou aspecte ale relaiilor negociatorului cu cealalt parte i afecteaz
dispoziia sa de a folosi anumite tactici: modul n care a perceput atitudinea
partenerului n trecut i natura relaiilor pe care dorete s le dezvolte n viitor.
Relaiile din trecut vor afecta comportamentul curent; dac prile au fost anterior
132

competitive sau cooperante, sunt prieteni sau dumani, se simt ndatorai unul fa
de altul sau i poart pic unul altuia. Exist o probabilitate mai mare ca
negociatorii s foloseasc argumente neltoare, s negocieze o perioad mai
lung de timp i s fac mai puine concesii partenerului, dac anterior au avut
experiena unei comportri arbitrare din partea partenerului, spre deosebire de o
experien n care cealalt parte a fost cooperant. Un argument similar poate fi
folosit n legtur cu ateptrile unui negociator lund n considerare modul n
care oponentul su se va comporta n prezent sau n viitor. Dac cealalt parte este
vzut cu suspiciune - ca exploatator, competitiv, necinstit - negociatorul poate
justifica o abordare realist a strategiei i pretinde ca legitim anticiparea unor
aciuni de aprare. Aceast form de raionalizare poate fi uor distorsionat de
fric sau de suspiciune i, de aici, crearea unei profeii de autorealizare pentru a
justifica folosirea unei tactici neetice. Este posibil ca negociatorul s perceap un
uor semnal de comportament injust de la partener. n mod natural, aceasta va
motiva cealalt parte s caute revana i s acioneze exact n direcia pe care
negociatorul a anticipat-o.
Un factor de influen a relaiilor ce poate echilibra aceast dinamic a
autorealizrii este interesul negociatorului privind natura dorit a relaiilor pe
termen scurt sau pe termen lung cu partenerul n cauz. Din cercetrile efectuate
pn acum, atunci cnd este vorba de relaii pe termen scurt, probabilitatea ca
negociatorii s considere tacticile marginale din punct de vedere etic ca fiind
potrivite este mai mare dect n cazurile n care se ateapt ca relaiile s fie pe
termen lung, indiferent de motivaiile proprii sau ale celeilalte pri. Atunci cnd
negociatorul anticipeaz c va fi nevoit s triasc cu consecinele folosirii
tacticilor marginale din punct de vedere etic, el este de departe mai dispus s le
foloseasc.
Puterea relativ dintre negociatori
Al doilea factor situaional este puterea relativ - cu alte cuvinte, ct de
mult putere are unul din negociatori n comparaie cu cealalt parte. n general,
exist o probabilitate mare ca negociatorii care dein mai mult putere s abuzeze
133

de ea, prin folosirea unor tactici mai puin etice. Desigur, o asemenea atitudine din
partea celor care dein mai mult putere pare paradoxal. De ce ar trebui s
foloseasc negociatorii cu mai mult putere, tactici neetice care sa le dea i mai
mult putere, n timp ce ei ar putea obine ceea ce doresc prin simpla folosire
legitim a puterii ce o dein? Acest mod de a aciona al negociatorilor ce dein mai
mult putere, pare s susin teoriile "intoxicaiei" de putere. Aceste teorii susin
c puterea corupe gndirea celor ce o dein. O balan echilibrat a puterii ar
trebui s conduc la un comportament mai etic i mai stabil dect ntr-o situaie
neechilibrat.
Presiuni i norme organizaionale i de grup
Muli negociatori se orienteaz, atunci cnd trebuie s ia o decizie asupra
modului n care s se comporte, dup normele sociale aplicabile ntr-o situaie
particular. Normele sunt reguli sociale informale ce guverneaz comportamentul
social. n negociere, regulile sunt definite n dou moduri: prin ceea ce oamenii
implicai cred c este potrivit n negociere i prin ceea ce ceilali oameni spun c
este potrivit n acea situaie. Ca un exemplu al primului caz, unii negociatori pot
defini negocierea ca fiind un joc i astfel ei au sentimentul c "regulile jocului" se
aplic i negocierilor. Dac negocierea este un joc, este potrivit s ne comportm n
cursul ei ca i cnd ne-am juca. Este potrivit s se ntmple astfel de lucruri n
negociere? Vor fi toi oamenii de acord? Ce se ntmpl cnd unii oameni cred c
aceste tactici sunt potrivite i vor folosi tactici neltoare, n timp ce alii nu cred
c ele ar trebui folosite?
Cercetarea sugereaz c presiunile i normele organizaionale i de grup
pot juca un rol cheie n legitimarea comportamentului nepotrivit. Mai nti,
cercetarea a artat c firmele au culturi sau climate etice distincte . Aceste climate
difer n ce privete modurile n care, n cadrul lor, se evalueaz i se sprijin
comportamentul etic. Mai nti, n unele firme climatul permite trecerea cu
vederea i tolerarea comportamentului marginal din punct de vedere etic, dac el
este utilizat cu scopul realizrii obiectivelor firmei. n al doilea rnd, n timp ce
134

regula general a firmei poate avea o foarte puternic afirmare a valorilor i a


eticii firmei, presiunile legate de slujb, n cadrul unui grup particular de munc,
pot exersa o influen att de puternic nct comportamentele marginale din punct
de vedere etic, s nu fie numai tolerate, ci s fie chiar i acceptate sau, mai ru,
apreciate. Aciunile i practicile managerului cheie al acestui grup joac un rol
major n determinarea a ceea ce oamenii cred c este necesar i potrivit s fac.
Exist i situaii n care organizaiile pot exercita presiuni directe asupra
indivizilor pentru a-i determina s ncalce etica sau chiar legea, n scopul de a
realiza un obiectiv al organizaiei. n aceste circumstane, indivizii i-au suspendat
cea mai bun judecat moral, n dorina de a asculta de efii lor, urmnd regulile
i fcnd ceea ce li s-a spus de ctre cineva - chiar dac aciunile sunt imorale i
neetice.
Mai pe scurt, cercetarea arat c exist un numr de fore sociale care pot
ncuraja negociatorii s-i suspende standardele personale de etic i s comit
acte ce sunt dubioase din punct de vedere etic. Aceste fore includ:
acionarea ca agent pentru altcineva i rspunznd la presiunile aceluia de a
realiza un scop foarte nalt, urmrit cu orice pre sau de a face orice ajut la
realizarea unui obiectiv;
aprecierea diferitelor forme de tocmeli n afaceri - cum ar fi negocierea - ca
pe un joc i de aceea presupunerea c regulile jocurilor se pot aplica i la
aceste nelegeri n domeniul afacerilor;
fiind un membru al unui grup care apreciaz succesul i tolereaz sau chiar
ncurajeaz nclcarea regulilor pentru a realiza un succes;
negociatorii pot fi att de loiali unui grup sau unei organizaii nct s se
conving pe sine c este permis s ncalce regulile pentru a fi recompensai
pentru loialitatea lor;
negociatorii pot fi dispui s urmeze ordinele directe sau implicite, date de
superiorii lor n organizaie, care i ndeamn s-i ndeplineasc slujba i
s nu se preocupe de modul n care o fac.
135

Oricare din aceste fore pare s fie suficient, n anumite circumstane,


pentru a determina indivizii s-i suspende propria lor judecat moral n serviciul
organizaiei. Combinndu-le, acestea pot produce chiar o cretere puternic a
presiunii sociale, ce poate permite unui individ s raionalizeze aciunile sale i s
fac orice este necesar pentru a realiza anumite obiective, ceea ce, adesea, conduce
la serioase rupturi n comportamentul etic i legal.
5.5. Influena eticii asupra comunicrii i negocierii n afaceri
Un amplu studiu, realizat n Romnia i peste hotarele ei, a artat c
succesul n afaceri depinde, n primul rnd, de realizarea ideal, din punct de
vedere al eticii i culturii contactelor cu partenerii, a relaiilor de afaceri. n acest
sens, deosebit de multe pierderi suport oamenii de afaceri i managerii din
Romnia. Managerul este persoana care reprezint firma n relaiile ei de afaceri cu
orice agent economic. De la capacitile lui de a realiza afacerea delicat, strict
respectnd normele i regulile de joc, de la modul lui de comportament, n mare
msur depinde de rezultatul final al relaiilor cu partenerii i, respectiv, situaia
financiar a companiei. Precum a artat practica, pentru managerii din Romnia
capt o importan deosebit capacitatea de a conduce ct mai raional discuiile
de afaceri, astfel nct este atins scopul rvnit, respectnd normele eticii i,
totodat, crend o imagine ct mai favorabil asupra managerului i asupra
companiei pe care o reprezint. Se poate spune c creatorul imaginii managerului
este el nsui.
n relaiile de afaceri o deosebit importan o are caracterul ntlnirilor i
negocierilor personale, al edinelor i convorbirilor. Etica de afaceri permite luarea
unor decizii optimale ntr-o perioad de timp mult mai scurt, nivelnd unele
conflicte, i gsirea ieirilor din situaiile de dilem. Arta negocierilor de afaceri
este studiat n ntreaga lume. Foarte muli dintre oamenii de afaceri romni nu au
urmat studii n domeniul realizrii corecte a negocierilor i nu au o experien
semnificativ n acest sens.
136

Toate convorbirile i negocierile de afaceri au caracter original: de fiecare


dat sunt discutate noi subiecte, condiii, apar noi participani. Individualul, care
difereniaz negocierile de afaceri de alte activiti comerciale, reprezint faptul c
ele sunt ntotdeauna organizate din timp, n cadrul realizrii lor sunt respectate
regulile unice ale lumii de afaceri i ale relaiilor dintre participani.
Succesul n negocieri depinde de gradul de pregtire al acestora. De
aceasta depinde nu doar rezultatul final, dar i nsi procesul: de lung durat i cu
conflicte sau unul compact i fr bariere n comunicare i n luarea deciziilor.
Oamenii de afaceri din Romnia nu sunt obinuii s se pregteasc pentru
ntlnirile i negocierile de afaceri, bazndu-se pe experien i intuiie. Dar aceast
abordare se dovedete a fi incorect. Pregtirea pentru negocieri cuprinde
rezolvarea unor probleme organizaionale i dirijarea ntregului proces negociator.
Aspectele organizaionale includ realizarea programei de primire a
partenerilor; constituirea echipei de participare la negocieri; stabilirea locului i
timpului pentru tratativele de afaceri; stabilirea scopurilor i temelor de discuii
pentru fiecare edin; coordonarea unor aspecte de interes comun cu prile
participante etc.
Programa de primire a partenerilor, n special celor strini, cere mult timp
i efort. E necesar de stabilit: orarul ntlnirilor colegilor de afaceri, reprezentanii,
care vor ntmpina partenerii, reprezentanii mass-media, discursul de introducere,
cazarea n hotel, partea oficial a programei negocierilor (ntlnirile, discuiile,
contactele), gustrile de diminea, dejunurile etc., vizitarea unor obiecte
industriale, excursiile, cltoriile prin ar, organizarea banchetelor de rmas
bun.
Msurile de pregtire ale negocierilor propriu-zise includ: analiza esenei
problemei abordate, stabilirea intereselor prilor vis--vis de aceast problem,
formularea ideilor i accentuarea poziiei personale, studiul unor variante posibile
cu care se pot sfri negocierile.

137

Analiza problemei se afl ntr-o strns legtur cu cutarea unei ci


optime de rezolvare a ei. n procesul de analiz sunt studiate alternativele de
soluionare a dilemei.
E important de a atrage o deosebit atenie asupra intereselor urmrite de
pri i scopul negocierilor. De obicei, scopul major al oamenilor din Romnia este
stabilirea unor relaii de parteneriat de lung durat.
O eventual pregtire de negocieri se afl n strns legtur cu analiza
tuturor variantelor posibile de soluionare a problemei n cauz, care sunt
prezentate ntr-o ierarhie, conform utilitii lor. Este util de a pregti rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:

Care este scopul major pus n faa participanilor la negocieri?

Cum va reaciona partenerul la propunerea de a duce tratative?

Este gata partenerul de discuie asupra subiectului propus?

Exist convingerea partenerilor c convorbirile se vor ncununa cu succes?

Ce e necesar de a stabili pentru sine?

Ce final va satisface ambele pri participante?

Ce metode de influen asupra interlocutorilor ar fi bine s fie utilizate?

Ce ntrebri poate pune partenerul?


E necesar s se stabileasc un program al legturilor de parteneriat. Mai

nti de toate, acesta trebuie s cuprind inteniile comerciale, argumentele asupra


poziiei personale, cile de neutralizare ale eventualelor contraziceri, soluiile i
concluziile.
Programul de pregtire include elaborarea documentelor necesare n cadrul
convorbirilor. Aici se includ cererile, proiectele contractelor, proceselor-verbale,
conveniilor, rezoluiilor. O mare importan o are formularea exact i
argumentele forte ale ideilor propuse.
Tot n acest program sunt incluse i dosarele asupra problemelor care
urmeaz a fi abordate n cadrul negocierilor. Sunt necesare unele informaii i
documente referitoare la partener, pe baza crora sunt pregtite discursurile. Nu n
138

ultimul rnd e necesar s se efectueze un studiu minuios al obiectului viitorului


contract, condiiile, scopurile i resursele disponibile.
E deosebit de semnificativ pregtirea pentru discuie. Este necesar s se
analizeze minuios toate aspectele problemei puse n discuie. Este recomandabil s
se pregteasc un prospect sau un dosar cu informaii n limba partenerului, pentru
ca acesta s le poat studia. Este necesar s se acorde atenie laturii juridice a
viitoarei convenii legile n vigoare care reglementeaz activitatea companiilor
mixte, relaiile de import i export, hotrrile autoritilor regionale etc. De regul,
partenerii din strintate se intereseaz de toate detaliile i de acesta trebuie s fie
pregtit omul de afaceri.
Nu trebuie exclus nc un factor important: afacerile nu sunt acte de
caritate. Spre exemplu, dac partenerii ofer un avans, partenerul de negocieri
trebuie s-i dea seama cu ce scop el este oferit i ce responsabiliti presupune.
n negocieri trebuie s participe nu doar efii i managerii de nivel
superior, dar i experii ce dein informaii concrete i experien.
nainte de ntlnirea de afaceri, e util s se colecteze unele informaii
asupra companiei cu care se duc tratativele (n ce ri ea i desfoar activitatea,
n ce tranzacii a obinut succes, starea financiar, volumul operaiilor comerciale
etc.). Un loc de frunte n succesul contactelor de afaceri l ocup atitudinea
personal, cci cu aceasta se capt ncrederea reciproc. E necesar s se afle
volumul maximal de informaii despre conducerea firmei-partener, despre cei cu
care urmeaz a se duce tratative. Faptul c interlocutorul cunoate informaii
despre compania-partener creeaz o imagine pozitiv.
nainte de ntlnirea cu partenerul e necesar s fie determinate tacticile ce
urmeaz a fi folosite. n acest scop se utilizeaz diverse metode care pot fi
modificate pe parcursul discuiilor. Astfel, este eficient metoda plecrii sau
evitrii luptei. n momentul n care sunt atinse unele ntrebri nedorite sau pentru
a evita prezentarea unor informaii, partenerul este rugat s amne discuia vis-vis de aceast problem pentru edina urmtoare. Aceast metod e necesar n
cazul n care omul de afaceri este nevoit s armonizeze unele interese proprii cu
139

cele ale partenerului. De asemenea, sunt utilizate i alte metode tactice:


trgnarea, ateptarea (n cazurile n care este necesar prelungirea
negocierilor, pentru obinerea informaii suplimentare de la partener etc.).
Un procedeu tactic care prezint interes este mpachetarea, cnd la
discuie se pun nu una, dar mai multe probleme. Deseori ntr-un pachet sunt puse
propunerile convenabile i mai puin convenabile pentru partener. n acest caz,
partenerul, fiind interesat de unele idei i propuneri concrete, poate accepta i
restul. Uneori e necesar s cedezi n cazul obiectivelor secundare, pentru a obine
succes n vederea celor principale.
Un alt procedeu este majorarea excesiv a revendicrilor, astfel n lista
problemelor abordate se includ propunerile care ulterior pot fi eliminate, iar
partenerului i sa va crea impresia c aceasta reprezint o cedare i este posibil ca el
s ntreprind aceleai gesturi n vederea altor hotrri.
O metod nu mai puin eficient este: punerea unor accente false n
poziiile proprii. Partenerului i se demonstreaz interesul profund asupra unor
ntrebri care, de fapt, sunt secundare. Se creeaz astfel condiiile pentru a obine
satisfacie n problemele cu adevrat importante pentru negociatorul respectiv.
Un alt procedeu este naintarea cerinelor n ultima clip, cnd la
sfritul convorbirii de afaceri unul din parteneri expune noi cerine. n cazul n
care partenerii sunt cointeresai n ncheierea contractului, ei pot accepta aceste
propuneri i cerine. Reacia, de fapt, poate fi i invers.
Practica denot c succesul negocierilor este de partea celor ce sunt mai
bine pregtii n convorbirea de afaceri. Scopul primar al negocierilor este de a
convinge partenerul s fac ceea ce este convenabil pentru afacerea
dumneavoastr. Dar contactele de afaceri trebuiesc realizate ntr-o atmosfer
calm, e necesar s se exclud metodele brutale i lipsite de tact. ns, uneori,
negocierile purtate ntr-o atmosfer prea oficial, nu sunt eficiente. E necesar s se
exclud tendina obinerii unor profituri unilaterale. Cine tinde la profituri prea
mari, risc de a suferi un eec. n primul rnd e important s intereseze partenerul.
Convorbirea trebuie direcionat n aa mod, ca nspre final partenerul s expun
140

singur ceea ce avei nevoie. Pentru aceasta e necesar de privit lucrurile din punctul
lui de vedere.
Uneori, n cadrul negocierilor, e complicat de a menine poziiile, dar
aceasta trebuie de fcut doar cu tact i dorina de a nelege concepiile celorlali.
Nu e bine s ncepei discuia cu ntrebrile asupra crora prerile
dumneavoastr nu coincid. De obicei discuia se ncepe de la teme generale.
Aceasta faciliteaz contactul n discuia problemei - cheie, abordate n cadrul
negocierilor de afaceri. Fii nelegtor fa de replicile i ideile celorlali, acest
aspect e important n colaborarea n afaceri.
Nu se poate s ofensai partenerii, accentund erorile comise de ei, unele
neclariti etc. Cuvintele i expresiile trebuiesc alese minuios i cu mare atenie.
Critica trebuie precedat de laud; ea trebuie s fie bine ntemeiat i cu propuneri
de reformulare, corect i fr nuane de umilire fa de partener.
Dac atmosfera devine tensionat, este bine de a folosi orice metode pentru
a calma spiritele. O obiecie hazlie, spus n momentul potrivit, poate ameliora
situaia. E important s detensionai atmosfera fr a cdea n ridicol. Dac gluma
se refer la dumneavoastr, nu trebuie s artai suprarea. Cea mai potrivit
reacie n acest caz este o alt glum de acelai gen. O variant alternativ este s
rdei mpreun cu ceilali.
n cazul oricror negocieri e important s inei cont de faptul c n cadrul
lucrului particip persoane diferite, chiar dac ele se afl de aceeai parte a
baricadei. Chiar i n cazurile cnd tratativele se duc cu o singur persoan, nu
trebuie s uitai de personalitatea multilateral a fiecrui individ, ceea ce se poate
utiliza n scopul obinerii succesului, manevrnd cursul discuiei.
Cel mai corect este s ncepei discuia cu abordarea punctelor egal
convenabile pentru ambele pri, clarificnd cele mai simple ntrebri i doar dup
aceasta s trecei la unele mai complicate i importante.
O condiie a succesului este expunerea concret i bine stabilit a poziiei,
tonalitatea ncrezut.

141

Pentru ca expunerea dumneavoastr s fie convingtoare, utilizai


urmtoarele recomandri:
-

accentuai cuvintele-cheie;

modificai tonalitatea: trecei de la tonalitate mai nalt la cea mai joas


i invers. O schimbare brusc a tonalitii accentueaz elementele
primare pe ntreg tonul de discuie;

modificai tempoul vorbirii, ceea ce i confer expresivitate;

meninei o pauz nainte i dup expunerea unor idei importante.


Informaia expus este completat de comunicarea nonverbal: expresii

faciale, mers, strngeri de mn, poziii, gesturi. Astfel, lipsa contactului vizual,
privirea neconcentrat sau ndreptat n jos denot faptul c persoana este deseori
frmntat de ceva.
n practica relaiilor de afaceri, de regul, sunt evideniate trei grupuri ale
elementelor comunicrii nonverbale.
Gesturile, ce denot acordul cu aciunile partenerului:
-

privire cointeresat, poziie nencordat;

poziionarea palmelor n direcia interlocutorului, micrile involuntare


ale capului n sens de acord, o uoar atingere a mnii sau umrului
partenerului, replici binevoitoare;

tonalitatea respectuoas, la care se recurge n cadrul discuiei.


Gesturile i poziiile:

expresia ngndurat a feei, nsoit de poziionarea caracteristic a


mnii la falc, denot faptul, c interlocutorul este interesat de ceva;

partenerul intenionat ia ochii de la interlocutor gestul exprim


nemulumire sau necaz

cnd partenerul terge sticla ochelarilor, atunci e timpul de a nainta


propuneri sau de a realiza analiza ideilor.
Gesturile i poziiile de protecie:

142

privirea rece, ochii nchii pe jumtate, zmbetul fals sugereaz faptul c


interlocutorul poate exploda n orice moment;

minile ncruciate pe piept, cu degetele nfipte n bicepi, denot


faptul c partenerul nu este de acord cu poziia dumneavoastr i el abia
se reine pentru a nu v opri din vorb. Aceast poziie, deseori, este
nsoit de priviri nerbdtoare, efectuarea brusc a unor gesturi,
legnare uoar a capului. n asemenea cazuri este recomandabil de a
ncetini micrile proprii, parc ndemnnd partenerul de a face acelai
lucru;

umerii ridicai i capul plecat, desene pe hrtie interlocutorul este


ofensat de cuvintele dumneavoastr. Trebuie depus efort pentru a
poziiona discuia pe o alt ax. Cnd partenerul se calmeaz, aflai
motivele preteniilor fa de dumneavoastr.
Vorbind de faptul c gesturile i reaciile n cadrul unei discuii pot fi

dirijate, atunci cu siguran nimeni nu e n stare s controleze micrile pupilelor


ochilor. Involuntar, ele se dilat sau se contract, oferind informaii despre reacia
dumneavoastr la propunerile persoanelor participante la discuie.
Un element important al ntlnirii de afaceri este strngerea de mn. Ea
poate fi foarte sugestiv n funcie de intensitate i durat. O scurt i slab
strngere de mn poate relata indiferena. Minile umede sunt caracteristice
persoanelor emotive. O strngere de mn de o durat mai lung, urmat de un
zmbet, denot bunvoin. Nu e recomandabil de a ntinde mna cu palma n sus.
Gestul care nsoete o fraz ntr-un moment potrivit, i confer importan.
Nu repetai acelai gest, pentru a nu-l transforma ntr-un gest monoton.
Nu v temei s continuai gestul pn la sfritul frazei. Gesturile care
confirm for vital, energie i entuziasm, atrag oamenii.
ndreptai-v atenia la figur, care de obicei este semnificativ. Este greu
s ntreii o convorbire cu o persoan la care sprncenele sunt ncruntate, capul este
nclinat nainte, coatele sunt larg aezate pe mas, degetele strnse n pumn sau n
lact.
143

Urmrii atent propriile micri. Vei da dovad de nervozitate i


nencredere, dac o s tragei faa de mas, o s ifonai cravata sau v vei juca cu
stiloul. Ochelarii decorativi, de asemenea, nu contribuie la succesul tratativelor.
Este important s nvm s coordonm toate micrile i mimica noastr
n timpul convorbirilor de afaceri, cci aceste aspecte sunt tratate cu mult atenie.
Propunem cteva recomandri, indicaii care sunt obligatorii pentru ambele
pri:
-

Dac partenerul este agitat, trebuie s ne comportm raional, cci emoiile


necontrolate influeneaz negativ mersul negocierilor;

Strduii-v s nelegei partenerul, lipsa de atenie fa de viziunile i


prerile acestuia limiteaz posibilitatea elaborrii unor decizii avantajoase;

Dac interlocutorul nu v ascult, ncercai s-i consultai opinia, pentru a


ameliora situaia;

Nu lansai informaii false, chiar dac o face partenerul, astfel de


comportament nrutete colaborarea reciproc;

Evitai tonul instructiv, nu ncercai s nvai interlocutorul, fii receptiv


la argumentele acestuia i cutai s-l convingei;

ncercai s percepei punctul de vedere al partenerului i fii deschii


pentru a afla lucruri noi.
Negocierile de afaceri sunt o parte indispensabil a managementului. De

cele mai multe ori este utilizat este metoda convorbirilor principiale. Ea se
axeaz pe cutarea unei soluii care ar avea la baz norme obiective i
independente de voina i dorinele ambelor pri participante la tratative.
Convorbirile principiale indic cum s obinem rezultatul care convine normelor
generale i se ncadreaz n limitele decenei.
n cadrul negocierilor, prile adopt o poziie concret, pe care ncerc s
o menin. ns tratativele devin eficiente doar n cazul atingerii unui rezultat
raional, respectrii limitelor de timp, mbuntirii relaiilor de reciprocitate ntre
pri, aceste restricii fiind impuse de ctre participani pe parcursul dezbaterii

144

atitudinii adoptate. Cu ct o persoan clarific un punct de vedere mai n detaliu, cu


att mai mult ea se identific cu aceast viziune.
Dezbaterile poziionale constituie o atmosfer nefavorabil pentru luarea
deciziilor, n ansamblu mpiedicnd atingerea unei nelegeri prielnice. Cu ct mai
categoric este concepia adoptat i cu ct mai nensemnate sunt cedrile, cu att
mai mult timp i eforturi vor fi irosite n zadar.
Interaciunea poziional se transform ntr-o curs. Fiecare dintre pri o
impune pe cealalt s-i modifice viziunea. Disputele duc la tensionarea relaiilor,
iar uneori i la ncetarea acestora.
Dac n discuie particip trei pri sau mai multe, convorbirile poziionale
devin un proces anevoios i dificil. n cazul n care unul dintre interlocutori adopt
o poziie defensiv, el devine vulnerabil n raport cu reprezentantul unei poziii
ferme, care insist la atenuarea condiiilor. Astfel, tratativele se termin n favoarea
negociatorului categoric. Dac nu dorii s adoptai o poziie oarecare, avei
posibilitatea s schimbai jocul. Nu ncepei discuia problemei negocierilor, ci
dezbatei condiiile organizaionale: modalitile de abordare a problemelor din
cadrul conversaiei, propunei norme de tratare a disputelor, stabilii timpul i ali
factori necesari.
Structura negocierilor conine elemente importante, care pot fi considerate
condiii organizatorice: oameni, interese, variante, criterii. Acest fapt presupune, n
primul rnd, c n procesul de lucru participanii sunt obligai s colaboreze,
axndu-se pe evitarea neajunsurilor poziiilor fiecruia. n al doilea rnd:
concentrai-v asupra intereselor i nu asupra poziiilor. n cadrul discuiilor cu
partenerii apare posibilitatea de a modifica concepia anterioar. n al treilea rnd:
propunei variante avantajoase pentru ambele pari. Lipsa concesiilor nu reprezint
un argument serios, nelegerea trebuie s reflecte criterii obiective (ex. preurile de
pia, prerea experilor .a.). Este important s insistm asupra utilizrii criteriilor
i corectitudinii acestora, cum ar fi legile, antecedentele .a.
Toi partenerii de afaceri au emoii i sunt adepii unor valori, au principii
i viziuni diferite de via. Factorul uman n negocieri poate fi folositor. Procesul
145

elaborrii deciziei este menit s stimuleze obinerea unui rezultat convenabil


ambelor pri. Relaiile de ncredere, nelegere i respect reciproc au capacitatea de
a transforma convorbirile ntr-un proces calm i eficient.
Fiecare participant urmrete dou scopuri: esena problemei i corelaia
dintre parteneri. Fiecare participant este cointeresat n anumite relaii cu partea
opus, caut s ntrein cel puin contacte de afaceri, benefice pentru o hotrre
ulterioar prielnic, i ia n considerare interesele fiecrui interlocutor. Tratativele,
de regul, se duc cu speran la o continuare a lor. Fiecare etap a negocierilor
trebuie coordonat astfel nct acestea s se dezvolte. Continuarea relaiilor este
mai important dect rezultatul unor negocieri anume, dac este vorba de clientel
stabil, parteneri de afaceri, membri de familie, colegi-profesionali.
Oamenii rareori contientizeaz c pregtirea evenimentelor de ctre alte
persoane este la fel de important, aspect pe care trebuie s-l urmreasc cu atenie.
n cazul convorbirilor poziionale apar divergene ntre esena problemei i
corelaiile dintre participani. Reducerea negocierilor la o lupt cu scopul atingerii
succesului complic toate aspectele procesului. Soluionarea ntrebrilor i
ntreinerea bunelor contacte, trebuie s fie compatibile

unul cu altul. Dac

senzaiile voastre sunt confuze, cutai modalitatea de a afla mai multe; dac
atmosfera devine tensionat, gsii un procedeu care va degaja situaia. ntotdeauna
este nevoie s ne strduim s reglm comunicarea de afaceri.
Oamenii sunt predispui s vad ceea ce vor s vad. Din masa de
informaie ei extrag ceea ce confirm viziunile lor anterioare, fr a fi ateni la ceea
ce contravine acestora. Necesitatea de a vedea situaia cum o vede cealalt parte
este indispensabil. Dac dorii s influenai o alt persoan, e nevoie s precizai
ct de ntemeiat este punctul dumneavoastr de vedere.
Atenionm c este foarte uor s interpretm aciunilor altor persoane ca
fiind negative. ns aceasta conduce la refuzul noilor idei ceea ce contribuie la
crearea unui impas. Este uor s transmii responsabilitatea propriilor probleme
altor persoane. Aceasta este metoda cea mai facil. ns chiar dac aceste acuzaii

146

sunt adeverite, ele nu sunt productive. Ofensiva determin cealalt parte s nu


accepte ceea ce dorii s-i comunicai.
Unul dintre procedeele de a depista diferenele n percepie const n
precizarea acestor divergene i analiza lor cu cealalt parte.
Atenie! Propunerile dumneavoastr trebuie s corespund posibilitilor
partenerilor. Este important s adaptm poziia participantului din timpul discuiilor
cu principiile i aciunile lui. Ascultai-v partenerii i ncercai s nelegei ce
simt ei. n locul ntreruperii discursurilor polemice, e mai bine s v stpnii i s
permitei partenerilor s-i expun sentimentele. Cea mai bun strategie este de a
asculta calm, pn cealalt partea i exteriorizeaz tririle. Astfel, oferii
vorbitorului posibilitatea de a se exprima, aflnd n ntregime poziia partenerului.
Nu uitai, ntre timp, c notiele amicale, invitaiile la un prnz de afaceri,
strngerile de mn etc. ajut la degajarea atmosferei.
Este cunoscut faptul c esena negocierilor nu const n conflictele
poziiilor, ci n conflictul dintre interesele prilor. Echivalena intereselor, nu a
poziiilor, asigur succesul. Se tie, pentru satisfacerea oricrui interes exist cteva
poziii. Concordana intereselor este mai util dect compromisul poziiilor,
deoarece n spatele fiecrei poziii stau mult mai multe interese, dect pare la prima
vedere. Aici, e nevoie s atragem o atenie deosebit la necesitile fundamentale,
care motiveaz comportamentul oamenilor. Printre ele: securitatea, bunstarea,
tendina spre putere etc. Explicnd propriile interese, trebuie s menionm
importana lor vital. Pentru ca interesele dumneavoastr s impresioneze
partenerii, trebuie s confirmm caracterul legitim al acestora. n afar de aceasta,
pentru ca partea advers s stimeze interesele dumneavoastr, trebuie s ncepei
cu demonstraia aprecierii intereselor ei.
Deseori, deciziile raionale care ofer maximum avantaje cu minimum
efort a prii opuse, se iau prin protejarea eficient a propriilor interese. Cnd
fiecare partener i ocrotete ferm interesele, se stimuleaz energia creativ pentru
elaborarea variantelor decizionale reciproc convenabile. Fii tacticoi cu oamenii.
Ascultai-i cu respect, evideniai dorina dumneavoastr de a le nelege
147

necesitile. Aprarea categoric a intereselor dumneavoastr nu nseamn refuzul


de a lua n considerare punctul de vedere strin. Se poate spune c ordinea
aciunilor este urmtoarea: nainte de toate stabilii interesele comune; se gsesc
idei, care corespund acestor interese; se convin interesele diferite, dac acestea au
fost depistate; se depisteaz criterii obiective, pentru a consolida cu ele hotrrile
propuse, iar aceste criterii trebuie s fie acceptate de ambele pri.
Fundamentarea unei decizii pe principii obiective, nu presupune
necesitatea de a susine doar criteriile naintate de dumneavoastr. Un criteriu
adecvat nu trebuie s nlture alt criteriu nu mai puin corespunztor. n cursa de
afaceri ctig acela care posed rezisten, ntrit de fora legitii, disponibilitate
pentru argumentare, ceea ce nseamn decizii raionale. Tratativele principiale
permit ocrotirea poziiilor proprii ajustate la echitate.
n business-contacte sunt prioritare negocierile, unde etica corelaiilor se
poziioneaz pe prim-plan.
n practica comunicrii de acest tip s-au format un ir de norme etice,
cunoaterea i utilizarea crora asigur rezultate productive. Iat unele dintre ele.
Strngerea de mn e potrivit n ultimul moment, atunci cnd v apropiai
s v salutai, nu ntindei mna n timp ce naintai spre interlocutor. Strngerea de
mn prea energic se consider neetic; e necesar ca brbatul s scoat mnua
(pentru femei nu este o condiie obligatorie). Salutnd femeia trebuie s scoatei
plria, nu se recomand a ntinde mna

primul, dac femeia nu manifest

iniiativ, se poate omite strngerea de mn. Dac femeia intr n ncpere,


brbatul, salutnd-o trebuie s se ridice n picioare. A oferi haina doamnei este o
norm de politee. Brbatul i scoate plria primul i o pune ultimul. Cel ce intr
n sal salut primul.
n timpul discuiei nu se permite s ntrerupi vorbitorul sau s ari ceva cu
degetul. Adresarea cu dumneavoastr este obligatorie fa de toi. Este important
s urmrim propriile aciuni, s nu intervenim ntr-o discuie strin. Fiind invitat
la o ntrevedere, nu ntrziai niciodat, dar dac ai ntrziat nu este indicat s
facei cunotin sau s strngei mna celor prezeni, n momentul respectiv,
148

deoarece ntrerupei reuniunea. Salutai prin intermediul unei plecciuni i ocupai


locul propus.
Sunt foarte importante gesturile i comportamentul. Gesturile nu reprezint
doar micrile minilor, ci orice deplasare a corpului, care accentueaz sensul
cuvintelor pronunate.
Se recomand s inei cont de urmtoarele reguli:
-

Gesturile trebuie s fie fireti i rezervate, fiind utilizate doar n caz de


necesitate;

Gesticularea nu se cuvine s fie nentrerupt, nu fiecare fraz are


nevoie de gesturi sugestive;

Gestul trebuie s fie simultan cu acel cuvnt pe care l subliniaz;

Introducei diversitate n gesticulaie, nu este indicat s folosii acelai


gest;

Gesturile trebuie s corespund inteniei proprii.

n aspectul exterior, importante sunt firescul, entuziasmul, tonalitatea


amical. Este important poziia corect, care mbin inuta i plasticitatea
micrilor. Gesturile reprezint orice micri care amplific impresia ideilor
expuse. Utilizarea gesturilor indic dispoziia i gndurile vorbitorului.
Este esenial s fie respectate regulile de convorbire:
-

Ceea ce se comunic trebuie s fie adevrat;

Trebuie s fie oferite partenerului informaiile corespunztoare;

Vorbitorul presupune c interlocutorul l crede;

ntrebarea se adreseaz cu sperana de a obine un rspuns;

Solicitarea presupune ndeplinirea aciunii cerute.

n negocierile cu firmele strine, regulile de coordonare a discuiilor difer,


deoarece apar aspecte legate de interculturalitate.
Exist o regul comun pentru a capta atenia i pentru a influena un alt
om - e nevoie s vorbeti cu el despre dorinele sale.
Capacitatea de a vedea totul din punctul de vedere al interlocutorului este foarte
important. Ea trebuie s conduc la armonizarea intereselor dintre pri.
149

n cadrul negocierilor, sarcina principal este de a convinge interlocutorul,


s accepte condiiile pe care le propunei. Nu sunt binevenite metodele netacticoase
i necuviincioase. Sublinierea unor caliti ale partenerului trebuie fcut cu tact.
Linguirea provoac efecte negative. Aceasta este artificial, fals i cauzeaz
dispre.
n timpul convorbirilor e necesar s recunoatei onest i sincer avantajele
altora, s v ludai partenerul de negociere, fr a exagera.
Este important s cunoatem i s utilizm principiile discuiilor i
negocierilor, s le adaptm fiecrui caz n parte. Nu trebuie s aplicm aceleai
recomandri n toate situaiile, dar trebuie s le lum n considerare i s fim
capabili s ne adaptm partenerului de conversaie i s ncercm s i nelegem
modul de a gndi. Legitile psihologiei i eticii trebuie folosite ntotdeauna n
activitatea comercial. Dac n decursul tratativelor a aprut o nou idee, ncercai
s dai partenerului posibilitatea de a o considera proprie lui.
Regulile de persuasiune presupun:
-

Manifestarea respectului fa de opiniile strine; niciodat nu spunei


partenerului c nu are dreptate;

Dorina de a vedea situaia cu ochii partenerului;

Demonstrarea simpatiei fa de gndurile i interesele partenerului;

Convingerea partenerului, n urma prezentrii unor motive raionale.

Un moment pur psihologic este atitudinea persoanei fa de propriul nume.


Dac ai memorat numele interlocutorilor i n timpul unei noi ntlniri le
menionai, atunci lansai un compliment plcut i impresionant. n derularea unei
afaceri, dar i n alte situaii, capacitatea de a reine numele partenerului este foarte
important.
Bunele maniere necesit efort. Atenia fa de partener este unul dintre cele
mai importante principii ale coordonrii unei convorbiri de afaceri. Interlocutorul
va sesiza cu plcere prezena unui asculttor rbdtor i nelegtor, care va atepta
pn cnd partenerul i va expune toate problemele. De aici rezult c pentru a
deveni un bun interlocutor, mai nti e nevoie s fii un bun asculttor.
150

Pentru a capta atenia partenerului, trebuie s ncepem discuia de la


subiectele care l intereseaz.
Este important s v susinei punctul de vedere n timpul negocierilor, dar
cu tact. Nu ncercai s soluionai prin dispute nenelegeri nesemnificative aprute
n cadrul discuiei. Ele pot fi rezolvate dac ncercai s nelegei viziunea
interlocutorului.
Putei sugera cuiva c nu are dreptate att prin cuvinte, dar i prin privire,
tonalitate, gesturi. Nu este indicat s v njosii partenerul, s i rnii orgoliul i
demnitatea. Acest fapt poate fi considerat o insult, determinnd reacii de protest.
E mai bine s ncepei altfel: Posibil s greesc. M vei corecta, dac am
confundat ceva. Dac admitei posibilitatea erorii din partea dumneavoastr,
niciodat nu v vei afla ntr-o situaie delicat. Noi ne iertm uor, dac am fcut
vreo greeal. Dac nu avei dreptate, recunoatei repede i sincer.
Trebuie s punei accent pe punctele de vedere cu care suntei de acord.
Deseori, n timpul convorbirilor, pentru a convinge partenerul, inem un monolog,
ceea ce nu este indicat. Oferii interlocutorului posibilitatea s vorbeasc i nu
ntrerupei, chiar dac nu avei aceeai prere.
Suntem obinuii s acionm conform propriilor gnduri i dorine.
Fiecare om procedeaz ntr-un fel anume din cauza anumitor principii. ntr-o
discuie, e important s analizm motivele partenerului, s nelegem punctul de
vedere al interlocutorului i s fim tolerani fa de viziunile sale.
ntotdeauna trebuie s manifestai nelegere fa de gndurile i dorinele
interlocutorului. Cnd considerai c este nevoie s l convingei de contrariul a
ceea ce crede, nu trebuie s-l ofensai fiind indicat s i atragei subtil atenia
asupra erorilor n judecat.
Este important s luai n considerare urmtoarele sfaturi:
-

Dac ai sesizat incorectitudinea propriilor afirmaii recunoatei ct


mai repede posibil, nainte ca partenerul s fac acest lucru;

ncepei ntotdeauna convorbirile ntr-o tonalitate prietenoas;

151

Evitai nceputul negocierilor cu ntrebri la care partenerul ar putea


rspunde nu;

Oferii partenerului posibilitatea de a se exprima;

Dac avei un argument cu care partenerul nu va fi de acord, ncercai


s-l specificai mai trziu sau nu-l menionai deloc, dac partenerul
nu-l va consemna;

Expunei

propriile

viziuni

ntr-o

modalitate

accesibil

corespunztoare dispoziiei partenerului;


-

Pentru succesul negocierilor e mai important s fii corespunztor


partenerului, dect s gsii un partener corespunztor.

Una dintre regulile negocierii presupune ca informaiile eseniale discuiei


nu pot fi ascunse nici unuia dintre participani. n Vest, nimnui nu i se permite
nclcarea eticii de afaceri. Toi acionarii ale cror titluri sunt cotate la burs
trebuie s in cont de faptul c orice aciune ntreprins de ei poate avea urmri
grave. Pe lng pierderea reputaiei i aplicarea unor sanciuni de judecat, sunt
posibile i sanciuni din partea organelor de conducere care reglementeaz piaa
hrtiilor de valoare.
Dup coninutul lor negocierile pot viza: concretizarea intereselor, a
punctelor de vedere, a poziiilor participanilor; discuii asupra propunerilor,
argumentarea i fundamentarea acestora; stabilirea relaiilor, acordul poziiilor,
elaborarea acordului comun. Etapele negocierii de afaceri sunt urmtoarele:
iniierea negocierilor i lansarea propunerilor; analizarea intereselor i identificarea
necesitilor clienilor; formarea ncrederii fa de afacere, fa de persoana care
poart negocierile si fa de ntreprinderea pe care aceasta o reprezint;
demonstrarea profitabilitii afacerii; formarea unor intenii de a finaliza cu succes
afacerea i semnarea acordului privind demararea afacerii.
Convorbirile ncep, de regul, cu prezentarea celor dou pri, schimbul de
cri de vizit, i cu amplasarea la masa negocierilor, oaspeilor oferindu-li-se cele
mai bune i mai confortabile locuri. Urmeaz partea de introducere menit s
elimine barierele psihologice i s creeze o atmosfer degajat i plin de armonie.
152

Aceast parte a relaiilor de afaceri nu trebuie neglijat. n acest timp prile se


studiaz, se apreciaz una pe cealalt (mbrcmintea, manierile, reaciile, starea
psihologic), i creeaz primele impresii. Mai trziu, ajung la interese, opinii
comune. Are loc schimbul nu numai verbal i n scris de informaii. Important este
s trezeti interesul partenerului. Pentru aceasta, poi prezentarea produse noi, poi
demonstra calitatea produse firmei tale i poi prezenta opinia firmelor care le-au
utilizat. Artnd certificatul de calitate al produselor, vei ctiga ncrederea
partenerului de negocieri. Foarte indicat este s oferim dac este posibil testarea
gratuit a propriilor produse.
n cazul dezacordului din partea partenerilor, mai nti trebuie s ncercm
s le nelegem punctul de vedere, iar apoi, apelnd la noi dovezi, s putem
argumenta suplimentar propriul punct de vedere.
Refuzurile pot fi i intenionate, invocndu-se o insuficient competen a
partenerului n anumite aspecte ale contractului discutat, sau crendu-se artificial
dificulti n derularea negocierilor. Exist numeroase modaliti de persuasiune a
partenerului de negocieri, printre care:
Eschivarea de la negocieri se utilizeaz n scopul ateptrii schimbrii
situaiei dificile care s-a creat; la fel i eschivarea de la conflict - n
sperana c interesele partenerului l vor fora s cedeze. Drept motiv
pentru o eventual ntrerupere a negocierilor se poate invoca necesitatea
unei consultaii suplimentare.
Exagerarea cerinelor iniiale confer oportunitatea de a putea reduce
din pretenii ulterior, fr a ceda, de fapt, nici unul dintre avantajele
scontate.
Bluf-ul/pcleala/triarea inducerea n eroare a partenerului privind
inteniile i posibilitile proprii. Trieaz de regul business-manii
nceptori, pentru a-i face mai atrgtoare imaginea proprie, sau pentru a
crea iluzia unei poziii sigure/statornice/stabile n business.
Situaiile de blocaj se ntlnesc atunci cnd anumite cerine sunt
imposibil de ndeplinit, nc de la nceput. Ruperea negocierilor n acest
153

punct de ctre una dintre pri dovedete c aceasta urmrea doar obinerea
de informaii de la partenerul de negociere.
Tergiversarea/trgnarea procesului de negociere are loc atunci cnd

una din pri nu particip activ la tratative i nu adopt o poziie clar. n


aceste condiii, partenerul de negociere poate s i creeze impresia c
partenerul care tergiverseaz negocierea nu dispune de competene
suficiente pentru a participa la acest proces.
Uneori, una din pri creeaz impresia dorinei de retragere de la negocieri,
dei, n realitate aceasta dorin nu exist. n acest fel, se sper c partenerul
implicat n negociere va ceda din pretenii. Imitarea retragerii poart cu sine un
oarecare risc.
Ultimatumul demonstreaz dorina real a partenerului de a se retrage din
negocieri, dac condiiile lui nu vor fi acceptate. Mai eficient este lansarea unor
propuneri de compromis fondate pe cedri reciproce. Finalizarea cu succes a
negocierilor poate determina solicitarea unor pretenii suplimentare cu scopul de a
obine pe ultima sut de metri unele avantaje n plus. naintarea cerinelor
suplimentare nu este o aciune riscant, deoarece, n caz de refuz, acestea pot fi
retrase.
Principalul rezultat al oricrui proces de negociere este luarea unor decizii.
n negocierile complicate, exist mai multe variante decizionale. Uneori se ajunge
la decizii de compromis, cum ar fi reluarea tratativelor pe parcursul mai multor
ntlniri.
Cristalizarea rezultatelor finale reprezint un aspect important al
negocierii. Estimarea rezultatelor include: evidenierea factorilor ce au dus la
ndeplinirea obiectivelor, analiza comportamentului partenerului, a impedimentelor
negocierilor i analiza concluziilor principale.
n plus, n final, pentru aprecierea corect a eficienei n negociere, se
poate rspunde urmtoarelor ntrebri: Care a fost gradul de atingere a
obiectivului?, Ce concluzii trebuie reinute pentru negocierile viitoare?, Care au
fost strategiile i tacticile partenerilor?, Au fost bune cile urmate pentru stabilirea
154

acordului n timpul negocierilor?, Care sunt urmrile cedrii anumitor pretenii?,


Ce elemente au ajutat i susinut comunicarea eficient?, Ce trebuie fcut dac
scopul nu a fost atins?, Care sunt concluziile i propunerile pentru negocierile
viitoare?.
O deosebit importan o are etica conversaiei i rezolvarea situaiilor de
conflict. Etica negocierilor - categorie moral-spiritual, care exprim un cod de
reguli de relaii dintre parteneri n procesul de negocieri, menite s creeze un climat
moral-psihologic favorabil n activitile de afaceri. Etica relaiilor de pia
reprezint responsabilitatea social a ntreprinztorilor, precum i misiunea lor
social. Spre deosebire de codurile normelor juridice, etica se specializeaz pe
cultura, opinia public, tradiii i obiceiuri. n ultimul timp, n Romnia, eticii i
etichetei de afaceri i se acord o atenie din ce n ce mai mare. Se constat c n
condiiile economiei de pia 15% din

succesul managerului depinde de

cunotinele profesionale i 85% de iscusina tratativelor i de deinerea tehnicilor


de reprezentare personal.
Exist, dup cum se tie, reguli generale ale comportamentului
ntreprinztorului care prevd: responsabilitatea pentru societate, sinceritatea i
respectarea legilor, fidelitatea fa de promisiuni, asigurarea calitii nalte a
produciei i serviciilor sale, respectarea normelor, siguranei produciei i muncii,
sinceritatea i corectitudinea publicitii, atitudinea corect fa de lucrtori,
respectarea tuturor obligaiilor i angajamentelor de producie i a celor financiare
fa de parteneri, protecia mediului nconjurtor, participarea la acte de
binefacere/caritate i la dezvoltarea social-economic, a regiunii unde este
localizat ntreprinderea, refuzul de

mituire, accesul societii i a statului la

informaii privind afacerile reale ale ntreprinderii. Aceste reguli contrasteaz cu


caracteristice specifice ale unei pri majore a oamenilor de afaceri contemporani
din Romnia, crora le pot fi atribuite iresponsabilitatea, nesigurana n business,
lipsa de onestitate, egoismul, neglijarea legilor. Adevrul, respectarea normelor
etice i a regulilor relaiilor de pia civilizate n Romnia sunt dificil de respectat
din cauza instabilitii economice, incertitudinii juridice.
155

Normelor comportamentului de afaceri prevd recomandri speciale pentru


persoanele care particip la negocieri. Printre acestea: inuta i deprinderile,
ordinea prezentrii, cerine fa de completarea crilor de vizit, comportamentul
n vizite, n societate i n ospeie, organizarea recepiilor oficiale i neoficiale a
ntlnirilor.
Cerinele generale etichetei de afaceri sunt: punctualitatea i obligativitatea,
atitudinea precaut fa de propria reputaie, manifestarea ateniei i respectului
fa de partener, disponibilitatea pentru soluii de compromis i evitarea discuiilor
antagonice. Etica afacerilor, n afar de cultura general de comportament, include
i tehnici speciale capabile s contribuie la sporirea succesului relaiilor de afaceri,
fundamentate pe aspecte psihologice.
Sunt de reinut urmtoarele recomandri:
-

purtai-v cu alii exact cum ai dori s se comporte cu dvs.;

nu criticai partenerul, critica n relaiile de afaceri este lipsit de sens, ea


rnete mndria i induce o stare defensiv;

interesai-v n mod obiectiv de partenerii de tratative i de afacerile lor, pe


parcursul negocierilor de afaceri; nu luai n considerare numai interesele
proprii, dar i interesele partenerului; mai nti de toate privii n valiza
partenerului, apoi deschidei-o pe cea proprie;

strduii-v s producei o impresie bun asupra partenerului, zmbii mai


des, omul fr zmbet nu trebuie s deschid un magazin;

adresai-v oamenilor pe nume, audierea numelui su este cea mai plcut


melodie pentru om;

vorbii cu partenerul despre ceea ce consider c este interesant, pregtii-v


din timp de discuie, studiai partenerul; discutai pe ndelete cu persoanele
care au trecut prin negocieri complexe;

trebuie s putei spune oamenilor complimente; pentru aceasta trebui s


descoperii n oameni ceea ce este bun;

nu aducei n discuie aspecte neplcute din activitatea profesional trecut


a partenerului (care, spre exemplu, a pltit un pre prea mare pentru un bun
156

cumprat )
-

ocolii discuiile ascuite -

singura manier de a obine victoria ntr-o

disput este cea de a le evita. Vnztorul nu trebuie s contrazic


cumprtorul. Nu utilizai expresia: eu i voi demonstra". Aceasta este
echivalentul expresiei - eu sunt mai detept;
-

nu ncepei negocierile cu ntrebri la care vi s-ar putea da un rspuns


nefavorabil, nu dai partenerului posibilitatea s zic nu;

strduii-v s-i sugerai partenerului c ideea dvs. este ideea lui. Nu v


strduii s vindei, trebuie s v strduii ca cumprtorul s doreasc s
cumpere.
Succesul comunicrii de afaceri depinde de respectarea ctorva reguli: s nu

ntrerupei partenerul, s inei cont de interesele acestuia, s avei rbdare, s nu


criticai partenerul, s-i punei ntrebri, s creai o atmosfer liber, s nlturai
momentele neplcute.
Nu se recomand s vorbii foarte tare, deoarece partenerul de discuie va
avea impresia c v displace compania sau ideile sale, dar nici nu vorbii prea
ncet, pentru ca acest lucru denot nencredere i poziie slab; propoziiile trebuie
s fie clar formulate; frazele scurte sunt mai bine nelese dect cele lungi.
O importan deosebit o deine soluionarea situaiilor de conflict.
Conflictul n negocieri nseamn confruntarea de interese. Conflictele sunt n
general defavorabile, deoarece acestea provoac neplceri i denatureaz relaiile
interpersonale i de afaceri.
Uneori conflictele sunt favorabile deoarece permit punerea n eviden a
diferitelor opinii i alternative permind identificarea celor mai reuite soluii.
Cauzele apariiei i cile soluionrii conflictelor pot fi caracterizate astfel:
Situaia de conflict
Cauzele conflictelor
Posibilitatea creterii conflictelor
Reacia la situaii
157

Conflictul se desfoar
Conflictul nu se desfoar
Gestiunea conflictelor
Urmrile
Apariiei conflictelor este determinat de urmtoarele cauze: diferena de
scopuri, incompatibilitatea psihologic a partenerilor, organizarea insuficient a
negocierilor, comunicarea insuficient, incompetena, mputernicirile limitate a
uneia dintre pri. De obicei, discuiile conflictuale nu au loc dac ambele pri
consider c beneficiile conflictului sunt mai mici dect cheltuielile i pierderile
posibile. Atunci cnd situaia conflictual apare, e necesar s se recurg la diverse
metode de soluionare a acesteia, innd cont de cauzalitatea conflictului. Destul
de des conflictul apare din cauza comunicrii insuficiente, din nenelegerea
prilor. Aici metoda optimal este clarificarea poziiilor proprii.
Cnd apare contradicia scopurilor, va fi eficient metoda lurii unor
decizii principale noi. Prile se dezic de la solicitrile/cerinele iniiale i transfer
negocierile ntr-o nou direcie. Aceasta este real cnd ambele pri in cont de
interesele reciproce i sunt dispuse s semneze n final acordul. Eficient va fi i
ocolirea conflictului, atunci cnd ambele pri se vor strdui s nu intre n situaia
de conflict, retrgndu-i propunerea care provoac conflictul. Se folosete i
ajustarea conflictelor, lundu-se n calcul clarificarea de la sine a acestora. Aceasta
se ntmpl cnd conflictul apare dintr-un motiv nesemnificativ. Stingerea
conflictului poate fi obinut i prin lansarea unui ultimatum su prin imitarea
retragerii din negocieri.
Mult mai raionale sunt cedrile reciproce, atunci cnd prile propun, iau
hotrri sau resping concesiile. Uneori, pentru aceasta vor fi implicai intermediari
- participarea terei pri, cu toate c intermediarul trebuie s se bucure de
ncrederea partenerelor de negocieri. Se ntmpl i desprirea prilor implicate n
conflict, cnd una sau ambele pri vor nlocui participanii la negocieri, aciune
determinat de incompatibilitatea psihologic.
158

Respectarea normelor etice i a regulilor de soluionare a conflictelor este


una din condiiile de formare n Romnia a unei economii de pia civilizate.
Conflictele apar nu numai n cadrul negocierilor, dar i n diversele relaii
de afaceri, aceast problem trebuind tratat n detaliu. Etica managementului
joac un rol important n soluionarea multor probleme aprute n sfera de
conducere, ndeosebi n situaiile de conflict aprute. Conflictul - este lipsa
nelegerii ntre prile ce stabilesc relaii de afaceri. Se consider c ntotdeauna
conflictele sunt nedorite deoarece ele distrug relaiile de afaceri i se rsfrng
negativ asupra rezultatelor activitilor n comun. Dar, n acelai timp, conflictele
dau posibilitatea evidenierii diversitii opiniilor, analizrii mai multor alternative,
procesul de elaborare a deciziilor devenind mai eficient.
Pot fi puse n eviden dou categorii de conflicte: conflicte funcionale i
disfuncionale. Conflictele din prima grupa conduc la sporirea eficienei afacerii,
cele din a II-a grup determin ncetarea colaborrilor n grup. n cazul gestiunii
corecte, conflictul poate deveni constructiv i destul de funcional. n cazul
gestiunii necorespunztoare, el poate s se amplifice pn la un nivel disfuncional.
Uneori, punctul de vedere al managerului poate s nu coincid cu viziunea
partenerilor de afaceri, a colectivului din subordine sau a colegilor manageri.
Oamenii sunt diferii i percep diferit situaia existent, ceea ce deseori duce la
dezacord pe marginea unui subiect i creeaz premisele unei situaii conflictuale.
De aceea, o importan deosebit o are etica aciunilor managerului n situaiile de
conflict. Conflictul este determinat de faptul c interesele uneia din pri (individ,
grup sau organizaie) nu corespund cu interesele celeilalte. Conflictul, dup cum
este bine tiut, are o natur subiectiv i de aceea este necesar o analiz ampl a
factorilor care condiioneaz apariia sa. Exist diverse ci de minimalizare i
controlare a conflictelor. Un rol important n ameliorarea conflictelor l joac
particularitile psihologice ale individului. Conflictul, n primul rnd, depinde de
particularitile oamenilor implicai, temperamentul, cultura i gradul de educaie.
Aceste caliti deseori determin conflictul i modul de aciune al ambelor pri. n
decursul vieii, omul interacioneaz tot timpul cu ali indivizi. Gradul de confort
159

social al individului precum i rezultatele activitii sale depind de felul n care


decurge comunicarea cu cei din jur.
Managerul, conform statutului su, de obicei, se afl n centrul conflictului
ntr-o organizaie i are menirea s l rezolve sau s-l controleze. Dirijarea
conflictului reprezint una din funciile importante ale unui lider. n urma studiilor
s-a demonstrat c conductorii acord cca. 20% din timpul de lucru soluionrii
diverselor conflicte i incidente.
Cea mai rspndit definiie a conflictului este: conflict lipsa nelegerii
ntre dou sau mai multe pri (grupuri). O parte ncearc s impun obiectivele i
totodat s mpiedice partenerul s fac la fel. Fiecare ncearc s fac totul pentru
ca punctul su de vedere, s fie acceptat.
Se consider c conflictul reprezint un fenomen determinat de
agresivitate, ameninri, contraziceri, fiind ntotdeauna nedorit. Acesta trebuie s
fie evitat sau soluionat ndat ce se isc. ns, n prezent, se crede c i n
organizaiile cu o conducere eficient conflictele nu numai c sunt posibile, ns
pot fi i necesare. Desigur, n unele cazuri conflictele pot pune impedimente n
atingerea scopului organizaiei, ns deseori acesta ajut la depistarea mai multor
puncte de vedere asigurnd o informaie mai ampl

i ajutnd la gsirea

alternativelor. Acest fapt d oamenilor posibilitatea s-i exprime gndurile proprii


i s-i satisfac necesitile personale.
Exist trei nivele ale situaiilor de conflict:

Disput - cnd n cadrul discuiilor se gsesc noi posibiliti de rezolvare a


situaiei;

Lupta concurenial - n procesul creia prile concureaz pentru atingerea


scopului cu cele mai bune rezultate, ceea ce stimuleaz dezvoltarea
creativitii i profesionalismului;

Conflictul - este nefavorabil deoarece o parte tinde s o mpiedice pe


cealalt s i ating scopurile.
Exist diferite tipuri de conflicte:

160

Conflictul scopurilor (prile participante evalueaz diferit starea obiectului


n viitor);

Conflictul cunoaterii (prile participante au viziuni diferite asupra


problemei ce urmeaz a fi hotrt);

Conflict sentimental (participanii au sentimente i pretenii diferite la baza


crora stau relaiile dintre ei; persoanele trezesc antipatii din cauza
modului de comportare, interaciune etc.);
Din punctul de vedere al interaciunii organizatorice se pot evidenia

urmtoarele tipuri de conflict: personal, interpersonal, n cadrul unui grup, ntre


mai multe grupuri, n cadrul organizaiei.
Primul tip de conflict are loc n interiorul individului, cnd el alege
i ncearc s-i ating scopurile. Acest conflict poate s apar la
un absolvent al facultii n procesul alegerii unui loc de munc.
Omul se simte n acest caz neconfortabil i tinde s ias din
aceast stare pe baza lichidrii neconcordanelor folosind
schimbrile valorilor sale, comportamentului n baza multitudinii
informaiei pe marginea acestei probleme care nate aceast
nerealizare.
Conflictul interpersonal vizeaz indivizi aflai n opoziie unul
celuilalt. Acesta este cel mai rspndit tip de conflict. El se
manifest ca un impact ntre personaliti pe marginea scopurilor i
nelegerii, precum i n plan sentimental.
Conflictul n cadrul unui grup reprezint o ciocnire ntre prile
sau toi membrii unui grup care influeneaz asupra rezultatului
muncii ntregului grup. De obicei, este vorba de un conflict ntre
un individ i grupul ntreg care apare spre exemplu n cazul
schimbrii conducerii, n cazul apariiei unui nou lider informal
etc.

161

Conflictul ntre grupuri reprezint o lupt ntre cteva grupuri.


Aceasta poate avea nuane profesionale sau de producie, sociale
sau emoionale.
Conflictul n cadrul organizaiei se asociaz de obicei cu
disensiunile pe baz de insatisfacie pentru felul n care au fost
proiectate lucrrile n parte sau organizaia n ntregime, sau de
felul cum este mprit puterea n organizaie.
Abordrile managerului pentru rezolvarea conflictelor depind n mare parte
de cauzele care le-au iscat. Cauzele de baz ale conflictului de obicei sunt:
distribuirea resurselor care trebuiesc mprite; interdependena sarcinilor; diferena
ntre scopuri; abordri diferite n viziuni i valori; deosebiri n comportament,
experien de via precum i nivelul de educaie; i n sfrit o comunicare
ineficient. S le caracterizm mai detaliat.
Diviziunea resurselor. Resursele sunt ntotdeauna limitate. Trebuie luat
hotrrea privind modul de mprire al materialelor, al resurselor umane i al
finanelor ntre diferite subdiviziuni pentru atingerea scopurilor organizaiei. ns
necesitatea de a diviza resursele duce aproape ntotdeauna spre situaii de conflict.
Interdependena obiectivelor. Dac o persoan (grup) depinde de altele, n
vederea ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, poate s apar un conflict. Toate
organizaiile reprezint sisteme formate din elemente interdependente. n cazul
activitii inadecvate a unei subdiviziuni sau persoane n parte, interdependena
obiectivelor poate cauza un conflict. Spre exemplu, personalul de linie al firmei
depinde de cel superior, deoarece are nevoie de ajutor specializat. Personalul
superior la rndul su, depinde de cel de linie, avnd nevoie de susinerea sa n caz
de defeciuni i n procesul de producie. Personalul superior, n procesul de
implementare a deciziilor depinde de personalul executant cnd se pot ivi
numeroase disensiuni, conflicte. Posibilitatea ivirii unui conflict se mrete n cazul
structurii matriceale a organizaiei, unde se ncalc principiul conducerii
unipersonale, unice.

162

Deosebirea dintre obiective. Cu ct organizaia devine mai specializat i


crete numrul subdiviziunilor acesteia, se mrete i aria posibilelor disensiuni.
Este tiut c subdiviziunile specializate formuleaz obiectivele sale de sine stttor
i sunt n stare s acorde o importan mai mare atingerii lor, n defavoarea
scopurilor ntregii organizaii.
Diferena viziunilor i a valorilor. Deseori, pentru o evaluare obiectiv a
situaiei, oamenii analizeaz acele aspecte care, potrivit acestora, sunt favorabile
pentru colectivul lor i necesitilor personale. Se poate ntmpla ca subalternul s
cread c are dreptul deplin s-i exprime prerea proprie, iar conductorul
presupune ca subalternul s aib dreptul s-i exprime prerea personal atunci
cnd este ntrebat i este obligat s ndeplineasc ordinele.
Particularitile comportamentului, nivelul educaiei i experienei.
Persoanele cu un caracter autoritar, dogmaticii intr mai rapid n conflict.
Diferenele n experiena de via, valori, educaie, stagiu de munc, vrst,
caracteristicile sociale, micoreaz nivelul de nelegere reciproc i de conlucrare
ntre reprezentanii diferitor subdiviziuni.
Nivelul sczut de comunicare. Fluxurile de informaie ru organizate
servesc drept cauz i consecin a conflictului. Nivelul sczut de comunicare este
un catalizator al conflictului, n cazul n care mpiedic angajailor sau unui grup,
s evalueze corect situaia sau punctul de vedere al celorlali. Criteriile de calitate
neunivoce, inaptitudinea determinrii concrete a obligaiilor de servicii i a
funciilor lucrtorilor subdiviziunilor, precum i naintarea cerinelor de serviciu
eliminatorii, apar sau se nrutesc de obicei din cauza incapacitii conductorului
de a elabora i aduce la cunotina subalternilor o delimitare exact a atribuiilor de
serviciu.
Dup genul de activitate, managerii deseori se afl n rolul de subieci ai
conflictului (acionari, cumprtori, angajai, furnizori etc.), fiecare avnd
posibilitatea s-i nainteze cerinele sale. De exemplu, cumprtorii i personalul
pot avea conflicte din cauza calitii deservirii, a programului de lucru etc. nainte,
asemenea conflicte erau deseori ignorate, pn n momentul cnd era prea trziu.
163

ns acestea pot fi rezolvate activ prin intermediul unei planificri amnunite.


Conducerea conflictelor cu subiecii de obicei se efectueaz n urmtoarele direcii:
monitoring-ul mediului, viziunea pozitivist, evaluarea factorilor benefici i
periculoi, reevaluarea acestora.
Managerii de obicei urmresc atent schimbrile din mediul extern, pentru
ca abordrile noi s nu i surprind, folosind astfel, diverse sisteme de vizualizare a
potenialelor schimbri. Astfel, inteniile guvernului de a majora impozitul pe venit
reprezint un exemplu de schimbare n mediul extern care ar putea cauza probleme.
Monitoring-ul minuios ajut la evaluarea imprevizibilului, la reacia obiectiv i
rapid referitor la acestea.
Atunci cnd sunt fcute cteva schimbri, acestea trebuie s fie analizate
minuios pentru depistarea factorilor pozitivi i negativi. De obicei exist
posibiliti de micorare a pericolului prin intermediul aciunilor pozitive efectuate
la timp. Business-ul trebuie ntotdeauna s-i reevalueze poziiile la timp, avnd n
vedere i presiunea social.
Conform punctul de vedere clasic asupra conflictului, acesta nu trebuie s
existe. Acum ns, este recunoscut faptul c un nivel anumit al conflictului n
relaiile sociale este inevitabil. Punctul de vedere conform cruia conflictul are o
influen negativ i trebuie evitat cu orice pre, este pus la ndoial acum. Acesta
poate avea att un rezultat constructiv, ct i distructiv. Profunzimea conflictului
depinde de interaciunea ntre o mulime de factori (scopul i sistemul de valori,
concurena, statutul reprezentanilor, sindicatele etc.). Exist surse de conflict
inevitabile, care depind de interaciunea unor factori interni (scopul, structura,
obiective, tehnologii i oameni), i externi (factori din afara organizaiei).
Conflictul, desigur poate avea nu doar caractere distructive, dar i
constructive. n mare msur, aceasta depinde de felul n care conflictul este
stpnit, i pe ce ci de soluionare sunt folosite. Sunt diferite i instrumentele etice
folosite n management. Atunci cnd conflictul este nesubstanial, cel mai des
acesta este trecut cu vederea. Diferenele sunt prea nesemnificative pentru a
schimba decizia final. ns acestea rmn, i influeneaz eficiena conlucrrii.
164

Partea constructiv a conflictului se evideniaz atunci cnd conflictul


impune motivarea persoanelor. De obicei, asemenea conflicte apar n baza
scopurilor diferite, condiionate obiectiv de caracterul serviciului ndeplinit i este
nsoit de un schimb activ de informaii, acceptarea n comun a diferitelor poziii,
de dorina de a se nelege reciproc. Se gsete o decizie de compromis bazat pe
abordare inovaional a problemei. Aceasta duce la o activitate mai efectiv a
organizaiei. Deseori asemenea conflicte se implementeaz artificial n structura
organizaiei pentru a primi un efect pozitiv pentru fiecare individ n particular i
pentru ntreaga organizaie.
n teoria de conducere i n practic exist o serie ntreag de metode de
rezolvare i control a situaiilor de conflict, n particular metode interpersonale i
structurale. Persoanele care au intrat ntr-un conflict interpersonal au urmtoarele
posibiliti de rezolvare a acestuia:

Evitarea conflictului: lipsa dorinei personale de cooperare cu alii n


vederea rezolvrii problemei (n acest conflict au de pierdut ambele pri);

Metodele de for: un grad sporit de cointeresare n rezolvarea conflictului,


ns fr a lua n vedere poziia celeilalte pri. n unele cazuri presiunea
fizic ajut la atingerea scopurilor individuale, dar genereaz impresii
negative n rndul colectivului;

Stilul cooperrii: se deosebete prin dorina mare de a unifica eforturile


personale cu alii pentru a rezolva conflictul interpersonal (au de ctigat
toate prile). Aici este deosebit de important capacitatea de a privi
conflictul ca un fenomen normal care duce la o rezolvare artistic, dac
acesta este direcionat corect; abilitatea de a da dovad de ncredere vis-vis de alii considernd c fiecare participant la conflict are drepturi egale
la rezolvarea acestuia, iar punctul de vedere al fiecruia are dreptul la
existen.

Dorina de a intra n situaia celeilalte pri, ns fr a cuta o rezolvare


optimal.

165

Tendina spre compromis, cnd se iau n considerare interesele tuturor


prilor n baz de tratative i compromisuri, acest stil neavnd o
satisfacere reciproc.
n practic, este de ajuns folosirea metodelor structurale pentru diminuarea

intensitii conflictelor sau pentru rezolvarea acestora. Printre acestea se


evideniaz metodele:

Legate de folosirea de ctre conductor a statutului su n organizaie


(ordine, directive etc.);

Caracteristice prin explicarea detailat a cerinelor pentru lucru;

Determinate de dispersarea participanilor conflictului sau micorarea


interaciunii dintre acetia (mrirea autonomiei subdiviziunilor);

Utiliznd inovaii interesante n elaborarea i implementarea mecanismelor


de integrare speciale (de coordonare) pentru subdiviziunile aflate n
conflict;

Efective datorit unificrii diverselor subdiviziuni n cadrul unui scop


comun;

Destul de raionale datorit folosirii unor sisteme nnoite de remunerri,


care impune stimularea celor care aduc elemente constructive n
funcionarea organizaiei.
Aplicarea constructiv a metodelor structurale i interpersonale de control

asupra situaiilor de conflict ajut la atingerea scopurilor comune, mobiliznd


angajaii ntr-o echip unit.
n cadrul managementului modern, astzi apare o tiin special
conflictologia. Aceasta ajut la conducerea comportamentului oamenilor n situaii
deosebite n ameliorarea relaiilor; artnd cile de ieire din oarecare situaie.
Obiectivul principal pentru orice manager const n rezolvarea problemelor
care apar n faza iniial a iscrii nenelegerilor fr a permite o evoluie a
conflictului. ns, cnd n problem sunt implicate i emoiile, oamenilor le este

166

greu s pstreze obiectivitatea, ceea ce face dificil gsirea unei hotrrii


echilibrate care ar fi pe placul prilor interesate.
Dac managerul acioneaz innd cont de factorii etici, atunci conflictul
ajut la gsirea problemelor i rezolvarea lor. Este important de neles c conflictul
nseamn o diferen n opinii i nimic mai mult. Este mai simplu s treci peste
disensiuni excluznd la timp nenelegerile fr a permite apariia ciocnirilor i
tensiunii n relaii, rezolvnd problemele pn la apariia nenelegerilor serioase,
fr a lsa loc insultelor care transform conflictul ntr-o ceart serioas,
confruntare sau ur. Impedimentele rezolvrii problemelor ntr-un conflict sunt:

Fiecare participant al conflictului este sigur c cealalt parte posed o


multitudine de neajunsuri personale;

Se pare c abordrile adversarilor ntr-o ceart sunt att de nepotrivite, iar


problema este att de dificil, nct gsirea unei ieiri din situaie este
imposibil;

ntr-un conflict, de obicei, se crede c doar o parte poate avea dreptate.


Managerul este considerat singurul capabil s gseasc o soluie optim
pentru ambele pri implicate n conflict.
ntr-o nenelegere, de obicei, oamenii i manifest reflexele. Astfel,

deseori, reflexul se manifest prin evitarea comunicrii, aceasta nepermind o


rezolvare pozitiv a problemei. Un alt reflex este lupta cu oponentul pn la final.
Acest fapt mpiedic discutarea linitit a problemei, genernd necesitatea utilizrii
unor metode de for. Un alt reflex este ignorarea problemei. Comunicarea
continu, ns problema nu este pus n discuie. Abordarea etic a managerului,
avnd n vedere reflexele posibile ale individului la factorii iritani, este gsirea
podurilor comune - ceea ce este n stare s mpace prile n aa fel nct
activitatea s nu fie afectat. Aici este important, n special, metodica de trecere
peste disensiuni, care apare n rezultatul situaiilor de conflict. Cu toate c viaa
fr confruntri este practic imposibil, important este s lupi ca acestea s nu
prezinte un pericol pentru relaiile profesionale. Important e s poi dezamorsa

167

situaia la timp. Menirea managerului este aceea de a se asigura c disensiunile nu


vor degenera n confruntri serioase.
Este important folosirea schimbului de amabiliti (discutai, invitai
interlocutorul la un prnz etc.); schimbul de cadouri, gesturi de mpcare
(recunoatei vina, oferii-v ajutorul); cedrile comune (n cadrul negocierilor de
afaceri). Dac dorina de cooperare se micoreaz, lipsesc relaiile prieteneti,
apare pericolul cderilor emoionale; este neaprat necesar s se gseasc timpul
pentru discuii, iar prile s se ntlneasc i s clarifice situaia. O realizare
important este atingerea unui acord comun. Exist i alte ci de soluionare a
conflictului. Principalele surse ale conflictului sunt iritarea i lipsa de ncredere, iar
trecerea peste aceste emoii este obligatorie.
Este destul de eficient i concepia ctigului reciproc n arta rezolvrii
conflictului i trecerea acestuia ntr-o faz constructiv. Este cunoscut faptul c
evitarea conflictului este un pas logic dac conflictul nu are tangene cu interesele
directe. Suprimarea disensiunilor este considerat a fi o tactic logic. Atunci
disensiunile nu sunt considerabile, iar confruntarea impune un stres peste msur n
relaiile reciproce. n acest caz, sunt atinse ntrebrile discutabile principale. ns
rezolvarea conflictului din contul unor daune pentru una din pri este justificat
doar n situaiile de excepie. De obicei acest lucru nu duce la rezultate serioase. La
rndul su compromisul necesit caliti specifice n procesul de stabilire a
tratativelor. Important este ca fiecare participant s obin ceva fr a pierde totul.
Cel mai avantajos este ctigul reciproc. O astfel de strategie ntrete i
mbuntete relaiile reciproce. Deciziile luate dup tratative de succes vor fi
respectate de toate prile interesate, care au devenit parteneri i nu oponeni.
Se poate dovedi eficient folosirea unor formule consacrate la nceputul
tratativelor. De exemplu: sunt dispus s obin o rezolvare dreapt pentru toate
prile (puini vor fi mpotriva principiului dreptii); haidei s gsim mpreun
acea rezolvare care va permite fiecruia s obin rezultatul dorit. Desigur,
importante sunt particularitile i avantajele de pe urma rezolvrii sau refuzului de
la rezolvarea problemei. Dac rezultatul pozitiv este nsoit de consumuri mari de
168

nervi i resurse, iar avantajele sunt absolut infime, atunci posibil e mai bine s se
pstreze totul aa cum este.
Un ctig mare l poate aduce folosirea tehnologiilor comportamentului
puin conflictual. Astfel de tehnologii servesc drept baz pentru etica
comportamentului n sfera afacerilor i n viaa de zi cu zi. Principiile de baz ale
eticii de conducere se axeaz pe urmtoarele abordri:
Managerul are menirea s fie un conductor care nu se axeaz pe puterea
sa, ci pe ajutorul i cooperarea din partea subalternilor, acesta nu caut
api ispitori, ci arat cum trebuie fcut lucrul.
Managerul trebuie s posede ncredere n sine i n propria afacere, ceea ce
denot abilitatea sa de autostpnire n orice situaie. Importan major o
are abilitatea de a preui timpul subalternilor: ateptarea pn la nceperea
edinei, cnd managerul va gsi timp pentru a discuta cu subalternii, orice
amnare pe mine din partea conducerii a aspectelor ce pot fi i trebuie
fcute acum, orice consum neproductiv al timpului, att al su ct i al
subalternilor - reprezint un semnal al unui stil de conducere nesatisfctor.
Conductorul este obligat s informeze la timp subalternii despre lacunele
n activitatea lor i s fie apt s asculte i s ia n considerare observaiile
legate de neajunsurile sale; critica de dragul criticii i folosirea
potenialului subalternilor n van nu sunt binevenite.
Cea mai bun metod este combinarea raional a pedepselor i a
recompenselor; pedepsind o persoan nu trebuie s v fie fric s l ludai,
axndu-v pe interesele personale ale vinovatului. Dvs. v nrutii
reputaia, ns suntei un angajat bun i este n interesul dvs. s corectai
lucrurile.
Stricteea, exigena fa de subalterni trebuie s fie ntotdeauna
argumentat; n acest caz, negativ va fi privit gafa subalternului i nu
nsi acesta.

169

Cele mai importante caliti ale managerului sunt tactul i amabilitatea.


Fiecare persoan ntotdeauna protesteaz n sine mpotriva brutalitii.
Ordinele trebuie s fie date ntr-o manier amabil. Acest fapt duce
ntotdeauna spre cele mai bune rezultate. Nu trebuie s ateptai ca
subalternul s demonstreze primul amabilitate i prietenie, ci trebuie s
facei asta singur.
O alt calitate pe care trebuie s o posede un conductor este simul
umorului, abilitatea de a nelege o glum la adresa sa. Umorul folosit
raional ridic ntotdeauna dispoziia i evident i productivitatea muncii.
Important e s poi vorbi dar i asculta, s poi exprima ideile scurt i clar,
s poi provoca oamenii la discuie. Important este s dai persoanei
posibilitatea de a se destinui, a elimina starea de tensiune psihologic i
de regul, o mare parte se rezolv de la sine.
Condiie neaprat pentru succesul managerului este cunoaterea i
studierea subalternilor, grija fa de necesitile lor, nevoilor i
problemelor, capacitatea observrii i evalurii persoanei la timp. Este
important s foloseti numele interlocutorului, s fii interesat de familia
acestuia, copii etc. Aceasta este o metod capabil de a ridica dispoziia
oamenilor, de a stabili o atmosfer prieteneasc n cadrul organizaiei.
De asemenea, important este faptul c viziunile, principiile de via,
abordrile pot i trebuie s fie transformate, adaptate la persoanele cu care trim,
lucrm i n acelai timp s acordm subalternilor ansa s se adapteze la un nou
manager. Fiecare trebuie s aib un nivel propriu al moralitii, mai jos de care nu
trebuie cobort. A trece peste aceasta nseamn a pierde demnitatea, ncrederea n
sine, fr de care nu exist succesul n lumea afacerilor, n business.

170

Capitolul 6. ETICA I ETICHETA N AFACERI

Etica i eticheta - termene apropiate, interdependente, care se completeaz


reciproc. Etica, este un termen cu un neles mult mai larg.
Eticheta - sistem de norme de comportament n locuri publice, n cazurile
contactelor cu alte persoane. Ea se refer la toate formele de comunicare
interpersonal, desigur, la comunicarea n domeniul afacerilor.
Normele de comunicare interpersonal au fost elaborate de ctre omenire
de-a lungul mileniilor. Din timpurile evului mediu, aceste norme se numesc
171

etichet. Eticheta determin formele de baz ale comunicrii - cum s pori o


disput fr a-i rni sentimentele interlocutorului; cum s te compori n societate.
Englezii, un timp ndelungat au fost creatorii normelor etichetei. Scriitorul
englez Oliver Goldsmith, n cartea Ceteanul lumii sau scrisorile filosofului
chinezevidenia c n fiecare ar exist obiceiurile sale, dar adevrata politee este
aceeai pretutindeni. Ea este generat de bunul sim i buntatea inimii. nzestrat cu
aceste caliti, omul, dup prerea autorului, este ntotdeauna plcut.
Eticheta, nebazndu-se pe naltele principii morale, nu obine principalul relaiile de respect dintre oameni. Cuvintul etichet a intrat n viaa de toate zilele
pe timpurile regelui francez Ludovic al XIV-ea. Dar normele de comportament
ntre oameni nu se determinau numai de decretele regale. Formarea etichetei a fost
influenat de obiceiurile i tradiiile diferitor popoare, de nivelul de dezvoltare etic
i moral.
n caracterizarea trsturilor de baz ale etichetei, deobicei se evideniaz
universalitatea ei, posibilitatea ntrebuinrii regulilor amabilitii nu numai n
comunicarea de afaceri, dar i acas, pe strad . a. m. d.
Obiceiul pregtirii a dou texte identice ale pactului i schimbul lor a
intrat, din acele vremuri, n practica de toate zilele a comunicrii internaionale.
Fiecare popor a introdus, n dezvoltarea etichetei, specificul su, coloritul su
naional. Majoritatea obiceiurilor rmneau avuia naional, dar unele au fost
primte i de alte popoare.
Poetul antic din Roma, Ovidiu, n poemul Ars armandi, sftuia tinerii
ndrgostii ca nmuind vrfurile degetelor ntr-un pahar cu vin rou s schieze, pe
faa de mas, cuvinte de dragoste. i acum vinul rou se utilizeaz drept simbol al
dragostei.
n zilele noastre s-au format principiile de baz ale etichetei accesibile
tuturor, printre care prioritatea celor mai n vrst, prioritatea femeilor, principiul
172

igienei i principiul estetic. Comportamentul omului trebuie s fie frumos, s


declaneze sentimentul frumosului.
Principiile generale ale culturii comportamentului se concretizeaz cu
principalele prevederi ale etichetei: amabilitate, corectitudine, tact, delicatee,
modestie, comportament firesc, exactitate, curtenie. Pentru omul de afaceri,
respectarea cu strictee a acestor reguli reprezint fundamentul atingerii succesului.
Amabilitatea bunvoin, politee. n Vest se vorbeste: Politeea - este
cheia de aur care deschide uile de fier ale inimilor omeneti. Eticheta nseamn la
om zmbet, indiferent de dificultatea situaiei n care s-ar afla. Dac tu nsui nu
vei demonstra buntate, ar trebui oare s atepi aceasta de la ceilali?
Interesante sunt urmtoarele sondaje: la ntrebarea, ce trsturi ar dori
omul s-i cultive, 46% din interogai au numit fermitatea i ncrederea, 30%
-rbdarea i echilibrul, 30% - ambiia i voina, 12% - tolerana i 10% bunvoina. Ali oameni ar dori s le adauge buntate i omenie - 50% din cei
interogai, onestitate i corectitudine - 30%, altruism i generozitate - 12%. Asta
nseamn, c fie i doresc mai mult trie, iar ceilali - mai mult cldur. Rezult
- nesatisfacerea reciproc i tensiunea. Dac nu suntei neles - ncercai s-i
nelegei pe ceilali.
n sfera relaiilor de afaceri, amabilitatea este considerat categorie
economic ce contribuie la mrirea profitului, pstrnd bunele relaii, care se
transform n ctig. Deficitul de amabilitate creeaz oamenilor sentimentul de
disconfort, iritabilitate, exces de nervozitate, care dup regulile etichetei sunt
necesare a fi respectate. L. N. Tolstoi, consider c dac omului ncadrat n
societate i lipsete tactul n ceea ce privete stricarea dispoziiei altora cu
plictiseala sa, atunci aceasta demonstreaz c el nu corespunde nivelului mediului
social n care se afl.

173

Eticheta de afaceri este mult mai formal n comparaie cu cea de toate


zilele. Amabilitate n afaceri deobicei nu accept poziia mulumirilor permanente
i a scuzelor pentru timpul rpit a unui interlocutor fa de cellalt. Bunvoina
presupune i amabilitate, predispunerea la favoruri. Amabilitatea nu trebuie
confundat cu servilismul sau linguirea. Un om politicos ndeprteaz
nendemnarea, ajut pe alii s depeasc situaiile neplcute. Importana
deosebit au tactul i delicateea. Delicateea cuvnt care nu aparine limbii
romne, dar asa este intrat - exprim destul de pe larg ceea ce noi avem n vedere
atunci cnd vorbim despre relaii afective, sentimentale, chiar pedante cu cei din
jur i fa de sentimentele lor. Nu trebuie s existe exces de delicatee, s se
transforme n linguire, s duc la laud exagerat, nendreptit.
Tactul simul msurii ce trebuie respectat n relaiile personale i cele de
serviciu, adic acea capacitate de a simi msura, n relaiile reciproce dintre
oameni, care nu trebuie ntrecut.
Tactul presupune perceperea a ceea ce ar putea provoca altora neplcere
sau bucurie, este abilitatea de a aprecia necesitile altor oameni. Tactul nseamn
atenia omului bazat pe simul msurii care apare ca rezultat al observrilor vitale.
Omul tacticos ncearc s prentmpine situaiile neplcute.
Ca s-i educi tactul, important e s te pui n locul celuilalt om. Aceast
cerin este valabil i pentru tactica relaiilor de afaceri. Dac este aici vreun
secret al succesului - spunea Henry Ford - atunci el const n abilitatea de a
nelege punctul de vedere al celeilalte persoane i de a percepe lucrurile din
perspectiva ta i a lui.
O cerin important a etichetei - modestia.
O particularitate a omului educat este - comportamentul su adecvat
mediului nconjurtor, abilitatea de a te comporta modest. Ea vorbete despre
integritatea personalitii, despre diversitatea lumii sale luntrice, capacitatea de a
174

conduce pe sine ce atrage oamenii i contribuie la rezolvarea eficace a problemelor


de afaceri.
Cea mai important revendicare a etichetei de afaceri este - punctualitatea
i obligativitatea. Oamenii care apreciaz timpul consider indecente lipsa de
punctualitate i iresponsabilitatea. De exemplu, este inadmisibil de a impune un om
s atepte mai mult de cinci minute i de a stabili ntlnire concomitent mai multor
persoane.
Putem nva punctualitatea i obligativatatea de la japonezi. Stabilind
ntlnire la ora trei unui japonez, putei fi ferm convins c la fr zece minute el
deja v va fi ateptnd. S-ar putea spune c secretul prosperitii japoneze este
anume exactitatea i obligativitatea.
Punctualitatea i responsabilitatea se consider la englezi trsturile
caracteristice ale naiunii.
Omul promind s fac ceva, trebuie s rspund pentru cuvintele sale i
s ndeplineasc promisiunea la timp. Punctualitatea i obligativitatea sunt dovada unor caliti umane precum aptitudinea de a analiza circumstanele, de a
aprecia faptele proprii i cele strine, de a prognoza aciunile ulterioare. Omul de
afaceri nu face promisiuni fr fundament. Cntrind n prealabil posibilitile sale,
el abia dup aceea va aprecia gradul su de implicare n afacere. Respectarea
exact a obligaiilor este cea mai bun trstur a omului de afaceri.
Lucrnd cu oamenii de afaceri din Est, antreprenorii notri sunt uimii de
tendina lor de a ndeplini ntocmai i la timp toate obligaiunile i de aptitudinea
lor de a se ine de cuvnt. Pentru rezolvarea multor probleme, deobicei, nu se cer
chitane, adeverine, recipise i alte documente scrise. Se prefer ncrederea.
Daca omul promite ceva, tiind c nu-i va putea ndeplini promisiunea i
nu se va ine de cuvnt, el pierde ncrederea i se diminueaz trinicia relaiilor de
afaceri. Dac s-au fcut cunoscute cauzele care mpiedic ndeplinirea obligaiilor,
175

atunci trebuie informat cel care are nevoie de aceast obligaiune, dar nu tras de
timp. n aa fel Dvs. oferii partenerului ansa de a gsi la timp alte solutii pentru
problema n cauz. Aceiai abordare se refer i la ora sosirii la ntlnirile
programate, la discuii, edine s. a. m. d. Cu ct mai oficial este caracterul
ntlnirii crete i numrul participanilor, iar persoanele care iau parte trebuie s
fie punctuali. edina trebuie s nceap exact la ora stabilit. Aceasta se refer i la
ntlnirea partenerilor de afaceri.
Trebuie s vii ntotdeauna la timp. Aceasta permite a economisi timpul
propriu i al celorlali, dar i ntrete reputaia, formeaz impresia despre partener
drept om responsabil, n care poi avea ncredere.
ndeosebi trebuie menionat etica invitaiilor la convorbiri, ntlniri,
participarea la diferite manifestri. Invitaiile urmeaz s fie trimise ct se poate de
curnd. Deasemenea, trebuie evitate invitaiile cu caracter prestigios.
Pentru a obine succes la ntlnirile de afaceri este foarte important att
cunoaterea afacerii, dar i buna educaie, simul propriei demniti, nelegerea
situaiei i reacia imediat la ea. Aceasta se urmrete n etic, comportamentul n
timpul procesului parcurs din momentul ntlnirii pn la desprirea de partener.
Din practic se cunoate c trebuie difereniat o ntlnire oficial de
tratative. La o primire oficial conducerea firmei duce o discuie care este
ndreptat spre crearea unei atmosfere de nelegere reciproc. n timpul ntlnirilor
i edinelor, pe mese trebuie s fie din timp puse sticle cu ap mineral i pahare
curate.
Dac pe mas este scrumier, aceasta este un semn c se permite fumatul,
dar nainte de a fuma trebuie cerut permisiunea femeilor prezente la mas. Dac
nu este scrumier pe mas, atunci fumatul este interzis. n acest caz trebuie s fie
pregtit o sal special pentru fumtori.

176

n sala de tratative trebuie s fie curat, s fie un aer proaspt, i s fie


linite. Scaunele, fotoliile nu trebuie s fie ndreptate spre geamuri (lumina solar
poate ncurca conversaiile). Oaspeilor trebuie s le propunem s-i aleag un loc
n sal.
Dac n sala de tratative este telefon, atunci trebuie avut grij ca n timpul
ntlnirii telefonul s nu deranjeze. Pe ua de la intrare trebuie amplasat un anun
pe care s scrie Nu intrai! edin..
Oricum ar decurge discuiile, important este ca n permanen s ne
pstrm calmul, s fim rbdtori, s nu facem observaii i s nu ne plimbm prin
sal.
Dac noi ndreptm mersul conversaiei n favoarea noastr, atunci ar
trebui s evitm aplicarea diferitor mecherii. Aceasta se consider antaj i fr
tactic. Fiecare este n drept s-i aleag companionul, dar aceasta trebuie fcut cu
demnitate, pentru a nu supra pe alii.
Dup terminarea edinei, conductorul edinei trebuie s fac o list
asupra aceea ce s-a discutat, unde trebuie s fie nregistrate denumirea firmei,
locul, data i timpul nceperii edinei, participanii din ambele pri la edin
(numele i funcia), tema edinei, manifestarea participanilor i rezultatul edinei.
La un nivel cu oficialitile un rol important l joac comunicarea
neformal. Excursia prin localurile de agrement mpreun cu partenerii de
afaceri, dup finisarea discursurilor oficiale este un lucru foarte important n
procesul de cooperare. Invit la o pauz, suport toate cheltuielile cel care face
invitaia sau cel care a fost cu iniiativa de a avea loc aceast edin. Lipsa unui
astfel de invitaii nseamn c gazda d de neles c nu este dispus s continue
aceast afacere. ntr-un anturaj neoficial, n restaurante, n baruri se continu
aceleai discuii din sala de edin, numai c mult mai libere i deschise.

177

Este foarte important de a nu omite un lucru: suvenire pentru parteneri.


Este important de a pregti cadourile n caz de o primire neprevzut de ctre
administraia firmei.
Din punct de vedere al eticii la prima ntlnire cadourile se ofer de ctre
conductori. Trebuie oferit un cadou partenerului de afaceri nou venit, artnd c el
este privit ca un partener de onoare i sper la cooperri ndelungate. n cazul
ntlnirilor finale schimbul de cadouri este obligatoriu.
Trebuie ntotdeauna bine de nchipuit cui va fi oferit un anumit cadou,
dup funcie. Dac preedintelui vei oferi cadou identic ca a vice-preedintelui,
acest fapt va fi interpretat ca o ofens.
O mare atenie trebuie oferit ambalajului. Ar trebui de evitat druirea
cadourilor asemntoare celor anterioare, cu excepia buturilor alcoolice.
Cadourile vor arta mai solide dac ar avea anexat o emblem a companiei.
La alegerea suvenirelor trebuie avut o mare atenie. Cadoului trebuie
implementat ingeniozitatea, buntatea, gndirea, ntr-un cuvnt tot de ceea ce
suntem capabili, ce putem mai bine.
Nu are importan preul cadoului, ci inteniile cu care-l oferim i
sinceritatea sentimentelor noastre.
Deseori se ntmpl s se ofere un cadou scump, dar care nu se ncadreaz
logic. La ntlnirile oficiale cadourile trebuie s conin trsturi corespunztoare
prerilor i ateniei noastre personale. Dac oferii la persoane care deja i
cunoatei, gndii-v ce le-ar plcea lor s primeasc cadou. Strduii-v s alegei
ceva interesant, pe gustul dumneavoastr, ca i cum ai alege un cadou pentru sine
nsui sau prietenilor foarte apropiai.
Chiar dac i permii din punct de vedere financiar, nu este bine s
druieti cadouri foarte scumpe pentru a nu pune ntr-o situaie incomod
178

persoanele date. Alegerea cadourilor depinde de caracterul relaiilor voastre cu cei


care intenionai s oferii cadouri.
Lucrurile personale - cravatele, cmile, parfumurile, se pot drui doar
oamenilor apropiai.
Daca suntei invitat acas la cineva, cel mai bun cadou ar fi s druii flori
vii. Florile se pot drui pentru orice ocazie. Aproape ntotdeauna (n afar de cazuri
particulare) putei drui orice flori. Cu toate acestea, este nevoie s tii c n
anumite ri crizantemele, de exemplu, simbolizeaz comptimire, iar trandafirii
roii se druiesc doar oamenilor apropiai mamei, soiei, surorii, miresei, cci
rou simbolizeaz dragoste.
Nu e obligatoriu s druii buchete mari de flori. Este de ajuns i un
bucheel mic i chiar o singur floare mare. Nu n zadar, un scriitor japonez
Iasunari Cavabata a scris:"o floare mai bine arat toata frumuseea ei dect o sut".
Flori n ghiveci de obicei se druiesc prietenilor apropiai.
Este important nu doar s tim cum s druim cadouri, dar i cum s le
primim. Unii, de exemplu, cred c nu este etic s se bucure de un cadou. Si
lsndu-l mpachetat, il pune deoparte. Desigur, asta este o form de impolitee fa
de oamenii care s-au gndit i au ales mult timp cadoul.
Mai bine ar trebui spuse mulumiri, despachetat cadoul, vznd ce este,
apoi din nou de mulumit din inima. Toate cadourile, indiferent de pre, ar trebui
luate cu aceeai bucurie. Este bine de druit un suvenir la sfritul unei ntlniri de
afacere.
Dar desigur lucrul principal este organizarea unei discuii de afacere. La o
astfel de ntlnire este necesar de luat n vedere nu doar strategia i tactica, dar i de
atras atenia la "mruniurile" eticii, care se pot transforma n factori, care
influeneaz rezultatele discuiei.

179

n timpul discuiei se aeaz drept, liber, nu se reazem de scaun sau de


mas, nu se pune picior peste picior, nu se deseneaz. n timpul unei discuii de
afacere nu se fumeaz, mai ales dac persoana care st alturi nu fumeaz. Nu se
recomand s ntrebai partenerul dac permite el sau nu s aprindei o igar,
deoarece el nu v poate refuza, chiar dac l deranjeaz.
Tonul, pronunarea cuvintelor, pauzele, vocea - toate acestea sunt factori,
care psihologic influeneaz asupra omului cu care discutai, i trezesc respectul i
simpatia fa de dumneavoastr, sau invers, emoii negative. O vorb rapid
creeaz o atitudine despre om ca despre o persoan nesigur, iar o vorbire prea
lent aduce la iritare, creeaz o impresie despre persoan ca despre una care nu va
putea lua rapid hotrri importante.
La alegerea cuvintelor n vorbire, este necesar de ales cuvinte simple,
clare, cunoscute pentru toi. Dar n acelai timp aceste cuvinte trebuie s elucideze
clar gndurile dumneavoastr.
Discuia trebuie s fie linitit, calm, neridicnd vocea chiar dac ceva nu
v place. Impulsivitatea, rapiditatea - nu v vor ajuta n discuie.
O discuie de afacere este o form special de comunicare, care difer de la
vorbirea de fiecare zi, care oblig la linite i nelegere. n afar de un coninut
pozitiv ea aduce i momente negative. Omul, care s-a deprins la un anumit tip de
emoii, iese din starea sa obinuit, se preface ntr-un alt fel de om, n pielea cruia
nu se simte n apele sale. De asemenea, nu se exclude faptul, c n discuie,
purtndu-se n alt mod, persoana nu-i va putea exprima corect i convingtor
gndurile.
Strduii-v s memorizai corect numele i prenumele omului cu care
intrai n discuie i adresai-v de asemenea pe nume. Este de ajuns s uitai mcar
o dat numele su incorect s-l pronunai i vei strica buna impresie despre
dumneavoastr.
180

Majoritatea oamenilor nu memoreaz numele persoanelor din simplu


motiv, c nu doresc s se concentreze. n timpul unor convorbiri de afaceri,
abilitatea de a memora numele i la timp are o importan destul de mare.
Regula n convorbire - este arta de a comunica cu oamenii. Strduii-v s
atragei atenie nu numai la coninutul limbajului dumneavoastr i celui cu care
comunicai, dar i la poziie i gesticulaie. Cnd persoana cu care discutm se
apropie de noi n timpul vorbirii, noi interpretm aceasta ca amabilitate, semn al
ateniei. Ne simim mult mai puin comod atunci cnd cel cu care discutm se
distaneaz de noi sau este aezat ntr-un fotoliu.
n timpul discuiei oamenii ntorc des capul. Negndind c aceast micare
a capului n semn afirmativ nu ntotdeauna nseamn c suntem de acord, ea d
vorbitorului ncrederea i voina de a-i continua gndurile. Micarea capului n
semn afirmativ are un efect benefic asupra vorbitorului i n timpul unei convorbiri
dintre mai multe persoane (grup), de aceea vorbitorul i ndreapt cele spuse spre
acea persoan care mic capul n semn afirmativ. Fii ateni la cel care v
vorbete, luaii n consideraie argumentele, chiar dac ele nu sunt ntrite.
n timpul unor ntlniri de afaceri, un lucru foarte important este nu numai
ceea ce spunem, dar i atenia noastr. Specialistul n etic, N. I. Formanovskaia a
formulat un ir de reguli att pentru cei care vorbesc, ct i pentru cei care ascult.
S le caracterizm.
Vorbitorul trebuie s manifeste o atitudine binevoitoare fa de partenerul
su de dialog. Este interzis prin vorbele sale s produc un ru oarecare: njosire,
ofens, etc. Trebuie evitat subevaluarea direct a partenerului de dialog.
Vorbitorului i se recomand s fie binevoitor, s manifeste n situaii
concrete o doz de amabilitate. Aceast ar nsemna, c este necesar de a lua n
consideraie vrsta, sexul, funcia i starea social a celui cruia ne adresm. Ceea
ce putem spune unui vechi cunoscut, unei persoane mai tinere sau unei persoane ce
181

este la acelai nivel cu noi ntr-o oarecare situaie, nu va conveni unei persoane
care este mai n vrst, unui necunoscut, ntr-o situaie oficial. Este necesar de a
cobor tonul, i de a nu fi foarte categorici. Este necesar de a nu uita s mulumim
i s ne cerem scuze, de a felicita cnd este nevoie i de a fi de acord.
Emitentului nu i se recomand s plaseze n centrul ateniei eulpropriu, s fie modest n autoevaluare, s nu impun persoana cu care dialogeaz
prerile personale (aceasta nu nseamn a nu convinge), s poat privi din
punctul de vedere al partenerului.
Emitentul ar trebui s plaseze n centrul ateniei nsi persoana care
ascult, lund n consideraie starea social, personalitatea lui, cunotinele din
tema discuiei, obiectul discuiei, ct de cointeresat este. Dac emitentul nu privete
nspre interlocutor, nu citete n ochii lui nelegere i interes, ntr-un fel uit de
partenerul su, rezult c el s-a concentrat asupra sa, ns pe aceast cale este
dificil de a obine un rezultat satisfctor pentru ambii.
Emitentului este necesar de a putea alege o tem pentru discuii
corespunztoare situaiei, interesant, pe nelesul partenerului.
Emitentul deasemenea trebuie s manifeste un limbaj logic, pentru ca
concluzia s nu contravin mesajului, rezultatele s decurg din cauze.
Emitentul este obligat s in cont c posibilitatea concentrrii, atenia la
asculttor este limitat. Se recomand s folosii fraze scurte. Deasemenea este
necesar de a avea grij ca asculttorul s nu oboseasc, s-i dm timp pentru o
mic odihn, dup care din nou s se concentreze. n afara pauzelor sunt i alte
metode de a-i atrage atenia, de exemplu, adresarea repetat, apelarea la asculttor.
Emitentul pentru alegerea metodelor lingvistice de comunicare trebuie n
permanen s se orienteze la asculttor, la situaia comunicrii n ntreg, la
oficialitatea sau neoficialitatea anturajului. Comunicarea n afaceri cere o aranjare
contextual. Este necesar de a evita expresii i formulri neformale, care
182

ngreuneaz

argumentarea

poziiilor

personale.

singur

schimbare

nesemnificativ n fraza cheie deseori influeneaz rezultatul ntregii comunicri.


La fel de importante sunt regulile pentru receptor. Abilitatea de a
recepiona apare n procesul comunicrii. nsrcinarea de baz a asculttorului nu
numai c face o impresie bun vorbitorului despre sine, dar i perceperea
informaiei. A asculta partenerul de dialog - este un lucru dificil, cere ncordare
psihologic, deoarece trebuie s ne concentrm atenia la ceea ce spune partenerul,
dei, de regul suntem ocupai de o diversitate de probleme, plus la aceasta suntem
obosii sau avem emoii, ne preocupm de ceea cum ne percepe partenerul. n plus,
la aceasta, dac noi nu suntem ateni, atunci omitem multe momente importante i
nu nelegem intonaia. Abilitatea de a asculta are o importan major n
conversaii de o natur politic, formal i administrativ.
n cercul de afaceri deseori se comit greeli din cauz c oamenii nu
ascult atent recomandrile i instruciunile, propunerile i observaiile. Dac noi
nu nelegem cum trebuie inteniile i dorinele partenerului, atunci noi nu numai c
pierdem timpul liber, dar i iritm partenerul, ceea ce complic dezvoltarea
ulterioar a afacerilor. Din aceast cauz ascultai-v atent interlocutorul. Deseori
se ntmpl c discuia nu are rezultatul ateptat din motiv c interlocutorii nu se
ascultau unul pe altul. Printre regulile receptorului se pot evidenia i regulile ce in
de maniera de ascultare, chiar i cele ce se refer la sesizarea sensului mesajului
auzit.
Dac cineva vi se adreseaz cu o comunicare trebuie s v ntrerupei
treburile i s ascultai atent ceea ce vi se comunic. n etic s-a elaborat o regul:
s dai prioritate ascultrii. Ascultnd, este necesar s se manifeste buna voin,
respect i rbdare. Dac ai nceput s ascultai, avei tact i rbdare. n cel mai ru
caz transferai timpul convorbirii sau rugai colegul s se adreseze la o alt
persoan din oficiu, care este mai puin ocupat i este n competena lui de a
soluiona situaia. Aceasta se refer n special la cei care sunt mai n vrst sau
183

dein un post mai nalt. S nu asculi o persoan mai tnr nseamn s ncalci o
important regul a culturii comunicrii. i dac nu asculi o persoan mai n vrst
nseamn c demonstrezi o lips de educaie.
n timp ce v ascultai interlocutorul strduii-v s nu-l ntrerupei, s nu
intervenii cu observaii ironice, chiar dac cuvintele lui nu v rein atenia,
acceptai, chiar dac avei o idee genial. Ascultnd, l primii n centrul ateniei pe
cel ce vorbete i interesele lui. Privii-l n ochi pe interlocutor, cu toat postura
dumneavoastr, demonstrai c suntei interesat de ceea ce v vorbete. Cel mai
bun mod de a distruge totul este s ntrebai ceva i n timp ce vi se rspunde,
dumneavoastr ascultai, uitndu-v la mini, la unghii sau s privii o alt
persoan.
n postura de receptor al mesajului este important s se evolueze
comunicarea interlocutorului, s fii de acord sau nu cu el, s se rspund la
ntrebarea adresat. Astfel spus, e nevoie s nvm s comunicm. Dac cei care
recepioneaz mesajul sunt numeric mai muli, nu este indicat rspunsul la
ntrebarea pus altcuiva, sau de reacionat la mesajul direcionat spre altcineva.
Nu mai puin importan o au regulile ce se refer la sesizarea
coninutului mesajului auzit.
Strduii-v s utilizai posibilitatea analizei critice i construirii
concluziei din ceea ce ai auzit. Aici e important s nu scpai sensul i coninutul a
ceea ce ai auzit.
n timp ce ascultai este inadmisibil s v gndii la ntrebarea urmtoare
i mai ales s pregtii contraargumente.
E indicat s v concentrai asupra esenei temei de discuie lsnd la o
parte restul detaliilor.

184

Nu se permite s v detaai spre alte teme, doar s v concentrai atenia


numai la acea care se discut.
Arta de a comunica i arta de a asculta sunt dou laturi ale unui proces de
discuie. Regulile pentru emitentul mesajului i receptorul lui sunt strns legate
ntre ele. Plutarh zicea: nvai s ascultai i vei putea avea ce nva chiar de la
cei ce vorbesc mai puin bine.
Atragem atenia la greelile deseori ntlnite la cei ce ascult:
Prima eroare const n aceea c omul folosete pauzele pentru gnduri
auxiliare, n rezultat pierznd complet firul comunicrii. Trebuie s ne nvm s
nu ne distragem chiar i atunci cnd interlocutorul se exprim neclar sau fr sens
sau comunicarea sa este prea lent.
A doua greeal const n faptul c tendina de a reine tot ce este spus, mai
ales n cazurile cnd se enumr cteva puncte, poate duce spre eec. ncercnd
memorarea primului punct, omul scap coninutul celuilalt . a. m. d. Concentraiv atenia doar la momentele cele mai reprezentative.
A treia problem este atunci cnd ne conectm la mesajul
interlocutorului ce ni se pare prea detept, cnd de la noi se cere s ne punem n
funcie creierul.
n continuare, adugm cte ceva din eticheta de afaceri. Cnd intrai n
oficiu, deseori vedei interior de nivel european design stilat, mobil scump,
picturi, utilaje moderne. O mare nsemntate se aloc aranjrii cabinetelor de
serviciu, slilor pentru conferine, camerelor de convorbire, ncperilor pentru
personal. Oficiile deseori sunt amenajate cu o mobil luxoas (de calitate), i se
decoreaz cu obiecte de art anticariat.

185

Sfera businessului nainteaz cerine bine conturate fa de personal n


privina mbrcmintei, comportament, maniera de a se stpni. Din toi cel mai
fiind stilul puternic i reinut.
Partea masculin prefer costumele de culoare ntunecat, din esturi
scumpe, cmae albe, cravatele moderne. n modul de a se mbrca se evideniaz
diverse atribute ale avuiei persoanei: ceas scump, geant scump, nclminte de
marc. Se atrage atenia chiar i la aa detalii cum ar fi un stilou foarte scump,
ochelari poleii cu aur . a.
Femeile din sfera businessului la fel se in de stilul modern, dar n aspectul
lor mai des se identific individualitatea. Bijuteriile scumpe n special cele de aur,
nclmintea bun i la mod, costumele elegante fiind totodat la mod i un
parfum deosebit.
n companii, bnci i organizaii de obicei se apreciaz prezena respectului
de sine, diplomaiei, reinerii, capacitatea de a controla emoiile. Comunicarea are
loc ntr-o manier retras, profesional.
Dup felul n care sunt organizate relaiile reciproce, cum se mbrac i
comportamentul oamenilor de afaceri, putem s ne facem o opinie asupra calitilor
lor intelectuale i profesionale, despre statulul organizaiei sau firmei n care ei
lucreaz. Cu ajutorul acestor detalii, care se arunc n ochii oaspeilor i clienilor,
se evideniaz stilul de afaceri, elementele de etic, cultur corporativ i
etichet, aprute actual n Romnia.

186