Curs 1

Elemente introductive. Generalitati

De ce un diagnostic? Inainte de a incepe sa rasp la aceasta intrebare important este de a clarifica
notiunea de diagnotic. Ce este diagnostic? De origine greaca cuvantul semnifica apt pt a discerne.
Utilizat in domeniu medical e presupune determinarea naturii unei maladii, observarea de simptome,
identificarea si analiza cauzei permit practicianuluisa propuna solutii vizand vindecarea, acesteia putand fi
de ordin terapeutic sau chirurgical.
In prezent domeniu de diagnosticare si termenul insusi sunt utilizati in diverse domenii de
activitate. In particular daca de exemplu facem referire la gestiunea intreprinderilor se poate realiza o
paralela o situatie in care o firma ar cunoaste dificultati.
In ceea ce priveste posibilitatea unui diagnostic al intreprinderii putem schematiza 2 situatii: intreprinderea este in dificultate; - intreprinderea se bucura de o sanatate buna.
In primul caz apelarea la un diagnostic constituie o veritaila necesitate, de unde si obligatia sa
legala in cadrul proceduriloe si redresarea judiciara. E va presupune identificarea cauzelor dificultatilor si
a definirii masurii adoptate in vederea redresarii susceptibile de a ameliora situatia pe plan financiar. In
cea de-a 2-a situatie ratiunea recurgerii la diagnostic poate fi realizata ca reprezentand vointa directiunii
intreprinderii de a-si ameliora performantele proprii.
Ref. La conceptul de performanta, inainte de a preciza in ce si cum diagnosticul poate permite
ameliorarea, important este de a fi explicitat astfel. La Rousse defineste performanta ca un rezultat
obtinut intr-o intrecere sportiva, o isprava, un succes.
Transpusa in domeniul gestiunii intreprinderilor performanta echivaleaza cu rezultatele si succese
obtinute atat in plan general cat si in domeniul specific putand fi definite si masurate de indicatorii de
natura cantitativa si calitativa.
In situatia in care se considera ca nivelul performantelor este nivelul actiunii. In mod evident ca
orice producator eficient va utiliza demersul si tehnicile de diagnosticare, scopul fiind masura rezultatelor
si incercarea de a le ameliora. Tocmai plecand de la acest punct de vedere diagnosticul este considerat ca
foarte util, un mijloc de conducere susceptibil de a ajuta persoana in cauza sa inteleaga (trecutul si
prezentul) si sa lucreze pe viitor.
In legatura cu demersul de diagnosticare pot sa apara indreptatit intrebari de genul:
Care sunt rezultatele obtinute?
Sunt ele satisfacatoare si de ce ?
Cum le-ati obtinut ?
Care sunt preferintee si obiectivele noastre?
Ce nivel de performante dorim noi a atinge?
Ce tre sa facem pt a ajunge acolo?
Ce masuri punem in aplicare?
Foarte important de semnalat este si faptul ca un diagnostic trrebuie apreciat nu numai constatari
ci si cai de actiune cu referire la cei 5M rezenti frecvent in literatura de specialitate respectiv: men, money,
marchendiser, materials, market.
Inainte de a prezenta bazele metodologice ale demersului propus de diagnostic noi trebuie a
clarifica vocabularu si terminologia utilizate in acest domeniu, astfel diagnostic global, functional, analiza
strategica sunt termene frecvent utilizate in materie de gestiune a intreprinderii.
Semnificatia lor nu este intotdeauna identica daca tinem cont de utilizatori. In functie de circumstante,
natura problemei diagnosticul putea imbraca mai multe forme fara insa ca acestea sa altereze principiul si
rationalitatea demersului.
Diagnosticul global este un ansablu de metode permitand intelegerea si explicarea functionarii
intreprinderii, deci comporta 2 dimensiuni: dimensiunea cognitiva obtinuta ca urmare a anaizei si
dimensionarea explicativa rezultata a judecatii duse de cel care il realizeaza.
Diagnosticul expres trebuie ca intr-un interval destu de mic 5-10 zile sa identifice problemele,
cauzele lor, reflecteaza la solutii, formuleaza propuneri. Obiectivele lui sunt de a identifica ratiunea

dificultatilor mai ales de a formula masura de salvare rapide si de a ierarhiza n ordinea urgentei si
importantei actiunile de realizat.
In fapt va fi vorba de a face sa resimtim bine masurile de gestiune in termen scurt, efectele putand
fi mai mult sau mai putin imediate si cele structurale in acest caz efectele fiind palpabile doar in timp. N
caz particular al acestui tip de diagnostic i intanim in cazul unei intreprinderi aflate in dificultate.
Diagnosticul functional este fragmentar al unei functiuni specializate destinat a solutiona
problemele de functionare interna si a amelioara rezultatele. Independent de aceste 3 forme, cele mai
curente ale diagnosticului intern recurge si la tehnici de audit. Termenu audit introdus in vocabularul
gestiunii de marele cabinete de specializate anglosaxone provine din latinescul auditur. Si are la baza
practica romana de a judeca plangerile cetatenilor in fata unei comisii de jurisdictie plecand de la audierea
martorilor.
Prin urmare acest termen a fost folosit si sa consacrat in examinarea oficiala a conturilor bazata
insa nu pe marturii orale ci si pe pise justificative, documente contabile, instrumente de plata.
Cateva variante de audit mai frecvent utilizate ar fi urmatoarele:
Auditul financiar-contabil are ca obiect de studiu verificarea exactitatii si fiabilitatii
informatiilor cifrice, conformitatii cu legislatia in vigoare, aplicarea legislatiei fiind prioritara coerentei
rezutatelor cu politica financiara a firmelor.
Auditul operational terminoologic innvigoare pt noie forme de inteventii, se diferentiaza de
auditul contabil si financiar fiind considerat drept un audit de conformitate.
In caz de aplicare proasta sau nerespectare a preeptelor existente auditorul intern sau extern va
formula recomandari vizand emelioararea practicior existente.
Audit de eficacitate verifica periodic eficacitatea metodeor si procedurilor folosite.
In concluzie se pune intrebarea audit sau diagnostic? Care trebuie considerat? In realitate cnfuzia
rezultand dintr-o utilizare abuziva si extensiva a cuvantului audit chiar de nenumarati consultanti sau
cabinete sacrificand vocabularul la moda.in fapt tehnicile de audit sunt tehnici specifice vizand
ameliorarea calitatii metodelor de gestiune care pot fi in plus utilizate in cadrul diagnosticului global al
unei intreprinderi
Imp! Auditul cntabi si diferite audituri operatioanale sunt instrumente ale diagnosticului si nu
invers.

Continutul si trasaturile diagnosticarii

Diagnosticarea ca metoda de management asigura investigarea firmei si a componentelor sale
procesuale si structural cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea fepistarii cauzale si principiale,
puncte forte si puncte slabe si pe aceasta baza formularea de recomandari referitoare la potentialului de
viabilitate a acesuia.
In urma analizarii , definitia emana urmatoarele aspecte caracterizante pt diagnosticare:
-

Vizeaza firma in ansamblul ei sau componente procedurale structurale ale acesteia;

Investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnci specifice care permit patrunderea
in intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta natura;
Faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte tari si slabe specifice domeniului
investigat;
Permite determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala prin luarea in
considerare a cunctelor forte si slabe, deci se poate da un diagnostic al firmei;

Finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari de natura

strategica si tactica orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte
slabe;

Aspectele enumerate mai sus evidentiaza in fapt principalele trasaturi ale diagnosticarii:
caracterul postoperativ marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii
processelor de management, functia de control-evaluarea a acestora. In principal se compara rezultatele
obtinute cu obiectele previzionate pt aceeasi perioada sau rezultate inregistrate anual sau pe anii
precedenti.
Multidisciplinaritatea diagnosticarii realizarea unui studiu de diagnosticare este procesul unei
echipe de specialisti(ing,economisti,sociologi etc.) de obicei din exteriorul firmei.
Caracterul previzional anticipat asigurat de recomandarile finale ale unui studiu de
diagnosticare.
Pe baza acestora se preconizeaza o planificarea a potentialului viabilitatii.
Complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare argumenteaza atata de
complexitatea domeniului investigat cat si de aspectele multiple (economice, manageriale, socio-umane,
thenice si tehnologice) abordate de acestea.
Dimensiunea participativa a diagnosticarii evidentiata de implicarea activa si responsabila a
managerilor si executantilor atat in ceea ce priveste furnizarea de date si informatii solocitate de
realizatorii studiului de diagnosticare cat si in legatura cu definirea principalelor puncte forte si slabe a
cauzelor generatoare, recomandarile de aplificarea a potentialului de viabilitate a firmei.
Abordarea cauzala a punctelor tari si slabe situatie care permite in baza lor conturarea de solutii
sau recomandari.
Diagnosticul intreprinderii trebuie sa fie facut in mod regulat la 3 -4 ani sau chiar mai putin
intrucat el permite conducerii sa obtina toate elementele necesare pt stabilirea starii in care se afla firma.
Intreprinderile se infinteaza apoi se dezvolta, atinge maturitatea si pe parcursul ciclului sau de viata poate
avea turbulente de crestere care se manifesta sub forma unor crize ducand ueori chiar la disparitia ei daca
nu se intervine pt eleimnarea cazuelor generatoare de criza. Scopul analizei interioarea a ainteprinderii ca
parte a diagnosticului global este acela de a stabili punctele forte si punctele slabe a inteprinderii referitor
la mijloacele finaciare si materiale, resursele umane, evaluarea meseriei, strategiile si politicile folosite,
organizarea activitatii , metode de gestiune sistem de control, stiluri de management, etc.
Analiza interioara va trebuii sa cuprinda cel putin 2 laturi:
-analiza economica si finaciara
-diagnosticurile functionale
Metodele si tehnicile analizei econoomice si finaciare sunt numeroase si foarte complexe asemanator si in
domeniull analizei pe functiuni ale intreprinderii se pot utiliza diferite procedee mai simple sau mai
anlitice.
In functie de obiectivele analizei strategice se va stabilii problematica analizei economice si financiare
precum si a diagnosticurilor funcionale limitandune la un nivel de sinteza sau vom merge in profunzime in
mod analitic pe domenii si laturi a activitatii firmei.
Cand este necesar diagnosticul?
Ca metoda manageriala de tip general, diagnosticareapoate fi folosita de orice manager indiferent de
pozitia sa ierarhica in structura organizatorica in ipostaze din ce in ce mai variate:
- O analiza profunda a domeniuli condus si pe aceasta baza evidentierea uzuala a principalelor
disfunctionalitati si atuuri.
- Fundamentarea si elaborarea strategiilor globale sau strategiilor partiale (cercetaredezvoltare, productie, etc)
- Schimbarile manageriale profunde circumscise pe proiectarii manageriale
- Privatizarea firmei pt a evidentia critic situatia economico finaciara
- Managerul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice per ansamblu sau
partiale.

Finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea terenului pt derularea altuia, diagnosticarea

fiind tratata in acest context ca interfata intre ce a fost si ce va fi in domeniul condus. Practic
se exercita functia de control-evaluare ca atribut a muncii oricarui manager integrat in
procesul de management.
Elaborarea de planuri de afaceri, diagnosticarea constituind una din componentele de baza a
acestora.
Finalizarea exercitiului financiar coroborat cu elaborarea raportului de gestiune a
administratorului. Acesta prefatand diagnosticari partiale sau generale aprofundate la
solicitarea actionarilor.
Elaborarea studiilo de fezabilitate, ele exprimand necesitatea si oportunitatea unui demers
investitional important pt firma.
Schimbarea echipei manageriale a firmei, orice preluare de putere fiind marcata de o analiza
critica a prestatiei managerilor inlocuiti in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de
acestia.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este generoasa in acest domeniu evidentiind-o
disagnosticului:

dupa orientarea

a) Sfera de cuprindere
1. Impartiala refateaza demersuri strategico- tactice de anvergura, antreneaza resurse variate;
2. Partiala - vizeaza una sau mai multe componente procesuale si structurale ale firmei
- este consecinta diagnosticarii globale
- urmareste depistarea cauzala a unor puncte forte si slabe particularizate pe domenii distincte
b) Pozitia elaboratorilor (de unde provin membrii echipei)
1. Autodiagnosticare
- realizata de o echipa de specialisti din interiorul firmei investigate
- gradul superior de fundamentare a punctelor tari si punctelor slabe si recmandarilor
- subiectivismul ridicat in abordare problemelor specifice diagnosticarii
2. Diagnosticarea propriu-zisa
- se realizeaza de specialisti din afara firmei investigate
- grad ridicat de obiectivitate
- fundamentare mai putin riguroasa a punctelor tari si punctelor slabe
3. Diagnosticarea eterogena sau mixta
- realizata de o echipa multi-disiplinara de specialisti din interiorul si afara firmei investigate
- posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse investigatiei
- calitatea deosebita a studiului de diagnosticare valorificabil ca atare in fundamentarea de strategii si
politici realiste.

c) Obiectivele urmarite
1. Diagnosticarea de rezultate
- caracter predominant postoperativ
- se refera la rezulatatele obtinute intr-o perioada precedenta
- evidentiaza prin intermediul rezultatelor obtinute starea de sanatatea a firmei

2. Diagnosticare de viabilitate
- evidentieaza potentialul firmei de a face fata viitorului
- atesta capacitatea de redresare a firmei
3. Diagnosticare de ambianta
- abordeaza frima ca o componenta a unor macrosisteme
- pune accentul pe interfata dintre firma investigta si alte componente ale macrosistemului precum si pe
cea a mediului ambiant national si international
4. diagnosticarea de evaluare
- evidentiaza gradul de ralizare a obiectivelor
- este o sinteza a elor 3 variante amintite mai sus
Concluzie
O asemenea abordare este foarte necesara atunci cand urmareste patrunderea in intimitatea unor procese
de munca pt a evidentia detaliat puncte forte si slabe, dar si cauzele generatoare.
Simptomele crizei intreprinderii
Starea de criza a unei intreprinderi este o stituatie critica neprevazuta care impiedica realizarea
obiectivelor majore stabilite(cifra de afacere, rentabilitatea, profitul, securitatea locurilor de munca).
Criza este ultimul stadiu al unei lunigi maladii. Cauzele unei situatii de criza pot fii gasite atat in
exterior intreprinderii (aparitia unor noi concurenti, cursuri, recesiune) cat si in interiorul acesteia( lipsa de
flexibilitate, scleroza stucturilor si a conceptiilor,erori de gestiune si management). In situatia in care se
doreste ca o situatie dificila sa nu se transforme in criza se impune desoperirea la timp a punctelor
nevralgice ale intreprinderii. In general punctele slabe ala intreprinderii intro stuatie de criza sunt
urmatoarele:
- un control deficitar al costurilor;
- absenta unor obiective precise
- erori de management gestiune si organizare;
Atunci cand se constata existenta unor semnale care anunta manifestarea unor dificultati economice si
simptomele de criza incep sa devina alarmante necesar este de a se trece la implementrea imediata a
actiunilor:
- Conceperea prioritatilor si unor ordini de urgenta;
- Conceperea ameliorarilor necesare;
- Planificarea aplicarilor
- Vegherea punerilor in aplicare;
- Urmarirea sistematica a evolutiei situatiilor;
In continuare sunt prezentate principalele simptome ale unei situatii de criza la nivelul intern. In fata
fiecarui simptom analistul de gestiune va consemana cu semnul + existenta acestuia. Astfel dupa unii
specialisti daca apare mai mult de un semn + pe plan exterior si 3 pe plan interior, simptomele incep sa
devina alarmante si se impune o tratare serioasa a situatiei inainte ca o criza sa se dezvolte.

A. In exteriorul intreprinderii
a) Economie simptome teoretice:
- aparitia somajului si a inflatiei;

- cursuri valutare fluctuante;

- schimbari destructura a comertului international;
-costuri crescatoare ale energiei;
- pericolul masurilor protectioniate;
b) Tehnologie
- noi inventii in domeniul in care activeza intreprinderea analizata;
-reinoirea tehnologiilor;
- noi materiale folosite de concurenti;
- noi tehnologii informatice folosite de concurenti;
c) Piete
- parte de piata in scadere sau necunoscuta;
- eforturi mai sustinute ala concurentei in anumite domenii;
- disparitia unor concurenti/colegi;
-presiune asupra preturilor;
- saturatia clientilor/ezitarea in a mai face comenzi;
-stare preocupanta a pietei;
- ignorarea unor nevoi/sclienti;
- scaderea imaginii de marca;
-disparitia unor firme din ramura;
Mijloace de informare: studii de piata , sondaje, analiza noutatilor economice, informatii ale
bancilor, expertize economice, asociatii preoesionale, participari la targuri si expozitii, reuniuni de expert,
etc.
B. In interiorul intreprinderii
a) Piete
- presiune asupra preturilor;
-saturarea clientilor;
- ezitarea in a mai fac comennzi;
- asortiment inadaptat(prea sarac sau prea bogat)
- articole la sfarsitul curbei de viata;
-forta de vanzare sclerozata;
-termeni de livreare care nu se respecta;
- comenzile sunt tot mai dificile de obtinut;
- rata de anulare a omezilor in crestere;
- numarul de clieti se diminueaza;
- moralul vanzarilor scade;
- scaderea vanzarilor la anumite tipuri de produse nu este compensata cu cresterea la alte sortimente;
- intreprinderea devine tot mai deppendenta de cativa clienti;
- firma este constransa sa accepte reduceri de pret pt a ramane pe anumite piete;
- organizatia nu poate sa creasca preturile sale;
- piata intreprinderii are perspective sumbre;
- firmei i-au fost luate mai multe piete de catre concurenta;
b) Finante
- lipsa de lichiditati ( consumarea rezervelor latente)
- indatorare crescanda (pierderi pe seama debitorilor)

- rentabilitate stagnanata (autofinantare deficitara)

- cifra de afaceri scade continuu;
- cifra de afaceri stagneaza;
- cashflow-ul (venitul net) firmei coboara sub normele intreprinderii de ramura;
- profitul firmei este din ce in ce mai mult consumat de cheltuielile financiare;
- activele de valoare indoielnica cresc in bilant;
- cheltuielile comericale depasesc o marime rezonaila;
-cheltuielile generele si de structura au determinat pierderea unor contracte;
- banca cere firmei cedarea facturilor;
c) Productie continuare in curs 3

Curs 3 continuare curs 2

Productie
-prosdusele firmei sunt din ce in ce mai scumpe in raport cu cele ale concurentilor;
-produsele intreprinderii sunt din ce in ce mai traditionale fata de cele ale concurentilor;
-intreprinderea lucreaza la subcapacitate 40 60%;
-costuri de productie ridicate;
-costurile de productie nu urmeaza pe cele ale concurentilor si stainul care fabrica Produse
comparabile;
-stocuri de productie importante neterminate;
-mana de lucru inadecvata;
-procese de productie complexe;
-lipsa de punctualitate a furnizorilor.

Control de gestiune
-structura de costuri necunoscuta;
-plan contabil inadaptat;
-situatii contabile tardive;
-tablou de bord inexistent.
Conducere
-initiativa insuficienta;
-stil de conducere anacronic;
-difucultati de a lucra in echipa;
-frica de asumare a unor riscuri;
-surmenajul conducatorului intreprinderii;
-lipsa de obiective si bugete;
-incapacitatea de decizie;
-lipsa cunoasterii ramurii de activitate a firmei;
-patronul se inchide in biroul sau si directia a devenit inaccesabila;
-patronul lucreaza 18h din 24 si nu se gandeste decat la gestiunea curenta.
Infracstrucutra
-structuri si metode de organizare deficiente;

-servicii neproductive prea dezvoltate;

-localuri costisitoare
-administrarea pletorica;
-organizare deficienta.
Surse si mijloace de infrastructura:
1.Analiza datelor statistice,situatiilor financiare de gestiune si contabila,proceselor de producite.
2.Anchete prin experti externi,institutii specializate extreme sau din interiorul intreprinderii.
Simptomele enumerate nu epuizeaza tabloul tuturor posibilitatilor existente.Din aceste motive fiecare
ntreprindere trebuie sa-si creeze lista proprie de diagnostificare adaptata problemelor specifice si
individualitatii sale.
Controlul asupra unei situatii critice sau de criza depinde inainte de toate de conducerea intrep, dar trebuie
aratat ca un manager nu este cu adevarat stapan pe evenimentele care se produc in organizatia sa,iar in
ceea ce priveste evolutia factorilor externi aceasta il scapa aproape total.Rezulta ca dominarea undei
situatii de criza este in primul rand o problema de pilotaj,ea depinzand intr-o mare masura de oamenii care
au parghiile de comanda.In atare conditii se impune ca managerii si colaboratorii lor directi sa depisteze
simptomele prealabile crizei si sa asigure prevenirea acesteia prin metode adecvate.Drept urmare va fi
necesar ca orice conducator sa isi puna la punt instrumente de bord care sa-l avertizeze in avans de aparitia
unor furturi si perturbatii imediate.
Atunci cand criza este avuta in vedere scenariile de raspuns din partea intreprinderii pot fi de forma:
-adaptarea la noua situatie si mai ale la noul nivel al cifrei de afaceri.
-sa reactioneze impotriva situatiei care ameninta a se instala.
Printre cele mai intalnite dimensiuni ale scenariilor de rasp putem aminti:
1.dimensiunile gestiunii mijloacelor
-dim. Financiara
-contactele cu creantieri si clienti.
2.dim red costurilor
3.importul si comertul
3.operatiile de dzinvestire.
Latura financiara a scenariilor va cuprinde un buget de trezorerie care va scoate in evidenta impasurile si
constrangerile existente si masurile fixate decat alte dimensiuni ale gestiunii.Urmatorul pas va costa dintro naliza a tuturor pozitiilor de cheltuieli provizionale legate de cheltuieli de exploatare. Dupa ce planul de
economii
,dezinvestitii,rationalizari
a
fost
intocmit
urmeaza
a
lua
legaturi
cu
bancile,creantierii,clientii,autoritatile publice si alti agenti economici.In paralel se recomanda intocmirea
de catre conducatorii intrp aflate in asemenea situatii a unui document care sa contina strategia adoptata pe
termen lug.
Contactele cu creantierii si clientii sunt foarte delicate.Gradul de intelegere dinaintea acestora este foarte
diferit de interlocutori.Prima reactie a creantierilor este aceea de a crea faliment intrucat ei spera un
devident substantial din lichidare.Sarcina conducatorului este aceeea de a arata ca orice actiune vizand in
final lichidarea intrp va fi mult mai putin profitabila decatacceptarea proiectului propus de afacere a
acesteia sau al oricarui alt proiect care are acorul tuturor.
Reducerea costurilor unitare defabricatie poate fi realizata folosind multiple directii de
actiune:cresterea productivitatii muncii,reducerea risipei,recurgerea la subontracte si importuri,ana;liza
valorii. Toate posibilitatile trebuie a fi analizate in mod sistematic si cuantificate.
Importul si comertul reprez alte 2 variante de relansare a activitatii undei intrp aflate in dificultate.Atunci
cand concurenta ,in special cea straina este f greu de contracarat firma insasi trebuie a deveni importatoare
in vederea livrarii de produse de o calitate superioara pe piata.Asadar o intrp poate monta si vinde produse
ale caror componente au fost achizitionate de la firme cu traditie dein strainatate sau efectiv vinde produse
importate deoarece pe TS aceste operatii repr surse importante de venituri.
O alta sursa de mijloace financiare o poate reprezenta operatiile de dezinvestitii.Orice dezinvestitie
efectuata inainte de un eventual faliment este binevenita, ea nepunand in pericol strategia intreprinderii.

Obiect al acestei activitati il pot reprez cladiri, masini,brevete. Important pt respectiva unitate economica e
de a nu uita faptulca adesea asemenea operatii se practica la un pret inferior val consumabile si contribuie
la cresterea pierderilor insa in cele din urma conditiile nefavorabile sunt acelea care fac adopta oaceasta
solutie si nu valoarea contabila reziduala a obiectului supus dezinvestitie. In concluzie activitatea pe linia
amenintarii cu criza este necesar a cuprinde 2 secvente:- recunoasterea existentei amenintarii, inclusiv
punerea unui diagnostic pe baza sintomelor identificate. A 2 directie e elaborarea uneia sau a mai multor
strategii necesare invingerii crizei sau a evitarii ei.
Elaborarea strategiilor poate fi facuta in etape:
- responsabilii fiecarui sector cor propune mai multe solutii pe baza analizei punctelor slabe in vederea
rezolvarii problemelor identificate.
- intocmirea unui plan detaliat de aplicare a masurilor care va fi insotit de mijloace adecvate de control;
- masurile propuse vor fi discutate in grup, armonizate si luata decizia finala;
-prevederea unor actiuni lternative in situatia aparitiei unor eventuale obstacole.
Actiunea propriuzisa pp cel putin urmatoarele activitati:
- a vedghea punerea in opera, a depista si echilibra toate perturbatiile care ameninta planul;
- a sustine si incuraja orice efort rezonabil de schimbare;
- a intari vointa de a obtine responsabilitati si a decide la orice nivel al inteprinderii
- a evalua in mod constant evolutia situatiei;
Pregatirea diagnostivarii
In vederea elaborarii studiului de diagnosticare activitatea de pregatire e extrem de importanta ea
creind in fapt premisele necesare pt un demers stiintific, laborios in care sunt antrenate firma si
componentele sale structurale.
Principalele faze ale acestei etape sunt:
- precizarea obiectivelor:
- stabilirea echipei si rolurilor componentilor sai;
- tipul de diagnosticare;
- sfera de cuprindere a investigatiei;
- procedura de culegere,inregistrae si prelucrare a datelor si informatiilor
- perioada investigata si analizata;
- definirea metodologica a diagnosticarii;
Obiectivele diagnosticarii:
- depistarea pe cat posibil a principalelor puncte tari si slabe;
- potetialul de viabilitate si manageriala;
- evidentierea zonelor procesuale si structural organizatorice cu potential ridicat, mediu si scazut;
- conturarea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate axate pe cauzele generatoare de
puncte si puncte slabe;
- furnizarea elelementelor necesare pt fundamentarea si elaborarii strategiei globale;
- depistarea principalilor factori de sustinere si/sau rezistenta la schimbare;
- evidentierea cauzata a studiului exercitarii unor procese de munca realizarii unor obiective;
Echipa de diagnosticare e una multidisciplinara din afara si cadrul inteprinderii investigate. O asemenea
cerinta este necesara pe de o parte de multidimensionalitatea punctului de vedere din care e tratata firma si
componentele sale procesuale si structurale, si pe de alta parte de necesitatea fundamentarii riguroase a
rezultatelor diagnosticarii, respectiv punctelor tari si slabe, cauzele care le genereaza si recomandarile de
amplificare a potentialului de viabilitate. In cadrul
echipei este necesara o definire riguroasa a solutiilor pe care componentii acestora le indeplinesc pe
parcursul diagnosticarii. De asemenea exista si o diferentiere si d p d v al provienentei lor.

Din randul specialistilor firmei diagnosticate: furnizeaza datele si informatiile referitoare la

trecutul si prezentul inteprinderii si a componentelor sale. Participa la analiza viabilitatii economice si
manageriale prin intermediul sedintelor de lucru convocate de coordonatorul echipei. Coopereaza la
conturarea principalelor pct forte/slabe si a cauzelor generatoare.Participa la elaborarea recomandarilor
strategico-tactice.
Din afara inteprinderii de regula consultantii in management vin cu metodologia de elaborare a
studiului de diagnosticare ca aceasta sa fie inspectata viguros. Realizarea analizei viabilitatii economice si
manageriale folosind modele si metode corespunzatoare. Contureaza principalele recomandari de
amplificare a viabilitatii organizatiei. Specialistii proveniti din intreprinderea interogata au rol consultativ
in cadrul echipei de diagnosticare, participand activ si efectiv la fundamentarea punctelor tari si slabe si a
recomandarilor prin intermediul informatiilor relevante puse la dispozitie celorlalti componenti.
Rolul decisiv in asigurarea unei tinute cu adevarat stiintifice studiului de diagnosticare revine
specialistilor nominalizati din afara firmei investigate detasati complet de problemele intime cu care se
confrunta aceasta. De altfel conducatorul echipei de diagnosticare trebuie sa fie ales dintre specialistii
veniti din afara firmei. Componentilor echipei i se adauga inevitabil specialisti executanti diverse
compartimente functionale si operationale,consultanti cu implicatie efectiva in furnizarea materialului info
necesar analizei. D p d v al pregatirii socio-profesionale se recomanda o structura eterogena cand
diagnosticarea e una tip global. Important ca intre membrii echipei sa existe un echilibru cantitativ in
vederea unei implicari eficiente in realizarea studiului.
Coordonatorul echipei de elaborare a studiului de diagnosticare are:
Sarcini:
- stabilirea obiectivelor studiului in stransa colaborare cu managerul firmei investigate
- precizeaza nr si structura socio-profesionala a competentei echipei de diagnosticare.
- armonizarea deciziilor si actiunilor acestora in vederea asigurarii obiectivului
- atragerea componentilor echipelor in stabilirea si realizarea obiectivelor studiului;
- efectuarea controlului pe parcursul realizarii studiului dar si in final;
- evaluarea rezultatelor si motivarea componentilor colectivului de diagnosticat;
- asigurarea interfetei a managerului firmei investigate;
- promovarea unei anumite metodologii de diagnosticare dupa o prealabila consultare cu managerul firmei
pe scheletul careia se realizeaza studiul;
- asigura depistarea punctelor forte si slabe;
- laboreaza recomandari strategico-tactice urmand ca apoi sa le supuna atentiei managerului.
Competente:
- decide in legatura cu obiectivele studiului
- hotaraste in privinta configuratiei echipei de diagnosticare;
- ia masuri pt incadrarea in restrictiile de timp si calitate impuse studiului de diagnosticare;
- decide in ceea ce priveste sarcinile, competentele, respons fiecarui component al achipei;
- hotaraste asupra continultului si formei studiului de diagnosticare;
- otaraste asupra continutului si formei de prezentare a studiului;
- decide referitor la cuntumul recompenselor/sanctiunilor de functionare a firmei investigate;
Responsabilitati:
- calitatea si opurtunitatea recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate;
- respectarea metodologiei de diagnosticare;
- acuratetea punctelor slabe si tari precum si a cauzelor generatoare;
- gestionarea resurselor de care dispune colectivul de diagnosticare;
Membrii echipei de diagnosticare:
Sarcini:
- participa efectiv si activ la derularea fiecarei etape si faze ale diagnosticarii;
- pun la dispozitie altor componenti ai obectivului de cercetare si coordonatorului lor inf solicitate;
- participa la intocmirea situatilor situatilor informationale specifice studiului;

- colaboreaza cu manageri si executanti din cadrul firmei de investigate cu scopul culegerii si prelucrarii
de date si informatii;
Competente:
- fac propuneri de inbunatatire a metodologiei de diagnosticare si operationalizare a acesteia la nivelul
firmei;
- iau masuri pt incadrarea in termenele prevazute espectand conditiile de calitate in ceea ce priveste
elaborarea studiului;
- fac propuneri de puncte forte si slabe si recomandari;
Responsabilitati:
- caliatatea si cantitatea info puse la dispozitia sefului si celorlalti componenti ai echipei;
- acuratetea unor puncte tari puncte slabe si recomandari in a caror formulare au fost implicati;
- respctarea termenelor intermediare si finale de realizare a studiului;
- pastrarea confedentialitatii inf regasite in studiul de diagnosticare;
Culegerea, inregistrarea si interpetarea datelor si informatiilor :
IN vederea culegerii,inregistrarii si interpretarii datelor si informatiilor referitoare la situatia economicafinanciara si manag organizatiei se apeleaza la metode si tehnici specifice: chestionarul, interviul,
observarea directa, tehnica ORTID.
Chestionarul e o tehnica de investigare bazata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de
manageri si executanti, intrebari cu variante de respuns clare care sa acopere o paleta larga a aspectelor
subordonate obiectului diagnosticarii.acesta cuprinde un ansamblu de intrebari logice generate de
obiectivul urmarit. Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate in alegerea inregistrarii si prelucrarea
info sunt:
- chestionare cu intrebari inchise in care sunt precizate raspunsuri in mai multe variante;
- chestionare cu intrebari desschise, se raspunde textual de catre persoana chestionata;
- chestionare mixtecu intrebari inchise si deschise
Aplicarea acestei tehnici pp respectarea unor reguli exigente in ceea ce priveste conceperea, mmenite sa
permita valorificarea superioara a potentialului personalului investigat si implicit gasirea unui nr cat mai
mare de aolutii la problemele cu care se confrunta domeniu condus:
- intrebarile sa fie incitante, clare, precise si comprehesibile;
- variantele de raspuns sa fie cat mai transante, exacte, fara insa a fi influentate prin formulare in sensul
dorit de beneficiarii acestora;
- necesitatea evitarii unor ambiguitati ale variantelor de raspuns acestea fiind inutile echipei de
diagnosticare ;
- folosirea unor intrebari judicios dimensionate, mai putin tehnice care sa creeze probleme,greutati celor
investigati;
- asigurarea unor legaturi logice intre intrebari, in sensul ca raspunsu la o intrebare sunt o prelungire la
intrebarea sau intrebarile precedente;
- formularea variantelor de raspuns in asa fel incat imteprinderii sa ii fie facila;
Iterviul la randula sau este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor sin informatiilor pe
baza unei discutii dintre 2 parteneri, gen intrebari si raspunsuri. Primul dintre acestia pune intrebari, iar cel
de-al doilea raspunde. Indiscutabil e o importanta forma de comunicare verbala. Elementul fundamental a
interviului e convorbirea, iar intrevederea este o conditie care faciliteaza transmiterea datelor si
informatiilor de catre intervievat.

CURS 5

INTERVIUL este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor pe baza unei
discutii intre 2 parteneri, gen intrebari-raspunsuri. Elementul fundamental al interviului este convorbirea,
iar intrevederea este o conditie care faciliteaza transmiterea datelor si informatiilor.
-Conditii de reusita ale interviului: 1)stabilirea cu atentie a interviului; 2)alegerea cu tact a persoanelor
care urmeaza sa fie intervievate; 3)asigurarea compatibilitatii profesionale intre intervievator si
intervievat; 4)participarea activa a intervievatorului pe tot parcursul interviului; 5)asigurarea unui grad
ridicat de ascultare si intelegere a persoanei intervievate ca premise a culegerii unui volum cat mai mare
de inf; 6) respectarea unei metodologii de desfasurare a interviului bazata pe mai multe restrictii
-Reguli de derulare unui interviu: 1)existenta unui nr rezonabil de intrebari scurte si clare;
2)desfasurarea interviului fara prezenta managerilor de nivel superior in vederea evitarii retinerii sau
intrebarii persoanei intervievate; 3)evitarea inregistrarii video sau audio a rasp celui intervievat;
4)formularea unor intrebari cat mai putin tendentioase care sa conduca la rasp dorite asteptate de
intervievator; 5)evitarea unor aprecieri ale rasp date; 6)valorificarea rasp la intreb imediat dupa terminarea
interviului.
FISELE DE EVALUARE reprez o alta modalitate de investigatie si implicit informational. Utilizate cu
prioritate in evidentierea unor caract consctructive si functionale ale managementului. Aceste documente
servesc la conturarea unei imagini cat mai realista asupra posturilor si ocupantilor acestora, a masurii in
care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.
TEHNICA ORTID (obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare) consta in solutionarea
problemelor pe care le intampina organizatia in fct de importanta lor prin prisma unor criteria reprez de
cele 5 elemente.
-Identificarea si ierarhizarea pb care se pot regasi in viata unei intreprinderi pp urm actiuni: 1)definirea
facorilor det. in solutionarea pb; 2)interpretarea corelata a criteriilor utilizate; 3)identificarea cailor de rez
a pb; 4)stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor.
-Stabilirea obiectivelor constituie pct de plecare a activitatilor oricarei firme iar realizarea lor necesita
stabilirea unor resurse de nat. umana, materiala, financiara, inf si efectuarea unor transformari in procesele
tehnologice, produsele si serviciile oferite pietei, procedurile de lucru si managementul organizatiei.
-Efectuarea transf. preconizate impune luarea unor mas care prin integrare sunt implementate in practica.
-Integrarea pp. analiza posibilitatilor de aplicare, etapizare a act de implementare, experimentarea
masurilor. realizarea transformarilor prin integrarea mas preconizate urmareste amplificarea rezultatelor ut
resursele existente.
SITUATIA EC-FINANCIARA A FIRMEI - In aceasta a II-a faza a etapei de documentare preliminara
este prezentata in dinamica, situatia ec fin a firmei investigate tinandu-se cont de urm asptecte:
1)intervalul de timp la care se refera indicatorii si indicia prezentati, tb sa fie sufficient de mare pt a
facilita realizarea unor concluzii pertinente, deoarece rezultatele diagnosticarii sunt valorificate in proiectii
strategice realiste alaturi de studiile de marketing ec. sau strategie nat.
2)evidentierea situatiei ec-fin se realiz cu aj unor indicatori si indici: -indicatori de volum(cap.social,
capacitatea de productie, activele totale, activele fixe/circulante, veniturile, chelt, profit brut/net, cifra de
afaceri, productia, marfa fabricate, salariati, fonduri de salarii, datorii, creante, costuri de productie, etc);
-indicatori de eficienta(productivitatea muncii, salariu mediu, rata rentabilitatii, solvabilitatea,
lichiditatea);

3) in sit in care evidentierea sit ec-fin, implicit performantelor firmei se face cu aj indicilor.
RENTABILITATEA unei organizatii reprez aptitudinea de a genera un profit. O intrep. privata tb sa
realiz un rezultat pozitiv, adica sa cheltuie mai putin decat a produs. Indicatorul performantei sale ec va fi
capacit propie de a degaja profituri.
Principiul echilibrelor de analizat: capitaluri permanente > imobilizari nete => un excedent de finantare
permanent(FRN). Rezulta ca FRN tb sa fie pozitiv. Functia FRN este de compensa financiar decalajele
legate de duratele de scurgere a diferitelor elemente ale ciclului de exploatare. Analiza echlibr. financiar va
consta deci in a masura marja de securitate reprez de excedentul de finantare permanent in raport cu
nevoile de finantare legate de ciclu de exploatare.
INDICATORI DE STRUCTURA - Analiza financiara pe baza acestor ind se face folosind datele din
bilantul contabil. Obiectul analizei il reprez studierea modului de autofinantare in cond in care
intreprinderea dispune de autonomie decizionala a asigurarii integritatii patrimoniului si rap dintre mij si
resursele ec.
1)analiza activelor imobilizate, activelor circulante, stocurilor, creantelor, disponibilitatilor banesti, si
plasamentelor. In acest sens se calculeaza gradul de asigurare cu disponibilitati banesti. Acesta se consid.
normal cand reprez 3:5% din activele circ. si 1:2% din activele totale.
2)analiza surselor financiare de acoperire a mijloacelor economice, capital propiu, datorii, provizioane,
etc.

Curs 6 A.D.I.
Cont C5
b4
Excedentul brut EBE al exploatarii sau cash-flow-ul brut de exploatare masoara fluxul ec dupa
renumerarea salariatilor si dupa varsarea impozitelor si texe.
EBE=VA-salarii si obligatii
Fondul de rulment net FRN este o notiune cheie a gestiunii financiare notandu-se def ca fiind
excedentul (daca este pozitiv) sau deficitul (daca este neg) in capitaluri permanente in arap cu nevoiade
finantare a activelor mobilizate (valori nete).
FRN=capitaluri permanente-val imobilizate nete (V.I.N.)
Intrebarea care, imediat, aproape instantaneu se formuleaza are urm continut:
De ce este indispensabil un excedent in aproape toate industriile? Rasp este f simplu: Pt a finanta
nevoia in fond de rulment (N.F.R.).
Inainte de a explicita aceasta notiune examinam mai intai cele 3 configuratii posibile ale F.N.R.
F.R.N. ului pozitiv (varianta de dorit) Cp>V.I.N.
F.R.N.=0 (situatie critica) Cp=V.I.N.
F.R.N. negativ (pericol) Cp<VIN
Cp=capitalul social+rezerve+provizioane reglementate+rezultatul exercitiului (+sau-)
unde:
Cp- capital propriu
VIN- val. imob. nete

Imob. nete=imob. brute-amortizari

Fondul de rulment constituie sursa permanenta de finantare a activitatii intrep.
- nevoia in fond de rulment (NFR) sau nevoia de finantare a exploatarii (NFE) prezinta un mare
interes pt managerul organizatiei fiind acoperit in cea mai mate parte din surse temporare. Ea rezulta
asadar din decalajele legate de ciclurile de exploatare si tipul deactivitate al intrep. In fapt acest decalaj
este dublu:
- primul rezulta din fluxurile fizice ale operatiilor de cumparare (transformare, vanzare)
- al doilea provine din fluxurile fluxurilefinanciare care sunt ele insusi desincronizari ale op. ec. (plata
materialelor cumparate/ incasarea contra val. Vanzarilor, realizandu-se mai
tarziu.................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................
.......
In consecinta intrep. fct. de ciclul sau de activitate avea in permanenta pozitii de genul:
- stocuri de amteriale, prodictie nedeterminata, produse finite,
- creante, clienti
- datorii, furnizori
NFR=alocari ciclice-surse ciclice=(stocuri+creante)-datorii de exploatare (furnizori, creditori, etc.)
La aceste nevoi in fond de rulment de exploatare (NFRE) se pot adauga nevoile in fond de rulment
in afara exploatarii (NFRAE).
NFRAE din diverse elemente punctuale si aciclice figurand atat la activ cat si la pasiv (diverse
creante, impozite).
In urma cumularii celor 2 forme de nevoi in relment va rezulta nevoia in fond de rulment global
(NFRG). Prin punerea in evidenta a celor 2 tipuri de nevoi rezulta cateva oportunitati demne de a fi luate
in considerare:
- a se verif. Daca NFRE este conform normelor
- a aprecia evolutia sa in fct de cresterea cifrei de afaceri (CA)
- a compara acesta crestere (in val absoluta) cu capacitatea de autofinantare
NFRG=active circulante-pasive circulante
b5
Rata de finantare a capitalului circulant
FR+active circulante*100
Marimea normala a acestei rate tre. Sa fie in jur de 50% (20-50%)
b6
Trezoreria neta (TN) Aceasta notiune este cu certitudine una asapra caruia planeaza cea mai
mare confuzie. F. Multe persoane confunda trezoreria neta cu disponibilitatile ceea ce nu este adevarat.
Trezoreria este un rezultat care poate fi pozitiv sau negativ. Indicatorul reflecta disponibilitatile
monetare rezultate din evolutia curenta a incasarilor si platilor.
Disponibilul tre. Sa faca fata in mod continuu scadentelor.
Trezoreria neta se calc. Ca diferenta intre fondul de rulment net si necesarul de fond de rulment
(FN=FRN-NFR) sau activul (disponibilitatile) si pasivul (datorii exicibile pe termen scurt) de trezorerie
unde:
- NFR=active curente de exlpoatar-pasive curente de exploatare (datorii)
- NFR=(stocuri +creante)-obligatii pe TS(datorii)
- FRN=active curente (circulante) (surse permanante)-pasive
curente(datorii ..................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................
.......
FRN=(Capitaluri proprii+datorii financiar)-imobilizari nete (fara amortizari)

Datorii=obligatii+credite pe TS
Trezoreria neta poate lua 3 val:
- TN=0 daca FRN=NFR
- TN>0 daca FRN>NFR (NFR in acest caz poate fi finantata din resursele proprii ale agentului
ec.)
- TN<0 daca FRN<NFR
Analiza TN impune o mare prudenta. Nivelul sau la un moment dat pozitiv sau negativ poate a nu
fi semnificativ situatiei reale. Intr-adevar se poate ca data de inchidere a exercitiului social sa nu coresp.
Ciclului de activitate in cazul intrep. Sezoniere sau at. Cand societatea intarzie. Reglementarea
dat.
Furnizorilor in vederea ameliorarii fizionomiei bilantului (cu adordul bancherului in situatia in
care se atinge asa numita restrictie plafon al ajutorului pe TS).
Dupa ce am prezentat notiunile de FR, NFR si TN convine de a aborda si cea de echil. Financiar
global al bilantului. De o maniera normativa s-ar putea sconsidera un bilant ca fiind echilibrat doar daca
FR pozitiv este ....... sau superior NFR. Acest caz ideal nu repr. In realitate decat un mic procent al
diferitelor situatii bilantiere susceptibile de a fi observate. In realitate exista o varietate de configuratii
vizzvi de structurile bilantiere.
b7
Excedentul de trezorerie a exponentului (ETE) indicatorul indica surplusul efectiv de trezorerie
rezultat din activitatea de exploatate. El masoara capacitatea firmei de a satisface nevoile de autofinantare
a investitiilor si rambursare a datoriilor financiare inclusiv numele pt impozite si dividente.
ETE=EBE-DNFR
In perioadele de crestere a intrep scaderea EBE poate fi insotita de o crestere a NFR, iar aceste 2
modificari au ca efect neg. Scaderea puternica a ETE ceea ce constituie o caract. A situatiilor de recesiune.
Idem cresterea intrep rau controlata det. Frecvent o crestere a NFR-ului mai rapida decat EBE deci o
influenta asupra ETE.
b8
Obligatiile consituie surse de finantare a activelor circulante
INDICATORI DE VOL. (cantitativi)
a) de efort
- capacitatea de productie
Productia max. Care poate fi obtinuta in anumite cond. Tehnice, tehnologice,
organizatorice,
umane, s.a.m.d.
- patrimoniul
Val. Ec. A firmei, capacitatea acesteia de a face
fata ....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................
- costurile
Totalitatea chelt. Pt. Obtinerea productiei, cheltuieli directe (materii prime, salarii directe)
si indirecte (CIF, CG, CGI) etc.
- nr de salariati
Nr sau existentul de personal (muncitori direct si indirect productiv, personal TESA)
- fondul de salarii
Chelt. Cu manopera directa si indirecta (muncitori)
- stocuri
Active circulante regasite in materii prime si materiale, productie nedeterminata, produse
finite, ambalajuri.
b) de efect
- productia fizica (unit. Nat. Sau nat.convetionale)
- productia marfa fabricata (productia fizica * preturi de productie)

- veniturile (din care in special cifra de afaceri: venituri din exploatare, ven. Exceptionale, ven.
Financiare)
- profit brut (ven. costuri)
- profit net (profit brut impozit pe venit)
- valoarea adaugata formata atat de eforturi ( chelt. Cu personalul, impozite, taxe, chelt. Finan.,
amortizare, cat si din efecte (profitul).
INDICATORI DE EFICIENTA (calitativi)
Rap. Dintre 2 indicatori cantitativi (1 de efort pe unul de defect sau invers)
1. Productivitatea muncii (W) rodnicia muncii umane in procesul de producere a bunurilor si
serviciilor. Principalele forme ale acesteia rezulta din enuntarea unor criterii de clasificare.
- crit. Esalonul organizatoric W la nivel de componente structurale si procesuale ale unei
organizatii (sectie, activitate)
- product. W la nivelul de organizatie socio-ec.
- W la nivel de ramura sau subramura ec.
- W la ninel de ec. Nat.
- mod de exprimare:
- product. Fizica a muncii:
- in unitati fizice (buc., tone, etc.)
- in unit. Nat. Conventionale
- productivitate valorica a muncii
- mod de calc al indicatorilor de productivitate:
- productiv. Medie a muncii
- productiv. Marginala a muncii (in plus cu o unit.)
Nat. Rezult. Activit. Ec.
- W brut
- W neta
Sfera de cuprindere
- prod. Individuala a muncii
- prod. Sociala a muncii
Fiecare din aceste modalitati de exprimare comporta mecanisme de det. Diferite fct. de
complexitatea numarului (indicatorii de rezultate) si a numitorului expresiei apelate (indicatorii de eforturi
ref. La factorul uman).
Product. Muncii este un indicator complex consecinta directa a impactului, m mare de variabile
(factori ec., tehnici si tehnologici, manageriali) asupra nivelului si dinamicii sale.
2. Salariul mediu
Castigul mediu al unei persoane det ca raport intre fondul de salarii si nr de salariati. El se poate
exprima in lei/salariat la nivel de luna sau an.
3. Rata rentabilitatii
a) Rata rentab. costurilor (fondurilor consumate): rap procentual intre profiul brut si costurile de
productie.
Rc=profit brut Pb/Cp*100
Aceasta forma sesizeara eficienta consumului de resurse materiale, umane, financ., informat.)
angajate in derularea proceselor de munca.
b) Rata rentab. Activelor (fondurilor avansate) sau profitabilitatea ec. A activelor: raport
procentual intre profitul brut si activele fixe si circulante
RA=PB/Af+Ac*100
Aceasta rata scoate in evidenta performantele ec. A firmei si implicit interesele investitorilor
persoanei fizice sau juridice.
c) Rata rentab. Comerciale (veniturilor) sau profitabilitatea ec. A vanzarilor (marja bruta): rap
procentual intre profitul brut si cifra de afaceri sau veniturile totale.
Rv=PB/VT(c.a.) V venit

Ea exprima eficienta comercializarii productiei fabricate si tine cont de influentele multiple ale
meduilui ambiant nat. Si internat. (in special piata). In conditi normale se considera acceptabila o
profitabilitate a vanzarilor de peste 10%.
d) Rata rentab.ec. (profitabilitatea ec a activitatii): rap procentual
intre ..................................................................................................................................................................
..........................................
Acest indicator evidentiaza performantele ec a firmei independent de modul de finantare si
sistemul fiscal are o importanta deosebita pt investitor (stat, societati comerciale, etc.)
e) Rata rentab. Financ sau profitabilitatea financ. (rata de rentabilitate a capitalului): rp
procentualintre profitul net sau brut si capitalul propriu.
Rf=Pn sau (PB)/Cpr*100
Indicatorul reliefiaza eficienta unei activitati a unei soc. Din perspectiva capitalului investit tinand
cont de sist. De fiscalitate respectiv gradul in care capitalul propriu aduce profit. O val. In jur de 10% este
considerata buna.
4. Indicatori de gestiune
a) viteza de rotatie a activelor circulante (eficienta utilizarii activelor circ.)
nr de rotatii=cifra afaceri/stocuri
durata in zile a unei rotatii=360/nr rotatii
b) durata medie de rotatie a stocurilor
365*stocuri/cifra de afaceri
c) durata medie de incasare a creantelor
365* creante/c.a.
d) rata de eficienta a activelor fixe
c.a./A. Fixe
e) rata de eficienta a activelor totale
c.a./A. Totale
5. Eficienta activelor fixe
a) productia fabricata la 1000 lei A. Fixe
b) cifra de afaceri ...................................
c) profitul brut ...............................
6. capacitatea de plata (solvabilitatea) elementu al lichiditatii, respectiv al capacitatii cu ajutorul
indicatorilor de stare:
a) lichiditatea patrimoniala: rap intre elementele de activ (disponibilitati banesti+materiale in
stoc+produse finite+marfuri+titluri de plasament +creante+alte active) si elem. De pasiv (creante pe
TS+rate de rambursat la creditele pe TM si TL+creditori+obligatii)
raportul tre. Sa fie supraunitar situatie care reflecta o anumita doza de siguranta in vederea acordarii de noi
credite.
- lichiditatea curenta (LC) Ea exprima capacitatea societatii de a plati obligatiile
exigibile pe TS din activele curente totale exigibile.
Lc=active curente exigibile/pasive curente exigibile
In lit. De specialitate se apreciaza ca un rap de 1,2 asigura conditiile normale de desf. A activitatii.
- lichiditatea rapida (LR)
LR=(active curente exig.-stocuri)/pasive curente exig.
Lichiditatea rapica exprima capacitatea firmei de a onora obligatiile curente exigibile din activele
curente care pot fi transformate rapid in lichiditati aratand posibilitatile intrep de a-si acoperi pe TS
obligatiile la regula gen. Acet rap poate fi cuprins intre 0,5 si 1.
Curs 7(Continuare curs 6)
6. Capacitatea de plata

b) solvabilitatea rap procentul intre capitalul propriu si capitalul propriu+credite bancare.Situatia se va

considera normala doar daca val indicatorului va fi superioara lui 50%.
b1) solvabilitatea patrimoniala indica gradul in care agentul ec poate face fata obligatiilor de
plata: Sp=cap prorpii/total pasiv *100%
b2) gradul de indatorare=obligatii totale(datorii)/active totale;
b3) gradul de datorare pe termen lung obligatii pe termen=oblingatii pe termen lung/active totale;
b4) serviciul de acoperire a datoriei=(profit net+amaortizare+dobanzi)/(dobanzi+credite scadente).Limita
admisa este 1.
c)rata autonomiei financiare:raport procentual intre capitalul propriu si capitalul strain.Nivelul
mai ridicat al acesteia atesta o amplificare a gradului de independenta finaciara a firmei.
d) capacitatea de plata (solvabilitatea imediata):diferenta dintre disponibilitatile banesti lichide
si potentiale si obligatiile curente ale firmei.Abordata relativ aceasta trebuie sa fie mai mare de 100%.
e)trezoreria la vedere (starea de solvabilitate) raportul dintre disponibilitatile banesti si
datoriiile exiibile pe termen scurt.Nivel normal intre 0,2-0,3.
f)perioda de rambursare a datoriilor intervalul de timp pentru stingerea datoriilor.El calculanduse ca raport intre datorii si cifra de afaceri.O valoare normala trebue sa fie sub 30 de zile.
g) perioda de recuperare a creantelor raportul dintre creantesi cifra de afaceri.Valoare normala
sub 30 de zile.
Sistemul de management.particularitati constructive si functionale cum pot asigura managerii
obtinerea de performante manageriale si ec ridicate intr-un mediu concurential,instabil complex si
turbulent? Rasp trebuiee a fi date nuantat functie de natura interventiilor manageriale, tipul de organizatie
la care se refera si situaiei economico-financiare a acesteia. In genrral solutia principala o preprezinta
reproiectarea manageriala respectiv modf substantiala a parametrilor constructivi si a functionalitatii a sist
de management si a componentelor acesteia. Consecinta directa a unui demers pe cat de complex pe atat
de dificil de realizat dat fiiind natura umana a majoritatii schimbarilor preconizate.Asadar prezenta etapa
va pp evidentierea caract manageriale respectiv parametrilor constructivi si functionali ai sist de
management si componentelor sale majore:metodologica, decizionala, informationala si organizatorica.
Informatiile apelate si obtinute pot fi grupate in functie de sist la care fac trimitere.
Subsistemul metodologic:
-met si tehnici de mangement fol de managerii de nivel superior, mediu si inferior
- sisteme de management utilizate la nivel de firma
-metodologii utilizate in analiza si perfectionarea managementului si a compenentelor sale
-maniera de operationalizare a instrumentarului managerial
-principalele situatii in care se fol siste met si tehnicile de management
Subsistemul decizional:
-carat decidentilooor
-lista deciziilor adopate
-incadrarea tipologica a acestora
-inserarea deciziilor pe functii de manag si functii ale firmei
-parametrii calitativi a deciziilor adopate
-metoda de fundamentare si adoptare
-metode si tehnici decizionale folosite
Subsistemul informational:
-principalele informatii vehiculate
-incadrarea tipologica a acestora
-situatiile documentare folosite
-fluxurile principale in care acestea sunt antrenate
-procedurile informationale folosite
-gradul de informatizare a proceselor de munca
Subsistemul organizatoric
-componenle procesuale

-sist de obiective pr anul urmator si in continuare

-componetele structurale si particularitatile acestora
-documente organizatorice
-tipul de structura organizatorica existent
-incadrarea cu personal al strcuturii organizatorice
Precizarea acestor date si inf ref la prametrii constructivi si functionalu ai componentelor manageriale
permite conturarea principalelor performante manageriae. Analiza viabilitatii manageriale trebuie sa
urmareasca masura in care aceste performante sunt atinse in conditiile actuale de concepre si functionare a
subsist managementului precum si a manag de ansamblu a firmei.
In categ performantelor manag putem avea in vedere urmatoarele aspecte:
-frecventa schimbarilor manageriale de ansamblu sau la nivel de componenta manageriala abordata ca
necesitate si oportunitate
-componenta manag evidentiate de cunostiintele calitatilor si aptitudinii manag pe care le poseda
-deciziile calitate adopate in timp real
-actiuni coresp initiate pt aplicarea lor
-calitatea documentelor organizatorice
Cap 4 Analiza viabilitatii unei firme
Demersul se bazeaza pe informatii furnizate de etapa precedenta(cap3) si reprezinta o etapa de
foarte mare inportanta si complexitate in ec diagnosticarii, dat fiind ca prin intermediul ei se creaza
premisele necesare pt fundamentarea pct tari si pct slabe precum si a cauzelor pe care le genereaza.Analiza
se poate dif pe cele 5 functii ale intreprinderii)cercetare, dezvolatre, productie, personal, fincaciarcontabil), dar la modul general se cristalizeaza 2 directii economic si mangerial.
Analiza viabilitatii economice PP stocarea unor probleme majore:
-pozitia concurentiala firmei;
-potentialil int al acesteia
-costurile de productie
-rentabilitate
-patrimoniu
Acestora putanduse alatura si alte functii de caract pietei de aprovizionare si desfacere precum functionale
si dimensionale ale firmei.Analiza ec poate fi realizata cu ajutorul instrumentarului specific oferit de
stiinta si dependemta cu nivelurile sau intervarulile de variatie considerate normale pt indicatorii si indicii
care exprima obiectivele, rezulatatele si dinamica acestora.In vederea realizarii studiilor de diagnosticare
este preferabil a fi luate in considerare urm linii direcotare:
-sistemul ec trebuie a se baza pe un material inf pertinent si detaliat care sa surprinda starea reala a fen si
proceselor caracterizate pt firma
-sistemul de indicatori ales sa aiba capacitatea de a reflecta multidimensional domeniile investigate
-abordarile corelative intre unul sa mai multi indicatori cantitativi si calitativi sa fie astfel realizate incat sa
permita sesizarea unor plusuri sau minusuri din domenii variate simultan cu reliefarea cauzelor
generatoare
Analiza viabilitatii manageriale PP analiza celor 4 sussisteme precizate si la etapa de
documentare preliminara:
-subsistemul metodologic
-subsistemul decizional:competenta managerilor, incadrarea tipologica a deciziilor adopate, calitatea
diciziilor adopate prin prisma unor parametri de raitionalitate, continutul proceslor care au produs
deciziile.Acest subsistem curpinde atat deciziile microeconomice cat si mecanismele de adaptare a
acestora analiza incercand a surprinde unele disfuncionalitati si atunci abordarea in stransa leg cu celelalte
componente manageriale.
-subsistemul informational:caract dimensionale si functionale ale unor componente ale sist inf principale
situatii inf din punct de vedere al continutului frecv intocmirii si a traseelor inf pe care le parcurg
,principale deficiente ale sist inf si cauze generatoare, principii de concepere, functionare si perfectionare.

-subsistemul organizatoric:principalele componente procesuale si contributii a acestora la sustinerea

rezlizarii obiectivelor fundamentale si derivare, prinpiile de concepere si functia sist organizatoric si
climatul organizational.
Evidentierea cauzala a pct tari si puntelor slabe Analiza viabilitatii economice si manageriale
conduce inevitabil la conturarea unor pct forte si pct slabe.Pct tari reprezinta atuurile intrep caracterizari
ale simptomelor pozitive care explica existenta unor zone cu potetial de viabilitate ridicar.In prezentarea
unui pct forte se recomanda a fi respectate urmatoarele conditii:-exprimarea pe cat posibila cuantificabila
a acestuia, precizarea termenului de comparatie care poate avea mai multe forme de
manifestare,evidentierea cauzelor gen de pct forte, precizare implicatiilorrespect a efectelor pe care le
produce manifestarea respectivului pct forte asupra dom condus sau firmei.In mod asemanator se pot
prezenta si analiza pct slabe.

Metode de determinare a viabilitatii firmei

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe, respectiv a oportunitatilor si
vulnerabilitatii (amenintari, pericole) mediului ambiant national si international permit determinarea
potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica.
Metoda Ratelor
Analiza financiara prin metoda ratelor este cunoscuta si analizata de foarte mult timp, prima data ea fiind
apelata de administratori, consiliile de administrare a intreprinderilor si bancheri.
Rata este rezultatul unui raport dintre 2 marimi omogene care permite datorita unui rationament
dialectic a se emite concluzii asupra obiectului de analizat. In literatura de specialitate exista un nr. foarte
important de rate, unele de utilitate incontestabila, altele de mai putina. Noi vom relua si comenta in
continuare doar pe cele mai cunoscute si preconizate de catre planul contabil. In prealabil este necesar a se
face o clasificare functie de obiectivele urmarite prin analiza preconizata, acestea fiind intr-adevar
multiple si ca atare pot fi structurate in maniera urmatoare:
Analiza structurii bilantului si evaluarea echilibrului financiar al intreprinderii:
Analiza rentabilitatii firmei la diferite nivele:
Aprecierea metodelor de gestiune:
Analiza activitati, etc.
In cele ce urmeaza se vor prezenta diferite rate urmarindu-se evidentierea celor mai importante.
Astfel int-o asemenea optica se vor defini relatiile de calcul si indicatiile necesare pt. reliefarea
semnificatiei lor. Precizam in plus ca o rata are o apreciere redusa prin ea insasi in vederea deslusirii
utilitatii sale considerand care ne convine in timp si spatiu (Val absoluta si val relativa). In timp
compararea rezultatelor obtinute pe mai multi ani pt a se putea masura evolutia favorabila sau
nefavorabila. In spatiu punerea fata in fata a ratelor intreprinderii analizate cu cele ale altor firme din
acelasi sector sau din bransa profesiei daca este cazul.
A. Rate ale structurii financiare
1. Finantarea structurala = Capitaluri permanente / imobilizari nete.
Masoara maniera in care intreprinderea finanteaza prin resurse stabile mijloacele sale fixe si trebuie sa fie
superioara lui 1.
2. Finantarea proprie = capitaluri proprii / capitaluri permanente
Cuantifica partea de finantare proprie a intreprinderii din resursele sale permanente.
3. Independenta = capitaluri proprii / imprumuturi + datorii pe TM / TL

Exprima gradul de independenta a intreprinderii in raport cu finantatorii si trebuie a fi in principiu superior

lui 1.
4. Lichiditatea = realizabil + disponibil / datorii pe termen scurt.
Permite a se verifica daca intreprinderea poate face fata angajamentelor sale pe termen scurt.
5. Finantarea activitatii = Fond de rulment / nevoie de fond de rulment
Faciliteaza calcularea proportiei in care fondul de rulment este suficient sau nu pt. a finanta nevoia de fond
de rulment.
B. Rate ale rentabilitatii
1. Rentabilitatea bruta a exploatarii = excedent brut de exploatare / productie
Exprima sub forma de procent unul dintre cele mai seminficative solduri intermediare ale gestiunii. Prin
intermediul sau se verifica potenta intreprinderii de a produce suficient excedent a.i. sa se acopere
costurile capitalurilor angajate, uzura materialului, totul permitand finantarea expansiunii.
2. Rentabilitatea neta a exploatarii = rezultat exploatare / productie
Completeaza indicatorul precedent si aprofundeaza analiza.
3. Rentabilitatea globala a exploatarii = capacitatea de autofinantare / productie
Masoara rentabilitatea totala a intreprinderii in raport cu activitatea ei.
4. Rentabilitatea economica = capacitatea de autofinantare / imobilizari nete = NFR
Permite a se determina capacitatea intreprinderii de a rentabiliza mai bine mijloacele economice puse la
dispozitia ei.
5. Rentabilitatea financiara = rezultatul net al exercitiului / capitaluri proprii
Completeaza pe precedenta cuantificand aptitudinea gestionarilor intreprinderii de a eficentiza capitalurile
proprii.
6. Capacitatea de rambursare = datorii financiare / capacitatea de autofinantare
Arata cum si in ce termen intreprinderea poate rambursa datoriile sale estimandu-se ca asemenea rata nu
trebuie sa depaseasca 4 pana la 5%.
7. Autofinantarea cresterii = autofinantarea / NFR + imobilizari brute
Aceasta rata permite a se verifica pe unul sau mai multe exercitii (calcule cumulate) daca autofinantarea
neta (dupa varsarea dividendelor) este suficienta pt. a finanta cresterea nevoii de fond de rulment si noile
investitii. Valoarea sa trebuie a fi superioara lui 1.
8. Echilibrul cresterii = autofinantarea datorii pe TL / NFR imobilizari brute
Acest indicator completeaza pe cel anterior si integreaza incidenta cresterii sau diminuarea datoriilor
structurale. Rata se impune a fi superioara lui 1.
C. Ratele gestiunii
1. Termenul de scurgere a stocurilor de materii prime = stocuri de materii prime x 360 / achizitii
de materiale (exclusiv taxe)
Exprima nr. de zile care sunt necesare scurgerii stocurilor de materii prime si furniturilor si permite a se
masura performanta aprovizionarii stocurilor.
2. Termenul de scurgere a stocurilor de productie neterminata = stocuri de productie neta x 360 /
productie (exclusiv taxe) / 2 profit
Aceasta rata da nr. de zile de scurgere a productiei nete in ateliere si permite cuantificarea performantei de
gestiune a responsabilitatilor si serviciilor de programare si lansare in fabricatie. Relatia de calcul este
totusi relativ arbitrara si complicata. Astfel cifra de productie este divizata prin 2 dupa care se scade
profitul, diferite studii statistice dovedind ca intre produsele practic terminate si cele la inceputul
fabricatiei ar exista un echilibru mediu.

3. Termenul de scurgere a stocurilor de produse finite = stocuri de produse finite x 360 / cifra de
afaceri (exclusiv taxe)
Permite verificarea calitatii previziunilor comerciale si a metodelor de gestiune a stocurilor de produse
finite.
4. Termenul de plata a clientilor = (clienti + efecte scontate cu termene nedepasite) x 360 / cifra
de afaceri (exclusiv taxe)
Faciliteaza calculul in nr. de zile a termenului mediu de plata a clientilor. Interpretarea sa da posibilitatea
de a masura calitatea si seriozitatea clientilor si politica comerciala dusa. In acest domeniu avand in vedere
ca aceasta depinde si de raportul de forte existent intre intreprindere si clientii sai, exigentele uneori
exorbitante ale marii distributii putand fi adesea la originea degradarii acestei rate.
5. Termenul de reglementare a furnizorilor = datorii catre furnizori de materiale si servicii (cu
exceptia furnizorilor de echipamente) x 360 / achizitii + schimburi externe (inclusiv taxe)
Permite a se calcula termenul mediu de plata acordat de furnizori. In plus termenul depinde de
obisnuintele diferitelor branse profesionale dar si de raportul de forte dintre intreprindere si furnizorii sai.
D. Ratele activitatii
1. Procentul de crestere a cifrei de afaceri = cifra de afaceri (exclusiv taxe) anul n / cifra de afaceri
n-1

Masoara performanta comerciala comparand procentul de progresie cu cel al pietei.

2. Valoarea adaugata pe salariat = val. adaugata / nr. salariati
Permite a se calcula val. adaugata creata de salariat. Foarte interesanta poate fi o comparatie intre aceasta
valoare medie pe salariat si salariul mediu.
3. Repartizarea valorii adaugate a muncii = cheltuieli de personal / valoare adaugata
Permite analiza repartitiei valorii adaugate pe factori umani ai productiei. Ea este extrem de variabila dupa
bransele de activitate. Totusi se estimeaza ca peste 70-80% cheltuieli de personal, soldul deisponibil al
valorii adaugate risca a fi insuficient pt remunerarea altor factori si finantarea dezvoltarii intreprinderii.
4. Repartizarea valorii adaugate la stat = impozite si taxe (exclusiv TVA) / valoarea adaugata
Permite a se masura partea prelevata de stat pe valoare adaugata. In acest caz pot fi gasite si distorsiuni
relativ importante legate de fiscalitatea locala, in particular o taxa profesionala.
5. Repartizarea valorii adaugate finantatorilor = cheltuieli financiare / valoare adaugata
Evidentiaza partea prelevata de finantatori si organismele financiare.
6. Repartizarea valorii adaugate intreprinderii = capacitatea de autofinantare / valoarea adaugata
Reliefeaza partea care a ramas pt. autofinantarea dezvoltarii intreprinderii. Orice crestere a acesteri rate
trebuie a fi interpretata ca un element favorabil.
In concluzie noi putem afirma ca metoda ratelor vine sa completeze util informatiile obtinute
datorita bilantului, contului de rezultate si tabloului soldurilor intermediare de gestiune care permite a
masura si a analiza performanta economica si financiara a intreprinderii. Utilizarea ratelor relativ simpla
nu trebuie insa a ne dispensa de o anumita prudenta in interpretarea semnificatiei lor. Ca atare se impune
atunci cand situatia o cere a proceda la toate regruparile si comparatiile utile pt. a sprijini rationamentul. In
final trebuie deasemenea a accepta relativitatea semnificatiilor lor, respectiv cea a contextului economic,
tipului de activitate a intreprinderii, structurii si vechimii sale. In fapt metoda ratelor constituie un
instrument extrem de important pentru conducere sau gestionarul grijuliu de a ameliora rezultatele si de a
le administra de o maniera rationala.

Metoda scorurilor
Diferitele metode de analiza financiara, metoda ratelor, tabelele tablourilor de finantare sau
fluxurilor permit a se masura performanta sau contra performanta trecuta a intreprinderii, ele apeland
putine informatii despre viitor. Fireste analiza are intotdeauna posibilitatea de a extrapola plecand de la
rezultatele trecutului ceea ce este suficient mai ales atunci cand intreprinderea realizeaza performante
bune. In cazul in care rezultatele se degradeaza, numerosi sunt cei care ar vrea sa obtina informatii mai
precise despre devenirea intreprinderii si riscurile sale de slabiciune. Aici intervine metoda scorurilor , ea
avand ca obiectiv de a furniza, datorita metodei de calcul, modele predictive luand informatii despre
posibilitatile de slabiciune ale intreprinderii.
De altfel in acest domeniu au fost puse la punct numeroase modele alicabile sectoarelor constructii
si activitati publice, comert cu ridicata si transporturi. Aceste variante sunt fondate pe tehnica statistica a
analizei discriminante, ceea ce presupune din start observarea a doua grupe de intreprinderi: sanatoase si
cu proble,e financiare, reglementari juridice sau lichidare la termen.
In cazul fiecareia dintre cele doua grupe se calculeaza o serie de rate si in continuare se determina o
functie matematica, o combinatie liniara a mai multor rate care sa permita clasarea cu cea mai buna
probabilitate a intreprinderii date in una sau alta din grupe.
Aceasta functie N su Z va fi numita functie discriminanta multipla. Dupa ierarhizare, analiza
discriminanta va permite evidentierea ratelor semnificative, deci cele ale caror procent bun de clasare
permite o utilizare eficace.
Modelul lui Conan si Holder
Acest model este unul dintre cele mai utilizate si presupune 5 rate sau parametri.
Nr. crt.
Parametru
Formula sau relatia de calcul
Coeficientul
1
x1
realizat si disponibil / activ total
16
2
x2
capital permanent / activ total
22
3
x3
cheltuieli financiare / cifra de afaceri (fara taxe)
-87
4
x4
cheltuieli de personal / valoare adaugata
-10
5
x5
excedent brut al exploatarii / datorii totale
24
!Cifra de afaceri = valoarea vanzarilor / productia vanduta
Valoarea adaugata = suplimentul de valori pe care intreprinderile le incorporeaza in produsele sale in
raport cu cea a bunurilor si serviciilor cumparate de la terti.
1. Metoda deductiva
Valoarea adaugata = voloarea productiei exercitiului consumatiuni intermediare
Valoarea adaugata = valoarea vanzarilor valoarea achizitiilor = cifra de afaceri consum
unde: productia exercitiului = productia vanduta la pret de facturare (exclusiv TVA) productia
stocata (variatia stocurilor) la cost complet + productie imobilizata la cost de productie.
consumatiuni intermediare = cumparaturi / achizitii curente ale intreprinderii care imbraca forma
unor bunuri transformate in mod efectiv in scopuri productive si nu pt. a satisface direct nevoi umane.
Important! A. In achizitii nu trebuie a fi incluse elementele procurate pe investitii si care nu vor fi
incorporate in produsele finite;
B. Daca nu exista variatii ale stocurilor de produse finite valoarea productiei exercitiului este egala
cu cifra de afaceri iar consumatiunile intermediare cu achizitiile.

2. Metoda aditionala
Valoare adaugata = cheltuieli de personal + impozite si taxe + cheltuieli financiare + amortizari si
provizioane + profit
Pe baza datelor din tabelul anterior va rezulta urmatoarea functie determinanta:
Z = 16x1 + 22x2 87x3 10x4 + 24x5
Tabloul sinoptic cu riscul de faliment
Intervalul de variatie a functiei Z
Probabilitatea de faliment %
z < -4,5
90
-4,5 < z < -2,5
85
-2,5 < z < 0
80
0 < z < 1,5
75
1,5 < z < 4
70
4<z<5
60
5 < z < 8,5
50 (incertitudine)
8,5 < z < 9,5
35
9,5 < z < 10,5
30
10,5 < z < 13
25
13 < z < 16
15
z > 16
10
In urma efectuarii unui studiu statistic s-au obtinut probabilitatile (riscul de amenintare) cu
falimentul:
Z < 4 => pericol
4 < Z < 9 => prudent
Z < 16 => situatie buna

Modelul centralei de bilanturi ale bancii fantei

Punerea la punct al celui mai recent model aplicabil mai ales in cazul IMM-urilor a fost efectuata
pe un esantion mai mare de 1000 de intreprinderi industriale cu mai putin de 500 de salariati intre anii
1972-1979.
Practic s-a calculat o baterie de rate specific modelului avandu-se in vedere structura financiara,
rezultatele si gestiunea.
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6

Indicele rata
R1
R2
R3
R4
R5
R6

Coeficentul
1,255
2,003
-0,824
5,221
-0,689
-1,164

R7

0,706

Relatia de calcul
cheltuieli financiare/rez. ec. brut
resurse stabile/cap. investite
cap de autofinantare/dat. globala
rez. ec. brut/CA(exclusiv taxe)
dat comerciale/achizitii (inclusiv taxe)
(VA exercitiu curent-VA exercitiu precedent)/VA
exercitiu precedent
stocuri+prod. neterminata+de exploatare-

avansuri clienti/productie(exclusiv taxe)

R8
1,408
investitii in imobilizari(corporale)/VA
Functia retinuta se calculeaza plecand de la formula urmatoare:

100z=1,225 R1+2,003R2+(-0,824)R3+5,221R4+(0,689)R5+(-1,164)R6+0,706R7+1,408R8 85,544

Variante de risc
Valoarea fct Z
Probabilitatea de faliment (%)
-1,875
100
-0,875
99,5
-0,25
73,8
0,125
46,9(incertitudine)
0,625
33,4
1,25
17,7
<1,25
9,5
Metoda scorurilor si diferitele modele existente vin sa completeze utilizarea metodelor obisnuite
de analiza financiara in masura unde ele au un procent de validitate satisfacator de a prevedea si prezice
probabilitatea de slabiciune(faliment).
Utilizate mult de organismele financiare, analistii financiari, experti contabili si comisarii curtii
de conturi, ele nu sunt din contra atat de raspandite in apropierea gestionarilor int. ai intreprinderilor.
Bineinteles ca acest lucru este regretabil, din moment ce respectivele tehnici ar putea permite
conducatorilor si gestionarilor de intreprinderi, in pericol, de a actiona la timp si a nu astepta sa fie prea
tarziu.
Atunci cand intreprinderea asteapta prea mult si dj tertii incep a fi informati de gravitatea
sistemului financiar, procesul dificultatilor nu face decat a se amplifica si accelera de o maniera
insurmontabila spre un sfarsit neinlaturat.
Modelul ATLMAN
Pune accentual pe 5 criterii de performanta economica:

gradul de flexibilitate a firmei : x1=cap. circ./total active

posibilitatea finantarii activelor din profit : x2=profit net reinvestit/total active
capacitatea firmei de a obtine profit : x3=profit brut/total active
gradul de indatorare : x4=valoarea actiunilor/datorii
randamentul activelor : x5=CA/active totale

Fiecare din acesti parametri primeste o nota de evaluare care pondereaza nivelul anual
obisnuit.Potentialul de viabilitate se determina cu relatia : Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,05X5
Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii :
a) Z < 1,8 firma este amenintata puternic cu falimente
b) 1,8< Z < 3 societatea are dificultati dar se poate redresa, conditia fiind cea de a identifica zonele
deficitare, respective a intervene decisional in vederea restructurarii si modernizarii dpv managerial.
c) Z > 3 intreprinderea este stabila si are sanse de a desface activitati profitabile.
Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni si externi

Modelul are la baza elaborarea unor matrice de evaluare; acestea intocmindu-se pentru fiecare din
cele 5 functii ale firmei(cercetare dez, comerciala, productie, RU, financiar-contabila) cat si pentru zona
managementului care imprima anumite caracteristici activitatilor derulate in cadrul acestor functiuni.
Determinarea potentialului de viabilitate ia in considerare potentialul managerial, commercial de
productie, financiar-contabil, uman, de cercetare dezvoltare cu ajutorul unei matrice finale.In final, functie
de punctajul obtinut intreprinderea este incadrata in diferite clase de viabilitate :

foarte scazut
scazut
mediu
ridicat
f. ridicat

1 si 1,6
1,6 2,2
2,2 2,8
2,8 3,4
3,4 4

Modelul criteriilor de evaluare a performantelor economico-manageriale

In continuare sunt prezentate principalele grupe de criterii luate in considerare de acest
model.Indicatorii de comensurare a fiecarui criteriu economico-financiar pot fi de eforturi efecte sau
eficenta, situatie marcata astel :
efort
- *
efect
- **
eficenta - ***
A. Criterii economico-financiare
1. Potentialul ec-finac de ansamblu
-valoarea profitului brut (**) si net (**)
-cifra de afaceri (**)
-marimea costurilor de productie (*)
-rata rentabilitatii fondurilor consumate(***)
-rata rentabilitatii fondurilor avansate(***)
-rata rentabilitatii financiare(***)
-rata rentabilitatii veniturilor(***)
-lichiditatea patrimoniala(***)
-solvabilitatea(***)
-cheltuieli la 1000 lei productie/ venituri(***)
-numar salariati(*)
-fond salarii(*)
-productivitatea muncii(***)
-salariu mediu(***)
-patrimoniul net(*)
-capitalul social(*)
-capitalul permanent(*)
-fondul de rulment(*)
-nevoia de fond de rulment(*)
-trezoreria(*)
-cuantumul subventiilor directe si/sau indirecte(*)

-ponderea subventiilor in costurile de productie(***)

-volumul si dinamica creditelor bancare(*)
-cuantumul si dinamica ponderii bancare in cap. circulant(***)
-evolutia creditelor bancare nete(*)
-cuantumul si dinamica datoriilor nete(*)
-volumul si structura stocurilor de materii prime, productie neterminata, produse finite neincasate(**)
-ponderea stocurilor in cifra de afaceri(***)
2. Capacitatea investitionala financiara
-marimea fondului de dezvoltare in perioada curenta si viitoare(*)
-marimea creditelor contractate pentru dezvoltare(*)
-valoarea investitiilor planificate pentru anii urmatori(*)
3. Marimea dividentelor(**)
4. Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobanziilor :
-impozite(*)
-taxe(*)
-dobanzi(*)
-ponderea impozitelor, taxelor si impozitelor in c.a(***)
5. Corelatii dintre indicatorii ec-financiari.
Iw Is indice productivitate a muncii
ICA I fond salarizare I nr. salariati
B. Criterii manageriale
1. Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive :
-existenta si calitatea strategiilor firmei
-existenta si calitatea politicilor globale ale firmei
-existenta si calitatea politicilor firmei in principalele domenii de activitate
-gradul de organizare a activitatii de planificare prognozare
-numarul si structura personalului angajat in elaborarea si implementarea de strategii si politici
competitive
2. Flexibilitatea organizatorica a firmei
-dimensiunea aparatului managerial
-ponderea ierarhica medie
-ponderea ierarhica principalelor categorii de manageri
-nr si denumire compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica
-dimensionarea si coeziunea echipei manageriale
-gradul de structurare a sarciniilor, atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor pe posturi, functii si
compartimente
-actualizarea ROF a descrierii de functii si posturi
3. Rationalitatea decizionala a firmei :
-tipologia deciziilor adoptate pe nivele ierarhice
-corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului
-folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc si incertitudine
-capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele financiar bancare
etc.
4. Calitatea sistemului informational :

-gradul de dotare cu tehnica moderna

-principalele aplicatii informatice utilizate
-completitudinea si operativitatea informarii manageriilor de la toate nivelele ierarhice
-gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international
-capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme
5. Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale
evoluate(MPO,MPB,MPP si tabloul de bord)
-metode si tehnici manageriale evoluate care au fost operationalizate
-metode si tehnici manageriale aflate in curs de implementare
6. Capacitatea inovationala informatica si manageriala expirmata prin :
-numarul si calitatea aplicatiilor informatice implementate in perioada ...
-numarul si calitatea perfectionarilor majore din cadrul sistemului de management operate in perioada ..
7. Capacitatea de a negocia cu partenerii straini :
-numarul si valoare contractelor de export
-numarul si valoare contractelor de import
-numarul si valoare contractelor Lhm
-numarul si valoarea contractelor de leasing8
8. Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei :
-ponderea productiei exportate in totalul CA
-ponderea importului in totalul valorilor materii prime, materialelor aprovizionate
9. Gradul de atractivitate a firmei pentru manageri, specialisti si muncitori :
-fluctuatia fortei de munca in general din care manageri, specialisti cu studii superioare, muncitori de
inalta calificare
-marimea salariului mediu din firma comparativ cu salariul mediu din zona respectiva, ramura din care
face parte firma, din tara.
C. Criterii de calitate si competivitate a produselor
1. Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata :
-nr si calitatea studiilor de piata elaborate si uitlizate
-gradul de organizare a activitatiilor de marketing
-nr si structura persoanelor care exercita sarcini in sfera marketingului
-dinamica si dimensiunea bugetului anual de marketing din care cercetari de piata, reclama.
2. Competivitatea produselor :
-evolutia vanzariilor pe piata interna
-evolutia vanzariilor pe piata externa
-existenta serviciilor postvanzare a service-ului
-nivelul performantelor tehnice constructive si functionale ale produselor firmei
-raporturile preturi interne/preturi externe la produsele similare
3. Calitatea produselor :
-valoarea si structura costurilor privind calitatea
-costuri cu prevenirea defectelor
-costuri cu identificarea defectelor de calitate
-costuri cu lipsa de calitate (noncalitate)
-locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii
-ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei

D. Criterii tehnice si tehnologice

1. Dotarea tehnica si tehnologica a firmei
-volumul si structura activelor fixe
-gradul de uzura fizica a activelor fixe
-gradul de uzura morala a activelor fixe
-gradul de uzura morala a tehnologiilor
-gradul de inzestrare tehnica a muncii
-gradul de automatizare si mecanizare a proceselor de productie
-gradul de utilizare a capacitatii de productie
2. Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor :
-ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor
-ponderea productiei reprezentate de produsele noi si modernizate in ultimii 3 ani in totalul productiei
-gradul de organizare a activitatilor de cinceptie tehnica
-nr si structura personalului din activele de conceptie tehnica
-gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al ingineriilor, tehniceniilor si maistrilor
-disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate
-disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor
E. Criterii socio-umane
1. Calitatea RU
-numarul si structura personalului abordate corelativ cu dinamica volumului productiei
-grade de utilizare a timpului de munca
-absenteismul
-numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului
-dimensiunea excedentului/deficitului de salariati per total si structura functie de necesitatile reale ale
firmei
2. Politica motivationala si sociala
-nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent
-ritmul de crestere a veniturilor medii ale salariatiilor in perioada ...
-masuri de inbunatatiri a conditiilor de munca ale salariatiilor adoptate in ultimii 3 ani sau in curs de
finalizare
-locuinte si/sau alte servicii sociale furnizate salariatiilor in perioada ...
-numarul de salariati concediati in perioada ...
-numarul de locuri nou create in perioada ...
F.Criterii ecologice
1.Intensitatea preocuparii managementului firmei privind probleme ecologice
-volumul si dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluarii
-gradul de poluare fonica, radioactiva a atmosferei, etc.
2.Reactii negative ale comunitatii referitor la firma cnsiderata
-numarul si valoarea amenziilor aplicate firmei pentru poluare
-existenta de reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva .

Curs 10
Contribuia fiecrui crit. sau indicator derivat din acesta la punctajul prevzut n gril se det. preferen iat
fa de nat. acestuia.
1. Dac este vb. despre crit. / indicatori cu exprimare cantitativ atunci se apeleaz la indici ei fiind n
masur s surprind dinamica contribuiei n intervalul de timp analizat.
Indicatori de efecte
Indice mai mici de 90%
0 punctaj.
Indice ntre 90 -100% 50% din pct.
Indice intre 100 105%
75% din punctaj
Indice mai mare de 105 punctaj maxim.
Indicatori de eforturi
Indice peste sut la sut
25% din punctaj
Indice cuprins ntre 95 -100
75% din punctaj
Indice mai mic de 95% punctaj maxim
Indicatori de eficien demaximizat
Indice mai mic de 90% punctaj mic
Indice ntre 90 100% 50% din punctaj
Indice ntre 100 105%
punctaj maxim
Indicatori deminimizat
Indice peste 100%
punctaj mic
Indice ntre 95 100% 75% din punctaj
Indice mai mic de 95% punctaj maxim
2. n cazul crit. cu exprimare calitativ(ex. capacitatea de fundamentare a deciziilor privind pia a) se fol. o
gril departajare:
Deplin: pct. Max
n mare msur: 75% din pct.
n mic msur: 25% din pct.
Deloc: 0%.
Evaluarea final i global a firmei prin prima acestor grupe de criterii conduce la ncadrarea tipologic a
acesteia ntr-una din cele 5 ipoteze privind potenialul propriu de viabilitate:
ntre 0 200 de pct.
foarte sczut
ntre 201- 400 de pct.
sczut
ntre 401 600 pct.
mediu
Intre 601 800 pct.
ridicat
ntre 801 1000 pct.
foarte ridicat
Concluzii: Dif. met. prezentate constituie tot attea mijloace disponibile de analiz func ie de obiective
i diversele nevoi ale funcionarilor i analitilor. Ele permit global de a aprecia performanta ec. i financiar a
intrepr. ntr-un cadru sintetic dar aceast comprehensiune global nu este suficient pentru responsabilii
operaionali ai ntrep-lor diversificate ntru ct ei sunt doritori de a ti ntr-o manier detaliat care sunt
produsele activitile rentabile sau nu n vederea cunoa terii costului de revenire necesar orientrii ac iunilor
lor.
ntr-o ec. concurenial ntrep. care vrea s rmn competitiv trebuie n permanen a ameliora calit.
produselor reduce costurile, asigura rentabilitatea i fluxurile de lichidit i generale pe fiecare din activ. sale

studiul doc. de sintez contabil( costuri de rezultate, bilan, tabele de finan are nu este suficient). Practic
cerina este de a se recurge la o analitic detaliat ceea ce face obiectul analizei costurilor.

Nr.
crt.
1
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
2
a
b
3
a
b
c
4
Total

A. Crit.ec. financiare
Criteriul ec.- social
Potenialul ec.-financiar de ansamblu
Cifra de afaceri
Profit brut
Fond salarii
Productivitatea muncii
Salariu mediu
Rata rentab. costurilor
Rata profitului
Rata rentab. profitului
Rata rentab ec.
Rata rentab. financ.
Vit. de rot. a stocurilor
Investiii
Mrimea dividendelor
Ctigul mediu/act.
Cuantumul dividentelor
Capacitatea de finanare
Lichiditate
Solvabilitate
Investiii
Prghii ec.-financ.

Punctaj max.
acordat
750
100
250
150
25
50
50
25
25
50
50
50
25
50
40
10
100
40
40
20
100
1000

Coef. de
importan
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25

Contrib. la pctul global

187,5
25
37,5
6,25
37,5
6,25
12,5
12,5
6,25
12,5
12,5
12,5
6,25
12,5

Analiza costurilor
Utlitatea analizei costurilor. Analiza costurilor este un compliment indispensabil al anlizei financ. global
a ntrepr., ea permite dup ce n prealabil s-au studiat rezultatele globale i mecanismele financ. de a trece la
nivelul detaliat al produselor activ. funciilor sau centrelor de responsabilit i a ntrepr.-lor.
Analiz. costurilor are drept obiectiv de a permite a se rspunde conductorului ntrepr. care dup
examinarea rezultatului su global i pune ntrebride genul:
- Care sunt serviciile sau sectoarele de activitate care contribuie la ameliorarea rezultatelor sau din contra
au ca efect det. lor.
- Care sunt serviciile sau centrele de responsabilitate performante respectiv cele a cror func ionare este
dificitar
Analiza costurilor apare ca un mijloc esenial n ansamblu de diagnosticare i evaluarea a performan elor
ntrepr.
Odat convenit asupra importanei acestui tip de analiza nu ne rmne dect s alegem sist. sau met.
adecvat.
n materie de analiz i calc. al costurilor de producie pot fi amintite urmt. tehnici: cost complet, costuri
parial, costuri direct, costuri directe, costuri variabile ale activit ii( direct- casting).
Metoda direct cansting
-De ce direct-casting?

Elem. det. ntr-o astfel de obinere dei aceast variant este mai mult o met. de gestiune dect un sist. de
calc. al costurilor, a constat n faptul c exist posibilitatea punerii sale n oper la nivelul muncii de
diagnosticare chiar i at. cnd n ntrepr. nu exist contabilitate structurat i organizat.
Metoda direct-casting este fondat pe distincia i clasif. costurilor i chelt-lor n 2 mari categorii:
-chelt. variab. ale activ; -cheltfixe ale perioadei(chelt. de structur)
Chelt. variab. ale activitii:
- chelt. variab. ale producie(materiale, energ., salari)
- chelt. variab. ale distribuiei(comisioane ale vnzrilor, chelt. de transport)
Chelt. fixe ale perioadei: toate celelalte chelt. care nu au leg.cu nivelul activit ii( chirii, salariul
direcorilor personal TESA)
Relaia de calc. direct-casting se poate scrie:
CA(exclusiv taxe) - costuri variabile ale activ(produc ie i distrib.) = marja asupra costurilor variab. chelt. fixe
ale perioadei = rezultat.
Dac ncercm s detaliem aceast relatie va rezulta:
CAstocuri producie neterminant/ produse finite = produc ie total costuri variab.( costuri cariab. de produc ie
+ costul variab. de distrib.) = marja pe costuri variab. total chelt. fixe( chelt. fixe de structur + amortismente)
= rezultat
Important :ntrepr. nu va realiza un profit dect marja pe costuri variab. este superioar chelt. fixe ale
perioadei. De asemenea prima et. n delurare analizei trebuie s pp. tocmai a se verifica dac marjle sunt
suficient pt. a acoperi chelt. generale. De asemenea met. i acesta este principalul su interes, permite a trece la
stadiul analitic al produselor sau branele de activitatea ntrepr. Ea d ntr-adevr posibilitate a se remprospta
prin produsele sau branele alea ctiv CA i costurile variab. corespunztor.
n continuare dup aceast renoire se pot face renvesti e marja pe costuri sau pierderile realizate de dif.
produse precum i contrib. lor la formarea rezutatului n vederea msurrilor performan elor lor. Rel. la modelul
de baz a direct-casting sunt posibile diferite aranjamentelor menite a grbi analiza fc . de importan ntrepr. i
diversificarea activelor sale.
Variante ale analiz. direct-casting (DC):
-modelul global DC; -modelul detaliat pe produse; -modelul DC evoluat; - modelul evaluat aplicat
cuplurilor:produe-piee (modelul mbin analiza marjelor i rentab. produse cu analiz. fluxurilor principale pe
produse)

Curs 11
Metode direct de costing si variante ale acestora
Modelul global dierect-costing
In principiu acesta este foarte simplu el constand, dupa ce s-au partajat cheltuielile exercitiului
intre cheltuielile variabile si fixe pe functii in urmarirea evolutiei lor in raport cu cifra de afaceri sau
productie si rasp. la urmatoarele intrebari: Cheltuielile variabile cresc mai repede decat cifra de afaceri sau
productie? Daca da de ce?
Costurile materiei prime consummate au crescut? In aceste conditii mai exista pierderi si deseuri?
De ce nu s-au putut repercuta aceste cresteri asupra pretului de vanzare?
Costurile mainii de lucru a productiei sunt la originea scaderii marjei asupra costurilor variabile?
Practic este vorba de o crestere a salariilor sau o scadere a productivitatii muncii?

Cheltuielile fixe au crescut intr-o proportie anormala? Aceasta crestere este justificata? Ce serviciu
in particular este responsabil?
De asemenea se pot face referiri la unele norme ale cheltuielilor generale respective consultarea
unor organisme profesionale ale bransei de activitate sau utilizarea rezultatelor unor anchete effectuate
asupra repartizarii cheltuielilor generale a functiei.
Modelul direct costing detaliat pe produse sau baransa de activitate
Intrepriderile monoactivitate sau monoprodus sunt rare. In atare conditii convine a se efectua
analiza contabilizarii diferitelor produse. Linii de produse sau branse de activitate atunci cand ne aflam in
situatie unei intreptinderi diversificate.
Exista de asemenea posibilitatea ca independent de produsele diversificate intreprinderea sa aiba
si activitatile sale variate: productie, distributie, service etc.
Practic este vorba in special de unele branse industriale unde sub presiunea concurentei
internationale, intreprinderile nu fabrica unele produse cu o puternica valoare adaugata si se multumeste
de a face comert cu articole cu pret scazut sau gama mica.
Analiza marjelor degajate de aceste activitati deferite este o necesitate absoluta pt diferiti
gestionari. Responsabilul commercial va putea sa orienteze eforturile asupra produselor cu o mare
contributie. In acelasi timp coordonatorul productiei datorita acestui tip de analiza va avea posibilitatea de
a defini acolo unde trebuie realizate progresele de activitate: reducerea timpului de fabricatie prin
automatizarea proesului, reducerea consumului, formarea personalului, etc.
Modelul direct costing evoluat
Acest model este o amenajare a precedentului care de altfel nu difera fundamental. Particularitatea
sa rezida in faptul ca se poate considera ca nu exista intreprinderile importante si organizate pe linii de
produse sau locuri de productie, cheltuieli fixe specific ficearei branse sau loc.
Aceste cheltuieli specifice trebuie a fi dissociate de cheltuiulile generale ale sediului sau grupei
afectate centrelor de responsabilitati avute in vedere.
Odata realizata aceasta operatie noi avem certa premise necesara pt a putea masura rentabilitatea
unei activitati sau loc industrial prin marja sa de contributie un acelasi demers al analizei gestiunii poate fi
realizat la nivelul fiecarei entitati, asta bineinteles ca cel practicat la nivelul cheltuielilor generale ale
sediului:
CA+- stocuri productie neterminata=productie-(costuri var. de productie+costuri var. de distributie)=marja
pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice=marja de contributie-cheltuieli fixe generale=rezultatul general
Modelul direct costing evoluat aplicat cuplurilor produse-piete
Modelul nu este in fapt decat o varianta detaliata a precedentei, dar interesul rezida in putinta
utilizarii lui atat in termen de mijloc de analiza cat si mijloc de simulare cat si ajutor de decizie.
Intrebarea care rezulta este:
Care e diferenta fata de modelul anterior? Acest model introduce o distinctie extreme de
importanta cea de segmentare marketing sau strategia dupa caz.
Un acelasi produs poate intr-adevar fi vandut pe diferite piete sau scurs in diferite circuite de
distributie. In aceasta situatie costurile de distributie a caror importanta nu a fost intotdeauna sufficient
considerate de gestionari sunt fundamental diferite. In atare conditii este deci essential de a masura
rentabilitatea produselor in functie de diferitele piete pe care ele sunt vandute, costuri de productie
eventual diferente in functie de norme sau reglementari locale, costuri de distributie diferite.
Aceasta analiza extrem de precisa va orienta asadar eforturile responsabililor comerciali si tehnici.
CA+-stocuri productie neterminata/produse finite=productie-(costuri var. de productie + costuri var. de
destributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice fiecarui cuplu produs pe piata=marja de
contributie-cheltuiueli fixe generale=rezultat general
Atunci cand acest model se utilizeaza pt a verifica rentabilitatea principalelor segmente strategice
va exista posibilitatea de a analiza nu numai rentabilitatea de exploatare a diferitelor segmente strategice
(marja lor de contributie in raport cu CA si productie) ci si randamentul capitalurilor angajate pe segment
strategic. Intr-adevar in cazul unei intreprinderi importante care opereaza in mai multe domenii de

activitate strategica (DAS) este esential de a cunoaste rentabilitatea mjloacelor util in vederea compararii
costurilor de finantare si a decide strategic alocarea resurselor.
Un DAS implica pt intreprinderi mijloace materiale, terenuri, cladiri, material si o nevoie in fond
de rulment specific. Toate acestea constituie capitalurile angajate specific pt domeniul strategic considerat.
Un calcul sub forma de rata este atunci posibil:
Marja de contribuie DAS.
Compararea sa cu costul de finantare va constitui un indicator de prima importanta pt
conducatorul condamnat a gasi unele alternative:
Trebuie ca noi sa ne dezvoltam in acest DAS?
Trebuie a-l mentie?
Trebuie a abandona acest DAS?
Modelul derect costing evoluat combinat cu analiza fluxurilor financiare
In partea consacrata analizei financiare noi am insistat mult pe interesul analizei fluxurilor
financiare pe produse sau DAS. Aceasta analiza consta in a face sa reiasa excedentul apoi soldul de
trezorerie generat in final de un segment strategic al intreprinderii fiind precizat ca firma global va trebui
ori trebuie a avea un portofoliu de activitate strategice echilibrat.
Intr-adevar in faza de maturitate unele segmente trebuie ca sa genereze suficienta rentabilitate si lichiditate
a.i. sa degajeze excedente pt a finanta activitatile in faza de lansare sau crestere si care sunt purtatoare de
profit pt intreprindere.
CA-(costuri var. de productie+costuri var. de distributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe
specifice=marja de contributie-variatie nevoii specific in FR=excedent de trezorerie de exploatare
investitii specifie=flux de trezorerie+operatii exceptionale-cheltuieli de structura+cheltuieli
financiare+impozit pe profit+participare salarii+DNFR de structua.
Fireste in raport cu starea de sanatate a firmei se determina intensitatea si oportunitatea unor dimensiuni
strategico-tactice cunoscute in diagnosticare sub denumirea de recomandari.
Recomandari si concluzii
ecomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate
Un studiu de diagnosticare se finalizeaza prin recomandari, respectiv modalitati sau poate doar
intentii de amplificare a potentialului de viabilitate manageriala si ec a firmei. Este necesar ca aceste
recomandari sa fie fixate pe de o parte pe cauzele care provoaca disfunctionalitati incercand sa le elimine
sip e de alta parte pe cauzele generatoare de puncte forte urmarind in a le generaliza. Indiferent de
orientare aceste recomandari nu au character decisional. In schimb se constituie in suportul fundamentarii
si adoptarii de decizii care tintesc o buna pozitionare a firmei intrun mediu contextual specific si
amplificare a nivelului performantelor acesteia (ec, comerciale, manageriale).
Recomandarile trebuie
a viza toate recomandarile de interes pt intreprindere, fiecare din acestea avand o importanta punctuala in
revitalizarea sa.
Dom ethnic si tehnologic retehnologizarea vitala pt intrep si asta in limita resurselor financiare
disponibile.
Efectuarea unor modernizari la nivel de masini utilaje instalatii cu un grad de uzura fizica
si morala ridicate. scoaterea din circ productive a echip de productie depasite fizic si moral cu grad de
incarcare scazut reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite in structura de
productie imbunatatirea prestarilor de servicii pt echip de productie, (intretinerea si reparatia) in sensul
depistarii celei mai bune variante - reevaluarea furnizarii de utilitati din perspective eficientei si
promptitudinii asigurarii acestora
Dom productiei propriu-zise: - imbunatatirea structure sortimentale a fabricatiei functie de
cerintele pietei promovarea sist de asigurare a calitatii gasirea unor parteneri viabili pt cooperarea in
obtinerea de produse complexe imbunatatirea produselor si serviciilor diversificarea sau specializarea
productiei infiintarea unor parteneriate cu firme cercetare-proiectare, producatoare sau prestatoare de
servicii
Dom commercial consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata gasirea de noi
piete attractive efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari in
structura sortimentala a productiei consolidarea rel comerciale cu parteneri traditionali, furnizori, clienti.

Dom eco imbunatatirea parametrilor de performanta a firmei reducerea relative a costurilor in

venituri diminuarea chelt diferite (a regiilor de intrep in special) micsorarea nivelului stocului
reducerea perioadei de recuperare a creantelor si plata a datoriilor imbunatatirea raporturilor cu
organismele financiar-bancare
Dom managerial elaborarea de strategii si politici realiste remodelarea de ansamblu sau
partiala a sist de management si a componentelor sale majore imbunatatirea calitatilor RU formarea
unei culture veritabile de organizatie care sa stimuleze schimbarea restructurarea de ansamblu a firmei,
privatizarea totala sau pee tape acesteia infiintarea unor societati mixte
B.Concluzii
I) probleme de rezolvat
1. Ce probleme pot sa apara pe parcursul elaborarii studiului de diagnosticare? Rasp la o astfel de
intrebare tre nuantat funct de amploarea studiului, configuratia echipei de realizare a acestuia, perioada
prevazuta pt finalizarea si predarea lui, dinamica intrep si a componentelor procesuale si structurale etc. In
cont vor fi prezentate cateva potentiale probleme demne de a fi evidentiate si pe viitor, desigur,
preintampinate sau contracarate. * aparitia unor contradictii intre componentii echipei de diagnosticare in
special intre specialistii din afara firmei investigate si cei din int acesteia. furnizorii de inf pot avea o
conduita ostila finalizarii studiului considerant ca prin conturarea unor pct forte si slabe si a cauzelor pe
care le genereaza posturile ocupate sunt amenintate iar pozitia lor in organizatie instabila. De aici rezulta
si caract subiectiv al diagnosticarii in varianta in care realizatori ar fi exclusiv din int intrep.