TEMA 10 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrarii

afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau
se practic de mult vreme. Contribuia sa major este focalizarea pe obinerea rezultatelor
adecvate de ctre organizaie, grupuri i indivizi. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea
timpului pe rezultate i eficacitate.
n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n
orice alte momente din trecut. Concurena sporit le oblig s fie foarte atente atunci cnd i
fixeaz intele de afaceri i i aleg strategiile. n plus, este nevoie ca toat lumea din
organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze eficace, adic s
realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci
cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale
organizaiei continu s fie n concordan cu obiectivele de ansamblu ale firmei, aceasta din
urm poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia i parile ei
componente sunt performante.
n acest capitol vom trata urmtoarele subiecte:
10.1 Cadrul conceptual al managementului performanei. Vom introduce trei concepte:
performana, managementul performanei i organizaia performant.
10.2 Programele de mbuntire a performanei. Este prezentat un model cadru de
planificare i urmrire a performanei, aplicabil la nivelul unitilor, departamentelor,
grupurilor de munc.
10.3 Evaluarea i performana angajailor. Modelul cadru este aplicat la nivelul personalului,
al angajaiilor individuali, apnd anumite aspecte specifice, ndeosebi interviul de evaluare.
10.1 Cadrul conceptual al managementului performanei
10.1.1 Performana i managementul performanei
Elementul cheie vizat de aciunea managerial este performana n organizaie.
Conform DEX 1998, performana se refer la realizare deosebit ntr-un domeniu de
activitate. Realizrile pot fi exprimate ns diferit, de pild prin prin rezultatele muncii sau
prin efortul depus pentru ndeplinirea sarcinii (adic prin comportamente).
Performana exprimat prin rezultate. Aa cum n cazul unui pictor, ceea ce conteaz este
pictura, rezultatul activitii sale, pentru organizaie sunt importante tot rezultatele, sub
form de bunuri i servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie
de afaceri prezentat membrilor consiliului de administraie i altele. n literatura de
specialitate, muli autori adopt aceast perspectiv asupra performanei. Astfel, Kane
(1996) arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin
i alii (1995) subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii".
Performana exprimat prin comportamente. Performana poate fi judecat i n funcie de
comportamente, adic de modul n care acioneaz organizaiile, grupurile i indivizii
pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. Adesea ntre munca depus i rezultate nu se
poate stabili o legtur direct. Campbell (1990) consider c performana este un
comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi
afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect performana
individual sau a echipei. n cazul pictorului lucrurile sunt clare: este apreciat sau nu
tabloul oferit spre vnzare i nu se iau n considerare factorii contextuali (ct timp a lucrat
la el sau faptul c soia lui l ntrerupea des cu diverse solicitri casnice). n cazul unui

profesor, nu se poate face o legtur clar ntre prestaia sa i numrul mare de studeni
picai la examen, intervenind numeroi ali factori de influen.
O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care
scrie: Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman
de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind
doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i
rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi
judecate aparte de rezultate. Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana
trebuie evaluat i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii
sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul muncii).
Managementul performanei reprezint o abordare sistematic viznd mbuntirea
performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor, astfel nct s se asigure succesul de durat
n afaceri. Este un proces de stabilire a intelor de performan, de urmrire a progresului
obinut n atingerea lor, de msurare a rezultatelor i de evaluare, recompensare sau corectare
a performanei angajailor.
Principalele beneficii ale managementului performanei sunt:
alinierea eforturilor angajailor la obiectivele strategice ale organizaiei;
comunicarea despre obiective ntre manageri i angajai ntr-un mod substanial, clar i
precis;
recunoaterea bunei performane a organizaiei, grupurilor i angajailor individuali;
stabilirea unor inte ale dezvoltrii personale a angajailor;
n plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme
cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc,
distribuirea recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a
unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare,
personalitate, favoritism.
10.2 Organizaia performant trsturi i msurare
Organizaiile performante se disting prin caracteristicile lor deosebite iar o ntrebare
firesc este care sunt acestea. Pentru unii autori este suficient o singur trstur, de pild
Herman i Renz (2002) consider c eficacitatea face o ntreprindere s fie performant.
Ali autori au identifica mai multe trsturi cheie, cum ar fi:
Patru capaciti cheie (Letts, Ryan i Grossman, 1998):
Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a iniia schimbri ca rspuns la
cerinele i presiunile mediului extern;
Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a
asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective.
Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei;
Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s
sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.
Patru zone cheie (Blumenthal, 2003):
Stabilitatea organizaional: asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii;
Stabilitatea financiar: solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite
obligaiile financiare pe termen scurt;
Calitatea programelor manageriale;
Creterea organizaional: atragerea de resurse i oferirea de mai multe bunuri i
servicii.
O abordare mai aplicat vizeaz nu att definirea organizaieri performante prin cteva
trsturi cheie, ci modul n care administratorii trebuie s acioneze n vederea creterii

nivelului de performan. n acest sens, vom meniona dou modele foarte populare n lumea
afacerilor.
Modelul Balaced Scorecard Organizaional (BSO). Dezvoltat de Robert Kaplan i
David Norton, modelul identific mai multe dimeniuni ale organizaiei, unde trebuie
obinute rezultate superioare la nivelul departamentelor, echipelor sau angajailor
individuali. Dei pot fi mai multe direcii de aciune, Kaplan i Norton se opresc la patru
perspective din care trebuie examinat afacerea derulat de organizaie, i anume:
Aspectul financiar (sntatea financiar).
Clienii externi (satisfacia clienilor).
Procesele interne (controlul proceselor).
Cunotinele i nvarea (abilitile i atitudinile angajailor, capacitatea organizaiei
de a nva).
Managerii au obligaia s gseasc pentru fiecare dintre aceste dimensiuni rspunsurile
potrivite la o serie de ntrebri cheie (tabel 1).
Tabel 1 Modelul Balance Scorecard Organizaional (BSO)
Dimensiuni (perspective)
Aspectul financiar
Clienii externi
Procesele interne
Cunotinele i nvarea

ntrebri cheie
Cum vd acionarii compania? Ce nsamn compania pentru
acionari?
Cum vd clienii compania? Ce nseamn ea pentru clienii
notri?
Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea
valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a
ne satisface continuu clieni?
Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum
trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi
nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?

Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include mai
multe elemente corelate. Astfel se consider c rezultatele afacerii trebuie s fie:
(1) satisfacia clienilor,
(2) satisfacia personalului,
(3) impactul asupra societii (satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii locale,
naionale i/sau internaionale, dup caz).
Un rol decisiv n obinerea acestor rezultate l joac conducerea, echipa executiv i
ceilali conductori, care impulsioneaz politica i strategia firmei,managementul resurselor
umane i felul n care compania gestioneaz eficient resursele.
Corelaiile dintre toate aceste elemente sunt prezentate n figura 1.

Figura 1 Modelul EFQM

Modelele prezentate pot fi foarte utile att pentru a orienta aciunea de realizare a unei
organizaii performante, ct i de a msura performana la nivelul organizaiei. Msurarea este
un element esenial n orice sistem de management al performanei acest aspect fiind tratat
mai pe larg n seciunea urmtoare. Rmnnd la nivelul organizaiei n ansamblu, este
important ca administraia firmei s aib n vedere modele i indicatori adecvai msurrii
performanei. n acest scop se poate face apel la indicatori financiari de pild valoarea
economic adugat (n englez EVA economic value added) comerciali, tehnici etc.
10.3 Programele de mbuntire a performanei la nivel departamental
n aceast seciune vom prezenta un model general de planificare i urmrire a
performanei, aplicabil, aa cum am artat la nivelul unitilor, departamentelor, grupurilor de
munc.
Un program de management al performanei asigur cadrul formal de stabilire a
obiectivelor de performan, de urmrire i msurare a rezultatelor de colectare i analiz a
datelor, de elaborare a unor planuri de aciune. Mai precis, programul cuprinde urmtoarele
elemente:
stabilirea obiectivelor i standardelor;
definirea unui sistem de msurare a performanei;
convenirea responsabilitilor;
stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna;
stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile
efective i obiective/standarde;
deciderea unor aciuni corective
Toate aceste elemente se definesc ca etape distincte ce se succed astfel nct formeaz
o bucl nchis: bucla performanei (fig. 2).

Figura 2 Bucla performanei

n continuare sunt detaliate etapele care apar n figura anterioar.
Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor
n prima etap se stabilesc obiectivele i standardele. n contextul managementului
performanei, conform unei practici ncetenite deja n literatura de specialitate, nelesurile
celor doi termeni sunt urmtoarele:
4

Obiectivul reprezint ceea ce trebuie realizat, inta urmrit, de pild reducerea

costurilor la operaiunile de reparaii ale autoturismelor, creterea calitii
reparaiilor, sporirea contractelor de mentena a parcului auto al firmelor client
etc.
Standardul se refer la nivelul la care situm inta stabilit anterior. De pild,
sporirea contractelor poate s fie de 10% fa de anul precedent sau de 20% fa de
aceeai perioad. Doar adaugnd standardul la intele exprimate ca mai sus, se
ajunge la ceea ce numim obiective SMART
Aceast prim etap reprezint o faz strategic, prin aceea c se pornete de la
viziunea i misiunea firmei, de la obiectivele sale majore pe termen mediu i lung, care sunt
legate apoi de obiectivele funciilor i zonelor de activitate. Detalierea obiectivelor (i
standardelor) n adncime are totodat i un caracter integrat, att pe vertical, ct i pe
orizontal:
Integrare vertical: corelaie ntre un nivel superior i unul inferior, de pild ntre
obiectivele departamentului de vnzri i cele ale unor echipe distincte n cadrul acestuia
i apoi dintre echipe i agenii de vnzare ce le compun.
Integrare orizontal: corelare ntre obiectivele unor zone funcionale distincte (producie,
vnzri, resurse umane etc.).
n figura 2, este prezentat bucla performanei unui departament sau echipe artndu-se c
obiectivele acestei uniti se coreleaz cu cele ale nivelurilor anterioare.
Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei
Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza
pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele edificrii
succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective.
Beneficiilor produse de msurarea rezultatelor includ i alte aspecte, cum sunt:
Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;
Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;
Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan;
Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei
Pe bun dreptate Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea
rezultatelor: ce se msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem
msura ceva, nu-l putem gestiona.
Msurile utilizate de organizaii pot fi foarte diverse, cum sunt, de pild, cele din
categoriile urmtoare:
Financiare (venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de recuperare,
valoare pentru acionari, costuri etc.)
Ieiri (uniti de produse, volum de servicii prestate, numr de contracte, facturi emise
etc.)
Intrri (efort depus pentru realizarea unei sarcini, a unui serviciu, materiale prelucrate
etc.)
Impact (schimbri n comportamentul clienilor, finalizarea complet a unui proiect,
satisfacia clienilor etc.)
Reacie (apreciere din partea altora: colegi, clieni interni, clieni externi etc.)
Timp (viteza de rspuns la o solicitare, ncadrarea n grafic, timpii de aducere pe pia
a unui produs nou, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor restante etc.).

Aceste msuri pot fi exprimate n mai multe feluri, de pild prin numr (de cte ori are
loc o realizare), proporii (raportul dintre numrul real i numrul posibil de realizri), impact
financiar (al obinerii sau ratrii unui rezultat).
Etapa 3: Convenirea responsabilitilor
Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n
ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.
Exist mai multe aspecte importante n ceea ce privete abordarea responsabilitii n
managementul performanei. Astfel responsabilitatea n acest context:
presupune o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);
este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus
pentru atingerea rezultatelor);
presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru
modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind
rezultatele. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista.
indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a
obligaiei);
conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu
critica i pedeapsa.
Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei
sau departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta
este necesar repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, acestea sunt stabilite
de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu
asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament,
echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia
de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni
corective dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana.
Managementul performanei nu este posibil n lipsa unui mediu propice: un mediu al
responsabilitii. Acesta determin angajaii s se simt motivai i stimulai s i asume
responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze
rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde
accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea
justificrilor pentru nerealizri.
Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna
Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup
precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre
performana efectiv, nregistrat pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi.
Sursele i metodele de date pot fi foarte variate, de pild:
Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul
financiar, rezultatele din producie, statistici de personal);
Prognoze (ex.: privind efectele unui conflict de munc, numrul angajailor care se
transfer dup un curs de perfecionare, evoluia cursului valutar)
Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se
observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit
anumite manifestri sau comportamente observate.
Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor,
focus grup etc.
Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea
temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);
6

 Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.

Indiferent de sursele i metodele utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea
acestei activiti ca datele i informaiile s fie clare i precise, s poat fi colectate ct mai
uor, cu costuri minimale, asigurndu-se regularitatea furnizrii lor.
Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective
Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor
culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie
stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde
atenie.
Pentru comparea ntre realizrile efective i obiective se pot folosi tehnici simple:
- nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate dintr-un tabel, ceea ce
permite o apreciere vizual rapid a variaiei;
- nregistrarea activitii curente i a sarcinii ntr-un grafic;
- Calcularea unor indici ai realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei
efective la obiectivele planificate.
Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective
Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nicio corectur. n
acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de
date despre rezultate.
Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprin
aciuni, care dincolo de diversitatea lor, dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii,
pot fi grupate n dou categorii:
- Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei c
acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumstanele au schimbat suficient de
mult datele iniiale ale problemei.
- Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se
mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colectarea
datelor despre rezultate.
10.3. Evaluarea performanei personalului
Evaluarea personalului se refer la analiza rezultatelor produse de individ ntr-o
perioad determinat de timp (de regul semestrial sau anual), cu scopul stabilirii unor direcii
de mbuntire a performanei sale i determinrii potenialului i necesitilor sale de
training i dezvoltare. Justificarea acestei activiti este c atunci cnd oamenii tiu ce se
ateapt de la ei, rezultatele sunt mai bune. Ca urmare, este util s se discute ntre toate prile
interesate aspectele privitoare la performan.
Evaluarea anagajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante pentru personal, aa cum sunt cele legate de orice aspect al performanei, n
special aciuni pentru mbuntirea acestora, de creterea salariilor i promovare, de stabilire
a necesitilor de training i dezvoltare personal.
n contextul managementului performanei, evaluarea personalului presupune o
aplicare a buclei performanei descrise n seciunea anterioar, cu anumite adaptri specifice.
Ca urmare putem considera c acest proces parcurge urmtoarele faze:
Planificarea evalurii. Aceast etap include n esen primele trei etape din bucla
performanei prezentate anterior (stabilirea obiectivelor i standardelor, definirea
sistemului de msurare, convenirea responsabilitii). Se utilizeaz adesea termenul de
7

acord de performan pentru a desemna aceste aspecte, scondu-se astfel n eviden

ideea de contract, de acord comun n ceea ce privete performana ateptat, baza asumrii
responsabilitii.
Msurarea performanei angajailor. Exist anumite tehnici specializate pentru a evalua
performana efectiv a angajailor. Aceast faz corespunde etapei a patra din bucla
performanei.
Discutarea performanei. Corespunztor ultimelor dou etape din bucla performanei,
aceast faz presupune o analiz a performanei angajatului ntr-o perioad determinat de
timp (de regul un semestru sau un an) i convenirea unor aciuni corective. Dicutarea
performanei se realizeaz n cadrul formal al unui interviu susinut de superior cu
angajatul individual (numit interviu de evaluare).
Gestionarea curent a performanei. Urmrirea performanei i interveniile corective se
realizeaz nu numai cu ocazia interviului de evaluare, ci i pe parcursul anului.
La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor
sunt concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este
ns tratat adesea neglijent, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care
este dat uitrii iar managerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie
rezultatelor analizei. Managementul performanei nu poate fi asociat cu o asemenea abordare.
Un sistem bine structurat de evaluare a personalului este esenial pentru asigurarea succesului
organizaiilor. De aceea vom prezenta mai n detaliu fazele menionate.
10.3.1 Planificarea evalurii
Planificarea evalurii se refer la stabilirea obiectivelor, standardelor i
responsabilitilor la nivelul angajailor individuali. Abordarea este esenialmente
colaborativ, implicnd convenirea de comun acord a sarcinilor ntre superior i angajat sau,
cel puin, comunicarea temeinic ctre angajat a tuturor informaiilor referitoare la obiectivele
i standardele ce i revin acestuia, la modul de msurare a performanei sale. Aceste activitpi
corespund, aa cum am menionat deja, primelor etape din bucla performanei. Vom adauga n
plus fa de cele discutate anterior, alte dou concepte: domeniile cheie de rezultate (ce fac
legtura cu fia de post a angajatului) i cerinele de competen (ceea ce reprezint resurse
necesare pentru realizarea sarcinilor). Ca urmare apar urmtorii pai de parcurs pentru aceast
faz:
- Precizarea domeniilor cheie de rezultate
- Definirea obiectivelor (inclusiv a standardelor i sistemului de msurare).
- Definirea cerinelor de competene ale personalului.
Precizarea domeniilor cheie de rezultate
Planificarea evalurii are ca punct de pornire fia de post. Pe baza acesteia, superiorul
i angajatul individual convin asupra sarcinilor principale de ndeplinit, la care urmeaz s li
se asocieze obiective i standarde. Aceste sarcini principale (cu obiective) sunt numite
domenii cheie de rezultate i n principiu, numrul lor nu trebuie s depeasc opt-zece
sarcini principale (Armstrong, 2004).
Descrierea domeniilor cheie de rezultate nu intr n detalii, ci se rezum la exprimri
succinte, de regul, printr-o singur propoziie. Ca stil, se recomand ca aceasta s nceap cu
un verb de aciune i s explice de ce trebuie ndeplinit sarcina. Iat cteva exemple, valabile
pentru un manager care conduce o echip de vnzare i cruia superiorul i precizeaz
domenii cheie de rezultate:
1. Realizeaz vnzri n cont propriu, pentru a contribui la atingerea intei stabilite pentru
echip

2. Rspunde la ntrebrile despre conturile clienilor, pentru a asigura respectarea cerinelor

privind atenia acordat clienilor.
3. Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia
personalului.
Definirea obiectivelor SMART
Aa cum am artat anterior, obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar
standardele, nivelul de performan ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu intele
privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de
ctre angajaii individuali.
Obiectivul (mpreun cu standardul asociat) trebuie s fie SMART.
- Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles);
- Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent);
- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s se
alinieze elurilor organizaionale);
- Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).
De exemplu, pentru domeniul cheie referitor la vnzri, obiectivul SMART poate fi:
realizeaz vnzri de 1 milion de lei n semestrul 1. n acest caz s-a utilizat o msur
simpl, cantitativ, anume volumul de vnzri.
n alte situaii apar dificulti de msurare. Pentru domeniul cheie Menine moralul
echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului, standardul
poate fi convenit doar pe baza unor studii de specialitate. Astfel sunt studii ce dovedesc c o
fluctuaie sub 10% a forei de vnzare este normal i denot un bun nivel al moralului
echipei. n aceste condiii, avnd o unitate de msur i un standard, obiectivul SMART poate
fi: Reducerea fluctuaiei forei de vnzare din cadrul echipei sub 10% n anul urmtor.
Definirea cerinelor de competene ale personalului
n etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul,
aptitudinile ce i sunt necesare i comportamentele adecvate pentru ndeplinirea
fiecreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un
singur concept, cel de competen, larg utilizat n contextul managementului performanei.
Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente,
cum ar fi:
Cunotinele: tehnice (cum se repar un calculator defect), interpersonale (cum se
ofer feedback);
Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau
observabile (ex.: ascultarea activ);
Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comporta sau a
reaciona ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres);
Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul individului, valorile
sale.
Se pot distinge mai multe tipuri de competene. Astfel, trebuie fcut distincie ntre
cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o
ocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o
organizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: abiliti de negociere pentru
personalul de vnzare). Cele din a doua categorie se refer, dac este cazul, la competene
valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).
Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluare

poate porni de la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante ca persoana

evaluat s-i fac bine munca?. Pentru obinerea rspunsului la aceast ntrebare se
folosesc diferite studii, liste de competene asociate unor categorii de posturi. n Caseta 1 sunt
exemplificate cteva competene cerute pentru un post de manager, bazat pe un studiu
efectuat n Marea Britanie.
Caseta 1 Lista de competen
Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n
scris;
Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i
capacitatea de a fixa i ndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de
excelen i de a cuta permanent ci de mbuntire a performanei.
Orientarea spre client Grija manifestat permanent pentru protejarea intereselor
clienilor interni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i
ateptrile lor sunt ndeplinite sau depite.
Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei,
demonstrnd o nelegere deplin a rolului care se cuvine ndeplinit ca memebru
ntr-o echip.
Planificarea i organizarea capacitatea de a decide asupra cilor de aciune,
asigurnd resursele necesare pentru ndeplinirea acestora i planificnd graficul
lucrrilor necesare pentru obinerea unui rezultat final definit.
Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent
i de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile
economice ale organizaiei i de a cuta constant metode de sporire a eficienei
profesionale n toate activitile organizaiei.

Cea de-a doua ntrebare cheie este chiar mai dificil: Pentru fiecare aspect al
comportamentului, cum putem ti dac s-a procedat corespunztor?.
10.3.2 Msurarea performanei angajailor
n urma planificrii evalurii prin stabilirea stabilirea obiectivelor i standardelor,
prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de
performan. Mai departe, acestea trebuie s convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate
obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate
de msurare a performanei.
Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a
performanei angajailor, de care este bine s se in seama:
Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora;
Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd
s fie inute responsabile pentru aceasta);
Msurarea s fie obiectiv i observabil;
S existe date disponibile despre performana realizat;
S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a
celor existente.
Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica
internaional cteva abordri foarte valoroase:
Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i
calitative ale muncii (ex.: comunicare, planificare i organizare), iar pe orizontal
calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine,
remarcabil).
10

 Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen

(ex.: orientarea spre client), de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil
de realizat un asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou
liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai.
Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i
se trece pe primul loc din prima list. Apoi este aleas persoana cu cele mai slabe
performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list. Se reia procesul pentru
persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe locul doi din prima
list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai mod pn este
epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. Aceast metod de
lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre cel mai
bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament.
Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracterististic (ex.: discernmnt comercial), se
compar un angajat n pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin
care este cel mai bun acesta fiind notat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele
mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trstura respectiv.
Distribuie prestabilit - Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, de
pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare
angajat este este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe
o bucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente),
att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor
echipei. Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind
util pentru c produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat.
Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se
nregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din
cauza unor erori de sistem sau umane, cum ar fi:
Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat de
insuficienta definire a calificativelor (de pild, pe baza cror elemente se d calificativul
bine sau suficient?), ceea ce d natere unor interpretri diferite. Din acest motiv, este
important s existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva propoziii.
Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase
influenat de aprecierea fcut la o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd
apreciaz o alt caracteristic (ex.: disciplina muncii). Apare acest fenomen mai ales n
cazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (sau mai puin
prietenoi) fa de el sau ea. De regul, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ
inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici. Este important ca
evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare,
astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie.
Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie
mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei
prestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de
vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme
poteniale, ca un prim pas n efortul de a le nltura.

11

10.3.3 Discutarea performanei

Cine efectueaz evaluarea
O chestiune important este cine va fi persoana sau persoanele care realizeaz
evaluarea personalului. n aceast privin pot exista mai multe opiuni:
- Superiorul ierarhic Managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i
aprecia performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se
bazeaz pe munca acestora.
- Colegii Performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda are
capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare. Pe de
alt parte, o problem este tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altora
calificative superioare.
- Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din
managerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana persoanei
respective). Folosindu-se mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului de
obiectivitate.
- Autoevaluarea Chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a-i evalua
subordonaii, exist i practica efecturii unei autoevaluri de ctre angajat.
Practica n ara noastr este s se combine autoevaluarea, evaluarea colegilor i a
superiorului ierarhic.
Distinct de cine face evaluarea, este problema persoanei care va susine interviul de
evaluare. Logic este ca superiorul ierarhic s fie cel care st de vorb n mod oficial cu
subalternii si.
Pregtirea pentru interviul de evaluare
Pentru pregtirea interviului de evaluare sunt trei activiti majore de ndeplinit de
ctre evaluator. n primul rnd trebuie colectate i analizate date despre angajatul intervievat
i performana sa. Principalele surse sunt: fia de post, comparaia dintre rezultatele efective i
standarde, evalurile din perioadele anterioare. n al doilea rnd, trebuie pregtii
subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare. Acetia trebuie anunai cu cteva
sptmni nainte despre data susinerii, astfel nct s aib timp s analizeze problemele, s
pregteasc eventuale ntrebri i comentarii.
n al treilea rnd trebuie ales locul i precizat durata interviului. Locul va fi ales
astfel nct s permit desfurarea unor discuii scutit de ntreruperi din partea altor persoane
sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixat astfel nct s se poat desfura ntr-un ritm
normal, fr a grbi lucrurile. n general, interviurile pentru personalul operativ dureaz mai
puin dect cele pentru cadrele de conducere.
Conducerea discuiilor
Un principiu de baz n efectuarea interviului de evaluare este orientarea sa spre viitor,
chiar dac planurile de mbuntirea performanei i dezvoltare personal rezultate se bazeaz
pe analiza realizrilor din trecut. Aceasta implic faptul c discuiile de evaluare nu urmresc
emiterea de judeci pozitive (laud) sau negative (critic), ci identificarea problemelor de
perfoman i convenirea cilor i metodelor prin care pot fi depite n viitor. Abordarea
discuiilor trebuie s fie de tipul rezolvrii problemelor.
nc de la nceputul trebuie adoptat un ton adecvat, profesionist, de lucru. Pentru
aceasta se va preciza cum se vor desfura discuiile i se va accentua ideea de schimb
reciproc de idei.
Trebuie trecute n revist evenimentele din ntreaga perioad analizat (semestru, an),
nu numai cele recente. Cu aceast ocazie pot fi discutate situaiile cnd lucrurile au mers bine
12

sau au mers ru iar referirile necesit deosebit atenie. Dac se aduc laude pentru realizri, nu
trebuie exagerat sau nu trebuie facute comentarii lipsite de sinceritate. n cazul n care este
necesar critica, aceasta trebuie s fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii. n cadrul
interviului se va evita s fie abordate mai mult de dou slbiciuni (deoarece exist o limit de
acceptare a criticilor de ctre un individ). Abordarea succeselor sau deficienelor privitoare la
performan trebuie fcut ns n maniera rezolvrii problemelor, nu bazat pe emiterea de
judeci.
Abordarea de tipul rezolvrii problemelor presupune c superiorul intervievator
trebuie s manifeste o atitudine pozitiv atunci cnd vorbete despre punctele tari sau slabe
ale angajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut nu este o
abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre probleme iar dac trebuie criticat ceva, va fi
criticat situaia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va formula n astfel de
interviuri o afirmaie de genul nu vinzi destul (critica persoanei), ci referirea se va face
astfel: vnzrile au sczut (critica problemei). Abordarea de tipul rezolvrii problemelor i
sporete capacitatea productiv dac se pun ntrebri i nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri
crezi c ar trebui s iei?). ntrebri foarte utile sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea
de idei (ex.: Ce-ar fi dac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a
le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o
asemenea reuniune?).
n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord
asupra unui plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm.
Este recomandabil s fie dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect s apar o
construcie stufoas, greu de urmrit i pus n practic. n Tabelul 2 sunt exemplificate cteva
msuri convenite cu un angajat, ce urmresc rezolvarea problemei nivelui ridicat al stocurilor
de piese de schimb i atingerea obiectivului de reducere a acestuia cu 10% n luna urmtoare.
Tabelul 2 Plan de aciune privind performana

10.3.4 Gestionarea performanei pe parcursul anului

n sistemele de management al performanei, interviul de evaluare constituie
componenta esenial, dar acesta nu este singura. O importan egal este acordat procesului
continuu de gestionare a performanei.
Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de
administrare a activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a
13

performanei, dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n

cadrul organizaiei.
Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului
sunt:
Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de
performan, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal sunt
documente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msur
ce apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vor
discuta despre realizri, vor fi identificate neajunsurile n atingerea obiectivelor, cauzele
acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i vor fi convenite modificri de obiective
i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune).
Rezolvarea problemelor curente de performan. Acest demers urmeaz etapele tipice ale
procesului de rezolvarea problemelor, anume:
n primul rnd trebuie identificat i definit problema de performan, de comun
acord ntre prile implicate.
n etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficiat de
susinere sau ndumare adecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut
capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s fac).
n al treilea rnd se genereaz i se alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi
aplicat de angajat, de manager sau de ambele pri. Ea poate consta n o schimbare de
comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, n
practic, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinelor postului,
dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii se implic deoarece
trebuie s vin n ajutorul angajailor).
n etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluiei.
n etapa a cincea, se monitorizeaz performana i se ofer feedback.

14