BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

CURS I
Management are trei accepiuni:
managementul ca proces (management proces);
managementul n echip (management team);
managementul ca tiin (management science).
Managementul reprezint procesul de combinare a resurselor umane, materiale, financiare,
informaionale i de alt natur n proporii optime n vederea atingerii maximului de satisfacie a
membrilor organizaiei.
ntruct managementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de
mediu dinamic de mare complexitate, tiina managementului pune capt managementului exclusiv ca
art, specific perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut i uneori pe metoda
ncercrilor, accentund procedeele analitice.
Arta managementului este suplimentat progresiv de ctre tiin.
Caracteristici ale deciziei care oblig transformarea managementului din art n management ca
tiin i art sunt:
numrul de variante de rezolvare a problemelor s-a mrit considerabil;
consecinele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorit creterii incertitudinii;
numrul mare de variabile care sporesc complexitatea proceselor manageriale;
costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorit dimensiunilor afacerilor, automatizrii
i complicrii lanurilor cauzale potrivit crora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor
ageni economici interconectai.
Managerul=persoan care rspunde de modul n care este aplicat tiina
Ca proces este relevant exemplul procesului de management birocratic exagerat impus de
regimurile totalitare n antitez cu caracteristicile managementului japonez prin care se stimuleaz
creativitatea, calitatea, participarea la atingerea eficient a obiectivelor firmei.
Ca echip, importana managementului poate fi remarcat prin modificrile ce survin n viaa
organizaiilor atunci cnd se schimb conducerile acestora. Sintagma omul sfinete locul preluat
din filosofia poporului romn, se verific prin exemple i n domeniul managementului. Sunt dese
situaiile cnd un manager schimb complet situaia unei ntreprinderi, firme, att n sens pozitiv, ct i
n sens negativ. Importana managementului ca tiin poate fi dovedit statistic n sensul c firmele
care folosesc mai mult instrumente tiinifice de management sunt mult mai viabile dect cele ce se
bazeaz pe procese manageriale intuitive.
Stilul de conducere participativ valorific resursele tiinifice i de experien ale tuturor
angajailor. n managementul occidental, managerii conduc, iar angajaii execut.
Evoluia gndirii manageriale
Birocraia este o form ideal sau pur de organizare, un standard de referin n raport cu
care toate organizaiile trebuie s fie evaluate. Un asemenea model nseamn, n esen, o structur
riguros definit pn n cele mai mici detalii, care, prin rigiditate i detalierea sa exagerat poate
asigura, n viziunea autorului, eficiena nalt a activitii organizaiei.
Teoria sistemelor sociale are o contribuie capital la descifrarea mecanismului decizional,
concretizat n demonstrarea faptului c decidentul are o anumit percepie a fenomenelor, proceselor,
situaiilor din cadrul organizaiei i din mediul acesteia. Organizaia este influenat nu numai de
Page
1

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

distorsiunile i pierderile de informaii ce se produc firesc, ci i de statutul decidentului, de rolul i

locul su n structura organizatoric.Bazele instituionale ale autoritii managementului definit de
H. Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alii sunt tratate, de asemenea, ntro viziune original, n sensul c autoritatea nu se exercit exclusiv de sus n jos, ci un conductor poate
accepta i ideile subordonailor si.
Managementul, n accepiunea cuprinztoare care i se confer astzi i care face ca termenul
romnesc s nu fie riguros echivalent are o latur tiinific materializat n sistemul su teoretic ce
integreaz numeroase elemente preluate din alte tiine i discipline i adaptate potrivit scopurilor
proprii, i una pragmatic, care caut n miestria, n arta de a aplica rezultate bune cunotine
tiinifice provenite din acest sistem, ambele dublate de o stare de spirit specific managementului
modern un anumit fel de a vedea, a dori i accepta progresul.
Abordri majore n management
Managementul ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la baz elementele intuitive,
talentul, capacitile personale ale managerului, a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n
grupuri organizate. Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la tiina
managementului i de aici la managementul tiinific.
n evoluia i dezvoltarea tiinei managementului au aprut o serie de curente care pot fi
grupate dup principiile i modalitile de gndire n legtur cu eficientizarea activitii ntreprinderii
17
n urmtoarele coli de baz : clasic, sociologic sau behaviorist, cantitativ, sistemic i
contingenial sau contextual.
coala clasic-F.W. Taylor (1856-1915) i Henry Fayol (1841-1925).
La Taylor managementul tiinific presupune managementul operaiilor (task management).
F.W. Taylor a formulat urmtoarele patru principii de baz ale managementului:
studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea lor, transformarea acestor
cunotine n legi tiinifice;
asigurarea unei selecii tiinifice a lucrtorilor i perfecionarea lor prin nvtur i
experien;
s se coopereze cu muncitorii astfel nct punerea n aplicare a studiului muncii s se fac de
muncitori tiinific antrenai;
repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori i manageri i
realizarea unei cooperri ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Putem concluziona c F.W. Taylor rmne fondatorul managementului organizaiei mai ales prin
studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor.
Spre deosebire de Taylor, inginerul minier francez H. Fayol a adus contribuii privind concepia
managementului clasic la nivelul ansamblului firmei.
Dup unii autori, adevratul printe al managementului modern, Fayol a realizat lucrarea
Administration Industrielle et Generale, n care a descoperit pentru prima dat c activitile
industriale desfurate ntr-o ntreprindere se pot diviza n grupele prezentate n figura 1.2. Cu aceast
ocazie sunt precizate astfel funciunile unei ntreprinderi.
Page
2

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Fayol consider c managerii trebuie s dispun de o serie de caliti fizice (sntate, vigoare),
mentale (abilitatea de a nelege i a nva, judecat, vigoare mental, adaptabilitate), morale
(fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionare),
experien (vechime n munc).
H. Fayol formuleaz i o serie de principii ale managementului ntre care:
1. Diviziunea muncii. Prin descompunerea lucrrilor complexe, n componente omogene ca
natur i atribuirea lor unor executani specializai se obin performane superioare.
2. Autoritate i responsabilitate. Managerii au misiunea de a da ordine. Autoritatea le d acest
drept. Autoritatea merge mn n mn cu responsabilitatea.
3. Disciplin. Salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor care guverneaz organizaia.
4. Unitatea de comand. Fiecare salariat trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior.
5. Conducere unic. Orice grupare de activiti organizaionale avnd acelai obiectiv, va fi
dirijat de un manager, dup un plan dat.
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale.
7. Remunerarea trebuie s aduc maximum de satisfacii att executanilor ct i managerilor.
8. Centralizarea. Puterea i autoritatea tind a se concentra la nivelurile superioare ale organizaiei.
Problema const n a stabili gradul optim de centralizare printr-un compromis cu descentralizarea
ambele avnd avantaje i dezavantaje.
9. Lan scalar. Lanul scalar este linia de autoritate care leag vrful piramidei conducerii de
executanii nemijlocii. Pe acest lan se face comunicarea ntre verigile conducerii. Pentru a accelera
comunicarea, poate fi folosit i legtura transversal cu acordul prilor interesate.
10. Ordinea. Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la timpul potrivit.
11.Echitatea (dreptatea). Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la timpul
potrivit.
12.Stabilitatea meninerii personalului. Fluctuaia forei de munc nu este suficient i de aceea
trebuie evitat. Se impune existena unor planuri de folosire a oamenilor din organizaie.
13.Iniiativ.
14.Spiritul de corp. Promovarea spiritului de echip va crea armonie i unitate n cadrul
organizaiei.
Principiile pe care trebuie s le aplice fiecare manager n vederea exercitrii funciunilor sunt
considerate indispensabile n activitatea de conducere a ntreprinderilor. H. Fayol a recomandat
nvarea lor n coli i universiti de ctre cei ce doresc s practice managementul.
Managementul tiinific iniiat de Taylor i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor
creat de Fayol au avut succesori.
Managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilbreth i
Lilian Gilbrteh i a lui Henry Gantt.
Soii Gilbreth, inspirai de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaiilor
tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici s contribuie la amplificarea potenialului
uman, au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice exacte de msurare a aciunilor elementare
din procesul muncii. Pe baza cercetrilor tayloriene, continuate de soii Gilbreth, ali cercettori mai
receni ca Maynard, Lawry, Schwab i Stegmerten au dezvoltate studiul muncii, abordnd problemele
ritmului de munc i ale normativelor de timp de munc pe micromicri, pe aceste baze crendu-se
renumitul sistem de normare a muncii MTM (Methods Time Measurement = Sistem de msurare a
timpului) utilizat de firmele industriale din ntreaga lume.
Page
3

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Henry Gantt a propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat
sistemul de salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa
numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonficaii pentru depirile de norm. Spre a
putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de
atelier a graficelor liniare de activitate prin care se poate reda att sarcina programat conform
normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficul Gantt).
Pe linia organizrii firmelor, fondat de Fayol au existat succesori precum Max Weber i, mai
recent, Henry Mintzberg.
Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratic, propunnd un sistem de conducere
impersonal, bazat pe autoritate raional cu compartimente, birouri care s constituie o structur
formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz n
cadrul firmei sau pleac.
Birourile i compartimentele se conduc dup regulamente scrise, reguli precise, iar managerii
care le dirijeaz sunt populari nu numai n funcie de personalitatea i farmecul lor, ci i de puterea
legal investit n poziiile manageriale. Acesta este sensul atributului de birocraie care nsoete
organizaiile.
Contribuia remarcabil a lui Max Weber la teoria organizaiei este subliniat de trsturile
24
principale ale structurii birocratice ideale :
diviziunea muncii;
ierarhie autoritar;
selecia formalizat;
reguli i regulamente formalizate;
obiectivitate (impersonalitate);
evoluie carieral.
n concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz coala clasic, i
25
anume :
preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie
adevrate ndrumare pentru activitatea practic;
considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile;
considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd raporturile acesteia cu mediul;
abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n considerare numai a relaiilor
formale, ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice;
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
coala behaviorist (a relaiilor umane)
coala behaviorist a aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror
abordare formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei. Concepia lui Taylor
dup care omul s-ar comporta ca o main care trebuie utilizat la maximum este aspru criticat,
artndu-se c motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern.
Abordarea behaviorist a managementului consider c omul este elementul central n cadrul
organizaiilor. Productivitatea depinde de nelegerea de ctre manageri a oamenilor i de adaptarea
condiiilor organizaionale la cerinele omului.
Page
4

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Acest tip de abordare s-a dezvoltat ntre anii 1924 i 1932 cnd s-au efectuat studii i cercetri
speciale asupra comportamentului lucrtorilor n funcie de condiiile de lucru.
Trecerea la aceast etap a fost determinat i de criticile aduse managementului clasic care
aprecia omul unidimensional, ca element economic, interesat n a avea doar ct mai muli bani.
Elton Mayo a condus cercetri referitoare la dependena dintre productivitate i condiiile de
munc, pe baza crora teoriile manageriale
Dale Carnegie susine cu trie c drumul spre succes const n cooperarea cu alii, n care scop este
necesar:
2. s creezi o impresie bun de la nceput;
3. s atragi oamenii la modul propriu de gndire, lsndu-i s vorbeasc, artnd simpatie fa de
oameni i evitnd s apostrofezi pe alii c greesc;
4. s-i schimbi pe oameni, lsndu-le trsturile bune i s dai oportunitatea reabilitrii celor ce te
supr.
Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaiei, consider c fr motivaie nu poate fi
vorba de relaii umane productive.
Managerii trebuie s tie c exist mai multe niveluri i remedii ale motivaiei i c, odat
satisfcut un nivel de motivaie nu mai este cazul s se insiste prin consum suplimentar de remedii, ci
trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. Aceasta asigur folosirea eficient a remediilor motivrii.
Un aport deosebit n cadrul colii behavioriste l-a avut Douglas McGregor, care, lund n
considerare ideea c, n exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit
opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y.
Teoria X are la baz urmtoarele premise:
fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar
putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui,
ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc;
omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiie relativ redus i mai
presus de orice vrea s fie linitit;
omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte;
omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:
consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia;
omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este doar
parial utilizat;
omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de natur
psihosocial;
controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la
realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar,
vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de management autoritar.
Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic
folosind metode participative.
Pornind de la teoriile X i Y, Octave Glnier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou.
Page
5

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul

managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de
ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc. de natur s asigure punerea n
valoare la un nivel superior a potenialului acestora.
coala cantitativ
Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli sunt: A. Kaufman, ruii E. Komeniter i C.
Afanasiev, americanii J. Star i F. Goronzy, maghiarul Karnay .a.
coala cantitativ se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de
management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor privind instrumentarul matematic i
statistic. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i
statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, analiza
combinatorie, programarea liniar etc., n abordarea funciilor de previziune i organizare ale
conducerii.
Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor
calitative, ceea ce adus la o abordare ineficient a tuturor funciilor managementului, aceasta
constituind o limit a acestei coli.
Caracteristicile principale ale colii cantitative sunt:
folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;
abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;
abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare-dezvoltare, producie i comercial.
Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematicostatistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul practic-aplicativ i
conferindu-i un plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor de conducere datorit
extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la
computer.
coala sistemic
Viziunea realitii sub forma unei colecii de sisteme a mbogit managementul, impunnd luarea
n considerare a fenomenelor i proceselor n interdependena lor i, introducnd noiunile de sisteme
ierarhizate, sisteme nchise i sisteme deschise.
Principalii reprezentani ai colii sistemice au fost C. Barnard, H.SA. Simon, A. Etzioni, R.
Jonson, P. Drucker i alii.
O modalitate specific prin care reprezentanii acestei coli urmreau creterea eficienei const
n capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant.
Principalele caracteristici ale organizaiei n viziune sistemic sunt:
integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente;
ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raporturi de supra i subordonare;
dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a legturilor dintre
acestea i mediu;
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
adaptabilitatea i stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu
influenei unor variabile perturbatoare asigurndu-i, n acelai timp, o stabilitate relativ.
Page
6

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Reprezentanii colii sistemice puneau accent pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului.
coala sistemic reprezint un salt n evoluia managementului deoarece ine seama, n
rezolvrile decizionale, de toate abordrile i teoriile anterioare.
coala contingenional (situaional sau contextual)
coala contingenial a fost fondat i dezvoltat de manageri consultani i cercettori care au
promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care este cea mai bun n toate
situaiile. Problemele se pot rezolva innd seama de interconexiunile dintre componentele
organizaiilor i dintre organizaie i elementele mediului extern. Deosebirea const n faptul c de
fiecare dat cnd se adopt o decizie trebuie inut seama att de sistem ca atare, ct i de situaia n care
evolueaz. Se introduce, aadar, o component nou, situaional.
Cele mai importante variabile contingeniale sunt dup Stephen R. urmtoarele:
mrimea organizaiei. Pe msur ce crete mrimea organizaiei se complic i problemele
coordonrii. De exemplu, tipul de organigram a structurii adecvat pentru o organizaie care numr
50.000 de angajai cu siguran va fi impropriu pentru o organizaie de 50 de persoane;
itinerarul tehnologiei operaionale. n procesul de transformare a intrrilor n ieiri, operaiile
tehnologice difer de la producia n serie, repetitiv, la producia de unicate, organizat pe comenzi;
incertitudinea ambiental. Gradul de incertitudine determinat de schimbrile politice,
tehnologice, socio-culturale i economice influeneaz actele de conducere. Ceea ce poate funciona
excepional ntr-un mediu stabil i previzibil, s-ar putea s fie total necorespunztoare ntr-un mediu
care se schimb rapid i imprevizibil;
diferenierea individual. Indivizii difer ntre ei din punct de vedere al dorinei de dezvoltare,
al autonomiei, al toleranei fa de ambiguitate i al speranelor. Aceste realiti trebuie luate n
considerare de ctre manageri atunci cnd opteaz pentru tehnicile de motivare, stilurile de conducere
i proiectarea locurilor de munc.
CURS II
Conceptul i coninutul procesului de management
Obiectivele oricrei organizaii se realizeaz prin desfurarea unor procese de munc. Acestea,
n funcie de coninutul i efectele generate, se mpart n dou categorii de baz, respectiv n:
procese de execuie;
procese de management.
Procesele de execuie din organizaie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, acionnd
fie direct, asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de finaliti, corespunztor naturii
proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o parte dintre membrii organizaiei
acioneaz asupra celeilalte pri a majoritii resurselor umane, n vederea armonizrii aciunilor cu
scopul realizrii obiectivelor stabilite. Astfel spus, procesul de management const n ansamblul
fazelor prin care:
se stabilesc obiectivele;
Page
7

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

se organizeaz activitile;
se coordoneaz eforturile i aciunile;
se antreneaz personalul pentru a participa la ndeplinirea obiectivelor;
se controleaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului
condus.
Funcii (sau atribute):
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-reglare.
Funciile managementului:
funcia de previziune se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape cnd se
fundamenteaz componente ale previziunii specifice etapei urmtoare i la nceputul noii etape, cnd se
definitiveaz aceste componente;
evoluia intensitii funciei de organizare este asemntoare cu a previziunii, deoarece
asigur cadrul organizatoric necesar ndeplinirii obiectivelor previzionate;
funcia de coordonare se manifest mai intens n perioada de realizare a obiectivelor, iar cea
de antrenare pe parcursul ntregii etape, meninndu-se permanent interesul executanilor pentru
ndeplinirea obiectivelor stabilite; aciunile specifice acestei funcii se intensific la sfritul unei
perioade cnd se acord recompensele n raport de gradul de realizare a obiectivelor;
funcia de control-reglare se manifest pe parcursul ntregii etape, efectundu-se un control
previzional i operativ asupra stabilirii i realizrii obiectivelor, dar intensitatea manifestrii ei crete la
sfritul etapei, cnd se face o evaluare final a rezultatelor i se stabilesc msuri de reglare pentru o
etap viitoare.
!!!!!!!!
previziunea se finalizeaz cu decizia privind obiectivele de ndeplinit, modalitile de aciune
i resursele care trebuie alocate n scopul realizrii obiectivelor;
organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare a muncii i
managementului;
coordonarea se finalizeaz cu decizii privind armonizarea activitilor personalului
organizaiei;
antrenarea se ncheie cu decizii privind armonizarea activitilor personalului organizaiei;
control-reglarea se finalizeaz cu decizii de corecie n scopul ndeplinirii obiectivelor.
!!!!!!!
Trsturile procesului de management
n orice organizaie, procesul de management are urmtoarele trsturi:
1. este unitar;
2. este tipic;
3. este contextual;
4. este orientat pe conducerea oamenilor;
Page
8

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

5. este continuu;
6. se deruleaz pe faze;
7. este progresiv.
1. Procesul de management este unitar, deoarece activitile componente, respectiv funciile
managementului, sunt interdependente, ele influenndu-se reciproc. Astfel, pornind de la obiectivele
organizaiei, stabilite prin funcia de previziune, se organizeaz activitile n vederea ndeplinirii
obiectivelor. Pe msura realizrii obiectivelor pot aprea anumite disfuncionaliti, ceea ce impune
armonizarea activitilor prin executarea funciei de coordonare de ctre manageri. ndeplinirea
obiectivelor organizaiei necesit declanarea aciunii membrilor ei prin exercitarea funciei de
antrenare, bazat pe motivaia n munc a personalului.
n final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor i identificarea abaterilor de la
obiectivele stabilite iniial, iar reglarea pe adoptarea msurilor care s elimine cauzele generatoare de
abateri.
Procesul de management este tipic, ntruct funciile managementului se exercit n toate
tipurile de organizaii i la toate nivelurile managementului.
Ca proces tipic, managementul evideniaz ceea ce este general n orice organizaie sau activitate
condus, respectiv, indiferent de tipul organizaiei aceasta trebuie:
s-i defineasc strategia, tactica i politica;
s elaboreze planuri i programe;
s-i ntocmeasc o structur organizatoric;
s-i organizeze sistemul informaional;
s-i conceap sistemul de stimulente materiale i psihosociale;
s-i organizeze controlul i reglarea activitii.
Contextualitatea procesului de management se explic prin aceea c principiile, metodele i
regulile generale trebuie adaptate contextului n care se aplic, respectiv la specificul organizaiei,
dotarea acesteia, nivelul de pregtire i experien ale managerilor i executanilor, cerinele specifice
ale mediului ambiant extern organizaiei .a.
De asemenea, abordarea contextual presupune ca din ansamblul alternativelor de soluionare a
unei probleme manageriale s se aleag aceea care rspunde cel mai bine specificitii contextului.
Procesul de management este orientat pe conducerea direct a oamenilor, iar prin
intermediul acestora se conduc activitile necesare realizrii obiectivelor.
22
Procesul de management se deruleaz pe faze . n funcie de intensitatea exercitrii
diferitelor funcii ale managementului se disting trei faze i anume:
faza previzional; faza operativ; faza postoperativ.
Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena previziunii i exercitarea celorlalte
funcii ntr-o viziune prospectiv. Acestei faze i corespunde managementul strategic, prin care se
vizeaz orizonturi de timp mai ndelungat, iar deciziile sunt, preponderent, strategice i tactice.
Faza operativ se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii
personalului la realizarea cotidian a obiectivelor, dar i prin exercitarea previziunii pe termen mai
scurt i pe un control operativ. Acestei faze i corespunde managementul operativ, care vizeaz
orizonturi de timp mai reduse i n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente.
Page
9

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Faza postoperativ (final, de conservare i interpretare a rezultatelor) se caracterizeaz prin

exercitarea cu preponderen a funciei de control-reglare n scopul comensurrii i interpretrii
rezultatelor, a identificrii abaterilor de la obiective i pretrii rezultatelor, a identificrii abaterilor de la
obiective i a cauzelor acestor abateri. Acestei faze i corespunde managementul potoperativ, care are
un caracter constatativ, ncheie un ciclu managerial i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului.
Progresivitatea procesului de management se explic prin aceea c la trecerea de la un ciclu la
altul se urmrete stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare i coordonare mai bune a
activitilor. Gradul de ndeplinire a obiectivelor unei organizaii depinde decisiv, de eficiena
managementului su.
Astfel, dac prin exercitarea activitilor de previziune, managerii pot orienta organizaia spre
obiective i aciuni aflate n concordan cu evoluia fenomenelor i proceselor din mediul ambiant, se
creeaz premisele obinerii unor performane superioare.
CURS III
Conceptul de decizie

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n mod

corespunztor cerinelor impuse de un context dat.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite
criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerial este acea decizie care are urmri nemijlocite asupra aciunilor i hotrrilor
ale, cel puin, unei alte persoane.
Cerine de raionalitate:
s fie fundamentat tiinific,
s fie mputernicit,
s fie clar, concis i necontradictorie,
s fie oportun,
s fie eficient,
s fie integrat i armonizat n ansamblul decizional adoptat.
s fie complet,
s fie realist.

Tipologia deciziilor
Exist o mare varietate de criterii dup care se face clasificarea deciziilor, dar noi ne vom opri numai
asupra ctorva:
1) dup gradul de cunoatere al mediului ambiant i natura variabilelor care influeneaz resultatele
poteniale posibil de obinut:
decizie n condiie de certitudine, caracterizate prin existena unei singure stri a condiiilor
obiective, care va aprea cu siguran (probabilitatea de apariie este egal cu unitatea); sunt cunoscute
variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, putnd fi
previzionat evoluia lor;
Page
10

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

decizii n condiii de risc, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri ale condiiilor
obiective, care pot aprea cu o probabilitate cunoscut (0p1); suma probabilitilor de manifestare a
tuturor strilor condiiilor obiective este egal cu 1 ()=1p; variabilele cu care se opereaz sunt mai
greu de controlat neputnd fi previzionate n totalitatea evoluiilor lor;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective, a cror probabilitate de apariie nu se cunoate; variabilele cu care se lucreaz
sunt necontrolabile i nu poate fi previzionat evoluia lor.
2) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia exist:
decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan;
decizii de grup (participative), elaborate i fundamentate de mai multe persoane ++
3) dup numrul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentrii acestora:
decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.
Dup alte criterii, deciziile se clasific astfel:
1) dup orizontul i implicaiile deciziilor: decizii strategice, tactice i curente;
2) dup frecvena cu care se iau: decizii periodice, aleatorii i unice;
3) dup posibilitatea anticiprii: decizii anticipate i imprevizibile;
4) dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale i avizate;
Mecanismul procesului decizional
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de
timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus sau cnd respectiva situaie are caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor.
La baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care
poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o
anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n
vederea conturrii situaiei decizionale.
Deci, n esen procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Principalele componente implicate: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea
criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele.
Decidentul este individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai
avantajoas, din mai multe posibile, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului (funciei) pe care l (o) ocup.
Mulimea variantelor decizionale (finit sau infinit) este ansamblul tuturor variantelor
decizionale, din care poate alege decidentul.
Mulimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere aparinnd decidentului, cu
ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional.
Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru stri ale condiiilor obiective
propuse de decident pentru a fi atinse. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din
Page
11

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de vedere al altui
criteriu i sunt interdependente n caz contrar.
Mediul ambiant reprezint ansamblul condiiilor interne i externe, care sunt influenate i
influeneaz decizia. Caracteristicile mediului ambiant sunt: mobilitatea condiiilor obiective interne i
externe i caracterul contradictoriu al evoluiei sale (creterea complexitii activitii concomitent cu
ridicarea nivelului de pregtire de specialitate n domeniul managementului).
Mulimea consecinelor este ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar obine potrivit fiecrui
criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor reprezint o activitate de previziune, care nu presupune prea mult exactitate,
pentru c nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.
Clasificarea proceselor decizionale:
1) din perspectiva procedeelor utilizate:
procese decizionale care se desfoar la ntmplare (pe baz de fler, talent, intuiie);
procese decizionale bazate pe rutin (cnd situaiile se repet);
procese decizionale bazate pe instruire;
procese decizionale paradigmatice (paradigma neleas ca un model, ca o realizare
tiinific de excepie);
procese decizionale bazate pe analiz i modelare sistemic i previzional.
2) din perspectiva organizrii procesului:
procese care au ca finalitate decizia individual;
procese care au ca finalitate decizia de grup.
Principii ale proceselor decizionale:
1) principiul identitii decizionale o problem decizional este identic cu sine;
2) principiul opiunii obligatorii necesitatea pronunrii ferme asupra alegerii, sau nu, a unei
variante;
3) principiul exclusivitii variantelor alegerea unei variante implic respingerea celorlalte;
4) principul maximizrii utilitii variantelor decizionale.
Principalele abordri ale procesului decizional:
n teoria i practica elaborrii se consider c activitatea decidenilor se desfoar dup dou
abordri (teorii): abordarea normativ i abordarea descriptiv. Spre deosebire de alte discipline
tiinifice, n constituirea teoriei deciziei, aspectele normative au aprut naintea celor descriptive.
Abordrile de tip normativ prezint procesul decizional aa cum ar trebui s se desfoare n
practica activitii de management pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile care se ncadreaz n
abordarea normativ vizeaz procesul decizional n ansamblul su, pornind de la o metodologie unitar,
care, ntr-o viziune sistemic, cuprinde ansamblul etapelor, metodelor i tehnicilor necesare
fundamentrii deciziei de management. Acesta reprezint, de altfel, i avantajul acestei abordri.
n contextul unei abordri descriptive, procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz n
activitatea practic a organizaiei, un accent deosebit punndu-se pe factorul om. Teoria descriptiv se
bazeaz pe opt concepte: scopuri, nivelurile aspiraiilor umane, perspective, alegeri, cvasirezolvarea
conflictelor dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistic i experiena
organizaional. Modelul normativ este puternic influenat de caracteristicile psihomorale ale fiecrui
decident.
Page
12

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Potrivit metodologiei normative de fundamentare i elaborare a deciziilor, procesul decizional

cuprinde urmtoarele etape:
identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale posibile;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.
Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmrite prin rezolvarea problemei. Au dou
laturi calitativ i cantitativ. n ceea ce privete latura calitativ, criteriile se ncadreaz n diferite
categorii: estetic, economic, social, moral, militar, ecologic.
Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se definete prin valorile
maxime i minime ale indicatorilor comensurai.

CURS IV
Politica, strategia i tactica organizaiei
Politica organizaiei =reprezint ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la
baza fundamentrii direciilor principale n care trebuie s evolueze respectiva organizaie.
Din definiia de mai sus, rezult c pe de o parte politica organizaiei se concretizeaz n orientri
majore (care influeneaz, decisiv, ntreaga activitate a organizaiei i inclusiv procesul de
management), iar pe de alt parte, prin politica organizaiei se stabilesc criteriile generale care stau la
baza fundamentrii principalelor direcii n care trebuie s evolueze respectiva organizaie.
Politica organizaiei constituie o baz pentru fundamentarea i elaborarea strategiei.
Strategia organizaiei
strategia ca o percepie, care desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru soluionarea
unei probleme;
strategia ca o schi sau un proiect, ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui
oponent sau contracurent;
strategia ca un model, ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;
strategia ca o poziionare a organizaiei, ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe
care organizaia l are n mediul su;
strategia ca o perspectiv, ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale.
Prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen mediu i
lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n scopul adaptrii
eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
Trsturile definitorii ale strategiei:
Page
13

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

ntotdeauna, strategia urmrete ndeplinirea unor scopuri bine precizate, specificate sub form
de misiune i obiective, iar obiectivele constituie fundamentul acional i motivaional al strategiei,
calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei;
deoarece vizeaz perioade viitoare din viaa organizaiei, cel mai adesea 3-5 ani, prezint un
grad ridicat de risc i incertitudine;
sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su sau pri importante ale
acesteia;
coninutul strategiei vizeaz elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor principale
ale organizaiei;
se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care se manifest, prevederile ei
avnd n vedere realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n
performanele organizaiei;
prin strategie se urmrete prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaii pe
termen mediu i lung avnd n vedere att cultura organizaiei, ct i evoluiile contextuale;
scopul demersului de elaborare a strategiei l reprezint obinerea unei sinergii ct mai mari;
la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii, potrivit cruia, att n elaborarea,
ct i n implementarea strategiei se poate folosi una din mai multele combinaii eficace de resurse i
aciuni, prin care se poate asigura ndeplinirea unui anumit obiectiv;
de regul, strategia are un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.
6
Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care prezint urmtoarele caracteristici:
se refer la activitile organizaiei;
vizeaz armonizarea i sincronizarea activitilor organizaiei cu mediul;
implic alocri i realocri majore de resurse;
afecteaz deciziile operaionale, deoarece genereaz un lan de decizii de importan mai redus
i de activiti operaionale privind utilizarea resurselor;
sunt influenate att de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i
ateptrile persoanelor care dein puterea n organizaie.
Strategia organizaiei include n structura ei urmtoarele componente:
1. misiunea;
2. obiectivele strategice;
3. opiunile strategice;
4. resursele umane, financiare i materiale;
5. termenele.
1. Misiunea reprezint, n sens larg, raiunea de a fi a organizaiei, avnd menirea s clarifice
direcia pe care aceasta trebuie s-o urmeze. Ea este reprezentat de punctul de vedere al
managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen mediu i lung.
Stabilirea misiunii organizaiei presupune precizarea activitilor pe care organizaia
intenioneaz s le desfoare n viitor, ce fel de organizaie este n prezent i ce intenioneaz s
devin.
2. Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performan pe care organizaia
urmrete s le ating pe termen mediu i lung. Obiectivele pe termen scurt, precum i cele care
vizeaz entiti ale organizaiei nu reprezint obiective strategice.
Page
14

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Pentru a constitui o component util a strategiei organizaiei, obiectivele strategice trebuie s

7
ndeplineasc urmtoarele cerine principale:
a) s nu aib o formulare general, abstract, ci s se refere la un singur i specific aspect al
organizaiei;
b) s se refere la rezultate i nu la activitile ce se desfoar pentru obinerea acestor rezultate;
c) s fie msurabile;
d) s cuprind n formularea lor un termen sau o perioad de realizare;
e) s fie provocator pentru organizaie, dar i realizabil.
3. Opiunile strategice evideniaz modalitile prin care managementul apreciaz c pot fi
realizate obiectivele strategice.
4. Resursele se refer la potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia,
concretizat n capital, for de munc i mijloace materiale.
5. Termenele prevzute n cadrul strategiei organizaiei se refer la data declanrii strategiei
Tipuri de strategii:
Dup sfera de cuprindere, strategiile se grupeaz n dou categorii principale: strategii globale
i strategii pariale.
Strategiile globale vizeaz ansamblul activitii organizaiei i cuprind obiectivele fundamentale
i opiunile majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul potenial al acesteia. Totodat, necesit
rezolvarea a numeroase probleme de coordonare ntre diferitele activiti, de alocare a resurselor
disponibile pentru diferitele activiti, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii i
activiti ale organizaiei. Fundamentarea lor impune att utilizarea unui instrumentar complex de
prognozare, diagnosticare i decizie, ct i experien, gndire logic i intuiie din partea managerilor.
Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor
domenii ale activitii organizaiei, precum i anumite pri din potenialul acesteia. Prin urmare, aceste
strategii se caracterizeaz prin sfera de cuprindere i complexitate mai reduse. De regul, se
concretizeaz n planuri sau programe pe domenii.
n funcie de scopurile urmrite (sau dup dinamica principalelor obiective ncorporate),
strategiile organizaiei se grupeaz n trei categorii: de redresare, de consolidare i de dezvoltare.
Strategiile de redresare cuprind obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o
perioad anterioar (cu civa ani n urm), dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedent.
De regul, aceste strategii se adopt dup o perioad de declin al organizaiei i urmresc eliminarea
deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare.
Organizaiile, n general, adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, n
special cantitativ, cnd urmresc s-i mbunteasc latura calitativ a activitilor desfurate i si consolideze poziiile ocupate.
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare celor din perioadele
anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Aceste strategii impun promovarea unor
schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale organizaiei.
Page
15

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Strategiile de dezvoltare se adopt numai atunci cnd organizaia dispune de un apreciabil

potenial uman, financiar i material.
Dup natura obiectivelor (orientrilor) privind sfera produselor pieelor i tehnologiilor,
strategiile sunt: de specializare, de diversificare, ofensive i defensive.
Strategiile de specializare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele stabilite prevd restrngerea
gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora.
Aceste strategii presupun modernizarea continu a produselor, a calitii lor, pentru a nu pierde
avantajul competitiv.
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea
gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor obinute n cadrul organizaiei.
Adoptarea acestor strategii presupune ca organizaia s dispun, pe de o parte de un potenial
creativ sau s aib acces la noile realizri n domeniul su de interes, i pe de alt parte, s aib un
potenial uman, financiar i material considerabil.
n timp ce strategiile ofensive cuprind obiective de penetrare pe noi piee sau creterea cotei pe
care o deine organizaia pe pieele pe care este prezent, strategiile defensive presupun stabilirea unor
obiective prin care se renun la unele piee sau se diminueaz ponderea pe care o deine organizaia pe
anumite piee. De regul, strategiile defensive se adopt cnd organizaia parcurge o perioad dificil
sau dorete s-i consolideze poziiile deinute pe anumite piee.
Dup modul de obinere a avantajului competitiv deosebim urmtoarele tipuri de strategii:
- orientate spre costuri reduse;
- orientate spre diferenierea produsului;
- axate pe o ni a pieei;
- axate pe calitatea produsului, axate pe avantajul tehnologic.
ntre politica i strategia unei organizaii exist att asemnri, ct i deosebiri. Astfel, la
asemnri menionm faptul c n ambele situaii exist un anumit grad de incertitudine n realizarea
obiectivelor stabilite, n timp ce deosebirile principale ntre politica i strategia organizaiei constau n
urmtoarele:
orizontul de timp este mai mare n cazul politicii, dect n cazul strategiei;
gradul de detaliere este mult mai mare n cazul strategiei, dect n cazul politicii;
dimensionarea elementelor componente se face numai n cazul strategiei, nu i n cazul politicii.
Tactica organizaiei
Concretizarea prevederilor din cadrul strategiei organizaiei se realizeaz prin elaborarea tacticii
acesteia.
Tactica include totalitatea opiunilor, de natur antreprenorial, competitiv i funcional,
prin care conducerea organizaiei apreciaz c se pot ndeplini obiectivele pe termen scurt,
innd cont de resursele disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaz obiectivele.
Ca i n cazul strategiei, tactica organizaiei evideniaz modalitile prin care se pot atinge
anumite inte i are n structura sa urmtoarele componente:
1. obiectivele tactice;
2. opiunile tactice;
3. resursele;
4. termene i responsabiliti.
Page
16

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

1. Obiectivele tactice sunt reprezentate de nivele de performan pe care organizaia urmrete s

le ating pe termen scurt (de pn la un an).
Ca i obiectivele strategice, aceste obiective se stabilesc n toate domeniile de care depinde
succesul organizaiei i la toate nivelurile de management. Ele nu sunt numai o derivare a obiectivelor
strategice, ci n stabilirea lor se iau n considerare i noile condiii create, noile variabile endogene i
exogene care nu erau cunoscute n momentul elaborrii strategiei.
2. Opiunile tactice reprezint modalitile prin care echipa managerial consider c pot fi
ndeplinite obiectivele tactice, n condiii de eficien sporit.
3. Resursele se refer la potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia i
care este necesar pentru realizarea obiectivelor tactice, concretizate n capital, for de munc, mijloace
materiale.
n condiiile stabilirii tacticii, necesarul de resurse se fundamenteaz mai riguros dect n cazul
strategiei, precizndu-se totodat i sursele de finanare a lor.
4. Termenele i responsabilitile, prevzute n cadrul tacticii, se refer la data declanrii
tacticii, datele intermediare prevzute pentru realizarea unor aciuni, la data final de aplicare a tacticii,
precum i la responsabilitile pentru ndeplinirea ei.
Tactica se deosebete de strategia organizaiei prin urmtoarele aspecte:
unele opiuni tactice nu decurg din strategie, ci sunt impuse de noile condiii care au aprut
dup elaborarea strategiei;
componentele tacticii sunt detaliate mai mult, comparativ cu cele ale strategiei;
orizontul de timp pentru care se fundamenteaz tactica este mai redus (aproximativ un an) dect
cel pentru care se fundamenteaz strategia organizaiei.
De asemenea, ntre strategia i tactica organizaiei exist i asemnri i interdependene, cum
sunt:
ambele presupun att stabilirea anumitor obiective, ct i modalitile de ndeplinire a lor;
strategia reprezint fundament pentru elaborarea tacticii, iar n funcie de rezultatele obinute de
ctre organizaii, pe termen scurt, depind resursele disponibile i ntregul potenial care se poate lua n
considerare la elaborarea strategiei.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
Formele de concretizare a funciei de previziune
Prognoza
Prognoza reprezint evaluarea tiinific a evoluiei componentelor cantitative i calitative
ale organizaiei pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales.
Fiind rezultatul unor cercetri complexe, prin intermediul crora se estimeaz strile probabile ale
domeniului studiat, prognoza ofer decidenilor soluii alternative (variante), cu caracter strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat, fr a avea un caracter imperative.
domeniul de activitate la care se refer (economico-social, demografic, al tiinei, al
tehnologiei, militar .a.);
obiectul de referin (producie, consum, costuri etc.);
aria de cuprindere (naional, regional, zonal etc.);
gradul de agregare, respectiv numrul subdomeniilor sau al componentelor analizate n
prognoz (mono sau multisectorial, mono sau multifactorial);
Page
17

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

orizontul ales, n funcie de care prognozele pot fi:

de lung perspectiv (10-30 ani);
pe termen mediu (5-10 ani);
pe termen scurt (1-5 ani).
sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine).
n elaborarea prognozelor trebuie s se respecte urmtoarele cerine:
formularea unor ipoteze (variante) realiste de dezvoltare, rezultate din diferenierea elementelor
de baz pe care s-au construit ipotezele respective;
analiza fenomenelor i proceselor la care se refer prognoza trebuie realizat n scopul stabilirii
corelaiilor, dintre acestea, existente n trecut i a identificrii factorilor generatori de schimbri;
asigurarea permanent a unui echilibru dinamic ntre obiectivele de evoluie avute n vedere i
nivelul i calitatea resurselor implicate n ndeplinirea acestora;
realizarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor urmrite att la nivel
global, complex i multilateral evideniindu-se determinrile i implicaiile sociale, economice,
tehnologice, organizatorice etc. ct i niveluri de abordare diferite (naional, zonal, local).
11
Prognozele se clasific astfel:
1. dup domeniul prognozat, n:
prognoze sociale;
prognoze tehnologice;
prognoze economice.
2. dup aria de cuprindere, n:
prognoze globale (macroeconomice);
prognoze zonale (teritoriale);
prognoze pentru probleme complexe (pregtirea resurselor umane, cercetarea tiinific,
amenajarea teritoriului .a.).
3. dup orizontul de timp care poate fi ales convenional sau poate diferi n funcie de natura
domeniului stabilit (de pild, prognozele demografice se elaboreaz, de regul, pe un orizont echivalent
cu durata unei generaii; prognozele tehnologice se elaboreaz pentru orizonturi diferite n funcie de
rezervele cunoscute de materii prime, de schimbrile previzibile n tiin i tehnologie etc.).
4. dup metodele de elaborare utilizate. Metodologia cercetrilor previzionale este dependent,
evident, de obiectul de studiu al acestora, respectiv de studierea viitorului organizaiilor, iar alegerea
metodelor de elaborare se face n funcie de trei opiuni majore, i anume:
atitudinea fa de viitor, care poate fi:
pasiv, situaie n care metodele alese au un caracter explorativ;
activ, cnd metodele alese au un caracter normativ.
- modul de cunoatere a viitorului, care poate fi:
teoretic, cnd se folosesc metode teoretice, bazate pe abstractizare i tehnici specifice de
calcul matematic;
intuitiv, cnd se folosesc metode intuitive, bazate pe aprecierile empirice ale specialitilor.
Page
18

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

cile de cercetare a viitorului, i anume:

tratarea sintetic;
tratarea analitic (morfologic).
Fiabilitatea prognozei influenat de caracterul probabilistic al acesteia.
Planificarea
Planificarea constituie a doua form prin care previziunea se concretizeaz, atunci cnd
obiectivele de ndeplinit ale organizaiei devin obligatorii.
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor special ntocmite i a
analizelor efectuate, a obiectivelor i modalitilor de realizare a acestora, precum i a resurselor
necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar,
trimestrial, semestrial, anual) n scopul asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor
fixate.
Planificarea este o activitate esenial de management indiferent de tipul de organizaie care
trebuie condus. Managerii moderni se confrunt cu provocarea unor planuri solide att n organizaiile
mici i relativ simple, ct i n organizaiile mari, mai complexe.
Scopul fundamental al planificrii este acela de a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele.
Celelalte scopuri deriv din acest scop fundamental.
Desigur planificarea nu elimin riscul dar ea i ajut pe manageri s identifice i s abordeze
problemele nainte ca acestea s creeze haos n organizaie.
Privit astfel, planificarea fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite de ctre organizaie, sau
entiti ale acesteia, i indic mijloacele necesare ndeplinirii obiectivelor.
Perioada de planificare difer n funcie de:
dimensiunea organizaiei;
domeniul de referin;
scopurile urmrite;
nivelul ierarhic al managementului
n cadrul activitilor de planificare trebuie respectate urmtoarele principii:
principiul angajrii, potrivit cruia o planificare logic acoper o perioad n viitor necesar
pentru a prevedea ct mai bine ndeplinirea angajamentelor implicate de deciziile luate n prezent;
principiul flexibilitii, potrivit cruia, pe termen mai lung, cu ct un plan este mai flexibil, cu
att probabilitatea pierderilor, determinate de evenimente neateptate, este mai sczut; costul
flexibilitii trebuie apreciat n raport cu riscurile pe care le presupun angajamentele fcute n viitor;
principiul schimbrii navigaionale, potrivit cruia, n procesul de planificare, cu ct deciziile
de planificare exprim angajamente mai mari pentru viitor, cu att decidenii trebuie s verifice mai des
obiectivele i s redefineasc planul ori de cte ori este necesar s menin cursul de evoluie spre
scopurile urmrite.
Procesul de planificare const din urmtoarele etape:
1. Precizarea obiectivelor organizaiei ntruct planificarea se focalizeaz asupra modului n
care sistemul de management va ndeplini obiectivele organizaiei, este necesar precizarea clar a
acestor obiective nainte de nceputul procesului de planificare. n esen obiectivele specific acele
domenii n care trebuie s aib loc procesul de planificare.
Page
19

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

2. Enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor Dup ce obiectivele

organizaiei au fost precis stabilite, managerul trebuie s enumere ct mai multe alternative posibile
pentru ndeplinirea acestor obiective.
3. Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ ntr-o mare msur,
flexibilitatea folosirii oricrei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei este influenat
de premise, sau de supoziii pe care se bazeaz alternativele.
4. Alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor Evaluarea
alternativelor trebuie s cuprind evaluarea premiselor pe care se bazeaz alternativele. Managerul
descoper, de regul, c o serie de premise sunt lipsite de raiune i, prin urmare, aceste premise pot fi
excluse. Acest proces de eliminare l ajut pe manager s stabileasc alternativa care va contribui cel
mai bine la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
5. Conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternativa aleas Dup ce a fost aleas
alternativa, managerul ncepe s conceap planuri strategice (pe termen lung) i tactice (pe termen
scurt).
6. Transpunerea planurilor n aciune Dup ce au fost stabilite planurile care stabilesc
direcia de dezvoltare a organizaiei att pe termen lung, ct i pe termen scurt, ele trebuiesc
implementate.
Produsul planificrii este planul, prin intermediul cruia se realizeaz alocarea resurselor, se
stabilesc termenele de ndeplinire a obiectivelor i se asigur baza informaional de urmrire a
rezultatelor.

Planificatorii trebuie s aib patru aptitudini de baz:

s dispun de o experien practic apreciabil n cadrul organizaiei lor pentru a concepe
planuri care sunt att practice, ct i croite pe msura organizaiei;
s fie capabili s renune la orice abordare injust a organizaiei pe care este posibil s o fi
adoptat cnd au deinut alte posturi n organizaie n favoarea unei abordri care privete organizaia ca
pe un ntreg. Ei trebuie s tie cum funcioneaz toate prile organizaiei i cum se afl n
interdependen unele cu altele;
s aib cunotine i preocupri legate de tendinele sociale, politice, tehnice i economice care
pot influena viitorul organizaiei;
s fie capabili s lucreze cu ali semeni. Postul lor le va impune n moc inevitabil s coopereze
strns cu ali membri importani i organizatorici, motiv pentru care este esenial s dispun de
trsturile personale necesare pentru a colabora i a da sfaturi eficiente.
Tipuri de planuri:
1. dup nivelul ierarhic al managementului, distingem:
a) planuri strategice
b) planuri tactice
c) planuri operaionale
2. dup domeniile de activitate (funciuni) n cadrul organizaiei, distingem:
a) planul cercetrii i dezvoltrii;
b) planul de producie;
c) planul comercial;
Page
20

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

d) planul resurselor umane,

e) planul financiar
3. din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim:
a) planuri permanente
b) planuri de folosin unic
Programarea
Programarea constituie a treia form de concretizare a previziunii i reprezint defalcarea
obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (luni, sptmni, zile) i n spaiu (compartimente),
precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
Definind cadrul normativ al anticiprii pe termen scurt, programarea detaliaz obiectivele
organizaiei pn la nivelul tuturor posturilor de execuie, preciznd modalitile de alocare a
resurselor, termenele de execuie i responsabilitile individuale.
Obiectul programrii l poate reprezenta orice activitate, desfurat n cadrul organizaiei, ce
presupune realizarea unor sarcini i lucrri ce trebuie ndeplinite ntr-o ordine logic i coordonate
corespunztor.
Prin urmare, prin programare se operaionalizeaz planificarea. Programul, ca rezultat al
programrii, poate fi definit ca un complex de scopuri operaionale pe intervale de timp reduse i
subuniti structurale ale organizaiei, rezultat dintr-o strategie normativ, sarcini, precum i paii
care trebuie urmai i resursele necesare pentru a ndeplini, n condiii eficiente, aciuni n curs de
desfurare.
n cadrul procesului de programare, o problem important a acestuia o reprezint alocarea
activitilor la nivelul membrilor organizaiei. Pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor
organizaiei, criteriul de repartizare a activitilor la nivelul membrilor organizaiei l constituie
pregtirea acestora i nivelul performanelor.
CURS V
ORGANIZARE
Organizarea ca funcie a managementului
Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n
scopul utilizrii eficiente a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale pe care
organizaia le are la dispoziie.
Ca funcie managerial, organizarea trebuie abordat ca form specific a practicii umane. Ea nu
constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n funcie de care posed un anumit
coninut.
n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitilor
i autoritii.
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i
a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient i
presupune separarea i gruparea activitilor, operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente.
Page
21

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora (operaii, timpi, micri, lucrri etc.), gruparea acestora pe
posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
(manageriale, sociale, economice i tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate.
Din definiie, rezult c prin funcia de organizare a managementului se stabilete cine i cum
trebuie s contribuie la ndeplinirea obiectivelor previzionate.
Organizarea principalelor entiti ale organizaiei (cercetare-dezvoltare, personalul, producia
etc.) se realizeaz de ctre managementul mediu i inferior.

Organizarea procesual
Un rol important n organizarea unei organizaii revine ansamblului de procese de munc fizic i
intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia i care poart denumirea de organizare procesual.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n
elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), analiza acestora n scopul regruprii n funcie de:
nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip;
omogenitatea i/sau complementaritatea lor;
nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz;
specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i
ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Necesitatea organizrii procesuale este impus de complexitatea proceselor de munc fizic i
intelectual, dintr-o organizaie, ceea ce face ca o abordare tiinific s presupun descompunerea
ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n condiii de interaciune, constituirea de
subansambluri perfecionate cu o configuraie care s asigure o funcionare superioar ansamblului.
Organizarea este subordonat nemijlocit ndeplinirii obiectivelor previzionate, circumscrise
organizaiei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.
n funcie de sfera de cuprindere i de importan, obiectivele se grupeaz n:
obiective fundamentale (exprim scopurile urmrite de organizaie, n ansamblul su, i,
referindu-se la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic i integrator);
obiective derivate de gradul I (se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, iar realizarea
lor implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie);
obiective derivate de gradul II (se deduc direct din obiectivele de gradul I i se caracterizeaz
printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de
regul, cu aceleai caracteristici eseniale);
obiective specifice (sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie
la ndeplinirea obiectivelor derivate);
obiective individuale (concretizeaz obiectivele specifice la nivelul personalului organizaiei).
Aceste obiective constituie un sistem care se reprezint sub forma unei piramide (vezi figura
2.2.), iar pentru ndeplinirea lor se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i aciuni.
Page
22

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Funciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor omogene i/sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul
I.
n procesul de grupare a activitilor pe funciuni trebuie s se in seama att de legturile dintre
11
obiective, funciuni i activiti, ct i de anumite criterii, dintre care cele mai semnificative sunt:
criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activiti identice, ca natur, s in seama i
de necesitatea folosirii unor tehnici specializate de lucru n acelai domeniu;
criteriul de complementaritate, care solicit gruparea unor activiti diferite, ca natur, dar cu
legturi indispensabile, ceea ce impun activitilor respective raporturi de completare reciproc sau de
auxiliaritate;
criteriul de convergen, care are n vedere gruparea activitilor diferite, ca natur, care
necesit tehnici specializate diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective.
o funciune se poate prezenta n urmtoarele situaii:
potenial (sau virtual), atunci cnd din anumite raiuni de eficien, att n organizaia
respectiv, ct i la nivelul sistemului din care acesta face parte, funciunea nu se manifest;
integrat, cnd anumite activiti din cadrul funciunii se desfoar n interiorul organizaiei,
iar altele de regul de o amploare i complexitate deosebite se desfoar n afara organizaiei
respective;
efectiv (sau real), cnd toate activitile specifice unei funciuni se desfoar n interiorul
organizaiei respective.
ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei depinde de manifestarea n strns
interdependen a tuturor funciunilor sale, evident cu intensiti diferite, n raport de etapa de
dezvoltare a organizaiei i de natura obiectivelor stabilite.
De exemplu, ntr-o organizaie economic, funciunile acesteia includ activiti diferite, astfel:
funciunea comercial cuprinde activiti de aprovizionare, vnzare, marketing .a.;
principale: cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
investiiile i construciile, organizarea managerial;
funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele: fabricaia sau exploatarea,
controlul tehnic de calitate, ntreinerea i repararea utilajelor, producia auxiliar;
funciunea financiar-contabil cuprinde activitatea financiar, activitatea contabil .a.;
funciunea de personal cuprinde activitile desfurate n cadrul organizaiei pentru
ndeplinirea obiectivelor din domeniul asigurrii cu resursele umane necesare, cum sunt: planificarea,
recrutarea, selecia, ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea, remunerarea i
protecia personalului.
Interdependena dintre activitile ce se desfoar n cadrul unei organizaii determin
interdependena ntre funciunile acesteia.
Organizarea structural formal
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciuni, activiti, atribuii i
sarcini i le ncadreaz n structuri organizatorice adecvate.

Page
23

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Structura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate, nct s asigure
premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite.
n ansamblul su, structura organizatoric este alctuit din dou pri mari, respectiv:
o parte funcional (de conducere), care reunete totalitatea persoanelor, compartimentelor i
relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile necesare desfurrii
integrale a proceselor manageriale i de execuie;
o parte operaional (de execuie), care reunete totalitatea persoanelor, compartimentelor i
relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a obiectului de activitate al organizaiei.
Ambele pri ale structurii organizatorice sunt alctuite din aceleai categorii de componente
primare, care, definite de la simplu la complex, sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile
organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod regulat
i permanent, ntr-un anumit loc de munc din cadrul organizaiei.
Autoritatea, n ansamblul su, poate fi exercitat n mod eficient numai dac exist o
strns concordan ntre autoritatea formal, atribuit i cea dobndit prin prestigiu
profesional.
Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcini ce deriv din obiectivele unui post i
caracterizeaz atitudinea celui care ocup postul fa de modul de realizare al sarcinilor i obiectivelor
individuale.
Totalitatea posturilor din organizaie care au aceleai caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate formeaz o funcie.
CURS VI:Comunicarea instrument al coordonrii
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la
toate nivelurile managementului. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori
ce reflect att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor,
stilul de management etc.) ct i a executanilor (nivelul lor de pregtire general i n domeniul
respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea
aciunilor nu reprezint procese liniare.
Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale
oamenilor i, nu mai puin, ale mediului fac ca deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai
organizate s devin uneori, fr consisten. Fr intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza
timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de
coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit
realizarea obiectivelor specifice.
Instrumentul de baz al funciei de coordonare l reprezint comunicarea. Activitile de
comunicare ale managerilor constau n comunicri interpersonale (schimb de informaii cu ceilali
membrii din organizaie. Ca proces care permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai
timp, posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i
negocierea sau consensul.
Conform teoriei propuse de Henry Mintzberg managerul se analizeaz prin prisma rolurilor
manageriale, comunicarea reprezentnd un element esenial al fiecrui rol n parte.
Page
24

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Comunicarea interpersonal este procesul transmiterii informaiilor ctre ali oameni. Pentru a fi
12
complet procesul trebuie s dispun de urmtoarele trei elemente de baz:
sursa/codificatorul este persoana care n cadrul procesului de comunicare interpersonal
iniiaz i codific informaia care urmeaz s fie mprtit cu alte persoane;
semnalul informaia codificat pe care sursa intenioneaz s o mprteasc reprezint
mesajul. Un mesaj are a fost transmis de la o persoan la alta este un semnal;
decodorul/destinaia este persoana sau persoanele cu care sursa ncearc s mprteasc
informaiile. Aceast persoan primete semnalul i decodeaz sau interpreteaz mesajul pentru a-i
stabili semnificaia.
Decodarea este procesul de transformare a mesajelor din nou n informaii.
n procesul de coordonare managerul va folosi comunicarea astfel: va stabili sarcina pe care va
dori s o ndeplineasc subordonatul, va codifica i va transmite un mesaj subordonatului care s
reflecte n mod adecvat aceast nsrcinare; subordonatul va decoda mesajul transmis de ctre manager
pentru a-i afla semnificaia i a rspunde n conformitate.
Pentru o ct mai bun coordonare a evoluiei sistemului conducerii, un manager eficace trebuie s
14
in seama de urmtoarele reguli:
s-i clarifici mesajul (obiectul comunicrii); modul de exprimare trebuie s fie clar i concis.
S-a demonstrat c pentru a expune timp de minut este nevoie de zece minute de pregtire anterioar;
s-i cunoti pe cei crora li te adresezi; receptarea informaiilor este condiionat de nivelul de
cunotine, experiene personale i sentimentele receptorilor;
s creezi i s ntreii atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii (un cadru corespunztor,
un moment adecvat);
s-i formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simpl, fr volum mare
de informaii, ntr-un timp scurt; comunicarea trebuie s nceap cu prezentarea faptelor i nu a prerii
personale;
s-i exprimi ideile, astfel nct s ai convingerea c interlocutorii au neles i sunt interesai de
cele comunicate; se recomand ncurajarea dialogului.
Rolul puterii i conflictului n eficacitatea coordonrii
Un manager cu putere poate s-i ndeplineasc funcia de coordonare cu mai mult succes
folosindu-se de influen, putere, autoritate.
Influena este un act intenionat prin care un individ ncearc s determine ali indivizi s
gndeasc sau s comit un lucru pe care sigur nu l-ar gndi sau realiza.
Influena este posibil doar atunci cnd se bazeaz pe putere. n realitate influena poate fi
pozitiv i determin eficacitatea coordonrii sau negativ, perceput ca i manipulare.
16
Puterea este dat de ansamblul relaiilor care permit unui individ s modifice comportamentele
altui sau altor indivizi.
Ascendentele puterii pot fi asigurate de fora fizic, calitile personale, priceperea ntr-un anumit
domeniu, resursele economice, autoritatea instituional.
Page
25

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Este puterea
acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.
Caracteristicile autoritii sunt:
este o putere obiectivat prin norme, regulamente, uzane, simboluri;
la baza ei se afl consimmntul i conformitatea;
presupune o ierarhie a rolurilor sociale
Puterea devine autoritate atunci cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate
rmne, ns, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influena pe alii.
18
Principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza sunt:
puterea legitim este furnizat de poziia pe care un conductor o deine n cadrul unei
organizaii. Managerul are dreptul de a solicita subalternilor s realizeze sarcinile ce le revin, iar ei au
obligaia s se supun acestor cerine. n unele cazuri persoanele care nu sunt manageri pot obine
putere legitim.
puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea managerilor de a
satisface cerinele acestora ca recompens pentru prestaia lor. Msura n care subordonaii apreciaz
valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi - evideniere, promovare, bani, timp liber etc.
- i determin s rspund favorabil solicitrilor, pentru a le obine;
puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un conductor intervin pentru a corecta
comportamentul subalternilor. El poate s retrogradeze, s nu plteasc sporuri salariale, s dea
mustrri sau s dea mustrri sau s concedieze personalul.
Puterea coercitiv nu conduce ntotdeauna la rezultate pozitive.
puterea personal (charisma) se bazeaz pe trsturile individuale ale leader-ilor. Subordonaii
lor descoper laturi ale personalitii i caracterului, comportamente i atitudini pe care le apreciaz ca
dezirabile sau cu care ar dori s se identifice. Trsturile mai pregnante ale personalitii, ori farmecul
personal, dei percepute cu nuane diferite de la un individ la altul, se impun n cele din urm ca o
emblem ataat sau nu puterii.
puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul
celorlali membrii ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate.
puterea oferit de relaii sociale, contacte, prietenii este specific celor care au acces uor la
superiori, subordonai i la persoane influente din afara organizaiei, realiznd o reea puternic de
relaii sociale.
Puterea crete odat cu sporirea dimensiunilor grupului i cu numrul de contacte sociale
stabilite.
Recunoaterea puterii ce rezult din prietenie a condus la concluzia c managerii vor putea s-i
exercite mai uor autoritatea dac n relaiile cu cei din jur vor constitui relaii sociale, personalizate,
bazate pe recunoatere, stim, ncredere i prietenie.
Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii:
autoritatea cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere este
mai nalt, cu att elementele de coordonare adresate subalternilor au credibilitate;
Page
26

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

coaliia mobilizarea celorlalte persoane din organizaie prin unirea eforturilor de convingere,
ndrumare, coordonare;
atitudinea prietenoas folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer
conciliant, cooperant;
raionalitatea utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea argumentelor logice
folosite n coordonare;
negocierea folosete tratativele privind schimbul de informaii, beneficii sau favoruri;
insistena utilizeaz abordarea direct, perseverent;
sanciunile/recompensele stimuleaz meninerea unei atmosfere propice coordonrii.
Modaliti de realizare a coordonrii proceselor dintr-o organizaie
Dintre toate funciile managementului, cea care identific temporal i procesual cu nsi
dinamica proceselor, aciunilor i activitilor este coordonarea.
Cele mai importante modaliti de realizare a acestor finaliti ale coordonrii sunt: armonizarea,
sincronizarea, echilibrarea, reglarea i integrarea.
Armonizarea este considerat activitatea prin care se determin ca prile componente ale unui
ntreg s se manifeste ca un tot bine proporionat.
Sincronizarea presupune o temeinic respectare a ordinii temporale i spaiale n desfurarea
proceselor, activitilor, aciunilor, a componentelor unei structuri organizatorice. Acest lucru se
realizeaz prin programarea proceselor dintr-o organizaie.
Echilibrarea presupune asigurarea continuitii i siguranei unei organizaii din toate punctele de
vedere, asigurarea stabilitii entropice rezultat din meninerea controlului asupra forelor ce
acioneaz n interiorul unui sistem.
Reglarea este perceput ca un proces activ care urmrete s imprime fenomenelor un alt sens
dect cele spre care ele se ndreapt spontan, fiind un mijloc de lupt mpotriva entropiei.
Integrarea reprezint acea caracteristic a unei organizaii de a asocia cu uurin componente
structurale de mare diversitate precum i aciuni complexe de natur diferit, prin a cror combinare
dinamic se realizeaz obiective unice.
Pentru transpunerea n fapt a coordonrii prezentm cteva direcii de aciune pentru realizarea ei
coordonarea personalului; coordonarea nemijlocit a activitilor curente, efective, pn la
arbitrarea situaiilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul ntregului sistem organizatoric;
coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin proceduri, reguli ce
dirijeaz sistemul;
coordonarea n cadrul comitetelor i prin conferine, acestea fiind un mediu propice schimbului
de informaii asupra problemelor prezentate i viitoare. Acest tip de activitate este eficient ndeosebi n
coordonarea planurilor la nivel strategic;
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute. Informaiile furnizate periodic prin
rapoarte, coninnd rezultatele pariale (la momentul respectiv), privind starea sistemului, ofer
informaii deosebit de utile n eventuala corecie i/sau sincronizare a evoluiei sistemului
(subsistemului) n cauz;
Page
27

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

coordonarea prin instruciuni. Documentaiile de utilizare pot furniza o serie de detalii asupra
modului de aciune ntr-un domeniu sau altul al activitii de specialitate, astfel nct, o nelegere i
aplicare corect a acestora de ctre personalul instruit n respectivul domeniu constituie un factor
dinamizator, n sensul dorit al evoluiei sistemului;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere n sensul aplicrii corecte i eficiente a
strategiilor organizaiei.
CURS VII :ANTRENAREA
Motivaia
Motivaia este starea interioar care determin o persoan s acioneze ntr-o modalitate care
1
asigur ndeplinirea anumitor obiective.
Altfel spus motivaia poate fi definit ca procesul de selecie, orientare i meninere a
comportamentului dorit.
Rspunsul individului la demotivaie poate fi:
pozitiv. n aceast situaie individul dezvolt un comportament anti-constructiv, de gsire a
cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori activ de compromis, prin substituirea obiectivului considerat
prioritar cu un altul imediat urmrit;
negativ, materializat n frustrare ca form defensiv de comportament. Formele sub care se
manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
agresiunea, constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiective sau persoane;
regresia, care const din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, plnsului, lovirii unor obiecte cu picioarele
etc.;
fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se
repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.
Cercettorii au descoperit i lmurit mai multe teorii privind motivaia. Acestea pot fi mprite n
dou tipuri de baz:
teorii de proces;
teorii de coninut.
Teoriile de proces ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care pun accentul pe modul n care
sunt motivai oamenii. Ele se focalizeaz, n esen asupra etapelor parcurse de o persoan n procesul
motivaiei. S-au delimitat patru teorii importante care descriu modul n care oamenii devin motivai:
a) Teoria nevoi-obiective a motivaiei
b) Teoria ateptrii a lui Vroom(se bazeaz pe premisa c nevoile dau natere comportamentului
uman, abordnd i problema intensitii motivaiei, adic a dorinei pe care o are o persoan
de a urma un anumit comportament.)
c) Teoria echitii fundamentat de J. Stacy Adams(analizeaz echitatea unei situaii de munc
aa cum este perceput de un salariat i consider c inechitile percepute pot conduce la
modificri ale comportamentului.)
Page
28

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

d) Teoria Porter-Lawler(realizeaz o descriere mai complet a procesului de motivaie

acceptnd c nevoile dau natere comportamentelor umane i c efortul depus pentru
ndeplinirea unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor
rezulta din ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense)
Teoriile de coninut ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care pun accentul pe trsturile
interioare ale oamenilor. Ele se focalizeaz pe cunoaterea nevoilor oamenilor i a modului n care sunt
satisfcute aceste nevoi. Majoritatea oamenilor au nevoi puternice pentru respectul de sine, respect din
partea altora, promovare i dezvoltare psihologic. Cele mai importante teorii sunt:
a) Ierarhia nevoilor lui Maslow
Nevoile fiziologice se refer la funcionarea normal a organismului i sunt reprezentate de ap,
alimente, odihn, sex i aer. Pn n momentul n care sunt satisfcute acute nevoi, o parte
semnificativ din comportamentul persoanei se ndreapt spre satisfacerea lor. Dup ce aceste nevoi
sunt satisfcute comportamentul se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de pe urmtorul nivel al
ierarhiei lui Maslow.
Nevoi de securitate sau siguran se refer la dorina persoanei de a nu tri sub ameninarea
unor pericole care-i pot afecta integritatea fizic sau a unor dezastre economice.
Managementul a ajutat salariaii s-i satisfac nevoile lor fiziologice i de securitate prin
intermediul unor salarii adecvate, pe care salariaii le folosesc pentru a-i cumpra lucruri de tipul
alimentelor sau al locuinelor.
Nevoile sociale cuprind dorina de dragoste, compasiune i prietenie. Aceste nevoi reflect
dorina unei persoane de a fi acceptat de ctre ali oameni. Dup satisfacerea acestor nevoi,
comportamentul se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de consideraie.
Nevoile de consideraie privesc dorina de respect. Ele se mpart n dou categorii: respectul de
sine i respectul din partea celorlali. Dup satisfacerea nevoilor de consideraie, persoana ajunge n
vrful ierarhiei i pune accentul pe satisfacerea nevoilor de autoperfecionare.
Nevoile de autoperfecionare se refer la dorina persoanei de a-i maximiza potenialul de care
dispune i ocup nivelul cel mai nalt n cadrul ierarhiei lui Maslow.
Criticile ierarhiei lui Maslow se refer la faptul c aceasta nu s-a bazat pe cercetri, c ar putea s
nu surprind n mod corect nevoile umane de baz, iar aranjamentul n ierarhie este oarecum forat.
b) Teoria EAD a lui Alderfer rspunde la o serie dintre criticile adresate teoriei lui Maslow
realiznd propriile studii consacrate nevoilor umane. El a identificat trei categorii de baz de nevoi:
nevoi de existen nevoi pentru bunstarea fizic;
nevoi de asociere nevoia de relaii interpersonale;
nevoi de dezvoltare nevoia pentru creterea i dezvoltarea personal continu.
b) Spectrul maturitate-imaturitate al lui ARGYRIS se focalizeaz asupra evoluiei personale i
naturale a oamenilor pentru a explica nevoile umane
c) d) Teoria nevoilor dobndite a lui McClelland se focalizeaz asupra nevoilor pe care oamenii
le dobndesc pe parcursul experienelor pe care le triesc n via.
Cele mai importante strategii pentru motivarea subordonailor sunt:
a) Comunicarea managerial poate s satisfac nevoi umane de baz cum ar fi nevoia de
cunoatere a meritelor, sentimentul de apartenen la un grup precum i nevoia de siguran. Prin
comunicare managerii reuesc s-i in aproape subordonaii i s-i antreneze, motivndu-i la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Page
29

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

b) Teoria X - Teoria Y privete supoziiile managerilor legate de natura uman. Teoria X

cuprinde supoziiile negative despre oameni pe care Mc Gregor crede c managerii le folosesc adesea
n relaiile cu subordonaii lor (de exemplu, omul mediu are o ostilitate inerent fa de munc i el va
cuta s evite munca ori de va avea prilejul). Teoria Y cuprinde supoziiile pozitive despre oameni pe
care Mc Gregor crede c managerii ar trebui s se strduiasc s le foloseasc (de exemplu, oamenii se
9
vor autondruma i se vor autocontrola n ncercarea de ndeplinire a obiectivelor lor ).
Mc Gregor susine c managerii care folosesc Teoria X sunt ri i c managerii care folosesc Teoria Y
sunt buni. Totui Reddin susine c productivitatea poate fi sporit prin folosirea fie a Teoriei X, fie a
Teoriei Y, n funcie de situaia n care se gsete managerul. Reddin a propus Teoria Z teoria
eficienei, care susine c managerii care folosesc fie supoziiile Teoriei X, fie supoziiile Teoriei Y n
relaiile cu oamenii pot avea succes n funcie de situaia n care se gsesc.
c) Proiectarea postului cuprinde o serie de aciuni iniiate de manageri care au drept scop
eliminarea rutinei, creterea gradului de satisfacie, asigurarea unui program flexibil de lucru ntre care
amintim:
rotaia posturilor - procesul de trecere a salariailor de la un post la altul, evitndu-se n acest
fel ca salariatul s aib un singur post simplu i specializat pe termen lung. Dei programele de rotaie a
posturilor au adus creteri ale productivitii din organizaie, cele mai multe dintre ele sunt ineficiente
n calitate de strategii de motivare ntruct, de-a lungul timpului, oamenii ncep s simt rutina n toate
10
posturile n care au fost rotii;
extinderea postului - procesul de cretere a numrului de operaiuni pe care trebuie s le
ntreprind o persoan la locul de munc n vederea sporirii satisfaciei ca urmare a muncii prestate;
creterea atractivitii postului - procesul de includere a elementelor de motivare ntr-o situaie
proprie postului. Elementele de motivare sunt: ocaziile pentru realizri, ocaziile de recunoatere (a
meritelor), activitatea prestat, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea personal;
programul flexibil de lucru este un program care permite salariailor s-i presteze activitatea
programndu-i dup bunul plac orele normale de munc n cadrul sptmnii de lucru. Diverse studii
au artat c programele flexibile de lucru au o serie de efecte pozitive asupra organizaiilor.
Douglas Fleuter a artat c programul flexibil de lucru contribuie la o satisfacie mai mare la
locul de munc, care, d natere unei productiviti mai mari. Ali cercettori au artat c programul
flexibil de lucru poate da natere unei productiviti mai mari a salariailor.
d) Modificarea comportamentului este un program care se focalizeaz pe conducerea activitii
umane prin controlarea consecinelor care rezult din desfurarea acestei activiti.
Conform legii efectului, comportamentul care este recompensat tinde s se repete, n timp ce
comportamentul care este pedepsit tinde s fie eliminat.
Dei programele de modificare a comportamentului impun, administrarea att a recompenselor,
ct i a pedepselor, accentul se pune, n general, pe recompense ntruct ele sunt mai eficiente dect
pedepsele n influenarea comportamentului.
Teoria modificrii comportamentului susine c dac managerul dorete s modifice comportamentul
subordonailor, el trebuie s se asigure c se vor nregistra consecine adecvate ca rezultat al acelui
comportament.
f) Stimulentele monetare reprezint programe monetare de compensaie ca pe o form de
motivare. Toate aceste programe leag strns plile de performanele obinute. Organizaiile ai
descoperit c prin expunerea unei pri mai mari din plile care revin salariailor la factorii de risc, ele
Page
30

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

pot s ndrepte o parte mai mare din costurile lor de munc spre sectorul vnzrilor, fapt care permite
un control mai bun al cheltuielilor n perioadele de recesiune.
g) Stimulente nemonetare reprezentate de procese de mediatizare pe plan intern a posturilor
disponibile nainte de a cuta candidai din afara firmei pentru ocuparea acestor posturi, de procese
orientate pe calitate bazate pe teoria c majoritatea salariailor sunt nemulumii atunci cnd tiu c
14
munca lor se concretizeaz n nite produse nesatisfctoare.
h) Recompense i recunoatere. n mod normal, ne comportm astfel nct s fim rspltii
pentru ceea ce facem. Atunci cnd rsplata nu vine, sau ntrzie n mintea noastr se creeaz un
disconfort accentuat.
Sistemul de recompensare trebuie conceput inndu-se cont de urmtoarele aspecte:
cultura organizaiei;
modelele comportamentale dorite;
prioritile angajailor;
relaiile de sincronizare comportament/recompens;
uurin n utilizare.
Sistemul de recompensare trebuie s fie compatibil cu mentalitatea i cu personalitatea
organizaiei.
Cnd elaborm un sistem de recompensare trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte:
s-l concepem astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite;
s acordm recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru performane
excepionale;
s aducem la cunotin tuturor motivele pentru care oferim recompense;
s crem un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a recunoate echipele i indivizii
care au contribuii minore i majore;
s concepem sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o
recompens minor;
s concepem sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i cunotinele pe
care le au angajaii atunci cnd aleg recompensa;
s asigurm un mecanism de recompensare imediat. Recompensa poate fi considerat ultimul
instrument al leadership-ului nu fiindc este cel mai puin important, ci pentru c susine toate celelalte
elemente.
CURS VIII:CONTROLUL
Procesul de control
Procesul de control presupune:
stabilirea standardelor de performan;
msurarea performanelor efective;
compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora;
adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.
Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i verigile ei
organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaionale n termeni
Page
31

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

specifici fiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste obiective devin astfel standardele
performanei.
Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor acestora
este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de performan i se evideniaz
cauzele care au generat aceste abateri. Exist abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele
neinfluennd bunul mers al organizaiei i abateri al cror efect influeneaz atingerea obiectivelor.
Acestea din urm trebuie limitate i eliminate prin adoptarea unor msuri de reglare.
Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea
meninerii stabilitii sistemului.
n continuare prezentm cteva tipuri de standarde care pot fi stabilite de ctre manageri:
standarde de profitabilitate;
standarde privind poziia pe pia;
standarde de productivitate;
standarde de dominaie prin produse;
standarde privind dezvoltarea personalului;
standarde privind atitudinea salariailor;
standarde privind responsabilitatea social;
standarde care reflect echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen
lung.
Tipologia controlului n management
Sistematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii:
gradul de cuprindere al procesului de control;
ierarhizarea controlului;
ponderea interveniei umane n procesul controlului;
situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate.
Dup gradul de cuprindere al procesului de control exist control parial i total.
Controlul parial se aplic la persoane sau subsisteme disparate. De asemenea se urmrete doar o
latur a activitii unei persoane, compartiment.
Controlul total poate fi neles ca preocupare a managementului pentru mersul de ansamblu al
organizaiei pe diverse direcii sau al unor compartimente. Cel mai relevant exemplu de control total
12
este controlul total al calitii, concept introdus de A. V. Feigenbaum n 1960. Acest tip de control
este caracterizat prin faptul c, ntr-o firm n care se aplic, sunt supuse controlului toate sferele de
activitate de la concepie i aprovizionare, pn la vnzare i servicii post comerciale.
Dup nivelul ierarhic controlul poate fi: strategic i tactic-operaional.
Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei. Se bazeaz pe
planurile financiare n care sunt stabilite pe baz de prognoze pe termen lung, evoluiile cifrei de
afaceri, profiturilor, eficienei produciei i capitalului firmei.
Controlul tactic-operaional se plaseaz la nivelurile ierarhice ale managementului tactic i
operaional. La aceste nivele controalele se bazeaz pe tehnica bugetelor care sunt n egal msur
instrumente de planificare i control.
Dup gradul de intervenie uman controlul poate fi uman i automat.
Page
32

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Controlul uman se desfoar, de regul, la nivelul strategic al managementului firmei. Controlul

automat este specific la nivelul operaiilor utilizndu-se calculatoare electronice pentru msurare i
reglare.
Dup criteriul poziionrii efecturii controlului n raport cu momentul desfurrii
operaiilor activitii controlate poate fi preventiv (feedforward) curent (concomitent) i
retroactiv (feedback).
Controlul preventiv este cel care precede momentul realizrii transformrile din activitatea dat.
Managerii care folosesc acest tip de control creeaz politici, proceduri i reguli care urmresc s
elimine comportamentele care vor determina rezultate corespunztoare ale muncii depuse.
Controlul curent se efectueaz pe timpul desfurrii activitii controlate. Se pot corecta erori
nainte ca ele s devin costisitoare.
Controlul retroactiv se exercit asupra rezultatelor deja obinute. Managerii care efectueaz acest
tip de control ncearc s ntreprind aciuni corective, analiznd rezultatele obinute de organizaie
ntr-o perioad specific de timp.
Bariere poteniale n calea unui control de success
Frustrarea i moralul salariailor. Moralul salariailor tinde s fie sczut atunci cnd managerii
exercit un control prea excesiv. Salariaii devin frustrai atunci cnd percep c managementul este prea
rigid n gndire i c acesta nu le ofer libertatea de care au nevoie pentru a face o treab bun.
Controlul excesiv poate crea suspiciuni n rndul salariailor conform crora activitile de control
constituie doar o tactic pentru a-i presa s munceasc din ce n ce mai mult pentru a spori producia;
Formularea rapoartelor. Salariaii pot percepe c managerii i bazeaz aciunile corective doar
pe rapoartele ntocmite de compartimente fr s in cont de circumstane. Astfel ei se pot simi presai
s falsifice rapoartele astfel nct aciunile corective care privesc unitatea lor s nu fie att de elastice.
Ne amintim nc rapoartele realizate dinainte de 89 care ne-au creat o imagine idilic despre realizrile
economice;
Perspectiva membrilor organizaiei. Dei controalele pot fi concepute s se focalizeze asupra
unor aspecte relativ restrnse din organizaie, managerii trebuie s ia n considerare orice posibil
aciune corectiv nu numai n funcie de alte uniti ale organizaiei;
Controlul reprezint un mijloc sau un scop. Activitile de control nu sunt obiectivele
procesului de control; ele sunt, n principal, mijloace pentru eliminarea problemelor. Managerii trebuie
s contientizeze pe parcursul derulrii procesului de control c att culegerea informaiilor ct i
conceperea rapoartelor pentru facilitarea ntreprinderii aciunilor corective sunt activiti care pot fi
justificate numai dac aduc un anumit avantaj pentru organizaie, adic dac veniturile obinute din
efectuarea lor depesc costurile lor;
Focalizarea controlului pe activiti specifice organizaiei. Managerii trebuie s se asigure c
diversele faete ale procesului de control sunt adecvate activitii de control avut n vedere;
Diferite tipuri de obiective ale organizaiei. Controlul poate fi folosit pentru scopuri diferite
cum ar fi standardizarea performanelor, protejarea activelor din organizaie de furturi i risip, precum
i standardizarea calitii produselor. Managerii trebuie s rein c procesul de control poate fi aplicat
unui mare numr de aspecte ale vieii din organizaie i c, dac se dorete ca organizaia s obin un
avantaj maxim din control, trebuie s pun accentul pe fiecare din aceste aspecte;
Page
33

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Aciuni corective ntreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumit perioad de timp pentru a
culege informaii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza acestor informaii i a decide
ce aciuni corective se pot lua ct mai prompt posibil pentru a se asigura c situaia nfiat de
informaiile culese nu s-a modificat. Dac aciunile
corective nu sunt ntreprinse n timp util, organizaia nu va obine nici un avantaj din
ntreprinderea lor;
Prezentarea modului de desfurare a procesului de control. Managerii trebuie s ntreprind
aciuni pentru a se asigura c oamenii cunosc cu exactitate care sunt informaiile de care este nevoie
pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese i folosite aceste informaii pentru conceperea
rapoartelor;
Prezentm n continuare cteva caracteristici pe care trebuie s le aib o procedur de control
16
pentru a fi eficient:
relevana. Controlul trebuie s fie adoptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care
le desfoar personalul controlat. El trebuie s se desfoare n locuri de munc importante din punct
de vedere al obiectivelor urmrite (nici un sistem de control, orict de cuprinztor i complex ar fi, nu
poate cuprinde toate activitile - sub toate aspectele);
flexibilitatea. Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la
o perioad de timp la alta (mutaii n structura i influena factorilor externi, noi tipuri de planuri de
activiti, modificri ale structurii personalului etc.);
concentrarea pe aspectele critice. Controlul se va efectua cu precdere n punctele strategice,
cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
durata redus, viteza mare de raportare. Cele mai eficiente sisteme de control sunt acelea ce
permit identificarea rapid a eventualelor perturbaii n evoluia sistemului (subsistemului controlat). Se
creeaz astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp util, nainte ca efectele perturbaiilor s
se extind;
simplitatea, claritatea. Procedurile de control trebuie s fie simple, uor de neles (att de cei
controlai ct i de cei ce-l exercit), de adoptat i de aplicat n diversele sectoare supuse controlului;
costul eficient. Rezultatele obinute n urma controlului precum i efectele propagate
(eliminarea sau cel puin reducerea efectelor negative) trebuie s fie cel puin egale cu costul (volumul
cheltuielilor) total al activitilor de pregtire i desfurare propriu-zis acestuia.

CURS IX
SISTEME, METODE I ABORDRI GLOBALE DE MANAGEMENT
Managementul prin obiective
Managementul prin obiective reprezint un sistem de management complex i rspndit a crui
utilizare poate fi important i eficace deoarece:
asigur starea de rigurozitate;
asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj;
declaneaz aciuni complexe de modernizare managerial.
Page
34

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

Managementul prin obiective este un sistem managerial axat pe determinarea riguroas i

derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicate nemijlocit n stabilirea lor i
9
corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
Trinomul obiective-rezultate-recompense/sanciuni constituie elementul fundamental al
implementrii i utilizrii acestui important instrument managerial. Componentele managementului
prin obiective sunt:
sistemul de obiective: fundamentale, derivate specifice i individuale;
programele de aciune cuprind:
decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;
aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor;
resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare;
calendarele de termen;
instruciunile generale sau pariale;
bugetele, adevrate centre de gestiune;
metodele i tehnicile manageriale: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord,
managementul prin bugete .
Etapele utilizrii managementului prin obiective sunt:
I stabilirea obiectivelor fundamentale;
II stabilirea celorlalte categorii de obiective:
- specifice pentru managementul prin obiective axat pe echip;
- individuale pentru managementul prin obiective axat pe individ.
III elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective:
- elaborarea bugetelor ca centre de gestiune;
- lansarea bugetelor pe patru capitole:
1. obiective;
2. cheltuieli;
3. venituri;
4. rezultate.
IV remodelarea subsistemelor: decizional, informaional i organizatoric n consens cu cerinele
realizrii obiectivelor;
V coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor;
VI evaluarea rezultatelor i recompenselor salariailor.
Principalele instrumente manageriale utilizate de managementul prin obiective sunt:
n etapele I i II:
- studii de pia;
- extrapolarea;
- metoda scenariilor;
- metode de stimulare a creativitii;
- fia postului;
- edina;
- diagnosticarea.
n etapa a III-a: - managementul prin bugete;
Page
35

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

- edina;
- metoda PERT;
- regulamentul de organizare i funcionare, organigram, des-crierile de funcii i fiele de
post.
n etapa a IV-a:
- metodele decizionale;
- metodele de stimulare a creativitii;
- diagramele de flux;
- benchmarking-ul;
- regulament de organizare.
n etapa a V-a:
- managementul prin bugete;
- metode de management prin costuri;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepie;
- tabloul de bord;
- edina;
- delegarea.
n etapa a VI-a:
- diagnosticarea;
- edine;
- regulamentul de organizare i funcionare i fiele de post.
Avantajele utilizrii combinate a sistemului de management prin obiective sunt:
asigurarea delimitrii i dimensionarea riguroas a obiectivelor
structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice;
precizarea clar a rolului i locului fiecrei componente n realizarea obiectivelor;
promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material;
asigurarea determinrii unor aciuni reale;
crearea unei noi stri de spirit unei noi atitudini fa de munc, de implicare n realizarea
obiectivelor;
armonizarea intereselor economice ale actorilor firmelor.
n categoria limitelor semnalm:
probleme de comportament a personalului;
eforturi apreciabile n aplicarea managementului prin obiective;
dificultatea stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile.

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezint o metod de management aplicat cu succes n toate
domeniile vieii economico-sociale cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput
n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional,
Page
36

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

care implic aportul unor game de diveri specialiti, din subdiviziunii organizatorice diferite integrai
10
temporar ntr-o reea organizatoric autonom.
Tipurile de management prin proiecte utilizate de companii sunt:
managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigur
ntreaga munc de coordonare;
managementul pe baz de proiecte cu stat major se caracterizeaz prin faptul c dirijarea
ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect n
colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem:
managementul pe baz de proiect mixt mbin precedentele tipuri de management prin proiecte,
cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora.
Metodologia de proiectare i implementare a managementului prin proiecte este urmtoarea:
definirea general a proiectului n care se precizeaz scopul, obiectivele urmrite,
constrngerile i dimensionarea resurselor;
desemnarea managerului proiectului i a responsabilitilor subcolectivelor componente;
definirea organizatoric a proiectului, ntocmirea listei principalelor servicii competente i
responsabilitii;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte presupune pregtirea
actorilor n vederea implementrii i susinerii dezvoltrii proiectului;
stabilirea modalitilor de control;
implementarea managementului prin obiective ce presupune realizarea directivelor prevzute i
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect;
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului ocazie cu care se adopt msurile coercitive
i profilactice necesare i apelnd la motivaiile pozitive i negative n funcie de necesiti.
Managerul de proiect trebuie s posede att cunotine de specialist ct i aptitudini de
conductor.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte sunt:
favorizeaz schimbul de informaii;
ofer prilejul de descoperi manageri dinamici, ndrznei, competeni.
Principalele limite ale utilizrii managementului prin proiecte sunt:
dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului;
creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale;
dificultatea descoperirii de mngieri de proiect bun.
6.7. Managementul prin bugete (bugetarea)
Bugetarea reprezint o activitate continu ce se deruleaz pe ntreg parcursul anului i n legtur
cu toate domeniile i procesele care caracterizeaz organizaia. Bugetarea corect a activitii
presupune o aciune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se ncadra n restriciile
cantitative i de eficien cerute de repartiia financiar, de deciziile financiare.
Bugetarea parcurge urmtoarele etape:
etapa pregtitoare prin care se lanseaz spiritul i exigenele bugetrii, determinarea tipurilor de
bugete posibil de utilizat la nivel macroeconomic, precizarea centrelor de responsabilitate;
bugetarea efectiv, ocazie cu care activitile i fluxurile de fonduri sunt transformate n
informaii financiare i apoi n decizii ncorporabile n macheta bugetelor;
Page
37

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor n implicaii financiare, cutarea

fondurilor i realizarea bugetelor intermediare. Forma cea mai operativ i penetrant de control prin
bugete este reprezentat de depistarea i analiza diferenelor dintre rezultatele previzionate i cele reale.
11
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor;
coordonarea sistemului de bugete;
controlul i evaluarea realizrilor.
Avantajele aplicrii managementului prin bugete sunt:
asigurarea unui control permanent al resurselor financiare;
concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producie. Managementul prin bugete
prezint i cteva limite, ntre care:
volumul mare de munc cerut pentru aplicarea metodei;
Analiza SWOT
Pentru a se dezvolta o organizaie trebuie s gseasc echilibrul ntre oportunitile pieei i
propriile sale abiliti i resurse.
Acest lucru poate fi realizat dac se folosete analiza SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats = puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri (ISOA).
Analiza SWOT este folosit att pentru a evalua n detaliu mediul intern al organizaiei,
identificnd punctele tari i punctele slabe, ct i mediul extern, identificnd oportunitile i
ameninrile venite din exterior. Sunt determinani factorii critici ai organizaiei.
Managementul organizaiei trebuie s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele
slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la
dezastru.
Mediul extern va fi cercetat i se vor identifica oportunitile din mediu i ameninrile din
mediu, ce pot influena activitatea viitoare a organizaiei.
Oportunitatea este definit ca o ocazie favorabil oferit de mediu. Ameninarea poate fi definit
10
ca o piedic aprut ca urmare a unei evoluii nefavorabile a mediului .
Punctele forte sunt acele elemente pe care firma le realizeaz mai bine n comparaie cu
competitorii si.
Punctele slabe sunt acele elemente pe care firma le realizeaz sub nivelul competitorilor si.,
Metoda este utilizat cu precdere n marketing pentru stabilirea strategiilor viitoare, dar poate fi
aplicat i la diagnosticarea strii organizaiilor.
Metoda edinei
edina reprezint metoda de management cel mai frecvent utilizat, dar este tratat superficial,
nefiind considerat ntotdeauna o metod a managementului.
edina poate fi definit ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun pe baza comunicrii unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.
Are urmtoarele avantaje:
informarea personalului;
Page
38

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

fundamentarea temeinic a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
facilitarea schimbului de experien.
edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerilor i/sau
colaboratorilor.
Calitatea proceselor de furnizare, schimb i evaluare a informaiilor influeneaz hotrtor
calitatea deciziilor, aciunilor i rezultatelor ulterioare obinute de ctre participanii la edin.
edinele decizionale adopt cu participarea celor prezeni decizii.
Eficacitatea acestui tip de decizii depinde de modul n care participanii neleg i interpreteaz
situaia decizional. n situaia n care decizia necesit cunotine foarte specializate, este necesar ca la
edin s fie invitai i specialiti.
Pentru a realiza o edin de succes, conductorul va trebui s asigure participanilor urmtoarele
elemente:
a) viziune prin care s transmit celorlali utilitatea i spiritul edinei;
b) direcie vizeaz orientarea ctre atingerea obiectivelor planificate;
c) oportunitate ocazia pentru dezvoltarea profesional i personal a participanilor;
d) siguran ncrederea i apartenena la grup.
participanii la edin alegerea persoanelor potrivite la edinele potrivite i n perioada
optim;
procesul verbal ntocmit de un secretar i nu de un participant activ.
edinele presupun i surmontarea urmtoarelor dezavantaje:
consum mare de timp;
operativitate sczut;
scderea responsabilitii.
Metoda delegrii
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un post de conducere a
unei sarcini ce-i revine nemijlocit altei persoane subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior
sau cu funcie de execuie, precizndu-se, totodat, competena i responsa-bilitatea ncredinate.
Prin delegare se deplaseaz temporar sarcini, competene, respon-sabiliti de la niveluri ierarhice
superioare spre niveluri inferioare.
Este de reinut c responsabilitatea managerului nu se deleag odat cu autoritatea.
O delegare eficace presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul fa de persoana
creia i se deleag o anumit sarcin. Supradimensionarea unuia din cei doi termeni ncrederea sau
controlul genereaz apariia urmtoarelor deficiene:
eroarea de abdicare:
- ncredere exagerat n subordonat;
- control superficial.
eroarea de tutelare:
- control exagerat;
- ncredere redus.
Pentru utilizarea eficient a delegrii se recomand respectarea urmtoarelor reguli:
s nu delege sarcini de importan major;
Page
39

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

precizarea clar a competenelor delegate;

crearea unei ambiane favorabile delegrii;
definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt.
Etapele aplicrii metodei delegrii sunt:
gruparea sarcinilor managerilor pe trei categorii: posibile, probabile, imposibil de delegat;
obinerea avizului managerului de nivel superior pentru efectuarea delegrii;
transmiterea n scris a elementelor delegrii cu precizarea criteriilor de evaluare i a rezultatelor
ateptate;
evaluarea rezultatelor i adoptarea unei conduite motivaionale din partea managerului
delegator.
Aplicarea delegrii prezint avantajele:
degrevarea managerilor de nivel superior;
raionalizarea timpului managerilor;
valorificarea potenialului subordonailor;
formarea viitorilor manageri.

CURS X
MANAGEMENTUL SCHIMBARII
Conceptul de schimbare managerial
Politica de schimbare constituie n epoca actual un proces de ajustare structural privind
managerul i metodele de organizare, conducere, procesele de concepie, sistemele informaionale,
mijloacele tehnice i tehnologice.
Managementul schimbrii presupune prevederea, coordonarea, organizarea
i controlul desfurrii activitii de introducere a noului pn la funcionarea
sistemului n noua sa stare.
schimbri individuale (de constituie, de atitudini sau de comportament);
schimbri la nivelul grupului (primirea de noi membrii, diminuarea
coeziunii);
schimbri la nivelul organizaiei (introducerea unui nou regulament de
ordine interioar, a unei noi ceremonii, modificarea programului orar, instituirea
unei noi funcii la nivelul conducerii organizaiei etc.).
n funcie de modul de implementare a schimbrilor, acestea pot fi:
impuse (prin lege, decret, regulament, ordin);
participative (realizate cu acordul larg al membrilor organizaiei.
n funcie de gradul de intenionalitate schimbarea poate fi:
Page
40

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

neplanificat efect al procesului de evoluie natural, n care organizaia

se concentreaz pe activitile sale curente care induc n mod neintenionat
schimbri n starea organizaiei;
planificat conducerea acioneaz mpreun cu specialiti pentru
introducerea unor mbuntiri n componentele organizaiei.
Managementul schimbrilor organizaiei militare presupune parcurgerea
urmtoarelor etape i operaii:
analiza situaiei de schimbare prin determinarea nivelului la care se
opereaz schimbarea i a forelor implicate n schimbare;
n proiectarea modelului ipotetic pot fi luate n considerare urmtoarele
tipuri de fore:
fore care susin schimbarea: nevoia de a menine i a mbunti
eficiena activitii, necesitatea schimbrii structurilor, dorina de a micora
impactul asupra personalului;
fore care se opun schimbrii: nelegerea eronat a scopului i
implicaiile schimbrii, lipsa convingerilor c schimbarea este necesar,
perceperea diferit a situaiei, tolerana sczut fa de schimbare, teama de
necunoscut, interesul personal;
fore
favorabile/defavorabile
schimbrii:
inteniile
personalului,
preferinele legate de hran, munc sau timp liber, mentalitatea, stilul de
conducere al efului direct, climatul organizaional.
problematica schimbrii n care conducerea i membrii organizaiei sunt
informai cu concluziile diagnozei;
elaborarea planului de schimbare presupune stabilirea unei
corespondene logice i temporale ntre inteniile nivelului care iniiaz
schimbarea i configurarea forelor diagnosticate;
implementarea schimbrii presupune concretizarea activitilor de
schimbare ntr-un plan de aciune adaptat realitilor din armat i care s
faciliteze derularea tuturor aciunilor impuse de schimbare;
evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii ocazie cu care se
ntocmesc evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor
c modul n care se acioneaz este unul bun, dar c procesul implementrii
este complex i de durat.
Simptomele schimbrii structurilor
Cnd rezultatele activitii unei organizaii sunt pozitive, managerii nu au motive de ngrijorare.
Se impun, ns, schimbri n concepia i strategia managerial atunci cnd organizaia are probleme,
cnd apar simptome ale nevoii de schimbare, cum ar fi:
nerealizarea obiectivelor planificate;
schimbarea comenzii sociale deosebit de important pentru organizaia militar;
proces decizional lent i decizii slabe indicatorul principal este timpul de rspuns care poate
fi influenat de numrul prea mare de subordonai, numrul mare de nivele n piramida decizional,
centralizarea excesiv a conducerii, slaba preocupare pentru delegarea de atribuii, slaba dotare cu
mijloace informaionale;
scderea moralului personalului manifestat prin dezinteres i apatie n rezolvarea problemelor;
Page
41

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

oboseala managerilor simptom care poate fi cauzat de suprasolicitarea acestora ca urmare a

cerinelor birocratice exagerate de a face analize, de a ntocmi rapoarte, dar i din cauza lipsei de
informaie pentru realizarea conducerii;
creterea costurilor de conducere i a costurilor totale.
Putem concluziona c n organizaia militar se disting numeroase simptome ale nevoii de
schimbare, care trebuie luate n considerare de conductori pentru a fi puse n practic.
Schimbrile din domeniul managerial n organizaia militar poart cu ele trsturi specifice
schimbrii dintre cele menionate, dar i aspecte specifice dup cum urmeaz:
o singur schimbare n structura managementului genereaz micri ntre elemente i modific
anumite relaii;
o schimbare avansat genereaz ateptri i sperane care se intercondiioneaz reciproc i din
aceste motive, viteza de aciune a managerului trebuie s fie aceeai sau mai mare dect reaciile
nefavorabile schimbrilor preconizate;
o schimbare n conducere duce la armonizarea aciunilor i a activitilor, la un salt calitativ n
finalitile colectivului din subordine, dac este vorba de o mbuntire a elementelor conducerii, dar
poate la fel de bine s duc la o meninerea sau la un regres a strii iniiale, n situaia n care, prin
schimbare se ajunge la o srcire a relaiilor existente.
n practica i literatura de specialitate s-au conturat dou tipuri de schimbri n management i
anume:
prin acumulare situaie care necesit o durat mai mare de derulare i refer la schimbri n
care elementele nu au atins nivele contradictorii;
prin explozie situaie care are o perioad scurt de operaionalizare i are loc atunci cnd
elementele componente au atins deja parametrii contradictorii, conflictuali, care stnjenesc funcionarea
sistemului ca atare.
Forele care genereaz schimbarea
n cadrul unei organizaii se manifest fore interne care exercit presiuni
pentru schimbarea dintre care menionm:
managementul de vrf al organizaiei;
structura organizatoric de tip organic;
cultura organizaional;
sistemul motivaional al organizaiei.
Impactul managementului asupra performanei unei organizaii este ndeobte cunoscut. De
asemenea se tie c schimbarea liderului nseamn schimbarea organizaiei. Totul se construiete i
se prbuete n jurul conductorului. Cu toate acestea s-a constatat c nu este uor ca un lider s se
schimbe. De fapt liderii se opun schimbrii la fel de mult ca i cei ce i urmeaz. Imobilismul
liderilor echivaleaz cu imobilismul organizaiilor pentru c oamenii fac ceea ce vd. Primul lucru
care trebuie schimbat sunt eu liderul. Dup ce voi constata c este greu s m schimb pe mine poate
voi nelege mai bine marea ncercare pe care o reprezint schimbarea celorlali. Pentru a fi lider
toat viaa trebuie s fii receptiv la ideile noi. Calitatea actului de conducere pe care l realizezi va
depinde de capacitatea ta de-a evalua noile idei, de-a face distincie ntre schimbarea de dragul
schimbrii i schimbarea de dragul oamenilor.
Page
42

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

El trebuie s neleag cele dou cerine importante care atrag dup sine i schimbarea:
cunoaterea condiiilor tehnice ale schimbrii i nelegerea atitudinii i motivaiei care o produc.
Ambele cerine sunt imperios necesare. Adesea, ns, cnd schimbarea nu se produce este din cauza
motivaiei nepotrivite sau nesatisfctoare, nu din lips de abiliti tehnice.
Un manager va fi n mod obinuit mai priceput la ndeplinirea condiiilor tehnice ale schimbrii,
n timp ce liderul va nelege mai bine cerinele legate de atitudine i motivaie de care au nevoie
adepii. La nceput abilitile unui lider sunt eseniale. Nu se va produce nici o schimbare dac nu se
ndeplinesc condiiile de natur psihologic. O dat pornit schimbarea talentul unui lider este necesar
pentru a menine trendul ascendent.
Importana structurii organizatorice n realizarea schimbrii unei organizaii este un element
unanim recunoscut. Prin funciile pe care le ndeplinete structura organizatoric n cadrul unei
organizaii genereaz numeroase efecte pozitive sau chiar rezistena la schimbare.
Cultura organizatoric joac un rol major n schimbarea organizaional, definindu-se prin nsi
componentele sale:
reguli de comportament ntre oameni;
valori care se dezvolt n cadrul colectivului de lucru;
reguli statornice n organizaie pentru funcionarea eficient;
valori dominante privind elementele adoptate de organizaie;
climatul de confort i sistemul de legtur cu cel din exterior.
Cultura organizaiei este tot mai mult acceptat ca instrument i izvor al schimbrii.
Sistemul motivaional al organizaiei identific i explic diferenele de comportament ale
indivizilor, direcionarea comportamentului subordonailor. O schimbare are sens din punct de
vedere logic, dar, n acelai timp, poate duce la anxietate pe plan psihologic. Toi avem nevoie s ne
gsim locul, dar atunci cnd acest loc n care ncepusem s ne simim confortabil se schimb apar
stresul i nesigurana. Prin urmare, nainte de a introduce o schimbare trebuie s inem seama de
dimensiunea psihologic. Sarcina managerului este aceea de a identifica i activa motivaiile
personalului, de a le dirija ctre o munc util, performant.
Fore care se opun schimbrii
Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, n timp ce alii o vd ca pe o
ameninare.
Forele care se opun schimbrii decurg din rezistena indivizilor la schimbare i din rezistena
organizaiei.
Rezistena indivizilor la schimbare este cunoscut prin patru surse:
percepia selectiv conform creia oamenii tind s perceap din lumea nconjurtoare numai
lucruri, fenomene care intr n sfera lor de nelegere. Schimbrile majore nu reprezint interes la nivel
de individ;
obiceiurile schimbarea acestora creeaz teama pierderii unor condiii de securitate i confort,
fiind surse de stres pentru individ;
dependena fa de alii este o caracteristic a firii umane, fiecare individ depinde ntr-o msur
mai mare sau mai mic de ceilali. Oamenii care depind ntr-o mai mare msur de alii manifest
rezisten la schimbare;
teama de necunoscut face ca muli oameni s devin nesiguri, suspicioi, fiecare schimbare
aducnd elemente de incertitudine care genereaz rezistena la schimbare. O schimbare n poziia pe
Page
43

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

care o ocup un individ n structura organizatoric poate conduce, n mod corespunztor, la schimbri
n atitudinea i comportamentul acestuia.
Implementarea programelor de schimbare
Pentru a iniia o schimbare, un manager poate aciona n urmtoarele direcii:
reducerea puterii forelor care conduc la schimbare;
reducerea puterii forelor care se opun schimbrii;
transformarea unor fore care se opun schimbrii n fore care favorizeaz schimbarea.
Cnd n organizaie se lanseaz o propunere de schimbare oamenii se mpart n cinci categorii n
funcie de reacia lor (fig. 8.2.):
inovatorii sunt cei care creeaz ideile noi i, n general, nu sunt cunoscui ca lideri sau
realizatori de strategii;
primii adepi sunt cei care recunosc o idee bun atunci cnd o vd. Opiniile lor sunt respectate
n cadrul organizaiei. Dei ideea nu este creaia lor vor ncerca s-i conving pe ceilali s o accepte;
adepii de mijloc formeaz majoritatea. Ei vor reaciona la opiniile celorlali. n general ei
dovedesc bun sim cnd analizeaz o idee nou, dar sunt nclinai s menin status-quo-ul. Pot fi
influenai de personalitile puternice din organizaie;
ultimii adepi sunt ultimul grup care mbrieaz o idee. Adesea ei i manifest prin vorbe
dezaprobarea fa de schimbrile propuse i s-ar putea s nu recunoasc niciodat c le-au acceptat. n
general, ei vor accepta schimbarea dac majoritatea o sprijin.
ntrziaii sunt ntotdeauna mpotriva schimbrii. Acetia sunt devotai imobilismului i
trecutului. Adeseori ei sunt cei care formeaz fraciuni n cadrul organizaiei.
Procesul evolutiv al unei schimbri reuite n cadrul unei organizaii poate fi rezumat n cele opt
trepte prin care trebuie s se treac atunci cnd organizaia trece de la ignorarea schimbrii preconizate
pn la efectele pe care le va avea aceasta asupra direciei de dezvoltare dominate de deschidere i
inovaie. Acestea sunt urmtoarele:
1) ignorana. Nu se simte nici o direcie unitar sau ordine a prioritilor n rndurile adepilor. Ei
sunt n ntuneric.
2) informarea. Oamenii primesc informaii generale. La nceput ideea de schimbare nu este
mbriat.
3) rspndirea. Ptrunderea noilor idei n starea de lucruri deja existent poate da natere
confruntrii cu apatia, prejudecile i tradiia. Tendina general este concentrarea eforturilor asupra
problemelor ce pot surveni.
4) schimbarea individual. Primii adepi ncep s vad avantajele schimbrii propuse i le
nsuesc. Convingerile personale nlocuiesc sentimentul de automulumire.
5) schimbrile organizatorice. Se iau n discuie dou aspecte ale problemei. Se observ o mai
mic rezisten i o mai mare deschidere fa de schimbrile propuse. Concentrarea eforturilor se
mut din zona anti-schimbare n cea pro-schimbare.
eecuri, dar i unele reuite. Procesul de nvare este rapid.
7) integrarea. Stngciile sunt din ce n ce mai rare i nivelul de acceptare crete. Apare un
sentiment din ce n ce mai puternic al realizrilor i un val secundar de rezultate i reuite.
8) inovaia. Rezultatele semnificative dau natere la ncredere i la dorina asumrii riscurilor.
Rezultatul este dorina de a schimba lucrurile mai rapid i cu mai mult ndrzneal. Cnd se ajunge la
treapta 8 organizaia, ca tot unitar, este mai dornic s reia procesul de la nceput. Efectul cel mai
Page
44

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

important al procesului apare atunci cnd cea mai mare parte a organizaiei este expus n repetate
rnduri unor idei novatoare.
Procesul schimbrii conine cinci etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare. Obiectivele acestei etape constau n contientizarea
indivizilor, grupurilor i a organizaiei n ansamblul ei asupra nevoii de schimbare. Aceast etap se
ncheie cu o reuniune la care particip conducerea organizaiei de la diferite nivele din toate
compartimentele. Tot n aceast etap se alege un agent al schimbrii, adic un colectiv constituit din
manageri i specialiti care are ca obiectiv realizarea procesului de schimbare;
identificarea forelor care exercit presiuni pentru schimbare;
identificarea forelor care se opun schimbrii;
declanarea procesului schimbrii necesit parcurgerea ur-mtorilor pai:
de informare i documentare;
de incubare presupune o activitate desfurat de manager n vederea mobilizrii la maximum
a resurselor intelectuale, imaginaiei i fanteziei creatoare;
de verificare cnd se valideaz soluia de rezolvare a problemei supus schimbrii, testnd i
validnd soluiile propuse;
de aplicare a soluiilor.
consolidarea noilor valori care susin schimbrile efectuate.
Implementarea schimbrii este compus, la rndul ei din trei etape i anume:
dezghearea ideile i practicile existente sufer o oarecare slbire, iar oamenii ncep s fie
pregtii pentru schimbare. Aceast etap presupune:
comunicarea planurilor de schimbare;
implicarea persoanelor afectate de schimbare;
acordarea sprijinului necesar;
acordarea unei perioade de adaptare la schimbare a persoanelor implicate.
trebuie s renune la vechile practici i s adopte altele noi. Aceast etap const n:
punerea n practic a schimbrii;
asigurarea sprijinului i instruirii;
monitorizarea schimbrii.
renghearea noile practici se fortific alctuind un sistem nou i acceptat. n aceast etap,
schimbarea trebuie s se instituionalizeze, cei afectai de acest proces trebuie s l accepte pe deplin,
astfel nct s devin o parte a culturii organizaionale.
Concluzionnd asupra consideraiilor de ordin teoretic prezentate n acest capitol se poate
aprecia faptul c procesul schimbrii i introducerii noului n organizaii reprezint un sistem de
mijloace i metode de programare, organizare, conducere i control, folosite n mod contient i
eficient.

,,Spor la nvatat si multa bafta la examen piscotel

-NEGRITOPage
45

BAZELE M.

CAMBREA VALENTIN

*in caz de apar neintelegeri inerente ale materialului va rugam contactati unul din
numerele afisate pe ecran:
0766234260
0766234260
Sau pagina noastra de facebook Cristi Opria :-*

Page
46

BAZELE M.

Page
47

CAMBREA VALENTIN

BAZELE M.

Page
48

CAMBREA VALENTIN