Dezvoltarea managementului se poate structura n 2 etape principale:

Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n

coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea
proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea
dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza
aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri
asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti
n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX,
devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor
organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus
proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai
importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ea are rdcini
milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i
Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.
Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul,
spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n
toate.
Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele
sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i
a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un
an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a
rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de
seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin
explicaii dac ceva nu este executat.
T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra
eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine,
locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral - lenta
la strung)

Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i

intelectuale.
n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu
urmtoarele trsturi:

se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte

discipline;

ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;

abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;

recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.

Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau

curentele de gndire principale:
coala clasic sau universal

1.

Aceast coal are trei componente.

Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant

1.

.a
2.

Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.

3.

Managementul birocratic. M. Veber

Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin

intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor

tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a
naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului
su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii
muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii
tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul
sarcinii a oferi informaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea
sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului va fi
acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii
examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar
muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se
preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general.

Taylor cu experiena de cretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii

pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului.
1.

2.

nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode

tiinifice . Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente.
Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii.
Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.

3.

Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de

cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare.

4.

Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de

nivelul de suprandeplinire a planului.
Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.
Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea

micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru

oarecare;)
Meritele solii

fost demonstrat ipoteza despre importana salariului

au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor
lucrri i sarcini
sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor
-nu se recunotea diferena dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i

propunerile lor
Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n
ntregime.
Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i
legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere,
folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la

main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care

trebuie bine reglat.
Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de
producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea
administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare,
coordonare, control.
Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol
administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de
organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Conform teoriei
lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se
efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot
el centralizeaz adoptarea deciziilor.
Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce
organizaie indiferent de structura intern.
1.

Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz

asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete
productivitatea muncii.

2.

Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe

care a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale.

3.

Disciplina n munc. E4sena disciplinei const n respectarea strict a normelor i

instruciunilor.

4.

Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s

primeasc dispoziii de la un singur conductor.

5.

Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de

activitate pentru un grup de muncitori.

6.

Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.

7.

Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att

firma ct i muncitorii.

8.

Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i

decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret.

9.

Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.

10.

Ordinea- fiecare obiect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la

economisirea timpului.

11.

Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i

prietenoas.

12.

Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.

13.

Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce

poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni.

14.

Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.

Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .
Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale

n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii

rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepia birocraiei raionale dup M Weber
1.

separarea conductorilor de proprietari

2.

diviziunea muncii dup principiul funcional

3.

existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant,

unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune

4.

o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de

conducere n funcie de numrul lucrtorilor

5.

responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor

6.

loialitatea angajailor fa de organizaie

7.

sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i

obligaiile angajailor

8.

corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de

competen

9.

constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor

dar nu a personalitilor

10.

angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n

funcie de rezultatele atinse i stagiu.

Avantajele birocraiei dup Weber:

- luarea rapid a deciziei

- competena
- stabilitatea
- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie
2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor, M.P.Follet
Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei
materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun
favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de
a funciona pe baza unor relaii informale.
Idei generale:

factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;

metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre

manageri, ct i ntre acetia i executani;

activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de

satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral;

recunoaterea influenei structurilor informale.

Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i Y

coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala
matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice,
concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de
decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema
principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a
rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei
coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de
conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este
privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i
interdependena subsistemelor.
Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces
de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o

caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de

dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac
nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca
ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al ei n parte. Deci
subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face
aceasta sine stttor.
O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o
organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente.
Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste
componente sunt:
1.

strategia-planurile i direciile de activitate

2.

structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile

3.

sistema procedurile i procesele

4.

statele grupele de personal

5.

stilul maniera n care este gestionat organizaia

6.

calificarea nivelul de aptitudini a personalului

7.

valorile
Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza

obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.

Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat.
La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la cailor ce trag o cru. n
limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare.
In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit.
In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu.

Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se
utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de
conducere, de administrare.
Se definesc cteva sensuri a noiunii management:
1.Managementul este un proces (activitate).
2. Managementul este un grup de persoane

3. Managementul este o tiin i o arta.

Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul
atingerii obiectivelor ei.
Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de
subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete
comenzile i activeaz n corespundere cu ele.
Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni independente care se succed ntr-o anumit
consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra
obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e
exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesuluide management.
MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare,
motivare i control exercitate de sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii:
1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor.
2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de
conducere.
3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv.
4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate.
Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale:
1.Resurse umane. 3.Resurse financiare.
2.Resurse materiale. 4.Resurse informaionale
Ca proces Mg are o serie de trasaturi:
1.
2.
3.
4.
5.

Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg

Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele
Este contextual adic se adapteaz la situaia concret
Este orientat spre conducerea oamenilor
Este continuu

Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei
organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de
execuie.
Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici
prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor.
Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de
influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se
produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt:

Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat

ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii.
Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica
cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele.
Metodele sunt:
- economice - statistice - administrative
- matematice - organizatorice - social psihologice
Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.
Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care
sunt aplicate realizrile teoretice.
Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii
de maxim eficien cunotinele teoretice.
Arta
Bazat pe caliti personale, intuiie, talent, capaciti
de reacionare, miestrie, bun sim.
Observarea evenimentelor i acumularea experienei
Folosirea n mod exclusiv a experienei
Rezolvarea problemei dup metoda ncercrilor i
erorilor
Orientarea prioritara pe termen scurt
Informaie limitata i unilate

tiina
Bazat pe caliti personale i cunoaterea
realitii cu mijloace tiinifice.
Analiza proceselor, identificarea principiilor
i legitilor.
Corelarea experienei cu cercetarea
Analizarea completa a aciunilor diverilor
factori de influenta.
Informaie completa i complexa

Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi:
psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie
sau mpedic comportamentul raional
sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii
intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe.
Noiunea i tipologia organizaiilor.
Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor:
1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului.
2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului.
Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri
comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formale

Organizaile pot fi :
a)formale c)legale e)statale
b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale
In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.
Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise.
Trasaturile organizaiilor:
- existena scopurilor la care tind membrii.
- delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile.
- existena legaturilor intre elementele componente.
- autoreglarea, existenta unui centru organizatoric.
- complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni
- existena unei culturi interne
Orice organizaie are o structura, care poate fi:
1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese.
2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele.
3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu.
Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:
a)Legea sinergiei. 2+2 = 5

c)Legea autoaprrii

b)Legea pstrrii proporionalitii.

d)Legea autogenezei (entropiei) - fiecare organizaie are

ciclul su de via
e) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
Ciclul de viata a organizaiei:
1.Aparitia organizaiei-faza de apariie.

3.Diversificarea pe domenii.

5.Degradarea.
2.Cresterea rapida in domeniul creat. 4.Faza de consolidare.
Organizaii pot fi simple i complexe.
Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are
scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale.
Organizaii simple - organizaii care au un singur scop.
Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune:

1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de

activitate al organizaiei.Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor
prestatoare de servicii sau necomerciale.
2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat
separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei.
3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea
productivitii muncii.
4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii
subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective
specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici".
5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune
necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor.
.3 Niveluri i arii de management.
Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare
fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice
care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in
continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului
global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri
de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.
Nivel strategic (instituional)
Nivel tactic (funcional)
Nivel operaional (tehnic)
La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune
este definita pe un termen lung.
La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz
sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i
coordonate. Au caracter periodic.
La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru
respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea
abaterilor ce au un caracter curent.

Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri

Managerii superiori (top manageri)
Managerii medii (midlle manageri)
Manageri inferiori (lower manageri)
Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt
grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc
obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general.
Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii.
Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru
supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face
legtura intre nivelul top i nivelul operaional.
First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate
prin sefii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i
coordoneaz activitatea lucratorilor operativi.
Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti
care pot fi divizate in 3 categorii distincte:
1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea
complexitii organizaiei ca sistem.
2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd
nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii.
3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele,
metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i
prin experiena.
Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea
cunotinelor tehnice profesionale.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de
management) ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele
arii de mg. sunt domenii funcionale care exist la ntreprindere:
1.productia
2.cercetare i dezvoltare

3.financiar-contabil

5.personal

4.comercial

Caracterologia i rolurile managerului.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor
organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele

de activitate, munca managerului este foarte asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului
are comun pentru toi rolurile conductorului.
Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care corespunde unei
anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele
roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. El influennd doar modul de
executare al acestor roluri, dar nu i coninutul.
Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:
interpersonale:
a) reprezentare - Managmentul participa la ceremonii, are obligaii juridice de legalizare a
documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei.
b) lider - Este responsabil de motivarea i activitatea subalternilor, selectare, aprecierea i
remunerarea lor.
c) agent de legtura - Asigura legtura informaional n interiorul i exteriorul organizaiei,
prelucreaz informaia, participa la consftuire, edine, consilii.
informationale:
a) observator - Culegerea i relevarea informaiei interne i externe.
b)deseminator - Transmiterea informaiilor subdiviziunilor.
c)purttor de cuvnt - Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, raporturi, dri de
seama.
decizorii:
a)Rolul de ntreprinztor - Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi metode i
strategii.
b)De pompier - Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, a crizelor i conflictelor.
c) Repartizator al resurselor- Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea
graficelor, schemelor i algoritmilor de activitate.
d)Negociator - Participa la tratative, negocieri, ncheierea contractelor, reprezentarea intereselor
subdiviziunii sale.
Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate
determina capacitatea i profilul managerului.
Drept trasaturi manageriale putem enumera:
- Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza).
- Stabilitatea emoionala - Bunvoina - Autoncrederea
- Pasiunea - Sinceritatea - Tactul
- Receptivitatea - Spiritul de dreptate - Amabilitatea

- Toleranta - Flexibilitatea
- Responsabilitatea - Autorespect
O parte din nsuirile omului depind de temperamentul sau.
Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune,
a pune in practica anumite cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sunt:
1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric.
2.De conducere.

3.De a fixa prioritile.

4.De a comunica .

Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei.

Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi.
Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii
sociale i fata de propria persoana. Atitudini sunt:
1.Responsabilitatea 3.sinceritatea
2.Bunavointa 4.Toleranta
Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime.
Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul
legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi
propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i
o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager.
ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile
financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei
respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile
execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor.
ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a
reaciona la ele.Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial.