Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect Management:
Realizatori:
Gosav Alexandru
Husman Andrei-Ionu
FABBV-Grupa 1509
Coordonator: Asist. Univ. Dr. Munteanu Sebastian Mdlin
Cuprins:
CE ESTE RECRUTAREA?......................................................................................................... 3
2.PROCESUL DE ORGANIZARE A RECRUTRII .............................................................. 3
2.1 CONINUTUL RECRUTRII ...................................................................................................... 3
2.2 MODALITI DE ORGANIZARE A RECRUTRII RESURSELOR UMANE ........................................ 5
2.3 PREVIZIUNI ASUPRA PIEEI DE RECRUTARE ............................................................................ 6
2.4 RESPONSABILITI N RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ..................................................... 7
3.PRINCIPALELE MEDII DE RECRUTARE ......................................................................... 7
4. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ................................................ 11
5.SURSE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ...................................................... 17
5.1 CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE .................................................................. 18
6. PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE .............................................. 20
7. PLANUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI............................................................. 21
ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI ........................................................ 21
ELEMENTELE PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ................................................ 22
ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE........................................................................................ 23
APLICAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI ........................................................... 24
8. PROBLEME CARE NECESIT CLARIFICARE NAINTE DE CUTAREA UNUI
POST ............................................................................................................................................ 28
CATEGORIILE DE PERSOANE CARE CAUT S SE ANGAJEZE ........................................................ 28
8.2 SURSELE DE INFORMARE PRIVIND POSIBILITILE DE ANGAJARE ......................................... 30
9. CAUZELE EECULUI UNEI ACIUNI DE RECRUTARE A R.U. ............................... 36
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 37
Ce este recrutarea?
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite
pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune
este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei
grupe de populaie (tabelul nr.3.1.).
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfurndu-se n mai multe etape (fig.3.1.).
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se
desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane.
Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Tabel nr.1
Grupe
Caracterizare
Populaia activa
Este influenata de
reputaiaorganizaiei, de informaiile
puse la dispoziia celor interesai
PLANIFICAREA
RESURSELOR
UMANE
Politica de
recrutare
Continuarea
activitatii,
evaluarea si
revenirea la
planificarea
resurselor
umane
Verificarea
surselor
interne
Surse externe
utilizate
SELECTIE
Domeniile de aplicare
Modul de organizare
complexe
Recrutare specializata
Anunuri in
presa,radio,televiziune
Munci calificate
Oficiul de plasare
Funcii de conducere
Universitati
Activitati de
Alte organizaii
specialitate
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare
o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic
un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa
muncii. Companiile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care
organizaia are nevoie.
n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel care angajeaz are n vedere
descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la
caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul
de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final, se evalueaz
eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite.
2.3 Previziuni asupra pieei de recrutare
Cei care doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le solicit
angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de
promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer
informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual, n
capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre modul de rezolvare a
problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul
n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrile efectuate au dus la concluzia
c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este
potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care
refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat.
Prezentarea realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord
atenie dificultilor n procesul de recrutare.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare,
nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o
recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor numrul angajailor este mic i
fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De
6
aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru
organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz
persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse.
Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.
2.4 Responsabiliti n recrutarea resurselor umane
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane. n organizaiile mici, chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe
diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile
necesare. Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt prezentate n tabelul
nr. 3.2
Compartimentul de resurse umane
Managerul
recrutare
Evaluarea
din
punct
de
vedere
rang superior. Facem abstracie aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, cnd are
loc tot o schimbare de post, ns pe un post de rang inferior.
n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la
postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare.
Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber . Salariaii doritori i manifest
interesul prin cerere scris de a fi luai n considerare. Unele ntreprinderi care au gazete interne,
public posturile libere i n aceste gazete.
Prin astfel de moduri de publicare se furnizeaz i informaii cu privire la sarcinile
caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, salarizarea, unde se afl locul de munc).
n cazul personalului din serviciile funcionale, rareori se folosete afiarea posturilor
vacante oferite salariailor din interior. Fiind vorba de un numr relativ mic de posturi, concentrat
sub ochii conducerii, se folosete programul de nlocuiri si nominalizarea de ctre un colectiv de
manageri superiori care colecteaz date despre mai multe persoane si ntocmete o list de
candidai. S-a ajuns n unele ntreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune managerial.
Informaiile necesare(pregtire, experien, performane, preferine de localitate) au fost stocate
n computere, putnd fi folosite la nevoie pentru ntocmirea unei liste de candidai.
Pe de o parte, avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele :
1. se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocupareapostului
2. angajaii ambiioi se remarc prin munca prestat, ceea ceasigur o recrutare eficient
3. candidatul, cunoscnd ntreprinderea, timpul de acomodare i deintegrare n colectivul n care
exist postul, se reduce
4. recrutarea este mai puin costisitoare
Pe de alt parte, dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
1. n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic noueste posibil ca angajaii actuali
s nu poat face fa, iar n cazulpromovrii n posturi noi, le-ar trebui destul de mult timp ca
snvee s se acomodeze
8
2. o promovare din interior provoac apariia de posturi vacante nlan, respectiv nevoia de
recrutare i pentru ocuparea posturilordevenite vacante prin succesiune, pan la posturile de
nivelul celmai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und
3. n cazul managerilor, n special , ntreprinderea pierde dinflexibilitate, devine mai rigid, mai
conservatoare, nereceptiv lainovaii; puterea obinuinei o nchisteaz
4. se poate manifesta favoritismul
Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare,
dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se
pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de
ntreprinderea unde angajatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot
metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Aceast metod poate fi aplicat
repede, este necostisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui
de conducere din seciile de producie.
Folosirea metodei informale prin anunarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei
de subiectivism pe care o are, s favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. Din
aceast cauz, este necesar ca metoda informal s fie completat cu metoda formal, care
presupune o audien mai larg.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze,
aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l
dein. n acest scop , se apeleaz la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la
Oficiul forelor de munc, anunurile de mic publicitate, contractarea direct a ntreprinderii,
ziarele, revistele de specialitate, informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru
ntreprinderi.
postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauza se gsesc greu
indivizi calificai
localitatea neconvenabila
10
determinat.
atrgtor.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot
oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are
dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul
Petre Burloiu Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997
Reid J. Cum sa alegi un conductor marcant dintre directori, Conducerea si organizarea ntreprinderilor nr.2,
1972, p.20
4
11
angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit, a dus la
formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor
fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod ce se practic n multe ri.
Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc
s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru
funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea
presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute,
ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntrun domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct
mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului
5
angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur
o recrutare de calitate.
Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate
constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda
asigur un mare grad de operabilitate.
Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing6,7, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns,
majoritatea celor care recruteaz manageri dispune de cunotine limitate n acest domeniu,
apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de
marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul nr.3.4. Dac operaiile de
promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai.
12
Recrutare
Unde se gsesccandidaii?
Ce doresc candidaii?
Cat spera ca vor ctiga?
Cum pot fi depistai?
Cum se va realiza negocierea?
13
Publicitate
Cutare
14
Fiier cu
poteniali
angajai
Reeaua
cunotinelor
15
Folosirea
consilie-rilor
Activiti de
marketing
16
Surse de recrutare
coli profesionale, licee
Alte ntreprinderi
Oficii de munc i protecie social
Centre teritoriale de nregistrare a omerilor
Universiti (dac exist)
Propria ntreprindere
Orice alt surs ce asigur candidatului
competena necesar
Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclam n
presa de larg circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu, deschiznd
astfel porile pentru orice candidat care ntrunete criteriile cerute. n cazul n care ne propunem
s facem recrutri i din cadrul ntreprinderilor locale, este necesar verificarea prealabil a
acordurilor existente privind eliberarea angajailor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate
afecta relaiile viitoare ale organizaiei.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i din interiorul ntreprinderii, caz n
care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea
diminuat.
n unele ri, la stabilirea surselor de recrutare, se are n vedere ca procentul
handicapailor s se ncadreze n normele prevzute de lege.
17
18
oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit de ntreprindere, care consider
clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba chiar i n week-enduri, dac aceasta este necesar. Pn n prezent am avut noroc, i-am gsit i i pltim bine, ceea
ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic binecunoscutul proverb
cum i aterni, aa dormi.
Firma american, Lincoln Electric Company (LEC), consider c trebuie angajai cei
mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot deveni extrem de
productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din ce au produs. Compania
apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se simt n siguran, importani,
stimulai s produc, stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n
domeniu, participani receptivi la eluri comune, convini c sunt tratai n mod cinstit, avnd
acces uor la autoritate i la canalele de comunicare. Aceast companie i concepe practicile
de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui. Dup angajare le
ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz succesul. Iat
ce
declar Richard S. Sabo, adjunct al preedintelui LEC: Cerem angajailor notri s lucreze cu
minile, mintea i inimile lor, astfel nct s avem druirea lor total, pentru a ne atinge scopul
de a realiza un produs mai bun, la un pre mai mic, care s poat fi vndut unui numr mai mare
de clieni.
Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc., susine c
nainte de a ncepe activitatea e recrutare a personalului este bine s se medieze n privina
perspectivei companiei. El recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei mai potrivite
persoane pentru a ocupa o anumit poziie, sftuind pe recrutori s nu se zgrceasc la
9
Rines L.S. The importance of Recruiting in job Choice: A Different Way of Looking, 1991, p.44
19
20
21
costisitoare,
reuita
unei
asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de
recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de
circumstan, luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce
face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar
pierde sensul dac n-ar reflecta schimbrile ce se produc n tehnologie, n finane, politica
naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale crui principale
componente sunt reprezentate n fig. 3.2.
Oameni
Politici
Nevoi
Posturi
Actiuni
Resurse
Fig. nr.3.2
Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea
informaiilor privind cuplul oameni posturi; analiza informaiilor ce permit definirea nevoilor
22
23
Organigrama
Posturi Persoane
5
5
12
12
12
11
24
21
8
11
Plecri
Nevoi directe
0
1
0
4
0
0
1
1
7
-3
n tabelul nr. , nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dac se constat
c un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creeaz o nevoie
indirect la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia total devine; 7 + 1 = 8.
Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.
Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul
nr.
Calculul nevoilor de recrutare
Compartimente
Nevoi
directe
A
B
C
D
E
0
1
1
7
-3
Acoperire
din resurse
interne
0
1
1
2
0
Posturi cu
persoane
disponibile
F
D
A
-
Nevoi
indirecte
Nevoi totale
Nevoi de
recrutare
2
0
1
1
2
2
1
2
8
-1
2
0
1
6
-1
ntr-un singur loc i ntr-un timp scurt se poate discuta cu un numr relativ mare de viitori
absolveni;
25
b) Dezavantaje:
absolvenii i fac de multe ori iluzii exagerate n ceea ce privete salariul de nceput i
perspectivele de avansare;
26
10
11
12
13
alte ci
Piaa muncii
absolveni
promovri
sfri
t de
an
alte cauze
nce
-put
de
an
decese
i funciile
Recrutare:
Demisii
La
Fluctuaie
la
meseriile
promovri
nat
pensionri
De personal,
(col 2-1)
naturale
Pierderi
Prelimi
Dezvoltare
Categoriile
14
15
17
18
16
I. Muncitori
II. Celelalte
Categorii de
personal
Experiena a artat c recrutarea mai intensiv a absolvenilor dintr-un numr mai mic de
instituii de nvmnt este mai eficient dect aceea n care se abordeaz un numr mare de
instituii. Alegerea acestora se face pe baza calitii pregtirii absolvenilor primii n anii
anteriori, ceea ce creeaz reputaia instituiilor respective. n acelai timp, se stabilesc relaii de
colaborare trainice ntre ntreprinderi i instituiile de nvmnt.
Recrutorul, n aciunea sa, trebuie s ofere eventualilor candidai un volum de informaii
care s-i tenteze, cu privire la profilul ntreprinderii, descrierile de posturi, condiiile de munc,
salariile de nceput i alte avantaje. Aceste informaii pot fi puse la dispoziia viitorilor absolveni
prin afie, prospecte sau verbal.
27
sigurana postului.
nesiguran, deoarece te foreaz s faci unele ajustri, s nvei lucruri noi, s renuni la
unele obinuine i s treci intr-un mediu necunoscut.
Tinerii absolveni care fac primii pai n profesie i persoanele care revin n activitate
dup o absen ndelungat ntmpin cele mai multe greuti, primii trebuind s se adapteze,
iar ceilali s se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi perimate.
Schimbarea voluntar a locului de munc poate avea loc n urmtoarele mprejurri:
o cnd ntreprinderea practic o politic de promovare din exterior, omind s
promoveze persoane din interior; lipsindu-le de perspectiva promovrii, unele
dintre acestea prsesc ntreprinderea, orientndu-se ctre alte ntreprinderi;
o cnd postul actual este foarte stresant;
o cnd noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care i-ar duna n
evoluia carierei;
o pentru un salariu mai mare, la o slujb similar actual;
o cnd ntreprinderea nu a respectat promisiunile fcute la interviu sau i s-a cerut s
ndeplineasc sarcini care nu erau n fia postului.
Schimbarea involuntar se poate produce:
o cnd ntreprinderea se mut n alt localitate, iar angajatul, din motive personale,
nu o poate urma;
o cnd angajatul este anunat c i se va desfiina postul ca urmare a restrngerii
personalului;
o cnd postul actual s-a desfiinat i s-a nlocuit cu altul pentru care angajatul nu
corespunde;
o
o cnd i se sugereaz s accepte pensionarea nainte de termen, fie din cauza unor
msuri de restrngere a personalului, fie din cauza unor performante slabe;
o cnd angajatul s-a mutat ntr-o alt localitate, unde trebuie sai gseasc un nou
loc de munc.
29
n afara acestor situaii de schimbare voluntar sau involuntar a locului de munc, exist
unele categorii de persoane care prsesc locurile de munc din diferite cauze, fiind nevoite
s-i caute alte locuri .de munc, de exemplu:
a) omerii prin felul de a gndi sunt indivizi care au locuri de munc dar sunt
permanent nemulumii i agitai, invocnd diferite motive: consider c nu sunt apreciai de
efii ierarhici, c tovarii de munc nu sunt prietenoi, c sunt obligai s desfoare
activiti care nu figureaz n fia postului, c sarcinile postului nu concord cu prevederile
discutate la interviu. Astfel de persoane urmresc permanent ofertele de serviciu" din ziare.
Schimb, dar procedeaz n continuare la fel, nu-1 pstreaz. Peregrineaz din post n post.
Cauza principal este c nu se cunosc pe ei nii. Nu i-au fcut o autoevaluare sincer;
b)pensionarii prin felul de a gndi se caracterizeaz prin plafonare precoce. Se
mulumesc cu ceea ce au nvat pn la un moment dat i nu fac nici un efort s nvee mai
mult pentru a ine pasul cu progresul. Cnd se introduc metode noi la locurile lor de munc,
nu rezist, nu fac eforturi s se adapteze i pornesc n cutarea unui loc de munc de nivelul
lor;
c) supravieuitorii sunt angajaii meninui n ntreprindere n urma concedierilor. Dei
au fost meninui, ei au fost stresai. Se simt n nesiguran, i pierd ncrederea. Se pot atepta
ca oricnd s fie concediai. n loc s se concentreze asupra activitii lor din cadrul
ntreprinderii, aceti indivizi devin paralizai, neglijeni, de grija postului pe care l dein. i
consum timpul i energia ncercnd s decid asupra urmtoarei lor mutri. De obicei, aceia
care au calificri nalte, caut s plece, gsind plasament mai uor.
30
31
concurenii despre planificarea unei dezvoltri sau nu dorete ca proprii si angajai s cread
c ar putea fi nlocuii, sau cnd ntreprinderea are o reputaie slab pe pia.
Anunurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de ntreprinderile mari, cu reputaie.
Proporia rspunsurilor la astfel de anunuri este mult mai mic dect la cele deschise. Nu
sunt luate n serios.
Forma de prezentare a anunului de mic publicitate este deosebit de important. n
primul rnd, trebuie s fie tiprit cu caractere clare, s poat fi citit uor i de persoane mai
puin obinuite cu lectura. S se evite folosirea jargonului tehnic. n al doilea rnd, s fie
atrgtor, redactat n stil apelant, att n structur, ct i n coninut. Un chenar elegant,
discret, contribuie la atragerea ateniei cititorilor.
c) Contactarea direct a ntreprinderii - n cazul n care candidatul este informat i
convins de utilizarea pregtirii i experienei sale pentru o anumit ntreprindere, ncearc
adresndu-se direct, chiar dac nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare politicoas
nsoit de curriculum vitae, oferindu-i disponibilitatea de a lucra n ntreprinderea
respectiv, menionnd n cazul lipsei unui post vacant, s fie inut n eviden pentru viitor.
Solicitantul poate urmri la unele ntreprinderi vacantrile de posturi prin pensionri, demisii,
retrageri, decese etc.
d) Ziarele public zilnic tiri despre noi investiii n ntreprinderi noi, extinderi, linii noi
de producie, retehnologizri .a. Toate aceste dezvoltri i restructurri sunt nsoite de
crearea de noi locuri de munc, de recalificri i specializri. Acestea ofer mari posibiliti
de angajare.
Cnd este vorba despre calificri comune, larg rspndite, ziarul este un loc potrivit de
publicare. Cnd este vorba ns de calificri rare i de nivel nalt, este indicat ca anunul s
apar n mai multe ziare i n special n publicaiile de specialitate.
e) Revistele de specialitate i Asociaiile profesionale, ca i ziarele, furnizeaz acelai
gen de informaii ns destinate ndeosebi cadrelor de nivel superior i mediu.
f) Informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru ntreprinderi - La
fiecare antier sunt instalate panouri n care se arat ce ntreprindere sau ntreprinderi vor
folosi noua construcie, profilul, produsele .a. Aceste ntreprinderi pot fi contactate chiar
32
nainte de darea lor n funciune, ntruct se fac angajri chiar n perioada final a
construciei.
Scopul principal este ca din mulimea modalitilor de recrutare a personalului, de a
alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit.
Avantajele i dezavantajele metodelor de recrutare a personalului.
1. Publicitate n ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
Dezavantaje:
1. Ofer puine amnunte despre post;
2. Cheltuieli suplimentare;
3. Muli dintre cititori nu-i caut de lucru;
4. Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;
5. Anunul n ziar are de regul o via scurt.
2. Publicitate la radio
Avantaje:
1. Cuprinde un teritoriu mare;
2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casniceledimineaa, tineretul-seara);
3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul
naintrii;
4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore).
Dezavantaje:
1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt
post (muzica etc.);
3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze
amnuntele.
33
34
Dezavantaje:
1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
3. Procesul de cutare a unui post
O persoan n cutare de lucru, nainte de a aborda piaa muncii, trebuie s ncerce s se
cunoasc pe ea nsi, s descopere cine este. Cu ct tie mai multe despre sine, cu att va fi mai
capabil s-i concentreze i s-i direcioneze aciunea. Cunoaterea de sine ajut la pregtirea
interviului. Procesul de cutare a unui post se va putea concentra, evitnd risipa de energie
pentru luarea deciziei. Modul cum se prezint determin capacitatea sa de a ncheia tranzacia, de
a obine postul. n acest scop, pe piaa muncii trebuie s se fac remarcat, s creeze un interes
pentru pregtirea i experiena sa.
Autoevaluarea const n examinarea critic, cu onestitate maxim, a calitilor proprii,
pozitive i negative, n vederea clarificrii stadiului de pregtire din punctul de vedere al culturii
generale i al calificrii profesionale.
Pentru atingerea obiectivului urmrit, este necesar un efort contient de dedublare a persoanei
n cauz, n evaluat i evaluator.
Procesul autoevalurii const n trecerea n revist a nsuirilor personale i a performanelor
n pregtirea profesional. Aceast examinare permite conturarea aspiraiilor prin compararea
rezultatelor autoevalurii cu exigenele domeniilor ctre care ar dori s se orienteze persoana
care caut de lucru. Aceasta i va putea da seama dac posibilitile sale corespund exigenelor
postului dorit. Acest moment de autoevaluare constituie primul pas al seleciei, n care cei care
vor s candideze i restrng evantaiul de opiuni la posturile la care consider c ar avea anse
de reuit.
Din practic a rezultat c puini oameni tiu cum s procedeze la o autoevaluare, tratnd
problema nesistematic, dar de cele mai multe ori superficial. De aceea, specialitii au elaborat un
chestionar orientativ, n care au formulat ntrebri potrivite in diferite situaii.
35
36
Bibliografie
Petre Burloiu Managementul resurselor umane, Ed.Lumina Lex, 1997
Gatewood, D.R. Corporate Image, Recruitement Image and Initial Job Choice, Academy of
Management Journal , 1993 p. 414+427
Rusu C. Organizarea si conducerea ntreprinderilor din industria uoara, Ed. Didactica si
pedagogica, Bucureti, 1980, p.426
Rusu c. Management, Ed.Expert, Bucureti,1993,p. 170
Popescu M. Managementul resurselor umane, Tribuna economica, nr. 32,1991, p.8
Voinescu R., Cum se ntocmete un plan de formare a personalului, Organizarea tiinifica a
produciei si a muncii, 1973
Guzulescu R.S. Lincoln Electric Company, Strategia succesului, Businesstech International,
1993
37