Capitolul I.

Cultura organizaional
Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei
organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele
financiare n viitorii cinci ani.
Geert Hofstede

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Rolul i importana
culturii organizaionale

Cultura organizaional repre-zint un subiect al

managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie.
La nivel mondial interesul pentru cultura
organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al
secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o
performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific.
Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i
puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura
organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control.
ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze
eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii
resurselor umane etc.
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin
parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n
contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup
distinctiv de oameni.
Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite,
care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze
toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul
mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o
modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie
n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie
ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite
sarcinile.
Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera
strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului
i modalitilor de desfurare de cultura organizaional.
Definirea i evoluia culturiiFiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin
structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur.
organizaionale
Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul
acesteia, din persoanele care activeaz la moment n
companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care
lucreaz n organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate
mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi
determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur
managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc.

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii

unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei.
La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de
comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii
organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se
poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un
minim de nelegere continu a lor.
Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire,
despre relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n
acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de
convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii.
Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur
organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o
component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd
comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei.
Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale1:
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider
adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n
mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd
este supus schimbrii.
Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n
timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei
personalului, asigurnd o continuitate social.
Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o
cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur
poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de
concureni.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei
membrilor si.
Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur:
Figura 1.1
Formarea culturii organizaionale
Piaa

Societatea
Cultura
companiei
Normele i regulile de
comportament
Comportamentul
real

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta

prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia
specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv.

Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale.

Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare
pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic,
tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite
compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural
predominant al organizaiei.
I.
Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele
firmei, potrivit creia se deosebesc:
1) Culturi puternice sau pozitive
Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga
organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare
este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic.
ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii
reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra
individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane nalte.
ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot
conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia
organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost
potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic
poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Tipologia culturii
organizaionale

2) Culturi slabe sau negative

n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel
ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin
concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale
personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite
din partea subordonailor.
n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc2:
1) Cultura axat pe putere
Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind
dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor
nfiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile
de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot
II.

Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.

mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou
subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial.
2) Cultura axat pe roluri
Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic
grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri,
sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar
birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O
astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat.
3) Cultura axat pe sarcini
Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n
echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile
la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia
de grup.
Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor
ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei,
conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial.
4) Cultura axat pe persoan
Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate
de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar
de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite n
cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor
de loialitate fa de organizaie este foarte mic.
Influeneaz
oare
cultura
organizaional
asupra
performanelor companiilor i n
ce msur?
Rspuns la prima ntrebare este oferit de studiul
a 34 uniti economice, efectuat de Daniel R.Denison3 ntre anii 1966-1981. n aceast perioad
de timp autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus
observri asupra performanelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica
cum componentele culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor. S-a
observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o durat mai lung perioad
pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz
activele ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant
al organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului.
Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic,
cu att aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde
se observ o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu
eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice,
performanele obinute sunt, n unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu
rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene n culturi
provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de trei-cinci ani. ns, componentele
culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n
colective referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un nivel nalt de
participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o
perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase.

Corelaia dintre cultura

organizaional i eficiena
organizaiei

Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990

Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit

de motivare la angajai. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe
oameni s se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor
companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer
sentimentul de apreciere din partea managerilor.
Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz:
orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.4
Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre
aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice.
Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz.
eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi
spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli
nseamn c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
Boxa 1.1
Credinele i valorile culturii organizaionale
La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai
campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la
lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care
obin rezultate slabe vor fi nlocuii.
La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la
succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i
consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este
nlocuit cu cel de asociat.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii
manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970.
Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele
reguli:

crede n oameni;

dezvolt comunicaii deschise;

acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;

acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea
prenumelui;

strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.

Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de
mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n
permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se
ntlni n permanen cu salariaii.

Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,

1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit.
Iames Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul
din principiile firmei sale.
Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea
inova dac nu suntei capabili s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de
tentative i experimentri pentru a reui.
4

Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.

Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i

dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume
importante. n acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de
proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect).
De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care
au avut insuccese sunt ncurajai pentru c ncearc din nou.
Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de
detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi
realizat fiecare operaiune n parte.

1.2. Coninutul culturii organizaionale

Componentele culturii
organizaionale

Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma,

presupun anumite forme de manifestare care sunt
vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie
probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i
dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie.
Din cauza c formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte
intangibile, mai puin vizibile, nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Figura 1.2
Nivelurile culturii organizaionale
Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale,
care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele
artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea
culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz
i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei.

Produsele artificiale fizice Produsele artificiale sunt prima component a culturii

organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct

i i creeaz prima impresie referitor la cultura
6

companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile
ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe
parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite,
cum ar fi:
- produse artificiale fizice;
- produse artificiale de comportament;
- produse artificiale verbale.
Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore ale culturii organizaionale
ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup.
Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt
cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i
mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului
(biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt
considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele
n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii.
Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit
sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii
organizaiei.
De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i
mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic
orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de
construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu
mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci,
firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu.
Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate
managerilor este reflectat nu numai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori
apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile
directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc.,
folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de
participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a
unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului.
La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular,
creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe
autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i
exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate5.
Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale
strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face
schimbri.
Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra
persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot:
- s nclzeasc - rou, oranj, galben;
- s rceasc - albastru, verde, violet;
- s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i
ritmicitatea respiraiei);
- s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet
calmeaz, reduce nelinitea;
5

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz

btile pulsului);
- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)6.
Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit
mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume
importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, ia propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i
schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de
schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de
dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile
companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre
n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru
promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale7.
Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei,
cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc
cteva modaliti de a gsi denumirea companiei:
- funcional (Constructorul, Stomatolog);
- abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox);
- n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont);
- abrivierea denumirii complete (IBM, CNN).
n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.8.
Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se
recomand fr un motiv serios de a o schimba.

.., .. : ,
IVC Marketing, , 2000
7

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

. , Moscova, Zeralo, 1998.

Boxa 1.2.
Simboluri
Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor
companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate
salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini
deosebite.
La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte,
puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea
produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial.
La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz
un an cu vnzri de vrf.
Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia
orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la
domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei
n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor
salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele
posturilor ocupate.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994,
p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a

promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii
i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice,
predominate la nivelul firmei.
Sunt componentele culturale care provoac evenimente i
manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara
organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile
nescrise ale organizaiei.
n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi
sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad
mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de
apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz
anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i comportamente
majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror
decodificare se comunic anumite mesaje.
Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie
anumitor valori organizaionale.
De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc.
Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie.
Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru
anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de
grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite.
O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al
crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze
anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante
(Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente
personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare,
etc.).

Produsele artificiale
de comportament

Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii

dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe
mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii
colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi.
Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri,
Produse artificiale povestiri i mituri, legende.
verbale
Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n
ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit
semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice
folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu.
Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei.
Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei.
Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt
cu ocazia unor ceremonii.
Boxa 1.3
Sloganuri
Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca-Cola, Liz Taylor bea i ea
Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o CocaCola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i CocaCola sunt una i aceeai.
Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s
facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume /
Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprindere,
creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric
(Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an
Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971).
Imnul firmei IBM: Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a
adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de
ce vom face / Scopul nostru este de a servi omenirea / Produsele noastre sunt
apreciate n toat lumea / Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer. / Noi ne-am
creat drumul nostru / i suntem siguri c vom cuceri noi piee / Pentru IBM, care
merge tot nainte.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994,
p.89

n orice organizaie care are deja un anumit numr de ani de existen, cel puin 3 ani
apare i se dezvolt un folclor creat n jurul modelelor demne de urmat care devin astfel eroi sau
dimpotriv n jurul unor persoane negative, izolate, nerecunoscute de grup.
Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de
excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan.
Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz
virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru
salariaii si.
Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un
anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu
un impact major pentru salariai i/sau organizaie.

10

Tabela 1.1
Povestirile organizaionale
Nr.
crt.

ntrebarea la care caut s dea rspuns

Valorile implicate care se contrapun

Ce trebuie s fac cnd un superior nu respect regulile

organizaiei?

Povestiri
ce
reflect
abordarea
egalitii/inegalitii salariailor n firm

Cadrele de conducere sunt oameni?

Poate un salariat obinuit s avanseze n vrful ierarhiei

firmei?

Este probabil s fiu concediat?

M va ajuta organizaia dac trebuie s plec din cadrul

su?

Cum va reaciona eful dac voi grei?

Cum se descurc organizaia cnd este confruntat cu

dificulti?

Povestiri ce reflect sigurana/nesigurana

salariailor n organizaie

Povestiri ce au n vedere realizarea unui

control intens sau absena acestuia

Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare// Tribuna economic, 1997 , nr. 35.

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai
mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic,
povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o
modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la
conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar
gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.
Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care,
dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul
corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi,
indiferent de statut9.
Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n:
- versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil.
Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eec;
- versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia
este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor;
mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat
deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se
opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la
ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i
i-a dezvoltat ideea sa ntr-un produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca
vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura
inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o idee10.

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica, Bucureti, 1997.

10

11

Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n

cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se
evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul
ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri
mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii.
Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n
memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor.
Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley
Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au
adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea
managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care
demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Actorii
i eroii

Partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale

Credine, valori i
alctuit din concepii i valorile de baz ale
norme de comportament este
colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor
credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile
constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite
membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment.
Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea
mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai
puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu
grupul sunt mult mai mari constituie o credin.
Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei.
Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional,
spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a
managerilor.
Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea
fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale
organizaiei.
Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor
organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i
informale.
Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin
reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile
de funcii i posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt
nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional.
Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de
comportare n diferite situaii.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund,
condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominate la nivelul organizaiei.
Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori disciplina, obediena,
meninerea tradiiilor. Normele prin care se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei,
ierarhia strict, comunicarea oficial, respingerea ideilor i propunerilor subordonailor.

Concepiile de
baz

12

Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt
exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii
i despre firm, ca entitate i despre lume n general.
Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta
timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan.
Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se
consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de
vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt
creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz
referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut
posibil11.
Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor
de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar
superficiale.

1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Sursele i influena
culturii organizaionale

Orice ntreprindere are o cultur organizaional

proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup
dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura
organizaional caracteristic fiecrei uniti economice
se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori.
n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau
transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari:
Factori interni:
1. Fondatorii firmei.
2. Istoria organizaiei.
3. Dimensiunile organizaiei.
4. Stabilitatea valorilor i
concepiilor.

Factori externi:
1.
Cultura naional.
2.
Clienii.
3.
Factorii tehnici i
tehnologici.
4.
Factorii juridici.

Factorii
interni

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea

organizaiei. n aceast categorie se includ:
1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs.
Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea
fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra
modalitilor n care ideea este acceptat i implementat.
Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de
indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei
lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare,
calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a
11

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

13

murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului,

concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care
fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei12.
Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti
remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va
ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat
de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o
schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur
bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a
perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de
controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13
2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular,
instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre
exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n
recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe
loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii
sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14
3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o
cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd
sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor
subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n
conflict.
4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern
este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. 15 Anume msura n
care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp
va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact
pozitiv la performanele ntreprinderii.
Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil
influen asupra culturii organizaionale putem meniona:
1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi
analizat doar n contextul rii n care funcioneaz.
Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a
elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura
organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur
c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca
organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate
acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura
naional japonez.16
2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de
pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii
i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive.
3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i
tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor.

Factorii
externi

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica, Bucureti, 1997.

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.
14
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
15
Idem
16
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
12
13

14

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i
frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport
presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura
organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare,
performan, cooperare, implicarea personalului.
n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe produse, ce se deosebesc
dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse,
sedii sau compartimente.
4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i
de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine,
aprarea bunurilor organizaiei i personalului.
Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur
mic. ns ea va suferi modificri prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena
semnificativ cultura organizaional n diverse filiale.

1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale

Specificul evalurii culturiiO problem esenial cu privire la cultura organizaional
const n determinarea modalitilor de a petrece
organizaionale
diagnosticarea ei. Dac indicatorii economico-financiari,
care caracterizeaz activitatea ntreprinderii pot fi calculai
i analizai fr mari dificulti, indicatorii ce ar oglindi cultura organizaional sunt complicai
de descifrat.
Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii organizaionale:
(1) n scopuri tiinifice;
(2) pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul
unitilor economice.
n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se
petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele
aprute.
Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din afara ntreprinderii trebuie s
devin un observator care activeaz mai mult timp n interiorul organizaiei. Ca o alternativ
servete efectuarea unui studiu prin intermediul intervievrii indivizilor i a grupurilor.
Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i interiorul ntreprinderii permite de a evita
subiectivitatea i de a lrgi cunotinele personalului unitii economice n specificul problemelor
legate de cultura organizaional. Ceea ce afl o persoan nou despre ntreprindere reprezint
doar stratul de la suprafa al culturii i anume produsele artificiale, iar ceea ce relev un lucrtor
descrie partea invizibil a culturii. Mai mult ca att, o persoan din exterior trateaz
evenimentele din punctul su de vedere, i aceste interpretri pot fi incorecte.
Este eficient tehnica de intervievare n grup, deoarece permite de a cunoate ceea ce de
obicei este latent prin intermediul observrii comportamentului membrilor grupului ntre ei i
fa de intervievat.
La evoluarea culturii organizaionale e necesar de menionat despre problemele etice.
Studiile efectuate pe marginea acestui subiect sunt legate nemijlocit de oameni i greelile
comise pot s se rezulte prin conflicte n cadrul colectivului de munc.

15

Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a

examina simbolurile, ritualurile i povestirile care
caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste
simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de
nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare
complet sunt necesare abordri specifice.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se
propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i
cultiv urmtoarele caracteristici:
Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care
se bucur indivizii.
Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi
(competitivi), inovativi i riscani.
Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de
performan scontat.
Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s
acioneze ntr-o manier coordonat.
Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare
clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui.
Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii
directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul
salariatului.
Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai
mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale.
Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea
salariilor sau aciuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale
salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc.
Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve
conflictele i s fie deschii la critic.
Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt
restricionate la autoritatea ierarhiei formale.17
O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura
componentele ei presupune analiza a patru concepte de baz:
- Implicarea
- Consecvena
- Adaptabilitatea
- Misiunea.
Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz
informaional pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor
nivele al eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i
spontan sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra
eficienei.
ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada
de creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de

Modele de investigare a
culturii organizaionale

17

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti,1997.

16

implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare neformal.
Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr-un context de
birocraie ierarhic.
Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei
organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai
bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de
calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare.
Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare,
bazate pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre
aceste forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea
indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia
iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a
fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei i practicilor, prin
intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie.
O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv,
permite de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au
fost identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii
colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar
invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea
cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o
cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul
ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite.
Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi.
Primul const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba
direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a
rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste
dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de
origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne.
n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor
trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de
ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i
sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat.
Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe
cazuri. Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot
anumite direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n
favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii:
valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta
trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de
adaptare.
Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial.
Pentru a redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii.
Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea
existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor
ntreprinderii.
n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale
a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua
eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.

Meninerea culturii
organizaionale

n scopul meninerea culturii organizaionale se poate

aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajarea
17

persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea angajailor care se abat de

la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de meninere a culturii.18
Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor salariai care se potrivesc cu
cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i
spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti.
Figura 1.3
Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale:

concentrarea ateniei managerilor asupra unor
elemente fundamentale ale culturii;
reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa
organizaiei;
instruirea personalului;
criteriile de acordare a recompenselor;
criteriile de recrutare, promovare i concediere a
personalului;
organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea
angajailor care
se potrivesc cu
cultura
organizaiei

Cultura
organizaional

Concedierea
angajailor care
se abat de la
cultura
organizaiei

Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996.

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor

aptitudinilor i comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor
angajai. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu valorile, crezurile,
normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei. De regul,
socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu
experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura
organizaiei.
O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa
abat de la cultura acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i
nu se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda
cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune
concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii culturii,
cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi.
Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate n
Figura 1.3.
Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii
orienteaz colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate
18

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

18

conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i respectarea programului, executanii

vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii
nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul administrativ al
firmei devin indezirabili i vor fi concediai.
Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt
modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti
economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru,
ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si. Astfel, firma HewlettPackard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9
zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunztoare
a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de
cultur a firmei privind grija fa de salariai.
Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura
organizaiei. Totodat, instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu,
invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin
aceast form de instruire se poate menine o cultur privind orientarea organizaiei spre
satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate
n cadrul organizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii
sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte.
Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz
valorile i comportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii
care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de
vechimea n munc.
O folosire consecvent a unor criterii de acordare a recompenselor, de selecie, promovare
i concediere menine i ntrete cultura organizaiei.
Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale
culturii organizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile
dintre membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i
distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea
salariailor c firma apreciaz angajaii performani.

Schimbarea culturii
organizaionale

Schimbarea culturii organizaiei se realizeaz n principal

prin aceleai modaliti ca i cele folosite la meninerea
culturii. Concentrarea ateniei managerilor spre alte
elemente ale culturii, modificarea reaciei acestora la
anumite crize din viaa organizaiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum
i celor dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor orienta salariaii spre
noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor
fi concediai salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi.
Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i norme
stabile culturile pot fi schimbate foarte greu. Potrivit unui expert n cultura organizaional,
Rudolph H.Kilmann, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape.
Prima etap, de scoatere la suprafa a normelor reale ale membrilor organizaiei
(comportamentele scontate n organizaie), care sunt acreditate de ei, ca afectndu-le n mod
curent atitudinile i aciunile. Acest proces, n mod tipic are loc n ntrunirile din unitile
organizaiei, respectiv grupuri reprezentative de salariai, care pot fi mnuite sau controlate
printr-o singur reuniune. Pentru organizaiile n care impactul culturii organizaionale asupra
eficacitii este negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvluie unele norme.

19

n etapa a doua are loc articularea noilor direcii, respectiv membrii grupului discut i
elaboreaz direcia curent a organizaiei i comportamentele care sunt necesare pentru succesul
organizaional.
n a treia etap se produce stabilirea de norme noi, respectiv membrii grupului dezvolt
lista normelor noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale.
n a patra etap are loc identificarea rupturilor sau faliilor culturale ce implic
identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelea
care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional.
A cincea etap urmrete restrngerea diferenelor culturale, ceea ce impune un acord sau
o nelegere privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme
de recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale.19

19

Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Economica, Bucureti,1996.

20