1.

Perspective generale cultura organizational

Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura
organizaional este un concept care se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl
imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model
comprehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar
pstrnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici
punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante. 34 Cultur i comportament
organizaional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38
Page 34 Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau
asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un
punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema
definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele
abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor
acesteia, chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i
este dificil de identificat o constant, un fir rou care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie
privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma cruia se combin ntre ele
cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel spus, fora
epistemologic nu este dat de tria firului unic, ci de mbinarea mai multor fire. Conform
paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor
raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are
funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i,
nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o
constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o
abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i
care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din
perspectiva comportamentalist, cultura se definete prin comportament, interaciuni i
orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale
fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de
stabilitat i de siguran sau nevoi ideologice care structureaz scopul, direcia, sensul
organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta. L. White exacerbeaz latura material a
culturii, plednd n favoarea ideii c structura social i ideologia se ntemeiaz pe economic
i pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist
164 de definiii ale culturii; ei au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur
nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul
de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de
valori a unei organizaii, este suport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea
modului de aciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional
rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori
economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire,
de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional
este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) care include creaii materiale,
construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii
ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi
gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de
relaionare a membrilor organizaiei. O alt definiie elaborat a culturii este cea propus de
Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate

de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor

lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n
mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea
intern a organizaiei care le-au susinut s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit,
ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membri, acestora li se
predau implicit sau explicit aceste cunotine. E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R.
Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c spaiul cultural conserv i ascunde
elementele fundamentale i mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le
reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de propriii participani. Se creeaz astfel
un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate,
elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de
comportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare
a culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaional (Geert
Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat
istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur
antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizii care
alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recurente n
definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice
cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de
referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i
identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile,
simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor,
experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n Tabelul 2.1 am citat
cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a face mai vizibile
elementele care apar cel mai frecvent. Am vzut c definiiile culturii organizaionale
consemneaz generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe
care le mprtesc membrii unei organizaii. Aceste clarificri conceptuale ale culturii
organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i prescriptiv. n opinia noastr, o cultur
organizaional se structureaz n funcie de discriminatorii explicit i tacit. n elaborarea
punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn
(1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structura revoluiilor tiinifice,
Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei i presupoziii
dintre care amintim: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei este cel de
teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului
este testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere, iniiind o analiz
psihosociologic asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma
disciplinar este un model de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui
grup disciplinar. Paradigmele sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o
perioad, probleme i soluii model. Ele sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i
incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit faptului c observaiile sunt ghidate de
cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea la o alt paradigm se face prin
convertire, adic iraional, deoarece incomensurabilitatea sa genereaz argumente de tip
circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial. Conceptul
kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale, fapt care a permis operaionalizarea
sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la
caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru
a explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie
cultural. Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n
enunuri generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii care trebuie
ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii

sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur
are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un
suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare
msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare
ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n
situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv
pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau
instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc
tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele
specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui singur
individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine,
fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul
membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeaz. La
finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la
relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum.
Dei distincte ca substan, cultura i comportamentul se afl ntr-o legtur precum soarele i
luna, urmnd una celeilalte. Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de
regulile de comportament i de limbaj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de
lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori
privind cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de
propriii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient
sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort, modul n care membrii
organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura, n calitate de precipitat complex de
valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective, se obiectiveaz n valori
care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile,
atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest
motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia. 2.3. Teorii i curente n
analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la
organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura.
Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n
organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete
individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia
melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i tehnologic.
Figura 2.1 Evident c, la originile teoriilor organizaionale i manageriale, dimensiunile
amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei.
De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific, modelul mainii guverna
performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentrile
economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru. Limitele acestui
model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaiilor, de teoreticieni i
de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T. J. Peters i R. H.
Waterman (1982) vorbeau n deceniul al optulea al secolului trecut despre faptul c paradigma
raional a managementului este conservatoare i inflexibil, nu ncurajeaz creativitatea i
manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena, crede n analize,
planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor
organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organiza- ional
sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor 80, prinde
for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura
organizaional. Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite
deconstructiviste pentru c ele erau o replic acid la ceea ce reprezenta managementul
tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau

golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare
i conducere, n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul
ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen
dinamic, interactiv. 38 Cultur i comportament organizaional Cultur Atitudini
Comportament Valori cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005
17:38 Page 38 Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii
organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii
din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul
organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri,
paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i
ritualuri comune care sunt dominante ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei
individualiste i aparine lui Goffman, o dat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol
(2003) [1959]. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social
este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel
nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot
n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a
studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind
explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n
relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac
despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea
organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus,
din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i
activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n
reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de
prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i
s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i
protective, pus n practic de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o
imagine social favorabil, mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp.
233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model
explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii
ale spectacolului de comunicare, ale praxis-ului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu
alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin arta gestionrii
impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup
cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de
comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul culturii,
managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de
raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit.
Potrivit lui Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti
individuale, rezultat al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile.
Cultura este, deci, un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se
bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur
transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar
elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n
organizaia respectiv, n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o
aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale,
epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi,
travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc
presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind
nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena unei culturi nu
nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie

conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n centru planul managerial,

numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit
din perspectiva exercitrii puterii i autoritii Cultura organizaional 39 cultura si
comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 39 managerilor n
organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri comuni ai
organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei
consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de
recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora. T. E. Deal
i A. A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organiza- ionale.
Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback
i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n
contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a
organizaiei. Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura
naional sau cultur n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul
izolaionist trece n plan secund importana conexiunilor culturii organizaionale cu
sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale
organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele rmn tributare acesteia din urm,
ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia triete. Deoarece sistemele
culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprt- esc un coninut
cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabilitii este
construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai
cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume
multiparadigmatic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist
culturi i subculturi etnice, profesionale i religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform
mprtit, avnd un nucleu tare, cvasiuniversal echivaleaz cu obturarea accesului la
cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast
observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii
organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a
culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios.
Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor,
cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regionalnaional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o
regiune (este parte a culturii regional-naionale); regiunea face parte dintr-o ar (parte a
culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a
unei culturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza
variabilelor intrinseci i extrinseci care influen- eaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase
variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur politic, economic,
tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organizare), tehnologia
(include tot ceea ce ine de resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor
de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) i cultura
(anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann
(n Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologic n abordarea
culturii. Este vorba n primul rnd de holism, despre care am vorbit deja mai sus. Mai notm
aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber i pe
Talcott Parsons i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii,
gravitnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i
valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional controlabil
(Clifford Geertz, P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast paradigm)
care se refer la suma comportamentelor i practicilor manifeste crora le sunt asociate
semnificaii n substrat. A treia orientare este cea cognitiv, care arat c o cultur

organizaional reprezint suma cunotinelor 40 Cultur i comportament organizaional

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 40 i
standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i evaluare a mediului
organiza- ional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor n
direcia conformrii i respectrii membrilor grupului. Willem Verbeke, Marco Volgering i
Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat
definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere (grupuri de
variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n
explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de definiii din lucrrile
despre cultur aprute ntre 1950 i 1993, identificnd patru clustere, dintre care trei sunt
fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele,
organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul,
practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil
organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic;
clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. R. Wayne
Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint
sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz
cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele,
valorile, normele, artefactele i standardele care guverneaz comportamentul membrilor
organizaiei. Totodat, are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra
practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite
pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a
angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii
organizaionale. Akio Morita, fost preedinte al Sony Corporation, afirma: cultura are un
impact de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai
nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy et al., 2002, p. 538). Este
limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global care
ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam.
Oamenii gndesc i acioneaz diferit, n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De
aceea, meninerea valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o
sarcin dificil n companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea
culturii-mam cu o cultur local. Aceast substituire este mai probabil dac angajaii sunt
membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin
aducerea unor angajai din central, eliminndu-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi
paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultural a organizaiilor globale.
Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant la exigenele mediului de
afaceri global, mai distant fa de cel al rii-mam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei
firme: profitul. 2.4. Cultur i cunoatere n societatea informaional, mediul de afaceri ia n
calcul de acum i dimensiunea verbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit,
pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru meninerea n competiie. Astzi,
mai mult ca niciodat, comunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De
aceea, dimensiunea cognitiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale.
Aceast schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii competitivitii
organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i
dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i
aplicrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaterii. Care sunt interogaiile la care
trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a
procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de
alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii. O preioas
i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S.

Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de

capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile,
practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i
informaii, ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este
construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu,
2003, p. 272). Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi
confundate cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care
semnific, interpreteaz i prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii
nseamn o evoluie lent, n planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citai ne arat
faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o concentrare de sisteme de date i informaii,
ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecin, managementul cunoaterii
nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziionarea i
transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n cunoatere, prin integrarea
concertat n departamentele organizaiei. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n
jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la
bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena,
capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile. Bagajul cognitiv individual este
o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung
depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei.
Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a
cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele,
valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin
interaciune social. Att cunoaterea individual, ct i cea colectiv nu pot fi uor de
specificat. De aceea, cunoa- terea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi
Nonaka i Takeuchi (n Mihaela Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii
n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea
doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. Aceast cunoatere se bazeaz
pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare
practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu
teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de
mijloc, care trebuie s cuprind att cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare, ct i de
la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i tehnologii noi) rezid n a converti
cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de
convertire a cunoaterii: socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite
prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze); externalizarea, ca
form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i a
analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este
folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea,
convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele
formeaz spirala cunoaterii. n acest context, managementul cunoaterii presupune stimularea
nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i de
a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii
organizaionale. Pfeffer i Sutton susin, credem noi, ndreptit faptul c ...n timp ce
firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii,
cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin
povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur
ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de
experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer
ndrumare atent i constant noilor venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273). 2.5. Cultur i
nvare n contextul diferenelor culturale O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de

norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd
prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor),
prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i
explicit, ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea
normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o
parte exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei
culturi, i pe de alt parte una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz
mai nti n aspectele sale concrete, precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare,
rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de
vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n
timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american, iar femeile
japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este
cel care conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele
culturale. n concepia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a
diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele aspecte: cunoaterea stereotipurilor pornind
de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna
de natur cultural unele dintre acestea in de aspecte economice, instituionale (politicile
organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt
inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora;
analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea
stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este
ncrcat cultural. Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n
organizaii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor
categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor
interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului,
cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n
activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din
dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea
diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea
comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect
(materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai
favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o
combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se
pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este
combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea
scopurilor. 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd
vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale.
Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu
opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente
de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a
vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii.
Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt mani
festri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur
obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv
reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur
comportamentul organizaional. n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat
c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i
transmise prin simboluri. La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine,
semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via,
interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau

construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul
spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul
c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic
sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional
regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile,
ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal
tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membrii organizaiei n raporturile cu
clienii, regulile instituionale de natur formal i informal care definesc modurile de
conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i
arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca
sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru
i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i
paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile,
impresiile, 44 Cultur i comportament organizaional cultura si comportament organizational
paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 44 gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile
activate, modelele comprehensive ale rutinei i ale evenimentelor asociate acesteia sau ale
realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile care transpar n idei, triri, imagini
despre sine i organizaie, obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters
structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n
contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care
salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul
organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale
interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diverse
forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile
comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile
salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul
managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament,
climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest
ansamblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim
filosofia organizaiei, att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior.
Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ,
oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se
armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz
compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvluie filosofia, valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc
pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul
firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la
cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist
susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este
un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec
lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv
pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori n
raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile
voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are
valoare, dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind
determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i
afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea

este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz
valoare). Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de
dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul
polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se
exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic;
principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea
altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasiegale,
crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n
raport cu valorile ierarhic inferioare. Cultura organizaional 45 cultura si comportament
organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 45 Normele comportamentale sunt
obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei.
Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele
sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de
o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice
(regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i
posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care
angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii,
relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea
recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o
mare influen asupra angaja- ilor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput,
la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de
formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor, organizaiile i dezvolt un
sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este
decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, normele formale i
cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de
derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt
activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n
atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii
ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul
ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare,
srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual
reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori
organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu,
1999), poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca
obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional;
ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri
de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor
organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni
organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de
afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei;
ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i
stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor
organizaionale, care contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor
puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o
organizaie, considerate surse de stres i dezechilibru. De pild, tabuurile pot aprea n cazul
evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei sau atunci cnd se nasc asocieri
nedorite legate de produse, simbolur i evenimente din afara organizaiei. Produsele artificiale
verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile,
legendele. 46 Cultur i comportament organiza Jargonul profesional nseamn schimbul de
mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele

tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie.
Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru
.a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei.
Totodat, ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile
sunt poveti care poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor
organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia
explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme
noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz
sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea
organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete
convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura
domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate,
ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz
de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului, potrivit cruia acesta va
tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul
ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare;
securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se
poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre
miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor capabile s devin
suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de
ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de
distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste
conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se
povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai
puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea
ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale
culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer
unicitate organiza- iei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i
asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind
repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari care populeaz antologia
umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea
organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au
condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i
susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la
diverse situaii de munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit
la oportunitile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse
n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii
performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor.
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a
culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i
colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Statutul se refer
la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ cu alii. Statutul
unui salariat are o tripl determinare: funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate
realizat (un inginer, n comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior);
ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la
responsabilitile care i sunt atribuite; personal sau informal, oglindind cunotinele,
calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena
sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct exprim percepia pe care ceilali
salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri

se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin
elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul
culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri
eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individului
se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe conformitatea cu normele
interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea din medii
exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic
etc.). Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere.
Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care
sistemul cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate. n
interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura
organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are
un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o
influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i
opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n
schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i
simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea
cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte
companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul
organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune
existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de
valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au
distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei
apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare
puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul
perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi
n faa celorlali membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile,
ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de
puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile
inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i
meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie, fie pentru c organizaia nu-i ofer
o form de relaie care s-i convin mai mult. 48 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 48 Aceste
modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui,
culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor
s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. Chiar dac abordrile
referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer adesea, elementul lor
de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o organizaie cu
propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile
convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din
valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz
comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde,
determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz
prin intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea elementelor
trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe
principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe
msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a
cror valabilitate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2, adaptat dup Claude

Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care
apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii.