Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunica Re
Comunica Re
sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur
are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un
suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare
msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare
ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n
situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv
pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau
instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc
tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele
specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui singur
individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine,
fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul
membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeaz. La
finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la
relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum.
Dei distincte ca substan, cultura i comportamentul se afl ntr-o legtur precum soarele i
luna, urmnd una celeilalte. Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de
regulile de comportament i de limbaj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de
lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori
privind cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de
propriii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient
sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort, modul n care membrii
organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura, n calitate de precipitat complex de
valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective, se obiectiveaz n valori
care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile,
atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest
motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia. 2.3. Teorii i curente n
analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la
organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura.
Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n
organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete
individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia
melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i tehnologic.
Figura 2.1 Evident c, la originile teoriilor organizaionale i manageriale, dimensiunile
amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei.
De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific, modelul mainii guverna
performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentrile
economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru. Limitele acestui
model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaiilor, de teoreticieni i
de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T. J. Peters i R. H.
Waterman (1982) vorbeau n deceniul al optulea al secolului trecut despre faptul c paradigma
raional a managementului este conservatoare i inflexibil, nu ncurajeaz creativitatea i
manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena, crede n analize,
planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor
organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organiza- ional
sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor 80, prinde
for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura
organizaional. Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite
deconstructiviste pentru c ele erau o replic acid la ceea ce reprezenta managementul
tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau
golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare
i conducere, n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul
ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen
dinamic, interactiv. 38 Cultur i comportament organizaional Cultur Atitudini
Comportament Valori cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005
17:38 Page 38 Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii
organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii
din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul
organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri,
paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i
ritualuri comune care sunt dominante ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei
individualiste i aparine lui Goffman, o dat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol
(2003) [1959]. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social
este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel
nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot
n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a
studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind
explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n
relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac
despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea
organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus,
din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i
activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n
reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de
prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i
s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i
protective, pus n practic de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o
imagine social favorabil, mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp.
233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model
explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii
ale spectacolului de comunicare, ale praxis-ului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu
alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin arta gestionrii
impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup
cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de
comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul culturii,
managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de
raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit.
Potrivit lui Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti
individuale, rezultat al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile.
Cultura este, deci, un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se
bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur
transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar
elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n
organizaia respectiv, n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o
aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale,
epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi,
travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc
presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind
nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena unei culturi nu
nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie
norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd
prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor),
prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i
explicit, ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea
normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o
parte exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei
culturi, i pe de alt parte una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz
mai nti n aspectele sale concrete, precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare,
rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de
vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n
timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american, iar femeile
japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este
cel care conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele
culturale. n concepia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a
diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele aspecte: cunoaterea stereotipurilor pornind
de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna
de natur cultural unele dintre acestea in de aspecte economice, instituionale (politicile
organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt
inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora;
analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea
stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este
ncrcat cultural. Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n
organizaii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor
categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor
interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului,
cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n
activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din
dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea
diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea
comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect
(materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai
favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o
combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se
pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este
combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea
scopurilor. 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd
vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale.
Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu
opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente
de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a
vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii.
Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt mani
festri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur
obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv
reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur
comportamentul organizaional. n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat
c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i
transmise prin simboluri. La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine,
semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via,
interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau
construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul
spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul
c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic
sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional
regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile,
ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal
tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membrii organizaiei n raporturile cu
clienii, regulile instituionale de natur formal i informal care definesc modurile de
conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i
arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca
sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru
i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i
paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile,
impresiile, 44 Cultur i comportament organizaional cultura si comportament organizational
paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 44 gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile
activate, modelele comprehensive ale rutinei i ale evenimentelor asociate acesteia sau ale
realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile care transpar n idei, triri, imagini
despre sine i organizaie, obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters
structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n
contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care
salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul
organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale
interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diverse
forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile
comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile
salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul
managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament,
climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest
ansamblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim
filosofia organizaiei, att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior.
Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ,
oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se
armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz
compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvluie filosofia, valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc
pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul
firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la
cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist
susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este
un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec
lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv
pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori n
raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile
voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are
valoare, dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind
determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i
afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea
este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz
valoare). Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de
dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul
polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se
exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic;
principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea
altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasiegale,
crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n
raport cu valorile ierarhic inferioare. Cultura organizaional 45 cultura si comportament
organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 45 Normele comportamentale sunt
obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei.
Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele
sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de
o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice
(regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i
posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care
angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii,
relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea
recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o
mare influen asupra angaja- ilor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput,
la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de
formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor, organizaiile i dezvolt un
sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este
decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, normele formale i
cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de
derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt
activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n
atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii
ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul
ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare,
srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual
reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori
organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu,
1999), poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca
obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional;
ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri
de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor
organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni
organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de
afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei;
ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i
stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor
organizaionale, care contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor
puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o
organizaie, considerate surse de stres i dezechilibru. De pild, tabuurile pot aprea n cazul
evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei sau atunci cnd se nasc asocieri
nedorite legate de produse, simbolur i evenimente din afara organizaiei. Produsele artificiale
verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile,
legendele. 46 Cultur i comportament organiza Jargonul profesional nseamn schimbul de
mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele
tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie.
Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru
.a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei.
Totodat, ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile
sunt poveti care poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor
organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia
explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme
noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz
sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea
organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete
convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura
domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate,
ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz
de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului, potrivit cruia acesta va
tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul
ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare;
securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se
poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre
miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor capabile s devin
suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de
ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de
distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste
conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se
povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai
puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea
ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale
culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer
unicitate organiza- iei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i
asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind
repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari care populeaz antologia
umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea
organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au
condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i
susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la
diverse situaii de munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit
la oportunitile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse
n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii
performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor.
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a
culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i
colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Statutul se refer
la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ cu alii. Statutul
unui salariat are o tripl determinare: funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate
realizat (un inginer, n comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior);
ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la
responsabilitile care i sunt atribuite; personal sau informal, oglindind cunotinele,
calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena
sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct exprim percepia pe care ceilali
salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri
se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin
elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul
culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri
eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individului
se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe conformitatea cu normele
interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea din medii
exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic
etc.). Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere.
Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care
sistemul cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate. n
interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura
organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are
un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o
influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i
opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n
schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i
simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea
cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte
companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul
organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune
existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de
valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au
distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei
apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare
puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul
perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi
n faa celorlali membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile,
ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de
puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile
inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i
meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie, fie pentru c organizaia nu-i ofer
o form de relaie care s-i convin mai mult. 48 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 48 Aceste
modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui,
culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor
s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. Chiar dac abordrile
referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer adesea, elementul lor
de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o organizaie cu
propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile
convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din
valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz
comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde,
determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz
prin intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea elementelor
trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe
principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe
msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a
cror valabilitate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2, adaptat dup Claude
Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care
apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii.