PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 Coninutul procesului de management

Procesul de management este o component a procesului de munc ce impune utilizarea
unor mijloace, metode i instrumente speciale cu ajutorul crora se realizeaz coordonarea
activitii unui grup de persoane.
Orice proces de munc este unitatea laturii de execuie (combinarea factorilor de
producie n scopul obinerii de bunuri i servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu
latura de conducere, care este activitatea concret a persoanelor special mputernicite prin acte
normative (managerii) s orienteze angajaii n scopul nfptuirii obiectivelor stabilite cu maxim
eficien.
Procesul de conducere asigur funcionarea armonioas a componentelor organizaiei,
legtura dintre sistemul conductor i cel condus, coeziunea necesar obinerii unei eficaciti
sporite. El const din ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele, resursele, activitile
i executanii, se integreaz i controleaz munca tuturor angajailor pentru a obine rezultate
maxime cu cheltuieli minime.
Procesul de management exprim un ansamblu de intervenii prin care managerul
prevede, organizeaz, coordoneaz ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul
realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate
social1.
Ca parte a procesului de munc, procesul de management se caracterizeaz prin:
continuitate,
consecven,
ciclicitate,
dinamism,
relativ stabilitate.
El include o serie de activiti specifice desfurate de ctre manageri, care vizeaz
stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor i
executarea permanent a controlului care permite atingerea obiectivelor i obinerea informaiilor
ce vor sta la baza formulrii altora n noul proces de management.
n ansamblul procesului de munc, sub aspect cantitativ, procesul de management are o
pondere redus, dar prin complexitate i implicaii sporete importana lui n creterea eficienei,
deoarece asigur potenarea laturii de execuie. De aceea, cunoaterea i nelegerea rolului
activitilor de conducere l-a determinat pe H. Fayol s recurg la ordonarea acestora dup
criteriul omogenitii lor, delimitnd mai multe categorii de activiti pe care le-a denumit
atribute sau funcii al procesului de management. De-a lungul anilor, numeroi specialiti au
propus definirea procesului de management prin minim patru funcii i maxim peste 20 de
funcii. Considerm c dac vom analiza coninutul celor cinci funcii clasice (formulate de
Fayol), actualizate, vom putea nelege coninutul managementului modern.
Acestea sunt funcia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control. ntre ele
exist o strns interdependen ce exprim unitatea procesului de management.
-

1 Ion Petrescu Managementul Ed. Holding Reporter, Bucureti 1991 pag. 108.

2.2. Funcia de previziune

Aceast funcie include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al
organizaiei, care vizeaz stabilirea obiectivelor, resurselor i modalitilor de nfptuire a acestora.

Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaiei) sunt:

diagnoza, prognoza, planificarea i programarea.
Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment dat, care
constituie baza de plecare n stabilirea obiectivelor n perioada urmtoare.
Prognoza - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp, ce permite descoperirea
tendinelor viitoare, aprecierea evoluiei n perspectiv i fundamentarea strategiilor de
dezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I
(pn la 10-15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii i se prezint ca un set de date
cu valoare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii.
Planificarea const n transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze n obiective
concrete, nfptuind astfel ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de
perspectiv.
Planul - este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de nfptuire a obiectivelor,
resursele, mijloacele de realizare i se face corelarea cu activitatea organizaiilor cu care se afl
n relaii directe. La nivel micro, organizaia i poate elabora planuri pn la un nivel maxim de
5 ani, care se detaliaz la nivelul fiecrui an, iar n cadrul acestuia n funcie de specificul
activiti: semestrial, trimestrial i lunar. Planul lunar i anual este obligatoriu, deoarece asigur
corelarea rezultatelor obinute cu obligaiile pe care organizaia le are fa de stat i angajai. El
este baza desfurrii activitii n condiii de eficien a fiecrei organizaii.
Programarea const n elaborarea de programe n care se nscrie succesiunea i
intercondiionarea activitilor desfurate n cadrul unei luni. n program se detaliaz sarcinile
de plan ce revin fiecrui individ pe perioade scurte de timp: decad, sptmn, zi, or etc. El
este obligatoriu, prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea obiectivelor diferitelor
locuri de munc.

2.3 Funcia de organizare

Ca funcia a procesului de management, organizarea include suma activitilor prin
care se determin i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i
componentele lor, nfptuindu-se gruparea pe compartimente, formaiuni i posturi de
munc.
Prin organizare se inventariaz activitile economice, tehnice etc., necesare funcionrii
normale a organizaiei, se combin ct mai armonios resursele disponibile i se repartizeaz
sarcinile pn la nivel de individ i post de munc, asigurndu-se ordinea necesar nfptuirii n
condiii optime a obiectivelor stabilite.
Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a
acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei,
crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.2
Tipurile de activiti concrete ce definesc organizarea:
determinarea i perfecionarea continu a structurii organizatorice;
stabilirea sistemului informaional optim;
2 C. Hido, S. Hido, F. Hido Management-teorie i practic Ed. Romcart S.A. Bucureti
1992 pag. 75.

delimitarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui manager i includerea lor n

regulamentul de organizare i funcionare;
asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie.
Creterea rolului acestei funcii n procesul de conducere, presupune valorificarea n
condiii optime a urmtoarelor instrumente:
autoritatea exprim capacitatea de a influena i convinge unele persoane, fora
interpersonal conferit de poziia deinut n organizaie, concretizat n puterea de a decide,
ordona i controla, recunoscut i acceptat de ali indivizi. Ea mbrca forma de autoritate:
- profesional (personal) determinat de merite;
- ierarhic, ncredinat managerului;
- funcional, ncredinat unei persoane ce dein o funcie n structura organizatoric.
responsabilitatea exprim obligaia membrilor organizaiei de a ndeplini n condiii
optime fiecare sarcin ncredinat.
rspunderea exprim obligaia de a da socoteal de modul de nfptuire a unei sarcini;
delegarea presupune atribuirea temporar de ctre manager a unei sarcini unui subordonat
nsoit de autoritate i responsabilitate.
centralizarea descentralizarea evideniaz gradul de delegare a activitii ntr-o
organizaie. Acest raport reflect filozofia conducerii ntr-o organizaie.
Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflect n raionalitatea activitii
de conducere, n sporirea eficienei activitii organizaiei.

2.4 Funcia de coordonare

Coordonarea este funcia conducerii prin care se urmrete adaptarea permanent a
organizaiei la condiiile specifice fiecrui moment al evoluiei sale, realizndu-se astfel
sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonailor pentru
nfptuirea n condiii superioare a obiectivelor fixate.
Funcia de coordonare include ansamblul activitilor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile conductorilor i subordonailor n scopul funcionrii normale a ntregului sistem de
management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien.
Coordonarea continu este impus n intervenia cvasipermanent a unor factori
perturbatori ce influeneaz activitatea organizaiei att din interior, ct i din exterior. Influena
poate fi pozitiv i atunci se impune valorificarea urgent a oportunitilor aprute, sau poate fi
negativ, ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a primejdiilor.
O coordonare eficace presupune:
- comunicarea adecvat att pe orizontal ct i pe vertical;
- repartizarea raional a sarcinilor la toate ealoanele;
- practicarea deleglrii de autoritate;
- delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conductor i subordonai etc.
Formele coordonrii practicate n prezent sunt:
coordonarea bilateral, ce se va realiza direct ntre manager i subordonat,
asigurndu-se astfel feedback-ul;
coordonarea multilateral, ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care l
conduce, ceea ce asigur participarea tuturor la adoptarea deciziilor.
Maniera de coordonare reflect stilul de conducere practicat de manager, care poate
asigura un anumit grad de flexibilitate a conducerii.

2.5 Funcia de antrenare

Antrenarea presupune un ansamblu de activiti prin care se urmrete atragerea
ntregului personal al organizaiei la stabilirea i nfptuirea obiectivelor cu eficien
ridicat.
Aceasta presupune:
ca toi angajai s se implice nemijlocit n procesul de fixare i realizare a obiectivelor;
integrarea fiecrui individ n organizaie i a obiectivelor sale personale n cele ale
organizaiei.
Ca urmare, antrenarea include dou genuri de activiti, care pot constitui dou momente
sau faze: comanda i motivarea.
A. Comanda exprim exercitarea direct de ctre conductori a influenei asupra subordonailor
n virtutea autoritii cu care ei sunt investii, pentru realizarea obiectivelor. Ea este eficient dac
autoritatea formal (oficial) este dublat i de cea profesional. Actul de comand presupune
unitatea a trei factori:
managerul-conductor (decidentul);
subordonatul-executantul;
sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Pentru a fi eficient, comanda trebuie s respecte o serie de condiii3:
formularea dispoziiilor (ordinelor) s fie simpl, direct i clar pentru a fi corect
receptat i asimilat de ctre executant;
ordinele s nu depeasc competena subordonailor, sau capacitatea lor de execuie:
promovarea unei discipline reale n munc;
mbinarea corect a stimulentelor materiale i morale cu rspunderea executantului.
Modul concret de aplicare a acestor cerine ine de stilul de conducere al managerului.
B. Motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor atribuite. Aceasta presupune gsirea modalitilor de identificare a obiectivelor
individuale ale angajailor i integrarea lor n sistemul de obiective ale organizaiei, astfel nct,
ndeplinirea acestora din urm, s duc i la satisfacerea unor nevoi personale ale angajailor.
Pentru a gsi instrumente corespunztoare de motivare, specialitii au ncercat s
descifreze sistemul de nevoi, s le ierarhizeze, s le delimiteze pe cele motivatoare i s
elaboreze instrumente de aciune corespunztoare.
Teoriile motivaiei, dintre care cele mai cunoscute i utilizate n practic prin soluiile
sugerate sunt: teoria lui A. Maslow (piramida Maslow delimiteaz nevoi: fiziologice, de
securitate, de afiliere la grup, de statut social i autorealizare), Scot Mayers, March i Simon,
impun dou concluzii importante de care trebuie inut seam i anume:
- o grup de nevoi satisfcute nu mai poate fi motivatoare i trebuie nlocuit cu alta;
- o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare, dect atunci cnd
nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfcute.
ntruct atitudinea angajailor fa de munc este determinat de o serie de interese,
motivarea acestora trebuie s in seama de modul de condiionare a satisfaciei i de rezultatele
obinute. Ca urmare, motivarea poate fi pozitiv, cnd se multiplic satisfacia sau negativ,
cnd apare ameninarea cu reducerea satisfaciei.
Conceperea motivrii trebuie s se bazeze pe scara motivaional i s in seama de
caracteristicile motivrii:
complexitate material i moral;
difereniere corelat cu caracteristicile individului;
-

3 V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. p. 35

gradual - corelat cu aportul fiecrui individ.

O motivare eficient, corelat cu o comand adecvat va asigura antrenarea angajailor
cu ntreaga lor capacitate la nfptuirea obiectivelor organizaiei.

2.6. Funcia de evaluare i control

Funcia de control se definete prin totalitatea activitilor de apreciere a
performanelor obinute n raport cu obiectivele stabilite n vederea interveniei conducerii
atunci cnd activitatea nu merge bine.
Controlul urmrete:
asigurarea legturii dintre decizie i rezultat;
modul de gospodrire a resurselor;
meninerea echilibrului organizaiei;
descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
informarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de
remediere.
Funciile controlului:
evaluarea rezultatelor;
preventiva;
relativ;
informativ;
educativ-stimulativ;
Controlul pentru a fi eficient trebuie s fie continuu, s vizeze toate compartimentele
organizaiei, s fie adaptiv, operativ i corectiv. El trebuie privit ca unitate a dou laturi:
- constatativ de cunoatere, evaluare, msurare a rezultatelor obinute comparativ cu cele
stabilite i sesizarea abaterilor;
- prospectiv de prevenire a neajunsurilor, disfuncionalitilor i abaterilor semnificative.
O asemenea filozofie a conducerii cu privire la control garanteaz desfurarea unei
activiti eficiente n organizaie.
Se practic dou tipuri de control:
participativ - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale organizaiei cu
antrenarea n echipa de control a specialitilor pe problema care face obiectul acestuia;
ierarhic-specializat se realizeaz pe domenii specifice i mbrac mai multe forme:
- controlul ierarhic, propriu-zis nfptuit de ctre fiecare manager, ca atribuie a
funciei ce o deine, n cadrul propriului sistem:
- controlul financiar vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i
poate fi preventiv, concomitent i posterior, urmrind n mod deosebit respectarea
disciplinei financiare;
- controlul bugetar la nivelul ntregii organizaii, dar i a compartimentelor ce
dispun de buget de venituri i de cheltuieli;
- controlul tehnic de calitate - este de natur tehnic dar are un rol important,
ntruct de calitatea bunurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor
prezente dar i imaginea i reputaia organizaiei n viitor:
Ansamblul tipurilor i formelor de control practicate ntr-o organizaiei se constituie n
sistemul de control al acesteia. El trebuie s fie flexibil i dinamic pentru a contribui la
eficientizarea conducerii organizaiei.