Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
On Angela
On Angela
MANAGEMENT I LEADERSHIP
FEMININ N ROMNIA
CONDUCTOR TIINIFIC:
Prof. univ. dr. IOAN MIHU
DOCTORAND:
Lect. univ. ANGELA ON
2010
STRUCTURA REZUMATULUI
CUPRINSUL TEZEI
LISTA FIGURILOR I TABELELOR..............................................................................I
ARGUMENT...................................................................................................................i
CAPITOLUL 1
DIVERSITATEA DE GEN N ORGANIZAII.....................................................................1
1.1.
Diversitatea delimitri conceptuale.........................................................................2
1.2.
Managementul diversitii n organizaii....................................................................4
........................................................................................................................................
1.3.
Diversitatea de gen....................................................................................................10
1.3.1. Genul i sexul. Construcia diferenei.....................................................................12
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
1.3.2. Diferene de gen privind abilitile fizice, de comunicare i de conducere............15
1.4. Concluzie......................................................................................................................25
CAPITOLUL 2
FEMEILE N MANAGEMENT......................................................................................28
2.1. Ascensiunea femeilor n management.............................................................29
2.1.1. Bariere mpotriva egalitii.........................................................................31
2.1.2. Rolurile de gen ca factori de frnare n calea egalitii...........................................40
2.1.3. Fenomenul plafonului de sticl (GLASS CEILING).............................................44
2.1.4. Impactul distribuiei numerice a femeilor n cadrul organizaiilor.........................45
2.1.5. Semnificaia egalitii. Politici salariale. Aciunea afirmativ................................49
2.2. Satisfacii i frustrri asociate managementului.............................................................53
2.2.1. Satisfaciile liderilor................................................................................................54
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2.2.2. Insatisfacii i frustrri ale liderilor.........................................................................56
2.2.3. Stresul asociat managementului i genul................................................................58
2.3. Femeia manager n organizaii.......................................................................................60
2.4. Concluzie.......................................................................................................................66
CAPITOLUL 3
LEADERSHIP-UL FEMININ DIN PERSPECTIV CULTURAL................................69
3.1. Globalizarea i genul......................................................................................................71
3.2. Gen i cultur n organizaii...........................................................................................76
3.3. Leadership-ul i diversitatea cultural...........................................................................86
3.4. Rolul femeii n cultura organizaiei i strategii de schimbare........................................89
3.5. Studii recente privind leadership-ul feminin..................................................................92
3.5.1. Leadership i gen abordarea Centrului pentru Gender n Organizaii.................92
3.5.2. mputernicirea femeilor din interior studiul centrului Accenture........................95
3.5.2.1. Cariera..............................................................................................................96
3
CAPITOLUL 4
LEADERSHIP FEMININ I STILURI DE CONDUCERE...........................................106
4.1. Teorii neutrale ale stilurilor de leadership...................................................................107
4.1.1. Leadership autoritar i leadership democratic......................................................112
4.1.2. Consideraia, conceperea de structuri i eficiena n munc.................................117
4.1.3. Modelul Hersey-Blanchard al leadership-ului......................................................122
4.1.4. Teoria situaional a leadership-ului (Fred Fiedler)..............................................124
4.1.5. Teoria indicrii drumului spre obiectiv.................................................................127
4.1.6. Teoria normativ a leadership-ului.......................................................................129
4.2. Abordri genizate ale leadership-ului..........................................................................132
4.3. Puterea i semnificaia acesteia pentru leadership-ul feminin.....................................139
4.4. Evaluarea managerilor n raport cu apartenena la sex................................................148
4.5. Promovarea femeilor n organizaii..............................................................................152
4.6. Concluzie.....................................................................................................................153
CAPITOLUL 5
CULTUR, MANAGEMENT I LEADERSHIP FEMININ N ROMNIA......................157
5.1. Participarea femeilor n structurile de putere din Romnia.........................................161
5.2. Egalitatea de anse n legislaia comunitar i naional.............................................168
5.3. Metodologia cercetrii privind managementul i leadership-ul feminin din Romnia172
5.3.1. Studiul de caz I. Cercetare privind atitudinea tinerilor fa de femeia manager.174
5.3.1.1. Descrierea cercetrii i a instrumentului de investigare, chestionarul WAMS
.................................................................................................................................................175
5.3.1.2. Investigaia atitudinal WAMS - 2003-2004.................................................177
5.3.1.3. Investigaia atitudinal WAMS - 2008-2009.................................................186
5.3.1.4. Analiza comparativ a celor dou perioade de cercetare..............................193
5.3.1.5. Implicaiile studiului.....................................................................................202
5.3.2. Studiul de caz II. Cercetare privind trsturile de personalitate ale managerilor
femei i brbai......................................................................................................205
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
5.3.2.1. Descrierea cercetrii......................................................................................208
5.3.2.2. Interpretarea datelor rezultate n urma cercetrii...........................................210
5.3.2.3. Implicaiile studiului......................................................................................216
5.3.3. Studiul de caz III. Cercetare privind antreprenoriatul feminin n regiunea Mure,
Harghita, Covasna.................................................................................................217
5.3.3.1. Descrierea cercetrii.......................................................................................218
5.3.3.2. Interpretarea datelor rezultate n urma cercetrii..........................................219
5.3.3.3. Implicaiile studiului......................................................................................231
5.4. Concluzii....................................................................................................................232
.......................................................................................................................................................
CAPITOLUL 6
CONSIDERAII FINALE, CONTRIBUII PERSONALE I PROPUNERI PRIVIND
CONTINUAREA CERCETRII...........................................................................................243
4
CUVINTE CHEIE
ARGUMENT
Umanitatea se nfieaz azi, mai mult ca oricnd, n mod deschis, cu toate peculiaritile,
individualitile i limitele sale efemere i contingente. n spirala schimbrilor, interesul istoriei a
dobndit tematici noi, mai concrete: discursurile i reprezentrile, practicile vieii, structura
cotidianului, construcia identitilor, cultura politic interpretat din punctul de vedere al
atitudinilor i comportamentelor etc. Anumite problematici, ca de exemplu cetenia i societatea
civil - medii n care, potrivit postulatelor liberale fiecare individ se presupune c este egal i liber
n raport cu ceilali - au fost redeschise, suscitnd o atenie enorm n ultimii ani n domenii ca
sociologia, filozofia dreptului, politica, istoria, teoria feminist i istoria femeilor etc.
Argumentele elaborrii unei lucrri n domeniul managementului i leadership-ului feminin
nu pot fi distincte de rolul oricrui demers de cercetare, mai mult sau mai puin empiric,
academic sau nu, n domeniul sociologic:
Modernitatea democratic realizeaz prin urmare o refacere a decalajelor ntre cele dou
genuri, e adevrat mai subtile, mai puin radicale, mai puin autoritare, astfel c ele nu mai
sunt percepute ca obstacole n manifestarea sinelui.
Demersul nostru se nscrie pe direcia unei analize reflexive a strii de fapt a raporturilor de
gen n structurile de putere, ntr-o manier echidistant, pentru a ne asigura obiectivitatea
necesar oricrui proiect tiinific. Nu ne-am lsat tentai de convingerile militante care
inspir att de multe lucrri dedicate condiiei feminine. Am insistat asupra aspectelor
raionale, date de eficiena utilizrii potenialului uman n integralitatea sa, att la nivelul
organizaiilor ct i al societii n ansamblul su.
CAPITOLUL 1
DIVERSITATEA DE GEN N ORGANIZAII
Cerinele de calitate, inovaie i globalizare au determinat organizaiile s caute soluii noi pentru
problemele ivite i, n acelai timp, s recunoasc valoarea eterogenitii angajailor pentru crearea
de produse noi i pentru ctigarea de piee noi. O dat recunoscut acest lucru, provocarea pentru
managementul organizaiilor este aceea de a cultiva un mediu n care fiecare angajat s aib
posibilitatea de a-i exprima i valoriza ntregul potenial, fizic i intelectual.
Managementul diversitii s-a impus din ce n ce mai pregnant tocmai pentru a face fa i a gestiona
ntreaga diversitate, lund n considerare deosebirile ntlnite la diverse categorii de angajai
aspecte legate de ras, etnie, gen i orientare sexual, vrst i dizabiliti, religie, etc. Principiul
egalitii trebuie respectat n sensul valorificrii diferenelor ntr-un context al ateptrilor variate ale
angajailor, al tradiiilor culturale, al preceptelor religioase etc., ce in de identitatea fiecrei
persoane. Cultura organizaional se mbogete, iar din punctul de vedere al performanelor
ateptate, construirea unui mozaic n interiorul organizaiei nseamn i recunoaterea contribuiei
distinctive a fiecrui membru, prin acceptarea diferenelor, i nu prin diluarea lor.
n termeni generali, managementul diversitii, incluznd ca practici asigurarea anselor egale
i aciunea afirmativ, se focalizeaz mai degrab pe o egalitate prin diferen dect prin
asemnare, favoriznd acceptarea i valorificarea diferenelor dintre indivizi i grupuri i
recunoaterea beneficiilor pe care diversitatea le poate aduce ntr-o organizaie. nlturarea
discriminrii vizeaz obinerea egalitii de anse pentru toi indivizii i reprezint o strategie
adoptat n prezent de numeroase organizaii, chiar dac este doar o component a
managementului diversitii. Acesta din urm nseamn ceva mai mult, i anume valorificarea
diversitii prin maximizarea potenialului angajailor.
Am considerat important ncadrarea problematicii femeilor n management i leadership n
tematica mai larg a diversitii, cel puin din urmtoarele considerente:
obiective
ale
mediului
actual
economic
i social,
care
depesc sfera
Palo R. (2004), Diversitatea n organizaii: tineri, vrstnici, femei, persoane cu nevoi speciale, n Manual de
psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, 2004, p.315;
cu managementul diversitii. Desigur, dei nu coincid, eforturile depuse n toate cele trei
direcii nu se exclud reciproc, ci, n mod ideal se pot sprijini ntre ele.
S-a artat c n timp ce politica anselor egale i aciunea afirmativ servesc unor scopuri
preponderent sociale, managementul diversitii i gsete justificarea n finalitatea
economic, prin urmare difer de primele ca obiectiv, abordare i caracter2.
n continuare, capitolul 1 include o serie de clarificri ale termenilor de gen i sex, dar i o
interesant abordare a genului prin prisma relaiilor de putere i a relaiilor de lips de putere.
Potrivit acesteia, att femeile ct i brbaii se pot simi vulnerabili sau puternici la un moment
dat, aspect ce poate fi considerat un rspuns la abordrile cele mai frecvente ale termenului de
gen, drept un complex de tematici ce privesc exclusiv femeile.
Sunt sistematizate de asemenea cele mai importante diferene de gen n privina abilitilor
fizice, de comunicare i de conducere, consacrate n literatura dedicat genului. Creterea
numrului de femei la nivelul superior de conducere i are rdcinile n contextul creat de
diversitatea angajailor din management, diversitate vzut ca o resurs esenial.
Referitor la abilitile de comunicare ale femeilor i brbailor, cel mai important aspect care a
rezultat din studiile numeroase prezentate n literatura de specialitate, este c stilul de
comunicare pozitiv, neofensiv, utilizat n mod tradiional de unul dintre sexe, poate fi utilizat
i de sexul opus ntr-o manier eficient. Mai mult chiar, exist premisele ca mprirea
stereotipic a stilurilor de comunicare pe sexe s-i piard fundamentarea de baz, iar
comunicarea s fie pur i simplu un proces bogat n coninut i forme de articulare.
n mod similar, abilitile de conducere nu sunt apanajul unui singur sex. Tot mai muli lideri,
brbai i femei, sunt dispui s-i angajeze att logica - raionamentul pur - ct i intuiia, s
recunoasc att evidenele ct i sentimentele, s exprime att competenele tehnice ct i pe
cele ale integritii emoionale, folosind seturi ntregi de trsturi pentru a obine cele mai bune
rezultate posibile. n tendina de a nu-i limita atuurile de leadership prin separarea sau
dezicerea de stilul atribuit celuilalt gen, cel mai potrivit model de leadership integreaz att
abordrile masculine ct i cele feminine.
Unul dintre autorii care insist asupra ideii de valorificare indistinctiv a talentelor este Tom
Peters care, n volumului din 2005 dedicat leadership-ului3 i concentreaz atenia asupra
2
Pollar O., Gonzales R. (1994), Dynamics and Diversity, Thomson Crisp Learning, USA, p.13;
Peters T. (2005), La esencia. Liderazgo, (titlul original Essentials. Leadership), Pearson Educacin, Madrid,
p.92;
3
10
femeilor, ntr-un capitol dedicat n ntregime acestora, considerndu-le surs real de talent
pentru leadership. El apreciaz n mod ndrzne c noii lideri ai afacerilor de mine vor fi
femeile, motivnd c n momentul de fa exist o surs de talent pentru leadership, de care
este att de mult nevoie, i care este n mod scandalos ascuns: femeile.
Argumentele sale sunt simple, prezentate n urmtoarea ordine: a). Talentul este tot mai
important; b). Rezerva de lideri nu satisface necesitile n schimbare ale momentului; c).
Femeile sunt o surs de talent, n special de talent pentru leadership, n mod incredibil uitat; d).
Femeile i brbaii sunt diferii; e). Aa-numita fortrea a femeilor (termen ntlnit i la ali
autori) satisface necesitile de leadership ale noii economii ntr-un grad surprinztor; f). Prin
urmare, femeile trebuie s joace un rol important n soluionarea problemei talentului; g).
Accelerarea ncorporrii femeilor n leadership este un imperativ strategic, de rang major.
Conducerea bazat pe comand i control dar i leadership-ul autoritar sunt depite. Noul
leadership atrage un ansamblu de capaciti i abiliti ale cror marc distinct sunt talentele
deosebite ale angajailor, capacitatea lor de a improviza i inspira. n aceste condiii
imperativul este de a profita i de calitile unice de leadership ale femeilor i de a cultiva
talentul oricrei persoane care poate crea un mediu de munc favorizant.
CAPITOLUL 2
FEMEILE N MANAGEMENT
n pofida promovrii consecvente a unui leadership colectiv bazat pe comunicare, a
feminizrii diplomelor i a discreditrii culturii de tip masculin, nimic sau aproape nimic
nu se schimb n reprezentarea femeilor la nivelul de vrf decizional. Semnificativ nu
este reuita puinelor femei de a ptrunde la vrf, ci struina cu care ele sunt inute
deoparte prin aa-numita reproducere social a puterii masculine (Giles Lipovetski).
innd cont ns de starea mentalitilor i de evoluia calificrilor profesionale ale
femeilor, proporia nu va rmne nensemnat la nivelul de vrf al ierarhiilor.
Modernitatea ne foreaz s evolum i pe acest plan al reprezentrii paritare a genurilor.
Din nefericire, ritmul nregistrat pn acum este extrem de lent, ceea ce face ca progresul
scontat s fie limitat i s modifice doar marginal poziiile celor dou sexe. Cauzele
frecvent invocate sunt barierele mpotriva egalitii de gen, care pot fi de natur
obiectiv, atunci cnd provin din exterior (mediul organizaional sau politic) i de natur
subiectiv, cnd au ca punct de plecare limitrile impuse chiar de femei, prin lipsa de
ncredere n forele proprii i lipsa de perseveren n lupta pentru afirmare.
11
Participarea sczut a femeilor n structurile de putere poate fi parial explicat i prin factorii
de natur intern, care privesc nencrederea n forele proprii, subestimarea capacitilor etc.
Acestea sunt puse la rndul lor pe seama contiinei rolului tradiional, inferior, jucat n
familie, transpus n viaa public sau a organizaiei. Aceste aspect capt o importan din ce
n ce mai redus, o dat cu numrul tot mai mare al femeilor calificate.
Toate aceste elemente dau o imagine a complexitii problemelor care reprezint neajunsuri
majore ale femeilor calificate ce doresc s ptrund la nivelul de vrf managerial. Aceste frustrri
n mod clar sunt specifice jumtii feminine, spre deosebire de satisfaciile i frustrrile liderilor
pe care le-am prezentat ntr-o manier global, indistinctiv fa de genul acestora.
Contracararea efectelor barierelor de gen poate fi realizat prin creterea impactului numeric al
femeilor n organizaii, prin sporirea numrului femeilor n ealoanele superioare. Indiferent
cum se realizeaz acest lucru (chiar i prin msuri artificiale de tipul cotelor), efectul
semnificativ se produce la nivelul culturii organizaionale, care poate deveni mai permisiv,
chiar ospitalier femeilor. Att prin studiile recente ct i prin cele considerate clasice s-a
demonstrat c, o dat ce numrul femeilor n poziii superioare crete, sexualitatea lor este mai
puin izbitoare, mai puin evident i ca atare nu mai provoac disconfort social i psihologic
pentru femeile manageri.
n ce privete politicile publice menite s reduc diferenele n privina salarizrii femeilor i
brbailor, acestea trebuie s in cont de ambele direcii ale segregrii muncii pltite: pe
orizontal, adic orice politic public pentru femei trebuie centrat pe legislaia salarizrii egale a
muncii de valoare egal, iar pe vertical accentul politicilor publice trebuie s cad pe lrgirea
ariei recrutrii i promovrii femeilor i pe iniierea aa-numitelor ierarhii genizate ale ocupaiilor.
Aciunea afirmativ, pe de alt parte, prin practicile adoptate la nivel de organizaii, agenii
guvernamentale, universiti etc., poate mbunti statutul economic al minoritilor i femeilor
cu privire la angajarea n munc, educaie, micile afaceri i dezvoltarea individual. Aciunea
afirmativ i gsete justificarea fundamental n caracterul artificial al inegalitilor care se
perpetueaz ntre femei i brbai. Aceasta nseamn c atta timp ct realitatea produce
decalaje, aciunea afirmativ este necesar pentru a reduce aceste decalaje, sau pentru a le anula.
13
CAPITOLUL 3
LEADERSHIP-UL FEMININ DIN PERSPECTIV CULTURAL
Organizaiile, ca i indivizii, au personaliti sau modele de comportament relativ stabile, care
au cptat denumirea generic de cultur organizaional. Fiecare cultur organizaional este
caracterizat printr-un anumit grad de unicitate. Cnd o organizaie reuete s aprecieze
importana unicitii culturii sale, poate introduce o valoare adugat propriilor idei iar vechile
concepii despre omogenitate sau identitate cultural ncep s fie nerelevante.
Datorit valorilor diverse i a credinelor de baz din diferite societi, leadership-ul i
organizaiile sunt n mod inevitabil ancorate cultural. Nu exist dou culturi care s priveasc
autoritatea, ierarhia sau structura n aceeai manier. Unul din cele mai interesante aspecte ale
culturii, este c nu poate fi evitat sau neglijat ntruct determin n mod hotrtor normele
noastre comportamentale. Nimic nu se ntmpl dac nu are loc mai nti o creare i o interpretare
de semnificaii a unor membrii ai unui grup de indivizi n interaciune cu un alt grup.
Liderul abordeaz organizaia pe care o conduce nu doar ca pe un mecanism n funciune, un
sistem de componente inter-relaionate sau o distribuie de putere decizional, ci ca pe un tot
n care toate acestea merg mn n mn cu normele i valorile, justificrile etice ale
comportamentelor, credinele, simbolurile etc., la a cror concepere trebuie s contribuie el
nsui pentru a reui ce i propune. Din perspectiva cultural organizaia apare drept un
sistem de semnificaii i interpretri, n interiorul cruia rolul leadership-ului devine hotrtor.
Am insistat n acest capitol asupra dimensiunii masculinitate-feminitate din renumita cercetare
asupra culturilor organizaionale, a profesorului olandez Geert Hofstede. Rezultatele cercetrilor
sale s-au dovedit instrumentale pentru orice demers privind caracterizarea unei culturi, att
naionale ct i organizaionale.
Potrivit studiilor lui Hofstede, diferenele, absolute i statistice dintre brbai i femei sunt
aceleai n toat lumea, ns rolurile sociale sunt dictate doar parial de determinarea
biologic. Setul de comportamente asociate unui anumit gen difer de la o societate la alta n
funcie de determinrile culturale proprii. Prin urmare, o dat cu studiile realizate, Hofstede a
precizat diferena esenial dintre determinarea biologic i cea cultural a dimensiunii de
gen. El a folosit termenii femeie i brbat pentru a scoate n eviden diferenele absolute,
biologice i termenii masculin i feminin (gen), pentru rolurile sociale, determinate de cultur
i care sunt relative, nu absolute.
14
absena unor diferene eseniale n stilurile de management la cele dou genuri. Numeroase
alte lucrri au demonstrat dimpotriv, c trsturile feminine nu sunt potrivite pentru o funcie
de conducere i au recomandat evitarea reaciilor emoionale, mai mult control, judecat
raional i clarviziune, femeilor care aspirau la poziii superioare manageriale.
Mai departe, o serie de teorii, att din rndul celor timpurii ct i unele de dat recent,
ncearc s scoat n eviden diferenele n exercitarea funciilor manageriale i de
leadership, ntre femei i brbai, i nu n ultimul rnd eficacitatea abordrilor diferite de
conducere ale celor dou genuri. Autorii acestor teorii ale diferenierii nu s-au ferit s adopte
termenii de stil de conducere feminin sau stil de conducere masculin, n timp ce mult mai
numeroi au fost cercettorii care s-au dovedit mai precaui n utilizarea lor. Unii dintre
acetia au artat clar c un stil de conducere feminin nu exist (aa cum nici denumirea unui
stil masculin nu este valid).
Subscriem n totalitate ideii c genizarea leadership-ului nu este un demers productiv, din
moment ce pn n acest moment liderul generic, la care fac referire aproape toi cercettorii,
este neutral; capacitile studiate, comportamentele, virtuile, defectele, tririle etc. ale
liderilor, s-au referit indistinctiv la femei sau la brbai. Prin urmare, nelegem c leadershipul feminin este pur i simplu leadership-ul exercitat de ctre femei, fr a nelege prin aceasta
un stil aparte, bine conturat, difereniat de cel exercitat de brbai. Aceast clarificare este
necesar din punctul de vedere al nsi temei acestei lucrri.
Am prezentat de asemenea n acest capitol aspectele interesante ale asumrii i exercitrii puterii
de ctre femei. Dincolo de categoriile consacrate ale surselor de putere din organizaie, care sunt
aceleai pentru ambele genuri, exist o serie ntreag de aspecte importante care deosebesc
percepia femeilor fa de putere, ce conduc la maniere specifice de exercitare a acesteia.
Femeile nu apreciaz exerciiul puterii n termeni similari cu brbaii. Dominaia asociat
adesea puterii este perceput drept fr sens, fr coninut, de ctre femei. Pasiunea lor pentru
putere este mult mai redus i de aceea conduc prin mprirea puterii. n felul acesta sunt pui
n valoare toi cei care accept aceast mprire, fie colaboratori, fie subordonai.
Prin urmare, n epoca actual femeile nu sunt inhibate psihologic de aa-numita team de
putere. ns motivaia social n ce privete atingerea vrfului ierarhiei profesionale difer de
cea a brbailor. Socializarea femeilor pune accentul mai mult pe reuita personal n materie
de relaii sociale dect pe succesul organizatoric sau dominarea ierarhic. Din acest punct de
16
http://www.ipu.org/wmn-e/world.htm
17
http://www.europarl.europa.eu/parliament/archive/elections2009/ro/men_women_ro.html
18
femeilor n structurile de putere i n posturile de responsabilitate. Mai mult dect att, am presupus
c schimbrile permanente i modernizrile care au loc la nivelul societii, produc n timp i
schimbri de percepii i mentaliti la nivelul indivizilor. ntr-un cadru n care modernitatea induce
un mod de gndire permisiv, femeile manageri sau lideri nu mai sunt considerate drept rariti sau
excepii, ci doar expresia unei societi echitabile, n care fiecare individ, potrivit opiunilor i
pregtirii proprii, poate s se dezvolte profesional n orice domeniu dorete.
Analiza separat a datelor colectate n cele dou perioade de investigaie, 2003-2004 i 20082009, a scos n eviden o serie de aspecte interesante. Pe ansamblu, n ambele investigaii s-a
remarcat o predispoziie mai mare a grupei de vrst 31-40 de ani, ctre atitudini favorabile
fa de femeile manageri, prin comparaie cu celelalte dou grupe mai tinere. Contrar
presupoziiilor iniiale, segmentul cel mai tnr de subieci s-a poziionat mai degrab ntr-o
zon neutr a opiniilor, manifestnd n acest fel o ncredere mai redus n capacitile
manageriale ale femeilor. n ceea ce privete atitudinile tinerilor n funcie de genul cruia i
aparin, analiza separat a datelor din cele dou investigaii ilustreaz dou situaii complet
diferite de la o perioad la alta. Dac n prima parte a cercetrii subiecii de gen masculin s-au
manifestat net mai favorabil fa de femeile manageri, comparativ cu subiecii de gen feminin,
n cea de a doua etap a cercetrii situaia s-a inversat: femeile au fost cele care s-au
manifestat mai favorabil, prin comparaie cu subiecii de gen masculin. Diferenele de
atitudine au fost de fiecare dat semnificative, aa cum au demonstrat analizele de varian
prin one-way ANOVA, pus la dispoziie de aplicaia SPSS.
Faptul c n fiecare etap s-au putut raporta diferene nete de atitudine ntre cele dou genuri, ne
a condus spre o prim concluzie a studiului nostru i anume c la nivelul masei tinere a
populaiei exist modele distincte de gndire i atitudinale, n funcie de gen. Se poate spune c
subiecii s-au manifestat uniform, n bloc, ntr-un sens sau altul, urmnd modele (patternuri) de
apreciere comune genului cruia i aparin.
Modul net difereniat de evaluarea a unui subiect precum femeile manageri, n funcie de
genul respondenilor, ne conduce la o alt apreciere /concluzie, referitoare la socializarea
difereniat a tinerilor n societatea romneasc. Ei sunt pn la urm rezultatul, expresia unui
mod de gndire mprtit de toi membri societii, reflectat fidel att n socializarea timpurie
din cadrul familiei, ct i n sistemul de nvmnt; acestea i-au pus ntotdeauna amprenta
asupra opiniilor, atitudinilor i comportamentelor viitoare ale tinerilor.
19
20
21
Pasti V., (2003), Ultima inegalitate. Relaiile de gen n Romnia, Editura Polirom, Iai, p. 173;
23
Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talent Makes Capital Dance, BookHouse Publishing,
Suedia;
24
lor incipient, ceea ce scoate n eviden necesitatea continurii cercetrilor, pentru obinerea
unor rezultate acoperitoare prin prisma reprezentativitii tiinifice. Diversitatea de gen a
managementului este o tem ce cu greu ar putea fi epuizat vreodat sau acoperit n totalitate
din punctul de vedere al cunoaterii aspectelor relevante, n special pentru performana
managerial. Studiile realizate pn n prezent, care au ncercat s arate cu precdere deosebirile
ntre practicarea managementului de ctre brbai fa de managementul practicat de femei,
ncep s fie irelevante. Capt n schimb greutate mai mare cercetrile asupra contextelor n
care pot s se manifeste talentele speciale ale indivizilor, care pot s fac diferena (la nivelul
unei organizaii de pild), ntr-o lume fr granie naionale, fr opreliti de natur lingvistic
sau etnic, practic ntr-o lume fr limite sub aspectul posibilitilor de afirmare a talentelor.
Din aceast perspectiv, contemporaneitatea este deopotriv nfricotoare i provocatoare prin
infinitatea de oportuniti pe care le ofer.
Studiul nceput la Universitatea Petru Maior din Trgu-Mure pe direcia atitudinilor tinerilor fa
de femeile manageri trebuie continuat, n primul rnd prin extinderea ariei de respondeni ctre
persoanele din mediul organizaional. Acest lucru se poate face pe grupuri int de subieci:
angajai ce lucreaz n organizaii conduse de manageri femei, angajai din companii majoritar
feminine, dar conduse de brbai, femei antreprenori etc. Sigur c, interesante sunt i investigaiile
longitudinale periodizate, menite s identifice modificrile temporale atitudinale n rndul
populaiei. Acestea ne arat direcia nspre care se ndreapt concepiile i mentalitile colective;
ne dau o perspectiv asupra momentului n care managementul poate atinge componena de gen
paritar n orice tip de structuri sociale.
Pe aceast direcie a opiniilor i atitudinilor, am insistat asupra importanei factorului
educaional asupra design-ului atitudinal al tinerilor n ce privete acceptarea fr rezerve a
diversitii de gen a managementului. Pentru aceasta ne propunem realizarea un studiu de
impact privind introducerea unui nou masterat de gen la Facultatea de tiine Economice,
Juridice i Administrative a Universitii Petru Maior din Trgu-Mure, pornind de la
experiena acumulat deja n derularea masteratului de gen de la Facultatea de tiine i Litere
a UPM, numit Studii de gen din perspectiv cultural. Atracia de care s-a bucurat acest
masterat nc de la nfiinarea sa n 2004, n rndul liceniailor mureeni, ne dau sperana c
aceeai problematic a genului va produce un interes similar, prin tratarea problemelor
specifice nu prin prisma literaturii dedicate genului i studiilor de gen, ci din perspectiva
economic i a eficacitii manageriale.
25
Tot pentru implicarea mai accentuat a colii superioare n formarea tinerilor, ne propunem s
continum cercetrile pe linia antreprenoriatului i s mediatizm, prin expunere consistent,
rezultatele semnificative obinute de femeile de afaceri din regiune i exemplele de bune
practici n consolidarea unei reele de colaborare i sprijin real ntre afacerile conduse de
femei. De asemenea, ne propunem s implicm studenii n cercetarea pe direcia diversitii
de gen a managementului, contribuind n felul acesta la informarea lor corect i direct n
legtur cu aceast problem (am sesizat din investigaiile noastre c reaciile tinerilor
studeni sunt adesea rezultatul ignoranei n faa temei propuse sau refuzul unei poziii clare,
pro sau contra femeilor la conducere).
Tema antreprenoriatului feminin va fi studiat n continuare pentru identificarea
oportunitilor de afaceri pentru femei n regiunea Centru, n primul rnd n judeele incluse n
proiectul aflat n derulare la Universitatea Petru Maior, iar apoi va fi extins pentru obinerea
unor rezultate cu grad ridicat de acuratee la nivelul mai larg al antreprenoriatului naional.
Cu siguran aria cercetrilor n domeniul studiilor de gen i a managementului poate fi mult
mbogit prin abordarea unor teme complementare cum sunt:
26
Prin urmare punerea n valoare a potenialului managerial al femeilor calificate este serios
diminuat prin faptul c femeile i autolimiteaz proiectele de carier, adopt strategii de
compromis, adesea din dorina natural de a ntemeia o familie, ceea ce conduce la o
disponibilitate redus pentru munc, interes sczut pentru avansare i desigur, implicare
limitat n proiectele organizaionale.
Ceea ce trebuie s reinem este c rolul limitat al reprezentrii active a femeilor afecteaz
serios vieile tuturor oamenilor brbai, femei, copii i aduli. Prin urmare... nimic nu este
mai important astzi n economia politic a dezvoltrii dect o recunoatere adecvat a
participrii economice, politice i sociale a femeii. Acesta este ntr-adevr un aspect
fundamental al dezvoltrii ca libertate.8
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Abrudan Ioan (1998), Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura
Dacia, Cluj-Napoca;
8
Amartya Sen (2004), Dezvoltarea ca libertate, Editura Economic, Colecia Paradigmele economice,
Bucureti, p.258.
27
28
27. Davidson M.J., Cooper C.L. (1992), Shattering the Glass Ceiling: The Woman
Manager, Paul Chapman Publishing, Londra;
28. De Anca Celia, Antonio Vsquez Vega (2005), La gestion de la diversidad, Edit.
Prentice Hall Financial Times;
29. Dragomir Otilia, Miroiu Mihaela (2002), Lexicon feminist, Editura Polirom,
Colecia Studii de gen, Bucureti;
30. Dragomir Otilia (coord.), Brdeanu Adina, Rovena Frumuani Daniela, Surugiu
Romina (2002), Femei, cuvinte i imagini. Perspective feministe, Editura Polirom,
Colecia Studii de gen, Bucureti;
31. DuBrin Andrew (1995), Leadership - Research Findings, Practice and Skills,
Houghton Mifflin Company, USA;
32. Dygert B. Charles, Jacobs A. Richard (2004), Managementul culturii
organizaionale, Editura Polirom (2006), Bucureti;
33. Eagly A., Johnson B. (1990), Gender and leadership style: a meta-analysis.
Psychological Bulletin, 108, p.233-256;
34. Eagly A., Karau S. (2002), Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female
Leaders, Psychological Review, 109(3), 573-598;
35. Eagly Alice H., Carli Linda L. (2003), Finding Gender Advantage and
Disadvantage: Systematic Research Integration is the Solution, The Leadership Quarterly
14, p.851-859;
36. Estrich Susan (2001), Sex i putere, Riverhead Trade, New York:
37. Evans Mary (2003), Gender and Social Theory, Open University Press, Buckingham,
Marea Britanie;
38. Farber Steve (2005), Los cuatro fundamentos del liderazgo verdadero, (titlul
original: The Leadership Leap A Personal Lesson in Extreme Leadership), Ediciones
Urano, Barcelona;
39. Fernandez Juan Antonio (2004), The Gentlemans Code of Confucius: Leadership
by Values, Organizational Dynamics, vol.33, p.21-31;
40. Fischer Helen (1999), Primul sex: Talentele naturale ale femeilor i cum schimb ele
lumea (titlul original The First Sex:The Natural Talents of Women and How They are
Changing the World), Random House (www.nytimes.com/books/first/fisher-first.html);
41. Fondas N. (1997), Feminization Unveiled: Management Qualities in Contemporary
Writings, Academy of Management Review, 21(1), p. 257-282;
42. Frunz Mihaela (2004), Ideologie i feminism, Editura Limes, Cluj.Napoca;
43. Gardels Nathan, Schimbarea ordinii globale vzut de marii lideri ai lumii, Editura
ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, Prahova;
44. Gasalla Jos Mara (2005), La nueva direccin de personas, Ediciones Pirmide,
Madrid;
45. Gatens Moira (2001), Feminism i filosofie. Perspective asupra diferenei i
egalitii, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti;
46. Grunberg Laura (2002), Gen i integrare, Editura Centrului AnA, Bucureti;
47. Grunberg Laura (coord.), Ioana Borza, Theodora-Eliza Vcrescu (2006), Cartea
neagr a egalitii de anse ntre femei i brbai n Romnia, Editura AnA, Bucureti;
48. Hampden-Turner M. Charles, Trompenaars Fons (2000), Building Cross-Cultural
Competence, John Wiley & Sons Ltd., Marea Britanie;
49. Hay D. Christine (1980), Women in Management: The Obstacles and Opportunities
they Face, n Contemporary Perspectives in Organizational Behavior;
50. Heifetz A. Ronald, Linsky Marty (2002), Liderazgo sin limites, Ediciones Paids
Ibrica, Barcelona;
51. Henry Amelia (2004), La mujer lider (titlul original - What it Takes), Ediciones
Rubinbook, Barcelona;
29
52. Hill W.L. Charles (2006), Global Business Today, (4 ed.), McGraw-Hill Irwin, New
York;
53. Hofstede Geert (1996), Managementul
structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti;
54. Hooper Alan, Potter John (2000), Liderazgo inteligente. Crear pasion por el cambio
(titlul original Intelligent Leadership. Creating Passion for Change), Actual Editora,
Lisabona, Portugalia;
55. Holvino E. (2003), Globalization Overview, n Reader in Gender, Work and
Organization, Blackwell Publishing, Malden;
56. Hunter C. James (2005), Las claves de la paradoja (titlul original The Worlds Most
Powerful Leadership Principle), Ediciones Urano, Barcelona;
57. Ilie Liviu (2001), Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca;
58. Ilie L., Osoian C., Petelean A. (2002), Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj-Napoca;
59. Ionescu Gheorghe Ghe. (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Ed.
Economic, Bucureti;
60. James J., (1996), Habilidades de liderazgo para una nueva era, (titlul original
Thinking in the Future Tense. Leadership Skills for a New Age), Barcelona;
61. Jeric Pilar (2001), Gestin del talento. Del profesional con talento al talento
organizativo, Pearson Educacin, Madrid;
62. Jigu Mihai (2001), Cariera i genul persoanelor consiliate, n Consilierea carierei,
Editura Sigma, Bucureti, p.222-246;
63. Johnson Paula (1976), Women and Power: Toward a Theory of Effectiveness, Journal
of Social Issues, vol.32, p.99-110;
64. Kanter Rosabeth Moss (1977), Men and Women of the Corporation, Basic Books,
New York;
65. Kanter Rosabeth Moss (2001), Despre frontierele managementului, Editura Meteor
Press (2006), Bucureti;
66. Kolb M. Deborah (2004), Negociacion and Gender: Beyond Fixing the Woman, n
Rethinking Management: Whats Gender Got to do With It, Center for Gender in
Organizations, Simmons School of Management, Boston, p. 4, disponibil pe site-ul
www.simmons.edu/som/cgo;
67. Kotter P. John (1999), Qu hacen los lderes (titlul original On What Leaders Relly
Do), Ediciones Deusto, Barcelona;
68. Lazr I., Naghi M., Borza A., Osoian C. (2007), Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca;
69. Lindon Shanley Mary, Narayan Uma (coord.), (2001) Reconstrucia teoriei politice.
Eseuri feministe, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti;
70. Lipovetsky Gilles (2000), A treia femeie, Editura Univers, Bucureti;
71. Lorber Judith (2005), Breaking the Bowls. Degendering and Feminist Change, W.W.
Norton&Company, New York;
72. MacCoby E., Jacklin C. (1987), Psychology of Sex Differences, Stanford University
Press, California, USA;
73. Marshall Judy (1984), Women Managers. Moving on: Exploring Career and Life
Choises, Chichester, Marea Britanie;
74. Marshall Judi (1995), Gender and Management: A Critical Review of Research,
British Journal of Management 6/1995, p.53-62;
75. Martha L. Maznevski, Carolina B. Gomez (colectiv) (2002), Cultural Dimensions at
the Individual Level of Analisys. The Cultural Orientations Framework, International
Journal of Cross Cultural Management (CCM), vol. 2(3), (disponibil pe site-ul
www.iegd.org/spanish800/adjuntos/distefano5.pdf;
30
http://www.globewomen.com
http://www.womensenews.org
http://www.bls.gov
http://www.womenswin.com
http://www.ewowfacts.com
http://www.catalystwomen.org
http://www.advancingwomen.com
http://www.onlinewomeninpolitics.org
http://www.genderdiversity.cgiar.org
http://www.undp.org/gender
http://web.worldbank.org
http://www.ec.europa.eu
http://www.karat.org
http://www.famnet.ro
http://www.womenlobby.org
http://www.artemis.com.ro
http://www.cnfr.ro
http://www.cafa.ro
http://www.afr.ro
http://www.eurosur.org
33