LUCRAREA NR.

15
Tema: Rezumat la abordarea PCM. Factorii de succes a unui proiect. Erori. Glosar
de termeni. Apararea Proiectului.
Scopul:
Rezumat la abordarea PCM. Cunoaterea erorilor i evitarea lor
Modul de realizare:
A. Rezumat abordarea Cadrul Logic
B. Factorii de succes a unui proiect
C. Erori. Glosar de termeni.
Tema pentru acas:
Pregtirea Proiectului pentru susinere
Prezentarea Proiectului n format copie hard.
Succinta introducere in subiectul lucrii de laborator:
A. Rezumat - abordarea Cadrul Logic (Logframe sau LFA)
LFA ncepe cu analiza aprofundat a unei situaii existente nertorite ca baz pentru
planificarea ulterioar. Analiza situaiei nedorite trebuie analizat mpreun cu factorii
interesai implicai. (Factorii interesai includ: indivizi, grupuri sau organizaii care pot
avea un interes n proiect, pot infuena / afecta sau simt influenai / afectai de proiect.)
In timpul fazei de analiz trebuie ntrunii reprezentanii diferiilor factori interesai
pentru a fi consultai n vederea definirii problemelor existente (primul pas n faza de
analiz) pentru a putea defini ulterior obiectivele pe baza problemelor (al doilea pas n
faza de analiz) i pentru a analiza n fmal ce strategii alternative exist n abordarea
proiectului (al treilea pas n faza de analiz).
Factorii interesai i proiectele se influeneaz reciproc - ntr-un mod pozitiv sau
negativ. Este crucial s se nceap identificarea i analiza factorilor interesai relevani, a
intereselor, a problemelor sau a potenialului lor, ntr-un stadiu incipient, pentru a-i integra
corespunztor n designul i managementul proiectului.
Procedura pentru analiza factorilor interesai este relativ deschis i nedetemiinat.
Analiza acestora nu este integrat din punct de vedere metodologic n secvena LFA.
Rezultatele acestei analize nsoesc mai degrab procestul LFA i pot fi vzute ca o
transparen" care evolueaz de-a lungul procesului LFA. In acelai timp, ar trebui folosit
ca un instrument pentru elaborri i verificri ulterioare pe toat durata fazelor LFA.
Rezultatul principal al LFA este matricea logic. Aceasta mai poate fi numit
produsul fmal" al procesului LFA. Matricea este realizat pe baza instrumentelor LFA
aplicate anterior n timpul fazei de analiz.

19

Din analiza strategiei (pe baza analizei problemelor, analizei factorilor interesai.
analizei obiectivelor) diferitele nivele de obiective sunt transpuse n prima coloan a
matricii (strategia proiectului).
In timpul fazei de planificare a LFA se stabilesc ce factori externi sunt cruciali
pentru succesul proiectului (ipoteze), unde se gsete hiformatia necesar pentru a stabili
succesul (indicatori i surse de verificare), ce metode sunt necesare pentru a atinge
obiectivele proiectului si ct va costa proiectul. Pe aceast baz se pot stabili graficele de
activiti i graficele de utilizare a resurselor.
Un cadru logic furnizeaz sumarul elementelor cheie ale unui proiect, doar cele mai
importante aspecte, fr s elaboreze detaliile operaionale necesare pentru alctuirea planului
i a implementrii. Graficele de resurse i activiti sunt mijloacele prin care se furnizeaz
detaliile operaionale de care este nevoie. Urmnd secvena LFA acestea sunt stabilite n
baza matricii logice. Dup alctuirea unui tabel de activiti care specific activitile din
cadrul unui proiect n detalii operaionale i stabilete responsabilitile, poate fi alctuit un
buget detaliat pentru a stabili costul mijloacelor necesare. Simt stabilite de asemenea
celelalte instrumente folosite n timpul implementrii i evalurii innd cont de deciziile
majore incluse n cadrul logic: planuri de lucru detaliate, planuri de monitorizare i
evaluare.
Cum se construiete un proiect
Pentru construirea proiectului se pornete de la informaiile cuprinse n pachetul
informativ. (Ghidul aplicanilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte
sau Ghidul Solictantului)
Activitatea trebuie concentrat n dou direcii:
1. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanare, buget, matrice logic,
plan de afaceri etc.);
2. Colectarea informaiilor anex necesare (statut juridic al solicitantului i alte
documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaii care pot
fi utilizate n argumentarea proiectului).
Ordinea n care sunt organizate informaiile ntr-o cerere de finanare este ordinea optim
pentru evaluarea sa.
Completarea cererii, ns, trebuie realizat n alt ordine, foarte util n acest sens fiind
matricea logic a proiectului (daca aceasta exist).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare ar putea fi urmtoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie identificate
problemele majore existente, dintre care trebuie selectat o singur problem care
va fi vizat de proiectul dumneavoastr.
b. Stabilirea scopului proiectului: de regul, reprezint rezolvarea problemei sau
stadiul la care dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s
fie unic i s aib o formulare concis.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezint etape care trebuie atinse pentru
atingerea scopului - atenie: obiectivele reprezint ceea ce dorii s obtinei, nu
ceea ce facei pentru a obine ceea ce dorii. Astfel, dac exist numai un singur
mod de ndeplinire a unui obiectiv pe care l-ai stabilit, este probabil s fi stabilit
de fapt o activitate.
d. Stabilirea activitilor. n aceasta etapa trebuie s determinai ce anume trebuie
fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care
19

trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni (informaii eseniale n evaluarea

necesarului de resurse i planificarea n timp), personalul necesar. Resursele
utilizate n aceste activiti se vor regsi n buget. Avei n vedere necesitatea
argumentrii avantajelor i prezentrii riscurilor acestor activiti, demonstrnd c
ai studiat i alte soluii posibile - eventual aplicate n alte situaii similare - atunci
cnd ai ales soluiile propuse n proiectul dumneavoastr.
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar pentru a putea stabili n
fiecare moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea ce i-a propus.
Evaluarea se concentreaz asupra a 4 aspecte majore: resurse investite n proiect,
activiti desfaurate, rezultate obinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi
realizat, ea necesit, de regul, informaii sistematice, ceea ce face necesar
organizarea unei monitorizri a proiectului. Costurile monitorizrii i evalurii
trebuie incluse n bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer la resurse
umane, echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri i
servicii, costuri aferente cldirilor i terenurilor (uneori), rezerve pentru situaii
neprevzute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli trebuind s fie detaliat n
buget. Cheltuielile trebuie, de regul, grupate i funcie de sursa din care vor fi
acoperite: contribuia solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinanarea
nerambursabil.
Observaie: realizarea bugetului dureaz destul de mult timp, planificai-v corespunztor
activitatea de realizare a proiectului.
Uneori finanatorul nu ofer ntreaga sum solicitat prin bugetul proiectului dumneavoastr,
pentru c nu a neles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru c a
considerat suma nejustificat de mare. Dac acest lucru va afecta calitatea rezultatelor
proiectului, comunicai acest lucru finanatorului.
g. justificarea proiectului: argumentai importana i urgena problemei vizate n
proiect, avantajele pe care le da soluia de rezolvare propusa de proiect fa de alte
alternative, capacitatea solicitantului i partenerilor de a desfaura proiectul.
h. Durabilitatea proiectului - modul n care vor fi finanate activitile din proiect
dup ncheierea finanrii nerambursabile. Finanatorii sunt interesai, cel mai
adesea, ca proiectele pe care le finaneaz s traiasc ct mai mult timp, vor s fac
investiii pe termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanat din alt grant al
aceluiasi finanator sau acordat de alt finanator, venituri aduse de activitile
proiectului, alte surse de finanare.
i. Dac intenionai s solicitai pentru continuarea proiectului o alt tran de
finanare, informai de la nceput finantatorul i argumentai foarte bine aceast
solicitare. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atrag atenia, s evidenieze
rezultatele i avantajele proiectului, s fie clar i concis, dar evitnd acronimele i
termenii tehnici sau de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie s cuprind prezentarea problemei
vizate, prezentarea solicitantului i a credibilitii sale, prezentarea succint a
obiectivelor, a activitilor i a metodologiei de evaluare, costul total al
proiectului, a contribuiei solicitantului i a cofinanrii solicitate, durabilitatea
proiectului. Rezumatul este ultima component redactat.
Cum exprimm scopul proiectului
19

Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim
sa ajung problema n urma derulrii proiectului.
Recomandri:
enunul trebuie sa fie scurt i concis;
nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri 2
propoziii; dac se ntmpla acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri;
de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la
modul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru
n aceasta seciune.
Ce sunt obiectivele unui proiect
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia/instituia atinge
obiectivele proiectului, discrepana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. Obiectivele sunt
pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru c
este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n
concordanta cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind
specifice unei anumite perioade. n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va raspunde
cu precizie la urmatoarele ntrebri:
Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici
trebuie s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu
precizie - ci i categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!)
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire,
descretere sau reducere)
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Not:
Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint "UN
SFRIT", n timp ce activitile/metodele reprezint "UN DRUM/CALE".
Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a
ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
O alt metoda de a verifica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea
iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc
obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?
M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?
R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?
T - ncadrare n timp - exist un termen limit?
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei
n mod normal exista o legtura ntre ele.
Ce cuprind activitile unui proiect

19

Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce

organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un
mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv, este
necesar punerea n practic a mai multor metode. Dac pentru obiectiv nu se poate defini dect
o metoda de a fi atins, nseamn ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate. Acest capitol
trebuie s cuprind:
enunarea fiecrei activiti n parte.
specificarea responsabilului activitii respective;
specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile.
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele
ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta
ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);
ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni (rspunsul va ajuta sa
evaluai resursele de care avei nevoie si planificarea n timp);
ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;
care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta
ntrebare va ajuta sa determinai secvenele n timp);
cum se vor selecta participanii (rspunsul va ajuta sa va dai seama dac vei avea
oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).
Recomandri:
resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele
cerute n buget;
fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui "tradus" n bani i
regsit n buget;
explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales;
facei o scurt discuie despre riscul punerii n practica a metodelor respective;
artai de ce metodele pe care le-ai ales implica o probabilitate mare de
atingere a obiectivelor.
Cum pregtim bugetul unui proiect
n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar.
Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare
atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor
proiectului, planificarea general a proiectului "mergnd mna n mna" cu cea a bugetului. De
asemenea, reprezint i un important instrument de control al resurselor financiare ale
proiectului, orice abatere trebuie luat n considerare.
Etape n realizarea bugetului:
planificarea activitilor proiectului
estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate
estimarea potenialelor surse de venituri
reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli si venituri
fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plailor - sume, perioade)
aprobarea bugetului
stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ
cu bugetul, dup nceperea proiectului
revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandri privind ntocmirea
bugetului
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp;
consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta - vei avea
19

mai multe anse s fie realist, i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat

n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratica de control
bugetul trebuie sa corespund cu contractul de finanare
,Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma totala pe care o considerm necesar
atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i costul
ei asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare. De menionat ar fi
estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o prospectare a pieei ce ofer produse
sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute.
Este bine s explicai finanatorului c dac nu v ofer toata suma pe care ai cerut-o (i
care este bine justificat), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ai propus i
c ar trebui s aib n vedere acest fapt, mai ales atunci cnd va evalua rezultatele proiectului
dvs.
Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii
b. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe categorii
i pe activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaz
atunci cnd se elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de
faptul c nu scpm din vedere nici o activitate i nici o cheltuial.
c. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care
particip cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care
bugetul i se prezint finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere
faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv i n ce msura.
Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente
fiecrui tip de cheltuiala, se poate ataa i bugetul de tip b) (pe activiti).
Cum justificm proiectul
n cadrul fiecrui proiect trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte:
1. problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii
ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai
ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema
respectiva ar fi lsata nerezolvat;
2. atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje
comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie
s le menionai;
3. organizaia dvs. este n msur s abordeze problema respectiv i s duca
proiectul la bun sfrit; explicai ct mai clar argumentele care susin
aceasta afirmaie.
Cum demonstrm durabilitatea proiectului
Cei mai muli finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie capital la creterea
gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place s-i cumpere un
mic loc n posteritate" prin contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care-l
finaneaz triete mai departe de limita propus n cererea de finanare pentru ca ei (pe lng
celelalte grupuri int) s se poat bucura de beneficii. Adic vor sa vad c investiia lor este pe
termen lung.
19

Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora sa gndeasc sau s descrie
proiectul pe care-l propun dect pe durata derulrii trecuta n cererea de finanare.
Nu facei ca ei! Artai finanatorului ca v-ai gndit la derularea n continuare a
proiectului, c avei contractele necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv, dup ce
s-a ncheiat respectiva finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot include:
granturi ale altor finanatori
taxe pe servicii prestate sau ncasri din vnzarea produselor rezultate din
proiectul respectiv
programe de dotare (sau autodotare)
granturi ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioara)
alte surse de finanare
Putei include costul acestor activiti n proiectul dvs. i le putei bugeta n cadrul
finanrii pe care o solicitai. Nu v facei probleme c ai putea fi considerat ingrat de ctre
finanator. Faptul c va gndii i la alte surse de finanare dect ale lui v va crete valoarea de
manager de proiect. Este de dorit s includei n aceasta seciune un buget prospectiv, detaliat,
care s scoat n evidenta echilibrul financiar ulterior. Daca avei n vedere s obinei o alt
tran de finanare, este bine sa-l ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i
s motivai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli cuttori de finanare sunt att de
concentrai pe prezent nct uit ca finanatorul acord o mai mare atenie proiectelor care i
solicit o "finanare susinut".
Cum stabilim titlul unui proiect
Titlul proiectului este citit primul (cteodat este tot ceea ce se citete!) n cadrul unui
proiect. Va trebui deci s gsii ceva care sa-l fac pe finanator s mearg mai departe. S
includei n titlu ceva care s-i trezeasc curiozitatea. De obicei, titlul trebuie:
s fie descriptiv;
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite;
s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
s fie clar, concis, i uor de inut minte.
Daca vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s deschidei un ziar de senzaie
(cam aa ceva trebuie folosit ca stil si design).
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai finanatorul cruia i vei
trimite proiectul ce la frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de
finanare.
Not:
Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere folosite ntr-un titlu.
Se spune c "e bine s foloseti 10 sau 13 cuvinte n titlul proiectului tu".
Recomandri:
e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul nu menioneaz explicit c
dorete acest lucru;
nu facei referine la vasta dvs. cultura (mitologie, cultur general, istorie, art etc.);
s-ar putea ca finanatorul dvs. s nu aib aceleai hobby-uri cu ale dvs.
nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de
jargon; dac termenii finanrii nu prevd acest lucru, s-ar putea s nu v facei
neles pe deplin.
19

Ce cuprinde un rezumat de proiect

Rezumatul proiectului este o "condensare" clar i concis a propunerii de proiect.
Motivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt urmtoarele:
de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator;
rezumatul ofer o trecere n revista a capitolelor care urmeaz, fcndu-le astfel pe
acestea mai uor de neles
de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare care se citete,
servind astfel ca unic baz de luare n considerare sau respingere a proiectului
fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de finanare poate trezi
interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a
cititorului s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
o scurt prezentare a solicitantului
scurt informaie privind credibilitatea solicitantului
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat
scurt prezentare a obiectivelor
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor
scurt prezentare a planului de evaluare
menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor
solicitate de la finanatorul cruia ii este adresata cererea i a fondurilor
solicitate de la ali finanatori
menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului)
Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul rezumatului este puin
diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanatorul trebuie s-l ia la cunotina este
problema. Aadar, problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie s
urmeze celelalte elemente n ordinea prezentata mai sus. Dei rezumatul este prima componenta
a cererii de finanare care se citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte sunt redactate.
Cum se evalueaz proiectele participante la licitaii
Finanatorul organizeaz o comisie de evaluare, putnd face apel i la experti din afara
propriei sale organizatii.
Dup eliminarea proiectelor care au fost depuse dup data limit, toate celelalte proiecte
acceptate sunt evaluate din punctul de vedere al:
1. conformitii administrative (proiectele conin toate ormularele i anexele
obligatorii - etap eliminatorie),
2. eligibilitai (solicitanii, partenerii acestora i activitaile respecta criteriile
stabilite la lansarea programului - etap eliminatorie),
3. calitii popunerilor (proiectele rspund obiectivelor i prioritilor programului
de finanare, in cont de pecificul mediului social, conin elemente de noutate
care pot fi replicate sau extinse conform grilei de punctaj stabilite nainte de
lansarea public a programului de finanare),
4. calitii bugetului (cheltuielile i veniturile sunt clar i detaliat prezentate,
cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o
probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut n buget).
19

Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator

funcie de punctajul total obinut la evaluarea calitii propunerii i a bugetului.
Sunt declarate cstigatoare ale licitaiei proiectele care au nregistrat punctajele cele mai
mari, numrul lor fiind stabilit astfel nct suma total acordat de finanator s nu depeasca
bugetul total al programului de finanare stabilit iniial i anunat de finanator (acest buget total
putnd crete doar n situaii cu totul excepionale, dac finanatorul dispune de resurse
financiare suplimentare i consider c a primit proiecte de foarte bun calitate).
Cum se implementeaz un proiect cstigator
Implementarea proiectului nseamna organizarea i desfaurarea efectiv a activitilor
prevazute n proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaz ca n cazul organizrii oricarei
alte activiti, innd cont de o serie de observaii specifice:
1. Posibilitile de modificare a planului de activitate sunt reduse i trebuie
argumentate n faa finanatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia
nainte de a le efectua - activitile trebuie planificate ct mai bine nc din faza
elaborarii proiectului participant la licitaie;
2. Bugetul poate fi modificat numai ntre anumite limite destul de reduse, orice
modificare major neaprobat n prealabil de finanator ducnd la ncheierea
contractului de finanare;
3. Se recomand respectarea echipei proiectului care a fost prezentat n cadrul
cererii de finanare i anexele sale - modificrile justificate trebuie
argumentate;
4. Pentru achiziii de bunuri de valori ridicate finanatorul poate solicita
organizarea unor licitaii, respectndu-se anumite condiii prestabilite;
5. Finanatorul solicit, de regul, organizarea n mod separat a evidenei
financiar-contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice
distincte etc.);
6. Exist reguli stricte privind organizaia care poate efectua cheltuieli utiliznd
resursele financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al
proiectului este singura organizaie care are dreptul s dispun utilizarea banilor
din contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli
realizate de partenerii si n cadrul proiectului) i documentele justificative
acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitane fiscale,
bonuri fiscale, ordine de plat etc.).
B. Factori de suces sau de e;ecuri a unui Proiect
Definirea succesului sau eecului unui proiect
Cea mai frecvent utilizat definiie este urmtoarea :
"un proiect este considerat un eec dac nu se ating criteriile de performan, cost, timp
i/sau sfer de activiti stabilite n momentul planificrii lui".
Totui, aceast definiie are cteva deficiene. n primul rnd se pune problema
modului n care au fost stabilite criteriile proiectului :dac acestea nu au fost conturate n
mod realist, mai este vorba oare de eec ? n al doilea rnd, chiar dac criteriile sunt

19

ndeplinite, proiectul rezolv oare problema pentru care a fost conceput ? Dac nu, mai
putem considera c proiectul reprezint un succes ?
R. L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey Pinto, autorii lucrrii Strategy and Tactics in
Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot
interveni n soluionarea problemelor. ntruct proiectele au ca obiect, prin definiie,
rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercettori se aplic foarte bine n acest
domeniu.
Aceste erori sunt:
1. A nu aciona atunci cnd este necesar
2. A aciona atunci cnd nu este necesar
3. A rezolva o problem enunat greit
4. A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluia.
Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunate anterior, putem spune c, dac un
proiect respect criteriile de performan, cost, timp i sfer de activiti prevzute, ns
rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil s se fi produs o eroare de tipul 3
sau 4.
n unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariia erorii 4. De exemplu, dac
problema a fost greit enunat, soluionarea problemei este inutil, cci utilizatorii finali
nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se ntmpl n proiectele de informatizare
dintr-o firm, cnd managerii unor departamente solicit implementarea unui anumit
sistem, ns anagajaii, care sunt, n definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu l pot folosi,
deoarece nu corespunde nevoilor lor.
n lucrarea Learning for Failure: The System Approach, Joyce Fortune i Geoff
Peters afirm c eecul poate fi definit ca: ceva ce nu a funcionat, sau care nu s-a
ridicat, la nivelul ateptrilor. Ei au identificat patru tipuri de eecuri, corespondena
acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de R.L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey
Pinto fiind prezentat n figura 7.2.
Primul tip de eec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des ntlnit. Exemple
ale unor astfel de eecuri sunt programele soft ce nu funcioneaz corespunztor
sau produsele lansate de curnd, ce nu se vnd.
Pentru al doilea tip de eec, obinerea unor efecte secundare nedorite, se
caracterizeaz prin faptul c obiectivul iniial este atins, ns realizarea
proiectului este nsoit de consecine neplcute, sau de efecte adverse.
Majoritatea problemelor de poluare a mediului, n prezent, sunt, de fapt,
consecine ale soluiilor la problemele rezolvate n trecut. Un alt exemplu de
efecte nedorite sunt medicamentele, care, dei sunt eficiente n tratarea unor
afeciuni, pot cauza malformaii copiilor ai cror mame s-au aflat sub tratament
n timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele neateptate ale
implanturilor.
Al treilea tip de eec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consider
ca fiind negativ. (De exemplu, siguranele electrice sunt proiectate s cedeze
atunci cnd este depit o anumit intensitate a curentului, iar sistemele
sprinkler sunt proiectate s deschid automat conducta de ap, n momentul n
care senzorii indic declanarea unui incendiu).
Al patrulea tip de eec const n urmrirea unor obiective greite. n aceast
categorie pot fi incluse produsele care funcioneaz conform parametrilor tehnici
19

prestabilii, dar care nu satisfac nevoile de pe pia. (De exemplu, instalarea unui
conveior pentru diminuarea deteriorrii bunurilor n timpul transportului nu
rezolv problema deteriorrii n sine, ci asigur transportul corespunztor al
produselor n cadrul fabricii).
Tipuri de erori
Categorii de eecuri
A nu aciona atunci cnd este necesar
Nerealizarea obiectivelor
A aciona atunci cnd nu este necesar
Efecte secundare nedorite
A rezolva o problem enunat greit
Eecuri predeterminat
A rezolva problema, dar a nu Obiective eronate
implementa corect soluia
Figura 7.2 Prezentarea categoriilor de eecuri identificate de
Joyce Fortune i Geoff Peters
De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct de vedere
tehnic calculatorului produs de IBM la acea dat, nu a fost acceptat de pia din cauza
renumelui mai puternic al companiei IBM i a faptului c nu existau aplicaii software
compatibile cu Apple III destinate activitilor economice.
Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune i Geoff Peters, interpretarea eecurilor
este subiectiv, aceasta fiind influenat de circumstane, de percepiile i ateptrile
fiecrui individ n parte. Acest lucru se poate constata atunci cnd mai multe persoane
participante la realizarea proiectului au preri mprite cu privire la succesul, sau eecul,
acestuia. Pentru a evita o astfel de situaie, este important ca, naintea nceperii proiectului,
s se ajung la un consens n ceea ce privete criteriile de evaluare a succesului, sau a
eecului, proiectului.
Produs final, rezultate i ateptri
Exist trei elemente n funcie de care putem aprecia reuita, sau eecul, unui
proiect. Acestea sunt :
produsul final,
rezultatele i
ateptrile stakeholderilor.
Combinaiile posibile ale acestora sunt prezentate n figura 7.3.
n cazul succesului total (vezi cazul 1 din figura 7.3), produsele i rezultatele sunt
cele preconizate, iar ateptrile stakeholderilor sunt satisfcute.
n cel de al doilea caz, produsele i rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate
acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfcute. Aceasta se poate ntmpla dac
componena stakeholderilor se modific pe parcursul desfurrii proiectului, iar noii
stakeholderi au alte pretenii de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie s
urmreasc toate modificrile ce pot interveni n ateptrile stakeholderilor i s nu
porneasc de la ipoteza c acestea vor rmne neschimbate pn la finalizarea proiectului.
Un exemplu de modificare a ateptrilor ne poate fi oferit de tehnologia informatic.
La apariia primelor computere personale, majoritatea utilizatorilor erau copleii de
rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de calcul. Dup civa ani, utilizatorii nu au mai

19

fost mulumii de viteza de procesare a datelor. Motivul ? Ateptrile utilizatorilor privind

performanele unui calculator s-au dezvoltat continuu.
A treia variant prezentat n figura 7.3 este cel puin interesant. Dei produsele
sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevzute. Dar, cu toate acestea, ateptrile au
fost satisfcute. Prin urmare, dac s-a considerat c prin obinerea produselor dorite se vor
atinge i rezultate urmrite, s-a comis o eroare. Dac ns asteptrile au fost satisfcute,
acest lucru se poate explica prin faptul c stakeholderii au fost foarte indulgeni cu privire
la rezultatele proiectului, fie prin faptul c au constatat cu mult timp nainte de finalizarea
proiectului c rezultatele urmrite nu vor putea fi atinse.
A patra variant este similar cu cea de a treia, cu excepia faptului c
stakeholderii nu au fost ngduitori cu privire la neatingerea rezultatelor i, ca urmare,
ateptrile lor nu au fost satisfcute.
A cincea variant este deosebit. Produsele nu corespund cu cele iniial planificate
i, cu toate acestea, rezultatele se consider a fi satisfctoare, iar ateptrile ndeplinite.
Acest lucru se ntmpl atunci cnd managerii constat n faza de implementare a
proiectului c trebuie aduse schimbri produselor planificate, pentru a se putea obine
rezultatele dorite.
Produsele
sunt cele
promise?

Evaluare?
final

Rezultatel
e
sunt cele

Ateptril
e
sunt

promise?
DA

satisfcut DA
e?
NU

DA

3.Indulgen sub
aspectul obinerii
rezultatelor

NU

4.Neconcordan ntre
produs i rezultate

DA
DA
NU

NU
19

2. Nesatisfacerea
ateptrilor
stakeholderilor

DA
NU

NU

1. Succes total

5. Neconcordan ntre
produs i rezultate, ns
rezultatele dorite au fost
atinse
6. Proiectul este evaluat
doar n
funcie de produs

DA

7.Indulgen fa de
produs i rezultate

NU

8. Eec total

Figura 7.3 Combinaii ntre elementele de apreciere a succesului unui proiect

Analiznd cea de a asea variant, putem constata c produsele nu sunt cele
planificate, ateptrile nu sunt satisfcute i, cu toate acestea, rezultatele prevzute sunt
atinse. n acest caz, stakeholderii solicit managerului de proiect obinerea produselor
prevzute, n ciuda faptului c rezultatele dorite au fost obinute, prin adoptarea unei
alternative.
n varianta a aptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent. Nici
produsele i nici rezultatele nu sunt cele ateptate, dar, cu toate acestea, ateptrile sunt
ndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rud, sau apropiat al stakeholderului.
n sfrit, cea de-a opta variant este un eec total, niciunul dintre elementele de
apreciere a succesului unui proiect nefiind atins.
Rezultatele cercetrilor
Pentru a determina factorii care influeneaz succesul unui proiect, David Murphy,
Bruce Baker i Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a 650 de proiecte.
Cercettorii au cutat s rspund la dou ntrebri cheie :
1. "De ce unele proiecte sunt considerate eecuri, cu toate c ndeplinesc
criterile de P (performan), C(cost), T(timp), S(sfer de activiti) ?" i
2. "De ce alte proiecte sunt considerate un succes, chiar dac se nregistreaz
ntrzieri n execuie sau depiri ale bugetului de cheltuieli ?"
n urma acestui studiu, cercettorii au ajuns la concluzia c succesul poate fi definit
astfel :
"Proiectul poate fi considerat un succes total dac respect specificaiile tehnice,
ndeplinete misiunea pentru care a fost dezvoltat, iar membrii organizaiei mam, ai
organizaiei client, ai echipei de proiect, precum i utilizatorii finali sunt satisfcui".
Se poate constata deci, c succesul unui proiect este, n fond, o problem de
percepie. Putem observa, de asemenea, c definiia nu include, ca elementele de apreciere
a succesului, respectarea criteriilor de timp i de cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru
se poate explica prin faptul c cercetarea a avut ca obiect numai proiecte finalizate. Cnd o
activitate este n desfurare, costul i timpul sunt o permanent surs de presiune. Dup
ce activitatea a fost finalizat, dac satisface nevoile celor ce au solicitat-o, costurile i
termenele i pierd din importan.
Studiul identific un numr de parametri ce permit identificarea unui proiect de
succes, pentru recunoaterea eecului fiind valabili, n mod evident, ali parametri. Un
aspect important pentru considerarea unui proiect ca fiind un succes, l constituie
necesitatea ca majoritatea, dac nu chiar toi parametrii asociai eecului, s fie abseni.
Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect
n urma studiului ntreprins de cei trei cercettori s-a constatat c exist apte
factori determinani ce contribuie la evaluarea succesului unui proiect :
1. Coordonarea ;
2. Adaptarea structurii organizatorice a proiectului i controlul ;
3. Unicitatea proiectului, importana i expunerea public ;
4. Importana i concordana ntre criteriile de evaluare ale succesului ;
19

5. Competitivitatea i presiunile exercitate n direcia respectrii limitelor

bugetare ;
6. Optimism exagerat i dificulti de conceptualizare ;
7. Capaciti interne de realizare.
Deoarece unul dintre cei mai importani factori l constituie coordonarea, este
indicat s cunoatem care sunt elementele ce contribuie la realizarea eficient a acesteia :
1.
Consensul ntre managerul de proiect i managerii funcionali ;
2. Spiritul de echip, nelegerea misiunii, competen i angajament pentru
atingerea scopului ;
3. Consensul ntre managerul de proiect i autoritile publice, clieni i
managerii superiori ;
4.
Calitile interumane i administrative ale managerului de proiect ;
5.
Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;
6.
Relaiile informale ntre membrii echipei ;
7.
Autoritatea managerului de proiect ;
8.
Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a schimbrilor ;
9. Satisfacerea nevoii de siguran a locului de munc ai membrilor echipei de
proiect ;
10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor i la rezolvarea
problemelor importante ;
11.
Sprijinul companiei mam ;
12.
Existena unor strategii de susinere.
Factori care contribuie la eecul perceput al unui proiect
Exist anumii factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind un eec.
Subliniem, nc o dat, c managerul de proiect trebuie s urmreasc amplificarea
elementelor care determin succesul unui proiect i s le evite pe cele care determin
eecul. Dintre acestea din urm se pot enumera:
Insuficienta utilizare a analizelor de stare i a progreselor ;
Utilizarea superficial a analizei de stare ;
Calitile interumane i competena tehnic neadecvate ale managerului de
proiect ;
Insuficienta autoritate i influen ale managerului de proiect ;
Lipsa de colaborare cu clientul ;
Lipsa de informare a clientului sau organizaiei mam ;
Dezinteresul clientului fa de respectarea bugetului alocat ;
Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor i la rezolvarea
problemelor ;
Formalizarea excesiv a structurii echipei de proiect ;
Lipsa de siguran a locului de munc perceput de membrii echipei de proiect ;
Firma mam imobil, lipsit de dinamism i de schimbri strategice ;
Coordonare redus fa de firma mam ;
Noutatea unui proiect ;
19

 Iniierea unui proiect cu o complexitate superioar comparativ cu proiectele

anterioare ;
Finanare iniial insuficient ;
Incapacitatea stabilirii specificaiilor tehnice definitive n timp util ;
Incapacitate de finalizare a proiectului ;
Stabilirea unor termene de execuie nerealiste ;
Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbrilor.
Conform studiului, managerii de proiect au tendina s cread c conjunctura
potrivnic le mpiedic succesul. Totui, Bruce Baker i ceilali participani la studiu
concluzioneaz c, de fapt, managerii de proiect pot avea succes, chiar n situaii
nefavorabile, dac in seama de factorii prezentai anterior.
Obiective i abateri
Am menionat mai sus c, n general, eecul unui proiect este identificat cu
neatingerea criteriilor de performan, cost, timp i/sau sfer de activiti,
stabilite n momentul planificrii lui. Acest lucru este valabil numai n
condiiile n care criteriile menionate au fost stabilite n mod realist.
Dac un manager de proiect stabilete criterii nerealiste sub presiunea exercitat de
superiorul s, atunci proiectul va eua, chiar i n condiiile n care aceste criterii au fost
ndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are obligaia de a urmri stabilirea unor
obiective credibile i realiste.
Cum putem ti dac un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea acestuia pe
baza experienelor trecute. Dac nu detaliem programul de execuie pn la nivelul
posturilor individuale, unde sarcinile sunt ntr-o anumit msur repetabile, i dac nu
inem seama de experiena anterioar n executarea acestor sarcini, putem doar s
presupunem c obiectivele stabilite sunt realiste. Trebuie s subliniem c duratele de timp
ale tuturor activitilor de proiect sunt probabilistice i nu deterministe: de exemplu, putem
stabili duratele unor activiti cu o anumit probabilitate i, apoi, putem face calcule
deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp etc.
Principalele cauze ce determin variabilitatea duratelor de execuie sunt:
estimarea duratei activitii se bazeaz pe o experien nereprezentativ;
persoana pentru care s-a fcut estimarea nu este disponibil pentru ndeplinirea
sarcinii respective, atunci cnd este necesar;
repartizarea resurselor ntre mai multe proiecte determin prelungirea
termenelor de execuie i, implicit, o scdere proporional a eficienei;
probleme tehnice neprevzute produc ntrzieri.
Muli manageri cu experien n stabilirea bugetelor consider c i pentru bugetele
proiectelor trebuie s se stabileasc tolerane stricte, asemenea bugetelor stabilite pentru
compartimentele funcionale ale organizaiei. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili
similar bugetelor compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se stabilete pe
baza costurilor previzionate se estimeaz creterile salariale ce se vor acorda pe
parcursul anului, se adaug costurile cu materialele consumabile prognozate etc. De cele

19

mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o toleran de doar cteva
procente.
Pe de alt parte, n cazul unui proiect trebuie s se stabileasc n primul rnd
volumul de munc implicat de realizarea proiectului i, cum acesta nu poate fi perfect
anticipat, costul forei de munc nu poate fi determinat cu precizie. Previziunile devin mai
precise, pe msur ce proiectul se apropie de finalizare.
Prin urmare, trebuie s acceptm variabilitatea parametrilor unui proiect. Aceasta
este inerent oricrui proces. n timp, ea se poate reduce, dar niciodat nu se poate elimina.
C. Glosar de termeni
Preluat din Instruciunea pentru utilizatori privind naintarea propunerilor de proiecte
pentru finanare din Fondul Naional pentru Dezvoltare Regional, Aprobat prin
decizia Consiliului Naional de Coordonare a Dezvoltrii Regionale nr. 4/12 din 23
februarie 2012
Denumire
Explicaia termenului utilizat
Agenie
de
Dezvoltare Instituie Public necomercial, subordonat autoritii de
Regional (ADR)
implementare a politicii de dezvoltare regional. Este creat pentru
implementarea Strategiei de Dezvoltare Regional i a Planului
Operaional (Legea nr. 438-XVI din 28.12.2006 privind dezvoltarea
regional n Republica Moldova).
Autoritate Public Local de Autoritate public de competen general sau special, care este
nivelul 1 sau 2
constituit i activeaz pe teritoriul satului/ comunei, oraului/
municipiului, raionului, unitii teritoriale autonome. Are statut
juridic special, urmrind promovarea intereselor populaiei/
colectivitii/ unitilor administrativ-teritoriale i soluionarea
problemelor acestora. (Legea nr.436-XVI din 28.12.2006 privind
administraia public local).
Not conceptual
Formularul completat de ctre aplicant, n care se descrie succint
scopul i obiectivele, activitile i investiie de resurse pe o
perioad determinat, menite s rspund unei nevoi reale i s
conduc la realizarea unui obiectiv precis.
Cerere de finanare
Document prin care se solicit un sprijin financiar pentru acoperirea
costurilor de implementare a unui proiect. n cerere se descrie
detaliat proiectul, se argumenteaz necesitatea implementrii lui,
sunt indicate activitile, rezultatele, efectul i impactul proiectului.
Cheltuieli neprevzute
Totalitatea cheltuielilor imprevizibile, care n-au fost prevzute n
timpul elaborrii devizului general.
Comisia de Evaluare
Organ consultativ, creat n cadrul Ministerului Dezvoltrii Regionale
i Construciilor n scopul evalurii proiectelor de dezvoltare
regional.
Conflict de interese
Contradicie/ ciocnire ntre responsabilitile funciei publice i
interesele personale ale unui funcionar public, ca persoan privat,
care ar putea influena ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor
i responsabilitilor oficiale.
Consiliul
Naional
de Structur funcional de competen general, fr personalitate
Coordonare
a
Dezvoltrii juridic, constituit pentru aprobarea, promovarea i coordonarea
19

Denumire
Regionale (CNCDR)

Consiliul Regional
Dezvoltare (CRD)

Explicaia termenului utilizat

obiectivelor de dezvoltare regional la nivel naional (Legea nr. 438XVI din 28.12.2006 privind dezvoltarea regional n Republica
Moldova).

pentru Structur funcional reprezentativ, fr personalitate juridic,

creat n fiecare regiune n scopul de a coordona implementarea
programelor de dezvoltare la nivel regional (Legea nr. 438-XVI din
28.12.2006 privind dezvoltarea regional n Republica Moldova).
Costuri eligibile
Cheltuieli incluse/ prevzute n devizului general de cheltuieli al
proiectului finanat din Fondul Naional pentru Dezvoltare
Regional.
Costuri neeligibile
Cheltuieli care nu sunt incluse/ prevzute n devizului general de
cheltuieli al proiectului finanat din Fondul Naional pentru
Dezvoltare Regional.
Deviz de cheltuieli
Evaluare anticipat a cheltuielilor necesare executrii unei lucrri
din cadrul unui obiect de construcii, precum i a altor cheltuieli
aferente lucrrii respective. Luate mpreun, aceste cheltuieli
reprezint valoarea de investiie a lucrrii. Devizul de cheltuieli
clasific toate cheltuielile conform structurii articolelor de deviz.
nsumate, ele reprezint cheltuielile directe pentru materiale, munc
i utilaje de construcii.
Faliment
Situaie economic dificil a unui debitor, aflat n imposibilitatea de
a-i onora datoriile comerciale fa de creditori; stare de
insolvabilitate a debitorului constatat de ctre instana de judecat
pe baza declaraiei falitului sau la cererea unuia sau mai multor
creditori.
Fondul
Naional
pentru Linie de buget, principala surs de finanare a programelor i
Dezvoltare Regional (FNDR) proiectelor orientate spre dezvoltarea regional. Se constituie din
alocaiile anuale de la bugetul de stat destinate Ministerului
Dezvoltrii Regionale i Construciilor(Legea nr. 438-XVI din
28.12.2006 privind dezvoltarea regional n Republica Moldova).
Instruciune a Utilizatorului
Document de informare tehnic a potenialilor beneficiari ai
Fondului Naional pentru Dezvoltare Regional, suport informativ
complex pentru ntocmirea Cererii de Finanare conform cerinelor
specifice ale FNDR. Include un set de reguli detaliate pentru
ntocmirea i depunerea Cererii de Finanare.
Indiciu de produs
Consecin imediat i concret a aciunii realizate i a resurselor
utilizate
Indiciu de rezultat
Rezultat pe termen lung la nivelul beneficiarilor, care include toate
tipurile de beneficii ce vor decurge din rezultate.
Manual Operaional al FNDR
Document ce prevede organizarea, funcionarea i procedurile de
utilizare a Fondului.
Manual Operaional ADR
Document principal n care se conin informaii despre organizarea,
funciile i obligaiile de serviciu, gestionarea, administrarea i
procedurile relevante acesteia.
Obiectiv general
Ceea ce urmeaz s fie realizat, inta unui proiect sau program.
Obiective specifice
inte ce urmeaz s fie atinse n procesul realizrii obiectivului
general al proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
19

Denumire
Parteneriat

Plan Operaional
pentru 2010-2012

Prioritate

Proiect

Explicaia termenului utilizat

Sistem, care asociaz parteneri sociali, economici etc; un grup/ o
societate formal sau neformal, prin care dou sau mai multe pri
decid sa acioneze mpreuna pentru atingerea unui scop comun.
Regional Plan de implementare a Strategiei de Dezvoltare Regional, prevzut
pentru 3 ani, care conine programele, proiectele i activitile
prioritare (Legea nr. 438-XVI din 28.12.2006 privind dezvoltarea
regional n Republica Moldova).
Domeniu major de intervenie dintr-un program strategic, care
cuprinde un grup de operaiuni legate ntre ele i avnd obiective
specifice msurabile
Proiectul reprezint o serie de activiti i o investiie de resurse pe o
perioad determinat, menite s rspund unei nevoi reale i s
conduc la realizarea unui obiectiv precis.

Proiect tehnic / Documentaia Document necesar pentru a fi eliberat autorizaia de construcie, pe

tehnic
baza creia se ncheie un contract de elaborare a lucrrilor.
Aplicant
Persoan juridic ce corespunde criteriilor de eligibilitate i care
solicit, prin depunerea unei cereri, finanare din FNDR
Strategia
de
Dezvoltare Document n care se conin prioriti, proiecte i msuri specifice
Regional (SDR) pe anii 2010- pentru implementarea politicii de dezvoltare regional pe termen
2016
mediu (7 ani) n cadrul regiunii de dezvoltare (Legea nr. 438-XVI
din 28.12.2006 privind dezvoltarea regional n Republica
Moldova).
Strategia
Naional
de Principalul document intern de planificare strategic, pe termen
Dezvoltare (SND) pe anii mediu, n care sunt determinate obiectivele de dezvoltare a
2008-2011
Republicii Moldova pn n anul 2011 i stabilite msurile i
aciunile prioritare pentru realizarea acestor obiective. (Legea nr.
295-XVI din 21.12.2007 cu privire la aprobarea Strategiei naionale
de dezvoltare pe anii 2008-2011).
Strategia
Naional
de Principalul document de planificare a dezvoltrii regionale, n care
Dezvoltare Regional (SNDR) sunt reflectate politica naional n domeniul dat i mecanismele
naionale ale acestei dezvoltri (Legea nr. 438-XVI din 28.12.2006
privind dezvoltarea regional n Republica Moldova).
Studiu de Prefezabilitate
Analiz premergtoare deciziei de investiii, avnd drept scop
identificarea tuturor problemelor, formularea soluiilor, precum i
selectarea alternativ preferat pe baza factorilor calitii.
Contractant
Organizaie public sau privat, consoriu sau persoan cu care se
semneaz un contract pentru efectuarea unor lucrri n cadrul
proiectului.

Sugestii privind executarea Temei pentru acas:

n contextul celor expuse mai sus urmeaz s se analizeze i s se prezinte n form
de Raport urmtoarele chestiuni:
Pregtirea Proiectului pentru susinere

19

Studentul va pregati, n conformitate cu Caietul de Sarcini, Proiectul sarcinii primite

pentru a-l susine.
Prezentarea Proiectului n format copie hard.
Studentul va pregati n format hard Proiectul sarcinii primite, precum i prezentarea
Web pentru susinerea lui.
Literatura:
[1] http://www.scribd.com/doc/53671631/10/Analiza-factorilor-interesa%C5%A3i
[2] http://www.scribd.com/doc/78758923/129/ANALIZA-CAMPULUI-DE-FOR%C5%A2E
[3]
[4] Veaceslav Bulat. Cum s scrii un poriect?, Chiinu 2011, lucrare elaborat n cadrul
cadrul proiectului "Susinerea implementrii componentei de migraie i dezvoltare a
Parteneriatului de Mobilitate Uniunea European - Republica Moldova", proiect finanat
de Uniunea European i implementat de Organizaia Internaional pentru Migraie n
colaborare cu Biroul Relaii Interetnice.

19