Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE,
CULTURI, METODE I TEHNICI
Modul 3
PROF.UNIV.DR. HORAIU OIM
Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n
mediul
de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale
2
3

1. INTRODUCERE
Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare
stimuleaz
creterea productivitii i a competitivitii economice.
Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori
care
au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie
mondial din ce n ce mai globalizat.
Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale
aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea
spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi
pare mai valabil dect oricnd.
Este surprinztor faptul c actuala discuie dezbate importana
antreprenoriatului n special n rile dezvoltate i faptul c problema
modului
de stimulare a spiritul antreprenorial pare s fie o preocupare primordial a
factorilor de decizie din rile OCDE.
Ca un element-cheie n asigurarea competitivitii rilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este chiar mai important pentru rile n curs de dezvoltare
care
ncearc s ating competitivitatea pe pieele internaionale.
Acest document analizeaz urmtoarele ntrebri:
Care este natura exact a spiritului antreprenorial i rolul su n teoria
economic?

Ct de mult au avansat teoria i de cercetare de la teoria ciclurilor lungi

ale lui Schumpeter?
Ce sunt legturile spiritului antreprenorial i creterea economic?
Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaa ntre ntreprinderi mici
(de nivel micro) i creterea economic (la nivel macro)?
Avnd n vedere faptul c spiritul antreprenorial joac un rol important
n dezvoltarea economic, cum poate fi promovat?
4

CE ESTE ANTREPRENORIATUL?
Majoritatea cercetrilor economice, psihologice i sociologice puncteaz
faptul c spiritul antreprenorial este un proces i nu un fenomen static.
Antreprenoriatul este mai mult dect un factor economic mecanic (Pirich
2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea i este, de
asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere.
Definiiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul
funcional al antreprenorilor1 i includ coordonare, inovare, neutralizarea
incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate i alocare a
resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jskelinen 2000: 5). ntr-adevr, trei
dintre
cele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor sunt
asociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat:
Cutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc
s-i asume riscurile asociate cu incertitudine
Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grbesc generarea,
diseminarea i punerea n aplicare a ideilor inovatoare
Cutarea oportunitii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica
oportuniti i reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11;
Carree i Thurik 2002: 8)
O definiie operaional a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes
rolurile funcionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers i Thurik
(1999):
... capacitatea i voina manifestat a indivizilor, pe cont propriu, n echipe
din interiorul i din afara organizaiilor existente, de a percepe i de a crea
noi
oportuniti economice (produse noi, noi metode de producie, noi scheme
de
organizare i noi combinaii produs-pia) i de a introduce ideile lor pe
pia,
n ciuda incertitudinii i a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la

amplasarea, forma i utilizarea resurselor i instituiilor. (46-47)

Antreprenoriatul este, prin urmare, n esen o caracteristic
comportamental a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai n
timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite
activiti (Carree i Thurik 2002: 4-5).
1 See,

for instance, Barreto (1989).

1.1. Mituri despre antreprenori

2.1.1. Mitul 1 Antreprenorii se nasc, nu se fac.
Realitatea - n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit inteligen
nativ,
un fler pentru a crea, i energie, prin ele insele aceste talente sunt ca i
ceramica neformat sau pnza nepictat. Crearea unui antreprenor se
face
prin acumularea de abiliti relevante, know-how, experiene, i contacte
pe o
perioad de ani i include i doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea
creativ de a imagina i apoi urmrirea unei oportuniti este un
descendent
direct cel puin 10 sau mai muli ani de experien care conduc la
recunoaterea tiparului.
2.1.2. Mitul 2 Oricine poate ncepe o afacere.
Realitatea - Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o oportunitate, i
care tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de
success.
Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i cea
mai uoar parte este s ncepi. Ceea ce e mai greu este supravieuirea,
susinerea, i cldirea unei afaceri astfel nct fondatorii ei s culeag
roadele. Probabil doar una din 10 pn la 20 de afaceri noi care
supravieuiete cinci ani sau mai muli ofer un ctig de capital pentru
fondatori.
2.1.3. Mitul 3 Antreprenorii sunt juctori de noroc.
Realitatea - Antreprenorii de success i asum riscuri calculate i u mare
grij. Ei ncearc s influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-I face pe
alii s mpart riscuririle mpreun cu ei i prin evitarea sau minimalizarea
riscurilor dac au de ales. De cele mai multe ori impart riscul n pri mai
mici,
doar atunci i aloc timp sau resurse pentru a determina dac vor merge
mai
departe. Ei nu ncearc n mod deliberat s i asume mai multe riscuri, de

care adesea nu este nevoie, nici nu se intimideaz n faa riscurilor care nu

pot fi evitate.
6

2.1.4. Mitul 4 Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei

Realitatea - Deinerea i derularea ntregului spectacol pune efectiv o limit
superioar dezvoltrii. Antreprenorii individuali de obicei reuesc s
supravieuiasc. Este extrem de dificil s creti o afacere cu potenial mai
mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenial mai mare i
creeaz o echip, o organizaie, o companie. De asemenea, 100% din
nimic
este nimic, deci, n loc s se ia o bucat mare din tort, ei depun eforturi
pentru
a face tortul mai mare.
2.1.5. Mitul 5 Antreprenorii sunt proprii lor efi i sunt complet
independeni
Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independani i trebuie s
serveasc muli stpni. Aceste pri implicate (stakeholders) includ
parteneri,
investitori, clieni, furnizori, creditori, angajai, familii, i aceia far de care
exist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii, totui, pot face singuri
alegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil, i rar, s se
cldeasc o afacere cu vnzri de peste 1 milion de lei de unul singur.
2.1.6. Mitul 6 Antreprenorii lucreaz mai mult i mai greu dect
managerii din companiile mari
Realitatea - Nu este nici o dovad c toi antreprenorii lucreaz mai mult
dect substituii din corporatii. Unii da, alii nu. Unii chiar spun c lucreaz
mai
puin.
2.1.7. Mitul 7 Antreprenorii au de a face cu un stress imens i pltesc un
pre mare pentru succes
Realitatea - Nu este nici o ndoial n asta.A fi un antreprenor este stresant
i
solicitant. Dar, nu este nici o dovad c ar fi mult mai stresant dect
numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, i antreprenorii i
gsesc slujba mai satisfctoare. Au un sentiment de reuit, sunt mai
sntoi, i sunt mult mai puin inclinati s se pensioneze dect cei care
7

lucreaz pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori dect manageri
de
corporatii au spus c nu vor s se pensioneze niciodat.

2.1.8. Mitul 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termin

cu eec
Realitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmresc
oportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite i
finanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, dar
antreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care clete
oelul experienei de nvare al unui antreprenor.
2.1.9. Mitul 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea unei
afaceri.
Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni,
dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va
reui.
Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nou
afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula i
vopseaua sunt pentru artist - o unelt, care, n minile bune, poate s
creeze
minunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop n
sine. Antreprenorii se bucur de fiorul competitiei, i de fiecare dat, chiar
i
dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va
lucra
fr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.
2.1.10. Mitul 10 Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici.
Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrsta
medie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe
la
30 de ani, i sunt numeroase exemple de antreprenori care ncep afaceri la
vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul
relevant,
experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i
urmrirea oportunitii.
8

2.1.11. Mitul 11 Antreprenorii sunt motivai doar de cutarea succesului

financiar.
Realitatea - Antreprenorii care caut afaceri cu potenial sunt mai atrai de
construirea de ntreprinderi i realizarea unui ctig de capital de lung
durat
dect de bucuria imediat oferit prin salarii mari i bonusuri. Un sentiment
de

reuit i realizare personal, de control al propriului destin, i realizarea

viziunii i visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt
vzui
ca un instrument i un mod de a ine socoteala.
2.1.12. Mitul 12 Antreprenorii vor s aib control i putere asupra
celorlali.
Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de cutarea
responsabilitii, reuitei, i rezultatelor, i mai putin de putere n sine. Ei
tind
spre un sentiment de reuit i de depirea concurentei, i nu spre o
nevoie
personal pentru putere exprimat prin dominare i controlul asupra
celorlali.
Prin virtutea realizrilor lor, ei pot fi puternici i influeni, dar acestea sunt
mai
mult rezultate ale procesului antreprenorial dect o for motivatoare.
2.1.13. Mitul 13 Dac un antreprenor este talentat, succesul va aprea
ntr-un an sau doi.
Realitatea - O maxim veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune
totul: Lmile se coc n doi ani i jumtate, dar pentru perle este nevoie de
apte sau opt ani. Rareori o afacere nou se stabilete solid n mai puin
de
trei sau patru ani.
2.1.14. Mitul 14 Orice antreprenor cu o ide bun poate s strng
capital pentru o afacere.
Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caut capital
pentru afacere, doar 1 pn la 3 din 100 sunt finanate.
9

2.1.15. Mitul 15 Dac un antreprenor are destul capital de nceput, el sau

ea nu poate da gre
Realitatea - Opusul este de regul adevrat; asta fiind, prea multi bani la
nceput deseori creaz euforie i sindromul copilului rsfat. Lipsa de
disciplin i cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase i
spre eec.
10

2. ANTREPRENORIATUL I DEZVOLTAREA
ECONOMIC
2.1. Abordare teoretic
Antreprenorul a fost un agent fundamental n majoritatea teoriilor despre

producie, distribuie i cretere. Rolul antreprenoriatului ca for motric a

creterii economice a gsit cel mai explicit fundament n teoria ciclurilor
lungi
a lui Joseph Schumpeter.
Potrivit lui Schumpeter, Toat lumea este un antreprenor, cnd de fapt, el
realizeaz noi combinaii. Gsirea de noi combinaii de factori de producie
este un proces de descoperire antreprenorial, care va deveni motorul
care
conduce la dezvoltare economic. Aceste noi combinaii constituie
modaliti mai bune de a rspunde cererii existente sau de creare de noi
produse, adesea fcnd ca tehnologiile i produsele actuale s fie
nvechite
(ntr-un proces de distrugere creativ). Firma antreprenorului inovativ va
crete, n consecin, prin dublul proces de a lua din cota de pia a
furnizorilor existeni i de a crete cererea general pentru produsele
oferite
pe pia (prin extinderea limitelor activitii economice). Astfel, procesul de
distrugere creativ este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice,
deliberate pentru a schimba structurile pieei i poate fi propice pentru alte
inovaii i oportuniti de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativ,
Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri i de cretere
economic. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovrii, care
const
n generarea unei idei noi i punerea n aplicare a acesteia ntr-un produs,
proces sau serviciu nou, care s conduc la creterea dinamic a
economiei
naionale, la creterea ocuprii forei de munc, i crerii de profit net
pentru
ntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911: 78; Schumpeter 1942: 83-84;
Dejardin 2000: 2; Jskelinen 2000: 9-10, 15; Thurik i Wennekers 2001:
2;
Barreto 1989: 22-34).
n timp ce economiile n curs de dezvoltare cresc aa cum prezic modelele
standard de cretere economic (prin acumularea de capital uman i fizic
i
creterea gradului de specializare), o dat ce o economie a intrat n faza
industrializat a dezvoltrii capitaliste, o schimbare calitativ se produce n
11

factorii determinanti ai creterii economice. n economiile industriale

avansate, creterea economic este determinat de avansul tehnologic i

de
cunotinele acumulate prin eforturile de cercetare & dezvoltare ale firmelor
(Peretto 1999). Schmitz prezint un model n care activitatea
antreprenorial
este un factor cheie de cretere a productivitii. n model su, Schmitz se
concentreaz n special pe rolul activitilor imitative ale antreprenorilor n
creterea economic. Aceast abordare este motivat de experiena
creterii
a multor economii, sugernd c principalul factor care contribuie la
creterea
economic aste mai mult antreprenorul imitator dect antreprenorul
inovator.
Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imit activitile existente i le
pun n practic, astfel, adesea crend cunotine printr-un proces pe care
Schmitz l caracterizeaz ca nvare prin punerea n aplicare (Schmitz
1989).

2.2. Abordare empiric (practic)

Exist numeroase aspecte n literatura empiric cu privire la antreprenoriat
i
creterea economic care utilizeaz diferite modaliti de a msura
activitatea
antreprenorial. De exemplu, n timp ce o direcie de studii empirice
msoar
antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activitii economice
contabilizat de firmele mici, alte studii utilizeaz date cu privire la
autoocuparea
forei de munc, numrul de participani pe pia (concurena) sau
numrul de start-up-uri de firme ca indicator al activitilor antreprenoriale
(Carree i Thurik 2002: 16; OCDE 1998: 11-12) 2.
mpreun cu studii recente referitoare la rile OCDE 3, analizele de la
Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezint una dintre cele mai importante
surse de analiz statistic a legturilor dintre activitatea antreprenorial i
creterea economic. GEM este un program de cercetare lansat n 1999
care
ofer evaluri anuale despre nivelului naional al spiritului antreprenorial.
Analizele GEM se bazeaz pe o evaluare armonizat a nivelului naional al
activitii antreprenoriale pentru toate rile participante i reprezint una

dintre puinele surse de date cu privire la antreprenoriat care s conduc la

o
comparare intre ri. GEM msoar activitatea antreprenorial naional
cum
2 All

these measures have several limitations. For instance, data on start-ups only account for net entry of firms,
giving
little information on volatility, and exclude intrapreneurship, or entrepreneurial activity within existing
enterprises.
3 For instance, studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECD
countries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al. 2002: 1).

12

ar fi ponderea persoanelor dintr-o ar, care sunt implicate activ n

nceperea
unei noi afaceri i/sau gestioneaz o afacere care are mai puin de 42 luni,
n
totalul forei de munc,.
n ultimul su raport (2002), GEM arat c nivel naional al activitii
antreprenoriale are o asociere statistic semnificativ cu nivelul creterii
economice. Datele GEM sugereaz de asemenea c nu exist ri cu
nivele
ridicate al spiritului antreprenorial i nivele sczute de cretere economic
(Reynolds et al. 2002: 7, 24). Pn acum, datele GEM au trebuit s fie
privite
cu pruden. Se poate, n orice caz, presupune c o analiz a mai multor
ri
pe o perioad mai lung de timp va acumula dovezi ale unei legturi
pozitive
ntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial i creterea economic.
Acest lucru sugereaz o cretere a importanei antreprenoriatului ca o
caracteristic a economiei, adesea menionat ca fiind transformarea de la
o
economie "gestionat" la una "antreprenorial" (Thurik i Wennekers 2001:
3;
Friijs et al. 2002: 11). Transformarea ctre o "economie antreprenorial" a
avut loc ntre mijlocul anilor 1970 i nceputul anilor 1990 i a devenit
evident
printr-o schimbare n structura industriei principala pondere a activitii
economice trecnd de la marile ntreprinderi ctre entiti mai mici, n
special
ctre ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri).
Creterea numrului IMM-urilor i creterea ponderii subcontractrii

(outsourcing) n activitatea firmelor mari reprezint o reacie la dependena

crescnd de flexibilitate i cunoatere ca factori de producie, dependen
determinat de schimbrile tehnologice i de intensificarea concurenei la
nivel global. ntreprinderile mici par s fie mai bine adaptate pentru a face
fa
condiiilor unei globalizri n cretere, ntruct acestea dovedesc
flexibilitate i
predispoziie mai mare la inovare i sunt un vehicul remarcabil pentru
canalizarea ambiiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch i Thurik
2001:
6-11; Carree i Thurik 2002: 7-8). n plus, strategiile de externalizare
stabilite
pentru firmele mari merg mn n mn cu un nou accent pe
"intrapreneurship" (comportamentul antreprenorial n cadrul unei companii
existente), care este considerat esenial pentru succesul competitiv
(OCDE, 1998: 35). Importana crescnd a spiritului antreprenorial, ca
rezultat al acestor evoluii este cel mai bine exprimat n cuvintele lui
Michael
Porter: "Invenia i spiritul antreprenorial se afl n centrul avantajului
competitiv naional" (Porter 1990: 125).
13
Nivelul de
analiz
Condiii pentru
antreprenoriat
Elemente cruciale ale
antreprenoriatului
Impactul spiritului
antreprenorial
Competitivitate
Cretere economic
Auto-realizare
Avere personal
Performana firmei
Atitudini
ndemnri
ACIUNI
Start-up-uri
Intrarea pe piee noi
Inovaii
Diversitate
Concuren
Selecie
Macro
nivel
Nivelul
firmei
Nivel
individual
Instituii
culturale
Cultura de
afaceri
Instituii

culturale
Dotri
psihologice

2.3. Cadrul conceptual pentru a stabili legtura dintre spiritul

antreprenorial cu creterea economic
Wennekers i Thurik (1999) au stabilit urmtorul model, relaionnd spiritul
antreprenorial cu activitatea de cretere economic:
Fig. 1 - Modelul Wennekers i Thurik
Sursa: Carree i Thurik (2002): 20
Modelul face distincie ntre trei niveluri de analiz: nivelul individual, nivelul
firmei i nivelul macroeconomic. Activitatea antreprenorial provine de la
nivel
individual i poate fi ntotdeauna urmrit pn la o singur persoan,
antreprenorul. Antreprenoriatul este, prin urmare, indus de ctre atitudinile,
motivele, abiliti i dotri psihologice ale unui individ. Cu toate acestea,
antreprenorul individual nu ntreprinde activiti antreprenoriale ntr-un vid
temporatl i spatial, ci este afectat de contextul n care el sau ea
acioneaz.
Prin urmare, motivele i aciunile antreprenoriale sunt influenate de factorii
culturali i instituionali, de mediul de afaceri i condiiile macroeconomice.
14
Contextul social,
cultural i politic
Condiii cadru naional generale
Deschidere (comer extern)
Guvern (msur, rol)
Pieele financiare (eficien)
Tehnologie i R&D (nivel,
intensitate)
Infrastructur (fizic)
Management (competene)
Piaa forei de munc
(flexibil)
Instituii (impariale, statul
de drept)
Condiii cadru antreprenoriale
Financiar
Politici guvernamentale
Programe guvernamentale
Educaie i formare
Transfer R & D
Infrastructur comercial
i legal
Deschiderea pieei interne
Acces la infrastructura
fizic
Norme culturale i sociale
Principalele firme
cunoscute
Firme micro, mici i
mijlocii
Crearea i
nchiderea
ntreprinde-rilor
Capacitate
antreprenorial

Abiliti
Motivare
Oportuniti
antreprenoriale
Creterea
economic
naional (PIB,
locuri de munc)

n timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual, realizarea este

obinut la nivel de firm. Start-up-urile sau inovaiile sunt vehicule de
transformare a calitilor antreprenoriale personale i a ambiiilor n aciuni.
La
macro nivelul industriilor i economiilor naionale, suma activitilor
antreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente, idei noi i
iniiative. Aceast concuren duce la varietate i schimbare pe pia - care
este, o selecie a celor mai viabile firme, a imitaiei acestora i o nlocuire a
firmelor nvechite. Activitatea antreprenorial, prin urmare, extinde i
transform potenialul productiv al economiei naionale prin inducerea
creterii productivitii i o expansiune de noi nie i industrii. Procesele la
nivel global sunt, la rndul lor, legate de nivelul individual, n mod evident
incluznd mecanisme importante de feedback pentru ntreprinztorii
individuali. Antreprenorii pot nva att din propriile lor succese i eecuri
ct
i din ale altora, ceea ce le permite acestora s i mbunteasc
abilitile
i s i adapteze atitudinile (Caree i Thurik 2002: 19-20). Conceptul
cadru al
celor de la GEM are un punct de vedere uor diferit. El analizeaz
succesul
firmelor mari ca promovnd oportuniti de pia pentru IMM-uri i rolul
antreprenoriatului n procesul de crearea/cretere al ntreprinderii ca
principal
mecanism de conducere a creterii macroeconomice mpreun cu
caracterul
complementar al acestora.
15

Fig. 2 - Modelul conceptual GEM Sursa: Adaptat Reynolds et al. (2002):

40.
Partea de sus din Fig. 2 se concentreaz pe rolul ntreprinderilor mari
bine asezate pe piat. n funcie de condiiile cadru naionale, firmele mari,
n
general integrate n comerul internaional, pot promova auto-extinderea i
maturizarea. Succesul economic al marilor ntreprinderi tinde s creeze noi

oportuniti de pia pentru IMM-uri prin intermediul transferului

tehnologiilor,
crerii de noi firme in domeniul tehnologic, i creterii cererii interne de
bunuri
i servicii, i integrrii IMM-urilor n reelele de furnizori. Totui, dac firmele
interne au posibilitatea de a sesiza aceste oportuniti ele depind n mare
msur de existena unui sector al IMM-urilor competitiv i activ. Partea de
jos a Fig. 2 evideniaz cel de-al doilea mecanism de stimulare a creterii
economice: rolul antreprenoriatului n crearea i dezvoltarea firmelor.
Procesul antreprenorial are loc n contextul unui set de condiii generale (a
se
vedea "Condiiile-cadru antreprenoriale"). De asemenea, depinde de:
1 apariia i prezena unor oportuniti de pia i
2 capacitatea, motivaia i abilitile persoanelor de a nfiina firme n
cutarea acestor oportuniti.
n timp ce succesul ntreprinderilor mari cunoscute tinde s creeze
oportuniti de profit pentru ntreprinderile mici i noile firme, aceste firme
pot,
de asemenea, afecta succesul ntreprinderilor mari. De exemplu, fiind
furnizori competitivi i de ncredere, IMM-urile furnizeaz un avantaj
competitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al. 2002: 40-41).
Caseta 1: Studiul - The Global Entrepreneurship Monitor
Conform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alturi
de
Centrul Kauffman pentru leadership antreprenorial, Colegiul Babson i
coala
de Afaceri din Londra, factorii care afecteaz diferitele niveluri de
antreprenoriat sunt:
- percepia oportunitilor,
- o cultur care respect antreprenorii i accept dispariti mari n
crearea de avuie,
- politici i infrastructuri de afaceri,
- investiii n nvmntul superior,
16

- demografia, de exemplu brbaii cu vrste cuprinse ntre 25-45 sunt cel

mai probabil, cei care ncep o afacere.
n timp ce capitalul de risc este n cretere, sprijinul financiar oferit de ctre
sursele informale este mai mare de 10 de ori. Forele naionale, sociale,
politice i economice i cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale
stau

la baza dinamicii afacerilor n care firmele sunt continuu create si

transformate.
Indexul total al activitii antreprenoriale combin dou modaliti de
msur:
proporia populaiei adulte n angajat n prezent n crearea unei noi afaceri
i
msura n care noile firme au supravieuit fazei de start-up.
n cele mai multe ri n curs de dezvoltare, antreprenorii i inovatorii i
trebuie s lupte mpotriva severelor constrngeri financiare, culturale i
birocratice. Cnd aceste persoane migreaz spre o economie dezvoltat,
infrastructura puternic i atitudinile culturale le dau un avans n momentul
startului, fapt dovedit de inovatorii succes indiani i chinezi n Silicon
Valley,
California (Statele Unite).
Pe baza unui studiu realizat n 37 de ri, reprezentnd aproximativ 62%
din
populatia lumii, studiul GEM din 2002 estimeaz c 460 de milioane de
aduli
din ntreaga lume sunt implicai n activiti antreprenoriale. Aproximativ
dou
treimi din antreprenori sunt orientai spre ocazie, n timp ce restul sunt
orientai spre necesitate ceea ce nseamn c ncearc s porneasc
afaceri, deoarece nu au opiunea unui loc de munc. Interesant, cea mai
mare parte a noilor firme implic replicarea afacerilor existente, nu inovatii
ieite din comun. Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate
n
Thailanda, India, China i Coreea, urmate de unele dintre fostele colonii
britanice - Australia, Canada, Noua Zeeland, Africa de Sud - i apoi Israel
i
rile UE. n partea de jos a clasamentelor sunt rile asiatice dezvoltate:
Japonia, Taiwan i Singapore. Profilul demografic al antreprenorilor
sugereaz c aproximativ dou treimi sunt brbai i o treime femei. Grupul
de vrst cel mai reprezentativ este 25-44 ani.
17

3. STIMULAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE

Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se refer la importana
pe
care o are nivelul individual - adic atitudinile, abilitile i aciunile
antreprenorilor individuali. Acest lucru indic faptul c politicile de stimulare
a

capacitii antreprenoriale nu ar trebui s se concentreze exclusiv asupra

condiiilor macroeconomice sau accesul la finanare, cele mai frecvente
instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Dei astfel
de
politici sunt, fr ndoial importante pentru extinderea bazei de indivizi
prin
stimulente pentru a porni o afacere i prin uurarea accesaccesului la
mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai
degrab,
ntemeierea i dezvoltarea de firme depind n mare msur de calitile
antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de
marele
economist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989: 54).

3.1. mbuntirea cadrului de aciune antreprenorial

Important - depinde foarte mult de structura recompenselor din economie
dac spiritul antreprenorial va fi alocat n principal pentru activitile care
contribuie la produsul social sau la activiti care sunt neproductive sau
chiar
distructive (Baumol 1990).
Prin urmare, factorii politici de decizie se confrunt cu problema cum s
creeze condiii cadru care s conduc la activiti antreprenoriale i cum s
se asigure c abilitile antreprenoriale sunt alocate pentru activiti care
contribuie la produsul social. Este evident c aproape orice condiie cadru
economic, instituional sau cultural are un anumit impact asupra
antreprenoriatului. Este, de exemplu, n mod semnificativ mai uor a
efectua
activiti antreprenoriale ntr-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel
sczut de inflaie, care permite antreprenorilor a interpreta n mod clar
semnale despre cerere i preuri i a dezvolta planuri de afaceri
consecvente
pe termen lung. Un studiu recent al OCDE distinge ntre fundamentele
economice (stabilitate macroeconomic, pieele de munc, infrastructuri
locale, nivelul de impozitare, etc), care influeneaz orice activitate
economic, i problemele politice care afecteaz direct antreprenoriatul.
Studiul identific trei domenii politice importante pentru activitile
18

antreprenoriale. Aceste domenii sunt accesul la finanare, facilitarea intrrii

i
ieirii firmelor pe/de pe pia i scheme guvernamentale de sprijin (OCDE
2002: 8). Fig. 3 prezint condiii cadru pentru politicile rilor OCDE n

domeniul promovrii crerii de firme i a spiritului antreprenorial.

Fig. 3 Principalele domenii politice pentru favorizarea condiiilor cadru
antreprenoriale
Sursa: Adaptat de la OCDE (2002): 8.
3.1.1. mbuntirea accesului la finanare
n conformitate cu GEM, aproape 20% din antreprenorii intervievai au
menionat lipsa de finanare ca cel mai important obstacol n calea
activitii
lor antreprenoriale (Reynolds et al. 2000: 29). Deoarece ntreprinderile mici
Evaluarea
programelor
de sprijin
guvernamental
Pieele de stoc
Accesul la
capitalul de risc
Poprietatea/planul de
remunerare al
angajatului
Tratamentul
falimentului
Greutatea
administrativ a noii
firme
Programe de
informare
Oportuniti pentru
grupurile
dezavantajate
Organizarea
IMM-urilor
Promovarea crerii
de firme i a
spiritului
antreprenorial
Facilitarea intrrii
i ieirii
Accesul la credite
Creterea accesului
la finanri

19

rareori ndeplinesc condiiile pentru a obine acces la credite bancare i

alte
instrumente tradiionale de finanare a creanelor, guvernele pot mri
accesul
la mprumuturi pentru firmele start-up, prin introducerea, de exemplu, a
sistemelor de garantare a creditului. Prin aceste garantii guvernamentale,
guvernele garanteaz plata unui anumit procent din mprumutul obinut de
la

o instituie financiar. Dei astfel de sisteme pot mbunti accesul la

finanare pentru firmele noi si mici, studiile OCDE indic faptulc piaa de
capital i accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de
succes
pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente. Acest lucru este
valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici, care sunt n general
caracterizate printr-o mare ncredere n active necorporale, medii de
operare
nesigure i fluxuri de numerar negative. innd seama de riscul implicat,
aceste firme sunt rareori susinute de sectorul bancar (OCDE 2002: 9;
OCDE,
1998: 18).
3.1.2. Facilitarea intrrii i ieirii pe/de pe pia
Condiiile cadru ale activitii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel
de
mult de mediile de reglementare i administrative ca i de piee.
Procedurile i
reglementrile administrative guverneaz modul n care firmele sunt
create, i
conformitatea cu cerinele de reglementare i administrative constituie un
cost
permanent pentru ntreprinderi. Mai mult, studiile comparative arat c
pornirea unei afaceri poate fi mult mai complex i consumatoare de timp,
n
unele ri dect n altele (OCDE, 1998: 20). Deoarece sarcinile
administrative
risc s descurajeze activitile antreprenoriale, guvernele trebuie s ia n
considerare simplificarea cerinelor administrative i o mai bun
coordonare
ntre ageniile publice. n procesul de reducere a barierelor n faa
demarrii i
dezvoltrii afacerilor, guvernele trebuie, totui, se gseasc un echilibru
ntre
facilitarea activitilor antreprenoriale i grija pentru interesul public.
Exemple
pot fi reglementrile privind protecia mediului sau standardele de
securitate i
sntate (OCDE, 2002: 10).
3.1.3. Programe de sprijin ale guvernului

Nu exist nici o ndoial c programele de sprijin ale guvernului nu pot

nlocui
buna funcionare a pieelor, i prima prioritate a guvernelor ar trebui s fie a
20

obine dreptul fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de

sprijin ale guvernului pot completa i sprijini alte politici, pentru a crea un
mediu care s conduc la activiti antreprenoriale (OCDE, 1998: 24). De
asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor
probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul
antreprenorial i pentru mbuntirea formrii abilitilor. Exemple sunt
programele care se concentreaz pe nevoile de afaceri ale ntreprinderilor
sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea
un
impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui s fie bine concepute i
bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea
constant
i revizuirea programelor existente i schimbul de experien privind cele
mai
bune practici ntre ri i ntre regiuni. n plus, guvernele pot promova
antreprenoriatului prin programe de informare. Programele de informare
pot
contientiza oamenii cu privire la posibilitile oferite de antreprenoriat.

3.2. Stimularea trsturilor antreprenoariale

3.2.1. Cercetarea lui McClelland
Indivizii sunt unanim recunoscui ca fiind agenii primari ai activitii
antreprenoriale. Originea oricrei inovaii, start-up sau decizii
antreprenoriale
ne conduce la o singur persoan; o modalitate de promovarea spiritului
antreprenorial este de a consolida trsturile antreprenoriale ale
persoanelor.
Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aa-numita
abordare a trsturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la
Harvard (1961).
McClelland este printre cei mai cunoscui savani, care au analizat
conceptul
de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu
privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un
antreprenor i/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor.
McClelland accentueaz importana aspectului motivaional al
antreprenorului. n studiile sale el arat c comportamentul antreprenorial

este determinat de necesitatea de realizare personal care s conduc la

o
tendin clar pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugereaz de
asemenea c, indiferent de variaiile n dezvoltarea economic,
antreprenorii
cu un grad ridicat de motivaie, aproape ntotdeauna vor gsi modaliti de
a
21

maximiza realizrile economice. El identific 10 competene

antreprenoriale
personale pentru detectarea i consolidarea potenialului antreprenorial,
care
sunt deosebit de consistente de la ar la ar: (1) cutarea oportunitilor
i
iniiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficien i calitate; (4)
perseveren; (5) angajamentul fa de contractul semnat; (6) cutarea
informaiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare i
monitorizare
sistematic; (9) persuasiune i networking; i (10) independen i
ncredere
de sine (McClelland 1961).
Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulime de studii n aceeai linie de
gndire pn n prezent. Dei teza lui nu a rmas necontestat i studiile
recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale i influena lor
asupra
antreprenoriatului, McClelland rmne principalul punct de referin pentru
studierea antrprenoriatului prin abordarea trsturilor antreprenorului. De
exemplu, n timp ce Mller i Thomas (2001) susin n studiul lor asupra
culturii i potenialul antreprenorial faptul c unele culturi sunt mai
favorabile
trsturilor antreprenoriale dect altele, ele nu contrazic presupunerea c
trsturile antreprenoriale sunt aceleai ntr-o anumit cultur (Mller i
Thomas 2001 ).
22

4. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL

4.1. ase teme dominante
ase teme dominante atitudini i comportamente dorite i care pot fi
modelate
Tem Atitudine sau comportament
Angajament i

determinare
Tenacitate i hotrre
Disciplin
Persisten n rezolvarea problemelor
Dorina de a-i asuma sacrificiu personal
Imersiune total
Obsesia oportunitatii
Deinerea unor cunotine detaliate despre nevoile clienilor
Ghidat de pia
Obsedat de crearea de valoare
Toleran la risc,
ambiguitate i
incertitudine
Asumarea unor riscuri calculate
Minimizarea riscului
mprtirea riscului
Toleran la incertitudine i la lipsa de structur
Toleran la stres i conflict
Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra soluii
Creativitate, ncredere n
sine i abilitatea de a se
adapta
Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire deschis
Nelinitit cu status quo
Abilitatea de a se adapta
Abilitatea de a nva
Nu exist teama de eec
Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru detalii (minte
elicopter)
Motivaia de a excela
Orientare spre obiective i rezultate
Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare
Nevoie sczut pentru statut i putere
Sprijinire impersonal fa de concuren
Contient de punctele forte i punctele slabe
Capacitatea de avea o imagine de perspectiv
Simul umorului
Leadership
Iniiator
Integritate i ncredere
Rbdare
Constructor de ehipe
Experien
Nu e lup de mare solitar

23

4.1.1. Angajament i determinare

Angajamentul i determinarea sunt considerai cei mai importani dintre toi
factorii. Cu ajutorul angajamentului i determinrii un antreprenor poate
depi obstacole incredibile i de asemenea poate compensa alte puncte
slabe.
Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile
antreprenoriale.

Aproape fr excepie, antreprenorii triesc sub presiuni imense i

constante
- n primul rand pentru ca firmele lor s supravieuiasc nceputului, apoi
pentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s se
dezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul
antreprenorului,
din emoiile lui, i din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament i
determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui
antreprenor poate fi msurat n mai multe feluri - prin disponibilitatea s
investeasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere, prin
disponibilitatea s renune la salariu din moment ce el sau ea va deine o
parte mare din afacere, i prin alte mari sacrificii n stilul de via i
circumstanele familiale.
Cei mai muli cercettori sunt de acord cu opinia c, n timp ce
antreprenorii
sunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n recunoaterea a ceea ce pot
sau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini
dificile
dar necesare.
4.1.2. Obsesia oportunitii
Obsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n
oportunitate.
Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast
obsesie
fa de oportunitate este ceea ce ghideaz modul in care un antreprenor
abordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile
chinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamn
oportunitate.
24

4.1.3. Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine.

Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia.
Antreprenorii
de succes nu sunt juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca i
parautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri; totui, deciznd astfel, ei
calculeaz riscul cu grij i n dedtaliu i fac tot posibilul s ntoarc
ansele
n favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurile
financiare i de afaceri mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia
lor
n joc; la fel i investitorii; creditorii se altur; la fel i clienii care pltesc n

avans i furnizorii care ofer mrfuri n avans.

Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se
simt
confortabili cu situatii conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-o
companie mare ct de sigur este de faptul c va primi salariul n aceast
lun,
n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este virtual
cert
i c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cu
exact opusul; s-ar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este,
doar
o ntrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepie. Ca lucrurile s
fie
mai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil de via.
Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte al
ntreprinderii. Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii sunt
noi, colegii noi, i ntoarcerile i surprizele sunt inevitabile. i parc
niciodat
nu este destul timp.
4.1.4. Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare.
Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid care
caracterizeaz afacerile noi necesit forme de organizare foarte adaptive i
fluide. O organizaie care poate s rspund repede i efectiv este o
necesitate.
Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt sub
controlul i influena lor i c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes
au
abilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i de asemenea s
conceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii.
Cercetrile moderne au rafinat considerabil modul de abordare al ncrederii
de sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani,
25

deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa.

Ei
sunt dispuI s se pun n situaii unde sunt personal responsabili pentru
succesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba iniiativa n rezolvarea
unei
probleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. De
asemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor
poate

fi msurat. Aceasta este natura orientat spre actiune a antreprenorului.

Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin
nestvilit
de a ti ct de bine se descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de
bine
se descurc i cum s i mbunteasc performana, ei au nevoie s
caute
i s utilizeze feedbackul. Cutarea i utilizarea feedbackului este de
asemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde la
evenimente neateptate. Din aceleai motive, aceti antreprenori adesea
sunt
descrii ca i asculttori exceleni i care nva repede.
Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit.
Oamenii care se tem de eec vor neutraliza orice motivaie de realizare ar
putea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar, unde ansa de eec
este
foarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili
dac
nu reuesc.
Invarea prin procesul iterativ de ncercare-eroare este esential pentru
finalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce obstacole
serioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului de
nvare.
4.1.5. Motivare spre a excela
Antreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt cei
care prefer s nceap singuri activiti, care apar condui de o dorin
puternic de a concureza cu standardele impuse de ei nii i s urmeze
i
s ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit
n
studiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii
1950 i 1960). Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea
ntrun
mod pozitiv la acveasta, este echivalent motivatiei de a realiza.
Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, i
extrag motivarea personal din competiie i emoia crerii i construirii de
ntreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru realizare, dect pentru
statut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarte
26

realizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c

puterea
i statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie.
Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i
concentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s
tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea s
gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc.
Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul
aciunilor, este de asemenea important.
4.1.6. Leadership.
Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiine
detaliate despre tehnologie i piaa n care vor concura, au abiliti
generale
de management, i au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul
de
oameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol.
Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc
pe
termen lung. Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i un
vizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi care va contribui cu ceva de
durat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesit
rbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau mai
muli. Exist printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat n
exercitarea influenei fr o putere formal. Aceste persoane sunt adepte
ale
soluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s conving,
cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o
afacere
de succes, un antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interese
diferite, adeseori cu inte conflictuale clientul, furnizorul, finanatorul,
creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine cnd
antreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator.
Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un sunt
competitive n relaiile interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorin
arztoare de a controla, inflena, i de a obine putere peste alii, sau unde
el
sau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cu
siguran afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial i
dominant face foarte dificil atragerea i s pstrarea oamenilor care
aspir

spre realizare, responsabilitate, i rezultat.

27

IDENTIFICAREA I ANALIZA
OPORTUNITILOR
1. RECUNOASTEREA I ANALIZA
OPORTUNITATILOR EXISTENTE. OCEAN ROSU;
OCEAN ALBASTRU
S ne imaginm un univers al pieei alctuit din dou feluri de oceane:
unele
roii, celelalte albastre. Oceanele roii reprezint toate domeniile de
activitate
existente astzi. Aceasta este zona de pia cunoscut. Oceanele albastre
semnific toate domeniile care astzi nc nu exist. Aceasta este zona de
pia necunoscut.
n oceanele roii, limitele fiecrei activiti economice sunt definite i
acceptate, iar regulile concureniale ale jocului sunt cunoscute. n aceast
situaie, companiile ncearc s-i surclaseze rivalii, pentru a acapara o
poriune mai mare din cererea existent. Pe msur ce zona de pia se
aglomereaz, ateptrile privind profiturile i creterea se reduc. Produsele
respective devin obiecte de uz curent, iar concurena acerb nsngereaz
oceanele.
Prin contrast, oceanele albastre sunt definite ca zone de pia virgine, cu o
cerere care trebuie creat i cu o mare probabilitate de cretere economic
profitabil. Cu toate c unele oceane albastre sunt create foarte departe de
limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor
roii prin extinderea granielor activitilor existente. Este important s noi
performant n oceanele roii, depindu-i competitorii. Oceanele roii vor
conta ntotdeauna i vor fi mereu o realitate n lumea afacerilor. Dar atunci
cnd oferta depete cererea n tot mai multe ramuri economice, iar lupta
se
duce pentru o cot dintr-o pia n scdere, dei necesar, totui nu va fi
suficient s menii nalta performan. Companiile au nevoie s evolueze
dincolo de simpla concuren, iar pentru a lua n stpnire profiturile
28

poteniale i a beneficia de oportunitile de cretere, ele au nevoie s-i

creeze oceane albastre.
Din nefericire, oceanele albastre sunt, n mare msur, neexplorate, n
ultimii

douzeci i cinci de ani, preocuparea principal n elaborarea strategiei

organizaionale s-a concentrat asupra oceanelor roii, bazate pe ideea de
concuren. Rezultatul a constat ntr-o nelegere destul de bun a modului
n
care pod s concurezi abil n ape roii, ncepnd cu analizarea structurii
economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent,
mergnd
pn la alegerea unei poziii strategice bazate pe costuri reduse ori pe un
avantaj competitiv sau pe o ni de pia si ajungnd pn la evaluarea
concurenilor. Anumite discuii referitoare la oceanele albastre exist. n
orice caz, se gsesc puine ndrumri concrete legate de crearea lor.
Pentru a cuantifica impactul crerii oceanelor albastre asupra dezvoltrii
unei
firme, vom lua n considerare veniturile i profiturile n cadrul unui studiu
privind lansarea n afaceri a unui numr de 108 companii.
S-a constatat c 86% dintre lansri reprezentau extinderi liniare, adic
mbuntiri i dezvoltri n cadrul oceanului rou ale unei zone de pia
existente.
Dei acestea au nregistrat 62% din veniturile totale, au avut totui numai
39% din profiturile totale.
Celelalte 14% firme rmase au reprezentat afaceri care inteau crearea
oceanelor albastre.
Acestea din urm au generat 38% din veniturile totale, dar 61% din
profiturile
totale.
29

Ceea ce i separ n mod vizibil pe nvingtori de nvini cnd vine vorba

de crearea oceanelor albastre este abordarea strategic.
Creatorii oceanelor albastre nu i iau concurena ca reper ci se bazeaz
pe o
logic strategic diferit, denumit inovaie de valoare.
Inovaia de valoare pune accent, n mod egal, pe valoare i pe inovaie.
Valoarea fr inovaie tinde spre crearea de valoare fr a evidenia
compania n cadrul pieei. Inovaia fr valoare tinde spre tehnologizare
exagerat, pionierat pe pia sau futurism, trecnd adesea dincolo de ceea
ce
sunt cumprtorii pregtii s accepte i s plteasc. n acest sens, este
important s facem diferena ntre inovaia de valoare i opusul acesteia,
adic inovaia tehnologic i pionieratul pe pia.
30

Inovaia de valoare apare atunci cnd companiile combin inovaia cu

utilitatea, preul i nivelul costului.
Inovaia de valoare este creat n zona n care aciunile unei companii
afecteaz favorabil att structura costului, ct i nivelul valorii oferite
cumprtorilor.
Economiile sunt realizate prin eliminarea i reducerea factorilor pentru care
concureaz juctorii de pe pia.
Valoarea oferit cumprtorului crete prin includerea i dezvoltarea unor
elemente care nu au mai fost oferite niciodat n domeniul respectiv.
31

Inovaia de valoare este ceva mai mult dect o simpl inovaie. Ea se

refer i
la strategia care are n vedere ntregul sistem de activiti organizaionale.
32

2. MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELOR

DIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL
2.1. Necesarul de resurse
2.1.1. Abordarea antreprenorial a resurselor
Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare
demarrii unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele
riscuri n urmrirea oportunitilor:
Capital. Suma de capital necesar este pur i simplu mai mic, n
consecin se reduce expunerea financiar i diluarea capitalului
fondatorilor.
Flexibilitate. Antreprenorii care nu dein o resurs se afl ntr-o poziie
mai bun pentru a se angaja sau dezangaja rapid.
Costuri nerecuperabile reduse. n plus, costurile nerecuperabile sunt
mai mici atunci cnd firma a fost nevoit s-i lichideze activitatea. De
exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli
enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de
proiect.
Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afecteaz favorabil pragul de
rentabilitate. Desigur, cealalt fa a medaliei este c costul variabil
poate crete.
Reducerea riscului. n plus fa de reducerea expunerii totale, alte
riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea
mai mici. De exemplu, nu este de mirare c leasing-ul calculatoarelor a
prins repede i s-a dezvoltat.
2.1.2. Asisten extern

Domenii ale legislaiei n care antreprenorii au nevoie de asisten:

nfiinarea firmei.
Contracte i acorduri.
Litigiile oficiale, etc.
Imobiliare, asigurri i alte aspecte.
Planurile pentru angajai (beneficii, pensii, etc.).
33
Planificarea/optimizarea fiscal.
Acte normative i rapoarte financiare.
Nevoi personale.

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI

1. ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALE.
Problema care se pune este maximizarea, n mod sistematic, a
oportunitilor,
minimiznd n acelai timp riscurile. Pentru aceasta teoria oceanului
albastru
propune construireaunei diagrame strategice.
Diagrama strategic
Care sunt factorii care ar trebui creai
Care sunt factorii care trebuie eliminai
Care sunt factorii care ar trebui redui
Care sunt factorii care ar trebui crescui
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pret Terminologie Marketing Calitate prin
vechime
Prestigiul
podgoriei
Sofisticarea
gustului
Gama
sortimentala
Piata premium Piata economic

34

Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Cretere permite att diferenierea de

concuren, ct i scderea costurilor.
Este uor de neles de ctre managerii de la orice nivel, ducnd la un mai
mare grad de implicare a acestora n aplicarea sa.

Caracteristicile unei bune strategii

1. Concentrare (FOCUS)
Concentrare asupra unui numr limitat de factori.
2. Divergen
Difereniere fa de competitori curba valorii difer fa de curba
celorlalte
firme
3. Moto (extras din declaraia de misiune)
O propoziie care sintetizeaz oferta firmei i are o nuan persuasiv.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pret Terminologie Marketing Calitate prin
vechime
Prestigiul
podgoriei
Sofisticarea
gustului
Gama
sortimentala
Usor de baut Usor de ales Veselie si
aventura

Piata premium Piata economic Competitor BOS

35

2. PLANUL DE AFACERI
2.1. Planificarea i planul de afaceri
Motive frecvent citate de planificare sunt:
Munc mai inteligent. Planificarea ajut o echip de management s
munceasc "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bun cale" prin
considerarea de alternative), mai degrab dect pur i simplu "mai din
greu". Planificarea permite unei echipe de management s neleag i
s clarifice riscurile i, la rndul su, s elaboreze metode de a gestiona
aceste riscuri i de a le reduce.
Orientare ctre viitor. Planificarea necesit o orientare spre viitor.
Gndirea n viitor ajut o echip s anticipeze i, astfel, s fie mult mai
alert i s rspund problemelor, oportunitilor, i schimbrilor.
Testarea de idei. Planificarea ajut echipa de management s dezvolte
i apoi s actualizeze strategia prin testarea sensibilitii ideilor i
abordrilor sale.
Orientare ctre rezultat. Stabilirea obiectivelor ofer de asemenea unei

echipe o "orientare ctre rezultat" (adic, o preocupare pentru realizare

i progres). Dezvoltarea i specificarea unui anumit scop, care este
msurabile i ealonat n timp, permite evaluarea performanelor.
Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta n
gestionarea i confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaie
stresant.
Motivare. O consecin mai subtile a planificrii este rezultatul pe care
stabilirea obiectivelor realiste l are asupra motivaiei. Inerent n orice
obiectiv exist un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge.

2.2. Probleme cu planificarea

Planificarea nu este pentru toat lumea. Probleme citate frecvent, care
adesea duc la decizia de a nu planifica, sunt urmtoarele:
Lipsa informaiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi
nvechit ct mai curnd, sau chiar nainte de a fi scris. De exemplu, n
36

tehnologiile extrem de volatile i turbulente i rapida schimbare a niei

de pia, planificarea tinde s fie ad-hoc i spontan i orice planuri sunt
adesea depite nainte de a fi tiprite.
Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza n incertitudine
deoarece viitorul nu poate fi prezis. Planificarea presupune stabilirea
obiectivelor, luarea deciziilor i stabilirea prioritilor. Inerent n acest
proces este posibilitatea ca viitorul sau opiunile nc necunoscute, care
ar putea fi mai atractive dect cele alese, pot fi pierdute sau excluse.
Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment n ntregime
dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului
din Arabia n 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai
bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluii.
Probleme cu timpul. n timpul stadiilor precoce de supravieuire ale unei
noi societi, a crei durat de via poate fi estimat n sptmni sau
luni, principalele alocri de timp i efort cu planificarea pentru anul viitor
s-ar putea s nu aib sens.
Pericol pentru vnzri. O problem potenial fatal pentru antreprenori
apare atunci cnd planificarea este nlocuit de aciune n obinerea
comenzilor.
Planificarea: cauze, simptome i remedii
Planificare Simptome Remediu
1. Nu exist
obiective reale
Obiectivele sunt vagi, generale
Obiective nespecifice, nemsurabile, sau
fr termen limit
Fr sub-obiective sau pai de aciune
Orientat ctre activitate, nu ctre

obiective
Stabilirea unor obiective specifice,
ncadrate n timp, msurabile, i pai de
aciune necesari
Pstrarea n minte a obiectivului general
Oportunism n parcurgerea obiectivelor
2. Neanticiparea
obstacolelor
Optimism excesiv
Fr strategii alternative
Nu recunoate conflictele
Nu-i face griji, m-am gndit la asta
Nencadrarea n termenele de livrare
Lipsesc prognoze principale
Nu a primit suport cnd a avut nevoie
Crizele sunt o obinuin
Flexibilitate, n msura n care este
posibil, n planificarea i anticiparea
obstacolelor i identificarea modalitilor
de a le depi
Abordarea cu ncredere a obstacolelor
neprevzute ntotdeauna vor apare
Roag pe altcineva s gndeasc alturi
de tine, Ce ar putea merge ru sau near
putea sta n cale?
Realismul este cheia

37
3. Lipsa bornelor
de referin i
revederea
progreselor
Poate atepta; mi amintesc asta
Voi ti cum vom face cnd vom ajunge
acolo s jucm dup ureche
Nu prea tiu cum facei
Orientare pe termen scurt
Nu-mi amintesc cnd am revizuit ultima
dat modul n care facem lucrurile
Nu exist revizuiri recente ale planului
Setarea unor borne de referin specifice
fiecrei sarcini i a datelor pentru analiza
evoluiei; respectarea i revizuirea lor
cnd este necesar
ntreab-te n fiecare zi, Ce am realizat
astzi pentru a-mi atinge scopul?
ntreab-te n fiecare zi, Ce am nvat
pentru a putea progresa mai rapid?
4. Lipsa
angajamentului
i-am spus c nu va merge nu acesta
era planul meu!
Amnare
Concentrare pe rutin, activiti zilnice
Nendeplinirea obiectivelor
Eecul de a dezvolta msuri specifice
pentru a ndeplini obiectivele
Lipsa prioritilor
Reuniuni, ntlniri pierdute
Stabilii reciproc obiectivele; utilizai n
comun revizuiri, negocieri, compromisuri
i schimb de date

ntlniri periodice i urmrirea progresului

ncurajai discuiile informale ntre
membrii echipei, att pentru a testa, ct
i pentru a-i rennoi angajamentele
inei membrii echipei informai n
legtur cu rezultatele obinute
Recunoatei i recompensai
performane care ntrunesc standardele
dvs. ridicate
5. Eecul de a
revizui obiectivele
Planul nu este schimbat niciodat, lipsit
de elasticitate
Infelxibil sau ncpnat n faa unui
feedback care cere o schimbare
Obiectivele nu sunt ndeplinite sau sunt
depite cu mult
Inflexibil ntr-o situaie n schimbare
Ajutorul nu a fost cutat atunci cnd a
fost nevoie
Timp pierdut sau sarcini, activiti
neproductive
Activitile nu se potrivesc cu scopul
prioritar
ntlniri periodice pentru a revizui
obiectivele i progresul i pentru a evalua
situaia
Schimbai accentul i modul de abordare
dup caz
Crearea unui climat tolerant atunci cnd
apare o veste rea, i invitai criticile
constructive i feedback-ul

38
6. Eecul de a
inva din
experiene
Obiectivele sunt pierdute din vedere
Greelile se repet
Feedback-ul este ignorat sau negat
Aceai rutin aceai criz ca nainte
Refuzul de a schimba modul de a face
lucrurile
Nu ntreab: Ce am nvat din aceast
experien?
Stabilirea mbuntirilor i a obiectivelor
de nvare
Utilizai borne de referin i evaluai
periodic progresul
Colaborai mai frecvent n urmrirea
progresului i nvare
Documentai la sfritul unui proiect/plan
leciile, criterii de evaluare, bunele
practici care au aprut. Ce s-a nvat?
Fii adaptiv, flexibil i receptiv la derularea
evenimentelor. Iniierea unei noi afaceri
este plin de surprize
Concentrai-v pe producerea
rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI. IMPORTANA

ECHIPEI NTR-O AFACERE DE SUCCES
1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESUL
ANTREPRENORIAL
1.1. Importana culturii i climatului organizaional
1.1.1. ase Dimensiuni
Climatul organizatoric poate fi descris pe ase dimensiuni de baz:
Claritate. Gradul de claritate organizatoric n sensul de a fi bine
organizat, concis i eficient, n felul n care sarcinile, procedurile i
atribuiile
sunt atribuite i realizate.
Standarde. Gradul n care managementul ateapt i pune presiune pe
angajai pentru standarde ridicate i performan ridicat.
Angajament. Msura n care angajaii se simt angajai la scopurile si
obiectivele organizaiei.
Responsabilitate. Msura n care membrii organizaiei simt
responsabilitatea individual pentru realizarea obiectivelor lor, fr a fi n
permanen monitorizai i s fie luai mereu la ntrebri.
Recunoatere. Msura n care angajaii simt c sunt recunoscui i
rspltii (nefinanciar) pentru o munc bine fcut, nu doar pedepsii pentru
greeli sau erori.
Spirit de cast. Msura n care angajaii simt un sentiment de coeziune
i spirit de echip, de a munci bine mpreun.
40

1.2. Abiliti de conducere i crearea unui climat

Aceste abiliti interpersonale pot fi numite abiliti de influenare
antreprenorial, deoarece acestea au n mare msur de a face cu modul
n
care aceti manageri au o influen asupra altor persoane:
Leadership / viziune / influen. Aceti manageri sunt pricepui n
crearea unei viziuni clare fr confuzie, ambiguitate i incertitudine.
Sprijin / coaching i managementul conflictelor. Cei mai eficieni
manageri sunt mult mai creativ si ingenioi n manipularea conflictelor,
generarea unor decizii consensuale, i mprtesc puterea lor i
informaiile
pe care le detin.
Munca n echip i managementul personalului. O alt form a
influenei antreprenoriale are de a face cu ncurajarea creativitii, inovaiei,

precum i asumarea unor riscuri calculate.

2. OAMENII SI ECHIPA.
2.1. Formarea/cldirea echipelor
2.1.1. Ancorarea viziunii n filozofia i atitudinile echipei
Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului
n
anumite filozofii i atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire
la
ceea ce este o echip, care este misiunea sa, i modul n care va fi
recompensat). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, i apoi
de a conduce, inspira, convinge, i obine oameni-cheie att pentru a se
nscrie ct i pentru a transmite visul face o enorm diferen intre succes
i
eec.
n timp ce exist nenumrate mix-uri i variante, cel mai probabil de
echipele
acelor firme care reuesc s cresc mari vor mprti n comun multe din
urmtoarele:
Coeziune. Membrii unei echipe cred c toi sunt n aceasta activitate
mpreun, i, n cazul n care firma ctig, toat lumea ctig.
41

Lucru n echip. O echipa care lucreaz ca o echip, mai degrab dect

una n care sunt creai eroi individuali, ar putea fi singura caracteristic
distinctiv din tot potenialul companie.
Integritate. Deciziile grele i compromisurile comerciale sunt fcute n
funcie de ceea ce este bun pentru client, firm i crearea de valoare,
mai degrab dect s fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian,
personal slab sau nevoi i preocupri departamentale.
Angajament fa de ctiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaii,
noile societi prosper sau nu depinznd de nivelul de angajament al
echipei lor.
Minte orientat spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este
numele jocului. Aceasta nseamn c, eventualele ctiguri de capital
sunt privite ca fia de punctaj, mai degrab dect de mrimea unui
salariu lunar, locaia i dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau
ceva asemntor.
Angajament fa de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajai n
crearea de valoare; care este, fabricarea unei plcinte mai mari pentru
toat lumea, inclusiv adugarea de valoare pentru clieni, care s

permit furnizorilor s ctige dac echipa reuete, i a face bani

pentru echip i diferitele pri interesate (stakeholders).
Corectitudine. Recompensele pentru angajaii cheie i stocul personal
se bazeaz pe contribuie, performan i rezultatele acumulate n timp.
2.1.2. Completarea golurilor
Urmtoarele, organizate n jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi
echipe a afacerii:
Fondatorul. Ce fel de echip este necesar depinde de natura
posibilitilor i de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas
cheie n formarea unei echipe este ca antreprenorul leader s-i evalueze
strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie n primul
rnd s analizeze dac vrea cu adevrat o echip i dac vrea s dezvolte
o companiei cu potenial mare. Daca da atunci trebuie s evalueze ce
talente, know-how, abiliti, experiene, contacte i resurse aduce n
afacere.
42

Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un

antreprenor se gndete n mod constant, n special n faza de idee nainte
de start-up. Ceea ce este necesar n felul de a fi al unei echipe depinde de
potrivirea dintre antreprenorul leader i oportunitate, i de ct de repede i
agresiv plnuiete s continue.
Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse
externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaii, consultanii, i
aa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesar pentru
proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializat i
necesar doar o singur dat. n general, n cazul n care resursa este
necesar o singur dat sau efortul este periodic, sau n cazul n care
nevoia este periferic la sarcinile cheie, obiective, i activiti solicitate de
ctre mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanilor n
regim part-time este corect.

2.2. Recompense i stimulente

2.2.1. Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include att recompense financiare

cum ar fi aciuni, salariul, beneficii ct i ansa de a realiza creterea i

obiectivele personale, exercita autonomie, i de a dezvolta abiliti n roluri
particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o
recompens de ctre oricare membru al echipei variaz de la persoan la
persoan. Aceast percepie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele
i

aspiraiile personale. Unele pot cuta profit din vnzri cu perspective largi
n
timp ce altele doresc mai mult securitate i venituri pe termen scurt.
Sistemul de recompense stabilit pentru o echip nou a afacerii ar trebui
s
faciliteze interfaa dintre oportunitatea afacerii i echipa de conducere. De
exemplu, capacitatea de a atrage i a pstra membrii de calitate
superioar ai
echipei depinde, n mare msur, de recompensele financiare i
psihologice
date. Aptitudinile, experiena, angajamentul, riscul, preocuparea, i aa mai
departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste
recompense.
43

2.2.2. Probleme critice

Nu exist formule testate n timp sau rspunsuri simple la ntrebri despre
cum ar trebui s se fac distribuia. Cu toate acestea, urmtoarele aspecte
trebuie luate n considerare:
Difereniere. De regul, diferii membrii ai echipei rareori contribuie la fel
de mult la afacere, i sistemul de recompense trebuie s recunoasc
aceste diferene.
Performan. Recompensa trebuie s fie o funcie a performanei (spre
deosebire de efort).
Flexibilitate. Indiferent de contribuia oricrui membru al echipei la un
moment dat, probabilitatea c acest lucru se va schimba n timp este mare.

2.3. Alte atitudini i comportamente dezirabile (dar nu att de

usor de dobndit)
Energie, Sntate i Stabilitate emoional. Extraordinarul volum de
munc i stressful crora trebuie s le fac fa antreprenorii necesit
energiei i sntate fizic i emoional.
Creativitate i spirit inovator.
Inteligena. Inteligena i abilitatea de a conceptualiza sunt mari
avantaje pentru un antreprenor.
Capacitatea de a inspira. Viziunea este acea calitate natural de
leadership care este carismatic, ndrznea, i inspiraional. Toi
marii lideri de-a lungul anilor mprtesc o viziune, ca i muli
antreprenori ntr-adevr extraordinari.
Valori. Valorile personale i etice par s reflecte mediile i trecuturile din
care au venit antreprenorii i n care s-au format nc de la nceput.
44

2.4. Mintea Non-antreprenorial

De asemenea pare s existe o minte neantreprenorial care nseamn
pericol pentru o nou afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o
cercetare pe acest subiect, dect abstracii generale despre management
ca
i cauz principal pentru eec.
Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloi care pot contribui la
o
judecat proast sunt intrigante. S-ar putea s fie paralele ntre sarcina de
pilotare i conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca
i
invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, i a avea
control
din afar au fost prezentate de cercettori ca fiind periculoase pentru piloi.
La aceas list s-au mai adugat trei - a fi perfecionist, a fi un atottiutor,
i a
fi dependent la extrem.
2.4.1. Invulnerabilitate.
Acesta este un model de gndire al oamenilor care simt c nimic
dezastruos
nu li se poate ntmpla. Ei s-ar putea s -i asume riscuri nenecesare i
riscuri nesocotite. Acest comportament are n mod cert implicaii severe
cnd
e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii.
2.4.2. A fi macho.
Aceasta descrie oameni care ncearc s demonstreze c sunt mai buni i
c
pot s ii depeasc pe alii. Ei s-ar putea s ncerce s demonstreze c
sunt
mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, i s-ar putea s ncerce s
i
impresioneze pe ceilali prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt
dependeni
de adrenalin). n timp ce e asociat cu prea mult ncredere, acest mod de
gndire ajunge mult mai departe de aceast definiie. Competiii prosteti
fa
n fa, i lupte iraionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest
comportament.
45

2.4.3. A fi anti-autoritar.

Unii oameni iau n nume de ru controlul asupra aciunilor sale de ctre

orice autoritate dinafar. Abordarea lor este rezumat de urmtoarele :
Nu-mi spune mie. Nimeni nu mi poate spune mie ce s fac! Acest mod
de gndire este n contrast cu tendina antreprenorilor de succes care
caut i folosesc feedbackul ca s i ating scopurile i s i
mbunteasc performana, i cu nclinaia lor de a cuta membrii de
echip i alte resurse pentru a exploata o oportunitate.
2.4.4. Impulsivitate.
n faa unui moment de decizie, anumite persoane simt c trebuie s fac
ceva, orice, i s o fac repede. Ei eueaz n explorarea implicaiilor
aciunilor lor i s analizeaz alternativele nainte de a aciona.
2.4.5. Control din afar.
Este opusul capacitii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor
de succes. Persoanele cu trstura controlului din exterior simt c pot
face puin, pentru a controla ce se ntmpl cu ei. Dac lucrurile merg
bine, ei atribuie aceasta norocului i vice versa.
2.4.6. Perfecionist.
Din nou, perfecionismul este dumanul antreprenorului. Implicaiile pentru
timp i cost al obinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaia n
care fereastra de oportunitate este nchis de un competitor mai hotrt i
mai receptiv, sau s dispar mpreun cu un salt n tehnologie. (A fi un
perfecionist i a avea standarde nalte nu este acelai lucru)
2.4.7. A tii totul.
Antreprenorii care cred c ei au toate rspunsurile au de obicei foarte
puine.
Pentru a nruti lucrurile, ei deseori eueaz n recunoaterea a ceea ce
nu
cunosc. Oamenii buni i oportunitile bune i gsesc calea altundeva.
46

2.4.8. mpotriva dependenei.

Un caz extrem i sever de independen poate constitui o gandire limitat
pentru antreprenor. Obligat i determinat s ndeplineasc lucruri singuri,
fr
nici un pic de ajutor din partea altora, aceti antreprenori deseori ajung s
ndeplineasc foarte puin. Dar totul le aparine.

2.5. Intrapreneuriat
Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ce
urmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorial
discutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre
urmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor de

mijloc ntr-un studiu.

Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea i
vd nevoile nesatisfacute i oportuniti.
Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor,
selecteaz cu grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vd
stagnrile ca fiind temporare.
Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscui
pentru rigoarea pregtirii i opereaz cu un stil de management orientat
spre echip. Participativ.
Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseaz
perseverena, persistena, i discreia.
47

DEMARAREA, CRETEREA I
CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI
1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI.
GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE
RAPIDA SAU CRIZA.
1.1. Gestionarea creterii rapide - Crize i simptome
Prestart-Up (ani de la -3 la -1)
Antreprenori
Concentrare. Este fondatorul ntr-adevr un antreprenor, cu nclinaie spre
cldirea unei societi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemntor?
Vnzarea. Are echipa abiliti de vnzare i de ncheiere a contractelor
necesare pentru a le aduce n afacere i face planul - la timp?
Management. Are echipa abiliti de management necesare i experien
relevant, sau este suprancrcat, n unul sau dou domenii (de exemplu,
domeniul financiar sau tehnic)?
Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate i mprirea
capitalului, i sunt membrii angajai la acestea?
Oportunitate
Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientat spre utilizatori, clieni i
pia
(printr-o nevoie), sau este condus de o invenie din dorina de a crea?
Clienii. Clienii au fost identificai cu nume, adrese i numere de telefon, i au
fost estimate nivelurile de cumprare, sau afacerea este n continuare doar n
"faz conceptul"?
Oferta. Costurile, marjele i duratele standard pentru a achiziiona bunuri,

componente, i persoane cheie sunt cunoscute?

Strategia. Exist o strategie clar cu privire la intrarea pe pia?
Resurse
Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital?
Cash. Sunt fondatorii deja fr numerar ("OOC") i resurse proprii?
Plan de afaceri. Exist un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientat?
48

Start-up i supravietuire (0 - 3 ani)

Antreprenori
Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt n negociere pentru
rolul
de decizie sau insist asupra egalitii de anse n toate deciziile?
Obiective. Fondatorii mprtesc i au obiective i stiluri de munc
compatibile,
sau acetia incep s intre n conflicte i divergene o dat ce ntreprinderea se
afl n curs de dezvoltare i presiunea crete?
Management. Fondatorii anticipeaz i se pregtesc pentru o schimbare de la
"a
face" la "a gestiona" i anun deciziile i controlul care vor fi necesare pentru a
face planul la timp?
Oportunitate
Economie. Sunt beneficiile economice i recompensa ctre client realmente
atinse, i la timp?
Strategie. Este compania o companie axat pe produs sau spre marketing?
Concurenta. Au aprut pe pia concureni necunoscui anterior sau
nlocuitori?
Distribuie. Exist surprize i dificulti n realizarea efectiv a distribuiei
planificate la timp?
Resurse
Cash. Compania se confrunt cu un impas in bani mai devreme ca urmare a
care a faptului c nu are un plan de afaceri (i un plan financiar), se confruntat
cu un impas, deoarece nimeni nu se ntreba: "Cnd vom rmne fr bani?"
Sunt agendele proprietarilor epuizate?
Program. ntmpin compania abateri grave de la proieciile i estimrile de
timp
din planul de afaceri? Compania este capabil de a conduce resursele n
conformitate cu planul i la timp?
Cretere timpurie (4-10 ani)
Antreprenori
"Aciune" sau "gestionare". Fondatorii nc doar "acioneaz" sau ei
gestioneaz

pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au nceput s delege i anun

deciziile critice, sau menin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante?
Concentrare. Orientarea mental a fondatorilor este doar operaional, sau
exist de asemenea unele gnduri strategice profunde?
Oportunitate
Piaa. Vnzrile repetate i vnzrile la noi clieni sunt realizate la timp, n
conformitate cu planul?
Concurena. Calitatea i preul sunt vinovate pentru pierderea de clieni sau
pentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vnzri, n timp ce
49

serviciul de clieni este rareori menionat?

Economie. Marjele brute ncept s se erodeze?
Resurse
Controlul financiar. Contabilitatea i sistemele de informare i control (ordinele
de cumprare, stocurile, facturarea, ncasarea, analiza costurilor i a profitului,
managementul numerarului, etc) in pasul cu creterea economic i sunt acolo
atunci cnd sunt necesare?
Cash. Este compania ntotdeauna fr numerar sau aproape fr OOC, i
nimeni nu se ntreab cnd se va ntmpla sau este sigur de ce sau ce s fac?
Contacte. Compania a dezvoltat reelele externe (directori, persoane de
contact,
i aa mai departe) necesare pentru a continua creterea economic?
Maturitate (peste 10-15 ani)
Antreprenori
Obiective. Partenerii sunt n conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile
fundamentale sau valorile?
Sntate. Exist semne cum c apar probleme n sntatea, mariajul, sau
stabilitatea emoional a fondatorilor (de exemplu, exist relaii extraconjugale,
abuz de droguri i / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soii/soiile)?
Lucru n echip. Exist un sentiment de team-building pentru un "scop mai
mare", cu fondatorii acum gestionnd managerii, sau exist conflict asupra
controlului societii i dezintegrare?
Oportunitate
Economie / concuren. Produsele i / sau serviciile care au adus att de
departe compania ntmpin o concuren necutoare ca urmare a
perisabilitii, a noilor tehnologii, sau concuren off-shore, i exist un plan
pentru a rspunde?
Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eec?
Strategia. A continuat compania s activeze n pieele n cretere, cu un
rezultat
lipsit de linii strategice clare?

Resurse
Cash. Este firma din nou fr numerar?
Dezvoltare / informaii. Creterea a scpat de sub control, cu sisteme, formare
profesional, i dezvoltarea de noi manageri care nu reuesc s in pasul?
Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar s ntrzie
identificarea ntrzierilor la plat?
50

Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani)

Antreprenori
Succesiune la proprietate. Exist mecanisme care s prevad succesiunea
managementului i tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (n
special de familie)?
Obiective. Obiectivele personale i financiare i prioritile partenerilor au
nceput s intre n conflict i s se abat de la cele ale firmei? Unul din fondatori
este pur i simplu plictisit sau terminat, i caut o schimbare de perspectiv i
activiti?
Pasiune antreprenorial. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de
valoare
prin recunoaterea i exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante
dobndirea statutului i simbolurilor puterii, i ctigarea controlului?
Oportunitate
Strategie. Exist un spirit de inovaie i de rennoire n firm (cum ar fi, un
obiectiv care dubleaz vnzrile companiei provenite din produse sau servicii
mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerie?
Economie. Modelul de afacere i durabilitatea oportunitii s-au erodat att de
mult nct rentabilitatea i profitul investiiei este de aproape la fel de jos precum
media industriei?
Resurse
Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvat prin creterea datoriei bancare
deoarece fondatorii nu doresc nu pot fi de acord s renune la actiuni?
Contabilitate. Contabilitatea i problemlee juridice au fost anticipate i
rezolvate,
n special cele relevante pentru creterea averii i planificarea taxelor?
Conceptul de "culegere a roadelor" face parte din procesul de planificare?

1.2. Culegerea roadelor

1.2.1. O privire napoi
Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20
ani
sau mai mult pentru a construi o avere net semnificativ. Conform presei
i
statisticilor guvernamentale, exist mai muli milionari dect oricnd n

America.
51

1.2.2. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor

In majoritatea cazurilor, antreprenorii evit s se gndesc despre
problema
culegerii roadelor. n momentul n care o companie este lansat pentru
prima
dat, apoi se lupt pentru supravieuire i n final incepe ascensiunea, cel
mai
ndeprtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere.
Lichidarea afacerii este adesea vzut de ctre antreprenor ca echivalent
cu
abandonul propriului "copil".
Astfel, n general, un fondator nu ia n considerare lichidarea afacerii pn
n
momentul n care apare pericolul de a-i pierde ntreaga companie. De
obicei,
aceast posibilitate vine n mod neateptat: noua tehnologie amenin s
depeasc actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc
ntro
mic pia, sau se pierde un client major.
n modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare i
precauii pot ajuta:
Rbdare. Aa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii
necesit mai muli ani pentru a se lansa i dezvolta, i, prin urmare,
rbdarea poate fi de nepreuit. O strategie de culegere a roadelor este
mult mai eficient dac permite o perioad de timp de cel puin 3 pn
la 5 ani i pn la 7 la 10.
Viziune. De cealalt parte a monedei este rbdarea, a nu intra n panic
ca urmare a evenimentelor precipitate. Vnzarea sub presiune/
constrngere este de obicei cel mai ru dintre toate.
Evaluare realist. Dac nerbdare este inamicul unei recolte atractive,
atunci lcomia este clu ei.
Consiliere extern. Gsirea un consilier care v poate ajuta s elaborai
o strategie de culegere a roadelor este util deoarece acesta i
menine obiectivitatea despre valoarea ei i are rbdarea i calificarea
pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merit.
52

2. LEADERSHIP SI MANAGEMENT
2.1. Abordri de management

n descrierea culturii i climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite

abordri de management sunt comune dincolo de modurile
managementului
de baz.
2.1.1. Leadership
Rolurile, sarcinile, responsabilitile, rspunderile i aprobrile
corespunztoare sunt definite. Nu exist nicio competiie pentru conducere
n
aceste organizaii, i conducerea se bazeaz pe cunotine de specialitate,
nu autoritate.
2.1.2. Realizarea consensului
Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea i responsabilitatea
ntr-un mod n care construiesc motivaie i angajament pentru obiectivele
inter-departamentale i corporative. Folosind o abordare consensual
pentru
cerinele managementului, gestionarea i lucrul cu colegii i subordonaii
altora (sau cu superiorii) se desfoar adesea n afara lanurilor formale
de
comand.
2.1.3. Comunicare
Cei mai eficieni manageri schimb informaii i sunt dispui s-i modifice
opiniile individuale. Ascultarea i participarea sunt facilitate de metode
precum aezarea circular n sal, cteva ntreruperi sau conversaii
secundare, i discuii calme fr multe intreruperi, conversaii dure sau
separate, i aa mai departe, la ntlniri.
53

2.1.4. ncurajare
Managerii de succes construiesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i
asumarea calculat a riscului, mai degrab dect prin pedeaps sau critic
a
ceea ce este mai puin perfect, i prin ateptarea i ncurajarea altora
pentru
a gsi i a-i corecta propriile greeli i a-i rezolva propriile probleme.
Acetia sunt percepui de ctre colegii lor i de ctre altele persoane ca
fiind
accesibili i dispui s ajute la nevoie, i ofer resursele necesare pentru a
le
permite altora s fac treaba.
2.1.5. ncredere

Cei mai eficieni manageri sunt percepui ca fiind de ncredere i

neprefcui.
Fac ceea ce spun c au de gnd s fac; sunt mai deschii i spontani,
mai
degrab dect precaui i prudeni cu fiecare cuvnt; sunt percepui ca fiind
sinceri i direci. Au o reputaie de obinere de rezultate i au devenit
cunoscui sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent
pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere.
2.1.6. Dezvoltare
Managerii eficieni au o reputaie pentru dezvoltarea capitalului uman (de
exemplu, ei ngrijesc i cresc ali manageri eficieni prin exemplul i
mentoratul lor). Legarea unui plan de cretere a capitalului uman la nivelul
managementului de mijloc i nivelele de supraveghere cu strategia de
afaceri
este un prim pas esenial.
54

2.2. Rezolvarea problemelor

2.2.1. Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesit n primul rnd o
anumit
atitudine.
Atitudine mental pozitiv. A avea o atitudine mental pozitiv i a fi
contieni de probleme.
Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un
antreprenor s ineleag detaliile prezentului i modul optim de abordare a
problemelor.
Implicare i druire total. Cunotine despre detaliile eseniale ale unei
ntregi afaceri i domeniu (de exemplu, funcionarea companiei, produsul,
piaa, mediul de risc, concurena, literatura actual, i inovaiile) necesit
aloccarea unui numr suficient de ore de munc.
2.2.2. Paii de rezolvare a problemei
Urmtorii pai sugereaz o posibil abordare a problemelor de risc:
Definirea problemei. Primul pas n rezolvarea unei probleme este de a
separa problema de simptomele ei i de a o defini n detaliu.
Rupei problema n buci. Atunci cnd v confruntai cu o problem
aparent insolubil, divizai problema n subprobleme, uneori ajut.
Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice i concrete,
msurabile, legate de timp, realiste i realizabile, care pot fi modificate i
adaptate.
nregistrai factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt n

afara problemei de baz i necentrali pentru rezolvarea ei) este util pentru
ca aceti factori s nu distrag atenia de la factorii eseniali.
Catalogai resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un
spectru de resurse pentru a ine seama de soluii, i catalogarea acestor
resurse trebuie s in cont de timp.
Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite
managementului s ia n considerare soluiile de la probleme similare i s
pun n micare experiene i implicarea echipei.
55

Alegei cea mai bun soluie. Soluiile alternative trebuie s fie

dezvoltate. Aceste soluii pot fi ordonate n funcie de oportunitatea lor, i
cele mai bune pot fi alese.
Refaceti. Refaceti piesele problemei i soluiile lor i examinai relaiile
dintre piese pentru a identifica poteniale mbuntiri. __