Sunteți pe pagina 1din 102

5.

Conducerea i desfurarea
auditului
III.1 MANAGEMENTUL PROGRAMULUI, COMPONENA ECHIPEI I MODALITI DE ABORDARE ALE
AUDITULUI RESURSELOR UMANE
Trebuie menionat faptul c orice organizaie care are nevoie s desfoare audituri trebuie s
implementeze i s conduc un program eficient de audit.
Misiunea auditului resurselor umane poate include audituri cu o varietate de obiective. n
funcie de mrimea, natura i complexitatea organizaiei care urmeaz a fi auditat, programul de
audit de resurse umane poate include unul, cteva sau mai multe audituri i audituri comune sau
combinate. Noiunea de misiune i are originile n latinescul mittere care nseamn a trimite.
Prin urmare prin misiunea de audit se nelege o funcie temporar i determinat prin care o
structur de autoritate i investete reprezentanii pentru a duce la ndeplinire anumite obiective
finale.
Funcia este temporar deoarece funcia permanent de audit se compune dintr-o succesiune
nentrerupt de misiuni de audit.
Domeniul de aplicare al unei misiuni de audit este definit de dou dimensiuni: obiectul i
funcia. Funcia delimiteaz funciunile de audit n misiuni uni-funcionale i misiuni plurifuncionale. Misiunea uni-funcionalvizeaz verificarea i analiza unei singure funciuni a entitii
auditate (resurse umane, financiar, IT, etc). Misiunile pluri-funcionale sunt cele n care auditorii
analizeaz i verific mai multe funciuni sau toate funciunile specifice entitii auditate.
Este foarte important de specificat faptul c o misiune de audit poate fi planificat ca o
misiune scurt, tiind cu exactitate cnd ncepe, dar nu tim cu certitudine cnd se termin, aceasta
realizndu-se n funcie de complexitatea obiectivelor i a problematicii care solicit echipa de
auditori.De asemenea, depinde n msur esenial i de nivelul asigurrii cu resursele materiale i
umane necesare.
Figura nr.5 ilustreaz aplicarea ciclului PDCA Plan-Do-Check-Act managementul
programului de audit indiferent de natura lui, program ce poate fi aplicat cu succes i n conducerea
auditului resurselor umane.

Figura nr.5. Ilustrarea fluxului de proces pentru managementul programului de audit1

AUTORITATEA PENTRU
PROGRAMUL DE AUDIT

Stabilirea programului de audit :

Acioneaz

- obiective i amploare;
- resposabiliti;
- resurse;
- proceduri.

mbuntirea
programului de
audit

Implementarea programului
de audit :
- programarea auditurilor;
- evaluarea auditorilor;
- selectarea echipei de audit;
- conducerea activitilor de
audit;
- meninerea nregistrrilor.

Monitorizarea i analizarea
programului de audit :
- monitorizare i analiz;
- identificarea nevoilor de
aciuni corective i preventive
- identificarea oportunitilor
de mbuntire

Planific

Competena
i evaluarea
auditorilor

Efectueaz
Activitai de
audit

Verific

Scopul programului auditului resurselor umane este s planifice tipul i numrul


auditurilor, s identifice i s furnizeze resursele necesare pentru a a-l efectua.
Ciclul PDCA cunoscut i sub numele de ciclul Deming a fost denumit astfel pentru
prima oar n anii 30 de ctre Walter Shewhart, care a dezbtut acest concept n cartea sa
Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Mai trziu, acest concept a fost adoptat
de ctre W. Edwards Deming, unul dintre cei mai cunoscui Quality manageri din lume la vremea
aceea. Acest model furnizeaz un cadru de lucru pentru mbuntirea unui proces sau a unui sistem.
Poate fi utilizat ca instrument de ghidare pe ntreg parcursul proiectului de mbuntire sau pentru
dezvoltarea unor proiecte specifice atunci cnd s-au identificat ariile ce necesit mbuntiri.
Plan a planifica
Comitetul European de Standardizare Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al mediului
(EN ISO 19011: 2002 RO)

Se recunoate o oportunitate i se planific o schimbare. n aceast faz mai nti trebuie s se


analizeze ceea ce poate fi imbuntit, cutndu-se acele arii care prezint oportuniti de schimbare.
Planificarea trebuie s fie fcut cu un efort direcionat. Eecul planificrii i al prevenirii
problemelor va duce la pierderi de resurse umane, materiale, tehnologie i timp. Aceast nereuit va
crete costul sistemului, fr a aduga valoare. Mai mult, clientul nu este ntotdeauna dispus s
plteasc pentru aceste pierderi. Rezultatul inevitabil va fi pierderea cotei de pia.
Do a face
Dup ce a fost planificat schimbarea, se trece la fapte, la realizarea sa propriu-zis. Este de
preferat, n situaiile n care acest lucru este posibil, s se fac mai nti la o scar mai mic, pentru a
putea preveni i corecta eventualele inadvertene. A spune c toat lumea trebuie s-i fac treaba
ct mai bine nu reprezint, cu siguran, o soluie. Cteodat sunt necesare schimbri drastice.
Primul lucru care trebuie nvat este cum se face o schimbare. Edwards Deming a creat pentru
aceasta un set foarte util de recomandri care pot fi utilizate.
Check a verifica rezultatele
Ce s-a realizat prin schimbarea facut? Ce nu a funcionat? Iat numai dou dintre ntrebrile
care se pot adresa n aceast etap crucial a ciclului PDCA. Dup ce a fost implementat
schimbarea pentru un interval de timp, va trebui s se determine ct de bine funcioneaz. A dus ntradevr schimbarea implementat la ceea ce se dorea s se obin? Cel mai important este s se
determine care dintre parametrii sistemului trebuie msurai i ct de des trebuie msurai pentru a
monitoriza corect nivelul schimbrii. Aceast informaie este extrem de folositoare, dupa cum arat
i ultima etap a ciclului.
Act a adopta schimbarea definitiv, a abandona sau a relua ciclul .Dup ce a fost
planificat schimbarea, a fost implementat i apoi a fost monitorizat, trebuie s se ia decizia dac
merit n continuare aplicarea ei. Dac a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu de integrat n
sistem sau chiar nu a dus la mbuntirea scontat, este posibil s se ia decizia de a renuna la ea sau
de a planifica una nou. Dac, pe de alta parte, schimbarea a dus la o mbuntire considerabil sau
la un efect simitor se poate considera c este necesar continuarea ei, chiar ntr-un context mai
complex, sau extinderea zonei de ncercare. Iat c aceste decizii fac trimitere din nou la prima etapa
a ciclului, unde se va gsi, probabil, o nou soluie de mbuntire.
Planul de audit i programul de audit sunt elaborate de eful echipei de audit i trebuie s
cuprind urmtoarele informaii:
- locul i perioada desfurrii auditului;
- scopul i domeniul auditului;
- ncadrarea n timp real a activitilor ce trebuie s le desfoare echipa de audit n toate
fazele auditului;
- data edinei de lucru nainte de elaborarea documentelor de lucru ale auditului;
- nominalizarea activitilor pe membri componeni ai echipei de audit;
- data de finalizare i prelucrare a documentelor de lucru ale auditului;
- avizarea, aprobarea documentelor de lucru ale auditului;
- data edinei de lucru nainte de a se efectua auditul, precum i data la care se ncheie
auditul;
- numele efului i a membrilor echipei de audit.
Dup elaborarea, avizarea i aprobarea programului de audit, acesta este difuzat i adus la
cunotin departamentului sau organizaiei supuse auditului.
Cteva din ntrebrile adesea ntlnite n cadrul derulrii procesului auditrii resurselor
umane sunt:
Cine se ocup de audit?,

Cine comand auditul?,


Care este componena i competena echipei implicate n procesul auditrii resurselor
umane?
Un rspuns ar fi c depinde de tipul de audit care este efectuat (intern / extern).
n cazul auditului intern, acesta trebuie condus de o echip format din reprezentani din
seciunea de conducere a organizaiei, incluznd conducerea firmei, managementul de nivel superior
i mediu i persoanele responsabile cu funciunea de resurse umane.
n cazul auditului extern, echipa ce va conduce auditul va fi n general format din
reprezentanii desemnai ai firmei ce a fost contractat s efectueze auditul i de reprezentani din
seciunea de conducere a organizaiei i persoanele responsabile cu funiunea de resurse umane.
Un alt rspuns ar fi n funcie de interesele i implicarea subiecilor interesai, aspecte ce
aduc n prim plan urmtorii subieci: ordonatorul de audit, entitatea auditat (n cazul de fa
resursele umane) i auditorul. (figura nr. 6).
Figura nr.6. Schema subiecilor interesai n procesul de audit

ORDONATORUL
DE AUDIT

AUDITORUL
(specialistul,
expertul)

ENTITATEA AUDITAT
(resursele umane ale firmei)

Ordonatorul de audit este o persoan fizic sau juridic ce manifest un interes major
pentru ca resursele umane s fie gestionate performant, competitiv i eficient. Reprezint autoritatea,
entitatea mputernicit, care fixeaz principalele repere care s defineasc misiunea de audit. n
postura de ordonatori de audit se afl consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor,
conductorul pentru structurile subordonate (departamentul de resurse umane).
Ordonatorul de audit trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- s informeze personalul din cadrul departamentului supus auditului despre obiectul i
scopul auditului;
- s desemneze membrii reprezentani ai personalului su pentru a-i nsoi pe toi membrii
echipei de audit pe traseul pe care l au de parcurs;
- s pun la dispoziia tuturor membrilor echipei de audit toate mijloacele necesare pentru a
asigura o bun derulare a auditului;
- la cererea membrilor echipei de audit s permit acestora accesul la toate elementele ce
pot furniza dovezi obiective referitoare la obiectul auditului ntreprins;
- s coopereze cu echipa de audit n vederea atingerii obiectivelor propuse n cadrul acelui
audit;

s elaboreze i s aplice aciunile corective ce sunt necesare, avnd n vedere


neconformitile prezentate n raportul de audit, precum i cele ce s-au desprins n timpul
auditului.

Entitatea auditat este reprezentat de resursele umane din companie n general, dintr-un
departament sau un individ, relaiile interpersonale, mediul nconjurtor ca influen direct asupra
personalului companiei etc.
Dispoziia privind evaluarea acestor categorii este stabilit prin misiunea de audit. Pentru
rezultate ct mai complexe i realiste se recomand extinderea evalurii i investigaiei spre
domeniul funcionalitii generale a resurselor umane n ansamblul su.
Auditorul este specialistul sau dup caz echipa multidisciplinar care este chemat s
evalueze din punct de vedere calitativ performanele resurselor umane. n timpul auditrii, expertul
are poziionarea asemntoare cu cea a unui arbitru, fiind pus n faa a dou atitudini antitetice: pe
de o parte cea a ordonatorului de audit care solicit o opinie riguros fundamentat a unui specialist n
legtur cu calitatea resurselor umane supus cercetrii, i pe de alt parte cea a entitatii auditate care
de cele mai multe ori dorete s prezinte situaia ct mai favorabil.
Auditorul resurselor umane, ca i n cazul oricrui alt tip de audit, trebuie s fie un specialist
de nalt clas, cu prestan, vast experien i moralitate recunoscut, care posed cunotine ample
n domeniul conducerii tiinifice a auditului resurselor umane, mputernicit de persoana /
persoanele ce au comandat auditul s fac o expertiz care s se finalizeze cu exprimarea opiniei sale
calificate, menite s confere o asigurare rezonabil privind nivelul de performan atins la un
moment dat de activitatea resurselor umane.
Aceast asigurare pe care o confer auditorul prin elaborarea opiniei sale calificate reprezint
o bolt2 care se sprijin pe dou coloane i este exprimat frecvent sub forma unei declaraii
(figura nr. 7).

Figura nr.7. Bolta auditrii

ASIGURARE
(atestare, certificare, validare)

Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru Auditul Managementului n Instituia Public (Cap.I: Auditul Vector esenial
INVESTIGARE
CONSULTAN,
privind prefecionarea managementului
instituiei publice), Ed. Tribuna Economic,
Bucureti, 2003, p.81

DIAGNOSTICARE
CLARIFICARE
EXPERTIZARE
EVALUARE

RECOMANDRI
PENTRU
PROFESIONALIZARE

Indiferent de echipa de audit (intern / extern), aceasta are urmtoarele obligaii3


:
s identifice cine este rspunztor de fiecare activitate;
s determine obiectivele cerute de fiecare activitate;
s treac n revist politicile i procedurile folosite pentru a realiza aceste activiti;
s pregteasc un raport de mbuntire corespunztor obiectivelor, politicilor i
procedurilor;
s dezvolte un plan de aciune pentru a putea corecta greelile din fiecare activitate;
s urmreasc cu atenie planul de aciune pentru a observa dac s-au rezolvat
problemele descoperite prin intermediul auditului.
Impactul dintre auditorul extern i organizaie este direct, dar auditorul este interesat att de
evaluarea managementului organizaiei ct i a resurselor umane n general. Succint, aceast relaie
este prezentat n figura nr.8:

Figura nr.8. Relaia dintre managementul firmei resursele umane auditorul resurselor
umane

PERSONAL
SPECIALIZAT
N AUDIT

b
c

RESURSELE
UMANE DIN
CADRUL
ORGANIZAIEI
ORGANIZAIEI

d
a

a
MANAGEMENTUL
ORGANIZAIEI

c
b

www.compensationresources.com/Services/hraudit.html - Human Resources Audits 3

FIRMA
SPECIALIZAT
N AUDITUL
RESURSELOR
UMANE

Relaia dintre managementul fimei, resursele umane i auditul resurselor umane poate fi
interpretat sub dou aspecte:
1) Cnd managementul organizaiei apeleaz la personalul specializat n audit din interiorul
firmei:
a. managementul organizaiei apeleaz la personalul de audit pentru rezolvarea problemelor
legate de resursele umane;
b. personalul de audit acioneaz asupra resurselor umane din cadrul organizaiei pentru
colectarea informaiilor care constituie primul pas n realizarea auditului, n acest sens fiind utilizate
o serie de metode i tehnici specifice auditului care au menirea de a ndeplini corespunztor misiunea
auditului;
c. personalul de audit analizeaz detaliat informaiile;
d. dup ce personalul de audit i finalizeaz sarcinile, ntocmete un raport care este
prezentat managementului din cadrul organizaiei.
2) Cel de-al doilea aspect este asemntor, deosebirea constnd n faptul c organizaia va
apela de aceast dat la o firm specializat n auditul de resurse umane. Auditul performat de o
astfel de echip poate furniza informaii de mai mare importan fa de prima situaie. Costurile ar
putea fi mai ridicate, dar acest inconvenient s-ar putea compensa cu rezultatele obinute care ar putea
fi de o calitate superioar.
Echipa de audit are un rol esenial n realizarea auditului de resurse umane ntruct de
pregtirea i competenele acesteia depind rezultatele obinute i msura n care au fost ndeplinite
obiectivele propuse.
n practic, n cadrul managementului programului de audit, este foarte important de tiut
care este modalitatea acestuia de aplicare, componena i competena echipei implicate, dar i
modalitile de abordare i desfurare a auditului resurselor umane.
n vederea soluionrii integrale i eficiente a problematicii ce decurge din misiunea de audit
asumat, precum i pentru a dovedi c materia stabilit e cercetat temeinic, auditorul va utiliza o
gam variat de metode, tehnici i proceduri consacrate.4 Decizia privind selecia celor mai
adecvate instrumente pentru cazul preluat spre rezolvare revine n exclusivitate auditorului care i-a
asumat misiunea de audit de resurse umane.
Redactarea unui plan cu propuneri de aciuni menite s rezolve aceste probleme este pasul
imediat urmtor. Un pas mic ns, pe lnga pasul mare care urmeaz, i anume: acceptarea de ctre
managementul companiei a acestor msuri i mai ales implementarea lor cu consecven.
Cu scopul de a minimiza problemele dintr-o organizaie, se urmresc aspectele diagnosticului
i avantajele strategice ale unui audit de resurse umane cuprinztor. O abordare de management
corect va recunoate, n mod normal, importana i valoarea, precum i motivele actualizrii
politicilor i procedurilor stabilite n cadrul firmei pentru a ncorpora rezultatele auditului.
Activitile sistemului de resurse umane sunt evaluate prin investigaii i cercetri, prin
utilizarea mai multor abordri, deoarece posibilitile auditului permit att evaluarea funciunii de
resurse umane, ct i a managerilor de personal, a managerilor de nivel mediu i, bineneles, a
angajailor. Sunt cazuri cnd este suficient desfurarea unei cerecetri pe baza unor informaii
introductive, totui adeseori este necesar o analiz complex bazat pe proiecte complexe de
cercetare i pe date statistice.
,.O. Nicolescu, Auditul managementului n instituia public,Ed 4

Indiferent de complexitatea cercetrii, scopurile ei sunt mbuntirea activitilor sistemului


de gestiune a resurselor umane din organizaie.
Cele mai utilizate abordri n desfurarea auditului de resurse umane sunt prezentate n
tabelul nr.5.
Tabelul nr.5. Abordri n desfurarea auditului resurselor umane5
Abordarea comparativ echipa de audit compar organizaia auditat cu o alt
organizaie, pentru a identifica zonele de ineficien prin compararea rezultatelor. Aceast
modalitate este de obicei utilizat pentru compararea unor activiti specifice de personal
sau a unor programe concrete. Este util pentru a identifica zonele care cer mbuntiri.
Invitarea experilor externi echipa de audit utilizeaz expertiza consultantului i
rezultatele publicate ale cercetrii, ca modele de standard cu care se compar aciunile
departamentului de resurse umane sau anumite programe concrete. Consultantul extern
sau rezultatele cercetrii pot fi de folos n diagnosticarea cauzelor problemelor.
Abordarea Statistic. Pe baza informaiilor din rapoartele existente n organizaie, echipa de
audit formuleaz standardele statistice. Cu ajutorul lor pot fi evaluate aciunile i
programele din sfera resurselor umane. Prin utilizarea acestor standarde matematice, echipa
de audit poate descoperi greelile n faza incipient.
Conformitatea. Executnd selectarea elementelor sistemului informaional al resurselor
umane, echipa de audit caut abaterile politicii de personal sau procedurilor de la respectarea
normelor legale. Prin acest mod echipa poate identifica conformitatea politicii companiei
i normele legale.
Abordarea MBO. Atunci cnd n organizaie se utilizeaz managementul prin obiective
(MBO) echipa de audit poate compara rezultatele efective cu cele previzionate. Astfel
pot fi identificate zonele ineficiente.
Abordarea comparativ probabil cea mai simpl metod de cercetare utilizeaz ca
model o alt companie, considerat model. Abordarea comparativ se utilizeaz deseori pentru
compararea absenteismului, fluctuaiilor i nivelelor salariilor. Este recomandat aceast abordare
cnd o procedur nou se implementez.
De asemenea, departamentul de resurse umane poate invita o echip de consultani experi
externi. Standardele propuse de experi sau cele publicate folosesc drept fundament pentru echipa
de audit. La ora actual comparaia extern este una din cele mai utilizate abordri pentru evaluarea
personalului.
Al treilea mod de abordare const n dezvoltarea metodelor statistice n evaluarea
activitilor de personal, bazndu-se pe sistemul informaional existent n companie. De exemplu,
studierea rapoartelor de personal din companie permite evidenierea indicatorilor de absenteism i
fluctuaie. Aceste date indic gradul n care managerii de personal i managerii de nivel mediu
coordoneaz aceste procese. De obicei abordarea statistic este completat cu o comparaie a
informaiilor externe colectate din alte companii.
Conformitatea un alt mod de abordare a auditului de resurse umane analizeaz perioada
precedent pentru a evidenia modul de realizare a politicii de personal. Echipa de audit studiaz
elementele muncii, recompensele, disciplina angajailor i metodele de evaluare a acestora. Scopul
unei astfel de cercetri este garantarea c departamentul de resurse umane i managerii de nivel
mediu respect normele legale, conformitatea politicilor i legislaia muncii.
I.G Odegov, T.V.Niconova,Auditul Personalului,Editura Examen, Moscova,2004, p. 185 5

Exemplu:
Auditul intern al procesului de selecie dintr-o companie, a descoperit c managerul
responsabil cu selecia personalului respecta corect procedurile de selecie. Dar echipa de
audit a observat c pe multe dintre CV-uri apar unele comentarii. Aceste comentarii erau
fcute de ctre managerii de nivel mediu, care participau de asemenea la procesul de
selecie. Multe dintre ele prezentau date personale pentru care nu se adresau ntrebri n
timpul interviului (sexul, vrsta, situaia familial, cetenia). Managerii notau aceste
comentarii pentru a desemna unii candidai speciali. Dar, n cazul izbucnirii unui conflict
din cauza neangajrii unui candidat, aceste comentarii puteau duce la nvinuirea
companiei pentru discriminare n funcie de vrst, sex i naionalitate.
i, n sfrit, abordarea pentru specialitii departamentului de resurse umane i managerii de
nivel mediu, care permite mbuntirea scopurilor i sfera de responsabilitate - este abordarea
MBO (managementul prin obiective), prin care se stabilesc anumite scopuri. Realizarea acestora
poate fi cuantificat. Echipa de audit urmrete rezultatele efective i le compar cu cele
previzionate. De exemplu, managerii de nivel mediu pot rezolva o parte important dintre conflictele
aprute la nivelul lor, nainte ca acestea s ajung la niveluri superioare. Auditul evalueaz trend-ul
cantitativ i calitativ la acest nivel. Aceast abordare este utilizat i pentru evaluarea activitilor
departamentului de resurse umane.

III.2 RISCUL DE AUDIT I IMPLICAIILE SALE N PROCESUL AUDITRII RESURSELOR UMANE


Riscul reprezint orice eveniment, aciune, situaie sau comportament cu impact nefavorabil
asupra capacitii entitii auditate de a realiza obiectivele.
Riscul de audit este o funcie a riscului unor denaturri semnificative n situaiile auditate i
a riscului ca auditorul s nu detecteze o astfel de denaturare (risc de nedetectare).
Riscul de audit reprezint riscul pe care auditorul l atribuie unei opinii de audit
neadecvate, atunci cnd se dein informaii eronate semnificative.
Analita riscului reprezint o etap major n procesul de audit care are dou scopuri:
a. identificarea pericolelor din entitatea / structura auditat (dac controalele interne /
externe sau procedurile entitii / structurii auditate pot preveni, elimina sau
minimiza pericolele)
b. evaluarea evoluiei controlului intern / extern al entitii / structurii auditate
Aprecierea unui risc are la baz dou estimri;
1.
gravitatea pierderilor care pot rezulta ca urmare a riscului (sau al consecinelor
directe i indirecte)
2.
probabilitatea ca riscul s revin (noiune cuantificat formal)
Riscurile poteniale se pot concretiza n recomandri de audit, acestea depinznd de
rezultatele de la controalele, testrile i verificrile anterioare. Punctele tari i punctele slabe se
exprim calitativ i cantitativ funcie de rezultatele ateptate i de condiiile de obinere ale acestora.

Un punct tare sau un punct slab trebuie s fie exprimat n funcie de un obiectiv de control intern sau
de o caracteristic urmrit, pentru a asigura buna funcionare a entitii / structurii auditate sau
atingerea unui rezultat scontat.
Este necesar ca auditorul s planifice i s desfoare angajamentul de audit astfel nct s
reduc riscul de audit pn la un nivel acceptabil de sczut care s fie consecvent cu obiectivul unui
audit. Auditorul reduce riscul de audit prin crearea i efectuarea unor proceduri de audit prin care s
obin probe de audit suficiente i adecvate, pentru a fi capabil s contureze concluzii rezonabile pe
care s fundamenteze o opinie de audit. Certificarea rezonabil este obinut numai atunci cnd
auditorul a redus riscul de audit la un nivel acceptabil de sczut. Rspunsul auditorului la riscul
evaluat al unor denaturri semnificative include:
1. luarea n considerare a cunotinelor, aptitudinilor i capacitii personalului nsrcinat
cu responsabiliti semnificative n cadrul angajamentului, inclusiv necesitatea
implicrii experilor;
2. nivelurile corespunztoare de supraveghere;
3. existena unor evenimente sau condiii care pot pune la ndoial, n mod semnificativ,
capacitatea entitii de a funciona pe baza principiului continuitii activitii.
Auditorul desfoar proceduri de audit pentru a evalua riscul unor denaturri
semnificative i caut s limiteze riscul de nedetectare prin desfurarea unor proceduri de audit
suplimentare bazate pe respectiva evaluare. Procesul de audit presupune exercitarea raionamentului
profesional n pregtirea abordrii de audit, prin concentrarea ateniei asupra a ceea ce nu ar putea
iei bine (mai exact, care sunt posibilele denaturri care pot aprea) la nivelul aseriunilor i n
desfurarea procedurilor de audit ca rspuns la riscurile evaluate, n scopul obinerii de probe de
audit suficiente i adecvate. Riscurile de aceast natur au legtur adesea cu mediul de control al
entitii (dei aceste riscuri pot fi corelate i cu ali factori, cum ar fi condiii economice regresive) i
nu sunt riscuri care s se poat identifica neaprat cu aseriuni specifice la nivelul prezentrilor de
informaii. Mai mult, acest risc general reprezint circumstane care cresc riscul posibilitii
existenei unor denaturri semnificative n orice numr de aseriuni diferite, spre
exemplu
prin
Arborele
deciziei
ignorarea de ctre conducere a controalelor interne.
Pentru a selecta cele mai
potrivite proceduri de audit,

Pentru a selecta cele mai potrivite proceduri de audit care urmeazcare


s fiesutilizate
auditoriipentru
fie utilizate
utilizeaz arborele deciziei, exemplificat n figura nr.9. Se pornete verificarea
de la evaluarea
riscului
fiecrui
capitol al
pentru entitatea auditat n ansamblu. n cazul n care au fost identificate
de erori
contului riscuri
auditorii
utilizeaz
arborelepentru
deciziei.
semnificative, auditorii trebuie s verifice controalele interne ale entitii efectuate
prevenirea
i diminuarea riscurilor. n cazul n care n urma evalurii auditorii au constatat
c nu exist
riscuri
Se pornete
de la
evaluarea
semnificative, este necesar ca acetia s examineze controalele interne relevante
pentrupentru
a se asigura
riscului
entitatea
de un nivel corespunztor de ncredere privind coninutul datelelor raportate.auditat n ansamblu, precum i
Figura nr.9. Arborele deciziei6
Evaluarea riscului la
nivelul entitii

DA

Exist riscuri care pot


genera depirea marjei
de eroare acceptate ?

NU

pentru fiecare capitol al


contului. In cazul n care au fost
identificate riscuri de erori
semnificative, auditorii trebuie
verifice controalele interne ale
entitii,
efectuate
pentru
prevenirea
i
diminuarea
riscurilor. In cazul n care
auditorii, n urma evalurii, au
au constatat c nu exist riscuri
semnificative, acetia trebuie
totui s examineze controalele
interne relevante pentru a se
asigura
de
un
nivel
corespunztor de ncredere
privind coninutul datelelor
raportate prin cont.

John Stevens Managing Risk-The Human Resources Contribution Lexis Nexis Butterworths, 2003, p.89 6

Exist i un risc rezidual


pentru abordarea cruia
auditorii au la dispoziie
proceduri de audit specifice.

DA

Au fost utilizate
controale interne pentru
reducerea riscurilor ?

DA

Au fost utilizate
controale interne ?
NU

Cu succes ?

Cu succes ?
NU
NU
NU

Controale interne
eficace (asigurare)

Proceduri de audit
(teste) minimale

DA

Controale interne
eficace (asigurare)

Proceduri de audit
(teste) focalizate

Proceduri de audit
(teste) minimale

Proceduri de audit
(teste) standard

Pentru a reduce riscul de audit la un nivel acceptabil, auditorul trebuie s determine


rspunsurile generale la riscurile evaluate i trebuie s conceap i s aplice alte proceduri de audit
pentru a rspunde la riscurile evaluate la nivelul aseriunilor. Rspunsurile generale precum i natura,
timpul i ntinderea altor proceduri de audit sunt aspecte ce in de raionamentul profesional al
auditorului. De asemenea, este responsabilitatea auditorului s ia n considerare frauda i
eroarea n auditare ca rspuns la riscurile evaluate de denaturare semnificativ datorat fraudei.
Totodat, la stabilirea procedurilor de audit ce urmeaz a fi aplicate, auditorul ia n considerare
motivele pentru evaluarea riscului de denaturare semnificativ.
Realizarea obiectivului auditului presupune din partea auditorului obinerea unui grad
rezonabil de certitudine asupra ntocmirii documentelor de sintez.
Din punct de vedere al posibilitii de a se produce riscurile se pot clasifica n:
riscuri poteniale sunt cele mai succeptibile a se produce dac nu se nregistreaz
la nivelul tuturor entitilor;
riscuri posibile reprezint acea parte a riscutilor poteniale pentru care conducerea
nu a ntreprins msuri eficiente de eliminare. Prin urmare exist o mare posibilitate
ca erorile s se produc fr a fi detectate.
Din punct de vedere al caracteristicilor proprii entitii, riscurile generale specifice
entitii se refer la:
riscurile legate de situaia economic a ntreprinderii: cnd o entitate are o situaie
sntoas, conducerea este tentat s neglijeze anumite funcii ale ntreprinderii i ale
conducerii i n special fa de control. ns cnd se afl n situaii dificile conducerea
poate avea reacii necontrolate, fiind tentat spre exemplu s contracteze credite cu
dobnzi foarte mari sau s amne luarea unor decizii potrivite.
riscurile legate de organizarea general a ntreprinderii. Acestea sunt legate de mai
muli factori :
- riscuri legate de natura structurilor i regulilor; cu ct acestea sunt mai complexe, cu
att riscurile de eroare sunt mai mari. De exemplu: riscul de evaluarea a produciei n
curs la produsele cu un ciclu lung de fabricaie;

- riscuri legate de calitatea gestiunii;


- riscuri legate de sistemul contabil care trebuie s previn, s detecteze i s
corecteze orice erori aprute;
- riscuri legate de abordarea managementului - atitudinea managementului poate
contribui la limitarea sau creterea riscurilor. Reacia poate fi de indiferen i de
ignorare a riscurilor sau, n sens invers, poate duce la prevenirea i eliminarea lor.
Riscurile cresc cnd conductorii preseaz angajaii s mascheze unele aciuni fa de
acionari.
Exist i riscuri legate de conceperea i funcionarea sistemului. Sistemul de prelucrare a
datelor trebuie astfel conceput nct s previn, s descopere i s elimine erorile. Referitor la
procedeele si domeniile semnificative alese de auditor, acesta trebuie sa i planifice misiunea iar pe
baza factorilor de risc s i orienteze atenia asupra erorilor posibile care pot avea o influen
semnificativ n analiza domeniului auditat.
n ce privete caracteristicile riscurilor de audit, riscul global de audit apare n sistem cnd
cantitatea de probe necesare pentru a dovedi respectarea unui criteriu dat este direct proporional cu
riscul ca auditorul s emit opinia privind respectarea criteriului de evaluare. Auditorul nu poate oferi
o certitudine absolut dar este necesar limitarea riscului global de audit la un nivel sczut. n acest
sens se are n vedere faptul c opinia auditorului poate fi inexact i poate induce n eroare
utilizatorii.7
Este riscul ca un auditor s conchid c informaiile pe care le deine prezint o imagine
fidel i s decid, ca urmare, exprimarea unei opinii fr rezerve, cnd n realitate aceste situaii
sunt semnificativ eronate.
Auditorul trebuie s utilizeze raionamentul profesional la evaluarea riscului de audit i la
stabilirea procedurilor de audit, pentru a se asigura ca riscul este redus pna la un nivel acceptabil.
Riscul de audit este de maxim 10%.
Componentele riscului de audit sunt:
riscul inerent sau iniial este riscul datorat existenei unei abateri materiale sau al
unor afirmaii eronate n mod independent de activitatea auditorului. Este indicat ca
evaluarea riscului inerent s se efectueze n faza preliminar auditului. Dei acesta
necesit o munc temeinic, nu trebuie s se constituie ntr-un proces de lung durat.
Auditorii au n vedere posibilitatea prezentrii eronate a informaiilor.
riscul controlului este riscul ca sistemul de control intern al subiectului auditat s
nu detecteze in timp util o abatere care ar putea fi materiala, individual sau cumulat
cu erori din alte activiti. Deoarece riscurile de control exist n permanen auditorul
efectueaza de la inceput evaluarea eficacitatii controlului intern al entitatii privind
prevenirea si detectarea erorilor semnificative. Cu scopul determinrii eficienei se
efectueaz teste de control pentru obinerea probelor de audit. O parte din procedeele
utilizate furnizeaza nemijlocit probe de audit.
riscul de nedetectare reprezint n general riscul ca o abatere material sau o
inexactitate semnificativ care nu a fost corectat de controlul intern i care poate s
nu fie detectat nici de auditor. Cu ct auditorul realizeaz mai multe proceduri de
fond cu att este mai mare probabilitatea ca el s detecteze orice eroare sau
neregularitate iar riscul de nedetectare este mai mic. Opusul riscului de nedetectare
este asigurarea pe care auditorul o obine pornind de la toate procedeele de fond pe
care le realizeaz. Alegerea acestora de ctre auditor, a ntinderii i a momentului
aplicrii acestora depinde n mare masur de experiena profesional realizat.

Peter E.Sarasyn Management Consulting-Kluwer, 2003, p.121 7

Asociate riscului deteciei sunt alte dou tipuri de risc: riscul eantionrii i riscul noneantionrii (altfel spus, dac se decide neutilizarea instrumentului statistic trebuie avute n calcul
riscurile asumate i cum modul de fundamentare a opiniei). Riscul eantionrii trebuie calculat de
auditor atunci cnd decide realizarea testelor: testarea conformitii (eantionarea atributelor) sau
testarea integritii (n acest ultim caz se va folosi eantionarea variabilelor). Riscul eantionrii
se refer la posibilitatea selectrii unui eantion care s nu fie reprezentativ pentru grupul verificat.
Altfel spus, eantionul poate la rndul su s conin erori materiale sau devieri de la conformitate.
Riscul eantionrii poate fi controlat doar prin identificarea eantionului reprezentativ. Considerm
ca n auditul de resurse umane eantionarea poate conduce la minimizarea riscului deteciei. Riscul
eantionrii poate fi controlat doar prin testarea eantionului reprezentativ, cu alte cuvinte este
datoria auditorului s l identifice. Cnd se testeaz controalele (caz n care facem discuie despre
eantionarea atributelor) scopul auditorului este s determine frecvena apariiei erorilor. Ne
confruntm cu dou situaii legate de riscul eantionrii: riscul evalurii controlului la un nivel prea
mic (riscul evalurii riscului controlului pe baza unui eantion mai mic dect ar fi nevoie pentru
verificarea eficacitii controlului) respectiv riscul evalurii riscului controlului la un nivel prea mare
(riscul evalurii riscului controlului pe baza unui eantion mai mare dect ar fi nevoie pentru
verificarea eficacitii controlului).
Ecuaia riscului de audit este:
RA = Ri x Rc x Rn
unde RA = risc de audit; Ri = risc inerent; Rc = risc de control; Rn = risc de nedetectare.
n literatura de specialitate dar i n practic se semnaleaz o serie de tehnici de determinare
a riscului de audit:

tehnica sondajului statistic reprezint o estimare mai mult sau mai puin precis a
rezultatului calculat pe baza examinrii unei secvene din totalul resurselor umane
selectate. Se bazeaz pe doi indicatori:
- abaterea admis, care reprezint o cretere relativ a ansei ca rezultatul examinrii
s fie inexact (spre ex: 5% este admis din 100 de probe posibile n care 95% din probe
sunt certe);
- precizia rezultatului, reprezentnd intervalul n care este cuprins rezultatul identificat
al estimrii. (de ex: 5% pentru un rezultat de 80 de probe exprim o precizie care se
situeaz n 75-80%);

matricea riscului de audit reprezint evaluarea relativ dintre componentele


riscului de audit i nivelul de detecie al acestuia. Auditorul ntocmete aceast
matrice, parcurgnd urmtoarele etape;
analizeaz riscurile asociate acestor operaiuni / activiti
stabilete criteriile de analiz a riscurilor
stabilete ponderea fiecrui criteriu de analiz a riscului
stabilete nivelul riscurilor pentu fiecare criteriu de analiz utilizat
stabilete punctajul total al criteriului de analiz utilizat

Astfel de riscuri pot avea o relevan special pentru considerarea de ctre auditor a riscului
unor denaturri semnificative in domeniul resurselor umane. Rspunsul auditorului la riscul evaluat
al unor denaturri semnificative include: luarea n considerare a cunotinelor, aptitudinilor i
capacitii personalului nsrcinat cu responsabiliti semnificative n cadrul angajamentului, inclusiv
necesitatea implicrii experilor; nivelurile corespunztoare de supraveghere; i dac exist

evenimente sau condiii care pot pune la ndoial, n mod semnificativ, capacitatea entitii de a
funciona pe baza principiului continuitii activitii.
Auditorul trebuie s planifice i s desfoare angajamentul de audit astfel nct s
reduc riscul de audit pn la un nivel acceptabil de sczut care s fie consecvent cu obiectivul
unui audit. Auditorul reduce riscul de audit prin crearea i efectuarea unor proceduri de audit prin
care s obin probe de audit suficiente i adecvate, pentru a fi capabil s contureze concluzii
rezonabile pe care s fundamenteze o opinie de audit. Certificarea rezonabil este obinut atunci
cnd auditorul a redus riscul de audit la un nivel acceptabil de sczut.

III.3 MATERIALUL PROBANT I SISTEMUL REFERENIAL APLICABIL AUDITULUI RESURSELOR


UMANE
n general, auditul resurselor umane se dezvolt ca o disciplin cu caracter preponderent
estimativ, care are n vedere ca prim pas organizarea i derularea unui examen funcional asupra
obiectului supus cercetrii. Cu alte cuvinte se urmrete o examinare i expertizare a unor entiti
(procese, sisteme, ansamblu de relaii, produse, raporturi etc.).
Cel de-al doilea pas red scopul primordial care const n formularea unei opinii calificate,
autorizate (argumentat temeinic att din punct de vedere pragmatic ct i tiinific) privind starea de
fapt, calitatea, capacitatea entitii examinate i care s confere certificarea, atestarea, validarea
acestora prin prisma unui ansamblu de standarde, condiii, cerine, exigene predeterminate,
norme etc. n ceea ce privete nivelul de performan atins i perspectivele sale viitoare.
n sprijinul acestei afirmaii, autorii romani Ovidiu Nicolescu si Vasile Zecheru, vin cu o
reprezentare grafic (figura nr. 10) a relaiei dintre materialul probant, sistemul referenial i
rezultatele investigaiei, numit i triunghiul de aur al auditrii. Acesta reprezint mecanismul
fundamental al oricrui proces de auditare.
Figura nr.10. Triunghiul de aur al auditrii

MATERIALE
PROBANTE
- date
- informaii
- documente
- declaraii

AUDITAREA
- documentare
- examinare
- evaluare
- know-how

SISTEMUL
REFERENIAL
- standarde
- principii
- reglementri
- cunotine

REZULTATELE
INVESTIGAIEI
- constatri
- concluzii
- recomandri

RAPORTUL DE AUDIT
- atestare
- certificare
- validare

Probele de audit reprezint acele date i informaii colectate de ctre auditori, pentru
susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n rapoartele de audit. Probele de
audit, care sunt cumulate ca natur, includ probe de audit obinute din procedurile de audit efectuate
pe parcursul auditului i pot include probe de audit obinute din surse cum ar fi angajamentele de
audit anterioare i procedurile unei firme de control al calitii pentru acceptarea clienilor i
continuarea contractelor.
Standardele de audit INTOSAI (International Organisation of Supreme Audit Institutions)
precizeaz c auditorul trebuie s obin probe de audit
- competente,
- credibile,
- relevante,
- suficiente
pentru a susine raionamentul i concluziile sale n legtur cu entitatea, programul,
activitatea sau funciunea auditat (adaptat dup paragraful 3.0.3 (e)).
Auditorii vor verifica, colecta i analiza probe de audit n legtur cu intrrile,
descrierea proceselor, ieirile i efectele.
Probele de audit devin competente atunci cnd informaiile i datele obinute de ctre
auditori sunt suficiente, corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor auditului), impariale, de
ncredere i fiabile (inspir suguran).

Credibilitatea unei probe de audit poate fi evaluat innd cont de urmtoarele


considerente8:
probele de audit provenind de la surse din afara entitii auditate sunt mult mai de
ncredere dect cele obinute din interiorul entitii;
probele de audit obinute sub form de documente sunt mult mai de ncredere dect
cele verbale (orale);
probele de audit obinute direct de auditor, prin observaie direct sunt mult mai de
ncredere dect cele obinute indirect;
probele de audit verbale coroborate cu probele de audit scrise sunt mult mai de
ncredere dect probele de audit verbale luate separat;
coroborarea probelor de audit obinute reprezint o tehnic sigur pentru consolidarea
credibilitii acestora;
documentele originale sunt mult mai de ncredere dect documentele fotocopiate,
totui dac documentele originale sunt copiate de auditor, acesta trebuie s rein
sursa i data efecturii fotocopiei.
Credibilitatea probelor de audit este influenat de sursa i natura acestora i depinde de
circumstanele individuale n care sunt obinute probele. Se pot formula generalizri cu privire la
credibilitatea diferitelor tipuri de probe de audit. Totui astfel de generalizri fac obiectul unor
excepii importante. Chiar i atunci cnd probele de audit sunt obinute din surse externe entitii, pot
exista circumstane care s afecteze credibilitatea informaiilor obinute. De exemplu, probele de
audit obinute dintr-o surs extern independent pot s nu se bucure de credibilitate dac acea surs
nu este n cunotin de cauz.
Probele de audit sunt considerate relevante dac au legtur cu obiectivele i criteriile
auditului. n vederea asigurrii relevanei probelor de audit, este necesar ca n etapa de planificare
att obiectivele ct i criteriile auditului s fie ct mai clar definite. Un set dat de proceduri de audit
poate furniza probe de audit care s fie relevante pentru anumite aseriuni, dar nu i pentru altele. Pe
de alt parte, auditorul obine adesea probe de audit din diverse surse sau de natur diferit care s fie
relevante pentru aceeai aseriune.
Probele de audit au un caracter suficient dac sunt destul de relevante i de ncredere astfel
nct s conving o persoan cu o pregtire special c rezultatele auditului respectiv, constatrile,
concluziile i recomandrile sunt justificate. Suficiena reprezint o trstur cantitativ a
probelor de audit n timp ce caracterul complet (adecvat) este o msur a calitii, a relevanei
(drept criteriu specific) i a credibilitii acestora. Gradul de suficien reprezint msura cantitii
probelor de audit. Cantitatea probelor de audit necesare, este afectat de riscul de denaturare (cu ct
riscul este mai mare, cu att mai multe probe de audit este probabil s fie cerute) i de asemenea de
calitatea unor asemenea probe de audit (cu ct calitatea este mai ridicat, cu att mai puine probe vor
fi cerute). n consecin, gradul de adecvare al probelor de audit sunt interrelaionale. Totui, simpla
obinere a unei cantiti mai mari de probe de audit nu poate compensa calitatea slab a acestora.
n funcie de natura lor se deosebesc urmtoarele tipuri de probe de audit9:
a) Probele de audit fizice se obin prin observarea direct a persoanelor i evenimentelor i
se pot prezenta sub form de fotografii, diagrame, hri, grafice i alte forme i prezentri. Se
recomand a se realiza de ctre doi sau mai muli auditori i, dac este posibil, chiar nsoii de ctre
reprezentani ai entitii auditate. Este important ca prezentarea acestora s fie ct mai clar i uor
de neles.
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 8
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 9

b) Probele de audit verbale se ntlnesc sub forma declaraiilor, care n mod frecvent
reprezint rspunsuri la interviuri, sondaje etc. Declaraiile pot constitui pentru auditori surse
importante de informaii care sunt folosite n procesul de audit. De regul, declaraiile sunt obinute
de la angajaii entitii, beneficiarii programului auditat, experi i consultani speciali angajai s
sprijine furnizarea de dovezi suplimentare i chiar de la reprezentani ai opiniei publice. n general,
pentru evaluarea ncrederii i relevanei probelor de audit verbale, este necesar ca auditorii s-i
formeze o prere despre sinceritatea intervievailor avnd n vedere poziia acestora n cadrul
entitii, nivelul cunotinelor i dorina lor de colaborare.
c) Probele de audit documentare reprezint acele probe obinute pe baz de documente.
Acestea pot fi prezentate sub form scris sau n format electronic. Auditorii obin astfel de probe
prin examinarea unor documente interne sau externe cum sunt: scrisori sau memorandumuri primite
de entitatea auditat, facturi, contracte, rapoarte, scrisori de confirmare din partea unor teri, etc.
Totodat, se colecteaz probe i din documentele interne (emise de entitate), respectiv nregistrri
contabile, coresponden extern, descrierea entitii, bugete, rapoarte interne, sinteze statistice ale
activitii desfurate de entitate, politici, manualul calitii, regulamentul de organizare i
funcionare (R.O.F), regulamentul de ordine interioar (R.O.I.), chestionare, proceduri interne, etc.
Relevana probelor de audit documentare trebuie evaluat n funcie de obiectivele auditului. De
exemplu, existena unui manual de proceduri constituie o prob numai dac acesta este aplicat.
Documentele n care sunt consemnate rezultatele controlului intern pot fi probe de audit credibile
dac n prealabil se face o evaluare a controalelor care opereaz n interiorul sistemului.
d) Probele de audit analitice se obin ca urmare a verificrii, interpretrii i analizrii
datelor rezultate din activitile legate de implementarea unui program de ctre entitatea auditat.
Analizele presupun n principal: evaluri (estimri) ale indicatorilor i tendinelor obinute de la
entitatea auditat i de la alte surse. Aceti indicatori i / sau tendine se compar cu recomandrile
din standardele aplicabile n domeniu sau cu anumite repere tehnice (acolo unde este cazul). Probele
analitice sunt de regul numerice (spre exemplu evaluarea rezultatelor utilizrii resurselor sau
proporia n care s-a cheltuit bugetul), dar pot fi i non-numerice (de exemplu observarea unei
tendine de cretere a unui anumit tip de contestaii fcute n cadrul entitii auditate).
In concluzie, probele de audit care imbraca forma datelor i informaiilor colectate de ctre
auditori, pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n rapoartele de
audit, sunt edificatoare atunci cand sunt competente, relevante, credibile i
suficiente,
corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor auditului), impariale, de ncredere i fiabile
(inspir siguran). De asemenea se vor analiza numai acele probe de audit legate de intrrile,
descrierea proceselor, ieirile i efectele.
Auditorul resurselor umane trebuie s confrunte ceea ce este real (informaiile culese din
sursele interne i externe ale organizaei) cu referenialul (ceea ce trebuie s fie).
Construirea unui referenial de audit de resurse umane se realizeaz n funcie de tipul de
audit al resurselor umane: de conformitate, operaional sau strategic.
n cazul unui audit de conformitate, referenialul se construiete pe baza legislaiei aplicabile
i a regulilor interne ale organizaiei. Rolul auditorului este acela de a asambla tehnicile aplicabile,
de a analiza aceste texte pentru a extrage obligaiile i de a pregti referenialul pe baza cruia i va
realiza misiunea.
n cazul auditului operaional, pe lng referenialul realizat pentru auditul de conformitate
se iau n considerare i bunele practici i riscurile poteniale ale organizaiei. Referenialul
operaional este alctuit din indicatori de activitate, indicatori de mijloace, indicatori de eficien i
indicatori de eficacitate.

n cazul auditului strategic, se va evalua capacitatea resurselor umane de a realiza proiectul


organizaiei. Construirea referenialului se va baza pe observare i pe analiza strategic, pe teoriile
strategiei emergente i pe teoriile lui Mintzberg bazate pe resurse.
Indiferent de tipul de audit, auditorul trebuie s-i valideze referenialul nainte de a trece la
stabilirea obiectivelor auditului. Obiectivele auditului sunt destinate fixrii obiectivelor verificrilor
n funcie de aprecierile controlului intern. n cazul n care nu exist un control intern, auditorul
determin obiectivele auditului n funcie de riscurile constatate.
n ceea ce privete Sistemul Referenial aplicabil auditului resurselor umane, auditorii
traseaz i utilzeaz o serie de criterii, norme, standarde, principii i reglementri, pentru a oferi
oricrui utilizator interesat o baz de comparaie referitoare la referenialul dup care se auditeaz.
Referitor la reperele generale ale auditului resurselor umane, putem considera c:
-

Auditul este profesat de o persoan sau persoane care au pregtire tehnic adecvat i
experien profesional ca revizor;
n toate activitile ce privesc sarcina, revizorul sau revizorii menin independena n
comportamentul mental;
Grija se manifest prin performana auditului i pregtirea raportului;
Procedurile de certificare a auditorilor sociali (conform standardelor ISO 9002) au
nceput s fie aplicate din anul 1994.

n 1941 a fost fondat n Statele Unite The Institute of Internal Auditors (I.I.A.). Institutul
anglo-saxon a beneficiat de ncredere i interes internaional. Acesta are o activitate important n
materie de pregtire profesional i de cercetare, public lucrri i o revist proprie. Pornindu-se de
la Declararea responsabilitilor" s-a ajuns n prezent la stabilirea unor norme profesionale de
audit intern care: definesc principiile de baz, furnizeaz un cadru de referin, stabilesc criterii de
apreciere, se constituie ntr-un factor de mbuntire a activitii auditorilor.
Pentru a atinge aceste obiective, Institutul Francez de Audit a elaborat un document
programatic format din:
- Codul deontologic;
- Normele de calificare (corespunztor standardului internaional-seria 1000) care enun
caracteristicile pe care trebuie s le aib serviciile de audit i persoanele care fac parte din
acestea;
- Normele de funcionare (seria 2000) care descriu activitile de audit intern i care
definesc criterii de calitate;
- Normele de implementare (seria 1000 sau 2000 nsoit de o scrisoare) care le resping
pe precedentele n cazul misiunilor specifice.
Codul deontologic enun patru principii fundamentale, conturate n zece reguli de
conduit.
Principiile fac referire la:
- integritatea, baz a ncrederii acordate auditorilor;
- obiectivitatea, deja discutat n ceea ce privete independena;
- confidenialitatea, imperative, cu excepia obligaiei legale;
- competena, implicnd actualizarea cunotinelor.
Cele zece reguli de conduit descriu aplicarea celor patru principii fundamentale ntr-un
mod clar i practic, i pot fi enunate dup cum urmeaz:

1. s ndeplineasc n mod corect misiunile;


2. s respecte legea;
3. s nu participe la activiti ilegale;
4. s respecte etica profesional;
5. s fie imparial;
6. s nu accepte nimic ce poate duce la compromiterea deciziei;
7. s evidenieze faptele semnificative;
8. s protejeze informaiile i s nu aib vreun beneficiu personal;
9. s nu ntreprind dect ceea ce se poate face i s-i mbunteasc competenele;
10. s respecte normele n vigoare.
Aceste principii pot impune redutabile cazuri de contiin n care practica organizaiei se va
afla n balan n ceea ce privete respectarea regulilor.
Normele de calificare i cele de implementare asociate i vizeaz pe auditorii interni i
serviciile de audit intern. Se compun din patru articole principale, ele nsele mprite n mai multe
articole subsidiare:
- Norma 1000 - Misiune, competen i responsabiliti acest document fondator trebuie
s fie primul act de creare a unui serviciu de Audit Intern;
- Norma 1100 - Independen i obiectivitate;
- Norma 1200 - Competene i Contiin profesional;
- Norma 1300- Program de asigurare i de mbuntire a calitii - este o obligativitate
pentru responsabilul Auditului.
Normele de funcionare i normele de implementare vizeaz natura activitilor serviciului
de audit intern i criteriile sale de calitate:
- Norma 2000 - Gestionarea auditului intern;
- Norma 2100 - Planificarea misiunii - impune luarea n considerare a obiectivelor
auditare, a riscurilor i a mijloacelor utilizate pentru a le prentmpina, a eficacitii
sistemelor de control i a oportunitilor de mbuntire;
- Norma 2300 - ndeplinirea misiunii;
- Norma 2400 - Comunicarea rezultatelor;
- Norma 2500 - Supravegherea aciunilor de progres;
- Norma 2600 - Acceptarea riscurilor de ctre managerul general.
I.N.T.O.S.A.I. (International Organisation of Supreme Audit Institutions) este o entitate
organizaional care opereaz la nivel internaional i ale crei reglementri sunt ntemeiate pe un
ansamblu unitar i coerent de postulate de baz i principii generale 10. Ele stabilesc normele de
executare a auditului i normele de raportare aplicabile de ctre toate entitile organizaionale
(S.A.I.) care au ratificat documentele de aderare.
ISO 19011:2002 este un document ce conine orientri generale de audit ce pot fi aplicate
n toate sistemele, programele i procesele de audit, realizat de Organizaia Internaional de
Standardizare, federaie mondial a organismelor naionale de standardizare11.

Comitetul European de Standardizare Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al
mediului (EN ISO 19011: 2002 RO)
11

54 ,10

Acest standard internaional furnizeaz ndrumri pentru managementul programelor de


audit, pentru efectuarea auditurilor interne sau externe a sistemelor de managementul calitii n
general, precum i referitor la competena i evaluarea auditorilor.
n cadrul procesului de audit, un rol important este deinut de:
a) Carta auditului intern. Cuprinde obiectivele:
de a ajuta unitatea n ansamblu i pe structurile sale:
- s gestioneze mai bine riscurile;
- s realizeze o mai bun administrare i pstrare a patrimoniului;
- s asigure o bun monitorizare a conformitii cu normele i procedurile existente;
- s in o evident contabil complete corect i de maxim operativitate i s asigure
un management informatic fiabil.
de a contribui la mbuntirea calitii managementului, a controlului i auditului
intern;
de a contribui la mbuntirea eficienei i eficacitii operaiunilor, la asigurarea i
meninerea calitii serviciilor la nivelul standardelor cerinelor internaionale.
b) Manualul calitii - privete programul de asigurare i mbuntire a calitii,
corespunztor sistemului de management al calitii implementat n anul 2003, acesta presupunnd
un proces permanent de supraveghere i evaluare intern dar i extern.
Trecnd de la general la special (de la normele internaionale la cele naionale) am ajuns n
punctul n care putem vorbi despre auditul intern n cadrul departamentului de resurse umane. Se vor
prezenta n continuare cteva repere legislative, standarde i principii, modele ale celor mai bune
practici ce se pot aplica n cadrul unui audit de resurse umane. Prezentarea acestor repere se va
realiza n funcie de cele 3 domenii de acoperire ale auditului resurselor umane defalcate pe
subdomenii, prezentate drept opinie personal de ctre autorul acestei cari in capitolul anterior:
1. Auditul administrrii resurselor umane poate fi raportat la repere de genul:
-

existena organigramei arat ponderea ierarhic a angajailor;


toate posturile cheie din organizaie sunt prezentate n scris;
regulamentul de organizare i funcionare;
regulamentul de ordine interioar;
legea nr.507/2002 privind organizarea i desfurarea unor activiti economice de
ctre persoane fizice - Monitorul Oficial nr.582/06.08.2002.
strategiile sunt dezvoltate pentru a minimiza impactul pierderii angajailor ;
hotrrea de guvern nr. 247/2003 privind ntocmirea i completarea registrului general
de evidenta a salariailor - Monitorul Oficial nr. 164/14.03.2003;
legea nr.203 din 28/12/1999 Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 646 din
30/12/1999 privind permisele de munca;
ordonana de Guvern nr. 32/2003 pentru modificarea i completarea Legii nr.
203/1999 privind permisele de munca - Monitorul Oficial nr. 62/01.02.2003;
legea nr. 274/2003 privind aprobarea O.G. nr. 32/2003 pentru modificarea i
completarea Legii nr. 203/1999 privind permisele de munca - Monitorul Oficial nr.
451/25.06.2003;
legea nr.76/ 16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea
ocuprii forei de munc publicat n M.O. nr. 103 din data: 06/02/2002;
clasificarea ocupaiilor din Romnia redactat de Ministerul Muncii i Proteciei
sociale, Comisia Naional pentru Statistic.

Documentarea i sistemul informaional reprezint o categorie ce poate fi analizat


i prin prisma urmtoarelor repere:
SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calitii i / sau al mediului"; Tehnici de audit;
Software-ul utilizat n calculul operaiunilor financiare a fost testat.

2. Auditul utilizrii i dezvoltrii resurselor umane


Analiza posturilor i planificarea resurselor umane - repere de baz12
- Defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente, care trebuie s fie
identificabile, omogene i msurabile;
- Determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii
de munc;
- Determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv calculul
duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc;
- Determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor
elementelor de munc;
- Determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie s se in seam;
- Determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin nsumarea
timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor suplimentari alocai.
- Planificarea resurselor umane se poate evalua comparndu-se cu exemplele altor
organizaii ce constituie modele de cea mai bun practic referitoare la totalitatea
analizelor i datelor care furnizeaz planuri i previziuni pe termen scurt i lung, care s
vin n ntmpinarea misiunii organizaiei i a departamentului. Se includ aici activiti
precum planificarea succesiunilor, dezvoltarea conducerii i programele de recrutare ce
au fost deja specificate mai sus.
- Legea nr.53/2003 Codul muncii (publicat n Monitorul Oficial nr.72 din 5 februarie
2003).
Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane
- toate cerinele de recrutare ale posturilor sunt susinute de descrieri clare ale
posturilor;
- canale adecvate sunt folosite pentru a informa candidaii pentru fiecare post incluznd
agenii, firme de recrutare, head hunters (vntori de capete), reele externe i canale
vacante interne;
- fiecare surs de recrutare este msurat pentru a se determina oportunitatea;
- toi potenialii angajai sunt testai pentru integritate;
- toi potenialii angajai sunt intervievai de cel puin doi membrii ai managementului;
- toi angajaii sunt supui analizei medicale;
- ordinul nr.761 din 30 octombrie 2001 al ministrului sntii i familiei pentru
aprobarea metodologiei privind examenul medical la angajarea n munc, examenul
medical de adaptare, controlul medical periodic i examenul medical la reluarea
muncii;
- tehnicile de analiz psihologic sunt utilizate atunci cnd este necesar;
- clauzele privind perioada de prob sunt incluse n toate contractele de munc;
- Hotrrea de guvern nr.759/2002 pentru aprobarea Planului naional de aciune pentru
ocuparea forei de munc - Monitorul Oficial nr. 637/29.08.2002;
- Hotrrea de guvern nr.829/2002 privind aprobarea Planului naional antisrcie i
promovare a incluziunii sociale - Monitorul Oficial nr. 662/06.09.2002;
- Hotrrea de guvern nr.1156/2002 pentru aprobarea Memorandumului de nelegere
dintre Guvernul Romniei i Organizaia Internaional a Muncii privind eliminarea
L.L. Byars i L.W. Rue Human Resource Management , Ed. Homewood, Irwin, 1987, p.85-87 12

muncii copilului, semnat la Geneva la 18 iunie 2002 - Monitorul Oficial


nr.792/30.10.2002;
- personalul a fost pe deplin informat de toate reglementrile importante angajrii lor;
- Hotrrea de guvern nr.261/22.02.2001 privind criteriile i metodologia de ncadrare a
locurilor de munca n condiii deosebite - Monitorul Oficial nr. 114/06.03.2001;
- Hotrrea de guvern nr.676/2001 pentru modificarea i completarea Hotrrii de
guvern nr.261/2001 - Monitorul Oficial nr.424/30.07.2001;
- hotrrea de guvern nr. 1337/2001 pentru modificarea i completarea Hotrrii de
guvern nr. 261/2000 - Monitorul Oficial nr.36/21.01.2002;
- normele din 07.05.2001 de aplicare a Hotrrii de guvern nr.261/2001 - Monitorul
Oficial nr.300/07.06.2001.
Evaluarea performantelor resurselor umane
- abilitile fiecrui angajat sunt supuse unei analize periodice;
- standardele de performan ateptate ce au fost analizate i corespund fiecrui angajat;
- performanele periodice realizate de management fa de normele standard;
- procesul de remediere este stabilit cu fiecare angajat n cazul deficienelor de
performan;
- organizaia are dreptul contractual de a aciona n cazul unor performane
nesatisfctoare.
Training-ul i cariera resurselor umane
- pentru toate posturile au fost identificate abilitile necesare;
- complexul de abiliti al fiecrui angajat a fost identificat i comparat cu postul ocupat
pentru a identifica nevoile de pregtire;
- tactici de pregtire adecvate au fost identificate pentru nevoile de educare i instruire
ale fiecrui angajat;
- un plan de pregtire i dezvoltare este schiat n timp pentru toi angajaii;
- nainte de fiecare curs de traning, un set clar de obiective este stabilit i acceptat de
manager mpreun cu angajatul;
- dup fiecare curs de pregtire, are loc o verificare cu fiecare angajat n parte pentru a
examina gradul n care obiectivele instruirii au fost atinse i pentru a identifica
aciunile de remediere necesare;
Evaluarea posturilor, motivarea si politica de compensaii i beneficii a resurselor
umane
- toate posturile sunt supuse unor evaluri obiective pentru a se determina necesitatea lor
pentru organizaie i necesitatea angajri de personal n cadrul acestora;
- organizaia este periodic analizat pentru a identifica posturile cheie i angajaii cheie;
- organizaia este contient de nivelurile de beneficii ale pieei pentru toate posturile pe
care le deine;
- a fost stabilit o politic lundu-se n considerare poziia deinut de organizaie pe
pia i, n special, impactul acesteia asupra politicii de beneficii;
- organizaia este contient n legtur cu tipurile de beneficii practicate pe pia;
- acolo unde este necesar a se face recompensarea bazndu-se pe performan i
depirea elurilor stabilite de ctre cele realizate i nregistrate;
- o schem a performanei fa de eluri a fost realizat, unde este cazul, i clar
comunicat personalului interesat;
- msurarea performanei este realizat independent de personalul ce este analizat;
- beneficiile tuturor angajailor sunt supuse unor analize periodice pentru o continu
echitate;
- recomandarea juridic a fost luat n considerare la stabilirea angajamentelor de pensii
ale organizaiei;
- controalele asigur c organizaia i pltete contribuia la fondul de pensii;

analizele periodice sunt realizate pentru a asigura conformitatea desfurrile


angajamentelor privind pensiile;
Ordonan de Urgen nr.49 din 29 martie 2001 pentru modificarea i completarea
Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale
(publicat n Monitorul Oficial nr.161 din 30 martie 2001 i rectificat n Monitorul
Oficial nr.580 din 6 august 2002);
Legea nr.346 din 5 iunie 2002 privind asigurarea pentru accidente de munc i boli
profesionale Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 454 din 27 iunie 2002,
modificata prin OUG 107/25.10.2003;
Ordonana de Urgen a Guvernului nr.107/24.10.2003 pentru modificarea i
completarea Legii nr.346/2002 privind asigurarea pentru accidente de munca i boli
profesionale Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.747 din 26/10/2003;
Legea nr.598 din 22 decembrie 2003 privind aprobarea Ordonanei de urgen a
Guvernului nr.107/2003 pentru modificarea i completarea Legii nr.346/2002 privind
asigurarea pentru accidente de munca i boli profesionale Publicat n Monitorul
Oficial, Partea I nr.913 din 19/12/2003.
organizaia este contient de nivelurile de remuneraie ale pieei pentru toate
posturile pe care le deine;
salarizrile tuturor angajailor sunt supuse unor analize periodice pentru o continu
echitate;
organizaia este contient n legtur cu tipurile de salarizare practicate pe pia;
o politic a fost stabilit avnd n vedere poziia stabilit de organizaie pe pia i, n
special, impactul acesteia asupra politicii de salarizare;
toate salariile angajailor au fost consemnate n scris i aprobate de nivelul managerial
corespunztor;
controlul erorilor asigur c salariile sunt ncrcate corespunztor pe tatul de plat;
toate plile din fondul de salarii sunt supuse unui control de eficien dublu;
rapoartele care arat plile salariilor sunt supuse unor analize de supraveghere;
controalele renegocierii asigur c plile salariale au fost fcute corect.
Hotrrea guvernului nr.2346 din 14 decembrie 2004 pentru stabilirea salariului de
baz minim brut pe ar;
salariul minim pe economie a fost stabilit de la 01 ianuarie 2010 la valoarea de 705
lei;
n economia modern se reliefeaz existena unor mecanisme diverse de fixare a
salariilor, de difereniere a acestora pe ramuri, pe meserii, profesii etc., precum i de
adaptare la conjunctura economic;13
legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc (publicat n Monitorul
Oficial nr. 184 din 19 mai 1998);
principiul salarizrii la munc egal salariu egal;
principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional;
principiul salarizrii dup calitatea muncii;
principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
principiul descentralizrii salarizrilor i al liberalizrii salariului;
caracterul confidenial al salariului.

3. Auditul relaiilor de munc


-

legea nr.53/2003 Codul muncii (publicat n Monitorul Oficial nr.72 din 5 februarie
2003);

Rboac Gh., Nane I.O., Unguru I. Caracteristicile definitorii ale principalelor modele de salarizare n condiiile
.economiei de pia , Munc i progres social nr. 1-2 din 1990, p.15

13

legea nr.130/1996 privind contractul colectiv de munc (publicat n Monitorul


Oficial nr. 184 din 19 mai 1998);
ordonana de Guvern nr. 32/2003 pentru modificarea i completarea Legii nr.203/1999
privind permisele de munca - Monitorul Oficial nr.62/01.02.2003;
sindicatul, incluznd membrii independeni a fost format pentru a analiza
aranjamentele firmei privind diferite probleme.
Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr.64/2003 pentru aprobarea
modelului - cadru al contractului individual de munc - Monitorul Oficial nr.
139/04.03.2003;
Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr.76/2003 privind modificarea i
completarea modelului - cadru al contractului individual de munc 14 prevzut n anexa
la Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr.64/2003 - Monitorul Oficial
nr.159/12.03.2003;
Hotrrea de guvern nr.935/1999 privind stabilirea condiiilor n care pot presta
munca persoanele care nu ncheie contracte individuale de munc i modul de
utilizare a sumelor reprezentnd comisionul perceput de inspectoratele teritoriale de
munc, respectiv de direciile generale de munc i protecie social - Monitorul
Oficial nr.560/17.11.1999;
Decretul nr.92/1976 privind carnetul de munc - Buletinul Oficial nr.37/26.04.1976;
Ordinul ministerului muncii nr.136/1976 pentru aprobarea metodologiei de ntocmire,
completare, pstrare i eviden a carnetului de munc - Buletinul Oficial nr.
76/29.07.1976;
Ordinul ministrului sntii i familiei nr. 245/2003 privind aprobarea categoriilor de
personal i a locurilor de munc pentru care durata zilnic a timpului de munca este
mai mic de 8 ore - Monitorul Oficial nr.217/02.04.2003;
Legea nr.180/2002 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr.2/2001 privind
regimul juridic al contraveniilor - Monitorul Oficial nr.268/22.04.2002;
Legea nr.601/2002 pentru completarea Legii nr.75/1996 privind stabilirea zilelor de
srbtoare legal n care nu se lucreaz - Monitorul Oficial nr.829/18.11.2002;
Procedurile sunt stabilite pentru a asigura respectarea regulilor privind orele de lucru;
Procedurile disciplinare sunt stabilite i aplicate ca atare;
Aranjamentele au fost fcute pentru a se asigura condiiile de munc n conformitate
cu cerinele legale;
Aranjamentele au fost fcute pentru a se asigura c toi angajaii sunt api s lucreze n
condiiile de la angajare.
Legea nr.202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai
(publicat n Monitorul Oficial Partea I nr.301 din 8 mai 2002);
Ordonana nr.137/2000 privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de
discriminare (publicat n Monitorul Oficial nr.431 din 2 septembrie 2000);
Legea nr.48/2002 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr.137/2000 privind
prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare (publicat n Monitorul
Oficial nr.69 din 31 ianuarie 2002);
Ordonana nr.77/2003 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului
nr.137/2000 privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare
(publicat n Monitorul Oficial nr.619 din 30 august 2003);
Legea nr. 53/2003 Codul muncii (publicat n Monitorul Oficial nr.72 din 5 februarie
2003);
recomandrile Comisiei Europene cu privire la protejarea demnitii femeilor i
brbailor n mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform creia
orice comportament care afecteaz demnitatea femeilor i brbailor la locul de
munc, inclusiv comportamentul superiorilor i al colegilor de serviciu este

Anexa nr. 1 Contractul individual de munc 14

inacceptabil dac: persoana vizat consider c respectivul comportament este


nedorit, jignitor i depete limitele rezonabile; creeaz un mediu profesional
inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizat de comportamentul respectiv.15
Msurile de protecie a muncii se evalueaz n funcie de reglementrile legale n
vigoare:
Legea nr.90/1996 republicat - Legea proteciei muncii - Monitorul Oficial
nr.47/29.01.2001;
Ordinul ministrului muncii i proteciei sociale nr. 388/1996 privind aprobarea
Normelor metodologice n aplicarea prevederilor Legii nr.90/1996 - Monitorul Oficial
nr.249/15.10.1996;
Legea nr.130 din 20 iulie 1999 privind unele msuri de protecie a persoanelor
ncadrate n munc, publicat n Monitorul Oficial nr.355 din 27 iulie 1999;
Ordonana de urgen nr.136/1999 pentru modificarea i completarea Legii
nr.130/1999 privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc Monitorul Oficial nr.461/23.09.1999;
Legea nr.322/2001 privind aprobarea O.U.G. nr.136/1999 pentru modificarea i
completarea Legii nr.130/1999 privind unele msuri de protecie a persoanelor
ncadrate n munc - Monitorul Oficial nr.342/27.05.2001;
Legea nr.156 din 26/07/2000 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.364 din
04/08/2000 privind protecia cetenilor romni care lucreaz n strintate;
Hotrrea nr.238 din 13/03/2002 Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.204 din
26/03/2002 pentru majorarea limitelor amenzilor contravenionale prevzute de Legea
proteciei muncii nr.90/1996, republicat, de Legea nr.108/1999 pentru nfiinarea i
organizarea Inspeciei Muncii, precum i de Legea nr.130/1999 privind unele msuri
de protecie a persoanelor ncadrate n munc;
Hotrrea nr.850 din 31 iulie 2002 pentru modificarea i completarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr.156/2000 privind protecia
cetenilor romni care lucreaz n strintate, aprobate prin Hotrrea Guvernului
nr.384/2001;
Lege nr.108 (r1) din 16/06/1999 republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.740 din
10/10/2002 pentru nfiinarea i organizarea inspeciei muncii;
Hotrrea nr.384 din 11/04/2001 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.208 din
24/04/2001 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii
nr.156/2000 privind protecia cetenilor romni care lucreaz n strintate;
Ordonana nr.43 din 25/07/2002 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.578 din
05/08/2002 pentru modificarea Legii nr.156/2000 privind protecia cetenilor romni
care lucreaz n strintate;
Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr.657/2001 pentru aprobarea
normelor metodologice privind autorizarea funcionrii persoanelor juridice i
persoanelor fizice din punct de vedere al proteciei muncii - Monitorul Oficial
nr.754/27.11.2001;
Ordonana de urgen nr.99/2000 privind msurile ce pot fi aplicate n perioadele cu
temperaturi extreme pentru protecia persoanelor ncadrate n munc - Monitorul
Oficial nr.304/04.07.2000;
Legea nr.436/2001 pentru aprobarea Ordonanei de urgen nr.99/2000 privind
msurile ce pot fi aplicate n perioadele cu temperaturi extreme pentru protecia
persoanelor ncadrate n munca - Monitorul Oficial nr.404/20.07.2001;
Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr.657/2001 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind autorizarea funcionrii persoanelor juridice i
persoanelor fizice din punct de vedere al proteciei muncii - Monitorul Oficial
nr.754/27.11.2001;

.Extras din Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane ediia a IV-a rev., Editura Economic 2003 15

Ordinul nr.803/2001 al ministrului sntii i familiei privind aprobarea unor


indicatori de expunere i / sau de efect biologic relevani pentru stabilirea rspunsului
specific al organismului la factori de risc de mbolnvire profesional - Monitorul
Oficial nr.811/18.12.2001;
Ordinul nr.251/2002 al ministrului muncii i solidaritii sociale privind aprobarea
Regulamentului de abilitare a persoanelor fizice i persoanelor juridice pentru a presta
servicii n domeniul proteciei muncii - Monitorul Oficial nr.481/05.07.2002;
Legea nr.452/2002 pentru ratificarea Conveniei Organizaiei Internaionale a Muncii
nr.183/2000 privind revizuirea Conveniei (revizuit) asupra proteciei maternitii din
1952, adoptata la cea de-a 88-a sesiune a Conferinei Generale a Organizaiei
Internaionale a Muncii la Geneva la 15 iunie 2000 - Monitorul Oficial
nr.535/23.07.2002;
Ordinul nr.508/933 al ministrului muncii i solidaritii sociale i al ministrului
sntii i familiei privind aprobarea Normelor generale de protecie a muncii Monitorul Oficial nr.880/06.12.2002;
Ordonana de guvern nr.43/2002 pentru modificarea Legii nr.156/2002 privind
protecia cetenilor romani care lucreaz n strintate - Monitorul Oficial
nr.578/05.08.2002;
Legea nr.592/2002 privind aprobarea Ordonanei Guvernului nr.43/2002 pentru
modificarea Legii nr.156/2000 privind protecia cetenilor romani care lucreaz n
strintate - Monitorul Oficial nr.808/07.11.2002;
Ordonanei de urgen a Guvernului nr.96/2003 privind protecia maternitii la
locurile de munc.

III.3.1. ABORDRI ERGONOMICE APLICABILE AUDITULUI RESURSELOR UMANE


Abordarea auditului de resurse umane ca domeniu de studiu, prezint o importan
major deoarece implic msuri de mentenan i mbuntire continu a strategiilor,
practicilor i politicilor de resurse umane . In acest sens este foarte important ca auditorii s
cunoasc i totodat s in cont n demersurile efectuate, i de corelarea cerinelor i practicilor
specifice acestui proces cu abordrile ergonomice specifice domeniilor funciunii de resurse
umane evideniate n literatura naional i internaional de specialitate.
Managementul resurselor umane a devenit principalul instrument cu ajutorul cruia
companiile multinaionale i asigur avantajul competitiv pe o pia global. Tocmai de aceea,
resursele umane trebuie abordate ca un partener strategic, iar auditul resurselor umane trebuie s
in cont mcar de respectarea principiilor ergonomice de baz aplicabile managementului
resurselor umane, deoarece respectarea lor sprijin dezvoltarea i expansiunea companiilor prin
identificarea i formularea de recomandri asupra disfuncionalitilor constatate. Iat de ce un audit
de resurse umane coroborat cu respectarea principiilor ergonomice specifice managementului
resurselor umane, conduc la elaborarea unui program creat pentru a evalua, analiza i chiar inelege
oamenii, structura i filosofia care conduce o organizaie.
Aceasta cu att mai mult cu ct, n evoluia sa rapid, auditul resurselor umane a devenit nu
numai un audit funcional, respectiv un audit al funciunii de resurse umane, nu numai un
catalizator care induce mai rapid un management al resurselor umane performant, ci i un
instrument indispensabil managementului organizaiei care permite nelegerea global a
comportamentului uman i care i propune obinerea unei imagini ct mai fidele asupra realitii
vieii organizaionale.
Mai mult, auditul resurselor umane reliefeaz raportul dintre practicile curente i
performanele nregistrate, identific punctele n care cele mai bune practici sunt eficiente i scoate n
eviden recomandri n punctele n care exist oportuniti de mbuntire a calitii performanei.

Din aceast perspectiv, ergonomia ca disciplin de studiu distinct dar totodat complementar,
trebuie tratat i privit ntr-o relaie de interdependen cu auditul resurselor umane, deoarece
aceasta poate oferi oricrui utilizator interesat o baz de comparaie solid referitoare la
respectarea cerinelor ergonomice de proiectare a posturilor, a sarcinilor de munc sau de
respectare a normelor i standardelor privind sntatea i securitatea n munc a angajailor.
n acest context, dorim s subliniem faptul c auditorii n domeniul resurselor umane trebuie s
apeleze la raionamente ergonomice profesionale atunci cnd adapteaz diferitele norme sau
standarde la specificul activitilor auditate. Pentru a putea recurge ns la raionamentele
profesionale menionate, auditorii trebuie s aib o bun competen profesional, o bogat
experien practic i un comportament etic adecvat, aspecte deosebit de importante care, de
asemenea, sunt tratate pe larg n lucrare.
Pornind de la considerentele mai sus enunate, analiza ergonomic a sarcinilor de munc a
devenit necesar n momentul n care sarcinile de munc au fost apreciate ca fiind att de complexe
nct o singur persoan nu le mai poate nelege, controla sau ndeplini. Aceasta cu att mai mult cu
ct o sarcin complex implic interaciuni i dependene, iar individul trebuie s se adapteze sau s
se integreze ntr-un sistem de munc mult mai larg (sistemul om main - mediu) 16.
Din aceast perspectiv, prima provocare n analiza sarcinilor de munc este aceea de a ti
care sunt i unde se gsesc datele i informaiile relevante pentru a fi colectate.
Problema este aceea de a face deduciile necesare cu privire la ceea ce se ntmpl n spatele
datelor observate sau dincolo de acestea (aspectele neobservabile ale sarcinii de munc). Cu alte
cuvinte, analiza sarcinilor de munc presupune descrierea acestora din perspectiva aspectelor
observabile precum i a celor neobservabile.
Analiza ergonomic a activitilor propriu zise permite reproiectarea metodelor de
munc, ceea ce contribuie la realizarea unui management performant deoarece activitatea propriu
zis nu poate fi redus numai la comportamentul operatorului, nu reprezint doar ceea ce se vede i
nici nu poate fi redus numai la rezultatele muncii.
Dac sarcina de munc este foarte ridicat pentru cel care o realizeaz ne aflm n faa unei
suprasarcini de munc. Din aceast perspectiv este justificat necesitatea efecturii unui audit
de resurse umane pe acest subdomeniu, n vederea identificrii eventualelor disfuncionaliti ce
vizeaz suprasarcinile de munc. Cnd cerinele legate de realizarea sarcinii depesc capacitatea
subiectului de a rspunde la acestea se poate vorbi de suprasarcin de munc.
n opinia specialistului spaniol n domeniu, Javier Llaneza lvarez, din perspectiva
ergonomiei, munca are dou componente17:
sarcina de munc, care reprezint cadrul formal, descrierea teoretic a muncii care
presupune anumite exigene de ordin fizic (poziie de munc, manipularea greutilor etc.)
care determin sarcina fizic obiectiv, precum i anumite exigene de ordin psihic
(cognitive, psihologice i psihosociale);
activitatea propriu zis care faciliteaz stabilirea fenomenelor, cunoaterea faptelor
prin intermediul opiniilor i reprezentrilor pe care fiecare operator poate s le aib, i care
niciodat nu este pur execuie.
n concluzie, analiza ergonomic a sarcinilor de munc capt o importan deosebit prin
rolul care i revine n crearea condiiilor de valorificare eficient a potenialului uman i prin
preocuparea de a apropia sarcina de munc, modul de desfurare a acesteia i condiiile n care se
realizeaz, de capacitatea, structura, funciile, particularitile organismului uman.
Alfel spus, analiza ergonomic a sarcinilor de munc i are originea att n natura sau
coninutul muncii care se realizeaz ct i n organizarea sau proiectarea ergonomic a posturilor

16

Manolescu A, Lefter V, Deaconu A, Ergonomie, Ed. Economica , 2009, pp.57.


L.J.F. lvarez, Ergonoma y psicosociologa aplicada. Manual para la formacin del especialista,
11a edicin, Editorial: Lex Nova, Espana, 2008, pp.79-81.
17

de munc care reprezint una dintre cele mai importante i totodat deosebit de complexe activiti
ale ergonomiei.
Teoria i practica n domeniul proiectrii ergonomice a posturilor dovedesc c efecturarea
acesteia cu profesionalism ct mai complet i mai complex, ntr-o viziune interdisciplinar permite o
nelegere mai aprofundat a coninutului i configuraiei posturilor, crend totdat, o baz ct mai
real pentru elaborarea deciziilor manageriale.
Dei, n general, necesit mult timp i un efort nsemnat, proiectarea ergonomic a
posturilor trebuie realizat cu mult profesionalism, deoarece, de rezultatele obinute depinde, n
primul rnd evaluarea corespunztoare a performanelor organizaionale n general i a celor
individuale n special.
Cu alte cuvinte scopul principal al auditului in aceast direcie este de a ajuta i propune
acele modele de proiectare a posturilor care sunt relevante din perspectiva modului n care trebuie
s se acioneze pentru obinerea performanei i satisfaciei n munc.
n acelai timp, fr o cunoatere ct mai exact a cerinelor i exigenelor de natur
ergonomic a posturilor nu pot fi analizate i dezvoltate eficient nici celelalte activiti din
domeniul managementului resurselor umane.
Dei, diferitele abordri ale proiectrii posturilor au generat unele deosebiri de opinii, unele
discuii sau chiar polemici, cele mai multe datorit orientrilor, valorilor sau criteriilor avute n
vedere, literatura de specialitate18, prezint urmtoarele abordri ale proiectrii posturilor,
acceptate de numeroi specialiti n domeniu, i anume:
abordarea clasic, mecanic;
abordarea motivaional;
abordarea sociotehnic;
abordarea perceptual, motorie;
abordarea ergonomic.
Totodat, pentru realizarea obiectivelor sale specifice, proiectarea ergonomic a posturilor
trebuie desfurat ntr-o manier care s asigure o ct mai profund implicare a personalului de
execuie i de conducere, precum i folosirea acelor modele, metode sau tehnici de proiectare a
posturilor care sunt larg acceptate i utilizate n cadrul managementului resurselor umane i
ergonomiei.
De asemenea, munca modern este computerizat sever, ceea ce impune adoptarea de
msuri ergonomice corespunztoare, inclusiv privind interaciunea om calculator.
O atenie sumar acordat principiilor ergonomice de proiectare a posturilor fac ca accidentele
de munc i bolile profesionale s fie nc mult prea frecvente, iar ocupanii acestor posturi s
nfrunte solicitri, agresiuni sau riscuri serioase19.
Securitatea i sntatea n munc vizeaz asigurarea celor mai bune condiii n
desfurarea procesului de munc, aprarea vieii, integritii fizice i psihice, sntii lucrtorilor
i a altor persoane participante la procesul de munc20.
Dup cum se menioneaz n cadrul unei lucrri de referin n domeniu 21, termenul de
securitate i sntate n munc (SSM) este deplin justificat, deoarece obiectivele urmrite prin
legislaia specific sunt ceva mai largi:
eliminarea accidentelor de munc i bolilor profesionale;
crearea unor condiii de munc pentru a asigura confortul fizic, psihic i social al
executantului.
De asemenea, afirmnd dreptul salariailor la protecia social a muncii, Constituia
Romniei face referiri i la msurile de protecie privind securitatea i igiena muncii, msuri ce
trebuie regsite n elaborarea normelor i standardelor de audit privind efectuarea auditului
sntii i securitii n munc a angajailor, de ctre orice auditor. Legea nr. 319/2006 stabilete
G. Salvendy, Handbook of human factors and ergonomics, Third Edition, John Wiley & Sons, Inc., 2006 p.429433 18
19
Manolescu A, Lefter V, Deaconu A, Ergonomie, Ed. Economica , 2009, pp.79.
Legea securitii i sntii n munc nr. 319/306 publicat n Monitorul Oficial nr. 646 din 26 iulie 2006 20
A. Darabont, S. Pece, A. Dsclescu, , op. cit., p. 43 21

principii generale referitoare la prevenirea riscurilor profesionale, protecia sntii i securitatea


lucrtorilor, eliminarea factorilor de risc i accidentare, informarea, consultarea, participarea
echilibrat, instruirea lucrtorilor i a reprezentanilor lor, precum i direciile generale pe
implementarea acestor principii.
stabilirea unei politici de securitate i sntate la locul de munc, i care trebuie s fie
efectiv comunicat tuturor prilor interesate;
necesitatea consultrii cu partenerii sociali pe durata elaborrii, aplicrii i analizei
politicilor de securitate i sntate n munc;
prevenirea i protecia trebuie s fie scopul strategiei politicii i programelor de
securitate i sntate n munc. Eforturile trebuie s fie concentrate pe eliminarea sau reducerea
accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale iar locurile de munc i mediile de lucru
trebuie proiectate pentru a fi sigure i sntoase;
informarea, contientizarea i implicarea lucrtorilor sunt elemente n elaborarea i
aplicarea de politici i programe eficiente de securitate i sntate n munc;
promovarea sntii n munc este un element central al practicii n domeniul bolilor
profesionale. De asemenea, toi lucrtorii trebuie s aib acces la serviciile sanitare profesionale;
eliminarea/minimizarea consecinelor riscurilor profesionale;
instruirea i pregtirea este o component esenial pentru realizarea condiiilor sigure i
sntoase de lucru.
In contextul necsitilor expuse precum i a orientrilor i tendinelor manifestate n domeniul
ergonomiei, se poate aprecia ca fiind deosebit de semnificativ faptul c auditul resurselor umane i
ergonomia ca tiine interdisciplinare, se numr printre disciplinele care polarizeaz atenia a
numeroi specialiti din alte discipline, rspunznd astfel numeroaselor probleme ale practicii
economico sociale.
III.4 ETAPELE PROCESULUI DE AUDITARE A RESURSELOR UMANE
Etapele auditului resurselor umane sunt intercondiionate de nivelele sale de manifestare
prezentate pe larg n capitolul anterior. Auditul resurselor umane ncepe la nivelul strategic de
conducere. Evaluarea sistemului de gestiune a resurselor umane se realizeaz cu ajutorul criteriilor
de eficien. Auditul resurselor umane servete drept o metod de optimizare a procesului de
gestiune a personalului. Studiind caracteristicile concrete ale sistemului de gestiune a resurselor
umane, utiliznd criterii de eficien pentru evaluare, se pot lua decizii de optimizare pentru a ajunge
la un nivel satisfctor al criteriilor de eficiena.
Convini de nivelul satisfctor al situaiei sistemului de resurse umane, se merge mai departe
la studierea i analizarea nivelului funcional din sfera resurselor umane. Pe baza rezultatelor de la
nivelul strategic i cel funcional se stabilesc cauzele ineficienei nivelului mediu prin descoperirea
problemelor cu care se confrunt managerii concrei de nivel mediu.
n esen, procesul de auditare n general, valabil pentru majoritatea domeniilor de auditare,
const n parcurgerea sistematic de ctre specialist a unui traseu, prezentat in figura nr.11, care
ncepe cu asumarea misiunii, se continu cu cercetarea de audit i se finalizeaz cu elaborarea i
prezentarea opiniei calificate.
Figura nr.11. Traseul auditorului22

Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public (CapI : Auditul- Vector Esenial
Privind Perfecionarea Managementului Instituiei Publice), Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003, p.78

22

ASUMAREA
MISIUNII DE
AUDIT

CERCETAREA
DE AUDIT

ELABORAREA /
PREZENTAREA
OPINIEI

Indiferent de domeniul auditat, pentru realizarea unui audit corect i care s reflecte ct mai
bine realitatea, este necesar urmrirea unor etape bine delimitate.
Am precizat pe parcursul acestei cri c auditul resurselor umane este dirijat pentru a furniza
angajatorului un mod sistematic de a determina dac este compatibil cu legile federale, statale, i cele
legale, regulamentele i ordonanele n legtur cu relaiile de munc23.
O prezentare24 fcut de specialitii americani n domeniu a etapelor de urmat n
conducerea i desfurarea auditului resurselor umane, pornete tocmai de la aceast premis i
anume de la cunoaterea i respectarea aspectelor legale:
1. Cunoaterea aspectelor legale naionale referitoare la gestionarea resurselor umane;
2. Strngerea de informaii referitoare la mediul operativ i despre procedurile necesare
legate de practicile i politicile utilizate n gestionarea resurselor umane. De obicei n
acest proces auditorul va fi ghidat de o list de verificare;
3. Analiza informaiilor n sensul analizei practicilor i politicilor de gestionare a
resurselor umane, pentru a fi evitate situaiile n care angajaii s pretind daune,
despgubiri;
4. Prezentarea unei planificri a aciunilor cu referire la modul cum trebuie corectate
slbiciunile i deficienele.
Nu exist o opinie unanim acceptat de specialitii n domeniu cu privire la etapele de urmat
n efectuarea unui audit de resurse umane. Cu toate acestea, din prezentarea diferitelor etape propuse
de literatura de specialitate i detaliate n continuare n cadrul acestui capitol, desprindem concluzia
c n esen nu exist divergene de opinie privind modul de desfurare a unui audit de resurse
umane. Dei unii autori detaliaz aceste etape n timp ce alii le prezint mai succint, elementele
avute n vedere spre analiz sunt aceleai.
Indiferent de prerile autorilor n domeniu, un audit de resurse umane trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte25:

stabilirea unor scopuri msurabile;


stabilirea a ceea ce vrea organizaia s realizeze prin programul de audit;
stabilirea principalelor ntrebri n vederea cutrii rspunsurilor;
stabilirea modului de folosire a informaiilor procurate de echipa de audit pentru a
spori eficiena programului la toate nivelele organizaiei;
stabilirea gradului de apropiere a activitii analizate de obiectivele organizaiei;
folosirea datelor deja existente;
s nu se promit mai mult dect se poate face;
efectuarea de pai mici i vizibili;

Mark A. Spognardi Conducting A Human Reources Audit , Employee Relations Law Journal, Spring 1997, Vol. 23, 23
No. 1
Stephen F. Ruffino, - Introduction To The Human Resources Audit, 08.02.2001 24
.www.e-hresources.com HR Audit 25

fixarea ateptrilor la un nivel realist (att ateptrile organizaiei i ale celor implicai
n implementarea programului, ct i ale celor fa de care sunt rspunztori);
colectarea i raportarea n cantiti mici a datelor care servesc exact nevoilor existente
n cadrul organizaiei;
stabilirea prioritilor n cadrul programului de auditare de resurse umane.

Echipa de consultani americani n domeniul resurselor umane BDO Kendalls, prezint


urmtoarele etape de realizare a auditului de resurse umane:
1. Orientarea (definirea scopului, a echipei multidisciplinare);
2. Realizarea interviurilor i revizuirea documentaiei, procedurilor, politicilor,
sistemelor de resurse umane (cu ajutorul chestionarelor);
3. Analiza i interpretarea (n sensul analizei rezultatelor i interpretrii, concluzionrii
asupra eficienei activitilor de resurse umane, msurilor ce trebuie luate etc.);
4. Raportarea i feed-backul (luarea n considerare a unor repere bine stabilite).
Concluziile sunt exprimate ntr-un raport ce va conine i recomandri pentru
mbuntirea situaiei;
5. Implementarea.
n opinia autorului roman Ovidiu Nicolescu26, principalele faze ale procesului de auditare
sunt prezentate in figura nr. 12. :
Singura modalitate practic
prin care se realizeaz
rafinarea opiniei calificate, const n
II. CERCETAREA
DE
urmrirea unui traseu ce urmeaz
a
fi
parcurs
de
ctre
specialist
din momentul asumrii misiunii de
AUDIT
audit
i pn la comunicarea raportului final.
I.
ROCEDURILE
III. FINALIZAREA
PRELIMINARE
Figura nr. 12 Etapele auditriiDocumentarea
i produsele lor27
Examinarea

Opinia
auditorului/
Declaraia de
asigurare

Material
probant

Misiunea
de audit

Triunghiul de
aur al
Sistem

auditrii

Constatri
Cauze

Concluzii

Recomandri

referenial

Anexele raportului

Raportul propriu-zis

Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public (CapI : Auditul- Vector Esenial
Privind Perfecionarea Managementului Instituiei Publice), Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003, p.45
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 27
Bucureti, 2003

Raportul de audit

26

Prima etap - parcurgerea procedurilor prealabile


are ca scop fundamental definirea i nsuirea misiunii de audit;
este declanat de iniiativa ordonatorului de audit care se adreseaz expertului;
se finalizeaz, dup clarificri i negocieri, prin semnarea misiunii de audit;
cuprinde urmtoarele faze:
a) formularea prin negocieri, a coninutului misiunii de audit cu focalizare pe precizarea
scopurilor,
derivarea
obiectivelor,
ierarhizarea
prioritarilor,
stabilirea
determinrilor/delimitrilor/precizrilor/constrngerilor i departajarea subdomeniilor ce se impun a
fi examinate/evaluate;
b) semnarea, de ctre ordonatorul de audit i specialist, a documentului care fixeaz
raporturile dintre pri cu precizarea expres a obligaiilor reciproce, recunoaterea, de ctre auditor a
domeniului stabilit pentru a fi examinat/evaluat, contactarea responsabilului auditat;
c) nsuirea misiunii de audit, cu accent pe planificarea operaiunilor de investigare,
selectarea modalitilor de aciune, alocarea resurselor, fixarea termenelor/etapelor, nominalizarea
criteriilor de audit i a standardelor ad-hoc ce urmeaz a fi utilizate, identificarea riscurilor, fixarea
pragurilor de materialitate, formularea prezumiilor i ipotezelor, elaborarea diagnosticului
preliminar.

A doua etap - derularea cercetrii de audit


are drept scop fundamental formularea constatrilor expertului;
se realizeaz prin documentarea propriu-zis (culegerea/prelucrarea/ ordonarea materialului
probant) i examinarea analitic/ critic a acestuia;
cuprinde urmtoarele faze:
a) documentarea, culegerea datelor/informaiilor necesare n vederea alctuirii/ structurrii
dosarului de lucru (baza de date reprezentative i semnificative), cu preocupare permanent pentru
verificarea materialului probant a ipotezelor/prezumiilor iniiale i pentru soluionarea problemelor
ce decurg din misiune;
b) examinarea analitic a bazei de date pentru identificarea faptelor/deciziilor semnificative,
n paralel cu continua actualizare/completare/structurare/procesare/ verificare a informaiilor aflate n
dosarul de lucru;
c) configurarea variantei iniiale a constatrilor prin evaluarea/interpretarea diferenelor
rezultate din compararea aspectelor semnificative relevate prin material probant cu criteriile de audit
i standardele ad-hoc prestabilite;
d) obinerea, de la responsabili auditai, a explicaiilor scrise, formulate la ntrebrile
specialistului i analizarea argumentaiei pe care acetia o utilizeaz pentru ntemeierea punctului lor
de vedere;
e) formularea variantei intermediare a constatrilor ca rezultat al primei configuraii ajustat
dup exploatarea datelor/informaiilor furnizate de ctre responsabilii auditai prin notele lor
explicative;
f) revizuirea variantei intermediare a constatrilor i definitivarea formulrii acestora, n
paralel cu identificarea cauzelor care au generat disfuncii, carente i neconformiti.
A treia etap - finalizarea auditului
are ca scop fundamental deliberarea/exprimarea/comunicarea opiniei specialistului i
prezentarea/predarea raportului de audit, n conformitate cu obligaiile asumate prin misiune;
cuprinde urmtoarele faze:
a) formularea concluziilor auditorului, pe baza interpretrii i prelucrrii/ procesrii
superioare a constatrilor consolidate;
b) formularea recomandrilor, derivate din concluzii, ca fiind remediul pe care-l propune
specialistul pentru soluionarea cauzelor care au generat neconformitile consemnate n constatri;

c) ntocmirea/redactarea/comunicarea raportului final (n termenul fixat) ce ncorporeaz


ntreg ansamblul elementelor relevante ale auditului, subliniind, n mod deosebit, concluziile i
recomandrile.
O alt viziune28 n ceea ce privete etapele auditului de resurse umane, utilizeaz o
abordare mai detaliat, i anume:
1. Informaia: obiectivele i modalitile de realizare a misiunii trebuie s fie emise n
mod clar, i difuzate n toat organizaia, nainte de acceptarea misiunii;
2. Eantionarea: selecionarea de persoane diferite unele de altele, scopul fiind de a crea
un eantion mic i contrastant. Criteriile folosite sunt n general vrsta, sexul,
vechimea, nivelul ierarhic, funcia etc;
3. Adunarea de informaii calitative: cea mai bun tehnic este interviul semi-directiv,
condus de un profesionist, fa n fa i nregistrat pe hrtie sau caset. Scopul este de
a descoperi subiectivitatea persoanei interogate, spontaneitatea sa;
4. Construirea de ipoteze: n aceast faz trebuie evideniate temele principale abordate
i formularea unor ipoteze. Aceast etap marcheaz sfritul prii calitative;
5. Adunarea informaiilor cantitative, cu o prim faz de elaborare a chestionarului.
Exist diverse tipuri de chestionare, cele mai des ntlnite fiind:
- chestionarul standardizat multi ntreprindere;
- chestionarul standardizat mono ntreprindere;
- chestionarul adaptat.
Acestea reprezint instrumente ale misiunii de audit.
6. Administrarea chestionarului: prin metoda cotelor (care const n alegerea unui
eantion reprezentativ din populaia total) sau cea a tragerii la sori cu ajutorul
numerelor aleatoare;
7. Analiza rezultatelor: cu ajutorul unor modele de analiz cum ar fi:
- analiza factorial;
- analiza preferinelor;
- clasificrile;
- metodele de interaciune;
- segmentarea.
8. Restituirea rezultatelor: n aceast etap auditorul prezint datele analizate ntr-un
raport. Difuzarea lui este indispensabil.
Schwind, Das, Wagar in lucrarea Human Resource Auditing A strategic approach sugereaz
urmatoarele etape de urmat n conducerea auditului resurselor umane de ctre echipa de audit , etape
prezentate n figura nr.13:

Figura nr.13. Etapele de urmat n conducerea auditului de resurse umane29

Jacques Ingalens - Audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons, 3 edition 28


.Schwind, Das, Wagar, Human Resource Auditing A strategic approach, Chapter 15, 7Th Edition 29

Definirea scopului
auditului de resurse
umane

Analiza datelor,
evaluarea i
pregtirea raportului

Alegerea modului
de cercetare

Selectarea proiectului
de cercetare i
metoda de colectare a
datelor

Avnd n vedere diversitatea opiniilor specialitilor n domeniu cu privire la modul de


desfurare a auditului resurselor umane, autorul acestei cri lund n considerare i
recomandrile specialistului american W. Miriam n lucrarea Human Resource Management
propune urmtoarele etape de parcurs pentru efectuarea unui audit corect i complex de resurse
umane, etape sintetizate n tabelul nr.6.

Tabelul nr.6. Etapele auditului de resurse umane

I. Declanarea auditului
(raportul de preaudit)

stabilirea obiectului i scopului auditului,


frecvenei acestuia i examinarea preliminar;
studierea resursele umane n raport cu
documentele de referin, n relaie cu procesele
implicate n realizarea activitilor i cu politica
firmei i cultura organizaional.

II. Pregtirea auditului

organizarea echipei de audit;


stabilirea documentelor de lucru;
elaborarea unui plan de audit.

III. Efectuarea auditului

1. documentare i intervievare
culegerea de informaii preliminare prin analiza
documentelor;
intervievarea personalului i observarea direct a
desfurrii activitilor n domeniul resurselor
umane.
2. analiz i interpretare
formularea observaiilor cu specificarea clar a
neconformitilor care se vor raporta ca
neconformiti majore, minore sau observaii
simple;
analiza neconformitilor i a cauzelor acestora.
3. raportare i feeback
stabilirea msurilor corective sau de mbuntire
necesare.

IV.
Implementarea
i
supravegherea
msurilor
corective
sau
de
mbuntire
I.
Declanarea auditului - raportul de preaudit
Un raport de preaudit este formulat de departamentul de resurse umane cu privire la structura
departamentului, funciile i responsabilitile membrilor, numrul de ani de experien, educaie,
training etc. Acest raport este expediat conductorului echipei de audit, de obicei cu dou sptmni
nainte de nceperea efectiv a procesului de audit, astfel nct s se poat identifica domeniile ce vor
fi luate n considerare, s fie mprtite informaiile specialistului din echip pe domeniul respectiv
i s se formuleze un plan corect de audit. Conductorul echipei va trebui s aib experien
considerabil n determinarea scopurilor auditului, n conducerea i instruirea echipei de audit, n
urmrirea cu atenie mai departe a realizrii planului de audit, n nelegerea domeniilor i dinamicii
strategiei organizaiei i a influenelor mediului asupra acesteia.
II.

Pregtirea auditului

Organizaiile realizeaz auditul de resurse umane denumind o echip de experi cu experien


i cunotine n unul sau mai multe dintre domeniile specifice.
nc de la nceput conductorul echipei de audit se va ntlni cu managerii din organizaie i
cu directorul executiv n scopul familiarizrii cu starea, scopul i ateptrile organizaiei i a
personalului acesteia. De asemenea, echipa de audit va studia i rapoartele de audit trecute. Pe baza
informaiilor astfel obinute se vor identifica domeniile asupra crora vor fi focalizate aciunile
auditului, oferindu-i conductorului echipei de audit o idee asupra naturii i adncimii procesului de

audit care va fi condus. Dup aceea auditorul se va ntlni cu persoane cheie din departamentul de
resurse umane cu care va discuta despre necesitile i datele de care vor avea nevoie pentru buna
desfurare a procesului. De obicei, auditorul realizeaz legtura pe toat durata auditului, servind
drept o punte de legtur ntre departamentul de resurse umane i echipa de audit cu privire la
nevoile auditorilor, la explicarea obiectivelor, politicilor i procedurilor, rspunderea la ntrebri i
furnizarea clarificrilor. De asemenea, este important ca auditorii s aib mn liber n contactarea
specialitilor domeniilor urmrite, cu privire la explicaii, clarificri sau ntrebri.
Aceasta va ntri nelegerea i formarea unei perspective asupra domeniului auditat precum
i o completare a orizonturilor din punct de vedere al managementului i al desfurrii procesului de
audit. Toate acestea ajut la elaborarea corect i exact a planului de audit.
III. Efectuarea auditului
1.a) Documentarea
n aceast etap auditorul trebuie s decid n ce mod conduce procesul de audit. n timpul
acestei faze el trebuie s adune informaii cu privire la practicile din fiecare domeniu al
managementului resurselor umane, precum i cu privire la rapoartele i msurile privind
absenteismul, demisia, plngerile i accidentele de la locul de munc.
Datele colectate n cadrul procesului de audit, pot fi att cantitative ct i calitative.
Indiferent de forma datelor, acestea trebuie s fie credibile, valide i consistente.
Colectarea datelor trebuie s respecte urmtoarele criterii:
s existe sisteme de standardizare a msurilor pentru a permite comparaii;
s fie culese n urma unui process structurat de msurare;
s existe msuri alternative pentru a asigura validitatea observaiilor.
De cele mai multe ori colectarea unor date calitative este menit s completeze datele
cantitative i s ofere o imagine mai complex a rezultatelor obinute i a impactului unui program
care nu pot fi surprinse suficient de clar prin date cantitative.
Datele cantitative exprim informaiile numeric. De exemplu:
numrul de ore lucrate de personalul angajat;
numrul de ore de instrunctaj de care au beneficiat angajaii;
numrul de persoane recrutate/instruite/plasate;
numrul de activiti n care au fost implicai angajaii;
echivalentul bnesc destinat recompensrii angajailor;
Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi uor cuatificate prin metode cantitative.
De exemplu:
mbuntirea relaiilor n cadrul grupurilor de angajai;
satisfacia moral a angajailor;
dobndirea de abiliti i deprinderi etc.
Metodele de colectare30 a datelor sunt numeroase ca numr; dintre acestea amintim:
observaia propriu-zis;
analiza documentelor;
studii de caz;
Jacques IGALENS Audite des Ressources Humaines 3edition mise a jour et enrichie, , Ed. LIAISONS, 2000, p.
.153

30

interviul (individual i de grup);


ancheta;
chestionarul etc.

n acest scop pot fi combinate informaii formale i informale.


n ceea ce privete informaiile formale, auditorului i se va comunica i va studia:
manualul angajatului;
contractul colectiv de munc aplicat n organizaie;
regulamentul intern;
organigrama la zi;
procesul verbal al colectivului de conducere a organizaiei;
raport asupra evoluiei angajailor i perspectivele de angajare;
dosarele cu dorinele delegaiilor sindicale;
eventuale manifestri ale organizaiilor sindicale;
sistemul de salarizare i recompensare;
alte rapoarte cu privire la activitatea resurselor umane.
Etapa de documentare este de fapt etapa fundamental a procesului de audit, denumit
i diagnostic prealabil, care poate cuprinde:
a) ancheta prealabil;
b) analiza bilanului social;
c) analiza comportamentului organizaional.
a) Ancheta prealabil
Orice misiune de audit presupune desfurarea unei anchete prealabile pentru cunoaterea
organizaiei i a problemelor ce necesit rezolvare. Ancheta permite constituirea mai eficient a
programului de audit i selecia problemelor importante ce vor fi subiect de aciune in viitor.
Ca o condiie, personalul existent din companie depinde de anumii factori externi i interni,
de strategia firmei i de factorul timp. Pentru o cunoatere n prealabil a companiei auditat este
necesar de identificat caracteristicile tehnologice, comerciale, economice i financiare, care
interacioneaz direct cu factorii umani i sociali. Bilanul social din organizaie conine informaii
utile i preioase. Analiza acestui document completeaz viziunea de amsamblu a firmei din punct de
veere a caracteristicilor sociale. Aceast analiz, de asemenea, este necesar pentru a nelege politica
social a firmei i principiile ei.
Pe lng multitudinea de reguli existente n nteriorul companiei, exist reguli stabilite de
autoritile publice i documente de comun acord ntre organizaii i sindicate. Lista acestor reguli
trebuie de asemenea s fie ncorporat n ancheta prealabil.
O imagine de ansamblu asupra organizaiei auditate presupune studierea caracteristicilor
tehnice, comerciale, economice i finanaciare din organizaie. Acest proces ncepe cu colectarea
informaiilor i se finalizeaz cu un raport de audit.
Caracteristicile tehnice
Este vorba despre separarea factorilor, care influeneaz organizaia i desfaurarea
procesului de munc, condiiile fizice de munc, regimul de lucru, nivelul de calificare i riscul de
accidente.
Este necesar s se ntocmeasc o scurt descriere a ntregului proces de producie, a
echipamentelor tehnice i tehnologice. Auditorul trebuie s fie foarte atent la aspectele tehnice ce pot
influena misiunea auditului.

Dac misiunea auditului se refer la pregtirea personalului, analiza caracteristicilor tehnice


se axeaz pe calificarea necesar pentru ndeplinirea anumitor funcii.
Perspectivele evoluiilor tehnice i tehnologice, care atenueaz creterea calificrii i a
competenelor, sunt elemente de interes major.
Caracteristicile comerciale
Este vorba despre selectarea factorilor ce influeneaz condiiile de trai i de munc a
angajailor.
Spre exemplu la o fabric ce confecioneaz jucrii pentru brad, factorul comercial cel mai
important este sezonalitatea vnzrilor i caracterul spontan de aprovizionare al comercianilor.
Jucriile se vnd la sfritul anului, iar comercianii se aprovizioneaz n lunile septembrie,
octombrie.
Resursele pentru producie i resursele umane trebuie s reacioneze la aceti factori, de aceia
n aceste fabrici exist perioade de intens i sczut activitate. Aceti facori influeneaz timpul de
utilizare a utilajelor i caracteristicile locurilor de munc oferite: angajai sezonieri, ore suplimentare
de munc sau nelucrate, contracte de munc pe o anumit period de timp.
Caracteristicile economice i financiare
Pentru formularea programului de munc auditorul trebuie s stabileasc prioritatea i costul
obiectivelor. Pentru aceasta va analiza documente financiare i contabile.
Informaiile cu privire la atingerea scopurilor din sfera resurselor umane pe un termen lung
de timp permit auditorului s stabileasc mai concret cele mai importante momente din misiunea de
audit.
b) Analiza bilanului social
Bilanul social este un document care conine o colecie bogat de informaii. Analiza acestor
informaii completeaz imaginea de ansamblu asupra organizaiei, atunci cnd acest document exist
(n cazul companiilor mari cu peste 300 de angajai). Atunci cnd entitatea auditat este foarte mica
pentru a exista bilanul social, analiza acestui instrument prezint interes sczut.
Analiza bilantului social se realizeaz pe trei direcii:
Caracteristica social a organizaiei (personalul);
Politica social (gestiunea personalului);
Diagnosticul global (neconcordanele n realizarea politicii sociale).
Caracteristica social (personalul)
Pentru evaluarea acestei caracteristici, auditorul va analiza din bilan:
- structura i caracteristicile angajailor din ntreprindere (piramida vrstei, nivelul
calificrilor,etc.) ceea ce este foarte importamt pentru a nelege comportamentul i
adaptarea lor la politica social;
- condiiile de munc i tehnicile de securitate (riscul de mbolnvire, accidentele de
munc, condiiile fizice de munc, organizarea muncii, timpul de munc, orele
suplimentare) totalitatea acestor informaii mpreun cu graficul muncii, planificarea
trimpului de munc, permit caracterizarea calitii vieii n ntreprindere i/sau factorii
ce o influeneaz;
- comportamentul angajailor (demisiile i absenteismul), care n comparaie cu
caracteristica structural i condiiile muncii, reprezint elementul principal de
diagnosticare i identificara a problemelor sociale.
Politica social (gestiunea personalului)
Prin descrierea politicii sociale se stabilesc factorii cei mai importani, care depind de scopul
auditului:

munca (nivelul de ocupaie, categoria de munc, securitatea muncii, stabilitatea,


rotaia posturilor, munca femeilor i altor persoane vulnerabile);
recompensarea (structura, tipurile de recopense, salariul minim, evoluia n timp);
securitate i mbuntirea condiiilor de munc (se disting dou aspecte-resursele
financiare investite i rezultatele obinute);
training-ul (coninut, cost, volum);
informarea (procedurile de informare, edinele, discuiile bilaterale, negocierele.)

Diagnosticul global
La acest nivel de audit se evideniaz:
- concordana i neconcordana dintre cacacteristici i politica aplicat;
- sursele de riscuri sociale;
- zonele sociale costisitoare.
c) Analiza comportamentului organizaional
Orice organizaie este un sistem aparte, care se deosebete prin componentele organizaionale
i prin cultura proprie fiecrei ntreprinderi. n organizaiile cu o istorie aparte, se formeaz inevitabil
un stil specific de via, ritualuri i tradiii proprii. Orice organizaie poate fi caracterizat ca un grup
specific de oameni cu o psihologie comun, unic si cu o puternic cultur organizaional.
Auditorul ia cunotin cu elementele de adaptare extern a organizaiei.Acestea sunt:
- misiunea organizaiei;
- obiectivele organizaiei;
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;
- criteriile de evaluare a rezultatelor.
Procesul de formare a colectivului sau integrarea intern este evideniat ntr-un audit de
resurse umane prin urmtorii indicatori:
- relaiile cu personalul;
- criteriile de repartizare a puterii;
- relaiile informale dintre angajai;
- criteriile de repartizare a sanciunilor i premiilor;
- ideologia intern.

1b) Intervievare
Dup culegerea de informaii preliminare n etapa de documentare, auditorul urmrete
culegerea unui material bogat i diversificat cu privire la tot ce se spune i se gndete n organizaie
n scopul identificrii neconformitilor care aduc atingere sau deregleaz buna desfurarea a
activitii personalului.
Echipa de audit utilizeaz n acest scop o multitudine de instrumente. Dintre acestea fac
parte: interviuri, cercetri, analize cu caracter istoric, informaii externe, experimente cu privire la
resursele umane i rapoarte de audit externe. Aceste instrumente determin o nelegere parial a
activitilor efective ale angajailor din cadrul organizaiei.
Interviurile reprezint adesea pentru echipa de audit principalul instrument de colectare a
informaiilor despre activitile resurselor umane i de identificare a domeniilor care necesit
mbuntiri. Comentariile i criticile intervievailor pot ajuta la determinarea percepiilor i elurilor
care vor forma ulterior bazele pentru procesele corective. Acolo unde comentariile sunt realiste

trebuie s se realizeze modificri. n cazurile contrare, cnd comentariile intervievailor nu sunt


adevrate, angajaii trebuie educai i instruii prin explicarea motivelor ce au determinat politicile i
procedurile n cauz. ntrebrile puse sunt apoi analizate pentru a se identifica toate cauzele majore
ale disfuncionalitilor aprute.De asemenea, trebuie utilizate de o persoan specializat n interviul
fa n fa, cu experien n psihologie.
Este esenial s se creeze un climat de ncredere ntre auditor i persoanele intervievate ntr-o
asemenea msur nct acestea s-i formuleze n mod natural propriile opinii asupra vieii la
serviciu, condiiile de munc, relaiile de munc, propria lor activitate. Este de dorit ca
intervievatorul s nregistreze conversaiile, deoarece unele experiene sunt imposibil de administrat
corect. Pe parcursul conversaiei, persoana interogat este dirijat spre precizarea situaiilor,
gndurilor cele mai profunde pe care nu le contientizeaz n fiecare zi. De asemenea, prin
intermediul conversaiei fa n fa, intervievatorul determin i observ reaciile cele mai spontane
ale persoanei interogate.
Prin intermediul interviului se urmrete stabilirea:
percepiilor asupra organizaiei i scopurilor sale;
punctelor forte i slabe ale organizaiei;
relaiilor dintre angajai (coordonare, subordonare);
posibilitii realizrii unei cariere n cadrul organizaiei;
principalelor dorine i nevoi ale resurselor umane;
funciilor resurselor umane care aduc valoare;
funciilor resurselor umane care necesit mbuntiri.
n general interviurile sunt consumatoare de timp dar exist o tendin de utilizare n
departamentele de resurse umane n ce privete chestionarele. Acestea conduc, de asemenea, la
obinerea mai multor rspunsuri sincere fa de interviuri.
2) Analiz i interpretare
La terminarea culegerii informaiilor pe baza intervievrii, auditorul trebuie s reasambleze
toate opiniile din organizaie. Acest material brut este adesea dens i dificil de interpretat. Exist un
ansamblu de teme tradiionale care apar ca dimensiuni permanente ale situaiei de munc, cum ar fi:
comunicarea, condiiile de munc, relaiile ierarhice, sistemul de recunoatere i recompense, natura
i ncrctura muncii. Auditorul analizeaz aceste teme i ncearc pstrarea unei formulri mai
apropiate de cea iniial care servete la caracterizarea ce trebuie realizat. Dup aceea, auditorul
ncearc determinarea problemelor particulare actuale ale organizaiei. Adesea, aceste probleme sunt
determinate de una din urmtoarele situaii: schimbarea strategiei, reorganizarea ncercat n trecut,
mutare, fuziune, progres tehnic, schimbarea conducerii, lupta pentru promovare, persistena unei
coordonri greite ntre servicii sau diferite departamente.
3) Raportare i feedback
Odat ce au fost culese i analizate informaiile, auditorul va compila constatrile,
preocuprile i recomandrile ntr-un raport de audit. Acest raport este o definiie cuprinztoare a
activitilor resurselor umane cu privire la practicile eficiente i la recomandrile privind
mbuntirea acelora mai puin eficiente.
Raportul de audit este o descriere complet a activitilor de gestiune a personalului,
care include att punctele forte ct i recomandrile pentru mbuntirea metodelor
ineficiente. Balana puncte slabe-puncte forte din sistemul de gestiune al personalului i
anticiparea ameninrilor cu cile de evitare reprezint - scopul raportului de audit.

Adesea, raportul de audit este format din trei pri: o parte pentru managerii de nivel
mediu, alta pentru specialitii din departamentul de personal i a treia parte pentru managerul de
personal.
Raportul de audit la nivel mediu - pentru managerii de nivel mediu
Aceast parte din raportul de audit totalizeaz scopurile i sarcinile managerilor de nivel
mediu din sfera resurselor umane. Scopurile pot fi : scderea absenteismului i a fluctuaiei
personalului, dezvoltarea angajailor, mbuntirea relaiilor cu personalul.Sarcinile managerilor de
nivel mediu pot fi:
-

training-ul personalului;
evaluarea persoanalului;
motivarea angazailor;
satisfacerea cerinelor angajailor.

n coninutul raportului de audit se identific i problemele din sfera resurselor umane.


Nerespectarea politicii de personal sau a legilor n vigoare sunt elemente foarte importante de studiat,
se identific metodele ineficiente utilizate i recomandrile pentru mbuntirea lor.
Raportul de audit la nivel funcional - pentru specialitii departamentului de personal
Specialitii departamentului de resurse umane sunt persoanele ce se ocup de training-ul
personalului, recompensarea angajailor i sunt de asemenea interesai de un feed-back din partea
personalului. Raportul de audit pe care l primesc conine zonele din sfera sistemului de gestiune al
personalului care sunt insuficient sau satisfctor ndeplinite. Spre exemplu, o echip de audit a
identificat c pentru multe posturi nu exist resurse umane suficient calificate. Aceast informaie
este trimis managerului a crui responsabilitate este pregtirea i dezvoltarea personalului mpreun
cu recomandarea de a spori numrul programelor de pregtire a angajailor.
De asemenea raportul de audit asigur specialistii departamentului de resurse umane cu un
feed-back privind prerea managerilor de nivel mediu asupra eforturilor i rolului specialitilor.
Uneori raportul de audit mai conine i comparaii cu alte firme din aceeai ramur de activitate.
Raportul de audit la nivel strategic - pentru managerul de personal
Raportul de audit pentru managerul de personal conine toate informaiile necesare pentru
mbuntirea funciilor departamentului de resurse umane i un feed-back referitor la:
- prerea managerilor medii i a angajailor despre serviciile departamentului de resurse
umane;
- corectitudinea scopurilor urmrite n detrimentul stategiei globale a organizaiei;
- problemele cu care se confrunt personalul, grupate n funcie de importana lor i
recomandrile de rigoare.
Studiind informaiile din raportul de audit, managerul de personal i poate forma o viziune
general asupra funciilor sistemului de gestiune al personalului, concentrndu-i atenia i eforturile
asupra zonelor de importan major asupra contribuiilor personalului pentru creterea
competitivitii i profitabilitii ntreprinderii. Personalul trebuie s simt c schimbrile i
mbuntirile din firm se datoreaz auditului.
Scopul raportului de audit este de a prezenta cadrul general, obiectivele, constatrile,
concluziile i recomandrile auditorilor. Obiectivele de audit prezentate n raportul de audit coincid

cu cele nscrise n programul de audit. Tot n raportul de audit sunt explicate i tehnicile i
intrumentele de audit folosite pentru ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit.31
Auditorul ofer i o analiz a performanei propriei echipe de-a lungul desfurrii procesului
de audit. Aceasta conine un rezumat despre toate informaiile furnizate de ctre manageri i cei din
departamentul de resurse umane cu care a operat. Auditorul ofer, de asemenea, un feed-back despre
atitudinea managerilor i angajailor, a obiectivelor departamentului i a planurilor lor de realizare, a
problemelor resurselor umane i gradul de implicare al acestora, recomandrile pentru anumite
schimbri i prioritatea de implementare.
Pe baza informaiilor incluse n raportul de audit, auditorul i poate face o imagine de
ansamblu asupra organizaiei. Prioritatea schimbrilor necesare l ajut n focalizarea asupra acelora
care au un mai mare impact. Totodat, raportul de audit poate servi ca o hart pentru viitoarele
eforturi i ca puncte de referin pentru viitoarele procese de audit. Cunoaterea performanei actuale
a departamentului poate ajuta managerul n pregtirea unor planuri pe termen lung n scopul
mbuntirii activitilor cruciale. Aceste planuri sunt caracterizate prin noi scopuri.
Raportul de audit trebuie s fie:
- exact raportul trebuie s fie fiabil i s semnaleze cele mai importante probleme
observate de ctre auditor;
- clar succesiunea logic a coninutului de la introducere pn la concluziile i
recomandrile finale;
- concis astfel nct s nu solicite cititorului foarte mult timp pentru lectur i nelegere;
- actual s se refere la problemele actuale privind resursele umane din cadrul
organizaiei;
- obiectiv i constructiv s indice posibilitile de remediere a neajunsurilor constatate i
de consolidare a prilor pozitive.
Structura unui raport de audit:
A. O not de sintez ce face referire la:
- ordinul de misiune
- obiectivele misiunii de audit
- contextul misiunii de audit
- metodologia utilizat n procesul de audit
- o foaie de analiz care cuprinde:
- punctele forte i cele slabe
- punctele de reflecie : politici, proceduri, rapoarte
- concluziile misiunii raportate la obiectivele misiunii
- recomandri i calendarul punerii n aplicare a recomandrilor
- plan de aciune i bugetul estimativ
B. Anexe
n concluzie raportul de audit trebuie s conin fraze scurte i sintetice, s fie complet i s
fie elaborat ntr-un timp foarte scurt.
Raportul de audit este difuzat prilor implicate i se procedeaz la:
- discutarea raportului cu prile interesate i nregistrarea concluziilor;
- pregtirea prezentrilor orale destinate instanelor i comitetelor alese, precum i
responsabililor ierarhici.
Comunicarea rezultatelor obinute i msurate prin procesul de audit trebuie s descrie
adecvat rezultatele pentru a evidenia legtura dintre nevoia identificat, elementele incluse n
31

Ellis, Susan J., The Volunteer Management Audit, United Way of America, 1995., p 210

proiect (input), rezultatul msurabil al activitii desfurate i impactul asupra benefeciarilor


dup modelul din Figura nr.14:
Figura nr.14. Model de legtur ntre nevoi i rezultate32

n cadrul raportului de audit, auditorul trebuie s se pronune asupra obiectivelor de audit n


ordinea n care au fost stabilite n programul de audit.
Constatrile efectuate trebuie prezentate sintetic. Sunt prezentate distinct constatrile cu
caracter pozitiv de constatrile cu caracter negativ, n scopul generalizrii aspectelor pozitive, pe de o
parte, i al identificrii cilor de eliminare a deficienelor stabilite, pe de alt parte.
Concluziile echipei de audit sunt elaborate pe baza constatrilor fcute, avnd caracter
fundamentat. Trebuie s fie pertinente i s nu fie disproporionate n raport cu constatrile pe care se
bazeaz.
Recomandrile din raportul de audit trebuie s fie fezabile i economice i s aib un grad
de semnificaie important n ceea ce privete efectul previzibil asupra entitii auditate. Trebuie s
aib un caracter de anticipare i, pe aceast baz, de prevenire a eventualelor disfuncionaliti sau
tendine negative la nivelul entitii auditate. De asemenea, trebuie s contribuie la crearea unor
sisteme de dezvoltare a activitii entitii auditate i de cretere a performanei de management.
Recomandrile vor fi redactate clar, concis, pentru fiecare deficien constatat. Ele vor fi
prezentate n funcie de nivelul de prioritate: majore, medii i minore.
Este vorba n primul rnd de a alege ce fel de informaii vor fi incluse n raport, cum i unde
vor fi prezentate informaiile existente, ct de extins va fi prezentarea acestor informaii. n al doilea
rnd este vorba de maniera n care este redactat raportul i prezentat informaia.
Este necesar s se raporteze la stilul de gndire al celui care va citi raportul respectiv, la
criteriile sale de apreciere i la obiectivele pe care le-a urmrit n programul evaluat. Limbajul n care
este redactat raportul este foarte important i trebuie s fie adaptat destinatarului raportului.
Pentru ca recomandrile sale s fie luate n considerare, auditorul resurselor umane trebuie s
menioneze foarte clar :
- condiiile de eficacitate ale recomandrilor;
- instrumentele de control ale eficacitii recomandrilor;
- mijloacele necesare pentru punerea n aplicare a recomandrilor, termenul de realizare i
costul acestora;
- rezultatele prevzute.
Recomandrile i soluiile trebuie nsoite de un calendar de realizare a acestora cu precizarea
obiectivelor ce trebuie ndeplinite, persoana responsabil cu realizarea activitilor, cheltuielile
previzionate pentru ndeplinirea obiectivelor.

32

Ellis, Susan J., The Volunteer Management Audit, United Way of America, 1995., p. 250

Figura nr.15. Conexiunile dintre constatri, cauzele acestora, concluzii i recomandri n


cadrul raportului de audit33

CONSTATRI

CONCLUZII

CAUZE

RECOMANDRI

Pentru facilizarea nelegerii informaiei prezentate sunt foarte utile informaiile vizuale,
care transmit informaia sintetic, de forma tabelelor i / sau graficelor.

IV. Implementarea i supravegherea msurilor corective sau de mbuntire


Etapa de implementare de ctre client sub atenta ndrumare a auditorilor a sistemului calitii
definit de ctre documentele elaborate n etapele anterioare, va cuprinde urmtoarele activiti:

colaborarea departamentului de resurse umane cu auditorii pentru depistarea


neconformitilor sau problemelor de implementare aprute;
workshop-uri pentru analizarea neconformitilor i stabilirea aciunilor corective i /
sau preventive i de mbuntire a calitii activitii;
pentru a asigura succesul aciunilor viitoare, o foarte mare importan o are
contientizarea ntregului personal, dar mai ales a personalului de conducere (inclusiv
low and middle management) al clientului. n acest scop se pot organiza workshop-uri
pentru echipa managerial.

Dup ce a fost implementat o msur corectiv ori de mbuntire pentru un interval de


timp, va trebui s se determine ct de bine funcioneaz aceasta. De asemenea, este vital s se
observe dac a dus ntr-adevr schimbarea implementat la ceea ce se dorea s se obin. Este
important s se determine care dintre parametrii sistemului trebuie msurai i ct de des trebuie
msurai pentru a monitoriza corect nivelul schimbrii. Ulterior implementrii i monitorizrii,
trebuie s se ia decizia dac merit n continuare aplicarea ei. Dac a consumat prea mult timp, s-a
dovedit greu de integrat n sistem sau chiar nu a dus la mbuntirea ateptat, este posibil s se ia
decizia de a renuna la ea sau de a planifica una nou. Dac, pe de alta parte, schimbarea a dus la o
mbuntire considerabil sau la un efect simitor se poate considera c este necesar continuarea ei
(chiar ntr-un context mai complex) sau extinderea zonei de ncercare.
Finalitatea n auditul resurselor umane const n atestarea / certificarea / validarea unui
proces / sistem de gestiune a resurselor umane, avndu-se n vedere n mod prioritar rezutatele
obinute de ctre organizaie dar i aspecte privind conformitatea, legalitatea i regularitatea
O. Nicolescu, Auditul managementului n instituia public,Ed. Economic, p.199 33

activitilor specifice derulate de management / echip managerial. ntregul demers se ncheie prin
ntocmirea / prezentarea raportului de audit care pronun, n mod explicit i oficial, opinia /
atitudinea expertului privind starea de fapt a gestiunii resurselor umane la un moment dat. Pe aceast
baz pot fi formulate de ctre auditor recomandri pentru a fundamenta msuri corespunztoare
menite s duc la creterea gradului de profesionalism la ameliorarea proceselor specifice i, n
final, la sporirea capacitii entitii analizate de a gestiona procesele sale specifice.
In concluzie pentru o nelegere mai profund a modului de desfurare a auditului resurselor
umane, descris n etapa a III a Efectuarea auditului in ultimul capitol al prezentei lucrari,
este prezentat un exemplu practic de realizare al acestuia parcurgnd urmtoarele subetape:
Efectuarea auditului
a) strngerea informaiilor calitative i cantitative
b) evaluarea informaiilor
c) analiza rezultatelor
d) planificarea aciunii
Drept urmare pentru realizarea auditului resurselor umane recomandm respectarea urmatoarelor
elemente:
1. Parcurgerea chestionarelor i / sau procedurilor / specificaiilor / instruciunilor auditatului, ce fac
obiectul auditului respective;
2. Examinarea dovezilor obiective din punct de vedere al conformitii calitii obiectului cu
cerinele de calitate din documentele stabilite;
3. Aducerea la cunotina efului echipei de audit i a efului departamentului supus auditrii, a
neconformitilor sau deficienelor constatate, iar n cazurile care necesit aciuni corective imediate,
sunt aduse la cunotina conducerii organizaiei supuse auditului;
4. Investigarea cauzelor i a efectelor neconformitilor i / sau defectelor identificate n urma
auditului, de ctre departamentul / organizaia supus auditului, pentru a prentmpina alte deficiene
i pentru a ntreprinde i finaliza aciunile corective ce se impun;
5. Acordarea unei atenii sporite deficienelor constatate n cadrul auditurilor anterioare, precum i a
aciunilor corective ntreprinse pentru a le elimina i / sau a le reduce;
6. Discutarea n cadrul echipei de audit, la sfritul programului fiecrei zile, a diferitelor aspecte ale
constatrilor fcute, conform celor stabilite anterior; utilizarea ntrebrilor suplimentare pentru
obinerea de informaii pertinente i ct mai la obiect.

III.5 SISTEMUL METODOLOGICO-PROCEDURAL DE REALIZARE A AUDITULUI RESURSELOR UMANE


Sistemul metodologico-procedural utilizat de ctre auditor cuprinde ansamblul metodelor,
tehnicilor i procedurilor utilizate / utilizabile n operaionalizarea cercetrii de audit, aplicate
n scopul eficientizrii i profesionalizrii activitii de investigare a obiectului convenit a fi
examinat.34 Arsenalul alctuit din instrumente i proceduri specializate n cercetarea de audit a
cunoscut o evoluie constant ascendent i continu s se mbogeasc continuu cu alte abordri noi
i eficace. Metodologia de realizare a auditului resurselor umane depinde n cea mai mare parte
de auditor, de cultura, experiena i cunotinele sale n domeniu, dar i de scopul urmrit, de
dorinele i interesele ordonatorului de audit, de domeniul auditat. Aceti factori reprezint
principalele surse de influen n selecionarea metodologiei de realizare a auditului de resurse
umane.
,.O. Nicolescu, Auditul managementului n instituia public,Ed 34

Pentru realizarea unui audit de resurse umane corect i complet este necesar deci luarea n
considerare de ctre auditor a tuturor acestor surse, pentru a putea face cea mai bun alegere n ceea
ce privete tehnicile i metodele, instrumentele i procedurile de auditare. Auditorul, expertul
care i-a asumat misiunea de audit, este deci singurul care decide privind selecia instrumentelor cele
mai adecvate pentru soluionarea cazului preluat.
Datorit complexitii i multitudinii de tehnici, metode, instrumente i proceduri putem
vorbi de un adevrat sistem utilizabil n auditul resurselor umane i, mai concret, de sistemul
metodologico-procedural de realizare a auditului resurselor umane. Aceste tehnici, metode,
instrumente i proceduri sunt n continu perfecionare i dezvoltare, prezentnd o dinamicitate
ascendent.
Pentru a nelege mai bine i a percepe corect sistemul metodologico-procedural este necesar
s definim componentele sale astfel ca informaia s fie ct mai coerent. Acestea sunt prezentate
detaliat n figurile nr.16, 17 i 18.
Figura nr.16. Sistemul metodologico-procedural de realizare a auditului resurselor umane35
SISTEMUL
METODOLOGICOPROCEDURAL DE
REALIZARE A
AUDITULUI

INSTRUMENTE

PROCEDURI

Instrumentul de audit reprezint n fapt unitatea primar de aciune folosit i este tehnica
sau metoda utilizat de ctre expert n demersurile sale pentru a putea formula o opinie calificat
privind obiectul investigaiei, resursele umane. Instrumentul de audit este folosit preponderent n
faza de strngere a informaiilor calitative i cantitative dar i n faza de evaluare a
informaiilor adunate. Acesta este deosebit de important deoarece calitatea instrumentului folosit,
combinat cu folosirea corect a acestuia, influeneaz decisiv calitatea informaiilor strnse i deci
eficacitatea i eficiena raportului de audit.
Figura nr.17. Instrumentul de audit

INSTRUMENTUL
DE AUDIT

METODE I
TEHNICI
UTILIZATE

Procedura de audit (Figura nr.18) reprezint o succesiune logic, unitar i coerent de


elemente metodologice (procedee / abordri calificate, reguli profesionale etc.) prin intermediul
creia se asigur, n mod sistematic, atingerea obiectivelor de audit, precum i nivelul corespunztor
de prudenialitate n raporturile auditorului cu ordonatorul - i domeniul auditat - ... este, aadar, un
algoritm operaional compus din ansamblul abordrilor ntreprinse, derulate ntr-o succesiune
predeterminat i guvernate de un ansamblu de reguli / norme profesionale explicit formulate i
acceptate.36
Adaptare dup Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public

35

Figura nr.18. Procedura de audit37

PROCEDURA
DE AUDIT

ALGORITM
OPERAIONAL

METODE
I
TEHNICI

STANDARDE/
REGULI/ NORME
PROFESIONALE

Instrumentele se folosesc pentru soluionarea unui aspect, element sau obiect singular i
limitat de audit.
Procedurile de audit se folosesc pe scar mai larg n sensul c putem aplica una sau mai
multe proceduri, examinri sau analize de audit att n faza de strngere a informaiilor calitative i
cantitative (dei ntr-adevr ntr-o proporie mai restrns), i n faza de evaluare a informaiilor, ct
i n faza de analiz a rezultatelor. Procedurile concur substanial la rezolvarea unor probleme mult
mai complexe dect cele pentru care se aplic exclusiv instrumentele de audit.
Pentru o bun nelegere, n continuare vom detalia instrumentele de audit.

III.5.1 Instrumentele i procedurile de auditare


Instrumentele de auditare sunt multiple i variate, se difereniaz n funcie de diferite
criterii i n raport cu specializrile propriu-zise se clasific n:
1. Instrumente generale de cercetare:
Interviul, chestionarul, ancheta de opinie, observarea instantanee, fotografierea zilei de
munc, inspecia, testul, matricea descoperirilor, consultarea arhivelor, consultarea bazelor de date.
2. Instrumente manageriale:
Diagnosticarea, metodele SWOT, ELECTRE, MATRIX, DELPHI, ABC etc.
3. Instrumente specializate n investigarea fenomenelor economice i sociale:
- Cercetarea bilanului contabil (utilizat cel mai frecvent n cadrul auditului financiar
i a altor tipuri de audit, mai rar n cadrul auditului de resurse umane);
- Verificarea procesului de elaborare i fundamentare a bugetului;
- Determinarea coeficientului de corelaie;
- Determinarea coeficientului de regresie;
- Determinarea indicilor i indicatorilor specifici (privind fluctuaia forei de munc,
mobilitatea pe categorii socio-profesionale, angajarea i demiterea, rotaia posturilor,
avansarea etc.);
- Inventarierea.
4. Instrumente specifice de evaluare a potenialelor:
- Metodele biografice:
1. Curriculum Vitae;
2. Inventare biografice;
3. Biotipologia sau Biodata (OWENS);
4. Inventarul lui Hough (Accomplishment Record);
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public (Cap IV : Sistemul Metodologico
Procedural utilizabil n Auditul Managementului), Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003, p. 194
Adaptare dup Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public 37

36

- Metodele calitative:
1. ntrevederile de inspiraie;
2. Evaluarea prin egalitate;
3. ntrevederea de orientare;
4. ntrevederea situaional;
- Metode cantitative:
1. Teste de aptitudini;
2. Teste de personalitate;
3. Teste analogice;
- Metode sintetice reprezint combinaii ale metodelor calitative i mai ales
cantitative;
- Metode esoterice:
1. Analize grafologice;
2. Analize morfopsihologice;
3. Analize astrologice;
4. Analize numerologice;
5. Alte instrumente:Sociograma, eantionarea, scalarea sau comparaia la scar,
matricea descoperirilor, extrapolarea, scenariile, alte teste i calupuri de teste preluate
din metodologia altor tiine etc.
Principalele proceduri utilizabile n cadrul auditului resurselor umane pot fi clasificate
n funcie de:
1.
a)
b)
c)
d)
e)
2.

3.

specializrile lor i de ansamblul de abordri utilizate:


analiza documentelor consacrate privind resursele umane;
analiza comparativ (benchmarking);
analiza sistemic;
analiza statistic:
analiza juridic-administrativ.

faza cercetrii:
a) proceduri folosite n cadrul procesului de documentare;
b) proceduri folosite n cadrul procesului de evaluare a informaiilor.
amploarea domeniului cercetat:
proceduri sintetice sau de fond (focalizate pe obinerea unei perspective de
ansamblu asupra entitii date spre cercetare);
b) proceduri analitice (concentrat pe analizarea i studierea detaliilor referitoare la
obiectul auditat).
a)

III.5.2 Metode i tehnici de culegere a informaiilor calitative i cantitative


Strngerea informaiilor calitative i cantitative este primul pas n cadrul cruia se
remarc, dup cum i arat i numele, informaia de dou tipuri i anume: calitativ i cantitativ.

A. Strngerea informaiilor calitative se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor metode:


observare instantanee, interviul, ancheta de opinie, inspecia, testul, consultarea arhivelor i a
bazelor de date, fotografierea, eantionarea.
n faza de strngere a informaiilor calitative obiectivul38 este de a obine un eantion de
angajai contrastant i de dimensiuni mici. Este important s fie contrastant deoarece obinerea
unui material verbal bogat i divers se bazeaz pe prezena n cadrul eantionului a unor persoane
diferite, uneori puin reprezentative n sens statistic, dar purttoare de idei, lideri de opinie.
Eantionul este necesar s fie de talie redus n special din motive bugetare.
Pornind de la analiza calitativ, este necesar ca auditorul de resurse umane s obin toate
informaiile care circul n interiorul organizaiei. Deoarece acest material este de cele mai multe ori
dens i greu de interpretat se impune realizarea unor recenzii.
De asemenea, dac unii autori au gndit grile de lectur simpliste pentru diversele
comportamente ce pot aprea n aceast etap (cum ar fi spre exemplu piramida lui Maslow) astzi
acest lucru nu mai este valabil, fiecare situaie fiind unic i necesitnd o analiz separat, particular
a construciei ipotezelor.
Specialitii M. Croizier i E. Friedberg au descris munca cercettorului, auditorului dup
cum urmeaz: dac prima atitudine a cercettorului este o chestionare general a realitii plecnd
de la o poziie de exterioritate, aceasta nu i furnizeaz niciun criteriu de judecat, nici o baz
normativ care s i permit s evalueze practicile pe care le observ. Trebuie n paralel s se
pstreze etnocentrismul. Nu exist one best way sau o raionalitate exterioar a cmpului care s
poat fi preluat. Nu este vorba despre evaluarea sau criticarea practicilor observate, ci de nelegerea
lor.
n continuare se vor prezenta detaliat metodele de strngere a informaiilor calitative
amintite:
a) Observarea instantanee - aceast metod impune instruirea unor auditori care vor realiza
observaii directe asupra diferitelor procese, asupra comportamentului managementului sau al
personalului unei entiti etc. Se poate efectua si prin intermediul tehnicii moderne de calcul.
Astfel are loc urmrirea derulrii unui proces sau a unei proceduri, examinarea atent a
faptelor /conduitelor / comportamentelor / atitudinilor umane n cadrul instituiei respective,
identificarea semnificaiilor acestora, precum i interpretarea lor n contextul situaional dat39.
Rezultatele observaiilor se efectueaz de diveri observatori n diferite momente, i se
examineaz ncruciat pentru a fi evitate observaiile prtinitoare.40
Este solicitat activ inclusiv spiritul de observaie al auditorului care n timp poate fi
perfecionat; practic se poate vorbi att de experiena sa ct i de atenia special acordat culegerii
de informaii relevante. Identificarea cu operativitate, de ctre auditor, a manifestrilor umane care
apar pe timpul derulrii proceselor organizaionale, descifrarea rapid i concluzionarea corect
confer auditorului un instrument personal de mare finee n vederea obinerii rezultatelor scontate.
Prin studierea comportamentului personalului entitii auditate se pot obine informaii n
legtur cu: problemele tensionate, moralitatea conducerii i relaiile personalului entitii cu
beneficiarii serviciilor sale. n timpul observrii, auditorii trebuie s realizeze un comportament
similar cu cel al clienilor. n astfel de situaii se consult managementul entitii pentru a obine
acordul utilizrii acestei tehnici. Imaginile foto, nregistrrile video sau audio confer valoare
observaiilor instantanee.
Aadar metoda const n urmrirea unui proces sau a unei proceduri realizate de ctre alii, n
cadrul su deosebindu-se spre exemplu:

.Jacques Igalens Audit des Ressources Humaines , Editions Liaisons, 3-e edition p.37-73 38
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 39
Bucureti, 2003
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 40

observarea proceselor: modul n care se realizeaz operaiunea de recrutare de


personal;
observarea bunurilor: dac exist tehnica modern de calcul i dac este folosit
corespunztor ntr-un departament de resurse umane. (Acest subiect va fi dezvoltat n
prezentul capitol al lucrrii de fa);
observarea documentelor: fie de post, contracte individuale de munc
observarea comportamentelor: se prezint legitimaia de serviciu la intrarea n
incint.
Daca metoda se ntinde pe o perioad mai lung de timp, se impune consemnarea rezultatelor
ntr-o fi de observare instantanee.
n concluzie, observarea instantanee este o metod simpl, rapid, necostisitoare i eficace, la
ndemna oricrui auditor, prin care faptele ce alctuiesc comportamentele individuale sunt supuse
unor monitorizri, analize i interpretri sistematice, n vederea anticiprii efectelor i consecinelor
posibile i/sau ateptate privind implementarea ulterioar a msurilor ce se impun.
b) Interviul - reprezint o metod direct de investigaie constnd n intervievarea subiecilor
special alei n scopul obinerii de informaii, care servesc la formularea unor idei i opinii referitoare
la varii probleme. Interviul, prin caracterul sau nemijlocit de a cuta clarificri asupra unor informaii
vagi sau confuze, prezint avantajul c dup analizarea rspunsurilor primite poate determina
dezvluiri sincere.
Prin interviu se pot obine date i informaii importante care nu pot fi obinute cu ajutorul
altor surse.
n cadrul auditului de resurse umane se utilizeaz mai multe tipuri de interviuri, de la
cele nestructurate, care au un caracter interactiv, la interviuri structurate. Acestea din urm se
desfoar pe baza unei liste de ntrebri funcie de natura crora interviurile se mpart n
urmtoarele categorii41:
interviuri pregtitoare;
interviuri pentru colectarea datelor i informaiilor;
interviuri care identific atitudini i colecteaz argumente;
interviuri care au menirea de a evalua idei i sugestii.
Interviurile se pot realiza cu o persoan sau cu mai multe persoane n acelai timp, telefonic
sau prin pota, prin vizite la locul de munc sau la domiciliu. Modul n care este realizat interviul
determin volumul i calitatea datelor i informaiilor obinute.
Interviurile vor ncepe cu ntrebri care au un caracter general (spre exemplu: De cnd
lucrai n instituie?; Care este pregtirea dumneavoastr? etc.) la care se rspunde uor i care au
menirea de a ncuraja intervievatul s se relaxeze. Astfel, dac se are n vedere adresarea unor
ntrebri despre trecut, prezent i viitor, se va ncepe cu prezentul.
Se va menine o atmosfera relaxant. Se vor utiliza cuvintele cele mai potrivite pentru
adresarea ntrebrilor astfel nct acestea s stabileasc o relaie pozitiv, care s nu ofenseze; s nu
ncurce i nici s judece intervievatul. Se vor evita ntrebrile care conduc ctre rspunsuri generale,
ca ntrebri de genul Care sunt punctele tari, respectiv punctele slabe n (un anumit) program?.
Exist riscul ca intervievatul s se concentreze fie asupra punctelor tari fie asupra punctelor slabe.
Este recomandabil ca aceste ntrebri s se formuleze astfel:
A dori s v ntreb despre punctele slabe i punctele tari ale programului, n primul rnd
punctele tari care credei c sunt? se ateapt rspunsul i se ntreab n continuare: Acum
punctele slabe care apreciai c sunt?
Se pot pune ntrebri n lan (legate ntre ele). Spre exemplu: dup ce se adreseaz ntrebarea:
Ce credei despre (un anumit) proiect? Rspunsul poate fi: Cred c este foarte bun. n mod
natural, se continua cu ntrebarea: n ce sens este proiectul foarte bun? Se ateapt rspunsul.
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 41

Pe parcursul interviului, auditorul trebuie s dea dovad de tact, s asculte cu atenie


rspunsurile, s nu ntrerup intervievatul sau s completeze fraza (rspunsul) acestuia i s dea
explicaii la ntrebrile care nu au fost nelese. Totodat, auditorul trebuie s sintetizeze aspectele
cheie, pentru a verifica dac problemele acoper toate subiectele propuse, s parafrazeze unele
rspunsuri i s verifice dac au fost bine nelese.
Dac intervievatul se ndeprteaz de la subiect, trebuie s i se reaminteasc acestuia
subiectul interviului n mod politicos, cu tact, dar hotrt.
La sfritul interviului se poate oferi intervievatului posibilitatea de a face eventuale corecii
n legtura cu unele rspunsuri. Dup ncheierea interviului, se ntocmete o nota a interviului care
este trimis intervievatului pentru a fi semnat, avnd n acest fel confirmarea corectitudinii
rspunsurilor. Cu aceast ocazie intervievatul este invitat s fac alte comentarii dac le consider a
fi necesare. Aceast not nu trebuie s conin aprecieri privind comportamentul intervievatului
(nervozitate, grij, ct a fost de convingtor, ct a fost de hotrt etc.).
n concluzie exist trei etape ale derulrii unui interviu42:
Etapa preliminar reprezint ansamblul operaiunilor pregtitoare pe care expertul le
parcurge pentru a cunoate, prin efort personal, domeniul ce se impune a fi investigat, precum i pe
viitorul sau partener de dialog. Auditorul se concentreaz pe formularea obiectivelor pe care le are de
atins, a modalitilor de aciune i a ntrebrilor eseniale ce se impun a fi adresate.
Etapa desfurrii propriu-zise reprezint ansamblul operaiunilor pe care le ntreprinde
auditorul pentru a derula ntrevederea sa cu responsabilul auditat; auditorul se concentreaz pe
adresarea ntrebrilor n succesiunea lor predeterminat i pe recepionarea / nregistrarea
rspunsurilor formulate de interlocutor.
Etapa final reprezint prelucrarea rezultatelor, analiza datelor / informaiilor, formularea
constatrilor, reformularea ipotezelor de lucru i a pistelor de audit etc.
Aadar, prin utilizarea interviului ca instrument specializat de cercetare n auditul
resurselor umane, expertul i propune:
a) culegerea / verificarea / completarea datelor / informaiilor necesare pentru a formula
constatrile;
b) identificarea determinanilor / variabilelor / factorilor, a constrngerilor, restriciilor,
delimitrilor, caracteristicilor;
c) verificarea supoziiilor, premiselor, ipotezelor etc.
c) Ancheta de opinie reprezint un instrument complex ce cuprinde un ansamblu de abordri
interogative privind culegerea / verificarea / completarea informaiilor43. Vizeaz n mod special
strngerea opiniilor pe care cei implicai le formuleaz. Caracteristica fundamental a metodei const
n faptul c operatorul are un control relativ sczut asupra elementelor supuse analizei. Anchet de
opinie este frecvent combinat cu eantionarea. Un mod greit de lucru poate determina erori
semnificative care sunt n msura s altereze rezultatul. Cu toate c, similar interviului i
chestionarului, i n cadrul anchetei de opinie personajul" principal este tot ntrebarea gndit i
formulat de operator, de aceast dat este necesar a se proiecta cu rigurozitate algoritmul de lucru
coninnd reguli clare privind succesiunea operaiunilor i alctuirea eantionului reprezentativ.
d) Eantionarea const n determinarea prin prisma unui ansamblu concertat de criterii a
unei submulimi reprezentative asupra crei se va aplica auditarea, urmnd ca n final rezultatele
obinute s caracterizeze ntreaga populaie investigat.
Eantionul vizat este cel reprezentativ i se constituie n aceea submulime care deine
caracteristici similare cu restul componentelor care alctuiesc mulimea.
Eantionarea poate fi de dou feluri:
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2003
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2003

42

43

statistic (eantionarea se ntemeiaz pe legea probabilitilor iar selectarea


submulimii ce urmeaz a fi cercetat se efectueaz prin aplicarea unui calcul
matematic);
nestatistic (are la baz intuiia, raionamentul profesional, cunoaterea personal a
specialistului).
Etapele eantionrii sunt:
1. Analiza materiei stabilite a fi cercetate;
2. Selectarea metodei de eantionare;
3. Determinarea dimensiunii i structurii eantionului;
4. Identificarea riscurilor specifice;
5. Cercetarea propriu-zis a elementelor care alctuiesc eantionul selectat;
6. Aprofundarea i extinderea cercetrii atunci cnd rezultatele nu sunt pe deplin
satisfctoare;
7. Evaluarea rezultatelor;
8. Extrapolarea acestora asupra ntregii entiti.
e) Testarea - desemneaz o prob sau un examen, reprezentnd procesul prin care se
determin calitativ, aici i acum", o entitate msurabil supus cercetrii. n auditul de resurse
umane testarea se utilizeaz n mod curent pentru validarea materialul probant obinut i se
concentreaz pe verificarea acestuia pentru a se obine asigurri c informaiile utilizate n susinerea
constatrilor sunt complete, exacte i conforme cu realitatea.
Controlul materialului probant presupune examinarea / verificarea direct a operaiunilor /
aspectelor / elementelor (de performan) care alctuiesc obiectul cercetrii.
Rezultatul testrii evideniaz gradul n care constatrile finale se pot ntemeia pe dovezile
culese de ctre expert ca nite certitudini.
Scopul fundamental al testrii materialului probant este reprezentat de dorina de
diminuare a riscului de nedetectare a erorilor, astfel nct acesta s fie stabilizat la un nivel ct
mai acceptabil. Specialistul care execut auditarea i materializeaz prin acest demers preocuparea
permanent privind creterea credibilitii raportului su final, a opiniei / asigurrii pe care o produce
vizavi de entitatea dat spre cercetare.
Supoziia fundamental care st la baza testrii n audit pornete de la existena cert a unor
legturi / conexiuni organice ntre diferitele informaii aferente materiei cercetate, ca alctuind un
ansamblu organic, unitar i coerent.
n practic se deosebesc dou variante de aciune complementare:
examinarea aprofundat a detaliilor referitoare la entitatea cercetat cu concentrare pe
identificarea elementelor de neconformitate;
compararea entitii investigate, prin raportarea la altele similare, cu focalizare pe
observarea / evaluarea caracteristicilor analoge.
Rezultatul concret al testrii este reprezentat de identificarea diferenelor semnificative i
interpretarea acestora pentru a se identifica zonele care pot genera riscuri, pentru a se estima
nivelul de obiectivitate a informaiilor culese pentru a fi administrate n spea respectiv. (n acest
sens se utilizeaz baterii de teste care sunt aplicate simultan pentru verificarea informaiilor culese.)
La urma-urmei un test este o miz a analizei. Prezint o metod sistematic de clasificare
sau msurare care ofer posibilitatea de a pune n eviden, un subiect, dintr-unul sau mai multe
caractere, fondate pe nivele empirice i teoretice sau a unui comportament specific, i acesta la
nceputul unei transformri obiective a reaciilor subiectului, prin comparaie cu reaciile altor
indivizi propuse dintr-un ansamblu de stimuli standardizai. Msurarea comportamentelor i
caracteristicilor umane asemeni inteligenei prin teste analitice nu este necesar n raport cu situaia
profesional. Notele candidatului sunt apoi ponderate pentru a putea previziona performanele
viitoare ale muncii. Testele analitice sunt destul de numeroase.
Exist numeroase tipuri de teste, dup cum urmeaz:

1. Testele de aptitudini evalueaz aptitudinile psihice i /sau mentale. C.Levy-Leboyer


citeaz trei tipuri de teste de aptitudini. Fr a detalia numeroasele teste care sunt utilizate n cadrul
evalurii factorului uman din cadrul unei organizaii, am putea sublinia c meritul testelor de
aptitudini este de a dovedi imposibilitatea de msurare a unei aptitudini independent de sarcina pe
care o implic.
n legtur cu fiabilitatea testelor, multe studii estimeaz c testele de aptitudini sunt bune
previziuni ale succesului profesional cnd alegerea lor este bazat pe o analiz corect a postului i
pe o verificare pertinent a calitilor sale metrice.
Pe scurt, testele de aptitudini pot fi utile i fiabile pentru evaluarea resurselor umane:
dac sunt alese pe o baza unei analize riguroase a exigenelor postului;
dac sunt fidele, valide i sensibile;
pentru anumite criterii ale succesului profesional i nu pentru toate, mai rar pentru
criteriul calitii;
dac sunt asociate altor tehnici.
2. Testele de personalitate caut s contureze un ansamblu de caracteristici personale care
determin comportamentele probabile ale unui individ.
Chestionarele de personalitate sunt adesea folosite. Validitatea proiectiv a acestor
chestionare este uniform bazat; nu prezint validitatea global a unui profil de personalitate, chiar n
interiorul unui grup omogen de funcionare. Aceast slbiciune se poate explica prin transparena
ntrebrilor care antreneaz un risc de deformare a rspunsurilor; prin inadecvarea anumitor ntrebri
mai vagi, prin dificultatea de definire a trsturilor de personalitate cerute pentru reuit ntr-un
anumit post.
Pe de alt parte este adevrat c situaia n care se gsesc, mai ales, maniera n care este
dispus s determine comportamentul mai puin dect personalitatea este de actualitate.44
3. Testele analogice sunte teste aplicate n situaia de munc. Acestea constau n
reconstituirea n miniatur a sarcinilor ce reprezint elementele-cheie ale postului.
Aceste teste de situaie se raporteaz n principiu dup cum comportamentele profesionale
sunt determinate de contextul muncii i de capacitile umane.
n concluzie, ideea de baz a acestor metode este cea de coeren comportamental. Sarcinile
impuse de aceste posturi i cele impuse de test trebuie s fie similare. Astfel, alegerea acestor
simulri trebuie s fie bazat pe o analiz aprofundat a coninutului i a necesitilor postului. De
altfel, evaluarea prin intermediul acestor teste trebuie s in cont de rezultatul obinut, dar n aceeai
msur i de procesele utilizate pentru a le obine. n sfrit, comportamentele utilizate n momentul
testului se vor repeta n situaiile reale de munc.
4. Testul in basket este unul dintre cele mai cunoscute teste de situaie destinat evalurii
capitalului uman. Comportamentele apreciate trebuie s fie reprezentative pentru funciunea de
previziune: organizare, decizie, tehnicitate, delegare, administrare. Aceste dimensiuni frapante sunt
identificate printr-o analiz aprofundat a funciunii. Itemii sunt apoi realizai pentru evaluarea
fiecrei dimensiuni. Ei se prezint sub forma curierului, tipic unui cadru de conducere: note,
coresponden, documente diverse, mesaje telefonice etc. Candidatul realizeaz n prealabil un
rezumat descriptiv al ntreprinderii i a informaiilor referitoare la numeroase persoane n raport cu
funcia (subordonai, colegi, clieni, furnizori). Dispune de un timp limitat i trebuie s redacteze
deciziile luate pentru fiecare item n parte. Dovada trebuie s fie urmat de un interviu care permite
cadrului de conducere s explice deciziile sale i apoi s le justifice. Notarea se bazeaz n general
att pe adaptarea comportamentelor n diverse situaii ct i pe analiza proceselor de rezolvare a
problemelor pe tip de dimensiune.
i totui testul de tip in-basket prezint anumite limite: caracterul su static i mai ales
critic. Chiar veghind asupra realismului itemilor, un anumit aspect artificial nu ine seama de toate
presiunile la care managerul este supus, de exemplu vizitele neprevzute. Cu toate acestea, metoda
.C.Levy-Leboyer, Levaluation de personnel: quelle methode choisir, Editions dOrganization, Paris, 1990 44

de evaluare de tip test in-basket este bine acceptat de participani .Validitatea coninutului testului
in-basket depinde de reprezentative sunt componentele observate n raport cu componentele
eficiente. Validitatea predictiv este de asemenea bun.
5. Exerciiile de simulare n grup. Scopul acestor tipuri de exerciii este evaluarea
capacitii candidailor de a rezolva probleme n grup. Pot influena probele grupului de realizare sau
probele grupului de discuie. n general, candidaii al cror numr variaz ntre 6 i 12 persoane sunt
reunii pentru discutarea unui subiect dat. Evaluatorii noteaz ceea ce vd i aud. F.Tarpenoux
distinge trei tipuri de simulare n grup: exerciii cu rol atribuit, exerciii fr rol atribuit i sarcini n
grup. Primele sunt adesea discuii n grup fr lider. Constau n nsrcinarea candidailor ntr-o priz
de discuii comune.
Concluzionnd, meritul acestor teste de situaie este de a ine seama de contextul postului i
de capacitile umane, ceea ce confer o bun putere de predicie i cea mai bun acceptare de ctre
ntreprindere i candidai. n sfrit, candidaii estimeaz c sunt echitabil judecai pentru c percep
relaia dintre teste i posturile dorite. Acest realism ntrete motivarea i amelioreaz prestaiile lor.
De altfel, aceste puneri de situaii permit evaluailor i chiar evaluatorilor operaionali formarea unei
idei clare asupra postului i ntreprinderii.
Metodele de simulare sunt cele mai bune instrumente de evaluare a resurselor umane, ns n
ntreprinderile noastre sunt mai puin utilizate.
f) Consultarea arhivelor i / sau a bazelor de date / informaii / cunotine - constituie o
posibil opiune care acioneaz alturi de alte abordri specializate n derularea general a
auditului resurselor umane.
Informaiile i datele obinute din examinarea dosarelor constituie probe elocvente pentru
formularea concluziilor i susinerea recomandrilor. La entitatea auditat evidena dosarelor poate fi
obinut de la registratur, iar informaiile i datele specifice unei anumite activiti sunt de regul
colectate din dosarele nfiinate special pentru aceasta. n practic, prin utilizarea tehnicii interviului
auditorii pot identifica locul unde sunt pstrate dosarele.
Dosarele cele mai utile n procesul de auditare in general, includ45:
dosare privind planificarea strategic i operaional;
dosare privind controalele dispuse de conducere;
dosare cu stenogramele edinelor conducerii executive;
dosarele de contestaii;
dosare privind anumite verificri dispuse de conducere;
dosare cu rapoartele precedente ale auditorilor.
Chiar dac studierea dosarelor reprezint un sprijin important n stabilirea constatrilor,
datorit timpului limitat auditorii nu au ntotdeauna posibilitatea examinrii acestora n totalitate i,
prin urmare, pot examina un eantion reprezentativ selectat n funcie de obiectivele auditului.
Mai nou, vizitarea sistematic a site-urilor care au legtur cu domeniul investigat este de
natur s completeze rapid i eficient informarea auditorului, lansarea de noi piste de cercetare i, n
final, o documentare mai riguroas i o examinare analitic. Alctuirea n prealabil a unei liste ct
mai cuprinztoare a surselor de informare provenite din zona arhivelor i / sau a bazelor de date
/informaii / cunotine confer cercetrii de audit o viziune sistemic i cuprinztoare.
g) Inspecia de audit presupune un ansamblu de abordri viznd verificarea, de regul, la
faa locului a unui aspect / element46. Const n examinarea amnunit i analitic a
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 45
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 46
Bucureti, 2003

documentelor / nregistrrilor aferente, n efectuarea de determinri, teste, n consemnarea mrturiilor


etc., pentru a culege probe de audit sau pentru a verifica diverse ipoteze. Este esenial ascultarea
tuturor prilor. O concluzionare care nu va ine cont de acest principiu risc s produc judecai de
valoare neconcludente i lipsite de obiectivitate.
Includerea n cadrul echipei de inspecie a unor specialiti din domenii diferite poate aduce n
prim plan reprezentri, concluzii i recomandri inedite, menite s relanseze ntreaga cercetare i s
influeneze hotrtor opinia final. Se subnelege n acest context c auditorul implicat ntr-o
inspecie de audit este un om cu mult experien profesional, exigent i cu deplin autoritate n
materie astfel nct s poat identifica rapid insuficienele i s determine operativ msurile corective
ce se impun.
B. Strngerea informaiilor cantitative se realizeaz cu ajutorul chestionarelor i implic
administrarea lor. Administrarea chestionarelor este o etap ce ridic dou probleme importante.
Prima este alegerea populaiei, iar cea de-a doua este alegerea modului de administrare. Este
foarte important administrarea chestionarului de audit ntregii populaii din entitatea studiat. Nu
este recomandat limitarea la o anumit categorie de persoane chiar dac aceasta se afl n centrul
ateniei. n cazul unui numr foarte mare de angajai se va apela la eantionare.
Cea de-a doua problem este modul de administrare. Chestionarul trebuie administrat ori de
cte ori este posibil, ntr-un spaiu amenajat n acest scop.
Este preferat administrarea direct a chestionarelor sub supraveghere direct, n loc de
administrarea clasic, adic trimiterea chestionarelor prin pot. S-a dovedit c indicii de rspuns n
cazul variantei clasice este de 50%-70%, pe cnd administrarea chestionarelor sub supraveghere
direct asigur un indice care oscileaz ntre 70% i 90%.
Pentru ca administrarea direct s fie eficient, se impun anumite condiii precum:
respectarea unui anumit orar de administrare a chestionarului;
colaborarea cu responsabilii vizai;
deplasarea auditorului la locul de munc a celor auditai;
semnarea chestionarelor.
Chestionarul este un ansamblu de ntrebri scrise, formulate ct mai coerent i unitar,
pe care auditorul le va pune responsabilului auditat n vederea obinerii de rspunsuri
elocvente pentru evaluarea obiectivelor urmrite.
ntrebrile sunt formulate i notate ntr-o succesiune logic i coerent, trebuie formulate ct
mai adecvat, fr s lase loc de ambiguiti i interpretri.
Chestionarul se formuleaz n primul rnd n funcie de scopul pe care i-l propune auditorul
i de obiectul de cercetare avut n vedere.
Elaborarea chestionarelor este prima din faza cantitativ47, structurat n mod diferit.
Se remarc trei tipuri de chestionare:
1. Chestionarul standardizat pentru mai multe organizaii;
2. Chestionarul standardizat monoorganizaie;
3. Chestionarul adaptat.
Primul tip de chestionar Chestionarul standardizat pentru mai multe organizaii corespunde unui ansamblu de ntrebri concepute n acelai fel pentru orice organizaie, de obicei
identice. Temele vizate n cazul acestor ntrebri sunt cele tradiionale. Unul dintre cele mai
cunoscute chestionare de acest tip este cel al Institutului de management al sondajului
e

Jacques Igalens Audit des ressources humaines, Editions Liaisons, 3 edition, p.19 47

managerial i de resurse umane Hay Group. Acest chestionar este structurat pe opt teme diferite
ce reflect performana economic a organizaiei. Acestea sunt:
- Dinamismul organizaiei;
- Orientarea;
- Rezultatele organizaiei;
- Precizia deciziilor;
- Obiectivele i planificarea;
- Dezvoltarea ncadrrii;
- Remuneraia.
Rezultatele sunt evaluate cu ajutorul scrii lui Lickert pe apte grade i media obinut este
poziionat n tabloul repartiiilor obinut din baza de date. Prin aplicarea acestui tip de chestionar,
ntreprinderea se poate raporta att la ansamblul ei din banca de date ct i la o anumit parte a
acestora.
Al doilea tip de chestionar - Chestionarul standardizat mono-organizaie - este conceput
ca un ansamblu de ntrebri ce vor fi puse de mai multe ori (n perioade diferite) salariailor aceleiai
ntreprinderi. Cel mai vechi i mai bine cunoscut chestionar de acest tip (monoorganizaie) este cel
folosit de compania IBM despre care vorbesc Bollinger i Hofstede. Chestionarul IBM era compus
din cinci categorii ce cuprindea n total 166 de ntrebri.
Autorii descriu aceste categorii dup cum urmeaz:
- Gradul de satisfacie al muncii furnizeaz o evaluare personal a unui aspect al
vieii profesionale (spre exemplu, n ce msur suntei satisfcut de ; v place
genul de munc pe care-l efectuai?). Rspunsurile pot fi de la: m pasioneaz pn
la nu mi place.
- Percepiile sunt descrieri subiective a unui aspect sau a unei probleme de munc
(eful dumneavoastr ateapt de la dumneavoastr s muncii mult?).
- Scopurile personale i credinele sunt opinii ce nu au legtur cu meseria sau cu
ntreprinderea ci cu munca ideal sau cu ntrebri generale. Scopurile personale (spre
exemplu, este important pentru dumneavoastr s obinei un salariu ridicat?) se
raporteaz la situaii dorite i credine (competiia dintre angajai ngreuneaz sau
mbuntete situaia?). Nu este exclus s apar contradicii ntre cele dou.
- Informarea: sunt caracteristici socio-demografice ale persoanelor interogate (vrst,
sex, ani de studiu, vechimea n ntreprindere etc.).
De cele mai multe ori aceste ntrebri provin din interviurile semidirective, din sursele de
brainstorming, din literatura profesional.
Cercettorul G.Hofstede afirma c: Dup o suspiciune iniial, reaciile salariailor au fost
pozitive n ciuda unui anumit grad de scepticism privind probabilitatea lurii de msuri corective.
Chestionarul standardizat monoorganizaie este aadar un important instrument de audit
cruia trebuie s i se acorde o importan deosebit n ceea ce privete implicarea conducerii unitii.
Astfel de chestionare ofer un avantaj n plus deoarece ntreprinderea se poate compara cu nivelul
su n timp (se poate evalua dac exist o degradare sau o mbuntire a unei anumite percepii), i
de asemenea de a se compara cu altele.
Chestionarul adaptat este compus din ntrebri standardizate dar care sunt prezentate ca
punct de plecare n dezvoltarea sa. Acest tip de chestionar cuprinde patru pri:

pagin explicativ ce amintete raiunea i demersul de audit. Aceast pagin permite


replasarea chestionarului n cadrul aciunii i reitereaz promisiunea restituirii
rezultatelor. Ea se termin cu sfaturi privind completarea chestionarului i reafirmarea
garaniei anonimatului48;
e

Jacques Igalens Audit des ressources humaines, Editions Liaisons, 3 edition, p.24 48

ntrebrile introductive standardizate ce trebuie s fie ct mai uoare, s trateze


subiecte generale, s ctige ncrederea celor interogai;
ntrebrile eseniale care n majoritatea cazurilor sunt originale i adaptate la
ntreprinderea respectiv;
ntrebri privind caracteristicile individuale. n aceast parte auditorul se confrunt
cu dou exigene obligatorii: multiplicarea ntrebrilor (mbogirea informaiilor i a
nelesurilor ce permite multiplicarea trierilor) sau scrierea numai a ctorva.

III.5.3 Metode i tehnici de evaluare a informaiilor culese


n cadrul evalurii informaiilor se poate lua n considerare orice metod pe care auditorul o
consider potrivit i relevant pentru aspectele ce le dorete a fi prezentate cum ar fi de exemplu:
a) Sociograma este instrumentul ce evideniaz intensitatea relaiilor afective existente la un
moment dat n cadrul unui grup de oameni, precum i un instrument ce radiografiaz organizarea
informal. ntr-un grup de oameni, oricare ar fi el, exist o compoziie psihosocial complex
determinat de factori variai cum ar fi: raporturile de simpatie, raporturile de antipatie, raporturile de
neutralitate, cultura membrilor grupului. Este n fapt partea final a cercetrii sociometrice i se
realizeaz prin efectuarea unui test specializat i confidenial.
n urma acestui test se delimiteaz liderul grupului, se evideniaz poziia fiecrui individ n
cadrul grupului, se desemneaz climatul intern manifestat.
De asemenea indic starea de coeziune sau dezagregarea grupului, prezena unor tensiuni i
afiniti, pericolul de scindare.
b) Scalarea este o tehnic ce poate fundamenta o apreciere uman care se refer la diveri
factori precum oamenii, produsele, fenomenele.
n ceea ce privete msurarea i clasificarea atitudinii exist trei scale ce se pot utiliza n
auditul de resurse umane. Este de menionat faptu c aceste trei metode privesc clasificarea i
cuantificarea atitudinii. Atitudinile, au fost, din punct de vedere istoric, o semnificativ arie de
cercetare mai ales n psihologia social. Ele au o dimensiune comportamental, una cognitiv i una
evaluativ.
Aceste scale sunt:
1. Scala Thurstone;
2. Scala Lickert;
3. Scala Guttman.
1. Pentru primul tip de scar - Scala Thurstone - trebuie adunate afirmaiile, propunerile,
opiniile ce au legtur cu atitudinile vizate.
Un mare numr de experi formuleaz un numr mare de enunuri privind un subiect cum ar
fi de exemplu recrutarea sau sntatea i securitatea n munc. Declaraiile sunt aezate de la pro
(recrutarea sau sntatea i securitatea n munc n organizaia respectiv este corespunztoare) pna
la anti (recrutarea sau sntatea i securitatea n munc n organizaia respectiv este
necorespunztoare din diferite motive). Experii plaseaz enunurile n grupuri, de obicei 11, dup
cum consider ei c ar putea fi situate pe relaia pro anti. Ei nu trebuie s califice enunurile dup
cum simt ei cu privire la situaie, ci mai degrab trebuie s le califice n termenii favorabilitii sau
nefavorabilitii fa de problema central. Dup ce experii sorteaz enunurile, se pot calcula
valorile pentru fiecare enun. Cele lipsite de ambiguitate, cele cu cea mai mic variabilitate, sunt
incluse n scala final. Unui subiect i se d scala final i i se cere s sublinieze itemii cu care sunt de

acord. Mediana valorii scalate a itemilor selectai de ctre subiect reprezint scorul atitudinii sale fr
de problema dat (n exemplu nostru fa de recrutarea sau sntatea i securitatea n munc .)
Se formuleaz o scar ce cuprinde numeroase poziii intermediare fr a le nota ntr-o
manier literar.
Tabelul nr.7. Scala Thurstone
Extrem de defavorabil

-7

-6

-5

-4

Extrem de favorabil

-3

-2

-1
0
+1 +2 +3 . +4
Numrul de grade este indiferent.

+5

+6

+7

Dezavantajele acestui tip de scal sunt de obicei legate de compararea indivizilor, pentru care,
de exemplu, +5 poate nsemna lucruri diferite cum ar fi foarte favorabil sau destul de favorabil.
De aceea acestea pot fi depite prin conceperea unei scri prestabilite.
Dac diferena ntre rspunsuri este destul de mare nseamn c subiectul este ambiguu
deoarece rspunsurile sunt dispersate. n acest caz ntrebarea este respins. Dar dac diferena este
destul de mic rspunsurile sunt concentrate i ca urmare a acestui caz se calculeaz media.
Exemplul scalei lui Thurstone49 permite atragerea ateniei asupra importanei muncii n prealabil
elaborrii chestionarului, dac dorim utilizarea de scri prestabilite.
Pentru realizarea acestui tip de scal, trebuie colectate, eventual din analiza coninutului
convorbiriilor fa n fa, de aseriuni, propuneri, opinii cu privire la atitudinea avut n vedere.
Aceste aseriuni sunt supuse unei expertize. Auditorii trebuie s claseze fiecare propunere dup
gradul de intensitate progresiv pe o scar de 11 grade, pornind de la -5 (extreme de favorabil) pn
la + 5 (extrem favorabil) cu un grad neutru notat 0.
Este important de precizat c expertului nu i trebuie cerut prerea personal asupra
subiectului ci doar poziia pe care o atribuie fiecarei judeci pe scar. Ulterior rezultatele sunt
analizate global pornind de la calculul abaterii tip i media obinut pentru fiecare item. Atunci cnd
abaterea tip este important, aceasta nseamn c itemul este ambiguu deoarece experii disperseaz
rspunsurile; itemurile sunt respinse. Atunci cnd abaterea tip este mic, itemul nu este ambiguu
deoarece experii concentreaz rspunsurile. n cel de-al doilea caz, se calculeaz media i se
reprezint itemul n punctul egal cu aceast medie. Dac sunt reinute mai multe itemuri, este
important ca fiecare dintre cele caracterizate, prin media sa, s i corespund pe scar un punct
indeprtat de celelalte puncte, astfel nct scara s fie bine acoperit. Apoi, itemurile reinute vor fi
propuse populaiei studiate i se va cere fiecrei persoane s aleag unul dintre ele (pe acela de care
se simte mai apropiat), cu care se simte de acord. n primul caz, poziia persoanei pe scar este legat
n mod direct de media obinut la contruirea scrii. n cel de-al doilea caz, se poate efectua o medie
a itemurilor selecionate. Este necesar de verificat dac aceste itemuri ce caracterizeaz extremitile
opuse nu sunt unite, deoarece, n acest caz, scala este de proast calitate.
2. Scala Lickert, se bazeaz pe totalitatea estimrilor subiectului iar prin rezultatele sale este
comparabil cu cea a lui Thurstone dar diferena rezid n construcia sa care se bazeaz pe analiza
factorial. Scala Lickert este mai uor de administrat dect scala Thurstone. Subiecilor li se cere s
aprecieze un num. Mare de declaraii pe o scal cu cinci sau apte trepte, de la acord putenic la
dezacord puternic. Scorul atitudinii este dat de suma valorilor individuale pentru fiecare rspuns.
Este o scal sumativ. Scala Lickert un utilizeaz experi. Enunurile sunt date direct subiecilor.
.Jacques IGALENS Audite des Ressources Humaines 3edition mise a jour et enrichie, , Ed. LIAISONS, 2000 49

3. Ultimul tip de scal, cea a lui Guttman, utilizeaz un model ierarhic i ofer
particularitatea de a permite adeziunea i refuzul mai multor ntrebri standardizate. Guttman a
propus o scal unidimensional care este cunulativ. Ideea fundamental este ca itemii pot fi aranjai
ntr-o ordine aa nct un individ care este de acord cu un anumit item accept toi itemii cu un rang
infeior.
Un exemplu ar fi un cuestionar de autoevaluare. Itemii ar trebui s fie:
a) desfor o autoevaluare cel puin o dat pe lun
b) desfor o autoevaluare cel puin de dou ori pe lun
c) desfor o autoevaluare cel puin de trei ori pe lun, etc
Opiunea pentru acest tip de scal este motivat de calitile acesteia care constau n
identificarea criteriilor de interpretare a atitudinilor subiecilor investigai, a unor tipologii, scala
avnd totodat o mare putere de predicie.
Imaginea scalei lui Guttman (tabelul nr.8) este n mod veritabil aceea a unei scri cu mai
multe coloane i linii. Persoanele sincere, n funcie de opinia lor personal, pot refuza tot ce se
ntlnete n figura de mai jos. Pentru a obine aceasta scal, Guttman a enunat principiile de
construire a acestei reprezentri care const n clasarea indivizilor nainte de utilizarea lor drept
cobai pentru clasele omogene n scopul obinerii rezultatului de mai jos.
Tabelul nr.8. Scala Guttman
item
clasa
1
2
3
4
5
6

A
O
O
O
O
O
N

B
O
O
O
O
N
N
O = oui (da)

C
O
O
O
N
N
N
N = non (nu)

D
O
O
N
N
N
N

E
O
N
N
N
N
N

Pentru a ajunge la o asemenea contrucie perfect, este indispensabil a se pleca de la un


numr mare de itemi apoi anularea acelora care perturb ordonarea. Este de asemenea posibil, dar n
limite stricte (5%) s se anuleze rspunsurile ctorva indivizi care nu se pot clasa.
Dup cum se tie, n construirea scrilor, trebuie respectate anumite sfaturi de redactare a
itemilor50:
s se evite judecile care se refer la fapte sau consideraii practice cu care nu
suntem de acord;
s se evite formulrile ambigue;
totul s fie simplu, clar i direct;
itemii trebuie s fie scuri;
s se evite ntrebrile duble (sau triple);
anumite expresii precum toi, mereu, aproape, unii, niciodat, trebuie
evitate deoarece nu au acelai sens pentru fiecare;
s de evite dublele negaii.
50

A.Courret, J. Igalens, Laudit social, PUF, 1986

Nu este de dorit s se pun ntrebri deschise, anume ntrebri care permit persoanelor s-i
expun punctul lor de vedere asupra unei probleme. Acest tip de ntrebare relev apropierea
calitativ; aceasta este transformat n derularea logic a auditului pn cnd ntrebarea se situeaz
ntr-o faz cantitativ.
Mai mult, intervievaii pot fi deranjai de o anumit ntrebare inserat n mijlocul ntrebrilor
formulate care necesit un rspuns rapid i spontan. n final, ntrebrile deschise pun probleme n
dezbatere.
Alte tipuri de scale folosite sunt:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Scale de evaluare grafice;


Scale de evaluare cu pai multiplii;
Scala standardizat;
Scala pe puncte;
Scale de evaluare axate pe comportament;
Scale de observare a comportamentului.

a. Prima metod, a scalelor de evaluare grafice, permite evaluarea angajailor pe baza mai
multor caracteristici ale performanei. Dintre acestea amintim scalele de evaluare grafice pentru
msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii create de D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt,
B.J. Shaw51 i de Horia D. Pitariu.52 Principalele avantaje ale acestor scale sunt reprezentate de
diveri factori: sunt uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a
performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori.
Totodat pot aprea erori de evaluare precum: eroarea tendinei centrale, eroarea halou sau
nclinaia spre evaluri subiective. Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice
postului ocupat de un salariat. n figura nr.19 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe
dimensiunea calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai..
Setul de scale prezentat n fig.19 este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte,
precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe 53. Auditorul va
marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine persoana evaluat.
Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspectelegate de salariaii care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit
definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.
Figura nr.19. Exemplu de scal de evaluare grafic54
A. Calitatea performanei
Sczut

nalt

Sczut

nalt

B. Atenia la detalii
1

11

C. Calitatea general
Inacceptabil
Medie
Remarcabil
D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt, B.J. Shaw Human Resource Management , Houghton Mifflin Company, Boston,
1
2
3
4
5
1996
D. Calitatea produselor
Pitariu Horia D. Managementul
Resurselor Umane- Msurarea performanelor profesionale editura ALL, 52
.Bucureti. 1994
.A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RA, Bucureti, 1998 53
(1- extrem
de multe
greeli;moderne
2- foartededition,
multe greeli;
J. C. Fauvet, La culture et le projet
dentreprise,
Entreprise
Paris, 1986 54
3- multe greeli; 4- puine greeli; 5- cteva greeli.)

51

b. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, n special n domeniul


industrial, deoarece ofer o imagine analitic aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o
descriere succint att a calitilor evaluate ct i a nivelelor de performan avute n vedere n
procesul de evaluare. Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (fig.19). Scalele de
evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere
succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan atins de angajaii supui
auditrii.
Tabelul nr.9. Exemplu de scal de evaluare cu pai multiplii55
Dimensiuni
profesionale
Calitatea
lucrrilor:
Precizia
Economia de
materiale i
timp
Promptitudin
ea

nivel de importan
Realizeaz
lucrri de
calitate
superioar

Lucrri
de
calitate
corespunztoa
re

Destul de
des, dar nu
ntotdeauna,
lucrrile
sunt
de
calitate
corespunzt
oare

Se
ncadreaz
n
prescripiile
minime de
calitate;
uneori
trebuie
controlat

Calitate
ndoielnic
n general, se
ncadreaz n
prescripiile
minune de
calitate

Pregtire
profesional:
Experien
Cunotine
profesionale

Are
cunotine
pentru toate
activitile
cerute i le
aplic
consecvent

Are
cunotine
satisfctoare
; aplic ceea
ce tie

Nu
ntotdeauna
dovedete
cunotine
satisfctoar
e,
pentru
toate
operaiile
cerute

Are
cunotine
pentru mai
toate
lucrrilor
cerute

Pentru unele
operaii, se
dovedete
pregtit;
necesit
o
pregtire
sistematic

Adaptare
la
condiiile noi i
la lucrri noi;
durata instruirii

Se adapteaz
uor
i
repede
la
noile
condiii de
munc

Cu
mici
dificulti, se
adapteaz n
mod
satisfctor;
necesit
instructaj

Adaptare
satisfctoar
e, dar cere o
instruire mai
ndelungat
dect n mod
obinuit

Mai lent n
adaptarea la
condiii noi;
necesit
instructaje
complete i
amnunite

Se adapteaz
lent; necesit
instructaje
repetate

V.J. Mannen, E.H.Schein, Career Developement, New York, 1987 55

normal

Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare


c. Scala standardizat este un tip particular de scal, ce utilizeaz un set de repere standard,
persoane plasate ca exemple pentru comparare etc. Are dezavantajul c necesit gsirea unor
standarde potrivite i posibilitatea apariiei de nemulumiri datorit etichetrii ce are loc. Scala
standardizat permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii /
calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct
afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel
supus evalurii. Un exemplu concret este prezentat n tabelul nr.10.
Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de lucru,
c sunt greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.
Tabelul nr.10. Exemplu de scal standardizat
Afirmaii

SITUAII EFECTIVE I CALIFICATIVE


-2
-1
+1
lucrul Niciodat
Foarte rar
De regul

Termin
la timp
Este de acord s
lucreze
ore
suplimentare
Este cooperant
i sritor
Accept
observaiile
critice
Se
strduiete
s-i
mbunteasc
performanele

+2
ntotdeauna

Refuz
ntotdeauna

De
refuz

regul, De
regul, Da
accept

Nu

De regul, nu

De regul, da

Da

Niciodat

Foarte rar

De regul, da

Atunci
cnd
este vinovat

Este

Numai ct s De regul, da
nu
aib
probleme

n permanen

d. Scala pe puncte este un tip de scal uor de folosit i cu eficien mare, se bazeaz pe
principiul constructiv, unde evaluatorul marcheaz pe o list de adjective sau atribute numai pe
acelea care definesc sau descriu persoana evaluat. Scala pe puncte (exemplul este prezentat n
Tabelul nr.11) este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se
poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final
se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care
lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe
deplin cu particularitile locului de munc.
Tabelul nr. 11. Exemplu de scal pe puncte
se marcheaz cu X numai atributele care definesc persoana evaluat
Prietenos
Corupt
Dispreuitor
Harnic
Tenace
Egoist
Retras
Conservator
Radical

Agresiv

Serviabil

Lent

e. Scalele de evaluare axate pe comportament este o metod relativ nou, n care


comportamentul existent legat de un anumit post este evaluat continuu pe toat perioada avut n
vedere.56
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n care punctele
de clasificare sunt posibile i se pot contura exemple de comportament legate de un anumit post, de
regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare dintre
dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe
comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztoare
postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n figura nr.20, cu referire la competenele
manageriale. Avantajul tehnicii menionate este dat de faptul c se concentreaz pe o implicare
direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc
de munc trebuie conceput o scal adecvat.
Figura nr.20. Exemplu de scal de evaluare axat pe comportament
Este de ateptat s
rezolve integral
problemele

Este de ateptat s
conduc problema la
un nivel superior, cnd
aceasta este peste
capacitatea de aciune
a subalternilor
Este de ateptat s
gseasc soluii
temporare la
problemele care pot fi
inute n ateptare

Este de ateptat s dea


prioritate
mentalitilor sau
impresiilor, cnd se iau
decizii

5
7
6

Este de ateptat s
rezolve problemele de
dificultate medie
Este de ateptat s ia
decizii fr a lua n
considerare reaciile
subalternilor
Este de ateptat s
refuze s ia decizii
cnd este nevoie

f. Scalele de observare a comportamentului se formeaz n urma definirii grupelor de


inciden comportamental similar i a dimensiunilor performanei. Prezint mai multe avantaje, pe
care Cynthia D.Fisher i colaboratorii si le-au identificat ca fiind: bazate pe o analiz atent a
posturilor; validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind, tot odat, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului
performanei angajatului, furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele
de evaluare axate pe comportament.
P.S. Robbins Organizational Behavior, Concepts, Controversis and Applications, Prentice Hall, Inc. 1993 56

Comparaia la scar este una dintre primele instrumente folosite pentru evaluarea calitii
serviciului pentru clientul extern i intern ce are n vedere ntreaga organizaie. Presupune luarea n
considerare a aspectelor de ordin cantitativ i a celor calitative. Folosind comparaia la scar n
locul studiilor tradiionale avem cteva avantaje57:

Un consens, nu o medie (un consens este ceea ce se ateapt s reias din


interaciunea dintre nemulumirile oamenilor i se ncearc s se ajung la o soluie
practicabil i aplicabil. La un consens nu se poate ajunge facnd o simpl medie
numeric a semnelor de control).
Situaia ideal definit prin obiectivele firmei (organizaia i poate compara
performana resurselor umane cu un ideal stabilit de obiectivele propriei firmei ceea
ce este mai bine n unele cazuri dect consultarea unui specialist sau a altor puncte
de vedere externe).
Grupuri mici (cele mai multe tehnici de examinare au ca cerin grupuri sau
subgrupuri de cel puin 20-30 de persoane. Scalarea necesit grupuri mici de 5 sau 10
oameni. n acest fel se permite delimitarea punctelor de vedere din i dintre subgrupe
mici dar cu avnd grupuri de decizie importante).
Numrul mare de sarcini i programe ale resurselor umane (Metodele
convenionale, devin de cele mai multe ori, mpovrtoare dac se ncearc studierea
mai multor pri a programelor resurselor umane din mai multe perspective. Cu o
cretere nesemnificativ n timpul de rspuns sau efort, 40-50 sau mai multe sarcini i
programe diferite pot fi studiate folosind scala de evaluare.)
Un studiu obicei la un pre standard. (Se poate obine un studiu ce utilizeaz
exact ntrebrile, sarcinile i programele resurselor umane care sunt dorite, formulate
exact n modul n care acestea sunt dorite, la costuri egale sau chiar mai mici dect a
unor chestionare generice.)
Un control complet de manipulare (Comparaia la scar protejeaz organizaia
mpotriva erorilor rezultate din: manipulri intenionate, preri neconsistente,
perceperea i nelegerea greit a instruciunilor sau conceptelor).
Se obin prioriti, nu preferine. (Analizele ce folosesc nivele de acord / dezacord
nu ofer un consens despre prioritile de aciune. Acestea nu pot arta ce se ntmpl
n urma schimburilor de personal).

n principiu, n practic, se deosebesc dou tipuri de scale.


Prima este scala grafic n cadrul careia evaluatorul se pronun n legatur cu calitatea
unei performane, marcnd pe un segment de dreapt reperul pe care l apreciaz ca fiind n
concordan cu fenomenul apreciat. n cadrul acestui tip de scal, de cele mai multe ori se pot alege
din mai multe variante asemenea scalelor lui Thurstone, Guttman, Lickert de genul: foarte puin; mai
puin; egal; mai mult; foarte mult.
Cel de-al doilea tip de scal este cel matricial n care evaluatorul se pronun n legtur
cu valoarea unei performane bifnd n interiorul unei matrici care pe verticala are specificate o
serie de aspecte ce se impun a fi apreciate, iar pe orizontala nivelurile de performan
corespunztoare acestora.
Spre exemplu se prezint n figura nr.21 o matrice n care sunt nscrise informaii ce permit s
se analizeze relaia dintre importana activitii i felul n care domeniul resurselor umane distribuie
activitatea.
www.decpoint.com57

Figura nr. 21. Evaluarea activitii resurselor umane - matricea ridicat / sczut
VALOARE RIDICAT
PERFORMAN RIDICAT

VALOARE RIDICAT
PERFORMAN SCAZUT

1. Acioneaz efectiv nvnd din evenimente


2. Se conduce performant, evalund sistemul
Se aduce un plus de diversitate n planurile de
afaceri.
3. Se construiete n conformitate cu normele i
prevederile legale.

1. Asigurarea plii reflect performana


individual. Se conduce efectiv n funcie de
cuantumul de beneficii.
2. Se dezvolt / implementeaz performana
ridicat a sistemelor de activitate.
3. Se creeaz profituri suplimentare care atrag /
pstreaz personalul.
Se stabilesc mbuntirile necesare ce trebuie
aduse.

1. Se nelege / se adreseaz direct salariailor i


problemelor organizaiei.
Conduce / nva planurile strategice.
Asigur plata competitiv prin intermediul
benchmarking.
2. Asigur standardele legale de sntate.
Furnizeaz programul centralizat de salarii.

1. Se conduce bazndu-se pe asocierea


interfeelor.
Furnizeaz analizele tendinei informaiilor.
Rspunde efectiv la urgenele medicale.
2. Minimizeaz riscurile de sntate n procesul
de munc.
Asigur echitabil sistemele activitii resurselor
umane.
Schieaz evenimentele nvnd s ntmpine
nevoile.
Managerul poate s rezolve problemele
salariailor.
3. Conduce procesul de recrutare i selecie.
VALOARE SCAZUT
PERFORMAN SCAZUT

VALOARE SCAZUT
PERFORMAN RIDICAT

Acest exemplu permite evaluarea performanelor resurselor umane. Managementul care


dorete msurarea concret a performanei o poate realiza n acest mod. Acest instrument de evaluare
utilizeaz perspectiva de execuie a unei evaluri precise i corecte a calitii serviciilor din
management.
In afara sociogramei i scalrii mai exist i alte metode i tehnici de evaluare a
informaiilor culese, precum:
c) Evaluarea controlului ierarhic const n aprecierea analitic a resurselor umane privind
modul n care subalternii persoanelor auditate se achit de responsabilitile i sarcinile ce le-au fost
atribuite prin fia postului. Cel mai important rol n procesul de derulare a controlului ierarhic l are
fia postului.

d) Metoda ORTID se folosete pentru stabilirea problemelor ce influeneaz dezvoltarea


organizaional i atingerea obiectivelor prestabilite.
e) Extrapolarea este o metod deja cunoscut prin care se produc variante etalon privind
previziunea n cadrul departamentului de resurse umane. Aceast metod const n proiecia n viitor
a unui fenomen definit cu exactitate, n funcie de tendinele manifestate n trecut. Extrapolarea
pornete de la definirea cu exactitate a coordonatelor referitoare la evoluia ntr-un trecut recent a
fenomenului sau procesului analizat ntr-o prim etap, pentru ca, n cea de-a doua etap, s se
concentreze pe realizarea proieciei n viitor a fenomenului respectiv, n funcie de tendinele
manifestate n trecut. n acest sens se utilizeaz un ansamblu de instrumente statistice, ntre care:
ritmurile medii de dezvoltare i /sau sporul mediu absolut. n funcie de modalitatea de aplicare pot
fi utilizate i variante mecanice de extrapolare care se bazeaz pe faptul c se admite, fr rezerve,
premisa unei continuiti liniare a tendinelor din trecut, se admit anumite ajustri n funcie de
sugestiile specialitilor privind evoluia previzibil a determinanilor independeni 58. Aadar
extrapolarea se fundamenteaz nemijlocit pe existena unei baze de date, riguros gestionate i
exploatate.
f) Metoda scenariilor presupune relevarea ntr-un mod ct mai argumentat a variantelor care
au cea mai mare probabilitate de apariie dintr-o multitudine de posibiliti i drept urmare selectarea
alternativei care ntrunete cel mai mare punctaj privind fezabilitatea i credibilitatea.
n acest fel, se ajunge la obinerea unui aa numit film" al evenimentelor preconizate, att n
ce privete planificarea resurselor i cerinelor, ct i n ce privete planificarea operaional propriuzis.
Trebuie precizat ns c este necesar o temeinic analiz a situaiei iniiale cu accent pe
identificarea variabilelor care pot exercita influene notabile asupra sistemului organizaional aflat pe
un anumit curs al evenimentelor. Se impune, de asemenea, identificarea oportunitilor i restriciilor
din mediul ambiant i determinarea influenelor pe care acestea le pot avea asupra evoluiei
ulterioare.
Scenariile au rolul de a susine procesul previzional asigurnd o baz pentru evaluarea
viitoarelor posibiliti i orientnd totodat procesul de elaborare a planurilor operaionale privind
utilizarea resurselor umane.
g) Diagnosticarea compartimentului de resurse umane este printre cele mai importante
metode deoarece ofer o viziune de ansamblu, relevnd totodat punctele forte (susineri, avantaje,
atuuri) i punctele slabe (neconformiti, disfuncionaliti, carene, discrepane, anomalii).
Diagnosticarea este un instrument specific de management care pe lng relevarea celor menionate
mai sus ofera tot odat cauzele acestora i ajuta la formularea de recomandari care s intensifice
punctele forte, amelioreze punctele slabe. n contextul de resurse umane, cauza reprezint variabila
independent, n timp ce efectul constituie variabila derivat, dependent.
Aceasta metod are un caracter participativ, pentru un randament sporit, fiind utilizate echipe
multidisciplinare, compuse ad-hoc din manageri, specialiti, executani, salariai de specialiti
diferite. Totodat, limitele domeniului problematicii sunt stabilite n prealabil cu maxim exactitate.
n fapt, diagnosticul corect depinde tocmai de msura n care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu
respectivele cauze.
Avantajele metodei constau n faptul c prentmpin ntr-o faz incipient apariia unor
disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz i c asigur baza
informaional absolut necesar adoptrii unor decizii eficace. Dezavantajul metodei const n efortul
apreciabil pe care l implic utilizarea sa.
58

Etapele diagnosticrii sunt urmtoarele:


1. Etapa preliminara n care se face:
stabilirea i delimitarea domeniului investigat;
se alctuiete echipa ce va efectua investigaia;
se realizeaz documentarea prealabil i se stabilesc criteriile de evaluare.
2. Investigarea propriu-zis n care se face:
examinarea analitic a datelor;
specificarea simptomelor reprezentative;
identificarea punctelor forte;
identificarea punctelor slabe;
identificarea cauzelor ce le genereaz.
3. Formularea recomandrilor, msurilor, instruciunilor, normelor interne menite s:
regleze sistemul;
corecteze evoluia ulterioar;
determine cursul desfurrii aciunii n direcia dorit.
h) Centrele de evaluare - Metodele de evaluare sintetice sunt combinaii de diverse metode
calitative i mai ales cantitative. Centrele de evaluare reprezint o sintez a testelor de situaie, a
testelor clasice i interviurilor situaionale. Complementaritatea dintre aceste instrumente va permite
o mai bun analiz i nelegere a comportamentelor observate n simulri, i susceptibile de a se
repeta ulterior.
Descrierea centrelor de evaluare. Centrele de evaluare sunt procese structurale care
cumuleaz diferite tehnici de evaluare pentru aprecierea comportamentelor i a capacitilor
individuale.
O serie de statistici relev care sunt metodele cele mai des folosite n domeniul psihologiei
muncii i care este puterea predictiv a fiecareia n prezicerea unor performane ulterioare.
Puterea predictiv i popularitatea metodelor de predicie n selecia personalului 59
CT DE BUN ESTE METODA?

CT DE FRECVENT SE FOLOSETE?

(puterea predictiv a metodei)

(popularitatea metodei)

Predicie perfect 1.00


Centre de evaluare
Proba de lucru
Teste de aptitudini
Interviuri structurate
Date biografice
Teste de personalitate
Referine
Astrologia
Grafologia
Predicie nereuit 0.00

Interviurile 97%
Referinele 96%
Formulare de angajare 93%
Teste de aptitudini 91%
Teste de personalitate 80%
Centre de evaluare 59%
Date biografice 19%
Grafologia 2,6%
Astrologia 0%

P. Muchinsky, Psychologyapplied to work, Belmont, 200 59

Principiul de la care pornete msurarea performanelor este ca acestea sunt condiionate de


existena unor competene60 .
De asemenea, centrele de evaluare au cea mai bun valoare predictiv dar sunt practic
necunoscute ca i metode de msurare i predicie.
Caracteristicile centrelor de evaluare
Centrele de evaluare sunt considerate metode de evaluare complexe, proiectate pentru a
reduce pe ct posibil multiplele forme de erori de evaluare i pentru a asigura tuturor participanilor
oportuniti egale de a-i demonstra aptitudinile pe parcursul unei mulimi de situaii standardizate.
Centrele de evaluare necesit folosirea unui grup de evaluatori care evalueaz nivelul competenelor
care sunt critice pentru un anumit post de munc. Deci esena unui centru de evaluare este msurarea
mai multor competene cu mai multe metode: metoda centrelor de evaluare se folosete cu;
preponderen pentru selecia sau evaluarea managerilor;candidaii sunt evaluai n grupuri de 10-20,
avnd ca scop evaluarea performanei candidailor comparativ cu celelalte performane din
grup;evaluarea se face de ctre evaluatori specializai (psihologi sau persoane n domeniu); se
folosesc o varietate mare de metode de evaluare: exerciii n grup, simulri, interviuri, chestionare i
teste.
n acest fel evaluatorii au ocazia s adune informaii despre cte un candidat din mai multe
surse. Informaiile sunt grupate pe dimensiuni care sunt relevante postului de munca: leadership,
luarea deciziilor, pragmatism, deprinderi interpersonale (dimensiuni tipice pentru postul de
manager). Sigur n afar de aceste dimensiuni se pot introduce o serie de alte dimensiuni dac sunt
cerute de specificitatea postului.
Centrele de evaluare se deosebesc ntre ele prin:
natura i numrul dimensiunilor folosite;
natura i numrul de metode folosite;
obiectivul evalurii: selecie, promovare, dezvoltare individual;
modul n care se realizeaz observaia, se evalueaz i se raporteaz;
modul de alegere i pregtire al evaluatorilor;
feedback-ul pe care-l primesc candidaii chiar dac analizate n detaliu.
Centrele de evaluare se difereniaz dar prezint totui unele trsturi comune:
Folosirea de exerciii de genul In-Basket , discuiilor de grup, prezentrii orale, etc.
Durata de participare este de 1-5 zile iar candidaii sunt grupati n grupuri de 6-12
persoane,.
Fiecare candidat parcurge aceleai exerciii, individual sau n grup, performana
acestuia fiind observat i evaluat de persoane special pregatite n acest sens.
Performantele candidailor la exerciii sunt evaluate n raport cu un set de dimensiuni
identificate prin analiza muncii.
Punerea n practic a unui centru de evaluare constitue o procedur grea i costisitoare pentru
a asigura rentabilitatea acestei investiii n dezvoltarea resursei umane; un studiu de fezabilitate este
necesar pentru verificarea oportunitilor unui asemenea proiect.61Punerea n practic a centrului de
evaluare se face n urmtoarele etape:Analiza funciilor propuse n cadrul nevoilor strategice ale
ntreprinderii.
.P.Spector , Industrial and organizational psychology. Research and practice, Wiley and Sons, 2003 60
M.Lavoegie, Les Assessment centers, Actes du 2e congres de lAGRH, 1991 61

Aceast analiz permite identificarea misiunii postului, a responsabilitilor, obiectivelor,


limitelor funcionale i ierarhice, a schimbrilor viitoare.
Identificarea componentelor i competenelor critice care permit identificarea persoanelor
cu performane nalte;
Definirea i alegerea dimensiunilor care permit exprimarea comportamentelor dorite.
Aceste dimensiuni pot privi leadership-ul, organizaia, spiritul decizional, capacitatea de comunicare,
capacitatea de anticipare, rezistena la stres;
Alegerea i formarea exerciiilor de ctre un panel de experi compus din conductori,
manageri de resurse umane, psihologi industriali i titulari de posturi;
Analiza statistic a datelor culese privind dimensiunile i exerciiile n scopul evitrii
suprapoziionrilor;
Formarea evaluatorilor care sunt responsabili operaionali i psihologi care cunosc bine
ntreprinderea i nevoile sale. Evaluatorii trebuie s cunoasc cu precizie dimensiunile reinute i
comportamentele reprezentative. Acetia trebuie s se antreneze n observarea componentelor
exerciiilor de simulare.
Multe tehnici permit evalutorilor s nvee a observa, nregistra, analiza, clasifica, evalua.
Durata de formare variaz dup tipul ntreprinderii i dup importana centrului de evaluare. O
formare apropiat trebuie s dureze de la trei zile la trei sptmni.
Numeroase studii realizeaz ameliorarea fiabilitii notaiilor dup o formare eficace a
evaluatorilor:
Identificarea candidailor de evaluat pe baza rezultatelor sau a programului de evaluare
preliminar;
Evaluarea potenialelor candidailor- o sesiune poate dura de la o zi pn la 3 zile. Necesit
intervenia a 5-8 candidai, 3-5 evaluatori. Cei din urm trebuie s verifice plecnd de la diferitele
exerciii, punctele forte i punctele slabe ale candidailor observnd i nreginstrnd comportamentele
acestora vis-a-vis de problemele propuse.
O reuniune sintetic permite evaluatorilor s compleze datele obinute despre fiecare
candidat i s treac la o evaluare final a potenialelor acestuia. Un plan in acest sens este necesar.Comunicarea candidailor evaluai a punctelor forte i slabe ale acestora. Centrul de evaluare
acioneaz ca un feed-back asupra ansamblul conduitelor sintetice n situaiile examinate. Acest feedback permite persoanelor evaluate s-i dezvolte punctele forte i s-i diminueze sau elimine
punctele sensibile.
n concluzie, metoda centrelor de evaluare este una dintre cele mai complete instrumente ce
exist astzi pentru verificarea precoce a calitilor manageriale.
Aa cum scrie Assad El Akermi: acestui instrument i se confer o foarte bun
acceptabilitate din partea ntreprinderii i a candidailor. De altfel, centrele de evaluare permit
participanilor s contientizeze calitile i slbiciunile lor. Aceast autoevaluare le permite s pun
la ndoial i s se dezvolte spre cele mai bune conduite.
Fidelitatea si validitatea centrelor de evaluare
innd cont de natura metodei, fidelitatea centrelor de evaluare depinde n principal de
existena consensului dintre auditori. Fidelitatea inter-evaluatori depinde n foarte mare masur de
numrul de auditori independenti, de pregtirea acestora i de metoda de evaluare folosit. 62
Rezultatele studiilor despre fidelitatea inter-evaluatori indic faptul c valorile care trec de 0.80, sunt
mai degrab o regula dect o excepie.
Validitate predictiv
Validitatea predictiv a evalurilor pe dimensiuni a fost mai puin documentat, dar pare a fi
predominant pozitiv, fiind mai puternic n cazul aspectelor legate de comunicare personal (stil de
62

Lievens F. ,Factors which improve the construct validity of assessment centre: a review,1998.

conducere i persuasiune), aspectelor legate de luarea deciziei (raionament, hotarre i luare de


decizii), deprinderilor administrative i altor aspecte de genul initiaivei, flexibilitii i ncrederii n
sine.
Studiile de validitate confirm puterea predictiv a centrelor de evaluare. Totui, aceasta
trebuie confirmat n mod constant. n acelasi timp, se manifest nevoia de cercetare pentru a se
obine nite explicaii psihologice care s spun care competene personale contribuie la predicia
succesului viitor i de ce.63
Concluzii
Metoda centrului de evaluare cunoate o raspndire din ce n ce mai mare n toate sectoarele
legate de resursele umane. Principalul atu al sistemului este ca prezint un nivel ridicat al validitii
predictive i practic este uor adaptabil la diferite tipuri de organizaii. Utilizatorii nu trebuie s
adopte dimensiunile sau standardele de performan valide n alte ri, ci exist posibilitatea
elaborrii unei proceduri sistematice de evaluare pe dimensiunile specifice propriului mediu
organizaional.
Un alt aspect important este faptul c centrele de evaluare nu sunt legate de performana
actual, ci de cea viitoare, ceea ce justifica aplicabilitatea lor nu numai n scop de selecie ci i
dezvoltare individual dar i n elaborarea i aplicarea strategiei de dezvoltare a resurselor umane ale
unor organizaii de orice tip i structur.
III.5.4 Metode i tehnici de analiz a rezultatelor
Analiza rezultatelor necesit cunoaterea unui anumit program de numerotare a rezultatelor
unei anchete. Auditorul poate avea dou scopuri principale n alegerea tipului de program:
- Obinerea unei descrieri a informaiilor care s permit nelegerea unui numr mic de
axe principale ce structureaz percepiile privind situaia muncii;
- Cutarea explicaiilor pentru relaiile dintre anumite variabile pentru a testa ipotezele
emise.
Metodele pentru analiza rezultatelor sunt:
1. Metodele de vizualizare dintre care cele mai utilizate sunt analizele factoriale,
analiza componentelor principale (ACP), analiza corespondenelor (AFC) i analiza
preferinelor. Acestea sunt metode ce permit obinerea de hri unde variabilele i
indivizii sunt poziionai astfel nct reprezentarea astfel obinut s fie cea mai bun
posibil i structura distanelor inter-individuale s fie cel mai bine pstrat;
2. Metodele de structurare vizeaz clasificarea sau ordonarea indivizilor dup valorile
variabilelor selecionate. Aceasta se face n funcie de diverse clasificri i reguli de
ordine. Clasificarea ierarhic permite regruparea indivizilor cei mai apropiai,
agregarea fiecrui individ grupului cel mai apropiat pn la formarea unui singur grup
asemntor unui arbore ale crui ramuri terminale sunt reprezentate de ctre indivizi;
3. Metodele de interaciune dintre variabile permit testarea ipotezelor auditorului. Cele
mai cunoscute metode de interaciune sunt: regresiile, analizele canonice i analizele
discriminante. Cea mai simpl metod este regresia multipl, dar presupune c
variabilele ce trebuie explicate i cele explicative s fie numerice, ceea ce nu este
ntotdeauna posibil. Analiza variaiilor se preteaz pentru variabilele calitative. Scopul
este de a determina influena mai multor factori calitativi asupra unuia sau mai multor
criterii cantitative;
4. Analizele de segmentare au ca obiectiv principal constituirea segmentelor de
populaie cele mai omogene posibile n raport cu variabilele ce trebuie explicate.
.Lievens F. ,Factors which improve the construct validity of assessment centre: a review,1998 63

La sfritul acestei subetape de analiz a rezultatelor, auditorul trebuie s identifice


punctele forte i punctele slabe a departamentului de resurse umane i a celorlalte obiective
analizate, s fac ajustrile necesare astfel nct auditul s rspund perfect organizaiei
vizate, s cunoasc informaiile suplimentare necesare pentru o evaluare mai detaliat a
fiecrei categorii n parte.
Instrumentele ce pot fi utilizate de auditor pentru a-i servi acestui scop, pot fi:
I Analiza documentelor consacrate privind resursele umane
II. Benchmarking-ul
III. Analiza anterioar i ulterioar a datelor i informaiilor
IV. Analiza statistic
V. Analiza nivelului de ndeplinire a obiectivelor
VI. Analiza cost-beneficiu
VII. Analiza cost-eficacitate
VIII. Analiza cauzelor i efectelor
IX. Metoda SWOT
X. Metoda ABC sau Pareto
XI. Metoda ELECTRE
XII. Metoda DELPHI
XIII. Cercetarea juridico-administrativ
I. Analiza documentelor consacrate privind resursele umane. Este o procedur deosebit
de important ce st la baza oricrei activiti de evaluare a informaiilor necesare unui audit.
Documentele consacrate pot soluiona probleme privind diverse procese i funciuni, n funcie de
coninutul acestora. Toate acestea reprezint de altfel i funcii sau atribuii ale managementului ce
in de exercitarea procesului de management. Acestea sunt:
- Previziunea (se refer la analiza prognozelor, strategiilor, politicilor, planurilor,
programelor, bugetelor de venituri i cheltuieli etc.);
- Organizarea (se analizeaz regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,
tatul de funciuni, tatul de personal, fia postului, descrierea funciei);
- Coordonarea (se analizeaz procesele verbale de edin, rapoartele, notele de
serviciu, referatele etc.);
- Antrenarea (se analizeaz tatul de salarii, crile de munc, dosarele personalului,
documentele aferente acordrii salariului de merit, documentele privind
fundamentarea unor msuri de motivare);
- Controlul (se analizeaz procesele verbale de constatare, notele de serviciu, notele de
recomandri i sanciuni etc.);
- Procesele informaionale (n cadrul crora se analizeaz documentele ce
reglementeaz circulaia informaiilor, coninutul acestora, responsabilitile specifice
etc.);
- Procese decizionale (se analizeaz decizii, hotrri, dispoziii, norme interne,
instruciuni, rezoluii etc.).
Ultimele dou in de sistemul de management care mai conine i subsistemul metodologic i
organizatoric.
Printre cerinele fundamentale pentru examinarea documentelor ntr-un mod sistematic i
eficace se regsesc urmtoarele64:
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2003

64

identificarea unui numr strict limitat de caracteristici privind documentele cercetate


care vor fi ierarhizate n funcie de importana lor, n vederea examinrii, cu prioritate,
a celor mai semnificative;
selectarea documentelor i definirea ct mai riguroas i ct mai exact a
caracteristicilor cele mai semnificative;
aprofundarea gradual a cercetrii va fi determinat de importana constatrilor i de
amploarea efectelor produse;
concentrarea cercetrii pe identificarea acelor aspecte (pozitive sau negative) care pot
conduce la ameliorrile ateptate de ordonatorul de audit.
Examinarea analitic se concentreaz pe identificarea / evaluarea aspectelor particulare
privind:
forma i coninutul documentului;
gradul de acoperire / aprofundare realizat de documentul cercetat privind
problematica la care acesta face referire;
consecinele / efectele pe care le-a produs documentul cercetat n planul realizrii
performanelor resurselor umane;
carenele / insuficienele / redundanele / inconsecvenele i efectele produse n timp;
atuurile / punctele forte;
modul cum s-a acionat pentru dezvoltarea punctelor forte n interesul societii
respective.
Importana unei documentri adecvate este subliniat de faptul c aceasta:
confirm i susine concluziile i recomandrile auditorilor;
sporete eficiena i eficacitatea auditului;
servete ca sursa de informare n etapa de ntocmire a raportului;
servete ca dovad a conformitii auditului cu standardele de auditare aplicate;
furnizeaz probe de aprare n cazul unor procese;
faciliteaz activitatea de control i asigur calitatea auditului;
asigur o legtur eficient ntre audituri succesive.
n cadrul auditului performanei documentele de lucru trebuie s fie organizate n trei
seciuni respectiv: planificare, execuie i raportare. Acestea reprezint toate documentele relevante
ntocmite pe parcursul efecturii procesului de audit.
Potrivit Standardelor internaionale de audit INTOSAI, auditul performanei reprezint o
evaluare sau o examinare independent a msurii n care o activitate, un program sau o instituie
funcioneaz n mod eficient i eficace, cu respectarea economicitii. Auditul performanei se
refer la auditul economicitii, eficienei i eficacitii tranzaciilor i administrri fondurilor publice
i private.
Auditul performanei este instrumentul la dispoziia managerului ori administratorului unei
organizaii, care are sarcina de a depista cele mai bune practici n domeniu, recomandate acestuia.
Auditul performanei se realizeaz prin:
Auditul economicitii activitilor administrative, dac se desfoar n concordan cu
practicile sntoase i cu politicile manageriale.
Auditul eficienei utilizrii resurselor umane, financiare i de alt natur. Cuprinde
examinarea sistemelor informaionale a msurilor de asigurare i urmrire a performanei i a
procedurilor manageriale clientului, n vederea remedierii deficienelor identificate.
Auditul eficacitii realizrilor n raport cu atingerea obiectivelor clientului, a auditului
impactului real al activitilor comparativ cu impactul dorit.
Scopul su este de a oferi informaii relevante n ceea ce privete maniera de implementare a
politicilor firmei. Realitile economico-financiare au indicat de-a lungul timpului faptul c nu
constituie o condiie suficient ca resursele materiale ale unei organizaii s fie cheltuii conform

prevederilor legale, ci acetia trebuie s fie utilizai i n condiii de economicitate, eficien i


eficacitate.
Documentele de lucru trebuie s fie ct mai clare i complete, avnd n vedere c ele
constituie baza pentru constatri, concluzii i recomandri i pot demonstra modul i scopul
examinrilor efectuate. Pentru elaborarea acestora se vor utiliza formate standard concepute prin
utilizarea bazelor de date i a procesorului de texte Word.
Documentele de lucru trebuie organizate i prezentate ntr-o structur logic. De aceea trebuie
implementat un index logic, care s le fac uor de urmrit. Indexarea alfabetic i completarea la
timp a acestora, promoveaz o eficientizare a sistemului de referin, care ajut la evitarea
consemnrii n mod repetat n documente a unor informaii i date.
Documentele care includ probe de audit, ce vor susine concluziile i recomandrile din
raportul de audit trebuie codificate pentru a uura accesul la acestea.
n concluzie, un set de documente de lucru este apreciat ca fiind corespunztor, dac este
suficient de complet / acoperitor i detaliat, astfel nct s permit unui auditor experimentat, care nu
a avut legtur cu aciunea de audit, s confirme pe baza documentaiei c activitate desfurat
susine concluziile auditului65.
Astfel, analiza documentelor trebuie s reprezinte o procedura deosebit de important pentru
oricare auditor.
II. Analiza comparativ sau benchmarking-ul este o procedur recent introdus n
ansamblul acestora i reprezint un proces de schimbare organizaional a crui scop constituie
mbuntirea continu.
Acest fenomen s-a nscut i a evoluat din contientizarea faptului c ameliorarea continu a
calitii i a performanei interne este de cele mai multe ori suficient pentru asigurarea unui grad
sporit de competitivitate.
Aceast metod presupune compararea organizaiei auditate cu anumite repere
prestabilite cum ar fi alte organizaii similare sau alte entiti considerate etalon. Const de
asemenea n cutarea i gsirea acelor practici folosite de ctre liderii recunoscui n domeniu
care au condus la performane superioare.
Ideea de baz este aceea a analizrii metodelor utilizate de aceste organizaii pentru a obine
mbuntiri ale activitilor, relund apoi acele metode care pot fi compatibile i utile altei
organizaii (organizaiei vizate).66
Benchmarking-ul este un proces caracteristic auditului de resurse umane care ofer
mijloacele necesare realizrii unor creteri de valoare, evideniind totodat i diferena msurabil
care poate exista ntre aspectul uman al unei afaceri i strategia de afaceri a respectivei organizaii.
Examinrile comparative proprii benchmarking-ului pot conferi rapid resurselor umane
rezolvri i soluii deosebit de fiabile i avantajoase, bazate pe reliefarea diferenelor i abordrilor
alternative utilizate cu succes n cadrul altor entiti.
Benchmarking-ul asigur dou cerine fundamentale i complementare: 67
- Identificarea diferenelor eseniale dintre caracteristicile similare a celor dou entiti
comparate.
- Furnizeaz material probant menit s consolideze concluziile prezentate n raportul
final i s argumenteze temeinic recomandrile auditorului.
Benchmarking-ul, este un proces complex de investigare aplicat pentru identificarea
performanei i practicii superioare n cadrul altor organizaii i, concomitent, de internalizare a
acestor cunotine n vederea atingerii unui avantaj competitiv. Acesta nu necesit stabilirea de
standarde i / sau reguli procedurale stricte. Este un veritabil instrument de identificare i
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 65
Bucureti, 2003
Stephen F. Ruffino, - Introduction To The Human Resources Audit, 08.02.200166
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public (Cap IV : Sistemul Metodologico
Procedural utilizabil n Auditul Managementului), Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003, p.221

67

internalizare a performanei superioare bazat pe o temeinic analiz comparativ, ce const n


raportarea caracteristicilor entitilor cercetate la standarde recunoscute ca repere etalon.
Rezumativ, analiza comparativ este determinat de dou entiti distincte. Aceste sunt:
- Obiectul de studiu (materia asupra creia se exercit benchmarking-ul, relevat din
caracteristicile sale considerate de auditor ca fiind semnificative, eseniale i
preponderente.)
- Termenul de referin (etalonul utilizat pentru raportarea caracteristicilor obiectului
de studiu)
Figura nr. 22. Mecanismul Benchmarking-ului

n vederea aplicrii corecte i eficiente a benchmarking-ului


trebuie DE
inut cont de patru pai
TERMENUL
(etape) importani:
OBIECTUL DE
REFERIN
1. Planificarea
evaluare cuSAU
strategia firmei i cu
STUDIU (n cadrul creia se mbin eforturile
(BUNAde
PRACTIC
obiectivele sale organizaionale, se stabilesc informaiile
i natura acestora ce vor fi
REPERELE)
culese din mediul intern al organizaiei, se identific oportunitile de evaluare
intern, se concentreaz asupra problemelor anterior fixate i asupra msurtorilor
BENCHMARKING
specifice)
2. Cercetarea (n cadrul creia se identific sursele de obinere a datelor ce trebuie
utilizate pentru a atinge scopurile benchmarking-ului i se face colectarea datelor
respective).
3. Analiza (n cadrul acestei etape se analizeaz datele pentru a face constatrile de
rigoare, propunerile de
mbuntire, evidenierea lipsurilor, analiza punctelor forte i
DIFERENELE
slabe.) (Aspectele pozitive => INTERNALIZARE)
4. Implementarea
(n cadrul
acestei etape/ REGLARE)
se prezint constatrile, concluziile, se
(Aspectele negative
=> CORECTARE
stabilete un set de obiective, se aplic schimbrile specifice care se impun i se
monitorizeaz progresul nregistrat. Tot aici se face descrierea benchmarking-ului ca
fiind parte a unui proces de mbuntire continu.)
Se vor avea n vedere urmtoarele cerine fundamentale n folosirea benchmarking-ului n
cadrul procesului de audit de resurse umane:
Determinarea ct mai riguroas a avantajului competitiv urmrit;
Identificarea unui numr strict limitat de caracteristici ce vor fi examinate;
Selectarea caracteristicilor ce vor face obiectul comparrii n funcie de gradul lor de
importan;
Extinderea sferei de examinare care este necesar a se face gradual i numai dup o
analiz prealabil;
Asigurarea accesului la date semnificative privind nivelul de calitate aferent bunei
practici n materie;
Justificarea costului benchmarking-ului prin valoarea adugat pe care acesta o
confer raportului final de audit;
Focalizarea studiului comparativ exclusiv pe aceleai aspecte ce pot conduce la
ameliorrile ateptate de beneficiari;
Definirea ct mai riguroas a ceea ce se dorete a fi msurat precum i caracteristicilor
cele mai semnificative;
Determinarea cu exactitate a elementelor aferente etalonului.
Se disting cteva tipuri eseniale de comparaii ntre: relaii, raporturi, tranzacii i
ansambluri ale acestora pe care firma le dezvolt cu mediul su ambiant; indicatori specifici

performanei determinai pentru utilizarea resurselor umane, calitatea prestaiilor i serviciilor oferite
etc.
1. n cadrul primului pas Planificarea - se reclam trecerea n revist a tuturor
activitilor privind resursele umane care i-au demonstrat eficiena i acelora care nu s-au finalizat
cu succes. Auditul este singura modalitate de a verifica dac tot ce ine de resursele umane
funcioneaz corect sau nu.
n general acest audit poart numele de audit al zonelor de practic i se refer la:
recrutare, plasare, instruire, pregtire, dezvoltare, compensare, beneficii, relaiile cu salariaii
i ntre salariai, sntate i protecie. n acest pas se mai pot ntlni, ca msuri tipice, incluziuni
precum: profitul adus de un salariat, absenteismul, accidentele de munc i atitudinile adoptate de
angajai n cadrul organizaiei.
De cele mai multe ori se sesizeaz greeli din partea organizaiilor, care ateapt pn n
momentul cnd apare un semnal de alarm sau cnd sunt nevoite s apeleze la o intervenie de criz
pentru a realiza ce nu mai funcioneaz n cadrul sistemului. De aceea se recomand realizarea n
avans pentru a prentmpina astfel de distorsiuni ce pot aprea.
n cadrul acestui pas se disting trei niveluri de realizare a auditului de resurse umane:
1. Operaiile zilnice (cerceteaz datele referitoare la resursele umane sau datele culese de
un departament cu atribuii n aceast privin);
2. Impactul la nivel de mediu (intervieveaz managerii de pe poziiile cheie pentru a le
cunoate prerea referitoare la practicile curente existente n cazul resurselor umane i
efectele pe care doresc s le obin. Tot aici se identific lipsurile);
3. Iniiativele strategice (identific modul n care planul strategic va afecta resursele
umane, ce este i ce nu este potrivit).
De exemplu, dac se auditeaz iniiativele strategice, focalizarea ateniei se va face pe
urmtorul tip de ntrebri:
- Cum realizm trecerea la o munc strategic?
- Cum decurg operaiile zilnice?
- Ce impact au resursele umane la nivelul eantionului managerial mediu?
- Cum rezolv managerii problemele legate de resursele umane?
- Cum administreaz acetia resursele umane?
- Ar trebui s efectum schimbri n procesele care se desfoar n mod curent?
- Ar trebui s oprim efectuarea unor schimbri atunci cnd considerm c o dat cu
implementarea iniiativelor strategice acestea se vor produce implicit?
Benchmarking-ul ne ofer posibilitatea alegerii uneia dintre variante. O alt form de
evaluare intern include urmrirea unui set de date pe parcursul unei perioade mai lungi de timp. n
cadrul acesteia se focalizeaz asupra problemelor fixate i msurilor specifice. De aceea este necesar
s se rspund la anumite ntrebri precum:
- Descrie problema esenial sau oportunitatea?
- Care sunt principalii factori implicai?
- De ce constituie aceast chestiune o problem sau o oportunitate?
- Care sunt motivele pentru care este suficient de important pentru a fi studiat?
- Sunt disponibile date relevante referitoare la aceast problem sau oportunitate?
- Unde este localizat problema sau oportunitatea?
- Ce persoane sunt implicate sau afectate?
- Enumr toate explicaiile posibile ale problemei sau oportunitii.
- Care dintre explicaiile de mai sus este cea mai relevant, convingtoare?
- Exist relaii frecvente ntre explicaii?
- Cum se va mbunti practic situaia dac ne adresm problemei / oportunitii?
- Cum va beneficia organizaia?
- Putei identifica primii pai ce trebuie fcui pentru a rezolva problema?

Dac se analizeaz situaia dup exemplul dat mai sus, ansa rezolvrii i a revizuirii situaiei
crete considerabil. Pentru a folosi benchmarking-ul cu succes este necesar s se aib clar prestabilit
gradul de competen i gradul de performan.
Pasul 2. Cercetarea se va ncepe prin trecerea n revist a afirmaiilor referitoare la problema
/ oportunitatea fcute la pasul 1. Ca surse de informaii putem gsi:
- bibliotecile;
- internetul i servicii online;
- surse din reea, vizite pe site-uri;
- asociaii profesionale;
- publicaii, rezumate articole;
- universiti;
- clieni / furnizori;
- experi interni / externi;
- studii de cercetare;
- consorii;
- firme de consultan;
- societi comerciale;
- camere de comer;
- organizaii premiate pentru rezultatele lor.
Procesul de cercetare se ncepe prin identificarea unei surse, astfel nct s poi face
comparaii ntre datele culese prin intermediul chestionarelor i interviurilor, i datele provenind din
acea surs. Este important concentrarea asupra unei singure chestiuni specifice cum ar fi de pild
cuvintele cheie, sau asupra ntrebrilor cheie: Cine?, Ce?, Unde?, De ce?.
Al doilea moment n procesul de cercetare este cel al colaborrii (al formrii unei reele) cu
colegi din asociaii comerciale i / sau profesionale, Camere de Comer etc. Dac exist acces la
internet se recomand realizarea unei cercetri online pe subiectul ales.
Nu n ultimul rnd, trebuie avute n vedere contactele posibile cu alte organizaii. Unele
organizaii ofer date, mpart din experiena lor, discut despre practicile lor. Pentru profesionalizarea
acestei metode, Centrul American de Calitate i Productivitate a creat un cod de conducere,
disponibil prin International Benchmarking Clearinghouse. Acest document ofer recomandri
despre modul cum trebuie s se implice etic i eficient n cercetarea studiilor practice un auditor.
3. Analiza, cel de-al treilea pas ne relev c n practica benchmarking-ului nu exist criterii
sau metode standard care s ajute la identificarea i evaluarea celor mai bune practici. Astfel se
recomand ca atunci cnd se trec n revist datele culese, s se caute exemple reale de procese,
metode, indicatori care reflect rezultatele, exemple de activiti i tehnici care efectiv au generat
performan.
n cadrul acestui pas trebuie identificate punctele comune, punctele forte, punctele slabe
privind activitatea resurselor umane i adresate ntrebri cum sunt:
- Cnd a prut schimbarea?
- Cum i-a adus contribuia respectiva schimbare la atingerea obiectivelor organizaiei?
- Se pot enumera nvmintele ce se pot trage?
- S-a identificat n ce const latura cantitativ i respectiv latura calitativ a datelor
culese?
- Cum se msoar acestea?
- Care au fost rezultatele?
- Au existat msurtori (indicatori) calculai n mod diferit?
- Care elemente se potrivesc (sunt compatibile) cu cultura organizaional existent?
- Ce schimbri trebuie s efectueze organizaia pentru a se produce mbuntiri?
Trebuie manifestat o atenie sporit la unitile de msur. De asemenea se va constata c
unele practici sunt eficiente ntr-o anumit organizaie, n timp ce aplicate n altele nu aduc
rezultatele scontate. Tot n cadrul acestui pas se dezvolt i se formuleaz un set de recomandri i

planuri de aciune care s includ sugestii i meniuni cu privire la termenul de finalizare i


responsabili.
4. Al patrulea i ultimul pas, este implementarea. Aceasta este necesar pentru a asigura
continuitatea procesului de mbuntire a activitilor resurselor umane. Pentru a aduga un plus de
valoare unei organizaii, resursele umane trebuie s manifeste voin n demararea aciunilor.
Benchmarking-ul reprezint cheia dezvoltrii clare a competenei i performanei n domeniul
resurselor umane.
III. Analiza anterioar i ulterioar a datelor i informaiilor
ntr-un studiu nainte i dup" situaia existent naintea demarrii activitii ce face obiectul
auditului este comparat cu situaia rezultat dup implementarea programului sau finalizarea unei
anumite activiti68. Astfel, un studiu simplu nainte i dup se realizeaz prin compararea
rezultatelor unui set de msuri aplicate asupra unui segment (eantion) al activitii auditate, nainte
ca acesta s nceap, cu rezultatele aceluiai set de msuri, aplicate asupra aceluiai segment
(eantion) al resurselor umane, dup o perioada suficient de lung de la demararea programului.
Impactul este estimat prin compararea estimrilor indicatorilor performanei, afereni celor
dou etape.
IV. Analiza statistic
Principiul fundamental al statisticii const n determinarea unei anumite valori sau mrimi
(colectivitatea / populaia statistic) care s caracterizeze o mulime, relativ omogen, alctuit din
cazuri individuale, procese asemntoare etc., n aa fel nct abaterile (pozitive i negative)
compensndu-se reciproc, s fac posibil evidenierea acelei orientri eseniale ctre care tinde
mulimea cercetat69.
Teoretic, toate instrumentele / procedurile statistice pot fi aplicabile n cercetarea de audit.
Practic, expertul va apela doar la acele tehnici / metode statistice care i pot asigura soluionarea
operativ i eficace a problematicii cu care se confrunt n consecin.
Trebuie precizat ns c multitudinea de date i informaii referitoare la entitile auditate
precum i timpul limitat alocat pentru examinarea acestora i determin pe auditori s recurg la
eantionare. n astfel de situaii, la selectarea tehnicilor de eantionare auditorii trebuie s in cont
de influena urmtorilor factori:
numrul i mrimea relativ a elementelor ce compun populaia;
materialitatea i riscul inerent al erorii elementelor implicate deoarece n evoluia sa
poate exista o frecven de apariie a unui fenomen / eveniment, aflat n atenia
auditorului. Este n strns corelaie cu probabilitatea ca acesta s se produc;
relevana i credibilitatea probelor obinute prin teste i proceduri alternative;
costul i timpul necesar aplicrii tehnicilor poteniale.
Este esenial ca eantionul extras (prin utilizarea unor tehnici de eantionare bine cunoscute
de specialiti) s fie reprezentativ (s aib caracteristici similare pentru elemente din ntreaga
populaie) astfel nct, concluziile rezultate din testarea acestuia s poat fi extrapolate la nivelul
ntregii populaii.
Apelarea la eantionare, de ctre auditor, presupune, desigur, o serie de riscuri. Cel mai
important dintre acestea const n posibila nedetectare a unor elemente majore de neconformitate
care pot degenera n deteriorarea credibilitii raportului final.
n astfel de condiii, asigurarea conferit de ctre auditor, chiar i atunci cnd este suficient,
nu poate fi catalogat ca absolut i perfect. n cazul n care auditorul cunoate n profunzime
particularitile entitii metoda statistic poate fi aplicat utilizndu-se inclusiv un lot / eantion
nereprezentativ, extinderea concluziilor de audit comportnd n acest caz un grad sporit de prudent.
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 68
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 69
Bucureti, 2003

Uneori, auditorul poate utiliza inclusiv o variant mixt, adic un eantion nereprezentativ
pentru o parte din materie i unul reprezentativ pentru restul elementelor componente.
Eantionarea poate fi de dou feluri: statistic i nestatistic.
n cazul eantionrii statistice se ntemeiaz pe legea probabilitilor, astfel ca selectarea
submulimii care urmeaz a fi cercetat se efectueaz prin aplicarea unui calcul matematic.
n cazul eantionrii nestatistice are la baz intuiia, cunoaterea personal i
raionamentul profesional al specialistului care execut auditarea. Drept criterii de eantionare pot fi
alese: nivelul ierarhic, funcia, vrsta, sexul, vechimea, naionalitatea etc.
V. Analiza nivelului de ndeplinire a obiectivelor
Se utilizeaz n principal pentru a determina dac obiectivele stabilite au fost atinse, precum
i pentru identificarea acelor factori care au condus la realizarea mai rapid sau mai puin rapid a
acestora70.
Orice abatere de la derularea n bune condiii a unui program sau a unei activiti, poate fi
stabilit prin raportarea rezultatelor la obiectivele i cerinele prestabilite.
Analiza rezultatelor comparate cu obiectivele stabilite poate oferi o imagine asupra modului
n care aceste obiective au fost atinse. Rezultatele obinute nu pot constitui singure o soluie
satisfctoare, de aceea este necesar ca acestea s fie coroborate cu rezultatele altor modele analitice.
VI. Analiza cost-beneficiu
Aceast analiz se realizeaz prin studiul relaiilor dintre costurile realizate i beneficiile
obinute n mod obinuit. Studiile se realizeaz, prin exprimarea costurilor i beneficiilor n uniti
monetare.
Scopul analizei cost-beneficiu este s evalueze dac veniturile nregistrate de o entitate,
program sau activitate sunt mai mari dect costurile i ating nivelul planificat.
Analiza se utilizeaz pentru:
obinerea asigurrii c analizele efectuate n cadrul entitilor respect standardele
profesionale;
compararea costurilor i beneficiilor cnd ambele sunt cunoscute sau pot fi estimate;
compararea costurilor alternative n condiiile n care se presupune c beneficiile
ateptate vor fi aceleai.
Pentru a fi efectuat corespunztor, analiza cost-beneficiu trebuie s ia n consideraie nu
numai costurile i beneficiile vizibile, n general uor de msurat, ct i pe cele care au legtur cu
protecia mediului.
VII. Analiza cost-eficacitate
Analizele cost-eficacitate se efectueaz asupra relaiilor dintre costurile proiectelor i
rezultatele exprimate n costuri pe unitatea de rezultat obinut. n timp ce analiza cost-beneficiu
permite auditorilor s compare eficiena economic a programelor / activitilor, analiza costeficacitate se concentreaz asupra identificrii celor mai avantajoase mijloace de atingere a
obiectivelor definite n condiiile unui nivel maxim de cheltuieli alocate.
n cadrul analizei cost-eficacitate costurile, beneficiile i rezultatele sunt exprimate mai uor
n uniti fizice dect n uniti monetare.
Exemplul nr.l: s-a constatat c 60% dintre angajaii care beneficiaz de programe de instruire
al cror cost mediu este de 500 euro / persoan au performane mai ridicate n medie cu 30% dect
cei care nu au participat la aceste cursuri.
VIII. Analiza cauzelor i efectelor
Dup sintetizarea i analizarea probelor de audit, auditorii vor trece la interpretarea acestora
printr-un procedeu care presupune luarea n considerare a patru elemente eseniale71:
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 70
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 71

criteriul: Ce ar trebui s fie?- poate fi stipulat n legi sau reglementri sau n acord
cu cele mai bune practici n domeniu reprezentnd n general ceea ce planific
entitatea s realizeze;
condiia: Ce este, respectiv activitatea entitii, rezultatele obinute (ieiri) i / sau
efecte?;
cauza;
efectul.
Dup identificarea cauzelor i efectelor, auditorii pot utiliza o matrice proces-efect, pentru a
nelege modul n care un anumit proces determin sau influeneaz efectul.
Aceast activitate se realizeaz, prin utilizarea unei matrice. Astfel:
se descriu probele de audit care susin c efectul este determinat sau este influenat de
proces;
se descriu probele de audit care nu susin c efectul este determinat sau influenat de
proces;
se testeaz relaiile proces-efect, n cazul probelor de audit care dau natere la
ndoieli;
dac pentru o relaie proces-efect nu exist probe de audit, se las loc liber.
n continuare se analizeaz cauzele la patru nivele pentru a se identifica eventualele diferene
dintre condiii i criterii.
Se constat dac la:
nivel individual
- personalul a fost incompetent sau nepstor;
- personalul nu a fost motivat.
nivelul echipei de lucru
- s-a nregistrat un grad sczut de supervizare;
- s-a nregistrat un grad sczut de revizuire.
nivel organizaional
- managementul a fost dezinteresat;
- procesul de recrutare a fost neperformant;
- pregtirea profesional a fost inadecvat.
nivelul mediului
- legislaia a fost complex;
- resursele au fost inadecvate (salarii, timpul alocat etc.);
- temperatura, luminozitatea, spaiul fizic pus la dispoziie etc. sunt suficiente.
Auditorii trebuie s identifice i s analizeze efectele cele mai importante pe care le vor
compara cu costurile i beneficiile programelor sau cu alte efecte neateptate. Dac se constat c
att cauza ct i efectul apar n mod repetat n timpul implementrii unui program sau realizrii unei
activiti, se poate formula o concluzie.
Uneori constatrile se pot referi i la efectele achiziionrii unor produse sau tehnologii
scumpe, la acordarea unor facilitai neproductive, la lipsa sau ineficiena controalelor interne, lipsa
de preocupare manifestat de management sau adoptarea unor decizii nefundamentate. n mod
obinuit constatrile susin concluziile iar una sau mai multe concluzii constituie baza pentru
formularea unei recomandri.
IX. Metoda SWOT reprezint o tehnic de investigare / analiz a strii de fapt la un moment
dat, bazat pe studiul sistematic a patru categorii de elemente contextuale72:
puncte forte (Strengths);
puncte slabe (Weaknesses);
oportuniti (Opportunities);
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 72

ameninri (Threats).
De obicei punctele forte i slabe rezult din analiza mediului organizaional iar oportunitile
i ameninrile din analiza mediului ambiant.
Analiza SWOT nu se oprete doar la identificarea acestor elemente, ci continu cu stabilirea
cauzelor acestora i formularea recomandrilor adecvate.
Avantajele principale ale acestei analize constau n aceea c asigur fundamentarea deciziilor
curente, a strategiilor i politicilor organizaiei culturale i favorizeaz o manier preventiv de
abordare a problematicii cu care se confrunt instituia73.
Dezavantajul cel mai important rezid n faptul c eforturile i / sau costurile inerente sunt
relativ mari.
X. Metoda ABC sau Pareto, este un instrument specializat n analiza structural a unor
fenomene, procese etc.
XI. Metoda ELECTRE (Elimination et Choix en Traduisant la Ralit) este specializata n
soluionarea unor probleme decizionale deosebit de complexe ce presupun un numr mare de
variante posibile.
XII. Metoda DELPHI se folosete n general n cadrul auditului pentru verificarea felului n
care s-a fcut previzionarea. Este, n fapt, o succesiune de determinri iar esena sa const n
consultarea iterativ a unui grup de experi crora li se solicit s elaboreze, n mod intuitiv, scenarii
privind o evoluie ulterioar.74
Pornind de la cele 16 categorii ce pot fi auditate n domeniul resurselor umane i de la
recomandrile fcute de specialistul american John H. McConnell, propunem n continuare o
analiz pe baza unei metode de structurare. Astfel, metodologia propus n continuarea acestei
lucrri pornete de la nsumarea punctelor acordate la ntrebrile puse pentru fiecare categorie n
parte i ncadrarea acestui numr de puncte ntre limite definite de auditor, fiecare din aceste limite
corespunznd unor aprecieri.
Vor rezulta astfel patru intervale de apreciere dup cum urmeaz:
- Intervalul n care categoria respectiv funcioneaz la capacitatea sa maxim
contribuind cu eficien la realizarea scopurilor organizaiei, avnd o baz solid ce
trebuie pstrat sau mbuntit astfel nct ea s fie funcional la parametri optimi.
- Intervalul urmtor identific o organizaie ce funcioneaz la parametri buni, sau mai
buni dect a altora n general, dar care necesit o atenie sporit n anumite zone. Dei
este situat mai bine dect majoritatea organizaiilor, schimbrile rapide n tehnologie,
legi i societate poate avea un impact asupra performanei. n cazul n care punctajul
se situeaz la limita inferioar a intervalului, se impune revizuirea ntrebrilor la care
s-a acordat cel mai mic numr de puncte.
- Al treilea interval este specific departamentelor de resurse umane ce necesit
mbuntiri pentru fiecare categorie. De cele mai multe ori impactul cel mai mare l
au doar cteva aspecte ce nu au performan. De aceea acestora trebuie s le fie
acordat maxim atenie.
- Ultimul interval prezint o situaie problematic a departamentului de resurse umane.
n cazul n care s-au obinut punctaje mici la toate ntrebrile unei categorii, atunci
categoriei n sine trebuie s i se aloce maxim atenie i trebuie s se verifice
ntrunirea tuturor cerinelor organizaiei n legtur cu acest aspect.
Dup ce s-a identificat numrul total de puncte pentru fiecare categorie, aceasta este revizuit
i comparat cu punctajul acordat de principalii clieni i angajaii departamentului de resurse umane.
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 73
Bucureti, 2003
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public Editura Tribuna Economic, 74
Bucureti 2003

Urmtorul pas este ponderarea rezultatului obinut pentru fiecare categorie cu o valoare
prestabilit de ctre specialitii implicai n proiect. Urmeaz o serie de alte ponderri i calcule
specifice care se finalizeaz n obinerea unui procent. Acest procent este i el ncadrat n patru
intervale dup cum urmeaz:
- 80% sau peste semnific o funcionate foarte bun a departamentului de resurse
umane i se impune asigurarea continu a pstrrii acestei poziii;
- ntre 65% i 79% nseamn c departamentul funcioneaz bine, dar ar trebui acordat
atenie categoriilor cu cele mai mici puncte;
- ntre 45% i 64% nseamn c departamentul necesit mbuntiri i atenie sporit;
- sub 45% departamentul prezint numeroase probleme i trebuie luate msurile
necesare mbuntirii situaiei existente.
Analiza comparativ de cost se poate aplica de asemenea n cazul n care se dorete un audit
de profunzime. Exist anumii indicatori de ce pot fi folositori precum: cifra de afaceri generat
intern i extern, cost de training pe angajat, productivitate pe angajat, frecvena accidentrilor,
severitatea accidentelor etc.
De asemenea se pot pune anumite ntrebri care s fie de folos:
- Care este costul anual al activitii departamentului de resurse umane? (se nscrie
valoarea medie);
- Ce procent al venitului total al organizaiei sau al vnzrilor reprezint activitatea
departamentului de resurse umane? (se nscrie procentul);
- Ce procent al costurilor totale de activitate ale organizaiei reprezint costul anual al
activitii departamentului de resurse umane? (se nscrie procentul);
- Care este valoarea bunurilor organizaiei repartizate departamentului de resurse
umane? (se nscrie valoarea medie);
- Ce procent al capitalului total investit reprezint bunurile departamentului de resurse
umane? (se nscrie procentul);
- Care este procentul angajailor departamentului de resurse umane n totalul
angajailor? (se nscrie procentul);
- Ct la sut din angajaii departamentului de resurse umane sunt manageri, ci
specialiti i ci sunt persoane administrative? (se nscrie procentul n dreptul fiecrei
variante).
n continuare se impune revizuirea cantitii mari de informaii acumulate n vederea
identificrii zonelor n care se manifest diferene i nereguli, zone acceptate, descoperirea cauzelor
pentru care problemele apar, identificarea motivelor pentru obinerea unor punctaje inferioare a unor
anumite aspecte.
n urma efecturii acestei etape ar trebui ca auditorul s poat rspunde la ntrebri precum:
- Furnizeaz departamentul de resurse umane serviciile pe care organizaia le necesit?
- Ct de bine efectueaz activitatea departamentul de resurse umane?
- Ct de bine e perceput departamentul de resurse umane de ctre clienii organizaiei?
- Cum utilizeaz resursele umane bunurile ce li se ofer?
- Cum se compar departamentele diferite n cadrul organizaiei?
- Ce ar trebui s se fac pentru a se mbuntii performana resurselor umane?
XIII. Cercetarea juridico-administrativ
Scopul principal pe care i-l propune cercetarea juridico-administrativ n auditul de resurse
umane const n determinarea gradului n care este respectat legalitatea i regularitatea.
Prin legalitate se nelege caracteristica unei operaiuni de a respecta toate prevederile legale
care i sunt aplicabile n vigoare la data efecturii sale. Prin regularitate se nelege caracteristica
unei operaiuni de a respecta, sub toate aspectele, ansamblul principiilor i regulilor procedurale i
metodologice care sunt aplicabile categoriei de operaiuni din care aceasta face parte.

Trebuie precizat ns c aceste definiii sunt valabile n principal pentru auditul financiarcontabil dar, n linii mari, termenii respectivi pot fi preluai i n auditul de resurse umane cu acelai
coninut i cu acelai neles.
III.5.5 Metode i tehnici de planificare a aciunii
Planificarea aciunii (raportare i feedback) este ultima aciune n realizarea auditului de
resurse umane.n cadrul ei se iau decizii, se realizeaz planuri de aciune n vederea mbuntirii
punctelor forte ale departamentului de resurse umane i corectarea punctelor slabe, a zonelor care
necesit mbuntiri.
n legtur cu aceast etap James Hayes fostul preedinte al Asociaiei Americane de
Management, comenta: Numai trei zone ce necesit mbuntiri semnificative pot fi rezolvate cu
succes ntr-o singur etap. De aceea este recomandabil s se identifice aceste trei zone corect.
Primul pas este revizuirea informaiilor strnse i identificarea categoriilor ce necesit
mbuntiri. n cazul n care nu exist categorii care s necesite mbuntiri se vor lua n
considerare categoriile ce se doresc a fi dezvoltate pe viitor.
Apoi se face in cadrul celui de-al doilea pas, o clasificare a acestor categorii n funcie de
gravitatea problemelor aprute. Se iau n considerare primele trei.
Al treilea pas se face dup selecionarea categoriilor i este reprezentat de completarea unui
formular specific n acest formular se vor preciza urmtoarele dispoziii:
- Se va identifica i formula un obiectiv de ansamblu care s ateste ce se dorete a se
obine. Acest obiectiv trebuie s conin att o definire temporal, ct i msuri
specifice. De asemenea trebuie s fie focalizat pe domeniile ce necesit mbuntiri
din cadrul categoriei. Dac informaiile nu sunt suficiente pentru realizarea unui astfel
de obiectiv se poate cere prerea angajailor sau a clienilor.
- Se va identifica care sunt domeniile care necesit mbuntiri din cadrul celor trei
categorii.
- Formularea i dezvoltarea unor aciuni specifice care s includ att o definire
temporal, ct i msuri specifice. Fiecare dintre aceste aciuni vor trebui desemnate
unei anumite persoane din cadrul departamentului i de asemenea se va comunica i
un termen limit.
Al patrulea pas const n implementarea activitilor specificate, delegarea sarcinilor
specifice i controlul rezultatelor.

III.6. MODELE DE CHESTIONARE SI INTREBARI ORIENTATIVE UTILIZATE IN EFECTUAREA AUDITULUI


RESURSELOR UMANE
Pentru realizarea scopului auditului resurselor umane, propunem n continuare exemple de
chestionare multi-organizaii, chestionare defalcate pe domeniile de acoperire ale auditului
resurselor umane aa cum au fost ele prezentate n capitolul II.5 al acestei cari. Desigur modelele
propuse pot fi perfecionate, adaptate i aplicate cu succes n orice organizaie funcie de obiectul lor
de activitate i scopul urmrit n derularea auditului resurselor umane. Aceste tipuri de chestionare
pornesc de la prezentarea detaliat a tuturor aspectelor ce trebuie avute n vedere ntr-un audit
complet i complex de resurse umane. Caracterul lor complex const n faptul c pe lng gradul
mare de detaliere al ntrebarilor prezentate, ele propun la sfritul fiecrei categorii de ntrebri
nchise s se adauge alte trei ntrebri cu caracter deschis pentru a fi posibil aprecierea prerii
persoanelor chestionate.

Domeniile de auditare propuse n capitolul II.5 de autorul acestei cri sunt:


1. Auditul administrrii resurselor umane - cuprinde:
a) gestiunea dosarelor profesionale ale angajailor
b) gestiunea carnetelor de munc
c) arhivarea documentelor
d) prezente nvoiri concedieri demisii
e) funcionalitatea sistemului informatic utilizat pentru gestiunea resurselor umane
a) feed-back-ul angajailor DRU (departamentului de resurse umane)
2. Auditul utilizrii i dezvoltrii resurselor umane cuprinde:
a) analiza posturilor i planificarea resurselor umane
b) recrutarea, selecia si integrarea resurselor umane
c) evaluarea resurselor umane
d) training-ul (formarea profesional continu) resurselor umane
e) cariera resurselor umane
f) evaluarea posturilor i motivarea (compensaii i beneficii) resurselor umane
3. Auditul relaiilor de munc cuprinde respectarea prevederilor legislaiei muncii pe
urmatoarele categorii:
a) sntatea i securitatea n munc
b) programe de paz i protecie
c) soluionarea conflictelor
d) respectarea drepturilor i obligaiilor angajailor
e) politica de personal
Este foarte important ca n cazul persoanelor chestionate rspunsurile s nu fie de tipul nu
tiu; s ncerce s rspund clar i corect la ntrebri, s nu formuleze un rspuns ambiguu i s se
gndeasc bine nainte. n cazul n care una din cele douzeci de categorii menionate nu se aplic
pentru organizaia auditat, ntrebrile caracteristice acesteia nu vor fi adresate.

III.6.1. Chestionare si intrebari orientative privind auditul administrrii resurselor


umane
1. a. Gestiunea dosarelor profesionale ale angajailor
O surs de informaii pentru echipa de audit o constitue dosarele angajailor din cadrul
organizaiei.
n dosarul fiecrui angajat sunt specificate pe lng datele personale i alte informaii utile n
vederea unei familiarizri a auditorului cu fiecare angajat n parte nainte de a stabili o ntlnire fa
n fa. Prin studierea dosarului, auditorul ii poate da seama din-ainte ce tehnici i metode s adopte
pentru fiecare angajat, putndu-i stabili astfel un plan de aciune.
ns, auditorul mai poate controla i corectitudiniea ntocmirii dosarelor dup o analiz
prealabil a fiecrui angajat n parte.
Pstrarea dosarelor i a altor documente legate de angajaii firmei este o activitate esenial
care trebuie tratat ca atare:

Se pstreaz un dosar al angajailor (fie personale) ce conin cel puin una din
informaiile urmtoare:
Numele angajailor i ocupaia acestora;
Timpul de munc pentru fiecare angajat;
Remuneraia pltit fiecrui angajat;
Data de natere a angajailor sub 18 ani;
Dac exist asemenea dosare pstrate pentru o perioad de trei ani de la data ultimei
notri n dosar n cadrul firmei.
Un aspect important care este menionat i n cadrul documentaiei referitoare la personalul
angajat este legat de drepturile acestora, drepturi care trebuie aduse la cunotina angajailor prin:
Afiarea acestora la locul de munc unde pot fi citite de ctre angajai;
nmnarea unui formular pentru fiecare angajat n parte.
Se vor pune ntrebri pentru a se audita normele i procedurile referitoare la gestionarea
dosarelor profesionale, constituirea dosarelor profesionale, accesarea dosarelor profesionale,
actualizarea dosarelor profesionale.
ntrebrile vor fi de genul:
- Exist norme i proceduri referitoare la gestionarea dosarelor profesionale?
- Procedurile i normele referitoare la gestionarea dosarelor profesionale sunt suficiente?
- Au fost desemnai responsabilii pentru actualizarea normelor i procedurilor referitoare la
gestionarea dosarelor profesionale ale angajatilor?
- Dosarele profesionale ale angajatilor au fost constituite?
- Dosarele profesionale ale angajatilor au fost accesate de catre persoane autorizate ?
- Au fost actualizate dosarele profesionale ale angajatilor ?
1.b. Gestiunea carnetelor de munc - Se vor pune ntrebri pentru a se audita normele i
procedurile privind administrarea carnetelor de munc, constituirea carnetelor de munc,
accesarea carnetelor de munc, actualizarea carnetelor de munc.
ntrebrile vor fi de genul:
- Exista norme i proceduri privind administrarea carnetelor de munc?
- Procedurile i normele privind administrarea carnetelor de munc sunt suficiente?
- Au fost desemnati responsabilii pentru actualizarea normelor i procedurilor referitoare la
administrarea carnetelor de munca ?
- Au fost constituite carnetele de munca pentru fiecare salariat?
- Carnetele de munca ale angajatilor au fost accesate de catre persoane autorizate ?
- Au fost actualizate carnetele de munca ale angajatilor ?

1.c. Arhivarea documentelor - Se vor pune ntrebri pentru a se audita normele i


procedurile privind arhivarea documentelor rezultate din activitatea de gestiune a resurselor
umane, desemnarea personalului responsabil privind arhivarea documentelor, stabilirea
locaiei pentru dosarele profesionale i celelalte documente arhivate, predarea dosarelor la
arhiva organizaiei.
ntrebrile vor fi de genul:
Exista norme i proceduri privind arhivarea documentelor rezultate din activitatea de gestiune
a resurselor umane?
ndosarierea documentelor este inclusa in cadrul normelor i procedurilor?
ntocmirea OPIS-ului dosarelor si modul lor de constituire, au fost incluse in cadrul normelor
i procedurilor?
A fost desemnat personalul responsabil cu arhivarea documentelor?
Au fost nominalizate atribuiile i competenele personalului responsabil cu arhivarea
dosarelor activitii de gestiune a resurselor umane?

A fost stabilita locaia pentru depozitarea dosarelor profesionale i celelalte documente


arhivate?
Dosarele sunt predate la arhiva instituiei la termenele legale?
Procesul verbal de predare-primire ndeplinete condiiile de conformitate?

1.d. Prezente nvoiri concedieri demisii. - Se vor pune ntrebri pentru a se eaudita
normele i procedurile referitoare la modul de eviden a prezenei, nvoirilor, concediilor i
demisiilor, utilizarea foilor colective de prezen, evidena concediilor de odihn, evidena
concediilor de medicale, evidena concediilor de studii, etc.
ntrebrile vor fi de genul:
Exista norme i proceduri referitoare la modul de eviden a prezenei, nvoirilor, concediilor
si demisiilor angajatilor?
Responsabilii pentru actualizarea normelor i procedurilor referitoare la modul de eviden a
prezenei, nvoirilor, concediilor i demisiilor au fost desemnai?
Sunt utilizate foile colective de prezen?
- Evidenta prezentei, nvoirilor, concediilor i demisiilor se ncadreaz in principiile de
conformitate?
Exista un sistem de evidena a concediilor de odihn?
Evidenta concediilor de odihna se ncadreaz in principiile de conformitate?
Exista un sistem de evidena a concediilor medicale?
Evidenta concediilor medicale se ncadreaz in principiile de conformitate?
Exista un sistem de evidena a concediilor de studii?
Evidenta concediilor de studii se ncadreaz in principiile de conformitate?
1.e. Funcionalitatea sistemului informatic utilizat pentru gestiunea resurselor umane Se vor pune ntrebri pentru a se eaudita manualele de operare i utilizare a sistemului
informatic, adaptabilitatea sistemului informatic la cerinele utilizatorilor, sistemul de
asigurare pentru prelucrarea tranzaciilor autorizate i corecte, integrarea subsistemului
informatic aferent gestiunii resurselor umane n sistemul informatic general al organizaiei,
desemnarea personalului cu atribuii privind utilizarea aplicaiilor i operarea n cadrul
bazelor de date, sistemul de pregtire profesional a personalului implicat n operarea n
sistemul informatic, instruciunile privind ntreinerea programelor informatice, utilizarea
echipamentelor de prevenire a fluctuaiilor sau ntreruperilor curentului electric, instruirea
utilizatorilor i informarea sistematic asupra modificrilor operate n sistemul informatic,
nregistrrile intrrilor i ieirilor din sistem a utilizatorilor.
ntrebrile vor fi de genul:
- A fost revizuit documentaia privitoare la angajai n vederea respectrii drepturilor
la intimitate? (Da / Nu);
- Are un angajat dreptul de a-i vizualiza documentaia referitoare la persoana sa? (Da /
Nu);
- Unde se pstreaz informaiile referitoare la performanele foarte sczute sau chiar
inacceptabile ale angajailor? (Se bifeaz una din urmtoarele categorii: documentele
curente / arhive / nici unele);
- Sunt dosarele medicale ale angajailor inute separat n arhive speciale? (Da / Nu /
Neaplicabil);
- Care din urmtorii indicatori legai de angajai sunt de obicei calculai? (Se bifeaz
toi indicatorii corespunztori: cifra de afaceri generat de angajai / absenteismul /
ntrzierile / vizitele medicale / costurile de training / frecvena accidentrilor /
severitatea accidentrilor / timpul pierdut datorit accidentrilor / costurile
beneficiilor / productivitatea muncii / creterile medii salariale / costuri de recrutare
per angajat / costurile medii ale beneficiilor per angajat / altele).

n continuare, pentru a completa informaiile existente cu alte detalii, putem afla ct de des
sunt acestea calculate, cui i se adreseaz, cine le analizeaz, dac sunt stocate, computerizate,
controlate etc.
- n cazul n care un angajat cu acces la sistemul informaional al resurselor umane
prsete departamentul, este accesul su anulat, stopat? (Da / Nu);
- Accesul la informaii se poate face de la un anumit computer sau de la reea sau
server? (Se bifeaz varianta corect: un singur PC / Reea sau server);
- Exist o procedur de rennoire a datelor personale ale angajailor? (Da / Nu);
- S-a luat n considerare atragerea de capital strin pentru finanarea sistemului
informaional? (Da / Nu).
1.f. Feed-back-ul angajailor DRU - Pentru a fi evaluat organizarea departamentului de
resurse umane - feed-back-ul angajailor DRU se vizeaz relaiile interdepartamentale, relaiile cu
alte funciuni, angajai i departamente ale firmei, ierarhizarea i organizarea resurselor n cadrul
departamentului, i se vor pune ntrebri de tipul:
- Are departamentul de resurse umane obiective specifice definite? (Da/Nu);
- Cte din aceste obiective sunt delegate deja posturilor din cadrul organizaiei? (Nici
unul / Cteva / Aproape jumtate / Cele mai multe / Toate).
Ca i n cazul categoriei anterioare, dac rspunsul la ntrebri este afirmativ, se poate
continua cu o serie de ntrebri complementare prin care auditorul s determine cui i s-au atribuit
sarcinile, care au fost motivele.
- Este vreunul din posturile n cadrul departamentului de resurse umane responsabil cu
managementul ntregii activiti de resurse umane? (Da/Nu);
- Ce nivel ierarhic ocup managerul de resurse umane? (Aceeai cu managerii din alte
departamente / Mai mic / Mai mare / Nu exist niveluri ierarhice de management);
- Exist o organigram n cadrul departamentului de resurse umane? (Da/Nu);
- Aceast organigram a fost comunicat i coordonat cu cea a ntregii organizaii?
(Da/Nu);
- Are fiecare din posturile din cadrul departamentului de resurse umane o misiune i un
obiectiv general bine stabilit? (Da/Nu);
- Exist pentru fiecare post o fi a postului? (Da/Nu);
Dac exist, atunci acestea au obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile
bine-definite? (Se bifeaz fiecare categorie existent).
- Organizaia dumneavoastr are un departament unitar i funcional de resurse umane?
(Da/Nu);
- Are acest departament o misiune clar? (Da/Nu);
- A fost aceast misiune comunicat tuturor angajailor? (Da/Nu);
- Cine se ocup cu elaborarea, modificarea i aprobarea reviziilor misiunii resurselor
umane? (rspunsurile se vor formula pe mai multe rnduri i 4 coloane, primele 3
coninnd funciile: elaborare, modificare i aprobare, iar ultima coninnd posturile
din cadrul organizaiei vizate);
- Ct de des este luat n considerare misiunea departamentului de resurse umane atunci
cnd se iau deciziile? (niciodat / cteodat / de obicei / ntotdeauna);
- Exist o strategie de viitor? (Da/Nu).
Angajaii departamentului de resurse umane reprezint un subiect foarte important. Orice
auditor are interesul de a strnge informaii ct mai coerente, complete, pertinente i folositoare
despre aceast categorie, astfel nct rezultatele auditului s prezinte finalitate pragmatic
concretizat n eficien i eficacitate.
n cadrul acestei categorii chestionarul pune accent pe relevarea aspectelor legate de
selecionare, training, motivare, dezvoltare i construirea unei echipe de resurse umane. De aceea se
adreseaz ntrebri asemntoare cu cele care urmeaz:

Este colectivul departamentului de resurse umane n conformitate cu organigrama


acestuia? (Da/Nu);
- Ci dintre angajai au pstrat posturile timp de: mai puin de ase luni / ntre ase luni
i un an / ntre un an i cinci ani / peste cinci ani? (Se nscrie numrul corespunztor),
- Ce procent din angajaii departamentului de resurse umane prezint calificarea i
competenele necesare ocuprii funciei lor? (Se nscrie procentul exact);
- Ce procentaj de ocupare a posturilor exist n prezent? (Se nscrie procentul exact);
- Care este persoana autorizat pentru activitatea de angajare de personal pe noile
posturi create? (Se specific numele i funcia persoanei n cauz);
- Este nivelul compensrilor salariale, remuneraiilor din cadrul departamentului de
resurse umane comparabile cu cel al unor organizaii cu profil similar? (Da/Nu);
- Care este productivitatea muncii salariailor departamentului de resurse umane n
funcie de cifra de afaceri, la nivel de departament i la nivel de organizaie? (Se va
indica nivelul corespunztor);
- Care este numrul de zile de absen nemotivat anual acceptat de organizaie? (Se
indica numrul);
- Exist bibliotec/ arhiv pentru documentele specifice departamentului de resurse
umane? (Da/Nu);
- Le sunt atribuite pe principiul rotaiei i echitii sarcini diferite angajailor aceluiai
post? (Da/Nu);
- Difer evalurile de salarii de cele de performane? (Da/Nu);
- Exist un plan de nlocuire / avansare a titularului de post n cazul devierii n plus sau
n minus de la evaluarea iniial a performanelor? (Da/Nu).
Aceast ntrebare poate fi urmat de o serie de alte ntrebri ce pot releva corectitudinea i
frecvena avansrilor / destituirilor / retrogradrilor titularilor de post n conformitate cu planul
menionat anterior.
- Exist un set bine definit i reglementat intern de reguli, ghiduri, regulamente i
indicaii referitoare la comportamentul angajailor? (Da/Nu).
Un rspuns pozitiv poate aduce dup el o serie de ntrebri adiacente care s detalieze
situaia.
III.6.2. Chestionare si intrebari orientative privind auditul utilizrii i dezvoltrii
resurselor umane
2.a. Analiza posturilor i planificarea resurselor umane
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile,
competenele i responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s l ocupe. n
urma analizei posturilor se obin trei mari categorii de informaii ce definesc natura unui post:
coninutul, calitile i recompensele postului. Toate aceste informaii se vor regsi n specificaiile i
fiele de post. n vederea analizei posturilor, este important ca o echip de audit s parcurg
urmtoarele etape, sau pai:
PASUL 1: Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie obinute i
tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
PASUL 2: Asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:
- organigramele;
- diagramele de proces;
- descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate
pregti o descriere actualizat a postului);
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar
atunci cnd exist mai multe posturi similare.

PASUL 4: Const n analiza propriu-zis a postului ceea ce conduce la obinerea de informaii


privind activitile cuprinse n post, condiiile de munc i cerinele umane necesare desfurrii
activitilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiz a posturilor.
PASUL 5: Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu lucrtorul care ocup postul
sau cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea ocupantului postului
sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta.
PASUL 6: Elaborarea descrierii i specificaiei de post, ca rezultat al analizei postului.
Prin analiza postului, echipa de audit caut s rspund la urmtoarele ntrebri75:
- Ce activiti trebuie executate n cursul programului de lucru?
- Ce aptitudini, trsturi i responsabiliti sunt necesare titularului postului?
- Care este locul postului n structura organizaional?
- Ce obiective trebuie ndeplinite pe postul ocupat?
- Care sunt metodele i tehnicile ce pot fi utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor?
Tot n cadrul analizei postului, se face i o analiz a echipei de audit asupra fiei postului.
Fia postului este punctul de start n toate activitile de personal: recrutare, selecie,
instruire, evaluarea personalului, evaluarea muncii i acordarea/ negocierea salariilor etc. Prin faptul
c este un act juridic, ea este verificat n orice activitate de expertiz a personalului, n urma unor
incidente sau accidente etc. Aceast palet larg de aplicaii subliniaz importana proiectrii fielor
de post, faptul c realizarea lor este la ndemna doar a unui personal calificat n acest gen de
activitate. De obicei, n aciunea de proiectare a fielor de post sunt antrenai psihologii specializai
n psihologia muncii i comportamentul organizaional.76
De obicei se urmrete urmtoarea secven logic de redactare:
Responsabilitate;
Sarcin;
Activitatea ntreprins;
Aciuni.
Echipa de auditori 77verific anumite aspecte legate de fia de post, acestea sunt:
- Evitarea n conceperea fielor de post a generalitilor, termenilor vagi, a termenilor
profesionali greu de neles;
- Se verific dc n fia postului apar cerine fizice care nu sunt corelate direct cu postul
descris;
- Dac sunt menionate anumite detalii prin care se remarc necesitatea pe postul respectiv a
ocupanilor n funcie de sex;
- Dac sunt punctate anumite responsabiliti mai mult dect altele;
- Dac sunt menionate deosebiri ntre angajaii mai vechi;
- Dac este descris mai mult ceea ce trebuie ndeplinit, mai mult dect procedeul de
ndeplinire a postului;
- Dac sunt menionate anumite aspecte legate de condiiile de munc, cum ar fi: temperatura,
nivel de zgomot, anumite substane, materiale periculoase;
- Dac sunt explicate sarcinile ce trebuie ndeplinite.
Planificarea resurselor umane reprezint totalitatea analizelor i datelor care furnizeaz
planuri i previziuni pe termen scurt i lung, care s vin n ntmpinarea misiunii organizaiei i a
departamentului. Se includ aici activiti precum planificarea succesiunilor, dezvoltarea conducerii i
programele de recrutare.
- Exist o persoan n cadrul departamentului de resurse umane responsabil cu
analizarea cerinelor angajailor existente i previzibile? (Da / Nu);
.HUMAN RESOURCES AUDIT - http://www.workinfo.com/Manual/huaudit.htm 75
.Horia Pitariu, Managementul Resurselor Umane msurarea performanelor manageriale, Ed. Irecson, 1999 76
HUMAN RESOURCES AUDIT - http://www.workinfo.com/Manual/huaudit.htm 77

Produce departamentul de resurse umane un plan al cerinelor angajailor previzibile


pentru organizaie? (Da / Nu).
n caz afirmativ se va ncerca stabilirea perioadei de pregtire a planului, a persoanelor sau
departamentelor responsabile cu generarea informaiilor etc.
- Se folosesc aceste cerine ale angajailor pentru planificarea activitilor de recrutare a
trainingurilor i programelor de dezvoltare? (Da / Nu);
- Sunt aceste cerine coordonate cu planul tactic i strategic al organizaiei? (Da / Nu);
- Departamentul de resurse umane creeaz tabele de succesiune a managementului? (Da
/ Nu).
Dac rspunsul este afirmativ se va afla ct de des se realizeaz aceste tabele, dac sunt luate
n considerare atunci cnd se decide promovarea i care vor fi persoanele responsabile cu
selecionarea personalului ce va aprea n aceste tabele.
- S-au identificat i nominalizat lociitori pentru toate posturile cheie din toate posturile
organizaiei? (Da / Nu);
- Sunt acetia supui n avans unor programe de training i dezvoltare? (Da / Nu);
- Le sunt delegate funciile i obiectivele de dezvoltare persoanelor care au fost
identificate ca fiind lociitori? (Da / Nu);
- Managerul departamentului de resurse umane se implic n procesul de planificare
strategic i tactic a organizaiei? (Da / Nu);
- Ofer departamentul de resurse umane asisten angajailor n ceea ce privete
planificarea carierei? (Da / Nu);
- n cazul efecturii unei fuziuni sau achiziii este luat n considerare i un reprezentant
al resurselor umane? (Da / Nu / Neaplicabil).

2.b. Recrutarea, selectia si integrarea resurselor umane


Cea mai mediatizat i de altfel i important categorie este cea legat de recrutarea,
selecia si integrarea resurselor umane. Aici pot aprea cele mai multe probleme de ordin juridic n
care organizaiile pot fi implicate. Aceast parte se refer la obinerea i evaluarea de candidai
calificai pentru posturi n interiorul ntreprinderii, att din surse interne ct i din surse externe
organizaiei.
Pentru a strnge informaii ct mai complete n vederea realizrii unui audit eficient se vor
pune attea ntrebri cte se consider necesare. Cteva dintre acestea pot fi:
- Care este persoana responsabil pentru cererea i autorizarea de noi angajri? (se vor
completa: persoana responsabil cu cerea de noi angajri i funcia sa; persoana
responsabil cu autorizarea de noi angajri i funcia sa)
- Este necesar existena unei fie a postului atunci cnd se autorizeaz angajarea de
personal? (Da / Nu)
- Este necesar existena unor standarde de performan predefinite atunci cnd se
autorizeaz angajarea de personal? (Da / Nu)
- Este favorizat angajarea persoanelor din interiorul organizaiei n defavoarea celor
din afar? (Da / Nu)
- Are organizaia un program de ocupare a locurilor de munc? (Da / Nu)
Dac rspunsul la aceast ntrebare este afirmativ se poate specula n vederea obinerii de
date suplimentare referitoare la detaliile acestui program.
- Exist o politic de promovare aplicabil n cadrul organizaiei? (Da / Nu);
- Cine determin tehnicile i metodele de angajare? (se numete responsabilul i
funcia);
- Care din urmtoarele specificaii apar n anunurile de angajare? (se bifeaz una sau
mai multe din urmtoarele categorii: numele organizaiei, titlul postului, locaia,

numr de telefon, salariul, beneficii, cerine, numele persoanei de contact,


confidenialitatea informaiilor, modul de rspuns al organizaiei, altele, organizaia nu
mediatizeaz posturile).;
- Exist un numr minim de candidai intervievai pentru un anumit post? (Da / Nu);
- Cine se ocup de trierea lor? (se numete responsabilul i funcia);
- Ce fel de surse se utilizeaz pentru obinerea de candidai externi organizaiei? (se
bifeaz una sau mai multe din urmtoarele categorii: internet, firme de head-hunting,
Agenia de Angajare a Forei de Munc, coli, consultani, anunuri n ziare, asociaii
profesionale, recomandri ale angajailor, trguri de joburi, firme de plasament,
reconversia personalului, publicaii interne, altele);
- Exist un program de recomandri candidai? (Da /Nu).
n cazul n care rspunsul este afirmativ se poate genera o serie de ntrebri adiacente, care s
aduc auditorului un plus de cunoatere. Astfel, n continuare se vor pune ntrebri referitoare la
persoanele responsabile cu etapele caracteristice ale unei selecii i metodele folosite de acetia, la
programele de instruire pe care acetia le-au efectuat, la regulile de angajare, la modalitile de
stocare a informaiilor, la cerinele legate de testrile de dopaj, testrile psihice, fizice etc.
n final se opteaz pentru ntrebrile cu rspuns gradat referitoare la opinia angajatului.
2.c. Evaluarea performantelor resurselor umane
Organizaiile devin i rmn puternice numai dac promoveaz managementul participativ
ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi implicai contient n realizarea
obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivaiei pozitive
pentru toi salariaii adic practicarea managementului performant privind resursele umane. n
general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate resursele de care dispune,
ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n
valoare celelalte categorii de resurse.
Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie
mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i
serviciilor firmei.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate.
Prin intermediul interveniei echipei de audit i n acest sector al managementului resurselor
umane, se urmrete:
analiza i soluionarea disfunciilor manageriale;
analiza i, dup caz, schimbarea locurilor de munc prin rotire;
identificarea cauzelor particulare care determin demotivarea;
ncurajarea comunicrii dintre salariai;
ncurajarea comunicrii salariai superiori.
aplicarea politicii de perfecionare profesional;
aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecrui angajat;
reorganizarea muncii;
asigurarea unor recompense, chiar i pentru persoanele care absenteaz involuntar
de la serviciu;
adoptarea msurilor disciplinare de ctre colectivul de munc;
asigurarea echitii n relaiile de munc;
redimensionarea colectivelor de lucru .a.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori:
cantitate (numr de produse, volum de servicii);
calitate;
costuri;
timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile);
eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor.

2.d. Training-ul (formarea profesional continu) resurselor umane


Educarea, trainingul i dezvoltarea se refer la oferirea posibilitii angajailor de a-i
mbogi cunotinele de a urma programe de training a aptitudinilor i performanelor, de a i
dezvolta cariera, utiliznd att resursele interne ct i cele externe.
Pentru aceasta vor pune ntrebri de genul:
- Este o persoan responsabil n cadrul organizaiei cu educarea, trainingul i
dezvoltarea resurselor umane? (Da /Nu);
- Cine nainteaz o cerere de training? (se alege din urmtoarele categorii: angajaii /
supervizorii / managerii supervizorilor / managerii de departament / managerul de
resurse umane / managerul de resurse umane nsrcinat cu trainingul / un consultant
extern / alii);
- Exist programe de training destinate instruirii personalului pentru alte posturi n
cadrul organizaiei? (Da / Nu);
- Au toate programele de training prestabilite obiectivele comportamentale? (Da / Nu);
- Sunt evaluate rezultatele programului de training? (Da / Nu);
- Cine stabilete domeniile de training necesare angajailor? (se specific persoanele
responsabile i funciile);
- Cum se identific necesitatea instruirii? (se alege una sau mai multe categorii din
urmtoarele: standardele i obiectivele de performan ale posturilor / nivelul de
performan / schimbri de coninut a postului / programul de evaluare / promovarea /
obiective individuale de dezvoltare ale angajatului / altele);
- Cum sunt obinute programele de training? (se alege una sau mai multe categorii din
urmtoarele: din surse externe / dezvoltate intern de specialiti n training / dezvoltate
intern de ctre fiecare departament / dezvoltate extern de ctre consultani / dezvoltate
de coli sau Asociaii profesionale / altele);
Figura nr.23. Metode de pregtire intreprenorial78

Ovidiu Nicolescu Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Economic, Metode, concepte aplicaii,
studii de caz, Bucureti, 2001, p. 366

78

Prelegerea
Demonstraia

CLASICE

Studiul individual
Metoda interogativ
Consultarea literaturii
de specialitate

Studiul de caz
Discuia panel
Interpretarea rolurilor
Instruirea programat
Metod
e de
trainin
g

ACTIVE

Incidentul

Soluionarea dosarului de
probleme

Scenariul
Elaborarea proiectului
intreprenorial
Simularea
Exerciiul n grup
Jocul de
management
Discuia n grup

Participarea la
prezentri de noi
produse

Masa rotund
Mentoratul
Testele

MIXTE

Vizita la trguri i
expoziii

Vizita de studiu la firme


Brainstormingul
Benchmarkingul

nvmntul la
distan

Se poate ine seam de urmtoarea schem ce prezint metode de pregtire intreprenorial.


Multe din variante sunt aplicabile i n cadrul departamentului de resurse umane i pot fi mbinate cu
succes pentru obinerea de rezultate ct mai performante.
- Sunt persoanele responsabile cu instruirea obligate s posede aptitudini specifice? (Da
/Nu);
- Sunt considerate cursurile i seminariile modaliti de training? (Da/ Nu);
- Sunt costurile de training ale fiecrui program calculate cu regularitate? (Da / Nu);
- Sunt suportate costurile de training de ctre departamentul din care provine persoana
instruit? (Da / Nu);

Exist un catalog specializat care s prezinte metodele i tehnicile de training? (Da /


Nu).
n cazul unui rspuns afirmativ se va ncerca obinerea de detalii referitoare la acest catalog.
- Pltete organizaia programele de training sau exist posibilitatea unei sponsorizri? (
se alege una din variante);
- Exist o persoan responsabil cu ndrumarea angajailor n demersul de perfecionare
i dezvoltare a planurilor lor? (Da / Nu);
- Ofer organizaia posibilitatea de a deconta cheltuielile de perfecionare? (Da / Nu);
- Decontarea se face pe baza atingerii unui anumit grad? (Da / Nu).
2.e. Cariera resurselor umane
Promovarea reprezint un proces de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri
ierarhice superioare. Promovarea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor, putnd fi
organizat, plecnd de la planul de carier sau poate fi ocazional, n funcie de anumite situaii
concrete.
Promovarea angajailor din cadrul unei firme este un aspect esenial care trebuie luat n
considerare de ctre echipa de audit; aceasta trebuie s cunoasc79 urmtoarele aspecte legate de
promovarea angajailor:
Persoanele propuse pentru promovare i persoanele care au fost promovate n perioada
pentru care se aplic auditul:
Nume i prenume;
Vrsta;
Vechimea n munc i vechimea n ntreprindere;
Studii;
Rezultatele obinute n cadrul muncii;
Funcia anterioar;
Funcia viitoare;
Criteriile dup care se efectueaz promovarea angajatului respectiv;
Prilejul cu care se realizeaz promovare angajailor.
Echipa de audit trebuie s cunoasc aceste informaii pentru a putea determina aspecte
importante legate de:
Corectitudinea evalurii potenialului angajailor propui pentru promovare;
Modul de asigurare obiectivitii i echitabilitii de ctre persoana care face
promovarea;
Alegerea corect pentru o funcie, a persoanei potrivite dintre mai muli angajai
propui a fi promovai n postul respectiv;
2.f. Evaluarea posturilor, motivarea si politica de compensaii i beneficii a resurselor
umane
Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz
comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori
care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a
determinat s faci acest lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat
motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona.
Pornind de la aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului
motivaional (figura nr.24).
Figura nr.24.: Modelul general al procesului motivaional80
.HUMAN RESOURCES AUDIT - http://www.workinfo.com/Manual/huaudit.htm 79
.A. Prodan, Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999 80

Dezechilibru,
Dezechilibru,
tensiune,
tensiune, nevoi,
nevoi,
lipsuri,
dorine,
lipsuri, dorine,
ateptri
ateptri
nesatisfcute
nesatisfcute

Comportament
Comportament
sau
sau aciune
aciune

Satisfacerea
Satisfacerea
nevoilor
nevoilor

Reducerea
Reducerea
tensiunii
tensiunii

Echipa de audit acioneaz n verificarea urmtoarelor aspecte legate de motivarea la locul


de munc81:
Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care
aceasta le furnizeaz;
Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense;
Asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i
constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul posturilor;
Particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o individualizare;
Acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta si alt sistem motivaional,
pe termen lung;
Comunicarea clar ntre angajai i manageri privind sarcinile, nivelul realizrilor i
performanele ateptate;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel nct
randamentul s fie maxim;
Utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale;
Informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni;
Acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti;
Acordarea acestora s se fac imediat dup obinerea rezultatului;
Minimizarea sancionrii personalului;
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare (s
le satisfac o nevoie activ).
Beneficiile reprezint compensaiile non-materiale oferite angajailor de ctre organizaie,
incluznd i componente precum: asigurrile, planurile de pensii, concediile pltite i orice alte
servicii suport, de sistem i comunicaii astfel nct angajaii s beneficieze de toate drepturile
cuvenite.
Se pot pune ntrebri cum sunt:
- Exist o politica de ansamblu a organizaiei cu privire la beneficii? (Da / Nu),
- Sunt informai toi angajaii despre beneficiile ce li se cuvin? (Da / Nu);
- Exist sondaje de beneficii efectuate la nivel geografic sau industrial? (Se bifeaz
unul din: nivel geografic / nivel industrial / amndou / nici unul);
- Este politica de beneficii a organizaiei n acord cu politica ntreprinderii? (Da / Nu);
- Exist o persoan n cadrul departamentul de resurse umane sau din exteriorul
organizaiei care s fie la curent cu informaiile de natur juridic cu privire la
beneficii? (Da / Nu);
- S-au efectuat studii sau sondaje despre ce fel de beneficii vor angajaii? (Da ? Nu);
- S-a luat n considerare i nfiinarea unei cantine? (Da / Nu);
.HUMAN RESOURCES AUDIT - http://www.workinfo.com/Manual/huaudit.htm 81

Sunt comunicate angajailor costurile beneficilor acordate? (Da / Nu);


Sunt considerate beneficii programe precum Securitatea Social i sporurile de
munc? (Da / Nu);
S-au luat n considerare sau se ofer una sau mai multe din urmtoarele categorii? (Se
nscrie n dreptul categoriei dac a fost luat n considerare i/sau dac este oferit.
Cre / sal de sport / vacane pltite / concedii de odihn sau medicale pltite/ nvoiri
pltite / contorizarea timpului nelucrat / programe de pensii / consultan financiar /
consultan naintea pensionrii / asisten juridic / concedii de maternitate /
echipament de protecie / incapacitatea temporar de munc / invaliditate / asigurri
de via / asigurri de accidente de munc sau deces / asigurri de sntate / asigurri
de sntate cu condiii speciale / asigurare stomatologic / asigurare stomatologic cu
condiii speciale / asigurri oftalmologice sau pentru ochelari / asigurri oftalmologice
sau pentru ochelari cu condiii speciale / medicamente compensate / medicamente
compensate cu condiii speciale / oferirea posibilitii de cumprare a produselor i
serviciilor organizaiei de ctre angajai);
S-au luat n considerare finanarea beneficiilor din atragerea de capital strin? (Da /
Nu).

Compensaiile reprezint toate plile (non materiale) oferite angajailor. Se refer de


asemenea i la sistemul de evaluare: a posturilor n care se afl angajaii, a cotelor de stabilire a
salariului i a necesarului de modificri. Se includ aici comisioane, pli compensatorii, pli
stimulente i bonusurile.
Ca i n cazul categoriei anterioare referitoare la beneficii, putem apela la ntrebri
asemntoare care s fac ns referire la compensaii n loc de beneficii. De asemenea mai pot
aprea i ntrebri de genul:
- Exist o persoan responsabil n cadrul departamentului de resurse umane care se
ocup cu clasificarea corect a posturilor ocupate de ctre angajai, ntrunirea tuturor
condiiilor legale pentru acordarea compensaiei etc.? (Da / Nu);
- Exist o procedur formal de evaluare a posturilor? (Da / Nu).
n cazul n care exist o astfel de procedur se va detalia rspunsul cu ajutorul unor ntrebri
care s ofere informaii cu privire la: componena consiliului de evaluare, datele specifice
persoanelor care aparin acestui consiliu, descrierea procedurii etc.
- Exist stabilit pentru fiecare post nivelul salarial cu limitele aferente? (Da / Nu);
- Cunosc angajaii aceste limite? (Da / Nu);
- Este recenzia salarial separat de orice alt recenzie de performane? (Da / Nu);
- Dac Da, atunci ce interval de timp separ recenzia salarial de cea de performan?
( Da la o sptmna la 1 lun / de la o lun la 2 luni / de la 2 la 3 luni / de la 3 la 6 luni
/ mai mult de 6 luni);
- Sunt furnizate supervizorilor ghiduri de limite salariale pentru ajustri? (Da / Nu);
- Care din urmtoarele sunt considerate a influena limitele salariale? (Bifai unde se
aplic: Inflaia / performanele angajailor / poziia faa de limite / suma i distana
temporal de la ultima mrire de salariu / altele);
- Sunt permise ajustri salariale n afar perioadelor normale? Da / Nu / n condiii
speciale?;
- Are organizaia un program de acordare a bonusurilor sau a ctigurilor suplimentare?
(Da / Nu).
Dac rspunsul este afirmativ se va ncerca detalierea informaiilor urmrind existena
nregistrrilor programului, a criteriilor de acordare, a confidenialitii, a asigurrii tratamentului
egal al angajailor etc.
- Care din urmtoarele bonusuri i ctiguri suplimentare s-au luat n considerare? (Se
bifeaz unde este aplicabil: acordarea de aciuni / comision din vnzri / sporuri de

grad / prime, modificri salariale anuale / compensaii ale echipei / plata cu ora /
modificri salariale n funcie de performane).
III.6.3. Chestionare si intrebari orientative privind auditul relaiilor de munc
3.a. Sntatea i securitatea n munc
Msurile de sntatea i securitatea n munc reprezint o alt categorie important care
trebuie auditat. Trebuie luat n considerare atunci cnd natura muncii o impune. Pentru a aplica
msurile corecte de protecia muncii pentru un mediu sigur sunt necesare un training, o comunicare
i o conducere adecvat.
Se dorete implicarea angajailor i responsabilizarea sa cu privire la implementarea
msurilor de protecia muncii, folosirea echipamentului de protecie, respectarea regulilor i
normelor de protecie existente n organizaie i totodat respectarea legilor i cerinelor de protecie
a mediului locale, naionale, internaionale.
- Exist n cadrul firmei o persoan responsabil cu sigurana angajailor i cu
asigurarea respectrii de ctre acetia a legilor i regulamentelor de protecie? (Da /
Nu);
- Exist o politic de ansamblu a organizaiei cu privire la condiiile de siguran i
protecie a mediului? (Da / Nu);
- Sunt pstrate documente cu numrul de accidente, zilele pierdute din cauza
accidentelor, vizite la medic, accidentele simulate? (Da / Nu);
- Sunt pregtite rapoarte despre severitatea i frecvena accidentelor? (Da / Nu);
- Sunt afiate normele de protecia muncii la vedere? (Da / Nu);
- Exist o comisie de protecia muncii? (Da / Nu);
- Se realizeaz inspecii regulate de protecia muncii? (Da / Nu).
Dac rspunsul e afirmativ, putem continua cu seria de ntrebri pentru a afla ct de des sunt
ele realizate, cine se ocup de ele, dac exist rapoarte ale acestor inspecii, cui i sunt adresate etc.
- Exist o persoan instruit pentru acordarea primului ajutor disponibil n perimetrul
organizaiei? (Da / Nu);
- Dac da, cnd poate aceasta acorda primul ajutor? (se bifeaz una din variantele:
oricnd un angajat muncete / n timpul orelor de program inclusiv ore peste
program / n timpul programului excluznd orele peste program / anumite perioade
ale zilei sau sptmnii / nu este programat);
- Exist un stoc de materiale de prim ajutor n toate zonele de munc? (Da / Nu).
Dac rspunsul este afirmativ, se va verifica dac toi angajaii sunt informai asupra locaiei
acesteia, dac aceste stocuri sunt valabile etc.
- Au fost managerii, supervizorii i angajaii instruii ce s fac n caz de accident?
(Da / Nu);
- A fost identificat un spital apropiat i / sau un serviciu de ambulan i / sau un medic
pentru a se folosi n caz de accident? (Da / Nu);
- Exist afiat pentru toi angajaii telefonul spitalului i locaia sa? (Da / Nu);
- Au fost construciile i facilitile omologate din punct de vedere a proteciei muncii?
(Da / Nu);
- Are dreptul persoana responsabil cu protecia muncii s opreasc fr alte aprobri o
activitate care pericliteaz sigurana muncii? (Da / Nu);
- Pune organizaia la dispoziia angajailor echipamentul de protecie precum pantofi de
protecie, ochelari; pltete jumtate din valoarea acestor obiecte sau face aranjamente
de discount la cumprarea acestora? (se bifeaz una din variantele: ofer / plat
parial / discounturi / nici o aciune);
- S-a luat n considerare sigurana angajailor care muncesc acas? (Da / Nu).

3.b. Programe de paz i protecie


Paza i protecia face referire la pstrarea i protecia bunurilor organizaiei i a angajailor,
securitatea documentelor, a informaiilor i a facilitilor acestora. Pentru a afla detalii despre aceast
categorie se pot pune ntrebri precum:
- Exist o persoan desemnat n cadrul organizaiei cu paza i protecia? (Da / Nu);
- Sunt pzite toate cile de acces n organizaie? (Da / Nu);
- Exist un registru al tuturor persoanelor strine ce ptrund n incinta firmei? (Da /
Nu);
- Le sunt cerute cri de identitate sau legitimaii cu fotografii persoanelor la intrare?
(Da / Nu);
- Sunt aceste legitimaii distruse atunci cnd persoana prsete organizaia i se
interzice accesul n perimetrul ei? (Da / Nu);
- Exist o procedur implementat cu msurile ce se iau n cazul ptrunderii n incinta
organizaiei a persoanelor strine fr permisiune? (Da / Nu);
- A fost sediul firmei vizitat de ctre membrii poliiei pentru a verifica condiiile de
respectare a normelor de paz? (Da / Nu);
- A fost avizat din punct de vedere al Pazei Contra Incendiilor? (Da / Nu);
- Au fost managerii organizaiei instruii cu ceea ce s fac n caz de incendiu sau
urgen? (Da / Nu);
- Sunt efectuate exerciii de simulare a unor incendii sau urgene? (Da / Nu);
- Sunt verificate extinctoarele pentru a funciona n parametri normali? (Da / Nu);
- tiu angajaii ce s fac n caz de ameninare cu bomb sau alt ameninare terorist?
(Da / Nu);
- Este controlat accesul la dosarele angajailor? (Da / Nu);
- Sunt inute acestea sub cheie? (Da / Nu);
- Se pot vizualiza acestea fr cerere de semntur? (Da / Nu);
- Pot prsi acestea organizaia? (Da / Nu);
- Sunt inute separat informaiile confideniale? (Da / Nu);
- Ct de des se verific sistemul de paz i protecie? (se bifeaz varianta corect, dar
nu mai mult de 2: n fiecare lun / o dat la 6 luni / o dat pe an / la mai mult de 1 an /
la cerere/ oricnd exist o infraciune/ cnd este cerut de guvern / niciodat);
- Care din urmtoarele grupuri au o regul de confidenialitate? (Bifai toate care
corespund: toi angajaii pe posturi non manageriale / toi managerii de grad mic i
mediu / toi managerii de grad superior / toi angajaii care au acces la informaii
confideniale / toate persoanele din exterior care fac afaceri cu organizaia i au acces
la informaii confideniale / altele / nu exist o regul de confidenialitate);
- S-a pus problema atragerii de fonduri externe pentru asigurarea activitii de paz i
protecie? (Da / Nu);
- Sunt rspltii fotii angajai n vederea pstrrii confidenialitii? (Da / Nu);
- Exist reguli i proceduri care necesit autorizare pentru scoaterea din incint i
returnarea oricrei proprieti a organizaiei? (Da / Nu).
3.c Soluionarea conflictelor
Fac referire la relaiile dintre organizaie i negociatorii sindicatelor. n cadrul acestei
categorii se vor pune ntrebri specifice, acolo unde se aplic i au logic. Acestea pot fi de genul:
- Cine este persoana responsabil de relaiile cu sindicatul i reprezentanii si? (se
numete responsabilul i funcia);
- Beneficiaz organizaia de consultan legal n ceea ce privete relaiile cu
sindicatele? (se alege dintre variantele: consultan extern / intern / amndou / nici
una);
- Au fost instruii managerii din cadrul organizaiei ce s fac n cazul declanrii unui
conflict de munc? (Da / Nu / Neaplicabil);

A fost numit o persoan responsabil de a rspunde / reaciona la un conflict de


munc nainte de declanarea sau apariia acestuia? (Da / Nu / Neaplicabil);
Exist n cadrul organizaiei o persoan responsabil cu verificarea periodic a
legislaiei referitoare la relaiile de munc? (Da / Nu);
n pregtirea unei negocieri sunt recenzate nregistrri ale plngerilor i ale metodelor
de rezolvare a acestora? (Da / Nu);
n prealabilul unei negocieri se efectueaz programe de training al personalului
responsabil? (Da / Nu);
Sunt stabilii parametri de negociere anteriori negocierii propriu-zise? (Da / Nu);
Cine este purttorul de cuvnt a echipei responsabile cu realizarea negocierilor? (se
numete responsabilul i funcia);
Exist n echipa de negociatori o persoan ndreptit s ia decizii chiar i n timpul
negocierilor? (Da / Nu);
Exist un sistem informatic ce permite calcularea costurilor oricrei propuneri
introduse n cadrul unei edine de negocieri? (Da / Nu);
Sunt rezolvate plngerile n termen de cinci zile de la completarea formularului
specific? (Da / Nu);
Exist documente i arhive a tuturor plngerilor nregistrate i ale investigaiilor
aferente? (Da / Nu);
Sunt persoanele implicate n aceste plngeri obligate s depun o declaraie scris
referitoare la cele ntmplate? (Da / Nu);
Care este termenul de predare a declaraiilor privind plngerile? (n momentul
completrii plngerii / n termen de cinci zile de la nregistrarea ei / dup prima
ntlnire de soluionare a plngerii / nainte de ultima ntlnire de soluionare a
plngerii / cnd o plngere este naintat n instan / niciodat / altele);
n cazul n care organizaia posed faciliti externe cum ar fi locul de parcare, au fost
puse indicatoare care s interzic accesul persoanelor neautorizate? (Da / Nu).

3.d. Respectarea drepturilor i obligaiilor angajailor


Aceast categorie se refer la dezvoltarea i implementarea programelor forelor de munc
pentru maximizarea productivitii muncii. Sunt vizai oameni cu caracteristici, cu talent i calificri
diferite, i de asemenea asigurarea tuturor condiiilor legale impuse i a responsabilitilor sociale ale
tratamentului egal al tuturor angajailor i al tuturor aciunilor necesare pentru asigurarea ntrunirii
acestor cerine.
- Exist n cadrul departamentului de resurse umane o persoan responsabil cu
urmrirea i asigurarea respectrii legalitii echitii angajrii n cadrul organizaiei?
(Da / Nu);
- Are organizaia o politic de susinere i oferire a unor condiii egale de angajare? (Da
/ Nu);
- Exist o procedur de nregistrare a plngerilor pentru angajaii care doresc s se
adreseze n cazul nclcrii dreptului de a beneficia de condiii egale la angajare?
(Da / Nu);
- Are angajatul dreptul s revin asupra plngerii? (Da / Nu);
- Exist o politic de interzicere a hruirii sexuale? (Da / Nu);
- n anunurile de angajare publicate de ctre organizaie este specificat existena
oportunitii egale de angajare? (Da / Nu);
- Au fost informate toate ageniile folosite de ctre organizaie n recrutarea de personal
de existena acestei oportuniti? (Da / Nu);
- Au fost afiate la vedere postere care s afirme oportunitatea egalitii de angajare i
politica privind hruirea sexual? (Da / Nu);
- S-au efectuat sondaje de opinie care s determine prerea angajailor despre acest
aspect? (Da / Nu);

Au fost toate metodele de selecie (teste, interviuri etc.) recenzate pentru a se asigura
concordana cu postul, validitatea i non-discriminarea? (Da / Nu);
Au fost transferurile, sarcinile, delegrile, ncheierile de contracte i promoiile n
concordana cu postul, validitatea i non-discriminarea? (Da / Nu);
Angajeaz organizaia persoane dezavantajate i / sau cu handicap de cte ori este
posibil? (Da / Nu);
ntrunesc facilitile oferite de organizaie condiiile pentru toi angajaii i vizitatorii
dezavantajai i /sau cu handicap? (Da / Nu);
Exist un acces continuu la consiliere juridic intern / extern pentru ndeplinirea
politicii cu privire la hruirea sexual i condiii egale de angajare? (Se bifeaz unul
din rspunsuri: consiliere extern / consiliere intern / amndou / nici una);
Este consilierul o persoan specializat n acest domeniu? (Da / Nu).

3.e. Politica de personal


Politica de personal se refer la totalitatea politicilor i procedurilor ce guverneaz
condiiile de angajare. Este vorba de relaiile dintre angajat i angajator. Tot n aceast
categorie putem include i activitile specifice resurselor umane care nu au fost prinse n nici
un alt capitol. Aici putem formula ntrebri de genul:
- Exist o persoan responsabil n cadrul departamentului de resurse umane cu
coordonarea programelor relaionale ale angajailor? (Da / Nu);
- Exist politici i proceduri formale ce guverneaz politicile dintre angajai? (Da / Nu);
- Cine posed o copie sau un exemplar a acestora? (se indic responsabilul i funcia);
- Exist manualul angajatului? (acest manual se adreseaz tuturor angajailor i n
cadrul su sunt descrise toate condiiile de angajare. Rspuns: Da / Nu).
Aceste relaii se poate specula astfel nct auditorul s i dea seama cnd li se dau angajailor
manualele corespunztoare, dac acestea se rennoiesc atunci cnd se produc modificri etc.
- Chiar dac nu exist un manual al angajatului, pentru care din urmtoarele categorii le
sunt puse la dispoziie informaiile necesare angajailor? (se aleg variantele
corespunztoare din: istoricul organizaiei / misiunea sa / obiectivele de performan
i istoricul acestora / rapoartele financiare / persoanele de contact pentru adresarea de
ntrebri / informaii despre post / informaii despre departament / reguli i
reglementri / beneficii / recenzii de performan / compensaii / condiii de prsirea
organizaiei / timpul liber / promoie i transferuri / oportuniti de training i
dezvoltare profesional / oportuniti de carier / altele);
- De cte ori se trec n revist politicile i procedurile referitoare la relaiile ntre
angajai? (n mai puin de 6 luni / ntre 6 i 12 luni / n fiecare an / de la un an la 3
ani / de la 3 ani n sus / la cerere / cnd este impus de lege / cnd se face o modificare
semnificativ / niciodat);
- Exist un ghid sau manual pentru supervizori i manageri care s le arate cum se
administreaz politicile i procedurile organizaiei? (Da / Nu).
Ca i n cazul manualelor pentru angajai cele trei ntrebri anterioare poate fi dezbtute pe
larg pentru a afla tipul de informaii care s foloseasc optim analizei.
- Primesc angajaii un program de orientare n ceea ce privete regulile i procedurile
de relaionare uman? (Da / Nu / Cteodat);
- Exist interviuri organizate pentru persoanele ce intenioneaz s prseasc
organizaia? (obligatorii / opionale / Nu);
- Dac rspunsul a fost diferit de nu, cui i se transmite rezultatul interviului?
(supevizorul persoanei n cauz / managerul supervizorului persoanei n cauz /
managerul de resurse umane / managerul executiv / altul);
- Sunt efectuate sondaje de opinii ale angajailor? (Da / Nu).

Dup aflarea rspunsurilor la cele patru ntrebri de mai sus putem genera o serie de ntrebri
complementare care s identifice cnd sunt realizare aceste sondaje, dac sunt comunicate mai
departe angajailor, cine se ocup de ele etc.
- Exist programe de asisten extern, psihologic, sau servicii de consultan
disponibile pentru angajai? (Da / Nu);
- Exist o procedur de nregistrare a plngerilor angajailor? (Da / Nu).
Dac se rspunde pozitiv la cele dou ntrebri anterioare, putem afla mai multe detalii ale
acestui aspect prin ntrebri derivate.
- Exist o politic a uilor deschide ce permite oricrui angajat s discute cu orice
manager din cadrul organizaiei? (Da / Nu);
- Dac da, atunci se respect aceast regul? (Da / Nu);
- Exist n cadrul organizaiei reguli, ghiduri i regulamente de comportament al
angajailor? (Da /Nu);
- Sunt acestea diferite de la departament la departament? (Da / Nu);
- Sunt acestea n concordan cu regulile, ghidurile i regulamentele organizaiei? (Da /
Nu / Neaplicabil);
- Exist proceduri de mbuntire a performanelor sau proceduri disciplinare n cadrul
organizaiei? (Da / Nu);
- Exist o politic specific cu privire la ncheierea contractelor? (Da / Nu).
Pentru toate ntrebrile a cror rspuns pozitiv indic existena unui set de reguli specifice se
poate opta pentru ntrebri suplimentare prin care s se determine dac acestea exist n form
fizic, scrise sau n format electronic, i dac au fost distribuite tuturor angajailor.
- S-a acordat atenie unuia sau mai multor aspecte din urmtoarele? (se bifeaz una din
variantele: program flexibil / lucrul la domiciliu / sistemul part time / jumtate de
norm pe un post / programe de asisten medical / redistribuirea angajailor / codul
inutei vestimentare / consiliere nainte de pensionare / angajarea soilor n echip)
Se ncheie cu ntrebrile specifice prezentate i la categoriile anterioare.