Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conducerea i desfurarea
auditului
III.1 MANAGEMENTUL PROGRAMULUI, COMPONENA ECHIPEI I MODALITI DE ABORDARE ALE
AUDITULUI RESURSELOR UMANE
Trebuie menionat faptul c orice organizaie care are nevoie s desfoare audituri trebuie s
implementeze i s conduc un program eficient de audit.
Misiunea auditului resurselor umane poate include audituri cu o varietate de obiective. n
funcie de mrimea, natura i complexitatea organizaiei care urmeaz a fi auditat, programul de
audit de resurse umane poate include unul, cteva sau mai multe audituri i audituri comune sau
combinate. Noiunea de misiune i are originile n latinescul mittere care nseamn a trimite.
Prin urmare prin misiunea de audit se nelege o funcie temporar i determinat prin care o
structur de autoritate i investete reprezentanii pentru a duce la ndeplinire anumite obiective
finale.
Funcia este temporar deoarece funcia permanent de audit se compune dintr-o succesiune
nentrerupt de misiuni de audit.
Domeniul de aplicare al unei misiuni de audit este definit de dou dimensiuni: obiectul i
funcia. Funcia delimiteaz funciunile de audit n misiuni uni-funcionale i misiuni plurifuncionale. Misiunea uni-funcionalvizeaz verificarea i analiza unei singure funciuni a entitii
auditate (resurse umane, financiar, IT, etc). Misiunile pluri-funcionale sunt cele n care auditorii
analizeaz i verific mai multe funciuni sau toate funciunile specifice entitii auditate.
Este foarte important de specificat faptul c o misiune de audit poate fi planificat ca o
misiune scurt, tiind cu exactitate cnd ncepe, dar nu tim cu certitudine cnd se termin, aceasta
realizndu-se n funcie de complexitatea obiectivelor i a problematicii care solicit echipa de
auditori.De asemenea, depinde n msur esenial i de nivelul asigurrii cu resursele materiale i
umane necesare.
Figura nr.5 ilustreaz aplicarea ciclului PDCA Plan-Do-Check-Act managementul
programului de audit indiferent de natura lui, program ce poate fi aplicat cu succes i n conducerea
auditului resurselor umane.
AUTORITATEA PENTRU
PROGRAMUL DE AUDIT
Acioneaz
- obiective i amploare;
- resposabiliti;
- resurse;
- proceduri.
mbuntirea
programului de
audit
Implementarea programului
de audit :
- programarea auditurilor;
- evaluarea auditorilor;
- selectarea echipei de audit;
- conducerea activitilor de
audit;
- meninerea nregistrrilor.
Monitorizarea i analizarea
programului de audit :
- monitorizare i analiz;
- identificarea nevoilor de
aciuni corective i preventive
- identificarea oportunitilor
de mbuntire
Planific
Competena
i evaluarea
auditorilor
Efectueaz
Activitai de
audit
Verific
ORDONATORUL
DE AUDIT
AUDITORUL
(specialistul,
expertul)
ENTITATEA AUDITAT
(resursele umane ale firmei)
Ordonatorul de audit este o persoan fizic sau juridic ce manifest un interes major
pentru ca resursele umane s fie gestionate performant, competitiv i eficient. Reprezint autoritatea,
entitatea mputernicit, care fixeaz principalele repere care s defineasc misiunea de audit. n
postura de ordonatori de audit se afl consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor,
conductorul pentru structurile subordonate (departamentul de resurse umane).
Ordonatorul de audit trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- s informeze personalul din cadrul departamentului supus auditului despre obiectul i
scopul auditului;
- s desemneze membrii reprezentani ai personalului su pentru a-i nsoi pe toi membrii
echipei de audit pe traseul pe care l au de parcurs;
- s pun la dispoziia tuturor membrilor echipei de audit toate mijloacele necesare pentru a
asigura o bun derulare a auditului;
- la cererea membrilor echipei de audit s permit acestora accesul la toate elementele ce
pot furniza dovezi obiective referitoare la obiectul auditului ntreprins;
- s coopereze cu echipa de audit n vederea atingerii obiectivelor propuse n cadrul acelui
audit;
Entitatea auditat este reprezentat de resursele umane din companie n general, dintr-un
departament sau un individ, relaiile interpersonale, mediul nconjurtor ca influen direct asupra
personalului companiei etc.
Dispoziia privind evaluarea acestor categorii este stabilit prin misiunea de audit. Pentru
rezultate ct mai complexe i realiste se recomand extinderea evalurii i investigaiei spre
domeniul funcionalitii generale a resurselor umane n ansamblul su.
Auditorul este specialistul sau dup caz echipa multidisciplinar care este chemat s
evalueze din punct de vedere calitativ performanele resurselor umane. n timpul auditrii, expertul
are poziionarea asemntoare cu cea a unui arbitru, fiind pus n faa a dou atitudini antitetice: pe
de o parte cea a ordonatorului de audit care solicit o opinie riguros fundamentat a unui specialist n
legtur cu calitatea resurselor umane supus cercetrii, i pe de alt parte cea a entitatii auditate care
de cele mai multe ori dorete s prezinte situaia ct mai favorabil.
Auditorul resurselor umane, ca i n cazul oricrui alt tip de audit, trebuie s fie un specialist
de nalt clas, cu prestan, vast experien i moralitate recunoscut, care posed cunotine ample
n domeniul conducerii tiinifice a auditului resurselor umane, mputernicit de persoana /
persoanele ce au comandat auditul s fac o expertiz care s se finalizeze cu exprimarea opiniei sale
calificate, menite s confere o asigurare rezonabil privind nivelul de performan atins la un
moment dat de activitatea resurselor umane.
Aceast asigurare pe care o confer auditorul prin elaborarea opiniei sale calificate reprezint
o bolt2 care se sprijin pe dou coloane i este exprimat frecvent sub forma unei declaraii
(figura nr. 7).
ASIGURARE
(atestare, certificare, validare)
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru Auditul Managementului n Instituia Public (Cap.I: Auditul Vector esenial
INVESTIGARE
CONSULTAN,
privind prefecionarea managementului
instituiei publice), Ed. Tribuna Economic,
Bucureti, 2003, p.81
DIAGNOSTICARE
CLARIFICARE
EXPERTIZARE
EVALUARE
RECOMANDRI
PENTRU
PROFESIONALIZARE
Figura nr.8. Relaia dintre managementul firmei resursele umane auditorul resurselor
umane
PERSONAL
SPECIALIZAT
N AUDIT
b
c
RESURSELE
UMANE DIN
CADRUL
ORGANIZAIEI
ORGANIZAIEI
d
a
a
MANAGEMENTUL
ORGANIZAIEI
c
b
FIRMA
SPECIALIZAT
N AUDITUL
RESURSELOR
UMANE
Relaia dintre managementul fimei, resursele umane i auditul resurselor umane poate fi
interpretat sub dou aspecte:
1) Cnd managementul organizaiei apeleaz la personalul specializat n audit din interiorul
firmei:
a. managementul organizaiei apeleaz la personalul de audit pentru rezolvarea problemelor
legate de resursele umane;
b. personalul de audit acioneaz asupra resurselor umane din cadrul organizaiei pentru
colectarea informaiilor care constituie primul pas n realizarea auditului, n acest sens fiind utilizate
o serie de metode i tehnici specifice auditului care au menirea de a ndeplini corespunztor misiunea
auditului;
c. personalul de audit analizeaz detaliat informaiile;
d. dup ce personalul de audit i finalizeaz sarcinile, ntocmete un raport care este
prezentat managementului din cadrul organizaiei.
2) Cel de-al doilea aspect este asemntor, deosebirea constnd n faptul c organizaia va
apela de aceast dat la o firm specializat n auditul de resurse umane. Auditul performat de o
astfel de echip poate furniza informaii de mai mare importan fa de prima situaie. Costurile ar
putea fi mai ridicate, dar acest inconvenient s-ar putea compensa cu rezultatele obinute care ar putea
fi de o calitate superioar.
Echipa de audit are un rol esenial n realizarea auditului de resurse umane ntruct de
pregtirea i competenele acesteia depind rezultatele obinute i msura n care au fost ndeplinite
obiectivele propuse.
n practic, n cadrul managementului programului de audit, este foarte important de tiut
care este modalitatea acestuia de aplicare, componena i competena echipei implicate, dar i
modalitile de abordare i desfurare a auditului resurselor umane.
n vederea soluionrii integrale i eficiente a problematicii ce decurge din misiunea de audit
asumat, precum i pentru a dovedi c materia stabilit e cercetat temeinic, auditorul va utiliza o
gam variat de metode, tehnici i proceduri consacrate.4 Decizia privind selecia celor mai
adecvate instrumente pentru cazul preluat spre rezolvare revine n exclusivitate auditorului care i-a
asumat misiunea de audit de resurse umane.
Redactarea unui plan cu propuneri de aciuni menite s rezolve aceste probleme este pasul
imediat urmtor. Un pas mic ns, pe lnga pasul mare care urmeaz, i anume: acceptarea de ctre
managementul companiei a acestor msuri i mai ales implementarea lor cu consecven.
Cu scopul de a minimiza problemele dintr-o organizaie, se urmresc aspectele diagnosticului
i avantajele strategice ale unui audit de resurse umane cuprinztor. O abordare de management
corect va recunoate, n mod normal, importana i valoarea, precum i motivele actualizrii
politicilor i procedurilor stabilite n cadrul firmei pentru a ncorpora rezultatele auditului.
Activitile sistemului de resurse umane sunt evaluate prin investigaii i cercetri, prin
utilizarea mai multor abordri, deoarece posibilitile auditului permit att evaluarea funciunii de
resurse umane, ct i a managerilor de personal, a managerilor de nivel mediu i, bineneles, a
angajailor. Sunt cazuri cnd este suficient desfurarea unei cerecetri pe baza unor informaii
introductive, totui adeseori este necesar o analiz complex bazat pe proiecte complexe de
cercetare i pe date statistice.
,.O. Nicolescu, Auditul managementului n instituia public,Ed 4
Exemplu:
Auditul intern al procesului de selecie dintr-o companie, a descoperit c managerul
responsabil cu selecia personalului respecta corect procedurile de selecie. Dar echipa de
audit a observat c pe multe dintre CV-uri apar unele comentarii. Aceste comentarii erau
fcute de ctre managerii de nivel mediu, care participau de asemenea la procesul de
selecie. Multe dintre ele prezentau date personale pentru care nu se adresau ntrebri n
timpul interviului (sexul, vrsta, situaia familial, cetenia). Managerii notau aceste
comentarii pentru a desemna unii candidai speciali. Dar, n cazul izbucnirii unui conflict
din cauza neangajrii unui candidat, aceste comentarii puteau duce la nvinuirea
companiei pentru discriminare n funcie de vrst, sex i naionalitate.
i, n sfrit, abordarea pentru specialitii departamentului de resurse umane i managerii de
nivel mediu, care permite mbuntirea scopurilor i sfera de responsabilitate - este abordarea
MBO (managementul prin obiective), prin care se stabilesc anumite scopuri. Realizarea acestora
poate fi cuantificat. Echipa de audit urmrete rezultatele efective i le compar cu cele
previzionate. De exemplu, managerii de nivel mediu pot rezolva o parte important dintre conflictele
aprute la nivelul lor, nainte ca acestea s ajung la niveluri superioare. Auditul evalueaz trend-ul
cantitativ i calitativ la acest nivel. Aceast abordare este utilizat i pentru evaluarea activitilor
departamentului de resurse umane.
Un punct tare sau un punct slab trebuie s fie exprimat n funcie de un obiectiv de control intern sau
de o caracteristic urmrit, pentru a asigura buna funcionare a entitii / structurii auditate sau
atingerea unui rezultat scontat.
Este necesar ca auditorul s planifice i s desfoare angajamentul de audit astfel nct s
reduc riscul de audit pn la un nivel acceptabil de sczut care s fie consecvent cu obiectivul unui
audit. Auditorul reduce riscul de audit prin crearea i efectuarea unor proceduri de audit prin care s
obin probe de audit suficiente i adecvate, pentru a fi capabil s contureze concluzii rezonabile pe
care s fundamenteze o opinie de audit. Certificarea rezonabil este obinut numai atunci cnd
auditorul a redus riscul de audit la un nivel acceptabil de sczut. Rspunsul auditorului la riscul
evaluat al unor denaturri semnificative include:
1. luarea n considerare a cunotinelor, aptitudinilor i capacitii personalului nsrcinat
cu responsabiliti semnificative n cadrul angajamentului, inclusiv necesitatea
implicrii experilor;
2. nivelurile corespunztoare de supraveghere;
3. existena unor evenimente sau condiii care pot pune la ndoial, n mod semnificativ,
capacitatea entitii de a funciona pe baza principiului continuitii activitii.
Auditorul desfoar proceduri de audit pentru a evalua riscul unor denaturri
semnificative i caut s limiteze riscul de nedetectare prin desfurarea unor proceduri de audit
suplimentare bazate pe respectiva evaluare. Procesul de audit presupune exercitarea raionamentului
profesional n pregtirea abordrii de audit, prin concentrarea ateniei asupra a ceea ce nu ar putea
iei bine (mai exact, care sunt posibilele denaturri care pot aprea) la nivelul aseriunilor i n
desfurarea procedurilor de audit ca rspuns la riscurile evaluate, n scopul obinerii de probe de
audit suficiente i adecvate. Riscurile de aceast natur au legtur adesea cu mediul de control al
entitii (dei aceste riscuri pot fi corelate i cu ali factori, cum ar fi condiii economice regresive) i
nu sunt riscuri care s se poat identifica neaprat cu aseriuni specifice la nivelul prezentrilor de
informaii. Mai mult, acest risc general reprezint circumstane care cresc riscul posibilitii
existenei unor denaturri semnificative n orice numr de aseriuni diferite, spre
exemplu
prin
Arborele
deciziei
ignorarea de ctre conducere a controalelor interne.
Pentru a selecta cele mai
potrivite proceduri de audit,
DA
NU
John Stevens Managing Risk-The Human Resources Contribution Lexis Nexis Butterworths, 2003, p.89 6
DA
Au fost utilizate
controale interne pentru
reducerea riscurilor ?
DA
Au fost utilizate
controale interne ?
NU
Cu succes ?
Cu succes ?
NU
NU
NU
Controale interne
eficace (asigurare)
Proceduri de audit
(teste) minimale
DA
Controale interne
eficace (asigurare)
Proceduri de audit
(teste) focalizate
Proceduri de audit
(teste) minimale
Proceduri de audit
(teste) standard
Asociate riscului deteciei sunt alte dou tipuri de risc: riscul eantionrii i riscul noneantionrii (altfel spus, dac se decide neutilizarea instrumentului statistic trebuie avute n calcul
riscurile asumate i cum modul de fundamentare a opiniei). Riscul eantionrii trebuie calculat de
auditor atunci cnd decide realizarea testelor: testarea conformitii (eantionarea atributelor) sau
testarea integritii (n acest ultim caz se va folosi eantionarea variabilelor). Riscul eantionrii
se refer la posibilitatea selectrii unui eantion care s nu fie reprezentativ pentru grupul verificat.
Altfel spus, eantionul poate la rndul su s conin erori materiale sau devieri de la conformitate.
Riscul eantionrii poate fi controlat doar prin identificarea eantionului reprezentativ. Considerm
ca n auditul de resurse umane eantionarea poate conduce la minimizarea riscului deteciei. Riscul
eantionrii poate fi controlat doar prin testarea eantionului reprezentativ, cu alte cuvinte este
datoria auditorului s l identifice. Cnd se testeaz controalele (caz n care facem discuie despre
eantionarea atributelor) scopul auditorului este s determine frecvena apariiei erorilor. Ne
confruntm cu dou situaii legate de riscul eantionrii: riscul evalurii controlului la un nivel prea
mic (riscul evalurii riscului controlului pe baza unui eantion mai mic dect ar fi nevoie pentru
verificarea eficacitii controlului) respectiv riscul evalurii riscului controlului la un nivel prea mare
(riscul evalurii riscului controlului pe baza unui eantion mai mare dect ar fi nevoie pentru
verificarea eficacitii controlului).
Ecuaia riscului de audit este:
RA = Ri x Rc x Rn
unde RA = risc de audit; Ri = risc inerent; Rc = risc de control; Rn = risc de nedetectare.
n literatura de specialitate dar i n practic se semnaleaz o serie de tehnici de determinare
a riscului de audit:
tehnica sondajului statistic reprezint o estimare mai mult sau mai puin precis a
rezultatului calculat pe baza examinrii unei secvene din totalul resurselor umane
selectate. Se bazeaz pe doi indicatori:
- abaterea admis, care reprezint o cretere relativ a ansei ca rezultatul examinrii
s fie inexact (spre ex: 5% este admis din 100 de probe posibile n care 95% din probe
sunt certe);
- precizia rezultatului, reprezentnd intervalul n care este cuprins rezultatul identificat
al estimrii. (de ex: 5% pentru un rezultat de 80 de probe exprim o precizie care se
situeaz n 75-80%);
Astfel de riscuri pot avea o relevan special pentru considerarea de ctre auditor a riscului
unor denaturri semnificative in domeniul resurselor umane. Rspunsul auditorului la riscul evaluat
al unor denaturri semnificative include: luarea n considerare a cunotinelor, aptitudinilor i
capacitii personalului nsrcinat cu responsabiliti semnificative n cadrul angajamentului, inclusiv
necesitatea implicrii experilor; nivelurile corespunztoare de supraveghere; i dac exist
evenimente sau condiii care pot pune la ndoial, n mod semnificativ, capacitatea entitii de a
funciona pe baza principiului continuitii activitii.
Auditorul trebuie s planifice i s desfoare angajamentul de audit astfel nct s
reduc riscul de audit pn la un nivel acceptabil de sczut care s fie consecvent cu obiectivul
unui audit. Auditorul reduce riscul de audit prin crearea i efectuarea unor proceduri de audit prin
care s obin probe de audit suficiente i adecvate, pentru a fi capabil s contureze concluzii
rezonabile pe care s fundamenteze o opinie de audit. Certificarea rezonabil este obinut atunci
cnd auditorul a redus riscul de audit la un nivel acceptabil de sczut.
MATERIALE
PROBANTE
- date
- informaii
- documente
- declaraii
AUDITAREA
- documentare
- examinare
- evaluare
- know-how
SISTEMUL
REFERENIAL
- standarde
- principii
- reglementri
- cunotine
REZULTATELE
INVESTIGAIEI
- constatri
- concluzii
- recomandri
RAPORTUL DE AUDIT
- atestare
- certificare
- validare
Probele de audit reprezint acele date i informaii colectate de ctre auditori, pentru
susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n rapoartele de audit. Probele de
audit, care sunt cumulate ca natur, includ probe de audit obinute din procedurile de audit efectuate
pe parcursul auditului i pot include probe de audit obinute din surse cum ar fi angajamentele de
audit anterioare i procedurile unei firme de control al calitii pentru acceptarea clienilor i
continuarea contractelor.
Standardele de audit INTOSAI (International Organisation of Supreme Audit Institutions)
precizeaz c auditorul trebuie s obin probe de audit
- competente,
- credibile,
- relevante,
- suficiente
pentru a susine raionamentul i concluziile sale n legtur cu entitatea, programul,
activitatea sau funciunea auditat (adaptat dup paragraful 3.0.3 (e)).
Auditorii vor verifica, colecta i analiza probe de audit n legtur cu intrrile,
descrierea proceselor, ieirile i efectele.
Probele de audit devin competente atunci cnd informaiile i datele obinute de ctre
auditori sunt suficiente, corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor auditului), impariale, de
ncredere i fiabile (inspir suguran).
b) Probele de audit verbale se ntlnesc sub forma declaraiilor, care n mod frecvent
reprezint rspunsuri la interviuri, sondaje etc. Declaraiile pot constitui pentru auditori surse
importante de informaii care sunt folosite n procesul de audit. De regul, declaraiile sunt obinute
de la angajaii entitii, beneficiarii programului auditat, experi i consultani speciali angajai s
sprijine furnizarea de dovezi suplimentare i chiar de la reprezentani ai opiniei publice. n general,
pentru evaluarea ncrederii i relevanei probelor de audit verbale, este necesar ca auditorii s-i
formeze o prere despre sinceritatea intervievailor avnd n vedere poziia acestora n cadrul
entitii, nivelul cunotinelor i dorina lor de colaborare.
c) Probele de audit documentare reprezint acele probe obinute pe baz de documente.
Acestea pot fi prezentate sub form scris sau n format electronic. Auditorii obin astfel de probe
prin examinarea unor documente interne sau externe cum sunt: scrisori sau memorandumuri primite
de entitatea auditat, facturi, contracte, rapoarte, scrisori de confirmare din partea unor teri, etc.
Totodat, se colecteaz probe i din documentele interne (emise de entitate), respectiv nregistrri
contabile, coresponden extern, descrierea entitii, bugete, rapoarte interne, sinteze statistice ale
activitii desfurate de entitate, politici, manualul calitii, regulamentul de organizare i
funcionare (R.O.F), regulamentul de ordine interioar (R.O.I.), chestionare, proceduri interne, etc.
Relevana probelor de audit documentare trebuie evaluat n funcie de obiectivele auditului. De
exemplu, existena unui manual de proceduri constituie o prob numai dac acesta este aplicat.
Documentele n care sunt consemnate rezultatele controlului intern pot fi probe de audit credibile
dac n prealabil se face o evaluare a controalelor care opereaz n interiorul sistemului.
d) Probele de audit analitice se obin ca urmare a verificrii, interpretrii i analizrii
datelor rezultate din activitile legate de implementarea unui program de ctre entitatea auditat.
Analizele presupun n principal: evaluri (estimri) ale indicatorilor i tendinelor obinute de la
entitatea auditat i de la alte surse. Aceti indicatori i / sau tendine se compar cu recomandrile
din standardele aplicabile n domeniu sau cu anumite repere tehnice (acolo unde este cazul). Probele
analitice sunt de regul numerice (spre exemplu evaluarea rezultatelor utilizrii resurselor sau
proporia n care s-a cheltuit bugetul), dar pot fi i non-numerice (de exemplu observarea unei
tendine de cretere a unui anumit tip de contestaii fcute n cadrul entitii auditate).
In concluzie, probele de audit care imbraca forma datelor i informaiilor colectate de ctre
auditori, pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n rapoartele de
audit, sunt edificatoare atunci cand sunt competente, relevante, credibile i
suficiente,
corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor auditului), impariale, de ncredere i fiabile
(inspir siguran). De asemenea se vor analiza numai acele probe de audit legate de intrrile,
descrierea proceselor, ieirile i efectele.
Auditorul resurselor umane trebuie s confrunte ceea ce este real (informaiile culese din
sursele interne i externe ale organizaei) cu referenialul (ceea ce trebuie s fie).
Construirea unui referenial de audit de resurse umane se realizeaz n funcie de tipul de
audit al resurselor umane: de conformitate, operaional sau strategic.
n cazul unui audit de conformitate, referenialul se construiete pe baza legislaiei aplicabile
i a regulilor interne ale organizaiei. Rolul auditorului este acela de a asambla tehnicile aplicabile,
de a analiza aceste texte pentru a extrage obligaiile i de a pregti referenialul pe baza cruia i va
realiza misiunea.
n cazul auditului operaional, pe lng referenialul realizat pentru auditul de conformitate
se iau n considerare i bunele practici i riscurile poteniale ale organizaiei. Referenialul
operaional este alctuit din indicatori de activitate, indicatori de mijloace, indicatori de eficien i
indicatori de eficacitate.
Auditul este profesat de o persoan sau persoane care au pregtire tehnic adecvat i
experien profesional ca revizor;
n toate activitile ce privesc sarcina, revizorul sau revizorii menin independena n
comportamentul mental;
Grija se manifest prin performana auditului i pregtirea raportului;
Procedurile de certificare a auditorilor sociali (conform standardelor ISO 9002) au
nceput s fie aplicate din anul 1994.
n 1941 a fost fondat n Statele Unite The Institute of Internal Auditors (I.I.A.). Institutul
anglo-saxon a beneficiat de ncredere i interes internaional. Acesta are o activitate important n
materie de pregtire profesional i de cercetare, public lucrri i o revist proprie. Pornindu-se de
la Declararea responsabilitilor" s-a ajuns n prezent la stabilirea unor norme profesionale de
audit intern care: definesc principiile de baz, furnizeaz un cadru de referin, stabilesc criterii de
apreciere, se constituie ntr-un factor de mbuntire a activitii auditorilor.
Pentru a atinge aceste obiective, Institutul Francez de Audit a elaborat un document
programatic format din:
- Codul deontologic;
- Normele de calificare (corespunztor standardului internaional-seria 1000) care enun
caracteristicile pe care trebuie s le aib serviciile de audit i persoanele care fac parte din
acestea;
- Normele de funcionare (seria 2000) care descriu activitile de audit intern i care
definesc criterii de calitate;
- Normele de implementare (seria 1000 sau 2000 nsoit de o scrisoare) care le resping
pe precedentele n cazul misiunilor specifice.
Codul deontologic enun patru principii fundamentale, conturate n zece reguli de
conduit.
Principiile fac referire la:
- integritatea, baz a ncrederii acordate auditorilor;
- obiectivitatea, deja discutat n ceea ce privete independena;
- confidenialitatea, imperative, cu excepia obligaiei legale;
- competena, implicnd actualizarea cunotinelor.
Cele zece reguli de conduit descriu aplicarea celor patru principii fundamentale ntr-un
mod clar i practic, i pot fi enunate dup cum urmeaz:
Comitetul European de Standardizare Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al
mediului (EN ISO 19011: 2002 RO)
11
54 ,10
legea nr.53/2003 Codul muncii (publicat n Monitorul Oficial nr.72 din 5 februarie
2003);
Rboac Gh., Nane I.O., Unguru I. Caracteristicile definitorii ale principalelor modele de salarizare n condiiile
.economiei de pia , Munc i progres social nr. 1-2 din 1990, p.15
13
.Extras din Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane ediia a IV-a rev., Editura Economic 2003 15
Din aceast perspectiv, ergonomia ca disciplin de studiu distinct dar totodat complementar,
trebuie tratat i privit ntr-o relaie de interdependen cu auditul resurselor umane, deoarece
aceasta poate oferi oricrui utilizator interesat o baz de comparaie solid referitoare la
respectarea cerinelor ergonomice de proiectare a posturilor, a sarcinilor de munc sau de
respectare a normelor i standardelor privind sntatea i securitatea n munc a angajailor.
n acest context, dorim s subliniem faptul c auditorii n domeniul resurselor umane trebuie s
apeleze la raionamente ergonomice profesionale atunci cnd adapteaz diferitele norme sau
standarde la specificul activitilor auditate. Pentru a putea recurge ns la raionamentele
profesionale menionate, auditorii trebuie s aib o bun competen profesional, o bogat
experien practic i un comportament etic adecvat, aspecte deosebit de importante care, de
asemenea, sunt tratate pe larg n lucrare.
Pornind de la considerentele mai sus enunate, analiza ergonomic a sarcinilor de munc a
devenit necesar n momentul n care sarcinile de munc au fost apreciate ca fiind att de complexe
nct o singur persoan nu le mai poate nelege, controla sau ndeplini. Aceasta cu att mai mult cu
ct o sarcin complex implic interaciuni i dependene, iar individul trebuie s se adapteze sau s
se integreze ntr-un sistem de munc mult mai larg (sistemul om main - mediu) 16.
Din aceast perspectiv, prima provocare n analiza sarcinilor de munc este aceea de a ti
care sunt i unde se gsesc datele i informaiile relevante pentru a fi colectate.
Problema este aceea de a face deduciile necesare cu privire la ceea ce se ntmpl n spatele
datelor observate sau dincolo de acestea (aspectele neobservabile ale sarcinii de munc). Cu alte
cuvinte, analiza sarcinilor de munc presupune descrierea acestora din perspectiva aspectelor
observabile precum i a celor neobservabile.
Analiza ergonomic a activitilor propriu zise permite reproiectarea metodelor de
munc, ceea ce contribuie la realizarea unui management performant deoarece activitatea propriu
zis nu poate fi redus numai la comportamentul operatorului, nu reprezint doar ceea ce se vede i
nici nu poate fi redus numai la rezultatele muncii.
Dac sarcina de munc este foarte ridicat pentru cel care o realizeaz ne aflm n faa unei
suprasarcini de munc. Din aceast perspectiv este justificat necesitatea efecturii unui audit
de resurse umane pe acest subdomeniu, n vederea identificrii eventualelor disfuncionaliti ce
vizeaz suprasarcinile de munc. Cnd cerinele legate de realizarea sarcinii depesc capacitatea
subiectului de a rspunde la acestea se poate vorbi de suprasarcin de munc.
n opinia specialistului spaniol n domeniu, Javier Llaneza lvarez, din perspectiva
ergonomiei, munca are dou componente17:
sarcina de munc, care reprezint cadrul formal, descrierea teoretic a muncii care
presupune anumite exigene de ordin fizic (poziie de munc, manipularea greutilor etc.)
care determin sarcina fizic obiectiv, precum i anumite exigene de ordin psihic
(cognitive, psihologice i psihosociale);
activitatea propriu zis care faciliteaz stabilirea fenomenelor, cunoaterea faptelor
prin intermediul opiniilor i reprezentrilor pe care fiecare operator poate s le aib, i care
niciodat nu este pur execuie.
n concluzie, analiza ergonomic a sarcinilor de munc capt o importan deosebit prin
rolul care i revine n crearea condiiilor de valorificare eficient a potenialului uman i prin
preocuparea de a apropia sarcina de munc, modul de desfurare a acesteia i condiiile n care se
realizeaz, de capacitatea, structura, funciile, particularitile organismului uman.
Alfel spus, analiza ergonomic a sarcinilor de munc i are originea att n natura sau
coninutul muncii care se realizeaz ct i n organizarea sau proiectarea ergonomic a posturilor
16
de munc care reprezint una dintre cele mai importante i totodat deosebit de complexe activiti
ale ergonomiei.
Teoria i practica n domeniul proiectrii ergonomice a posturilor dovedesc c efecturarea
acesteia cu profesionalism ct mai complet i mai complex, ntr-o viziune interdisciplinar permite o
nelegere mai aprofundat a coninutului i configuraiei posturilor, crend totdat, o baz ct mai
real pentru elaborarea deciziilor manageriale.
Dei, n general, necesit mult timp i un efort nsemnat, proiectarea ergonomic a
posturilor trebuie realizat cu mult profesionalism, deoarece, de rezultatele obinute depinde, n
primul rnd evaluarea corespunztoare a performanelor organizaionale n general i a celor
individuale n special.
Cu alte cuvinte scopul principal al auditului in aceast direcie este de a ajuta i propune
acele modele de proiectare a posturilor care sunt relevante din perspectiva modului n care trebuie
s se acioneze pentru obinerea performanei i satisfaciei n munc.
n acelai timp, fr o cunoatere ct mai exact a cerinelor i exigenelor de natur
ergonomic a posturilor nu pot fi analizate i dezvoltate eficient nici celelalte activiti din
domeniul managementului resurselor umane.
Dei, diferitele abordri ale proiectrii posturilor au generat unele deosebiri de opinii, unele
discuii sau chiar polemici, cele mai multe datorit orientrilor, valorilor sau criteriilor avute n
vedere, literatura de specialitate18, prezint urmtoarele abordri ale proiectrii posturilor,
acceptate de numeroi specialiti n domeniu, i anume:
abordarea clasic, mecanic;
abordarea motivaional;
abordarea sociotehnic;
abordarea perceptual, motorie;
abordarea ergonomic.
Totodat, pentru realizarea obiectivelor sale specifice, proiectarea ergonomic a posturilor
trebuie desfurat ntr-o manier care s asigure o ct mai profund implicare a personalului de
execuie i de conducere, precum i folosirea acelor modele, metode sau tehnici de proiectare a
posturilor care sunt larg acceptate i utilizate n cadrul managementului resurselor umane i
ergonomiei.
De asemenea, munca modern este computerizat sever, ceea ce impune adoptarea de
msuri ergonomice corespunztoare, inclusiv privind interaciunea om calculator.
O atenie sumar acordat principiilor ergonomice de proiectare a posturilor fac ca accidentele
de munc i bolile profesionale s fie nc mult prea frecvente, iar ocupanii acestor posturi s
nfrunte solicitri, agresiuni sau riscuri serioase19.
Securitatea i sntatea n munc vizeaz asigurarea celor mai bune condiii n
desfurarea procesului de munc, aprarea vieii, integritii fizice i psihice, sntii lucrtorilor
i a altor persoane participante la procesul de munc20.
Dup cum se menioneaz n cadrul unei lucrri de referin n domeniu 21, termenul de
securitate i sntate n munc (SSM) este deplin justificat, deoarece obiectivele urmrite prin
legislaia specific sunt ceva mai largi:
eliminarea accidentelor de munc i bolilor profesionale;
crearea unor condiii de munc pentru a asigura confortul fizic, psihic i social al
executantului.
De asemenea, afirmnd dreptul salariailor la protecia social a muncii, Constituia
Romniei face referiri i la msurile de protecie privind securitatea i igiena muncii, msuri ce
trebuie regsite n elaborarea normelor i standardelor de audit privind efectuarea auditului
sntii i securitii n munc a angajailor, de ctre orice auditor. Legea nr. 319/2006 stabilete
G. Salvendy, Handbook of human factors and ergonomics, Third Edition, John Wiley & Sons, Inc., 2006 p.429433 18
19
Manolescu A, Lefter V, Deaconu A, Ergonomie, Ed. Economica , 2009, pp.79.
Legea securitii i sntii n munc nr. 319/306 publicat n Monitorul Oficial nr. 646 din 26 iulie 2006 20
A. Darabont, S. Pece, A. Dsclescu, , op. cit., p. 43 21
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public (CapI : Auditul- Vector Esenial
Privind Perfecionarea Managementului Instituiei Publice), Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003, p.78
22
ASUMAREA
MISIUNII DE
AUDIT
CERCETAREA
DE AUDIT
ELABORAREA /
PREZENTAREA
OPINIEI
Indiferent de domeniul auditat, pentru realizarea unui audit corect i care s reflecte ct mai
bine realitatea, este necesar urmrirea unor etape bine delimitate.
Am precizat pe parcursul acestei cri c auditul resurselor umane este dirijat pentru a furniza
angajatorului un mod sistematic de a determina dac este compatibil cu legile federale, statale, i cele
legale, regulamentele i ordonanele n legtur cu relaiile de munc23.
O prezentare24 fcut de specialitii americani n domeniu a etapelor de urmat n
conducerea i desfurarea auditului resurselor umane, pornete tocmai de la aceast premis i
anume de la cunoaterea i respectarea aspectelor legale:
1. Cunoaterea aspectelor legale naionale referitoare la gestionarea resurselor umane;
2. Strngerea de informaii referitoare la mediul operativ i despre procedurile necesare
legate de practicile i politicile utilizate n gestionarea resurselor umane. De obicei n
acest proces auditorul va fi ghidat de o list de verificare;
3. Analiza informaiilor n sensul analizei practicilor i politicilor de gestionare a
resurselor umane, pentru a fi evitate situaiile n care angajaii s pretind daune,
despgubiri;
4. Prezentarea unei planificri a aciunilor cu referire la modul cum trebuie corectate
slbiciunile i deficienele.
Nu exist o opinie unanim acceptat de specialitii n domeniu cu privire la etapele de urmat
n efectuarea unui audit de resurse umane. Cu toate acestea, din prezentarea diferitelor etape propuse
de literatura de specialitate i detaliate n continuare n cadrul acestui capitol, desprindem concluzia
c n esen nu exist divergene de opinie privind modul de desfurare a unui audit de resurse
umane. Dei unii autori detaliaz aceste etape n timp ce alii le prezint mai succint, elementele
avute n vedere spre analiz sunt aceleai.
Indiferent de prerile autorilor n domeniu, un audit de resurse umane trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte25:
Mark A. Spognardi Conducting A Human Reources Audit , Employee Relations Law Journal, Spring 1997, Vol. 23, 23
No. 1
Stephen F. Ruffino, - Introduction To The Human Resources Audit, 08.02.2001 24
.www.e-hresources.com HR Audit 25
fixarea ateptrilor la un nivel realist (att ateptrile organizaiei i ale celor implicai
n implementarea programului, ct i ale celor fa de care sunt rspunztori);
colectarea i raportarea n cantiti mici a datelor care servesc exact nevoilor existente
n cadrul organizaiei;
stabilirea prioritilor n cadrul programului de auditare de resurse umane.
Opinia
auditorului/
Declaraia de
asigurare
Material
probant
Misiunea
de audit
Triunghiul de
aur al
Sistem
auditrii
Constatri
Cauze
Concluzii
Recomandri
referenial
Anexele raportului
Raportul propriu-zis
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public (CapI : Auditul- Vector Esenial
Privind Perfecionarea Managementului Instituiei Publice), Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003, p.45
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 27
Bucureti, 2003
Raportul de audit
26
Definirea scopului
auditului de resurse
umane
Analiza datelor,
evaluarea i
pregtirea raportului
Alegerea modului
de cercetare
Selectarea proiectului
de cercetare i
metoda de colectare a
datelor
I. Declanarea auditului
(raportul de preaudit)
1. documentare i intervievare
culegerea de informaii preliminare prin analiza
documentelor;
intervievarea personalului i observarea direct a
desfurrii activitilor n domeniul resurselor
umane.
2. analiz i interpretare
formularea observaiilor cu specificarea clar a
neconformitilor care se vor raporta ca
neconformiti majore, minore sau observaii
simple;
analiza neconformitilor i a cauzelor acestora.
3. raportare i feeback
stabilirea msurilor corective sau de mbuntire
necesare.
IV.
Implementarea
i
supravegherea
msurilor
corective
sau
de
mbuntire
I.
Declanarea auditului - raportul de preaudit
Un raport de preaudit este formulat de departamentul de resurse umane cu privire la structura
departamentului, funciile i responsabilitile membrilor, numrul de ani de experien, educaie,
training etc. Acest raport este expediat conductorului echipei de audit, de obicei cu dou sptmni
nainte de nceperea efectiv a procesului de audit, astfel nct s se poat identifica domeniile ce vor
fi luate n considerare, s fie mprtite informaiile specialistului din echip pe domeniul respectiv
i s se formuleze un plan corect de audit. Conductorul echipei va trebui s aib experien
considerabil n determinarea scopurilor auditului, n conducerea i instruirea echipei de audit, n
urmrirea cu atenie mai departe a realizrii planului de audit, n nelegerea domeniilor i dinamicii
strategiei organizaiei i a influenelor mediului asupra acesteia.
II.
Pregtirea auditului
audit care va fi condus. Dup aceea auditorul se va ntlni cu persoane cheie din departamentul de
resurse umane cu care va discuta despre necesitile i datele de care vor avea nevoie pentru buna
desfurare a procesului. De obicei, auditorul realizeaz legtura pe toat durata auditului, servind
drept o punte de legtur ntre departamentul de resurse umane i echipa de audit cu privire la
nevoile auditorilor, la explicarea obiectivelor, politicilor i procedurilor, rspunderea la ntrebri i
furnizarea clarificrilor. De asemenea, este important ca auditorii s aib mn liber n contactarea
specialitilor domeniilor urmrite, cu privire la explicaii, clarificri sau ntrebri.
Aceasta va ntri nelegerea i formarea unei perspective asupra domeniului auditat precum
i o completare a orizonturilor din punct de vedere al managementului i al desfurrii procesului de
audit. Toate acestea ajut la elaborarea corect i exact a planului de audit.
III. Efectuarea auditului
1.a) Documentarea
n aceast etap auditorul trebuie s decid n ce mod conduce procesul de audit. n timpul
acestei faze el trebuie s adune informaii cu privire la practicile din fiecare domeniu al
managementului resurselor umane, precum i cu privire la rapoartele i msurile privind
absenteismul, demisia, plngerile i accidentele de la locul de munc.
Datele colectate n cadrul procesului de audit, pot fi att cantitative ct i calitative.
Indiferent de forma datelor, acestea trebuie s fie credibile, valide i consistente.
Colectarea datelor trebuie s respecte urmtoarele criterii:
s existe sisteme de standardizare a msurilor pentru a permite comparaii;
s fie culese n urma unui process structurat de msurare;
s existe msuri alternative pentru a asigura validitatea observaiilor.
De cele mai multe ori colectarea unor date calitative este menit s completeze datele
cantitative i s ofere o imagine mai complex a rezultatelor obinute i a impactului unui program
care nu pot fi surprinse suficient de clar prin date cantitative.
Datele cantitative exprim informaiile numeric. De exemplu:
numrul de ore lucrate de personalul angajat;
numrul de ore de instrunctaj de care au beneficiat angajaii;
numrul de persoane recrutate/instruite/plasate;
numrul de activiti n care au fost implicai angajaii;
echivalentul bnesc destinat recompensrii angajailor;
Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi uor cuatificate prin metode cantitative.
De exemplu:
mbuntirea relaiilor n cadrul grupurilor de angajai;
satisfacia moral a angajailor;
dobndirea de abiliti i deprinderi etc.
Metodele de colectare30 a datelor sunt numeroase ca numr; dintre acestea amintim:
observaia propriu-zis;
analiza documentelor;
studii de caz;
Jacques IGALENS Audite des Ressources Humaines 3edition mise a jour et enrichie, , Ed. LIAISONS, 2000, p.
.153
30
Diagnosticul global
La acest nivel de audit se evideniaz:
- concordana i neconcordana dintre cacacteristici i politica aplicat;
- sursele de riscuri sociale;
- zonele sociale costisitoare.
c) Analiza comportamentului organizaional
Orice organizaie este un sistem aparte, care se deosebete prin componentele organizaionale
i prin cultura proprie fiecrei ntreprinderi. n organizaiile cu o istorie aparte, se formeaz inevitabil
un stil specific de via, ritualuri i tradiii proprii. Orice organizaie poate fi caracterizat ca un grup
specific de oameni cu o psihologie comun, unic si cu o puternic cultur organizaional.
Auditorul ia cunotin cu elementele de adaptare extern a organizaiei.Acestea sunt:
- misiunea organizaiei;
- obiectivele organizaiei;
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;
- criteriile de evaluare a rezultatelor.
Procesul de formare a colectivului sau integrarea intern este evideniat ntr-un audit de
resurse umane prin urmtorii indicatori:
- relaiile cu personalul;
- criteriile de repartizare a puterii;
- relaiile informale dintre angajai;
- criteriile de repartizare a sanciunilor i premiilor;
- ideologia intern.
1b) Intervievare
Dup culegerea de informaii preliminare n etapa de documentare, auditorul urmrete
culegerea unui material bogat i diversificat cu privire la tot ce se spune i se gndete n organizaie
n scopul identificrii neconformitilor care aduc atingere sau deregleaz buna desfurarea a
activitii personalului.
Echipa de audit utilizeaz n acest scop o multitudine de instrumente. Dintre acestea fac
parte: interviuri, cercetri, analize cu caracter istoric, informaii externe, experimente cu privire la
resursele umane i rapoarte de audit externe. Aceste instrumente determin o nelegere parial a
activitilor efective ale angajailor din cadrul organizaiei.
Interviurile reprezint adesea pentru echipa de audit principalul instrument de colectare a
informaiilor despre activitile resurselor umane i de identificare a domeniilor care necesit
mbuntiri. Comentariile i criticile intervievailor pot ajuta la determinarea percepiilor i elurilor
care vor forma ulterior bazele pentru procesele corective. Acolo unde comentariile sunt realiste
Adesea, raportul de audit este format din trei pri: o parte pentru managerii de nivel
mediu, alta pentru specialitii din departamentul de personal i a treia parte pentru managerul de
personal.
Raportul de audit la nivel mediu - pentru managerii de nivel mediu
Aceast parte din raportul de audit totalizeaz scopurile i sarcinile managerilor de nivel
mediu din sfera resurselor umane. Scopurile pot fi : scderea absenteismului i a fluctuaiei
personalului, dezvoltarea angajailor, mbuntirea relaiilor cu personalul.Sarcinile managerilor de
nivel mediu pot fi:
-
training-ul personalului;
evaluarea persoanalului;
motivarea angazailor;
satisfacerea cerinelor angajailor.
cu cele nscrise n programul de audit. Tot n raportul de audit sunt explicate i tehnicile i
intrumentele de audit folosite pentru ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit.31
Auditorul ofer i o analiz a performanei propriei echipe de-a lungul desfurrii procesului
de audit. Aceasta conine un rezumat despre toate informaiile furnizate de ctre manageri i cei din
departamentul de resurse umane cu care a operat. Auditorul ofer, de asemenea, un feed-back despre
atitudinea managerilor i angajailor, a obiectivelor departamentului i a planurilor lor de realizare, a
problemelor resurselor umane i gradul de implicare al acestora, recomandrile pentru anumite
schimbri i prioritatea de implementare.
Pe baza informaiilor incluse n raportul de audit, auditorul i poate face o imagine de
ansamblu asupra organizaiei. Prioritatea schimbrilor necesare l ajut n focalizarea asupra acelora
care au un mai mare impact. Totodat, raportul de audit poate servi ca o hart pentru viitoarele
eforturi i ca puncte de referin pentru viitoarele procese de audit. Cunoaterea performanei actuale
a departamentului poate ajuta managerul n pregtirea unor planuri pe termen lung n scopul
mbuntirii activitilor cruciale. Aceste planuri sunt caracterizate prin noi scopuri.
Raportul de audit trebuie s fie:
- exact raportul trebuie s fie fiabil i s semnaleze cele mai importante probleme
observate de ctre auditor;
- clar succesiunea logic a coninutului de la introducere pn la concluziile i
recomandrile finale;
- concis astfel nct s nu solicite cititorului foarte mult timp pentru lectur i nelegere;
- actual s se refere la problemele actuale privind resursele umane din cadrul
organizaiei;
- obiectiv i constructiv s indice posibilitile de remediere a neajunsurilor constatate i
de consolidare a prilor pozitive.
Structura unui raport de audit:
A. O not de sintez ce face referire la:
- ordinul de misiune
- obiectivele misiunii de audit
- contextul misiunii de audit
- metodologia utilizat n procesul de audit
- o foaie de analiz care cuprinde:
- punctele forte i cele slabe
- punctele de reflecie : politici, proceduri, rapoarte
- concluziile misiunii raportate la obiectivele misiunii
- recomandri i calendarul punerii n aplicare a recomandrilor
- plan de aciune i bugetul estimativ
B. Anexe
n concluzie raportul de audit trebuie s conin fraze scurte i sintetice, s fie complet i s
fie elaborat ntr-un timp foarte scurt.
Raportul de audit este difuzat prilor implicate i se procedeaz la:
- discutarea raportului cu prile interesate i nregistrarea concluziilor;
- pregtirea prezentrilor orale destinate instanelor i comitetelor alese, precum i
responsabililor ierarhici.
Comunicarea rezultatelor obinute i msurate prin procesul de audit trebuie s descrie
adecvat rezultatele pentru a evidenia legtura dintre nevoia identificat, elementele incluse n
31
Ellis, Susan J., The Volunteer Management Audit, United Way of America, 1995., p 210
32
Ellis, Susan J., The Volunteer Management Audit, United Way of America, 1995., p. 250
CONSTATRI
CONCLUZII
CAUZE
RECOMANDRI
Pentru facilizarea nelegerii informaiei prezentate sunt foarte utile informaiile vizuale,
care transmit informaia sintetic, de forma tabelelor i / sau graficelor.
activitilor specifice derulate de management / echip managerial. ntregul demers se ncheie prin
ntocmirea / prezentarea raportului de audit care pronun, n mod explicit i oficial, opinia /
atitudinea expertului privind starea de fapt a gestiunii resurselor umane la un moment dat. Pe aceast
baz pot fi formulate de ctre auditor recomandri pentru a fundamenta msuri corespunztoare
menite s duc la creterea gradului de profesionalism la ameliorarea proceselor specifice i, n
final, la sporirea capacitii entitii analizate de a gestiona procesele sale specifice.
In concluzie pentru o nelegere mai profund a modului de desfurare a auditului resurselor
umane, descris n etapa a III a Efectuarea auditului in ultimul capitol al prezentei lucrari,
este prezentat un exemplu practic de realizare al acestuia parcurgnd urmtoarele subetape:
Efectuarea auditului
a) strngerea informaiilor calitative i cantitative
b) evaluarea informaiilor
c) analiza rezultatelor
d) planificarea aciunii
Drept urmare pentru realizarea auditului resurselor umane recomandm respectarea urmatoarelor
elemente:
1. Parcurgerea chestionarelor i / sau procedurilor / specificaiilor / instruciunilor auditatului, ce fac
obiectul auditului respective;
2. Examinarea dovezilor obiective din punct de vedere al conformitii calitii obiectului cu
cerinele de calitate din documentele stabilite;
3. Aducerea la cunotina efului echipei de audit i a efului departamentului supus auditrii, a
neconformitilor sau deficienelor constatate, iar n cazurile care necesit aciuni corective imediate,
sunt aduse la cunotina conducerii organizaiei supuse auditului;
4. Investigarea cauzelor i a efectelor neconformitilor i / sau defectelor identificate n urma
auditului, de ctre departamentul / organizaia supus auditului, pentru a prentmpina alte deficiene
i pentru a ntreprinde i finaliza aciunile corective ce se impun;
5. Acordarea unei atenii sporite deficienelor constatate n cadrul auditurilor anterioare, precum i a
aciunilor corective ntreprinse pentru a le elimina i / sau a le reduce;
6. Discutarea n cadrul echipei de audit, la sfritul programului fiecrei zile, a diferitelor aspecte ale
constatrilor fcute, conform celor stabilite anterior; utilizarea ntrebrilor suplimentare pentru
obinerea de informaii pertinente i ct mai la obiect.
Pentru realizarea unui audit de resurse umane corect i complet este necesar deci luarea n
considerare de ctre auditor a tuturor acestor surse, pentru a putea face cea mai bun alegere n ceea
ce privete tehnicile i metodele, instrumentele i procedurile de auditare. Auditorul, expertul
care i-a asumat misiunea de audit, este deci singurul care decide privind selecia instrumentelor cele
mai adecvate pentru soluionarea cazului preluat.
Datorit complexitii i multitudinii de tehnici, metode, instrumente i proceduri putem
vorbi de un adevrat sistem utilizabil n auditul resurselor umane i, mai concret, de sistemul
metodologico-procedural de realizare a auditului resurselor umane. Aceste tehnici, metode,
instrumente i proceduri sunt n continu perfecionare i dezvoltare, prezentnd o dinamicitate
ascendent.
Pentru a nelege mai bine i a percepe corect sistemul metodologico-procedural este necesar
s definim componentele sale astfel ca informaia s fie ct mai coerent. Acestea sunt prezentate
detaliat n figurile nr.16, 17 i 18.
Figura nr.16. Sistemul metodologico-procedural de realizare a auditului resurselor umane35
SISTEMUL
METODOLOGICOPROCEDURAL DE
REALIZARE A
AUDITULUI
INSTRUMENTE
PROCEDURI
Instrumentul de audit reprezint n fapt unitatea primar de aciune folosit i este tehnica
sau metoda utilizat de ctre expert n demersurile sale pentru a putea formula o opinie calificat
privind obiectul investigaiei, resursele umane. Instrumentul de audit este folosit preponderent n
faza de strngere a informaiilor calitative i cantitative dar i n faza de evaluare a
informaiilor adunate. Acesta este deosebit de important deoarece calitatea instrumentului folosit,
combinat cu folosirea corect a acestuia, influeneaz decisiv calitatea informaiilor strnse i deci
eficacitatea i eficiena raportului de audit.
Figura nr.17. Instrumentul de audit
INSTRUMENTUL
DE AUDIT
METODE I
TEHNICI
UTILIZATE
35
PROCEDURA
DE AUDIT
ALGORITM
OPERAIONAL
METODE
I
TEHNICI
STANDARDE/
REGULI/ NORME
PROFESIONALE
Instrumentele se folosesc pentru soluionarea unui aspect, element sau obiect singular i
limitat de audit.
Procedurile de audit se folosesc pe scar mai larg n sensul c putem aplica una sau mai
multe proceduri, examinri sau analize de audit att n faza de strngere a informaiilor calitative i
cantitative (dei ntr-adevr ntr-o proporie mai restrns), i n faza de evaluare a informaiilor, ct
i n faza de analiz a rezultatelor. Procedurile concur substanial la rezolvarea unor probleme mult
mai complexe dect cele pentru care se aplic exclusiv instrumentele de audit.
Pentru o bun nelegere, n continuare vom detalia instrumentele de audit.
36
- Metodele calitative:
1. ntrevederile de inspiraie;
2. Evaluarea prin egalitate;
3. ntrevederea de orientare;
4. ntrevederea situaional;
- Metode cantitative:
1. Teste de aptitudini;
2. Teste de personalitate;
3. Teste analogice;
- Metode sintetice reprezint combinaii ale metodelor calitative i mai ales
cantitative;
- Metode esoterice:
1. Analize grafologice;
2. Analize morfopsihologice;
3. Analize astrologice;
4. Analize numerologice;
5. Alte instrumente:Sociograma, eantionarea, scalarea sau comparaia la scar,
matricea descoperirilor, extrapolarea, scenariile, alte teste i calupuri de teste preluate
din metodologia altor tiine etc.
Principalele proceduri utilizabile n cadrul auditului resurselor umane pot fi clasificate
n funcie de:
1.
a)
b)
c)
d)
e)
2.
3.
faza cercetrii:
a) proceduri folosite n cadrul procesului de documentare;
b) proceduri folosite n cadrul procesului de evaluare a informaiilor.
amploarea domeniului cercetat:
proceduri sintetice sau de fond (focalizate pe obinerea unei perspective de
ansamblu asupra entitii date spre cercetare);
b) proceduri analitice (concentrat pe analizarea i studierea detaliilor referitoare la
obiectul auditat).
a)
.Jacques Igalens Audit des Ressources Humaines , Editions Liaisons, 3-e edition p.37-73 38
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 39
Bucureti, 2003
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 40
42
43
de evaluare de tip test in-basket este bine acceptat de participani .Validitatea coninutului testului
in-basket depinde de reprezentative sunt componentele observate n raport cu componentele
eficiente. Validitatea predictiv este de asemenea bun.
5. Exerciiile de simulare n grup. Scopul acestor tipuri de exerciii este evaluarea
capacitii candidailor de a rezolva probleme n grup. Pot influena probele grupului de realizare sau
probele grupului de discuie. n general, candidaii al cror numr variaz ntre 6 i 12 persoane sunt
reunii pentru discutarea unui subiect dat. Evaluatorii noteaz ceea ce vd i aud. F.Tarpenoux
distinge trei tipuri de simulare n grup: exerciii cu rol atribuit, exerciii fr rol atribuit i sarcini n
grup. Primele sunt adesea discuii n grup fr lider. Constau n nsrcinarea candidailor ntr-o priz
de discuii comune.
Concluzionnd, meritul acestor teste de situaie este de a ine seama de contextul postului i
de capacitile umane, ceea ce confer o bun putere de predicie i cea mai bun acceptare de ctre
ntreprindere i candidai. n sfrit, candidaii estimeaz c sunt echitabil judecai pentru c percep
relaia dintre teste i posturile dorite. Acest realism ntrete motivarea i amelioreaz prestaiile lor.
De altfel, aceste puneri de situaii permit evaluailor i chiar evaluatorilor operaionali formarea unei
idei clare asupra postului i ntreprinderii.
Metodele de simulare sunt cele mai bune instrumente de evaluare a resurselor umane, ns n
ntreprinderile noastre sunt mai puin utilizate.
f) Consultarea arhivelor i / sau a bazelor de date / informaii / cunotine - constituie o
posibil opiune care acioneaz alturi de alte abordri specializate n derularea general a
auditului resurselor umane.
Informaiile i datele obinute din examinarea dosarelor constituie probe elocvente pentru
formularea concluziilor i susinerea recomandrilor. La entitatea auditat evidena dosarelor poate fi
obinut de la registratur, iar informaiile i datele specifice unei anumite activiti sunt de regul
colectate din dosarele nfiinate special pentru aceasta. n practic, prin utilizarea tehnicii interviului
auditorii pot identifica locul unde sunt pstrate dosarele.
Dosarele cele mai utile n procesul de auditare in general, includ45:
dosare privind planificarea strategic i operaional;
dosare privind controalele dispuse de conducere;
dosare cu stenogramele edinelor conducerii executive;
dosarele de contestaii;
dosare privind anumite verificri dispuse de conducere;
dosare cu rapoartele precedente ale auditorilor.
Chiar dac studierea dosarelor reprezint un sprijin important n stabilirea constatrilor,
datorit timpului limitat auditorii nu au ntotdeauna posibilitatea examinrii acestora n totalitate i,
prin urmare, pot examina un eantion reprezentativ selectat n funcie de obiectivele auditului.
Mai nou, vizitarea sistematic a site-urilor care au legtur cu domeniul investigat este de
natur s completeze rapid i eficient informarea auditorului, lansarea de noi piste de cercetare i, n
final, o documentare mai riguroas i o examinare analitic. Alctuirea n prealabil a unei liste ct
mai cuprinztoare a surselor de informare provenite din zona arhivelor i / sau a bazelor de date
/informaii / cunotine confer cercetrii de audit o viziune sistemic i cuprinztoare.
g) Inspecia de audit presupune un ansamblu de abordri viznd verificarea, de regul, la
faa locului a unui aspect / element46. Const n examinarea amnunit i analitic a
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 45
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 46
Bucureti, 2003
Jacques Igalens Audit des ressources humaines, Editions Liaisons, 3 edition, p.19 47
managerial i de resurse umane Hay Group. Acest chestionar este structurat pe opt teme diferite
ce reflect performana economic a organizaiei. Acestea sunt:
- Dinamismul organizaiei;
- Orientarea;
- Rezultatele organizaiei;
- Precizia deciziilor;
- Obiectivele i planificarea;
- Dezvoltarea ncadrrii;
- Remuneraia.
Rezultatele sunt evaluate cu ajutorul scrii lui Lickert pe apte grade i media obinut este
poziionat n tabloul repartiiilor obinut din baza de date. Prin aplicarea acestui tip de chestionar,
ntreprinderea se poate raporta att la ansamblul ei din banca de date ct i la o anumit parte a
acestora.
Al doilea tip de chestionar - Chestionarul standardizat mono-organizaie - este conceput
ca un ansamblu de ntrebri ce vor fi puse de mai multe ori (n perioade diferite) salariailor aceleiai
ntreprinderi. Cel mai vechi i mai bine cunoscut chestionar de acest tip (monoorganizaie) este cel
folosit de compania IBM despre care vorbesc Bollinger i Hofstede. Chestionarul IBM era compus
din cinci categorii ce cuprindea n total 166 de ntrebri.
Autorii descriu aceste categorii dup cum urmeaz:
- Gradul de satisfacie al muncii furnizeaz o evaluare personal a unui aspect al
vieii profesionale (spre exemplu, n ce msur suntei satisfcut de ; v place
genul de munc pe care-l efectuai?). Rspunsurile pot fi de la: m pasioneaz pn
la nu mi place.
- Percepiile sunt descrieri subiective a unui aspect sau a unei probleme de munc
(eful dumneavoastr ateapt de la dumneavoastr s muncii mult?).
- Scopurile personale i credinele sunt opinii ce nu au legtur cu meseria sau cu
ntreprinderea ci cu munca ideal sau cu ntrebri generale. Scopurile personale (spre
exemplu, este important pentru dumneavoastr s obinei un salariu ridicat?) se
raporteaz la situaii dorite i credine (competiia dintre angajai ngreuneaz sau
mbuntete situaia?). Nu este exclus s apar contradicii ntre cele dou.
- Informarea: sunt caracteristici socio-demografice ale persoanelor interogate (vrst,
sex, ani de studiu, vechimea n ntreprindere etc.).
De cele mai multe ori aceste ntrebri provin din interviurile semidirective, din sursele de
brainstorming, din literatura profesional.
Cercettorul G.Hofstede afirma c: Dup o suspiciune iniial, reaciile salariailor au fost
pozitive n ciuda unui anumit grad de scepticism privind probabilitatea lurii de msuri corective.
Chestionarul standardizat monoorganizaie este aadar un important instrument de audit
cruia trebuie s i se acorde o importan deosebit n ceea ce privete implicarea conducerii unitii.
Astfel de chestionare ofer un avantaj n plus deoarece ntreprinderea se poate compara cu nivelul
su n timp (se poate evalua dac exist o degradare sau o mbuntire a unei anumite percepii), i
de asemenea de a se compara cu altele.
Chestionarul adaptat este compus din ntrebri standardizate dar care sunt prezentate ca
punct de plecare n dezvoltarea sa. Acest tip de chestionar cuprinde patru pri:
Jacques Igalens Audit des ressources humaines, Editions Liaisons, 3 edition, p.24 48
acord. Mediana valorii scalate a itemilor selectai de ctre subiect reprezint scorul atitudinii sale fr
de problema dat (n exemplu nostru fa de recrutarea sau sntatea i securitatea n munc .)
Se formuleaz o scar ce cuprinde numeroase poziii intermediare fr a le nota ntr-o
manier literar.
Tabelul nr.7. Scala Thurstone
Extrem de defavorabil
-7
-6
-5
-4
Extrem de favorabil
-3
-2
-1
0
+1 +2 +3 . +4
Numrul de grade este indiferent.
+5
+6
+7
Dezavantajele acestui tip de scal sunt de obicei legate de compararea indivizilor, pentru care,
de exemplu, +5 poate nsemna lucruri diferite cum ar fi foarte favorabil sau destul de favorabil.
De aceea acestea pot fi depite prin conceperea unei scri prestabilite.
Dac diferena ntre rspunsuri este destul de mare nseamn c subiectul este ambiguu
deoarece rspunsurile sunt dispersate. n acest caz ntrebarea este respins. Dar dac diferena este
destul de mic rspunsurile sunt concentrate i ca urmare a acestui caz se calculeaz media.
Exemplul scalei lui Thurstone49 permite atragerea ateniei asupra importanei muncii n prealabil
elaborrii chestionarului, dac dorim utilizarea de scri prestabilite.
Pentru realizarea acestui tip de scal, trebuie colectate, eventual din analiza coninutului
convorbiriilor fa n fa, de aseriuni, propuneri, opinii cu privire la atitudinea avut n vedere.
Aceste aseriuni sunt supuse unei expertize. Auditorii trebuie s claseze fiecare propunere dup
gradul de intensitate progresiv pe o scar de 11 grade, pornind de la -5 (extreme de favorabil) pn
la + 5 (extrem favorabil) cu un grad neutru notat 0.
Este important de precizat c expertului nu i trebuie cerut prerea personal asupra
subiectului ci doar poziia pe care o atribuie fiecarei judeci pe scar. Ulterior rezultatele sunt
analizate global pornind de la calculul abaterii tip i media obinut pentru fiecare item. Atunci cnd
abaterea tip este important, aceasta nseamn c itemul este ambiguu deoarece experii disperseaz
rspunsurile; itemurile sunt respinse. Atunci cnd abaterea tip este mic, itemul nu este ambiguu
deoarece experii concentreaz rspunsurile. n cel de-al doilea caz, se calculeaz media i se
reprezint itemul n punctul egal cu aceast medie. Dac sunt reinute mai multe itemuri, este
important ca fiecare dintre cele caracterizate, prin media sa, s i corespund pe scar un punct
indeprtat de celelalte puncte, astfel nct scara s fie bine acoperit. Apoi, itemurile reinute vor fi
propuse populaiei studiate i se va cere fiecrei persoane s aleag unul dintre ele (pe acela de care
se simte mai apropiat), cu care se simte de acord. n primul caz, poziia persoanei pe scar este legat
n mod direct de media obinut la contruirea scrii. n cel de-al doilea caz, se poate efectua o medie
a itemurilor selecionate. Este necesar de verificat dac aceste itemuri ce caracterizeaz extremitile
opuse nu sunt unite, deoarece, n acest caz, scala este de proast calitate.
2. Scala Lickert, se bazeaz pe totalitatea estimrilor subiectului iar prin rezultatele sale este
comparabil cu cea a lui Thurstone dar diferena rezid n construcia sa care se bazeaz pe analiza
factorial. Scala Lickert este mai uor de administrat dect scala Thurstone. Subiecilor li se cere s
aprecieze un num. Mare de declaraii pe o scal cu cinci sau apte trepte, de la acord putenic la
dezacord puternic. Scorul atitudinii este dat de suma valorilor individuale pentru fiecare rspuns.
Este o scal sumativ. Scala Lickert un utilizeaz experi. Enunurile sunt date direct subiecilor.
.Jacques IGALENS Audite des Ressources Humaines 3edition mise a jour et enrichie, , Ed. LIAISONS, 2000 49
3. Ultimul tip de scal, cea a lui Guttman, utilizeaz un model ierarhic i ofer
particularitatea de a permite adeziunea i refuzul mai multor ntrebri standardizate. Guttman a
propus o scal unidimensional care este cunulativ. Ideea fundamental este ca itemii pot fi aranjai
ntr-o ordine aa nct un individ care este de acord cu un anumit item accept toi itemii cu un rang
infeior.
Un exemplu ar fi un cuestionar de autoevaluare. Itemii ar trebui s fie:
a) desfor o autoevaluare cel puin o dat pe lun
b) desfor o autoevaluare cel puin de dou ori pe lun
c) desfor o autoevaluare cel puin de trei ori pe lun, etc
Opiunea pentru acest tip de scal este motivat de calitile acesteia care constau n
identificarea criteriilor de interpretare a atitudinilor subiecilor investigai, a unor tipologii, scala
avnd totodat o mare putere de predicie.
Imaginea scalei lui Guttman (tabelul nr.8) este n mod veritabil aceea a unei scri cu mai
multe coloane i linii. Persoanele sincere, n funcie de opinia lor personal, pot refuza tot ce se
ntlnete n figura de mai jos. Pentru a obine aceasta scal, Guttman a enunat principiile de
construire a acestei reprezentri care const n clasarea indivizilor nainte de utilizarea lor drept
cobai pentru clasele omogene n scopul obinerii rezultatului de mai jos.
Tabelul nr.8. Scala Guttman
item
clasa
1
2
3
4
5
6
A
O
O
O
O
O
N
B
O
O
O
O
N
N
O = oui (da)
C
O
O
O
N
N
N
N = non (nu)
D
O
O
N
N
N
N
E
O
N
N
N
N
N
Nu este de dorit s se pun ntrebri deschise, anume ntrebri care permit persoanelor s-i
expun punctul lor de vedere asupra unei probleme. Acest tip de ntrebare relev apropierea
calitativ; aceasta este transformat n derularea logic a auditului pn cnd ntrebarea se situeaz
ntr-o faz cantitativ.
Mai mult, intervievaii pot fi deranjai de o anumit ntrebare inserat n mijlocul ntrebrilor
formulate care necesit un rspuns rapid i spontan. n final, ntrebrile deschise pun probleme n
dezbatere.
Alte tipuri de scale folosite sunt:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
a. Prima metod, a scalelor de evaluare grafice, permite evaluarea angajailor pe baza mai
multor caracteristici ale performanei. Dintre acestea amintim scalele de evaluare grafice pentru
msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii create de D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt,
B.J. Shaw51 i de Horia D. Pitariu.52 Principalele avantaje ale acestor scale sunt reprezentate de
diveri factori: sunt uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a
performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori.
Totodat pot aprea erori de evaluare precum: eroarea tendinei centrale, eroarea halou sau
nclinaia spre evaluri subiective. Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice
postului ocupat de un salariat. n figura nr.19 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe
dimensiunea calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai..
Setul de scale prezentat n fig.19 este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte,
precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe 53. Auditorul va
marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine persoana evaluat.
Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspectelegate de salariaii care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit
definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.
Figura nr.19. Exemplu de scal de evaluare grafic54
A. Calitatea performanei
Sczut
nalt
Sczut
nalt
B. Atenia la detalii
1
11
C. Calitatea general
Inacceptabil
Medie
Remarcabil
D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt, B.J. Shaw Human Resource Management , Houghton Mifflin Company, Boston,
1
2
3
4
5
1996
D. Calitatea produselor
Pitariu Horia D. Managementul
Resurselor Umane- Msurarea performanelor profesionale editura ALL, 52
.Bucureti. 1994
.A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RA, Bucureti, 1998 53
(1- extrem
de multe
greeli;moderne
2- foartededition,
multe greeli;
J. C. Fauvet, La culture et le projet
dentreprise,
Entreprise
Paris, 1986 54
3- multe greeli; 4- puine greeli; 5- cteva greeli.)
51
nivel de importan
Realizeaz
lucrri de
calitate
superioar
Lucrri
de
calitate
corespunztoa
re
Destul de
des, dar nu
ntotdeauna,
lucrrile
sunt
de
calitate
corespunzt
oare
Se
ncadreaz
n
prescripiile
minime de
calitate;
uneori
trebuie
controlat
Calitate
ndoielnic
n general, se
ncadreaz n
prescripiile
minune de
calitate
Pregtire
profesional:
Experien
Cunotine
profesionale
Are
cunotine
pentru toate
activitile
cerute i le
aplic
consecvent
Are
cunotine
satisfctoare
; aplic ceea
ce tie
Nu
ntotdeauna
dovedete
cunotine
satisfctoar
e,
pentru
toate
operaiile
cerute
Are
cunotine
pentru mai
toate
lucrrilor
cerute
Pentru unele
operaii, se
dovedete
pregtit;
necesit
o
pregtire
sistematic
Adaptare
la
condiiile noi i
la lucrri noi;
durata instruirii
Se adapteaz
uor
i
repede
la
noile
condiii de
munc
Cu
mici
dificulti, se
adapteaz n
mod
satisfctor;
necesit
instructaj
Adaptare
satisfctoar
e, dar cere o
instruire mai
ndelungat
dect n mod
obinuit
Mai lent n
adaptarea la
condiii noi;
necesit
instructaje
complete i
amnunite
Se adapteaz
lent; necesit
instructaje
repetate
normal
Termin
la timp
Este de acord s
lucreze
ore
suplimentare
Este cooperant
i sritor
Accept
observaiile
critice
Se
strduiete
s-i
mbunteasc
performanele
+2
ntotdeauna
Refuz
ntotdeauna
De
refuz
regul, De
regul, Da
accept
Nu
De regul, nu
De regul, da
Da
Niciodat
Foarte rar
De regul, da
Atunci
cnd
este vinovat
Este
Numai ct s De regul, da
nu
aib
probleme
n permanen
d. Scala pe puncte este un tip de scal uor de folosit i cu eficien mare, se bazeaz pe
principiul constructiv, unde evaluatorul marcheaz pe o list de adjective sau atribute numai pe
acelea care definesc sau descriu persoana evaluat. Scala pe puncte (exemplul este prezentat n
Tabelul nr.11) este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se
poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final
se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care
lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe
deplin cu particularitile locului de munc.
Tabelul nr. 11. Exemplu de scal pe puncte
se marcheaz cu X numai atributele care definesc persoana evaluat
Prietenos
Corupt
Dispreuitor
Harnic
Tenace
Egoist
Retras
Conservator
Radical
Agresiv
Serviabil
Lent
Este de ateptat s
conduc problema la
un nivel superior, cnd
aceasta este peste
capacitatea de aciune
a subalternilor
Este de ateptat s
gseasc soluii
temporare la
problemele care pot fi
inute n ateptare
5
7
6
Este de ateptat s
rezolve problemele de
dificultate medie
Este de ateptat s ia
decizii fr a lua n
considerare reaciile
subalternilor
Este de ateptat s
refuze s ia decizii
cnd este nevoie
Comparaia la scar este una dintre primele instrumente folosite pentru evaluarea calitii
serviciului pentru clientul extern i intern ce are n vedere ntreaga organizaie. Presupune luarea n
considerare a aspectelor de ordin cantitativ i a celor calitative. Folosind comparaia la scar n
locul studiilor tradiionale avem cteva avantaje57:
Figura nr. 21. Evaluarea activitii resurselor umane - matricea ridicat / sczut
VALOARE RIDICAT
PERFORMAN RIDICAT
VALOARE RIDICAT
PERFORMAN SCAZUT
VALOARE SCAZUT
PERFORMAN RIDICAT
CT DE FRECVENT SE FOLOSETE?
(popularitatea metodei)
Interviurile 97%
Referinele 96%
Formulare de angajare 93%
Teste de aptitudini 91%
Teste de personalitate 80%
Centre de evaluare 59%
Date biografice 19%
Grafologia 2,6%
Astrologia 0%
Lievens F. ,Factors which improve the construct validity of assessment centre: a review,1998.
64
67
performanei determinai pentru utilizarea resurselor umane, calitatea prestaiilor i serviciilor oferite
etc.
1. n cadrul primului pas Planificarea - se reclam trecerea n revist a tuturor
activitilor privind resursele umane care i-au demonstrat eficiena i acelora care nu s-au finalizat
cu succes. Auditul este singura modalitate de a verifica dac tot ce ine de resursele umane
funcioneaz corect sau nu.
n general acest audit poart numele de audit al zonelor de practic i se refer la:
recrutare, plasare, instruire, pregtire, dezvoltare, compensare, beneficii, relaiile cu salariaii
i ntre salariai, sntate i protecie. n acest pas se mai pot ntlni, ca msuri tipice, incluziuni
precum: profitul adus de un salariat, absenteismul, accidentele de munc i atitudinile adoptate de
angajai n cadrul organizaiei.
De cele mai multe ori se sesizeaz greeli din partea organizaiilor, care ateapt pn n
momentul cnd apare un semnal de alarm sau cnd sunt nevoite s apeleze la o intervenie de criz
pentru a realiza ce nu mai funcioneaz n cadrul sistemului. De aceea se recomand realizarea n
avans pentru a prentmpina astfel de distorsiuni ce pot aprea.
n cadrul acestui pas se disting trei niveluri de realizare a auditului de resurse umane:
1. Operaiile zilnice (cerceteaz datele referitoare la resursele umane sau datele culese de
un departament cu atribuii n aceast privin);
2. Impactul la nivel de mediu (intervieveaz managerii de pe poziiile cheie pentru a le
cunoate prerea referitoare la practicile curente existente n cazul resurselor umane i
efectele pe care doresc s le obin. Tot aici se identific lipsurile);
3. Iniiativele strategice (identific modul n care planul strategic va afecta resursele
umane, ce este i ce nu este potrivit).
De exemplu, dac se auditeaz iniiativele strategice, focalizarea ateniei se va face pe
urmtorul tip de ntrebri:
- Cum realizm trecerea la o munc strategic?
- Cum decurg operaiile zilnice?
- Ce impact au resursele umane la nivelul eantionului managerial mediu?
- Cum rezolv managerii problemele legate de resursele umane?
- Cum administreaz acetia resursele umane?
- Ar trebui s efectum schimbri n procesele care se desfoar n mod curent?
- Ar trebui s oprim efectuarea unor schimbri atunci cnd considerm c o dat cu
implementarea iniiativelor strategice acestea se vor produce implicit?
Benchmarking-ul ne ofer posibilitatea alegerii uneia dintre variante. O alt form de
evaluare intern include urmrirea unui set de date pe parcursul unei perioade mai lungi de timp. n
cadrul acesteia se focalizeaz asupra problemelor fixate i msurilor specifice. De aceea este necesar
s se rspund la anumite ntrebri precum:
- Descrie problema esenial sau oportunitatea?
- Care sunt principalii factori implicai?
- De ce constituie aceast chestiune o problem sau o oportunitate?
- Care sunt motivele pentru care este suficient de important pentru a fi studiat?
- Sunt disponibile date relevante referitoare la aceast problem sau oportunitate?
- Unde este localizat problema sau oportunitatea?
- Ce persoane sunt implicate sau afectate?
- Enumr toate explicaiile posibile ale problemei sau oportunitii.
- Care dintre explicaiile de mai sus este cea mai relevant, convingtoare?
- Exist relaii frecvente ntre explicaii?
- Cum se va mbunti practic situaia dac ne adresm problemei / oportunitii?
- Cum va beneficia organizaia?
- Putei identifica primii pai ce trebuie fcui pentru a rezolva problema?
Dac se analizeaz situaia dup exemplul dat mai sus, ansa rezolvrii i a revizuirii situaiei
crete considerabil. Pentru a folosi benchmarking-ul cu succes este necesar s se aib clar prestabilit
gradul de competen i gradul de performan.
Pasul 2. Cercetarea se va ncepe prin trecerea n revist a afirmaiilor referitoare la problema
/ oportunitatea fcute la pasul 1. Ca surse de informaii putem gsi:
- bibliotecile;
- internetul i servicii online;
- surse din reea, vizite pe site-uri;
- asociaii profesionale;
- publicaii, rezumate articole;
- universiti;
- clieni / furnizori;
- experi interni / externi;
- studii de cercetare;
- consorii;
- firme de consultan;
- societi comerciale;
- camere de comer;
- organizaii premiate pentru rezultatele lor.
Procesul de cercetare se ncepe prin identificarea unei surse, astfel nct s poi face
comparaii ntre datele culese prin intermediul chestionarelor i interviurilor, i datele provenind din
acea surs. Este important concentrarea asupra unei singure chestiuni specifice cum ar fi de pild
cuvintele cheie, sau asupra ntrebrilor cheie: Cine?, Ce?, Unde?, De ce?.
Al doilea moment n procesul de cercetare este cel al colaborrii (al formrii unei reele) cu
colegi din asociaii comerciale i / sau profesionale, Camere de Comer etc. Dac exist acces la
internet se recomand realizarea unei cercetri online pe subiectul ales.
Nu n ultimul rnd, trebuie avute n vedere contactele posibile cu alte organizaii. Unele
organizaii ofer date, mpart din experiena lor, discut despre practicile lor. Pentru profesionalizarea
acestei metode, Centrul American de Calitate i Productivitate a creat un cod de conducere,
disponibil prin International Benchmarking Clearinghouse. Acest document ofer recomandri
despre modul cum trebuie s se implice etic i eficient n cercetarea studiilor practice un auditor.
3. Analiza, cel de-al treilea pas ne relev c n practica benchmarking-ului nu exist criterii
sau metode standard care s ajute la identificarea i evaluarea celor mai bune practici. Astfel se
recomand ca atunci cnd se trec n revist datele culese, s se caute exemple reale de procese,
metode, indicatori care reflect rezultatele, exemple de activiti i tehnici care efectiv au generat
performan.
n cadrul acestui pas trebuie identificate punctele comune, punctele forte, punctele slabe
privind activitatea resurselor umane i adresate ntrebri cum sunt:
- Cnd a prut schimbarea?
- Cum i-a adus contribuia respectiva schimbare la atingerea obiectivelor organizaiei?
- Se pot enumera nvmintele ce se pot trage?
- S-a identificat n ce const latura cantitativ i respectiv latura calitativ a datelor
culese?
- Cum se msoar acestea?
- Care au fost rezultatele?
- Au existat msurtori (indicatori) calculai n mod diferit?
- Care elemente se potrivesc (sunt compatibile) cu cultura organizaional existent?
- Ce schimbri trebuie s efectueze organizaia pentru a se produce mbuntiri?
Trebuie manifestat o atenie sporit la unitile de msur. De asemenea se va constata c
unele practici sunt eficiente ntr-o anumit organizaie, n timp ce aplicate n altele nu aduc
rezultatele scontate. Tot n cadrul acestui pas se dezvolt i se formuleaz un set de recomandri i
Uneori, auditorul poate utiliza inclusiv o variant mixt, adic un eantion nereprezentativ
pentru o parte din materie i unul reprezentativ pentru restul elementelor componente.
Eantionarea poate fi de dou feluri: statistic i nestatistic.
n cazul eantionrii statistice se ntemeiaz pe legea probabilitilor, astfel ca selectarea
submulimii care urmeaz a fi cercetat se efectueaz prin aplicarea unui calcul matematic.
n cazul eantionrii nestatistice are la baz intuiia, cunoaterea personal i
raionamentul profesional al specialistului care execut auditarea. Drept criterii de eantionare pot fi
alese: nivelul ierarhic, funcia, vrsta, sexul, vechimea, naionalitatea etc.
V. Analiza nivelului de ndeplinire a obiectivelor
Se utilizeaz n principal pentru a determina dac obiectivele stabilite au fost atinse, precum
i pentru identificarea acelor factori care au condus la realizarea mai rapid sau mai puin rapid a
acestora70.
Orice abatere de la derularea n bune condiii a unui program sau a unei activiti, poate fi
stabilit prin raportarea rezultatelor la obiectivele i cerinele prestabilite.
Analiza rezultatelor comparate cu obiectivele stabilite poate oferi o imagine asupra modului
n care aceste obiective au fost atinse. Rezultatele obinute nu pot constitui singure o soluie
satisfctoare, de aceea este necesar ca acestea s fie coroborate cu rezultatele altor modele analitice.
VI. Analiza cost-beneficiu
Aceast analiz se realizeaz prin studiul relaiilor dintre costurile realizate i beneficiile
obinute n mod obinuit. Studiile se realizeaz, prin exprimarea costurilor i beneficiilor n uniti
monetare.
Scopul analizei cost-beneficiu este s evalueze dac veniturile nregistrate de o entitate,
program sau activitate sunt mai mari dect costurile i ating nivelul planificat.
Analiza se utilizeaz pentru:
obinerea asigurrii c analizele efectuate n cadrul entitilor respect standardele
profesionale;
compararea costurilor i beneficiilor cnd ambele sunt cunoscute sau pot fi estimate;
compararea costurilor alternative n condiiile n care se presupune c beneficiile
ateptate vor fi aceleai.
Pentru a fi efectuat corespunztor, analiza cost-beneficiu trebuie s ia n consideraie nu
numai costurile i beneficiile vizibile, n general uor de msurat, ct i pe cele care au legtur cu
protecia mediului.
VII. Analiza cost-eficacitate
Analizele cost-eficacitate se efectueaz asupra relaiilor dintre costurile proiectelor i
rezultatele exprimate n costuri pe unitatea de rezultat obinut. n timp ce analiza cost-beneficiu
permite auditorilor s compare eficiena economic a programelor / activitilor, analiza costeficacitate se concentreaz asupra identificrii celor mai avantajoase mijloace de atingere a
obiectivelor definite n condiiile unui nivel maxim de cheltuieli alocate.
n cadrul analizei cost-eficacitate costurile, beneficiile i rezultatele sunt exprimate mai uor
n uniti fizice dect n uniti monetare.
Exemplul nr.l: s-a constatat c 60% dintre angajaii care beneficiaz de programe de instruire
al cror cost mediu este de 500 euro / persoan au performane mai ridicate n medie cu 30% dect
cei care nu au participat la aceste cursuri.
VIII. Analiza cauzelor i efectelor
Dup sintetizarea i analizarea probelor de audit, auditorii vor trece la interpretarea acestora
printr-un procedeu care presupune luarea n considerare a patru elemente eseniale71:
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 70
Curtea de Conturi a Romniei, Ghid - Auditul performanei, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003 71
criteriul: Ce ar trebui s fie?- poate fi stipulat n legi sau reglementri sau n acord
cu cele mai bune practici n domeniu reprezentnd n general ceea ce planific
entitatea s realizeze;
condiia: Ce este, respectiv activitatea entitii, rezultatele obinute (ieiri) i / sau
efecte?;
cauza;
efectul.
Dup identificarea cauzelor i efectelor, auditorii pot utiliza o matrice proces-efect, pentru a
nelege modul n care un anumit proces determin sau influeneaz efectul.
Aceast activitate se realizeaz, prin utilizarea unei matrice. Astfel:
se descriu probele de audit care susin c efectul este determinat sau este influenat de
proces;
se descriu probele de audit care nu susin c efectul este determinat sau influenat de
proces;
se testeaz relaiile proces-efect, n cazul probelor de audit care dau natere la
ndoieli;
dac pentru o relaie proces-efect nu exist probe de audit, se las loc liber.
n continuare se analizeaz cauzele la patru nivele pentru a se identifica eventualele diferene
dintre condiii i criterii.
Se constat dac la:
nivel individual
- personalul a fost incompetent sau nepstor;
- personalul nu a fost motivat.
nivelul echipei de lucru
- s-a nregistrat un grad sczut de supervizare;
- s-a nregistrat un grad sczut de revizuire.
nivel organizaional
- managementul a fost dezinteresat;
- procesul de recrutare a fost neperformant;
- pregtirea profesional a fost inadecvat.
nivelul mediului
- legislaia a fost complex;
- resursele au fost inadecvate (salarii, timpul alocat etc.);
- temperatura, luminozitatea, spaiul fizic pus la dispoziie etc. sunt suficiente.
Auditorii trebuie s identifice i s analizeze efectele cele mai importante pe care le vor
compara cu costurile i beneficiile programelor sau cu alte efecte neateptate. Dac se constat c
att cauza ct i efectul apar n mod repetat n timpul implementrii unui program sau realizrii unei
activiti, se poate formula o concluzie.
Uneori constatrile se pot referi i la efectele achiziionrii unor produse sau tehnologii
scumpe, la acordarea unor facilitai neproductive, la lipsa sau ineficiena controalelor interne, lipsa
de preocupare manifestat de management sau adoptarea unor decizii nefundamentate. n mod
obinuit constatrile susin concluziile iar una sau mai multe concluzii constituie baza pentru
formularea unei recomandri.
IX. Metoda SWOT reprezint o tehnic de investigare / analiz a strii de fapt la un moment
dat, bazat pe studiul sistematic a patru categorii de elemente contextuale72:
puncte forte (Strengths);
puncte slabe (Weaknesses);
oportuniti (Opportunities);
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 72
ameninri (Threats).
De obicei punctele forte i slabe rezult din analiza mediului organizaional iar oportunitile
i ameninrile din analiza mediului ambiant.
Analiza SWOT nu se oprete doar la identificarea acestor elemente, ci continu cu stabilirea
cauzelor acestora i formularea recomandrilor adecvate.
Avantajele principale ale acestei analize constau n aceea c asigur fundamentarea deciziilor
curente, a strategiilor i politicilor organizaiei culturale i favorizeaz o manier preventiv de
abordare a problematicii cu care se confrunt instituia73.
Dezavantajul cel mai important rezid n faptul c eforturile i / sau costurile inerente sunt
relativ mari.
X. Metoda ABC sau Pareto, este un instrument specializat n analiza structural a unor
fenomene, procese etc.
XI. Metoda ELECTRE (Elimination et Choix en Traduisant la Ralit) este specializata n
soluionarea unor probleme decizionale deosebit de complexe ce presupun un numr mare de
variante posibile.
XII. Metoda DELPHI se folosete n general n cadrul auditului pentru verificarea felului n
care s-a fcut previzionarea. Este, n fapt, o succesiune de determinri iar esena sa const n
consultarea iterativ a unui grup de experi crora li se solicit s elaboreze, n mod intuitiv, scenarii
privind o evoluie ulterioar.74
Pornind de la cele 16 categorii ce pot fi auditate n domeniul resurselor umane i de la
recomandrile fcute de specialistul american John H. McConnell, propunem n continuare o
analiz pe baza unei metode de structurare. Astfel, metodologia propus n continuarea acestei
lucrri pornete de la nsumarea punctelor acordate la ntrebrile puse pentru fiecare categorie n
parte i ncadrarea acestui numr de puncte ntre limite definite de auditor, fiecare din aceste limite
corespunznd unor aprecieri.
Vor rezulta astfel patru intervale de apreciere dup cum urmeaz:
- Intervalul n care categoria respectiv funcioneaz la capacitatea sa maxim
contribuind cu eficien la realizarea scopurilor organizaiei, avnd o baz solid ce
trebuie pstrat sau mbuntit astfel nct ea s fie funcional la parametri optimi.
- Intervalul urmtor identific o organizaie ce funcioneaz la parametri buni, sau mai
buni dect a altora n general, dar care necesit o atenie sporit n anumite zone. Dei
este situat mai bine dect majoritatea organizaiilor, schimbrile rapide n tehnologie,
legi i societate poate avea un impact asupra performanei. n cazul n care punctajul
se situeaz la limita inferioar a intervalului, se impune revizuirea ntrebrilor la care
s-a acordat cel mai mic numr de puncte.
- Al treilea interval este specific departamentelor de resurse umane ce necesit
mbuntiri pentru fiecare categorie. De cele mai multe ori impactul cel mai mare l
au doar cteva aspecte ce nu au performan. De aceea acestora trebuie s le fie
acordat maxim atenie.
- Ultimul interval prezint o situaie problematic a departamentului de resurse umane.
n cazul n care s-au obinut punctaje mici la toate ntrebrile unei categorii, atunci
categoriei n sine trebuie s i se aloce maxim atenie i trebuie s se verifice
ntrunirea tuturor cerinelor organizaiei n legtur cu acest aspect.
Dup ce s-a identificat numrul total de puncte pentru fiecare categorie, aceasta este revizuit
i comparat cu punctajul acordat de principalii clieni i angajaii departamentului de resurse umane.
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zacheru Auditul managementului n instituia public , Editura Tribuna Economic, 73
Bucureti, 2003
Ovidiu Nicolescu, Vasile Zecheru - Auditul Managementului n Instituia Public Editura Tribuna Economic, 74
Bucureti 2003
Urmtorul pas este ponderarea rezultatului obinut pentru fiecare categorie cu o valoare
prestabilit de ctre specialitii implicai n proiect. Urmeaz o serie de alte ponderri i calcule
specifice care se finalizeaz n obinerea unui procent. Acest procent este i el ncadrat n patru
intervale dup cum urmeaz:
- 80% sau peste semnific o funcionate foarte bun a departamentului de resurse
umane i se impune asigurarea continu a pstrrii acestei poziii;
- ntre 65% i 79% nseamn c departamentul funcioneaz bine, dar ar trebui acordat
atenie categoriilor cu cele mai mici puncte;
- ntre 45% i 64% nseamn c departamentul necesit mbuntiri i atenie sporit;
- sub 45% departamentul prezint numeroase probleme i trebuie luate msurile
necesare mbuntirii situaiei existente.
Analiza comparativ de cost se poate aplica de asemenea n cazul n care se dorete un audit
de profunzime. Exist anumii indicatori de ce pot fi folositori precum: cifra de afaceri generat
intern i extern, cost de training pe angajat, productivitate pe angajat, frecvena accidentrilor,
severitatea accidentelor etc.
De asemenea se pot pune anumite ntrebri care s fie de folos:
- Care este costul anual al activitii departamentului de resurse umane? (se nscrie
valoarea medie);
- Ce procent al venitului total al organizaiei sau al vnzrilor reprezint activitatea
departamentului de resurse umane? (se nscrie procentul);
- Ce procent al costurilor totale de activitate ale organizaiei reprezint costul anual al
activitii departamentului de resurse umane? (se nscrie procentul);
- Care este valoarea bunurilor organizaiei repartizate departamentului de resurse
umane? (se nscrie valoarea medie);
- Ce procent al capitalului total investit reprezint bunurile departamentului de resurse
umane? (se nscrie procentul);
- Care este procentul angajailor departamentului de resurse umane n totalul
angajailor? (se nscrie procentul);
- Ct la sut din angajaii departamentului de resurse umane sunt manageri, ci
specialiti i ci sunt persoane administrative? (se nscrie procentul n dreptul fiecrei
variante).
n continuare se impune revizuirea cantitii mari de informaii acumulate n vederea
identificrii zonelor n care se manifest diferene i nereguli, zone acceptate, descoperirea cauzelor
pentru care problemele apar, identificarea motivelor pentru obinerea unor punctaje inferioare a unor
anumite aspecte.
n urma efecturii acestei etape ar trebui ca auditorul s poat rspunde la ntrebri precum:
- Furnizeaz departamentul de resurse umane serviciile pe care organizaia le necesit?
- Ct de bine efectueaz activitatea departamentul de resurse umane?
- Ct de bine e perceput departamentul de resurse umane de ctre clienii organizaiei?
- Cum utilizeaz resursele umane bunurile ce li se ofer?
- Cum se compar departamentele diferite n cadrul organizaiei?
- Ce ar trebui s se fac pentru a se mbuntii performana resurselor umane?
XIII. Cercetarea juridico-administrativ
Scopul principal pe care i-l propune cercetarea juridico-administrativ n auditul de resurse
umane const n determinarea gradului n care este respectat legalitatea i regularitatea.
Prin legalitate se nelege caracteristica unei operaiuni de a respecta toate prevederile legale
care i sunt aplicabile n vigoare la data efecturii sale. Prin regularitate se nelege caracteristica
unei operaiuni de a respecta, sub toate aspectele, ansamblul principiilor i regulilor procedurale i
metodologice care sunt aplicabile categoriei de operaiuni din care aceasta face parte.
Trebuie precizat ns c aceste definiii sunt valabile n principal pentru auditul financiarcontabil dar, n linii mari, termenii respectivi pot fi preluai i n auditul de resurse umane cu acelai
coninut i cu acelai neles.
III.5.5 Metode i tehnici de planificare a aciunii
Planificarea aciunii (raportare i feedback) este ultima aciune n realizarea auditului de
resurse umane.n cadrul ei se iau decizii, se realizeaz planuri de aciune n vederea mbuntirii
punctelor forte ale departamentului de resurse umane i corectarea punctelor slabe, a zonelor care
necesit mbuntiri.
n legtur cu aceast etap James Hayes fostul preedinte al Asociaiei Americane de
Management, comenta: Numai trei zone ce necesit mbuntiri semnificative pot fi rezolvate cu
succes ntr-o singur etap. De aceea este recomandabil s se identifice aceste trei zone corect.
Primul pas este revizuirea informaiilor strnse i identificarea categoriilor ce necesit
mbuntiri. n cazul n care nu exist categorii care s necesite mbuntiri se vor lua n
considerare categoriile ce se doresc a fi dezvoltate pe viitor.
Apoi se face in cadrul celui de-al doilea pas, o clasificare a acestor categorii n funcie de
gravitatea problemelor aprute. Se iau n considerare primele trei.
Al treilea pas se face dup selecionarea categoriilor i este reprezentat de completarea unui
formular specific n acest formular se vor preciza urmtoarele dispoziii:
- Se va identifica i formula un obiectiv de ansamblu care s ateste ce se dorete a se
obine. Acest obiectiv trebuie s conin att o definire temporal, ct i msuri
specifice. De asemenea trebuie s fie focalizat pe domeniile ce necesit mbuntiri
din cadrul categoriei. Dac informaiile nu sunt suficiente pentru realizarea unui astfel
de obiectiv se poate cere prerea angajailor sau a clienilor.
- Se va identifica care sunt domeniile care necesit mbuntiri din cadrul celor trei
categorii.
- Formularea i dezvoltarea unor aciuni specifice care s includ att o definire
temporal, ct i msuri specifice. Fiecare dintre aceste aciuni vor trebui desemnate
unei anumite persoane din cadrul departamentului i de asemenea se va comunica i
un termen limit.
Al patrulea pas const n implementarea activitilor specificate, delegarea sarcinilor
specifice i controlul rezultatelor.
Se pstreaz un dosar al angajailor (fie personale) ce conin cel puin una din
informaiile urmtoare:
Numele angajailor i ocupaia acestora;
Timpul de munc pentru fiecare angajat;
Remuneraia pltit fiecrui angajat;
Data de natere a angajailor sub 18 ani;
Dac exist asemenea dosare pstrate pentru o perioad de trei ani de la data ultimei
notri n dosar n cadrul firmei.
Un aspect important care este menionat i n cadrul documentaiei referitoare la personalul
angajat este legat de drepturile acestora, drepturi care trebuie aduse la cunotina angajailor prin:
Afiarea acestora la locul de munc unde pot fi citite de ctre angajai;
nmnarea unui formular pentru fiecare angajat n parte.
Se vor pune ntrebri pentru a se audita normele i procedurile referitoare la gestionarea
dosarelor profesionale, constituirea dosarelor profesionale, accesarea dosarelor profesionale,
actualizarea dosarelor profesionale.
ntrebrile vor fi de genul:
- Exist norme i proceduri referitoare la gestionarea dosarelor profesionale?
- Procedurile i normele referitoare la gestionarea dosarelor profesionale sunt suficiente?
- Au fost desemnai responsabilii pentru actualizarea normelor i procedurilor referitoare la
gestionarea dosarelor profesionale ale angajatilor?
- Dosarele profesionale ale angajatilor au fost constituite?
- Dosarele profesionale ale angajatilor au fost accesate de catre persoane autorizate ?
- Au fost actualizate dosarele profesionale ale angajatilor ?
1.b. Gestiunea carnetelor de munc - Se vor pune ntrebri pentru a se audita normele i
procedurile privind administrarea carnetelor de munc, constituirea carnetelor de munc,
accesarea carnetelor de munc, actualizarea carnetelor de munc.
ntrebrile vor fi de genul:
- Exista norme i proceduri privind administrarea carnetelor de munc?
- Procedurile i normele privind administrarea carnetelor de munc sunt suficiente?
- Au fost desemnati responsabilii pentru actualizarea normelor i procedurilor referitoare la
administrarea carnetelor de munca ?
- Au fost constituite carnetele de munca pentru fiecare salariat?
- Carnetele de munca ale angajatilor au fost accesate de catre persoane autorizate ?
- Au fost actualizate carnetele de munca ale angajatilor ?
1.d. Prezente nvoiri concedieri demisii. - Se vor pune ntrebri pentru a se eaudita
normele i procedurile referitoare la modul de eviden a prezenei, nvoirilor, concediilor i
demisiilor, utilizarea foilor colective de prezen, evidena concediilor de odihn, evidena
concediilor de medicale, evidena concediilor de studii, etc.
ntrebrile vor fi de genul:
Exista norme i proceduri referitoare la modul de eviden a prezenei, nvoirilor, concediilor
si demisiilor angajatilor?
Responsabilii pentru actualizarea normelor i procedurilor referitoare la modul de eviden a
prezenei, nvoirilor, concediilor i demisiilor au fost desemnai?
Sunt utilizate foile colective de prezen?
- Evidenta prezentei, nvoirilor, concediilor i demisiilor se ncadreaz in principiile de
conformitate?
Exista un sistem de evidena a concediilor de odihn?
Evidenta concediilor de odihna se ncadreaz in principiile de conformitate?
Exista un sistem de evidena a concediilor medicale?
Evidenta concediilor medicale se ncadreaz in principiile de conformitate?
Exista un sistem de evidena a concediilor de studii?
Evidenta concediilor de studii se ncadreaz in principiile de conformitate?
1.e. Funcionalitatea sistemului informatic utilizat pentru gestiunea resurselor umane Se vor pune ntrebri pentru a se eaudita manualele de operare i utilizare a sistemului
informatic, adaptabilitatea sistemului informatic la cerinele utilizatorilor, sistemul de
asigurare pentru prelucrarea tranzaciilor autorizate i corecte, integrarea subsistemului
informatic aferent gestiunii resurselor umane n sistemul informatic general al organizaiei,
desemnarea personalului cu atribuii privind utilizarea aplicaiilor i operarea n cadrul
bazelor de date, sistemul de pregtire profesional a personalului implicat n operarea n
sistemul informatic, instruciunile privind ntreinerea programelor informatice, utilizarea
echipamentelor de prevenire a fluctuaiilor sau ntreruperilor curentului electric, instruirea
utilizatorilor i informarea sistematic asupra modificrilor operate n sistemul informatic,
nregistrrile intrrilor i ieirilor din sistem a utilizatorilor.
ntrebrile vor fi de genul:
- A fost revizuit documentaia privitoare la angajai n vederea respectrii drepturilor
la intimitate? (Da / Nu);
- Are un angajat dreptul de a-i vizualiza documentaia referitoare la persoana sa? (Da /
Nu);
- Unde se pstreaz informaiile referitoare la performanele foarte sczute sau chiar
inacceptabile ale angajailor? (Se bifeaz una din urmtoarele categorii: documentele
curente / arhive / nici unele);
- Sunt dosarele medicale ale angajailor inute separat n arhive speciale? (Da / Nu /
Neaplicabil);
- Care din urmtorii indicatori legai de angajai sunt de obicei calculai? (Se bifeaz
toi indicatorii corespunztori: cifra de afaceri generat de angajai / absenteismul /
ntrzierile / vizitele medicale / costurile de training / frecvena accidentrilor /
severitatea accidentrilor / timpul pierdut datorit accidentrilor / costurile
beneficiilor / productivitatea muncii / creterile medii salariale / costuri de recrutare
per angajat / costurile medii ale beneficiilor per angajat / altele).
n continuare, pentru a completa informaiile existente cu alte detalii, putem afla ct de des
sunt acestea calculate, cui i se adreseaz, cine le analizeaz, dac sunt stocate, computerizate,
controlate etc.
- n cazul n care un angajat cu acces la sistemul informaional al resurselor umane
prsete departamentul, este accesul su anulat, stopat? (Da / Nu);
- Accesul la informaii se poate face de la un anumit computer sau de la reea sau
server? (Se bifeaz varianta corect: un singur PC / Reea sau server);
- Exist o procedur de rennoire a datelor personale ale angajailor? (Da / Nu);
- S-a luat n considerare atragerea de capital strin pentru finanarea sistemului
informaional? (Da / Nu).
1.f. Feed-back-ul angajailor DRU - Pentru a fi evaluat organizarea departamentului de
resurse umane - feed-back-ul angajailor DRU se vizeaz relaiile interdepartamentale, relaiile cu
alte funciuni, angajai i departamente ale firmei, ierarhizarea i organizarea resurselor n cadrul
departamentului, i se vor pune ntrebri de tipul:
- Are departamentul de resurse umane obiective specifice definite? (Da/Nu);
- Cte din aceste obiective sunt delegate deja posturilor din cadrul organizaiei? (Nici
unul / Cteva / Aproape jumtate / Cele mai multe / Toate).
Ca i n cazul categoriei anterioare, dac rspunsul la ntrebri este afirmativ, se poate
continua cu o serie de ntrebri complementare prin care auditorul s determine cui i s-au atribuit
sarcinile, care au fost motivele.
- Este vreunul din posturile n cadrul departamentului de resurse umane responsabil cu
managementul ntregii activiti de resurse umane? (Da/Nu);
- Ce nivel ierarhic ocup managerul de resurse umane? (Aceeai cu managerii din alte
departamente / Mai mic / Mai mare / Nu exist niveluri ierarhice de management);
- Exist o organigram n cadrul departamentului de resurse umane? (Da/Nu);
- Aceast organigram a fost comunicat i coordonat cu cea a ntregii organizaii?
(Da/Nu);
- Are fiecare din posturile din cadrul departamentului de resurse umane o misiune i un
obiectiv general bine stabilit? (Da/Nu);
- Exist pentru fiecare post o fi a postului? (Da/Nu);
Dac exist, atunci acestea au obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile
bine-definite? (Se bifeaz fiecare categorie existent).
- Organizaia dumneavoastr are un departament unitar i funcional de resurse umane?
(Da/Nu);
- Are acest departament o misiune clar? (Da/Nu);
- A fost aceast misiune comunicat tuturor angajailor? (Da/Nu);
- Cine se ocup cu elaborarea, modificarea i aprobarea reviziilor misiunii resurselor
umane? (rspunsurile se vor formula pe mai multe rnduri i 4 coloane, primele 3
coninnd funciile: elaborare, modificare i aprobare, iar ultima coninnd posturile
din cadrul organizaiei vizate);
- Ct de des este luat n considerare misiunea departamentului de resurse umane atunci
cnd se iau deciziile? (niciodat / cteodat / de obicei / ntotdeauna);
- Exist o strategie de viitor? (Da/Nu).
Angajaii departamentului de resurse umane reprezint un subiect foarte important. Orice
auditor are interesul de a strnge informaii ct mai coerente, complete, pertinente i folositoare
despre aceast categorie, astfel nct rezultatele auditului s prezinte finalitate pragmatic
concretizat n eficien i eficacitate.
n cadrul acestei categorii chestionarul pune accent pe relevarea aspectelor legate de
selecionare, training, motivare, dezvoltare i construirea unei echipe de resurse umane. De aceea se
adreseaz ntrebri asemntoare cu cele care urmeaz:
Ovidiu Nicolescu Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Economic, Metode, concepte aplicaii,
studii de caz, Bucureti, 2001, p. 366
78
Prelegerea
Demonstraia
CLASICE
Studiul individual
Metoda interogativ
Consultarea literaturii
de specialitate
Studiul de caz
Discuia panel
Interpretarea rolurilor
Instruirea programat
Metod
e de
trainin
g
ACTIVE
Incidentul
Soluionarea dosarului de
probleme
Scenariul
Elaborarea proiectului
intreprenorial
Simularea
Exerciiul n grup
Jocul de
management
Discuia n grup
Participarea la
prezentri de noi
produse
Masa rotund
Mentoratul
Testele
MIXTE
Vizita la trguri i
expoziii
nvmntul la
distan
Dezechilibru,
Dezechilibru,
tensiune,
tensiune, nevoi,
nevoi,
lipsuri,
dorine,
lipsuri, dorine,
ateptri
ateptri
nesatisfcute
nesatisfcute
Comportament
Comportament
sau
sau aciune
aciune
Satisfacerea
Satisfacerea
nevoilor
nevoilor
Reducerea
Reducerea
tensiunii
tensiunii
grad / prime, modificri salariale anuale / compensaii ale echipei / plata cu ora /
modificri salariale n funcie de performane).
III.6.3. Chestionare si intrebari orientative privind auditul relaiilor de munc
3.a. Sntatea i securitatea n munc
Msurile de sntatea i securitatea n munc reprezint o alt categorie important care
trebuie auditat. Trebuie luat n considerare atunci cnd natura muncii o impune. Pentru a aplica
msurile corecte de protecia muncii pentru un mediu sigur sunt necesare un training, o comunicare
i o conducere adecvat.
Se dorete implicarea angajailor i responsabilizarea sa cu privire la implementarea
msurilor de protecia muncii, folosirea echipamentului de protecie, respectarea regulilor i
normelor de protecie existente n organizaie i totodat respectarea legilor i cerinelor de protecie
a mediului locale, naionale, internaionale.
- Exist n cadrul firmei o persoan responsabil cu sigurana angajailor i cu
asigurarea respectrii de ctre acetia a legilor i regulamentelor de protecie? (Da /
Nu);
- Exist o politic de ansamblu a organizaiei cu privire la condiiile de siguran i
protecie a mediului? (Da / Nu);
- Sunt pstrate documente cu numrul de accidente, zilele pierdute din cauza
accidentelor, vizite la medic, accidentele simulate? (Da / Nu);
- Sunt pregtite rapoarte despre severitatea i frecvena accidentelor? (Da / Nu);
- Sunt afiate normele de protecia muncii la vedere? (Da / Nu);
- Exist o comisie de protecia muncii? (Da / Nu);
- Se realizeaz inspecii regulate de protecia muncii? (Da / Nu).
Dac rspunsul e afirmativ, putem continua cu seria de ntrebri pentru a afla ct de des sunt
ele realizate, cine se ocup de ele, dac exist rapoarte ale acestor inspecii, cui i sunt adresate etc.
- Exist o persoan instruit pentru acordarea primului ajutor disponibil n perimetrul
organizaiei? (Da / Nu);
- Dac da, cnd poate aceasta acorda primul ajutor? (se bifeaz una din variantele:
oricnd un angajat muncete / n timpul orelor de program inclusiv ore peste
program / n timpul programului excluznd orele peste program / anumite perioade
ale zilei sau sptmnii / nu este programat);
- Exist un stoc de materiale de prim ajutor n toate zonele de munc? (Da / Nu).
Dac rspunsul este afirmativ, se va verifica dac toi angajaii sunt informai asupra locaiei
acesteia, dac aceste stocuri sunt valabile etc.
- Au fost managerii, supervizorii i angajaii instruii ce s fac n caz de accident?
(Da / Nu);
- A fost identificat un spital apropiat i / sau un serviciu de ambulan i / sau un medic
pentru a se folosi n caz de accident? (Da / Nu);
- Exist afiat pentru toi angajaii telefonul spitalului i locaia sa? (Da / Nu);
- Au fost construciile i facilitile omologate din punct de vedere a proteciei muncii?
(Da / Nu);
- Are dreptul persoana responsabil cu protecia muncii s opreasc fr alte aprobri o
activitate care pericliteaz sigurana muncii? (Da / Nu);
- Pune organizaia la dispoziia angajailor echipamentul de protecie precum pantofi de
protecie, ochelari; pltete jumtate din valoarea acestor obiecte sau face aranjamente
de discount la cumprarea acestora? (se bifeaz una din variantele: ofer / plat
parial / discounturi / nici o aciune);
- S-a luat n considerare sigurana angajailor care muncesc acas? (Da / Nu).
Au fost toate metodele de selecie (teste, interviuri etc.) recenzate pentru a se asigura
concordana cu postul, validitatea i non-discriminarea? (Da / Nu);
Au fost transferurile, sarcinile, delegrile, ncheierile de contracte i promoiile n
concordana cu postul, validitatea i non-discriminarea? (Da / Nu);
Angajeaz organizaia persoane dezavantajate i / sau cu handicap de cte ori este
posibil? (Da / Nu);
ntrunesc facilitile oferite de organizaie condiiile pentru toi angajaii i vizitatorii
dezavantajai i /sau cu handicap? (Da / Nu);
Exist un acces continuu la consiliere juridic intern / extern pentru ndeplinirea
politicii cu privire la hruirea sexual i condiii egale de angajare? (Se bifeaz unul
din rspunsuri: consiliere extern / consiliere intern / amndou / nici una);
Este consilierul o persoan specializat n acest domeniu? (Da / Nu).
Dup aflarea rspunsurilor la cele patru ntrebri de mai sus putem genera o serie de ntrebri
complementare care s identifice cnd sunt realizare aceste sondaje, dac sunt comunicate mai
departe angajailor, cine se ocup de ele etc.
- Exist programe de asisten extern, psihologic, sau servicii de consultan
disponibile pentru angajai? (Da / Nu);
- Exist o procedur de nregistrare a plngerilor angajailor? (Da / Nu).
Dac se rspunde pozitiv la cele dou ntrebri anterioare, putem afla mai multe detalii ale
acestui aspect prin ntrebri derivate.
- Exist o politic a uilor deschide ce permite oricrui angajat s discute cu orice
manager din cadrul organizaiei? (Da / Nu);
- Dac da, atunci se respect aceast regul? (Da / Nu);
- Exist n cadrul organizaiei reguli, ghiduri i regulamente de comportament al
angajailor? (Da /Nu);
- Sunt acestea diferite de la departament la departament? (Da / Nu);
- Sunt acestea n concordan cu regulile, ghidurile i regulamentele organizaiei? (Da /
Nu / Neaplicabil);
- Exist proceduri de mbuntire a performanelor sau proceduri disciplinare n cadrul
organizaiei? (Da / Nu);
- Exist o politic specific cu privire la ncheierea contractelor? (Da / Nu).
Pentru toate ntrebrile a cror rspuns pozitiv indic existena unui set de reguli specifice se
poate opta pentru ntrebri suplimentare prin care s se determine dac acestea exist n form
fizic, scrise sau n format electronic, i dac au fost distribuite tuturor angajailor.
- S-a acordat atenie unuia sau mai multor aspecte din urmtoarele? (se bifeaz una din
variantele: program flexibil / lucrul la domiciliu / sistemul part time / jumtate de
norm pe un post / programe de asisten medical / redistribuirea angajailor / codul
inutei vestimentare / consiliere nainte de pensionare / angajarea soilor n echip)
Se ncheie cu ntrebrile specifice prezentate i la categoriile anterioare.