MANAGEMENTUL

CONFLICTULUI
MOTTO:

"Paceanuesteabsenaconflictului.Mai
curndhaideisnerezolvmconflictelecu
integritateisnerespectmreciprocpe
toatduratalor."
Martha Hansen McManus

Definitia
Conflictul este rezultatul manifestrii
diferenelor. Ca urmare, recunoaterea
unei stri conflictuale i intervenia n
soluionarea sa implic acceptarea
diferenelor.

Majoritatea rezultatelor proaste ale unei

organizaii provin din relaiile ncordate dintre
angajai, nu din lipsa de abilitai sau motivaie a
angajailor.
pn la 30% din timpul unui manager este
consumat cu rezolvarea unui conflict
O parte buna din timp este cheltuit pe ajungerea
la acorduri in situaiile conflictuale
deciziile luate in timpul unui conflict sunt
ntotdeauna inferioare deciziilor luate in cadrul
cooperrii;
cel puin 50% din toate plecrile personalului au
la baza un conflict cronic nerezolvat.

Clasificare
Din punct de vedere al nivelului de apariie:

Conflict individual interior apare atunci cnd individului nu i este clar direcia n
care trebuie s se ndrepte, primete sarcini contradictorii sau atunci cnd ceea ce
trebuie s fac contravine posibilitilor, intereselor sau valorilor sale. n general o
astfel de stare conflictual interioar poteneaz cu timpul toate celelalte tipuri de
conflict.
Conflictul dintre indivizi (aparinnd aceluiai grup, la grupuri diferite sau chiar
organizaii diferite) acestea apar, de regul, din cauza diferenelor de personalitate.
Conflictul dintre indivizi i grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul l
exercit asupra individului. Uneori individul este pus n situaia s suporte
consecinele unor aciuni ale grupului de care el se delimiteaz. De multe ori, la baza
acestor conflicte stau relaii interpersonale tensionate sau conflicte individuale
interioare puternice. n principiu, acestea sunt conflicte care apar n grupuri tinere sau
cu cultur slab.

Conflictul ntre organizaii n mod frecvent acest tip de conflict se

manifest sub forma competiiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc.
Un asemenea tip de conflict se poate nate n urma competiiei pentru surse
de finanare.
Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:
Conflicte distructive este conflictul n care resursele personale i
organizaionale se consum n condiii de ostilitate, fr beneficii mari,
existnd o permanent stare de nemulumire. Asemenea conflicte se pot
solda cu destrmarea organizaiilor, pierderea unor membri, acte de violen
etc. Capacitatea fiecrei pri de a ine cont de argumentele celeilalte este
serios afectat. Comunicarea dintre competitori dispare.
Conflictul benefic atunci cnd conflictele sunt recunoscute de timpuriu i
corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizaiile s ctige n
creativitate i eficien. Conflictul, atunci cnd este benefic, st la baza
procesului schimbrii. n orice organizaie, un anumit grad de conflict este
absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltrii organizaiei s fie bun.
Conflictul benefic este acela care poate avea o soluie acceptabil pentru
toate prile implicate. n cadrul unui asemenea conflict, prile sunt
capabile s comunice corect i s stea la masa tratativelor.

Din punct de vedere al esenei lor:

Conflictele afective sunt cele generate de stri emoionale i apar n cadrul relaiilor
interindividuale.

Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt n general efectul comportamentelor

duplicitare i lipsei de comunicare i transparen. Ele apar n general ntre grupuri i sunt
rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi lansat atunci cnd
dou grupuri ntre care exist interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant n relaia sa
cu alte grupuri, dac ar continua coabitarea. Pentru reuita acestei strategii, de regul conflictele
sunt mediatizate puternic.
Din punct de vedere al intensitii:

Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori

nenegociabile). n timpul crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente.

Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei persoane
i aciunile sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i fixe. Tensiunea
crete atunci cnd prile refuz s recunoasc faptul c exist un conflict.

Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice percepiile i se
neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas.

Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc prin
comunicare, atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere.

Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine. .

Cauzele conflictelor

1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete,

folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj
neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale
cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze
pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect,
informaii relevante.
2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile
n care trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s
ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care
s se evite punctele nevralgice.
3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de
acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de
prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau
grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale
organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.
4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri
alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i
conduce!).

Tipuri de conflicte din punctul de

vedere al celor implicai:
- Conflictele intre angajati sunt
determinate de atmosfera competitiva
(angajatii sunt obinuii sa lucreze
individual, unora le lipsete deprinderea
de a lucra in echipa, ncrederea in ceilali,
daca nu obin triumful asupra celorlali i
pierd stima de sine), atmosfera de
intoleranta (lipsete sprijinul intre colegi,

- Conflictele angajat-manager pot fi evitate printr-o comunicare eficienta

completa, prin luarea deciziilor in mod democratic, prin deprinderea angajatilor de asi exprima nemultumirile in mod constructiv. Trebuie sa se tina seama de interesele,
dorinele, trebuinele angajatilor in stabilirea regulilor si sanctiunilor.

Dinamica conflictelor
Starea latenta: n acest stadiu exist condiiile declanrii conflictului,
fr ca acestea s fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de
autonomie, innaceptarea controlului, starea de declin a organizaiei sunt
cauze care pot influena instalarea conflictului latent.
Contientizarea conflictului: acum conflictul este cunoscut, neles i
recunoscut de ctre cei implicai. Conflictul contientizat este nc ntr-o
faz incipient, cnd prile nu au reacionat nc afectiv. Mai
nti
apare sentimentul de opresiune, ameninrile sunt percepute,
dar ele nu
sunt considerate suficient de importante pentru a li se acorda atenie.
Acutizarea strii conflictuale const n accentuarea strii tensionale.
Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
Declanarea conflictului: n acest stadiu conflictul se manifest fi i
devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct n conflict
Sfritul conflictului: acum are loc schimbarea condiiilor iniiale care au
declanat conflictul; noile condiii permit fie cooperarea, fie vor duce
la declanarea unui nou conflict.

Metode de rezolvare a conflictelor

Metoda

Evitare

Confruntar
e

Gradul de satisfacere
a intereselor partilor
aflate in conflict

Situaii contextuale

Managerul este necooperant.

Ignora problema conflictuala
sau evita (neaga) abordarea
ei.
Interesele ambelor parti sunt
neglijate.

- Problema nu este importanta sau alte probleme au devenit

importante si presante.
- Nu exista nici o posibilitate de a-si satisface interesele.
- Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea
problemei.
- Pentru a permite oamenilor aflai in disputa sa se calmeze si sasi formeze o perspectiva mai clara asupra desfasurarii
evenimentelor.
- Sunt necesare informaii suplimentare.
- Alte persoane pot rezolva conflictul intr-un mod mai
convenabil.

Managerul este necooperant.

E hotrt sa realizeze
propriile interese in dauna
celeilalte parti.

- In problemele vitale pentru firma, cnd managerii sunt convini

ca punctul lor de vedere este cel corect.
- Cnd rapiditatea lurii deciziei este de o maxima importan.
- In probleme importante, care impun aplicarea unor aciuni
nepopulare (restructurarea activitii, reducerea numrului de
personal, introducerea unor reguli disciplinare ferme).
- mpotriva persoanelor care profita de atitudinea toleranta a
conducerii (aplicarea unor masuri de sancionare,
concedieri etc.)

Metoda

Colaborare

Compromis

Aplanare

Gradul de satisfacere a
intereselor
prilor aflate in conflict

Situaii contextuale

Managerul este cooperant si

ncearc
sa
satisfac
interesele ambelor pri

- Combinarea opiniilor contrare.

- Cnd obiectivul propriu este de a nva, soluionnd probleme.
- Gsirea unor soluii care sa integreze interesele de importanta majora.
- Realizarea unui consens general prin luarea in considerare si
satisfacerea intereselor tuturor.

Este o cale de
cooperare i
exclusiva a
proprii.
Ambele pri
nesatisfcute
proporie.

- Obiectivele urmrite sunt importante, dar riscul declanrii unui

conflict este prea mare.
- Oponenii cu putere egala sunt hotrai sa pun in aplicare idei care se
exclud reciproc.
- Pentru realizarea temporara a unui echilibru.
- Pentru asigurarea unei retrageri "onorabile" atunci cnd colaborarea
sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv in privina satisfacerii
propriilor interese.

mijloc, intre
satisfacerea
intereselor
au interese
in aceeai

Managerul este cooperant i

dispus sa satisfac interesele
celeilalte pri in dauna
propriilor interese.

- Cnd se ajunge la concluzia ca propriile raionamente nu sunt corecte

- Pentru a permite ca o alt variant mai bun, sa fie aplicat
- Pentru a demonstra decen n situaia cnd agresivitatea celeilalte
parti ar presupune un comportament propriu inacceptabil (limbaj,
manifestri, atitudini, replici etc.)
- Cnd problemele sunt mai importante pentru adversari sau pentru a le
da satisfacie, cu scopul meninerii relaiilor de colaborare.
- Pentru a obine credit social in perspectiva apariiei unor probleme
viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Cnd situatia este scapat de sub control.
- Cnd armonia si stabilitatea sunt vitale.

Povestea Scufitei Rosii:

AiauzitpovesteaScufieiRoii?Suntemsiguricda.
L-aiascultatvreodatpelup?Probabilcanu.
Ascultai-lpelup,vrugm,doarpentructevamomente.Svedemceareeldespus.
Pdurea era casa mea. Triam n ea i ineam foarte mult la ea. ntr-o zi, pe cnd
curam pdurea de gunoaiele pe care un turist le-a lsat n urm, am auzit nite pai. M-am
strecurat n spatele unui copac i am vzut o feti care venea pe crare i care ducea un
coule. Am nceput s o privesc cu suspiciune pentru c era mbrcat destul de ciudat: avea
hainele roii i ceva pe cap, ca i cum n-ar fi vrut s fie recunoscut. Bineneles c am oprit-o,
ca s vd ce e cu ea. Am ntrebat-o cine era, unde merge i de unde vine. Mi-a rspuns c
merge la casa bunicii sale. i cum mergea ea pe crare, am vzut cum a scos o bucat de
ciocolat i a nceput s o mnnce, asta dup ce a aruncat pe crare ambalajul de la
ciocolat. Imaginai-v! Nu numai c a ptruns n pdure fr permisiunea mea, dar mai era i
nepoliticoas cu mine. i, pe deasupra, mi murdrea i casa! Aa c m-am hotrt s i dau o
lecie.
Am fugit nainte la casa bunicii sale. Cnd am vzut-o pe bunica ei, m-am dat seama c o
cunoteam. Cu ceva ani n urm, am ajutat-o s scape de obolanii pe care i avea n cas. Iam explicat bunicii ce s-a ntmplat i ea a fost de acord s i dm o lecie. Ba, mai mult: bunica
a fost de acord s se ascund sub pat, pn o chemam eu.

Cnd a sosit fetia, am invitat-o n dormitor unde eram eu n pat, mbrcat ca i bunica ei.
Fetia s-a apropiat de mine i primul lucru pe care l-a fcut a fost s mi spun ceva urt
legat de urechile mele mari. Cum am mai fost insultat pe tema asta, i-am spus doar c
urechile mari m ajut s aud mai bine. Pe urm, fetia a fcut o alt remarc rutcioas,
spunnd c am ochii bulbucai. Pentru c vroiam s rmn calm, i-am spus doar c ochii
mari m ajut s vd mai bine. Dar, urmtoarea insult m-a nfuriat ru de tot. Mi-a spus
ceva legat de dinii mei mari. Atunci m-am enervat cumplit. Pur i simplu nu mi-am mai putut
stpni furia. Aa c am srit din pat i i-am urlat c dinii mei mari m ajut s o mnnc
mai bine.
Dar, nici un lup nu ar mnca vreodat o feti mic. Cu siguran nu aveam intenia de a
o mnca. Cred c oricum avea un gust destul de ru. Tot ce vroiam era s o sperii un pic.
Dar fetia a nceput s alerge prin camer i s ipe. Am nceput s o urmresc, gndindu-m
c, dac o prind, voi putea s o linitesc.
Deodat, ua a zburat dat de perete de un pdurar mare, care avea un topor n mini.
Am tiut imediat c sunt n primejdie, aa c am srit pe fereastr i am fugit ct de repede
am putut.
i asta nu e totul. Bunica fetiei nu a spus niciodat povestea aa cum a fost. Aa c
toi m tiu acum c sunt periculos i ru. Toat lumea m ocolete acum. Poate c fetia a
trit fericit muli ani dup, ns eu, cu siguran nu.
Din Resolving Conflict Creatively, Board of Education of the City of New York

Fiecare dintre noi poate s aib percepii foarte diferite i deci, realiti foarte diferite.
Aceste diferene cauzeaz adesea nenelegeri i conflicte.