Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementu - Proiectelor Dezvoltare Durabila PDF
Managementu - Proiectelor Dezvoltare Durabila PDF
GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Administraiei i
Internelor
Inovaie n administraie
Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii
Administrative
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00)40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02; 40.53.22
Fax: 40-264-59.19.06
I DEZVOLTARE DURABIL
E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
SUPORT DE CURS
Prof. Univ. Dr. Margareta Florescu
Lect. Univ. Dr. Balogh Marton
Lect. Univ. Dr. Bogdana Neamu
Asist. Univ. Drd. Natalia Balogh
CUPRINS
PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT.............................................................................11
1.1. APARIIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ....................................................................11
1.2. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT ................................13
CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT .......................................................................................15
2.1. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT ............................................15
2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR ......................................................................................18
2.3. TIPURI DE PROIECTE ................................................................................................................18
2.4. PROIECT VS. PROGRAM ...........................................................................................................21
2.5. ORGANIZAIA CENTRAT PE PROIECTE ............................................................................22
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR .......................................................................24
3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR...................26
3.1.1. Principiul angajamentului.......................................................................................................27
3.1.2. Principiul succesului predefinit ..............................................................................................27
3.1.3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei .....................................................27
3.1.4. Principiul strategiei.................................................................................................................27
3.1.5. Principiul controlului ..............................................................................................................27
3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare ................................................................................27
3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ ..................................................................................28
3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR .....................28
3.2.1. Coordonarea proiectelor .........................................................................................................28
3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor ..........................................................29
3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor......................................................29
3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect ............................................................30
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................31
PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR .....................................................................33
CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR .................................34
1.1 PROCESE N DERULAREA PROIECTELOR ............................................................................34
1.2 CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR ................................................................................35
1.2.1 Ciclul de via elementar al unui proiect .................................................................................36
1.2.2 Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare .............................................................................36
1.2.3. Ciclul de via pe baz de prototip .........................................................................................37
CAPITOLUL II. CONCEPIA PROIECTELOR ....................................................................................38
2.1. SUB-ETAPE ALE CONCEPIEI DE PROIECT .........................................................................38
2.1.1. Analiza SWOT .......................................................................................................................39
2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT ...............................................41
2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR ....................................................................................................42
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA PROIECTELOR .............................................................................45
3.1. STABILIREA I PLANIFICAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI ...................................45
3.2. IDENTIFICAREA I PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU PROIECT ....46
3.3. ATRAGEREA DE FONDURI ......................................................................................................47
3.4. METODE I INSTRUMENTE DE PLANIFICARE ....................................................................49
3.4.1. Diagrama Gantt ......................................................................................................................49
3.4.2. Metoda PERT .........................................................................................................................50
3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM) ........................................................51
3.4.4. Metoda Cadrului Logic ..........................................................................................................52
CAPITOLUL IV. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR .......................................................................55
4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR ............................................................56
4.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL PROIECTELOR ........................57
4.3. RELAIA CU FINANATORII...................................................................................................61
4.4. RELAIA CU BENEFICIARII.....................................................................................................62
CAPITOLUL V. EVALUAREA I NCHEIEREA PROIECTELOR .....................................................63
5.1. MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR ..........................................................................63
5.1.1. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii.............................................................................63
5.1.2. Evaluarea intern ....................................................................................................................63
10. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, Equitable, and Ecological Communities,
New York: Routledge, 2004.
V. MATERIALE FOLOSITE N CADRUL PROCESULUI EDUCAIONAL SPECIFIC
DISCIPLINEI:
Pentru o activitate optim n cadrul acestui curs este necesar un calculator conectat la un videoproiector,
asigurate de facultate (se regsesc n dotarea slilor).
VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL NTLNIRILOR I A VERIFICRILOR/EXAMINRILOR
INTERMEDIARE:
1. Cadrul conceptual al managementului proiectelor.
Data planificat: sptmna 1
Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar
Concepte: management, proiect, caracteristicile proiectelor, tipuri de proiecte, organizaia centrat pe
proiecte, managementul proiectelor, principiile managementului proiectelor, organizarea structural a
managementului proiectelor
Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul
proiectelor. Dezvoltare durabil; Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S. P., Management general,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre
creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C., (coordonator),
Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock,
D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Wideman, R.M., Fundamental Principles of
Project Management, n Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
2. Ciclul de via al proiectelor: concepia i planificarea proiectelor
Data planificat: sptmna 2
Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar
Concepte: proces, tipologia ciclurilor de via a proiectelor, problem, caracteristicile problemei, analiza
SWOT, obiective, analiza SMART, activiti, bugetul, metoda cadrului logic
Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul
proiectelor. Dezvoltare durabil; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre
creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C., (coordonator),
Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock,
D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase
Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company,
USA,1992.
3. Ciclul de via al proiectelor: implementarea i evaluarea/ncheierea proiectelor
Data planificat: sptmna 3
Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar
Concepte: managementul activitilor, management financiar, managementul resuselor umane, relaia cu
finanatorul, relaia cu beneficiarii, pre-evaluarea, evaluarea implementrii, post-evaluare
Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul
proiectelor. Dezvoltare durabil; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre
creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C. (coordonator), Stan,
S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock, D.,
Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project
Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company,
USA,1992.
5. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti,
2003.
6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Koontz, H., (coordonator), Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
8. Managementul proiectelor, Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile Centrul
pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti., 1998.
9. Murch, R., Project Management-Best Practices for IT Professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001.
10. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006.
11. Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit, Bucureti, 1999.
12. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu, Bucureti,
2001.
13. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
14. Project Management Manual, (1998), Government of Romania, 1998, Department of Integration,
www.projectmanagement.ro
15. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris Cedex, 2000.
16. Richman, L., Project Management Step-by-Step, American Management Association, New York,
USA, 2002.
17. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti,
2002.
18. Young, L., Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007.
Pentru seciunea fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia
1. Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i
originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004.
2. Comisia Comunitilor Europene Strategia Lisabona Reuita schimbrii, COM(2000) 14 din
15.01.2002.
3. Donovan, B., The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april, 1998.
4. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, 2008.
5. Florescu, M., Plumb, I., Managementul cercetarii stiintifice, Editura ASE, 2006.
6. Goodstein, D., Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of Science, vol 775,
1996.
7. Guston, D., Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer
Review processes in the United States, pp. 4-31, 2001.
8. Hennenberg, M., Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol. 1, 1997.
9. Jasanoff, S., The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990.
10. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess.
11. Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
12. Savage, J.D., Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic
Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999.
13. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford
ed., 2001.
Pentru seciunea dezvoltare durabil
1. Beatley, T. i Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and
Community, Washington, D.C.: Island Press, 1997.
2. Beatley, T., Green Urbanism. Learning from European Cities, Washington, D.C.: Island Press, 2000.
3. Berke, P.R. i Conroy, M., Are We Planning for Sustainable Development?, 2001, Journal of the
American Planning Association, vol. 66, nr. 1, pp. 21-34.
4. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition, 1987, Environmental Management, vol.
11, nr. 6, pp. 713-719.
5. Campbell, S., Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the Contradictions of
Sustainable Development, n Campbell, S. i Fainstein, S. (editori), Readings in Planning Theory,
Blackwell Publishing, 2003.
6. Fox, J.A. i Brown, D.L. (editori.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs, and
Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.
7. Kidd, C., The Evolution of Sustainability, 1992, Journal of Agricultural and Environmental Ethics,
vol. 5, nr. 1, pp. 1-26.
8. Maclaren, C.W., Urban Sustainability Reporting, 1996, American Journal of Planning Association,
vol. 62, pp. 184-202.
9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.
10. Rees, W., Ecological Footprints and Appropriated Carrying Capacity: What Urban Economics Leaves
Out, 1992, Environment and Urbanization, vol. 4, pp. 121-130.
11. Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically Sound Places, New York: St.
Martins Press, 1996.
12. WCED (World Commission on Environment and Development), From One Earth to One World: An
Overview, Oxford: Oxford University Press, 1987.
13. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities,
New York: Routledge, 2004.
14. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California:
Community Environmental Council Inc., 1995.
Crile sunt disponibile la biblioteca facultii, o parte dintre ele fiind achiziionate n cadrul proiectului
PODCA Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice.
asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici s
contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice
exacte, de msurare a aciunilor elementare din procesul muncii.
Henry L. Gantt a fost un inginer ca i Taylor, colabornd cu acesta din urm, care i-a
propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de
salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa-numitul
salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaii pentru depirile de norm. Spre a
putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de
atelier a graficelor liniare de activitate, prin care se pot reda att sarcina programat conform
normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficele Gantt).
Pe linia teoriei organizrii firmelor, fondat de Fayol, au existat, de asemenea, mai muli
succesori dintre care pot fi amintii Max Weber (1864-1920) i, mai recent, Henry Mintzberg (n.
1939). Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic,
propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional, cu compartimente i
birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii
individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac. n schimb, Henry Mintzberg a
avut preocupri majore legate de domeniile care vizeaz strategia produciei, a utilizrii timpului
de munc a managerilor i a determinrii de ctre firm a propriilor nevoi.
Avntul nentrerupt al tehnicii i tehnologiei, precum i aplicarea frecvent n producie a
cuceririlor tiinei au impulsionat dezvoltarea managementului prin apariia unor noi concepte. n
acest sens, un element important de care se leag transformarea amintit l constituie nceperea
studierii i lurii n considerare a factorului uman, a relaiilor i comportamentului uman n
producie fapt ce a dus la schimbarea concepiilor tradiionale referitoare la management
(Cornescu et al., 2003). Cercetrile ntreprinse de grupul lui Mayo au nsemnat un pas nainte n
evoluia conceptului de management marcnd nceputul utilizrii unor concepte i metode
sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual i
organizaional, aptitudini, leadership, motivaie etc.
Att Mayo, ct i precursorii lui, H.J. Leavit, A. Maslow, F. Herzberg, Douglas Mc.
Gregor, Wiliam Ouchi i alii acord o atenie mare individului, grupelor de munc i relaiilor
care se stabilesc ntre indivizi i grupele de munc din care fac parte. Ei au pus n eviden faptul
c, pe lng organizaia formal, n cadrul ntreprinderilor se constituie i exist i organizaii
informale care au un rol deosebit n formarea climatului de munc. Noutatea const n faptul c se
realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani i se mbogete paleta de metode i tehnici
utilizate de management pentru realizarea obiectivelor propuse cu maximum de eficien.
n ceea ce privete managementul modern, acesta implic un mare numr de abiliti i
orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei,
contabilitate i matematic. De asemenea, managementul pune accent pe rezolvarea raional a
problemelor i pe gndirea logic, pe folosirea unor metode matematice moderne n procesul de
conducere, pe utilizarea unor instrumente ce au revoluionat munca managerilor i orientarea
companiilor n afaceri, cum ar fi computerul, internetul, inteligena artificial etc. Toate acestea
mbogesc managementul tiinific i l menin n pas cu schimbrile care se produc n viaa
ntreprinderilor, innd cont i de sarcinile pe care le impune progresul social si economic.
Concluzionnd, tiina i practica managementului au cunoscut i cunosc, n secolul XX i
la nceputul secolului XXI, o evoluie spectaculoas cu un impact deosebit n viaa tuturor
tipurilor de organizaii. Diversitatea abordrilor teoretice i pragmatice pun n eviden micarea
de idei n acest domeniu, precum i struina specialitilor de a concepe sisteme de conducere care
s fie accesibile i eficiente.
1.2. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT
Definirea i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de specialiti,
astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de management
are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Esenialul n analiza i tratarea
acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc
trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate
definiii ale acestui concept.
O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i meninere a
unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite"
(Koontz et al., 1984). Din aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi:
managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile ierarhice;
ca manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere;
scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare realizrii de ctre mai
muli indivizi a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce nseamn
eficien;
managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd aciunile de succes
i justificnd nemplinirile n plan social.
O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta
reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din
celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea
motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,
organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea
eficienei economice (Niculescu&Dumitrescu, 2001).
Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, le vom
avea n vedere pe urmtoarele:
Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat n
1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta
pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n 1915,
meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla;
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business
Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente
fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;
Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti romni termenului
de management, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva:
Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul
realizrii unor obiective (Lazr, 2004).
Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei
activiti sau organizaii (Opran et al., 2002).
n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor rezid n
studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii
Proiectele sunt vzute ca activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de
noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere
al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n
cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale, implicnd riscuri
specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster,
2004).
Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice,
orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex,
care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane,
necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice
speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint
crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.).
n ceea ce ne privete, considerm c proiectul poate fi definit ca un grup de activiti
interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc
mai jos:
Tabel 1: Proiecte vs. activiti curente
Proiecte
Implic schimbri semnificative
Activiti curente
Eventualele schimbri sunt mici i
treptate
Sunt limitate ca amploare i ca durat
Nu se sfresc niciodat
Unice
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare
Folosesc resurse stabile
Sunt temporare
Permanente
Managementul este orientat spre
Management este orientat spre
atingerea unor obiective
ndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc i incertitudine
Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Sursa: Brgoanu, 2004.
Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte:
Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn
la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti
Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea
realizrii activitilor pe proiect.
Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i
performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
nainte.
Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.
Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit.
Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii,
managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final,
proiectul s fie considerat un succes.
Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n
termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice
domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru
i terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea
imaginii unui lider.
Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem,
de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o
dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie
viitoare mai favorabil.
2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR
Din definiiile proiectelor menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se
definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se
regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea
lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale:
Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un
anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte;
Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente
organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele
specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata
proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n
raport cu obiectivele proiectului;
Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe
baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast
caracteristic mai are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse
financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului;
Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n
atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai
multe criterii au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea
proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al
proiectului, ridicnd astfel costurile acestuia.
O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o
abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire
judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului
n funcie de specificitatea sa.
2.3. TIPURI DE PROIECTE
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i
munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a
muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie
faptul ca proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un
moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu
mai exist (dup proiect). Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau
nu una de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a
subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n
considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea
lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
organizaionale;
locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic
respectiv);
internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecie a mediului;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit
angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt
permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar
urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit
numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i
programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic
sau intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel
de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
sursele de variaie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de
obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management
de proiect aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management.
O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe
(Mocanu&Schuster, 2004):
proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bnci),
proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software),
proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de
pia).
n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia
proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului,
altele au n vedere tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de
complexitate, n vreme ce o serie de proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata
finanrii i de sursa de provenien a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt
ncadrate, depind de o multitudine de factori (durata definirii proiectului i costurile aferente,
volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru documentare, gradul de
implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect) care, pn la urm, conduc la
reuita unui proiect.
2.4. PROIECT VS. PROGRAM
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program
(Chase et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate
descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor
administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o
entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei
respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o
conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director,
Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea
proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan.
Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt
notabile. Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):
Tabel 2: Programe vs. proiecte
Caracteristici
Program
Proiect
Anvergura
Componente de politic Iniiative locale
naional sau regional
Durata
Durat nedefinit sau de Luni (cel mai adesea) sau
ordinul anilor
ani
Bugetul
Buget alocat global i Buget fix, alocat cu
modificabil
destinaie precis
Rolul echipei
Management
(planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evalurii
Asupra
impactului
i Asupra performanei
performanei
Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002.
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine
stttor.
O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set
de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis
delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i
obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998).
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente
administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program:
vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n
cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de
proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte.
n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru
instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv general.
2.5. ORGANIZAIA CENTRAT PE PROIECTE
Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde
mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie,
aa-numita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic
principal faptul c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite
proiecte i multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau
numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o
soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat
proiectul), angajaii formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune
structurarea pe departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii
organizaiilor centrate pe proiecte i anume:
unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate;
derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii,
afectnd substanial bunul mers al proiectului.
3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul
acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n
ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie
izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i
apreciat la nivelul organizaiei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor
presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse
organizaionale nsemnate.
3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
n funcie de msura competenelor repartizate, exist trei tipuri organizatorice de baz,
distincte, n structura organizatoric a proiectelor: coordonarea proiectului, organizarea matriceal
a managementului proiectelor i structura organizatoric independent a managementului
proiectelor
3.2.1. Coordonarea proiectelor
n cazul coordonrii proiectelor este vorba de o form redus a managementului
proiectelor n care coordonarea proiectului se face de ctre managerul/coordonatorul de proiect,
de cele mai multe ori, direct subordonat conductorului instituiei, datorit importanei strategice a
proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad ns n sarcina organizaiei funcionale
primare. Managementul proiectelor n forma organizatoric de coordonare a proiectelor are cteva
avantaje:
membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatoric primar, linear, posed
deci cunotinele i experiena nemijlocit;
dispunerea de personal este relativ simpl, flexibil, deoarece, n funcie de necesiti,
angajaii pot fi dislocai din structura organizatoric primar. Dup ncheierea proiectului,
acetia revin direct pe posturile lor iniiale, evitndu-se astfel problema reintegrrii membrilor
echipei;
costurile sunt reduse.
coordonatorul de proiect poate s ia decizii obiective, neavnd interese nemijlocite n proiect
dect acelea orientate spre ndeplinirea obiectivelor de proiect.
Exist totui i o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente:
fiecare decizie trebuie discutat amnunit cu factorii de decizie din structura organizatoric
primar;
n cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare;
lupta pentru resurse, att materiale ct i de personal, poate s devin acerb i s blocheze
bunul mers al proiectelor.
Modelul de coordonare a proiectelor se justific numai atunci cnd se deruleaz proiecte
de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane ntr-un timp clar stabilit. Ea este adecvat
pentru organizaii mici i mijlocii, care nu pot susine un management al proiectelor costisitor, pe
termen lung.
3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor
Este o combinaie ntre coordonarea de proiect i structura organizatoric independent a
managementului proiectelor. n funcie de aspectele abordate n proiect, competenele sunt
exercitate att de conductorul de proiect, ct i de ctre conducerea din structura organizatoric
primar. Organizarea matriceal a proiectelor prezint cteva avantaje:
att conductorul de proiect ct i echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele
proiectului, dar competenele de decizie i responsabilitatea pentru proiect se afl n minile
managerului de proiect;
personalul din echipa de proiect poate fi folosit n mod flexibil, reintegrarea n unitatea
organizatoric iniial a membrilor echipei de proiect fiind simpl;
coordonarea n funcie de obiectivele urmrite a intereselor legate de proiect i a intereselor
unitii organizatorice primare este simpl.
Dezavantajele organizrii matriceale a managementului proiectelor sunt i ele clare:
deseori apar conflicte de competene i de resurse ntre managerul de proiect i conductorii
departamentelor din organizaia primar, mai ales atunci cnd se suprapun mai multe proiecte;
fenomenul dublei subordonri a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.
Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificil datorit
conflictelor care apar ntre organizaia primar ierarhic i organizaia secundar de proiect,
bazat pe experiena muncii n echip, deci conflicte ntre dou culturi diametral opuse.
Organizarea matriceal a proiectelor este forma cea mai rspndit i cea mai avantajoas, dac
aspectele privind rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate profesional printr-un
management al conflictelor.
3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor
Managementul proiectelor ca structur organizatoric independent implic o structur
organizatoric secundar, independent, att conductorul de proiect ct i membrii echipei de
proiect fcnd parte dintr-o organizaie secundar. Organizaia primar nu intervine dect la
cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate. Toate competenele i rspunderile
sunt localizate la nivelul organizaiei secundare deci la nivelul managementului independent al
proiectelor.
Practic, aceast form de organizare este folosit la derularea unor proiecte mari, precum
i n cadrul unor organizaii mari (concerne), n domeniul departamentelor de consulting intern.
Avantajele unei uniti organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt
evidente:
conductorul de proiect are competene depline;
este o form eficient de organizare pentru proiectele de anvergur;
permite reacii rapide la schimbri i perturbaii;
se realizeaz o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele n sine i cu
obiectivele propuse;
nu apar conflicte de competen;
durata derulrii proiectelor este mai scurt.
Exist i dezavantaje care nu trebuie ns neglijate:
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Cum s fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
2. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition,
Boston, 2000.
4. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003.
5. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Hinea, C. E., Ghiolan, C., Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000.
8. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,
Timioara, 2001.
9. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
10. Koontz, H. i colectiv Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
11. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S.P., Management general, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2004.
12. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
13. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii,
Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004.
14. Mochal, T., Mochal, J., Lecii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2006.
15. Mowshowitz, A., The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational
Virtualness, vol. 1, no. 1., 2000.
16. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,
2001.
17. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
18. Nicolescu, O., (coord.), Management industrial, ASE, Bucureti, 1990.
19. Nicolescu, O., (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
20. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu,
Bucureti, 2001.
21. Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
22. Pintilie, C., Conduerea unitilor industriale, partea I, ASE, Bucureti, 1973.
23. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
24. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris
Cedex, 2000.
25. Richman, L., Project management step-by-step, American Management Association, New
York, USA, 2002.
26. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
27. Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical
Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.
28. Wideman, R., M., Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning
and Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998.
29. Young, L.T., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007.
Resurse instituionale
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute,
p. 4, USA.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute,
USA.
3. Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management
Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
Procesele de ncheiere, ultimul pas n derularea proiectelor i care corespund, de regul, etapei
de evaluare/ncheiere a proiectului, vizeaz att predarea rezultatelor ctre beneficiar, ct i
ncheierea administrativ a proiectului. n acest caz, postanaliza derulrii proiectului este o
component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui
standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor.
Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau
disfuncionaliti din trecut pentru proiectele viitoare. Exist i posibilitatea unui eec n
derularea proiectului, dar, indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care
duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situaia, s reorienteze
echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a ntregului proiect.
n concluzie procesele au ca obiect gestionarea i controlarea unui proiect luat ca ntreg.
Altfel spus, ele reprezint munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susine cu
succes derularea proiectului n sine. Pe de alt parte, procesele includ activiti care se coreleaz i
se combin n mod eficace una cu cealalt i trebuie s poat fi nelese i gestionate.
1.2. CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR
Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i
principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea procesului de
management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al
proiectului. Numrul de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectelor variaz i muli autori
din domeniul managementului proiectelor identific att numere diferite, ct i niveluri diferite de
detaliere. Astfel, unii specialiti consider c aceste etape, numite i cicluri de via ale
proiectului, sunt n numr de ase, i anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect,
declanarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului.
n plus, unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate.
Ali specialiti, n schimb, abordeaz problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape i
anume, concepia, planificarea, implementarea i ncheierea/evaluarea proiectului (Kerzner,
2003).
Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor
livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un
studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se
analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se
identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun (Newton, 2006). O structurare
a celor patru faze arat n felul urmtor:
Concepia
Planificarea
ncheierea/
evaluarea
Implementarea
Pozitiv
Puncte
(Strenghts)
slabe
Extern
Ameninri (Threats)
Extern
Oportuniti
(Opportunities)
Negativ
tari Puncte
(Weaknesses)
Intern
Intern
Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o
organizaie/instituie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite
direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se
stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan
strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai
unei echipe sau ai unei organizaii. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a
proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite i la stabilirea
unor puncte de aciune. Acest tip de analiz se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer
nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru
aprofundarea discuiilor (FDSC,1998).
Echipa care realizeaz aceast analiz trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n
care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil s existe un coordonator al
ntlnirii (de obicei din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc, ori de cte ori este
posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i
aplicate de ctre toi membrii echipei, responsabilul trebuie s implice fiecare membru al echipei,
pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii
echipei.
Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul
organizaiei/instituiei pentru care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i
punctele slabe definesc situaia intern, iar factorii externi oportunitile i riscurile - se refer
la situaia extern (Nicolescu&Verboncu, 2001). O ilustrare a analizei SWOT este prezentat n
figura urmtoare:
Aa cum reiese din figura prezentat, aceast analiz, se realizeaz pe dou nivele:
Nivelul intern - examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei/instituiei. Rezultatul la care
se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. Punctele tari ale
organizaiei/instituiei, pot fi capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed,
competenele distinctive ale personalului managerial, i definesc valorile pozitive i
condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea
obiectivelor. De fapt, n analiza SWOT punctele tari sunt definite att ca valori, ct i drept
factori interni care creeaz valorile. Punctele slabe ale organizaiei/instituiei pot fi ariile sale
de vulnerabilitate, zonele de resurse srace i alte valori negative sau condiionri
negative. Punctele slabe ale organizaiei reprezint condiionri interne care sunt n
contradicie cu valorile propriu-zise. Un aspect important de menionat este faptul c, n
aceast etap, trebuie s fie implicai ct mai muli membri ai organizaiei, preferabil fiind
lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza
scderea gradului de sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente (Bryson,
2002).
Nivelul extern - se realizeaz lund n considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia etc.) identificndu-se acele
puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Oportunitile sau cile
prin care pot fi avansate interesele organizaiei/instituiei respective, reprezint valori pozitive
i condiionri externe. Cu alte cuvinte, oportunitile sunt acele tendine generale prezente n
mediul extern, sau ansele oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor prin
management. Ameninrile sau aspectele negative care apar din supraexploatarea resurselor
unei organizaii/instituii, reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de
cmpul de aciune managerial (Bryson, 2002).
Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al
organizaiei/instituiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii unei
organizaii/instituii. Aceast scanare evideniaz itemuri (probleme, cauze, condiionri)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivelor
organizaiei/instituiei n cauz. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda strategiile
care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei
corecte a unei organizaii/instituii se poate influena impactul acestor fore n avantajul
organizaiei/instituiei (Bryson, 2002).
Pe de alt parte, problema cu care se confrunt o organizaie, un beneficiar, const n
numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Ideile i schiele proiectelor pot
proveni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Dup ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia
organizaiei/instituiei influeneaz elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face
referire la modul cum au fost identificate i definite problemele de proiect, precum i la definirea
obiectivelor proiectului. Odat cu identificarea proiectelor poteniale acestea trebuie analizate n
profunzime nainte de a fi adoptate. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i
consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o
stabilire a prioritilor, dar inndu-se cont de msura n care proiectele corespund unor obiective
extinse ale organizaiei, de eficiena proiectelor la prima vedere i de mrimea bugetului
comparativ cu resursele disponibile.
2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT
n aceast faz din cadrul concepiei se pornete de la identificarea unei probleme i
clarificarea ideii de proiect care vine n rezolvarea problemei, se continu cu dezvoltarea ideii
pn prinde via un plan care se vrea a fi implementat i evaluat. De regul, n clarificarea ideii
care st la baza propunerii de proiect trebuie s se in cont de o serie de aspecte legate de situaia
care se dorete a fi rezolvat, de resursele umane, materiale i financiare implicate i, nu n
ultimul rnd, de modalitile concrete de rezolvare. Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea
unei probleme identificate la nivelul instituiei/organizaiei. Prin problem se nelege o situaie
nedorit, negativ, duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul (Brgoanu, 2004).
Conform acestei definiii, o situaie devine problem doar n momentul n care cineva o consider
negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int.
Procesul de definire a problemelor ncepe atunci cnd cineva face o judecat de valoare
referitoare la faptul c ceva nu merge bine sau ar putea n curnd s nu mearg bine sau c ceva ar
putea merge mai bine (Cutlip et al., 1994, p. 322). Prin aceasta nu trebuie s nelegem c
termenul de problem se refer doar la aspecte negative (care pot fi puse n eviden i pot
deveni obiectul unui proiect), ci ia n considerare i anumite oportuniti de care
organizaia/instituia poate s profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.
n cadrul unei organizaii/instituii identificarea problemelor este o sarcin destul de
dificil datorit faptului c, de cele mai multe ori, managerii sunt preocupai de prosperitatea
organizaiei n ansamblu i pierd din vedere o serie de probleme punctuale care pot s apar i s
se manifeste n interiorul organizaiei lor. De abilitatea liderilor depinde aciunea imediat i
specific de punere n practic a unor idei de proiecte care vin s rezolve problemele de la nivelul
organizaiei/instituiei. Odat ce problema este bine identificat, ea trebuie s corespund unei
serii de cinci caracteristici: s exprime o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor
grupului int, iar rezolvarea ei s implice principiul parteneriatului.
n acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situaii
existente prin identificarea problemelor majore (centrale) i prin vizualizarea lor sub forma unor
relaii de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafic a
problemelor, cu o difereniere ntre cauze i efecte. Arborele problemelor este un instrument
util n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a
scopului, obiectivelor i rezultatelor ateptate. Este construit printr-o serie de sesiuni de
brainstorming, cu participarea diferiilor factori implicai i vizeaz n principal identificarea
cauzelor problemei centrale. Aceast metod are la baz ideea conform creia orice problem este
cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru
alte probleme. Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine (Opran et al., 2004):
enunarea unor (ct mai multor) probleme existene la un moment dat n domeniul de care se
ocup organizaia/instituia;
identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor
n ordinea dat de aceste legturi;
alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei/instituiei, este abordabil
(rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru
grupul de beneficiari;
considerarea problemelor care concur la existena problemei alese, ca fiind cauze i a celor
care deriv din problema respectiv, ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor,
pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate, pornind de la efecte.
2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR
ntr-o organizaie/instituie conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. De
aceea, persoanelor din conducerea organizaiei/instituiei le revine responsabilitatea de a delega
anumite activiti i, concomitent, anumite competene. Pentru aceasta este nevoie ca fiecare
domeniu de activitate s fie bine definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop,
sunt definite obiectivele pentru fiecare nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care
trebuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur funcionarea eficient a organizaiei/instituiei
respective. n procesul de stabilirea a obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n
documentele conexe;
care sunt obiectivele cheie ale domeniului major n care se ncadreaz proiectul;
care este politica guvernamental i obiectivele formulate i declarate pentru acel domeniu;
n literatura de specialite de managementul proiectelor un obiectiv poate fi definit ca o stare
imaginat, viitoare selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti
(Mocanu&Schuster, 2001) reprezentnd un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi
realizat. Managementul proiectelor este eficace atunci cnd elurile i justificarea proiectului pot fi
enunate sub forma unor obiective clare i msurabile n termeni de timp, cost i performan (sau
calitate). Odat stabilite obiectivele, managerul de proiect trebuie s canalizeze i s conduc
eforturile echipei de proiect n vederea realizrii lor.
Cu toate acestea, de multe ori se lucreaz dup principiul (care n opinia noastr este greit)
c nedefinirea clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Dar, de vreme
ce, obiectivele nu sunt clar definite, se poate afirma c orice soluie poate fi considerat corect.
Fiecare i imagineaz ns altfel soluia, dup cum l avantajeaz i astfel, cu siguran se va
ajunge la diferene de opinie ntre beneficiar i realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este,
de multe ori, anevoioas, deoarece cei implicai n derularea proiectului pot s aib puncte de
vedere diferite. Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implicai sau vizai, pentru ca ei s se
poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n
calea ndeplinirii obiectivelor.
ntr-o instituie exist o ierahizare a obiectivelor. La nivelul superior se regsesc
obiectivele globale ce privesc politica de ansamblu a instituiei, iar pentru fiecare nivel ierarhic
sunt stabilite obiective concrete care deriv din obiectivele globale.
O tipologie a obiectivelor poate fi formulat n funcie de gradul lor de msurabilitate, i
atunci avem obiective calitative i cantitative, precum i n funcie de gradul lor de complexitate,
i atunci avem obiective generale i obiective specifice (Neagu, 2007).
n acest sens, un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (ct de bine),
iar un obiectiv cantitativ reprezint valoarea ce se urmrete a fi realizat ntr-o anumit perioad
de timp (ct de mult). De aceea de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele
calitative, apoi cele cantitative. Un obiectiv general reprezint orientarea global ctre dezvoltare
la care trebuie s contribuie planul de aciune al proiectului. Obiectivul general este mai greu
msurabil, el indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul i perspectiva pe
care ar putea s o deschid acesta. Obiectivul general este mprit n dou, trei obiective
specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general.
Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel nct s
reias clar distincia ntre ce se realizeaz prin proiect i ce nu se realizeaz. Obiectivul specific
reprezint impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului final dintr-un anumit sector sau o
anumit regiune. n concluzie, obiectivele specifice reprezint rezultatul unui efort de
operaionalizare a obiectivelor generale.
Pentru derularea cu succes a unui proiect este necesar ca toi cei implicai s neleag i s
accepte att obiectivele organizaiei/instituiei, ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele
instituiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre conducere, ele constituind baza tuturor
Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i bine structurat astfel
nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s poat superviza
efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care
definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare element
organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii. Pregtirea acestui plan
intr n responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n aceast activitate de ctre
echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea activitilor elaborate de ctre beneficiarul
proiectului i care sunt detaliate n funcie de organizarea avut n vedere a proiectului i
constrngerile impuse.
Structura activitilor reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de ctre
cine, ct timp va dura i care vor fi costurile. n plus, structura activitilor reflect corelaia ntre
toate activitile de munc ce trebuie desfurate n vederea atingerii obiectivelor proiectului.
Exist dou forme principale de reprezentare a structurii activitilor (Constantinescu, 2001).
Prima dintre acestea, forma grafic se aseamn cu o structur organizatoric piramidal pe
nivelurile creia sunt prezentate activitile. O prezentare corect a structurii activitilor unui
proiect trebuie s includ toate activitile ce trebuie ntreprinse pentru a ndeplini obiectivele
proiectului. Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical
activitile proiectului, pe mai multe niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat, deoarece
ea poate fi redactat uor, dar este mai puin explicit n ceea ce privete complexitatea i
amploarea activitilor de proiect n comparaie cu forma grafic a structurii activitilor.
Structura activitilor trebuie s fie detaliat suficient de mult pentru a permite managerilor
de proiect s realizeze estimri realiste, dar trebuie avut n vedere i complexitatea realizrii
acestei structuri, astfel nct s nu depeasc un nivel peste care munca managerilor de proiect ar
fi puternic ngreunat. n structurarea activitilor trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specifice;
activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n
desfurare;
integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent;
activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului.
n concluzie, este important de subliniat faptul c n structurarea activitilor nu se ine
cont de succesiunea desfurrii lor, la elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei
implicai n desfurarea lor i structurarea activitilor trebuie determinat nainte de a se stabili
calendarul lucrrilor i repartizarea resurselor. Odat ntocmit planul de activiti acesta trebuie
transpus ntr-un plan al resurselor prin care se indic resursele necesare pentru fiecare activitate.
3.2. IDENTIFICAREA I PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU
PROIECT
Cu ct proiectul este mai complex, cu att sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai
dificil. Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera ncheiat fr a se gsi
soluii la problema alocrii resurselor necesare. Exist dou metode de programare a resurselor
(Neagu, 2007):
programare cu timp limitat n care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
aceast metod apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este foarte important
nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar pentru a-l respecta;
programare cu resurse limitate n care resursele sunt limitate, dar termenele sunt
flexibile; aceast metod apare n momentul n care managerului de proiect nu i se permite
s angajeze noi persoane, s plteasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior
i, prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil;
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul
cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai
numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile
de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
resursele umane - personal specializat n management de proiect;
resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului;
resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect;
resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare;
resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru;
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul
bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i
centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz
pe baza costurilor reale. n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de
lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a
veniturilor i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul
bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie
urmtoarele caracteristici (Opran et al., 2004):
Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani;
Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru acele activiti
care sprijin obiectivele proiectului;
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual;
Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
n cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dat cnd
apar modificri la nivelul activitilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse n
buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesitilor proiectului. Nu n ultimul rnd, trebuie
incluse, nc de la nceput, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul
fezabil. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri
suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la
solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori, doar n mod excepional i ntre
anumite limite.
3.3. ATRAGEREA DE FONDURI
fost prevzute, iar eventualele neconcordane dintre proiectul propus i activitile realizate
trebuind explicate.
3.4. METODE I INSTRUMENTE DE PLANIFICARE
Proiectele (i implicit situaiile manageriale determinate de punerea n practic a acestor
proiecte) presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul
unor reele. ntruct proiectele de acest gen dureaz sptmni, luni sau chiar ani, n desfurarea
lor pot interveni schimbri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului.
Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/urmreasc i s
reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod optim i la timp. Prin
programarea activitilor unui proiect se urmrete s se realizeze o ealonare ct mai economic a
executrii acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a managementului proiectelor sunt:
metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i
Revizuire a Programului);
metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);
metoda Cadrului Logic.
Aceste metode permit urmrirea detaliat i global a execuiei proiectului. Ele ajut la
determinarea unui ecart prin raportarea nivelului execuiei la nivelul programat i recalculeaz
datele i rezervele de timp pentru activitile n curs sau pentru cele nencepute.
3.4.1. Diagrama Gantt
Este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt, inginer i sociolog
de origine american. Frecvent utilizat n managementul proiectelor, o diagram Gantt ofer o
ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i
monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax
orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de
msur (zile, sptmni sau luni) i pe a crei ax vertical sunt reprezentate activitile din
proiect.
Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor
pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Diagrama Gantt nu
este un grafic de reea pentru c nu arat interdependena, legturile dintre activiti, ceea ce este
esenial pentru nelegerea i urmrirea proiectului (deoarece multe activiti se desfoar
concomitent i, deseori, trebuie s precead activiti ulterioare) (Neagu, 2007).
Este util att pentru planurile foarte complexe, ct i pentru cele mai simple. Pentru
activitile complexe fiecare bar din diagram poate fi descompus n activiti componente
reprezentate ntr-o alt diagram. Este folositoare cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor
i timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaiunilor se poate face cu calculatorul, iar
diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic n planurile foarte complexe.
Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaz s ndeplineasc
sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare dup Allen, Paul,
History of Project Management):
vizualizarea uoar a activitilor i lucrrilor ce trebuie realizate;
util pentru activitatea de control, adic se poate verifica stadiul proiectului n comparaie cu
diagrama;
Dei dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este nc foarte
actual, numeroase metode integrnd metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, n
special datorit facilitii de nivelare a resurselor.
3.4.2. Metoda PERT
Metoda PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei ameninri
iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect
tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu
ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru
toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare dup Allen, Paul, History
of Project Management). Aceast metod abordeaz problema programrii sau planificrii
proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecrei
activiti (optimis, pesimist i cea mai probabil) i considernd duratele activitilor ca
variabile aleatorii caracterizate prin media i dispersia lor. Scopul principal al acestei metode l
reprezint identificarea corect a activitilor critice i furnizarea ctre managerul de proiect a
urmtoarelor informaii cu privire la care activiti sunt considerate critice, care activiti sunt
necritice i ce rezerv de timp au activitile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a
metodei PERT cuprinde att proiecte de mare anvergur, ct i pe cele mijlocii, fiind aplicat la
lucrri unicat, ndeosebi la proiecte din domeniul cercetrii i dezvoltrii. PERT-ul a fost realizat
n dou variante independente:
PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre
parametrul timp;
PERT/COST elaborat n scopul analizei simultane a termenelor i costurilor, asigurnd
controlul i coordonarea general a proiectelor.
Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe activiti
(Neagu, 2007). n acest sens, principalele elemente care definesc graficele-reea PERT orientate
pe evenimente sunt urmtoarele:
fiecare activitate este reprezentat printr-un arc;
fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenia nceperea sau terminarea unei
activiti;
numrul evenimentelor reelei, precum i tipul fiecruia, depind n mare msur de persoana
care le elaboreaz.
n mod obinuit, ntr-o reea PERT orientat pe evenimente apar att evenimente de
ncepere (S), ct i evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care
decide dac pentru o activitate determinat este cazul s introduc un eveniment de tip S, sau C
sau pe amndou.
n ceea ce privete graficele reea PERT orientate pe activiti, determinarea duratelor
activitilor se realizeaz folosind metoda probabilistic. Metoda probabilistic servete pentru
calcularea duratelor medii innd seama de probabilitatea influenei factorilor perturbatori.
Experiena practic i-a condus pe creatorii metodei PERT s admit c durata unei activiti este o
variabil aleatoare a crei funcie de repartiie i respectiv densitate se aproximeaz cu ajutorul
unei repartiii beta, care satisface condiiile practice, pentru c are o singur valoare maxim care
reprezint durata cea mai probabil (Toma, 2002).
exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic n reea, ofer un tablou general
al proiectului i permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia n calcul
parametrul timp, n care fiecare activitate are o durat constant, corespunztoare condiiilor
normale de lucru, obinndu-se astfel o durat total de execuie. Drumul Critic este un procedeu
pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentat printr-o reea cu
activitile pe arcuri, n care fiecrei activiti i se asociaz durata normal, exprimat printr-o
singur valoare. Trsturile specifice ale acestei metode sunt urmtoarele (Neagu, 2007):
este de natur determinist, bazndu-se pe o singur estimare a duratei;
utilizeaz o reea cu activitile pe arcuri, ntreaga reea fiind orientat pe evidenierea
activitilor;
folosete numai un timp estimat care reprezint durata normal a proiectului.
ntr-un astfel de grafic n reea este menionat un eveniment de nceput al proiectului i un
eveniment de final al acestuia. ntre evenimentul de nceput i evenimentul de final exist mai
multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activiti numite drumuri complete, care au durate
diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obinut ca sum a duratelor
activitilor cuprinse ntre nodul (evenimentul) iniial i nodul final, se numete drum critic i va
determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezint durata minim posibil de
execuie a ntregului proiect, n care termenul minim i cel maxim al evenimentelor coincid. Dac
activitile de pe drumul critic sunt ntrziate, atunci ntregul proiect va fi ntrziat. Din aceast
cauz, activitile care se regsesc pe drumul critic se numesc activiti critice i nu dispun de
rezerve de timp, ceea ce nseamn c trebuie executate la termenele programate pentru a nu
periclita realizarea termenului final al proiectului. n schimb, acele activiti care nu sunt situate
pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, n care execuia lor
poate fi prelungit fr a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este
diferena de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se
atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate. (Toma, 2002)
3.4.4. Metoda Cadrului Logic
Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste
ocean de ctre USAID (United States Agency for International Development), la nceputul anilor
1970. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi
metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate n anii 60 (INA,
2003). De atunci aceast metod a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special
de acele agenii implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului
Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;
eventualele probleme care pot s apar.
Dei mult mai des ntlnit este termenul de Matrice Logic (Logical Framework
Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic (Logical Framework
Approach). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a
problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite
strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul
logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt
ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate output-urile i impactul. Matricea cadru logic
constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele
eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane i patru sau mai multe linii. Este o
matrice de 4x4 care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Tabel 2: Matricea Logic
Logica
interveniei Indicatori
Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i
(sumarul descriptiv)
verificabili n de verificare
riscuri)
mod obiectiv
Obiectiv general
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti
Mijloace
Costuri
Pre-condiii
Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de planificare a proiectului, dar este utilizat i joac un
rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare).
n ceea ce privete programarea activitilor unui proiect cu ajutorul metodelor tip reea
PERT i CPM se pot formula urmtoarele concluzii: n primul rnd aceste metode asigur
planificarea detaliat a tuturor activitilor proiectului sub forma unei reele, sistematiznd i
uurnd organizarea muncii i repartizarea sarcinilor, n al doilea rnd identific relaiile de
preceden i succesiunea tehnologic a activitilor punnd n eviden activitile critice, n al
treilea rnd faciliteaz o mai bun utilizare a resurselor prin identificarea ariilor n care resursele
umane, materiale sau financiare se pot substitui reciproc i, nu n ultimul rnd, aceste metode
determin unde anume trebuie depus efort maxim astfel nct termenul de execuie al unui proiect
s fie respectat.
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Dup cum se observ, primele dou activiti manageriale in mai ales de activitile
manageriale propriu-zise, n timp ce ultimele dou in mai ales de activitile de marketing din
cadrul proiectului.
4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR
O component important a activitii managerului de proiect const din managementul
financiar folosit n perioada implementrii. n acest caz activitatea ncepe din momentul elaborrii
proiectului cnd, se stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se
nelege att acele resurse care vor fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a
organizaiei/instituiei care constituie solicitantul, n vreme ce prin disponibil de resurse nelegem
contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia
proiectului. n acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare
al resurselor. Fr o previziune exact a tuturor costurilor se pot ntmpla situaii neplcute cum ar
fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de
succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine
a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare
aplicate de ctre fiecare finanator n parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie s l
trateze cu seriozitate este co-interesarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale
echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului (Bdil,
2002).
Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire
implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat faptul c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele,
care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor
modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe
i variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor au (Brgoanu, 2004):
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse.
De aceea, un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu
cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente n cadrul unui buget sunt (Bdil, 2002):
cheltuielile directe reprezentate de cheltuielile de personal (salarii i cheltuieli salariale
aferente personalului din lista proiectului, onorariile specialitilor/experilor implicati n
derularea proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurn), cheltuieli necesare
derulrii activitilor incluse n proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de
subcontractare, costuri specializate cerute de programul considerat), alte costuri, care nu se
regsesc n lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar fr de care
proiectul nu poate fi dus la bun sfrit;
cheltuielile indirecte - cheltuieli de regie (chirii, utiliti, telefon, pot, atunci cnd nu intr n
categoria de cheltuieli directe).
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate
a proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol
important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect
este acela de coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o
implicare direct i o evaluare continu.
O atenie mrit trebuie acordat ns i selectrii persoanelor care vor activa n cadrul
proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului, de capacitile persoanelor implicate vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele
obinute n urma implementrii.
Dup cum s-a amintit i mai sus majoritatea proiectelor realizate n momentul actual sunt
coordonate de ctre o echip. Prin urmare, munca n cadrul unui proiect nu mai reprezint un efort
individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferii indivizi cu capaciti, ateptri,
experiene i culturi diferite. Echipa este cea n msur s ntrevad soluii la problemele externe
de adaptare, rspunznd complexitii prin luarea n considerare a unei diversiti de perspective
care rspund schimbrilor dinamice prin ncurajarea echipei n a lua decizii la momentul potrivit
(Opran et al., 2004).
Cu ct este mai mare echipa i proiectul mai de durat, cu att este mai important
deinerea unor aptitudini de construire a unei echipe, n aa fel nct oamenii s lucreze bine
mpreun i s fie motivai s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des
folosite structuri organizaionale este cea matriceal. Organizarea matriceal permite utilizarea ct
mai optim a resurselor umane ntr-o instituie/companie. Totui una din dificultile acestui tip de
organizare l constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze ntr-un proiect i s raporteze
realizrile la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaionale i a
distribuiei resurselor umane). Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru
realizarea lucrurilor care sunt planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s
urmeze mai degrab instruciunile managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de
proiect (Gheorghiu, 2009).
Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional
i financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului,
fiind astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale
muncii n echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul
procesului de cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic.
n cele ce urmeaz ilustrm cei patru poli ai cooperrii (Balogh, 2005):
Figura 4: Polii cooperrii
INDIVID
STRUCTUR
MUNC
ECHIP
n urma analizei celor patru poli ai cooperrii se desprind o serie de probleme care au fost
sintetizate n tabelul urmtor:
Structura
Pentru a atinge obiectivele stabilite o
echip are nevoie de o anumit
structur. Este vorba aici despre
regulile, metodele i strategiile folosite
n cadrul unui proiect. Pentru o echip,
a lucra eficient nseamn ca aceast
structur s fie acceptat de ctre toi
membrii ei.
parte, o prea mare atenie acordat membrilor echipei, prin implicarea n discuii prelungite poate
distrage atenia periclitnd ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat)
ntrzie echipa n gsirea unor procedee eficiente de lucru, avnd un efect asupra fiecrui membru
n parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavnd timpul necesar s se cunoasc, s se
gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea
fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul triunghiului va duce la o mai bun funcionare
a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvolt pe parcursul muncii n echip.
Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip. Orientarea, contientizarea
membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient,
grupul trebuie s treac prin acest proces. Pe de alt parte, dezvoltarea unei munci n echip are
nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte i vor s lucreze flexibil i
informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt parte reuita proiectului (Gheorghiu,
2009).
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin
sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm
ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de
cunotinte i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit
transform conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu
numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de
comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i ntre aceasta i departamentele
care i susin activitatea.
Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt
factorii de succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte
important.
Autorealizare
Apreciere/
Necesitti ale EU-lui
Necesiti sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice
Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei.
Cunoaterea necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de
conducere a managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile
omului la nivel general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de
personalitatea individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei
sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile
ivesc pe parcursul implementrii. n acest sens, stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu
i cel al finanatorului este o iniiativ necesar, i, de multe ori, numele i sigla
organizaiei/instituiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia
oficial a proiectului i pe rezultatele implementrii acesteia.
Un alt aspect demn de menionat este reprezentat de importana invitrii reprezentanilor
finanatorului la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi inaugurarea unui sediu,
organizarea unui seminar, conferine de pres etc. Elementul care trebuie avut n vedere pe
parcursul implementrii proiectului este legat de faptul c organizaia/instituia finanatoare vine
n rezolvarea unei probleme. De aceea, n cazul unei colaborri reuite, aceasta poate continua i
cu ocazia unor alte proiecte.
4.4. RELAIA CU BENEFICIARII
Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect.
Dup cum s-a spus i n capitolele precedente, orice proiect este implementat pentru a rezolva o
problem ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor,
grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil
ca, pe parcursul implementrii, din cauza unor schimbri produse n cadrul organizaiei/instituiei
unde se deruleaz proiectul, nevoile grupului int s se schimbe. De aceea, o continuare a
implementrii proiectului, dup planul iniial, risc s nu mai rspund noilor necesiti aprute.
n concluzie, se poate observa ca ultimele dou activiti manageriale din cadrul
implementrii proiectelor au o legtur foarte strns cu strategia de marketing adoptat. Cele
dou componente n activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului,
mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani pentru proiect, beneficiarii i
finanatorii.
Aadar n faza de implemenatre a proiectului lucrrile sunt efectuate, iar progresul lor este
monitorizat i evaluat n raport cu planificarea iniial. Dac apar abateri sau schimbri fa de
planul stabilit, este nevoie de o descriere clar a acestora. Dac este necesar, proiectul poate fi
reorientat sau modificat pentru a se adapta condiiilor schimbate. n cadrul etapei de implementare
pot s apar o serie de probleme legate de performane, n sensul n care nu se pot atinge
performanele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme
pot fi gsite n aspecte de ordin intern, ce in mai ales de resursele umane, de
competenele/calificrile acestora, de ordin extern, ce in mai ales de schimbrile din mediu,
schimbrile de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat i aspecte ce in de
obiectivele urmrite. Alte probleme care pot s ngreuneze implementarea se leag de cinste i
corectitudine i existena unor decalaje temporare. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la
anularea proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Decalajele temporare se
ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in de schimbrile provenite n
mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n asemenea situaii trebuie s
existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a minimiza pierderile i
complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.
Evaluarea intern este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul de
proiect urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al
acestora i de utilizare a resurselor. Evaluarea intern este un proces continuu i ea nu este
evideniat prin aciuni specifice, ci mai curnd trebuie avut n vedere de ctre
managerul/coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe msura utilizrii
conduc la apariia unor rezultate. Acest proces de evaluare intern trebuie s fie n perfect
concordan cu planul operaional, cu alocarea bugetului i, nu n ultimul rnd, cu alocarea
resurselor umane.
Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu durate mai mari reprezint
concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste
rapoarte pot constitui motive de nceiere a unui proiect, nainte de termenul stabilit, sau pot
conduce la apariia unor modificri semnificative ale acestuia dac se constat discrepane
eseniale ntre estimrile iniiale i rezultatele stadiale obinute.
5.1.3. Evaluarea rezultatelor
Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii
proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i
raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat
ncheiat.
Contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de
ctre finanator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea
obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii
proiectului. n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri:
eficiena - se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort;
eficacitatea - se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate;
economicitatea - se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;
participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri din partea
unor factori implicai;
grupul int - se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat
n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari
identificai n timpul proiectului;
disponibilitatea - se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul
proiectului;
gradul de cunoatere - procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei
care ar fi trebuit s le cunoasc;
gradul de implicare - msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai
n realizarea acestuia;
suficiena - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost
efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea
identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele ntocmite sunt
foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor
rapoarte sunt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de
continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce pot constitui
premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare.
BIBLIOGRAFIE
1. Balogh, M., Managementul proiectelor suport de curs, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2005.
2. Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare, RTI International,
Bucureti, 2002.
3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
4. Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Editura ARC,
Bucureti, 2002.
5. Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura Naional, Bucureti, 2001.
6. Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, Bucureti, 2005.
7. Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H., Glenn, M., Efective Public Relations, Prentice Hall Inc.,
New Jersey, USA, 1994.
8. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
9. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E., Business and Competitive Analysis: Effective Application of
New and Classic Methods, American Library Association, 2003.
10. Gheorghiu, A., Munca n echip, Suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2009.
11. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,
Timioara, 2001.
12. Jordan, E.W., Machesky, J.J., Systems Development: Requirements, Evaluation, Design and
Implementation, PWS-KENT Publishing Group, UK, 1990.
13. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
14. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
15. Meredith, J.R., Mantel, S.J., Project management: a managerial approach, Wiley&Sons, New
York, USA, 1989.
16. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii,
Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
17. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,
2001.
18. Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007.
19. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
20. Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Management de proiect suport de
curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
21. Rossi, P.H., Freeman, H.E., Evaluation a Systematic Approach, Fifth Edition, Sage
Publications, Newbury Park, California, USA, 1993.
22. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
23. Toma, M., Management n construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002.
24. Young, L.T,. Cum s devii un bun manager de proiect, Editura Casa Crii de tiin, ClujNapoca, 2002.
Resurse instituionale
1. Allen,
Paul,
History
of
Project
Management,
http://members.aol.com/AllenWeb/history.html.
available
on-line
at
2. Carvalho, Soniya, White, Howard, (2004), Theory-Based Evaluation: The Case of Social
Funds, n revista American Journal of Evaluation, 25/2/141, p. 141160, disponibil on-line la
http://sagepub.com/cgi/content.
3. Managementul proiectelor, (1998), Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii
Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti.
4. Maslow, Abraham, (1943), A theory of human motivation, n Psychological Review, vol. 50,
p. 370-396, citat n Buchanan, David, A., Huczynzk, Andrej, (1985), Organizational
Behaviour, Prentice Hall International, p. 53.
Obiectivul general al POP - Programul Operaional Pescuit este dezvoltarea unui sector
piscicol competitiv, modern i dinamic, bazat pe activiti durabile de pescuit i acvacultura care
ia n considerare aspectele legate de protecia mediului, dezvoltarea social i bunstare
economic.
POS AT - Programul Operaional de Asisten Tehnic asigur sprijinul necesar
procesului de coordonare i de a contribui la implementarea i absorbia eficace, eficient i
transparent a instrumentelor structurale n Romnia.
Nu au fost omise nici IMM-urile de la sprijinirea prin intermediul acordrii de fonduri
europene post-aderare. Astfel, conform unui document de lucru al Comisiei Europene6 privind
IMM-urile n perioada 2000-2006, aproximativ 21 miliarde euro din cele 199 miliarde Euro
prevzute, adic 11% din resursele financiare ale Fondurilor Structurale, reprezint msuri de
sprijin pentru modernizarea i dezvoltarea IMM-urilor. Aceste valori/sume reprezint ns numai
o parte din finanarea acordat acestora prin Fondurile Structurale, pentru c nu s-a luat n
considerare sprijinul pe care IMM-urile l pot primi prin aciunile/msurile care nu se adreseaz n
mod special lor, cum ar fi aciunile pentru sprijinul turismului, inovrii, pregtirii profesionale.
Cele 21 de miliarde euro au fost distribuite n primul rnd spre urmtoarele aciuni:
Tabel 1: Repartizarea fondurilor europene postaderare pentru sprijinirea IMM-urilor, pe aciuni
Aciunea
Investiii de capital (cldiri
i echipamente) cofinanate
n cadrul schemelor de
ajutor de stat
Promovarea serviciilor7
Servicii pentru IMM-uri8
Msuri
de
inginerie
financiar9
Echipament
pentru
promovarea tehnologiilor de
mediu i economisirea
energiei
Sprijin pentru dezvoltarea
IMM-urilor
Pregtire profesional a
personalului
Alte aciuni
TOTAL
Procent n total
43,3%
3.500
3.200
1.200
16,7%
15,2%
5,7%
880
4,2%
792
3,8%
759
3,6%
1.569
7,5%
21.000
100%
Sursa: Consiliul Concurenei
Asistenta
tehnica
0,90%
Regional
19,40%
Capacitate
Administrativa
1,10%
Resurse
umane
18,10%
Competitivitate
13,30%
Transport
23,80%
Mediu 23,50%
Se vor audita cel puin 3% din cheltuielile totale declarate n anul anterior
Cheltuielile auditate nainte de nchiderea unui Program Operaional vor reprezenta cel puin 5% din totalul
cheltuielilor declarate
11
Cheltuielile inerente realizrii proiectelor finanate din instrumente structurale n cadrul programelor operaionale, care nu pot fi finanate din
instrumentele structurale, conform reglementrilor comunitare i naionale
Resurse
umane
Desemnarea AM
ncadrarea cu
personal a AM
Parteneriate
deja Capacitatea de a
existente
realiza programe
Management
Programare
Implementare
Desemnarea OI
ncadrarea cu
personal a OI
Sisteme i instrumente
Delegarea sarcinilor
Existena
instruciunilor/manualelor
pentru
programare
Existena
sistemelor
de
dezvoltare
operaional a proiectelor i
de management al
proceselor
cele care vor trebui s existe mai nti, nainte de resursele umane i de sisteme i instrumente. n
acelai timp, sistemul de indicatori-cheie poate fi utilizat n diverse scopuri, cum ar fi
monitorizarea progreselor ce se nregistreaz n timp; identificarea unor modele comune (puncte
tari i puncte slabe) mai multor ri; comparaii ntre ri.
4.4. EVALUAREA CAPACITII ADMINISTRATIVE DE ABSORBIE
Principalele concluzii desprinse din Raportul de monitorizare a Romniei sunt
urmtoarele:
sunt necesare msuri pentru ntrirea capacitii administrative n toate principalele ministere
i n celelalte organisme relevante;
numrul personalului i ritmul de angajare trebuie mrite, pentru a recupera rmnerile n
urm nregistrate;
cooperarea ntre nivelul central i cel local trebuie ntrit substanial;
mecansimele de cofinanare, n special la nivel local, trebuie clarificate i nfiinate;
n activitatea de programare, principiul parteneriatului trebuie implementat n mod real;
domeniul managementului financiar i al controlului este caracterizat nc de slbiciuni
structurale i necesit s fie ntrit considerabil pentru a evita viitoare iregulariti.
Tabel 4: Evaluarea capacitii administrative de absorbie n Romnia pe baza matricii de
administrare a fondurilor structurale
Design (Proiectare)
Total
Structur
Resurse
umane
Sisteme i
instrumente
Management
A (95%)
C (54%)
C (50%)
C (72%)
Programare
C (50%)
C (50%)
C (60%)
C (52%)
Implementare
C (69%)
D (49%)
D (36%)
C (53%)
Msurile din Planul de Aciune sunt aplicate, astfel nct din momentul cnd fondurile
structurale au putut fi accesate s existe deja un portofoliu de proiecte care s poat fi demarate
imediat, iar autoritile responsabile cu gestionarea fondurilor s fie 100% funcionale.
Planul de Aciune a fost elaborat de grupul de lucru ce cuprinde reprezentani ai tuturor
partidelor parlamentare, partenerilor sociali din Consiliul Economic i Social, asociaiilor aleilor
locali, organizaiilor societii civile, mediului academic, mass-media i ai Executivului.
Tabel 5: Situaia ratei de contractare pe tipuri de Programe Operaionale la 31 octombrie
2009
Program
Sume alocate (Lei) Sume contractate Rata de contractare
operaional
prin UE (Lei)
(%)
PO Regional
4.928.107.277
3.869.950.948
78,52%
POS Mediu
5.400.834.138
3.577.199.486
66,23%
POS Transport
5.482.402.215
707.489.236
23,10%
POS Creterea
3.061.717.013
1.637.071.398
53,46%
competitivitii
economice
POS Dezvoltarea
4.174.573.690
2.082.185.744
49,87%
resurselor umane
POS Dezvoltarea
373.800.384
139.140.798
37,22%
capacitii
administrative
PO Asisten
236.287.431
79.252.639
33,54%
Tehnic
Total (medie)
23.657.724.149
12.092.290.249
51,11%
Sursa: calcule proprii pe baza datelor ACIS, disponibile online la www.fonduri-ue.ro
gi
fonduri _ contractat e i
, unde gi=rata de contractare pentru progrramul operaional i
fonduri _ alocate i
gp i
fonduri _ platite i
, unde gpi=rata de eliberare a fondurilor pentru programul operaional
fonduri _ alocate i
i
Aa dup cum se poate observa i n tabelele de mai sus, cea mai mare rat de contractare
se nregistreaz n cazul PO Regional, iar cea mai sczut n cazul POS Transport, pentru ca n
cazul ratei de eliberare a fondurilor pe primul s treac POS Creterea competitivitii economice,
iar pe ultimul loc POS Dezvoltarea capacitii administrative. Toate acestea nu fac dect s
conserve situaia real, adesea nefavorabil, din aceste domenii de larg interes, explicnd de ce n
unele dintr-acestea se nregistreaz progrese, iar n altele nu.
1.
2.
3.
4.
5.
BIBLIOGRAFIE
Comisia Comunitilor Europene, Mai mult cercetare pentru Europa Obiectiv 3% din P.I.B.,
COM(2002) 499 din 11.09.2002.
Comisia Comunitilor Europene, Strategia Lisabona-Reuita schimbrii, COM(2000) 14 din
15.01.2002.
Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008.
Ibraim, M., Instrumentele structurale nou provocare pentru Romnia.Circuitul fondurilor
europene post-aderare, Revista Finane Publice i Contabilitate, nr. 5, 2007.
Project Management Manual, Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
Resurse web:
1. http://www. fonduri-structurale.ro
2. http://www. fonduri-ue.ro
3. http://www. fseromania.ro
4. http://www. infoeuropa.ro
5. http://www. inforegio.ro
6. http://www. mt.ro
7. http://www.minind.ro
8. http://www.mmediu.ro
primele avertismente viznd viitorul dac astfel de practici vor continua n viitor atunci
vom asista la un declin al populaiei. Aceast abordare este profund antropocentric
natura are valoare n msura n care susine viaa i activitatea uman i predomin chiar i
n zilele noastre.
c) O a treia direcie conine un mix de elemente din a) i b). Ea are la baz conceptul de etic
a pmntului dezvoltat de Aldo Leopold la jumtatea sec. XX. Acesta considera c
oamenii au o responsabilitate moral de a proteja resursele naturale i c acestea au o
valoare intrinsec, dincolo de utilitatea lor pentru uzul uman. Aceast abordare a stat la
naterea micrii cunoscute sub denumirea de ecologia profund sau deep ecology n
limba englez n anii 1970 i 1980. De asemenea, a dat natere unor micri mai radicale
care consider c bunstarea general a ecosistemului trebuie s fie prima prioritate iar
aspiraiile i nevoile umane trebuie redimensionate i reevaluate prin prisma faptului c
acestea nu sunt prioritare, ci doar un element mic ntre alte multe elemente.
Dup cel de al doilea rzboi mondial i n strns legtur cu fenomene precum
dezvoltarea industriei petrochimice, urbanizarea i suburbanizarea, accesul pe scar larg la
automobil n rile dezvoltate, problemele de mediu intr pe agenda public i/sau instituional.
ntre 1920 i 1970 se scriu numeroase lucrri, care dei cu caracter tiinific, au succes la publicul
larg, avertiznd asupra pericolelor legate de efectele industrializrii. Cteva dintre acestea sunt:
W. Vogt, Road to Survival [Drumul ctre supravieuire], 1948; F. Osborn, Our Plundered Planet
[Planeta noastr spoliat], 1948; B. Ward i R. Dubos, Only One Earth [Un singur Pmnt], 1972;
R. Carson, Silent Spring [Primvara tcut], 1962. De asemenea imagini ale Pmntului luate din
spaiu le permit oamenilor s vizualizeze planeta ca un ntreg pentru prima dat. Ziua Pmntului
din 1970 aduce problemele legate de protecia mediului pe prima pagin a ziarelor,
transformndu-le n subiecte de interes pentru publicul larg. Nu n ultimul rnd conferina
Naiunilor Unite din 1972 pe probleme de mediu aduce pentru prima dat laolalt oficiali publici
i activiti din ONG-uri din ntreaga lume, constituind un for de discuie i generare de strategii de
aciune.
La nivel global problema lipsei de sustenabilitate a modului de dezvoltare a societii
omeneti este tratat pe larg de cele dou lucrri menionate n seciunea introductiv. Acestea
sunt considerate repere deosebit de importante.
a) Meadows et al., Limits to Growth, 1972. Aceast lucrare aparine unui grup de cercettori
de la MIT, care au construit i modelat un model n care au introdus ca variabile populaia,
consumul de resurse, poluarea etc. Acetia au artat c indiferent de spectrul asumpiilor
introduse n cadrul acestei modelri, prbuirea sistemului uman la jumtatea sec. XXI
aprea ca inevitabil. Este ns posibil s modificm aceste tendine n cadrul dezvoltrii
astfel nct s stabilim condiii de stabilitate economic i ecologic care s fie sustenabile
n viitor. Douzeci de ani mai trziu, autorii au refcut modelrile iniiale i au constatat c
prediciile fcute se menin. n special n ceea ce privete populaia autorii au artat c
populaia a depit capacitatea de susinere a ecosistemului n termeni de resurse i c
acest trend nesustenabil trebuie modificat. n 2004 a aprut i un update la treizeci de ani
de la versiunea iniial.
b) Goldsmith et al., Blueprint for Survival, 1972. Autorii, editori ai jurnalului britanic The
Ecologist, folosesc ca input pentru lucrarea lor att cercetarea lui Meadows ct i lucrrile
economistului britanic J. S. Mill, pentru a susine nevoie crerii unei societi globale
stabile. Multi mai incisivi i polemici dect Meadows, Goldsmith et al. ncept cu o critic
radical la adresa societii industriale. Ei arat c principalul defect al societilor
industrializate este tosul bazat pe expansiune care este pur i simplu nesustenabil. Prin
urmare schimbarea este necesar i inevitabil deoarece creterea exponenal a
populaiei precum i a consumului per capita amenin chiar supravieuirea. n plus, autorii
ofer un set variat de strategii privind managementul resurselor, agricultura, reformele
sociale i politice.
Aceste lucrri aduc n prim plan un concept care st la baza primelor abordri privind
dezvoltarea durabil i anume capacitatea de susinere (vezi seciunea urmtoare).
n 1976 apare prima lucrare care conine n titlul ei cuvntul sustenabilitate teologul
luteran R. L. Stivers, Sustainable Society: Ethics and Economic Growth [Societatea sustenabil:
etic i dezvoltare economic]. Tot n aceast perioad apar numeroase lucrri care se axeaz pe
problematica sustenabilitii la nivel global seria publicat de Worldwatch Institute, Washington
i de International Union for the Conservation of Nature (IUCN) (Wheeler, 2004). Aceast
perioad culmineaz cu raportul Brundtland din 1987. Participarea unui larg numr de
reprezentani guvernamentali i oameni de tiin de prim rang au conferit legitimitate acestor
preocupri legate de pericolul dezvoltrii necontrolate pentru mediul nconjurtor. Nu mai era
vorba doar despre alarmiti cum au fost considerai iniial Meadows i Goldsmith ci de preocupri
legitime susinute de guverne naionale i de comunitatea internaional prin intermediul
Naiunilor Unite. Deoarece Raportul Brundtland a jucat un rol deosebit de important coninutul
su este examinat mai jos ntr-o seciune separat.
1.3. Dezvoltarea durabil i derivaii acesteia
Portney (2003), arat c dac urmrim evoluia cronologic a dezbaterilor din jurul
dezvoltrii durabile, vom vedea c putem stabili i o transformare a conceptului. Dei nu este
vorba ntotdeauna de o evoluie perfect liniar, Portney identific patru mari derivai ai dezvoltrii
durabile: avem pentru nceput conceptul de sustenabilitate, cu originea n biologie i ecologie;
acesta evolueaz apoi nspre dezvoltare durabil, cu accentul pus pe mbinarea dintre dimensiunea
economic i de mediu; avem apoi conceptele de comuniti durabile i mai apoi orae durabile.
n prezent atributul de durabil/sustenabil este ataat unor domenii att de diverse, nct, arat
Portnez, este greu detiut exact ce mai nseamn. De cele mai multe ori ns, conceptul pare s
semnifice o evoluie pozitiv, dezirabil. Mai jos ne vom referi la primii patru detivai descrii de
Portney.
a) Sustenabilitatea i capacitatea de susinere
Kidd (1992) i Brown et al. (1987) identific din perspectiv istoric i evolutiv mai
multe abordri intelectuale diferite ale conceptului de durabilitate/dezvoltare durabil. Kidd
consider c exist cel puin ase astfel de abordri majore i le evideniaz pe urmtoarele:
abordarea ecologic, bazat pe capacitatea de susinere; abordarea care se axeaz pe resurse
naturale/mediul nconjurtor; abordarea legat de biosfer; abordarea care se axeaz pe criticarea
tehnologiei; abordarea care propune conceptul de dezvoltare de tip eco. Brown et al. consider c
n jargonul tiinific curent dezvoltarea durabil implic ase definiii diferite care se axeaz pe
urmtoarele elemente: utilizare durabil a resurselor bilogice, agricultur durabil, capacitate de
susinere, energie durabil, societate i economie durabile i dezvoltare durabil. n mod evident
exist o suprapunere ntre aceste abordri care sunt folosite pentru a transmite prioriti diferite n
ceea ce privete protecia mediului, avnd la baz seturi de valori diferite. Cu toate acestea, se
poate concluziona c majoritatea acestora i au originile n domeniul biologiei i ecologiei. De
asemenea trebuie spus c conceptul de capacitate de susinere este central n multe dintre aceste
abordri.
Capacitatea de susinere este un concept care pleac de la prezumpia c resursele Terrei i
ale mediului nconjurtor au o abilitate limitat de a susine viaa. Din perspectiva unui ecosistem,
acest lucru nseamn c acesta are o abilitate limitat de a susine toate sursele de via pe care le
conine n interiorul lui. O distincie care se face n literatur se refer la capacitate maxim i
respectiv optim. Capacitatea maxim se refer de ex. la numrul cel mai mare de locuitori care
poate s existe pe Terra la un moment dat, numr care ns face ecosistemul vulnerabil la cea mai
mic modificare din mediul nconjurtor. Capacitatea optim se refer la o populaie mai mic i
mai dezirabil, care face ca ecosistemul s fie mai puin afectat de schimbrile externe (Portney,
2003). Exist i oponeni, dei numrul lor este mai redus, care nu consider c abilitatea planetei
de a susine viaa are un caracter finit. Aceast opinie se bazeaz pe rolul factorului tehnologic n
extinderea capacitii de susinere a planetei.
Conceptul de capacitate de susinere trebuie discutat din perspectiva comportamentului i a
activitii umane de cele mai multe ori acestea au un caracter nesustenabil. Din perspectiv
economic, se consider c atunci cnd indivizii iau decizii economice raionale, ei contribuie la
scderea stocului de resuse naturale. Acest lucru se ntmpl deoarece de cele mai multe ori piaa,
funcionnd n mod liber, creaz stimulente pentru consumul de resurse, prin urmare subminnd
capacitatea de susinere a planetei. Aa cum se poate deduce din discuia de mai sus, conceptul de
capacitate de susinere se refer mai ales la resursele regenerabile. Dezvoltarea durabil, n acest
context, este asociat cu meninerea capacitii de susinere prin modificarea comportamentului
individual i colectiv. Dei aceast idee pare clar, nu exist un consens cu privire la modul n
care aceste comportamente trebuie modificate i mai ales prin ce mijloace. De ex. Robinson
(1990) consider c dezvoltarea durabil este mai mult dect un set de rezultate care se refer la
protecia mediului nconjurtor, ea este, n aceast opinie, un principiu etic. Autorul definete
dezvoltarea durabil ca meninerea pe o perioad indefinit de timp a unor caracteristici necesare
i dezirabile ale sistemului socio-politic i ale mediului su nconjurtor. Acest lucru nseamn c
meninerea capacitii de susinere este n bun msur o funcie a valorilor sociale i politice care
reglementeaz comportamentul uman.
b) Dezvoltarea durabil i activitatea economic
Conceptul de dezvoltare durabil, fa de abordrile care i au rdcinile n biologie i
ecologie, este legat n mod explicit de activitatea economic (Portney, 2003). De aici i termenul
de dezvoltare economic durabil care este folosit de anumii autori. Din perspectiva acestei
abordri, preocuparea principal este legat de modul n care rile i dezvolt economiile. Se
arat c creterea economic rapid mpreun cu obinerea unor beneficii maxime, mai ales n
cazul rilor n curs de dezvoltare, creaz o povar grea asupra capacitii de susinere a planetei.
Din perspectiva dezvoltrii durabile, creterea economic trebuie s se fac n aa fel nct
impactul negativ asupra mediului s fie unul limitat. Conceptul de dezvoltare durabil reprezint o
schimbare de paradigm n acest domeniu durabilitatea nu mai este pivit doar n legtur cu
protecia mediului nconjurtor ci este discutat n contextul legturii cu alte domenii, n special
cele care presupun activitate economic.
Legtura dintre economie i dezvoltare durabil se cristalizeaz ca o problem de politic
public n anii 1970 cnd mai multe organizaii internaionale care ofereau asisten financiar
rilor din lumea a treia (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional, USAID) sunt criticate de
ONG-uri c ncuzrajeaz distrugerea mediului i a comunitilor indigene. Pentru aceste ri, se
arat de ctre ONG-uri, ieirea din srcie i subdezvoltare nu se poate face promovnd activiti
economice care distrug mediul (de ex. defriri masive) i duc la destrmarea tradiiilor i a
practicilor locale din acele zone. Ca o alternativ este lansat n aceast perioad conceptul de
dezvoltare eco sau economie eco-social (a se vedea n acest sens Ignacy Sachs) (Portney, 2003).
Raportul Brundtland a avut fr ndoial un rol instrumental n ceea ce privete integrarea
preocuprilor de mediu n cadrul activitii economice i reprioritizarea obiectivelor majore la
nivelul societii. A lsat n acelai timp ns i numeroase ntrebri fr un rspuns clar. Portney
(2003) se refer la dou astfel de ntrebri. n primul rnd, arat autorul menionat, nu este clar ce
includem n conceptul de capital natural care trebuie protejat/meninut. ntr-un sens restrnd avem
abordrile care se refer doar la resurse naturale. n sens larg ns se pot include concepte precum
resursele umane, sntatea ecosistemului i chiar calitatea vieii. A doua ntrebare la care Portney
caut un rspuns este fundamental i are legtur cu faptul c uneori dezvoltarea durabil este
perceput ca fiind mpotriva dezvoltrii economice. Trebuie spus c astfel de abordri radicale
exist, ele ns sunt mai rare. Majoritatea micrilor care s-au dezvoltat plecnd de la ideea de
durabilitate (micri care se i suprapun ntr-o oarecare msur cu dezvoltarea durabil) ncearc
s reconcilieze dezvoltarea economic cu protejarea mediului sau cel puin cu limitarea impactului
negativ. Aceast ncercare de reconciliere a celor dou obiective pleac de la o constatare
pragmatic c este destul de greu s stopezi dezvoltarea economic. Chiar dac acest lucru se
reuete la o anumit scal (comunitate, regiune sau ar), este de presupus c ea va fi doar
redirecionat spre alte comuniti mai binevoitoare. Nu n ultimul rnd limitarea dezvoltrii
economice aduce n discuie i conceptul de echitate, mai ales dac ne referim la rile dezvoltate
versus cele n curs de dezvoltare. Se consider c nu este echitabil s le ceri acestor naiuni s
nceteze orice tip de dezvoltare avnd n vedere c rile dezvoltate au avut cteva decade la
dispoziie n care s-au dezvoltat economic, de multe ori cu consecine catastrofale pentru mediu
(Fox i Brown, 1998).
c) Comuniti durabile. Rolul nivelului local n promovarea dezvoltrii durabile
Raportul Brundtland a stat de asemenea la baza unor documente internaionale viitoare
care au recunoscut importana nivelului local/regional n promovarea dezvoltrii durabile. Acest
lucru poate prea paradoxal dac avem n vedere faptul c Raportul Brundtland vorbete despre
rolul naiunilor i al comunitii internaionale n gestionarea problemelor legate de resurse
globale comune. Gestionarea problemelor de mediu la nivelul statelor sau chiar la nivel global
pleac de la premiza c anumite activiti genereaz externaliti care, din diferite motive, nu pot
fi controlate la nivel local (de ex. anumite tipuri de poluare cltoresc fr a ine seama de
graniele politico-administrative; sau anumite fenomene care se petrec la nivel local apariia
unor specii invazive, sunt rezultatul unor fenomene care au loc la nivel planetar).
n iunie 1992 are loc Summitul Pmntului de la Rio de Janeiro, unde negocierile i
discuiile dintre efii de state au avut ca punct de plecare Raportul Brundtland. Rezoluia adoptat
la acest summit poart numele de Agenda 21 un document programatic care conine principiile
de baz care ar trebui s ghideze naiunile n privina tipului de dezvoltare economic n secolul
XXI. n cadrul acestei Agende, o atenie special este acordat relaiei dintre politicile naionale i
activitatea guvernelor locale (cap. 28 al rezoluiei).
Deoarece multe din problemele i soluiile discutate n cadrul Agendei 21 i au originile n
activiti de la nivel local, participarea i cooperarea autoritilor locale va reprezenta un factor
semnificativ n ndeplinirea acestor obiective. Autoritile locale dezvolt, implementeaz i
menin infrastructura economic, social i de mediu, monitorizeaz procesul de planificare,
perspectiva acestui concept, un ora durabil ncearc n mod contient s i diminueze amprenta
ecologic asupra teritoriilor din jur (Beatley i Manning, 1997).
1.4. Raportul Brundtland
1.4.1. nfiinarea Comisiei Naiunilor Unite pentru Mediu i Dezvoltare (WCED)
WCED a fost nfiinat n toamna anului 1983 ca urmare a rezoluiei nr. 38-161 a Adunrii
Generale a Naiunilor Unite. Primul-ministru norvegian Gro Harlem Brundtland (de aici i numele
sub care este cunoscut raportul final al comisiei) a fost numit preedintele comisiei, avndu-l ca
vice-preedinte pe ministrul afacerilor externe din Sudan, Mansour Khalid. Secretariatul comisiei
a fost stabilit la Geneva, aceast structur avnd un rol important pentru comisie. Secretar general
i membru din oficiu n Comisie a fost numit canadianul Jim MacNeill, director pentru mediu n
cadrul OECD.
Comisia era compus din 22 de membri reprezentnd 21 de naiuni; acetia aveau profesii,
cunotine, experiene i tradiii culturale extrem de diferite, aceasta deoarece s-a ncercat
obinerea unui input ct mai variat n ceea ce privete activitatea comisiei. Merit amintit n ceea
ce privete componena comisiei c s-a ncercat ca aproximativ jumtate dintre membri s
reprezinte naiunile n curs de dezvoltare. Comisia n ansamblu era vazut ca un organism
independent, membrii ei fiind exercitndu-i activitatea n calitate de indivizi distinci i nu de
reprezentani ai guvernelor din rile din care proveneau.
ntlnirea inaugural a Comisiei a fost inut n octombrie 1984; urmtoarele ntlniri s-au
desfurat n diferite regiuni ale lumii i au presupus o implicare fr precedent a unui numr
mare de ceteni, guverne naionale, organizaii internaionale, institute tiinifice, corporaii,
ONG-uri etc. ntr-un interval de timp relativ scurt (3 ani) Comisia a terminat redactarea raportului
care a fost adoptat n unanimitate, n ciuda faptului c pe anumite probleme membrii comisiei
aveau preri diferite.
1.4.2. Viziunea i conceptele cheie ale raportului Brundtland
Dei perceput la nceput ca un organism menit s rezolve n principal probleme legate de
mediul nconjurtor, comisia a artat nc de la nceput c dezvoltarea economic este o
component cheie a preocuprilor sale, atrgnd atenia asupra srciei endemice care se gsea n
multe ri din lumea a treia. Elementul de noutate al raportului comisiei se refer la corelarea a
dou probleme percepute pn atunci ca fiind complet diferite (att n ceea ce privete localizarea
lor geografic ct i soluiile i actorii implicai): pe de o parte protecia mediul nconjurtor,
vzut n general ca o problem determinat de industrializare i afluen n rile dezvoltate; pe
de alt parte, problema dezvoltrii economice a rilor srace din lumea a treia, care trebuie s
implementeze politici pentru a deveni bogate/dezvoltate. Respingnd abordarea separat a
dimensiunilor economice i de mediu, comisia a ncercat prin intermediul conceptului de
dezvoltare durabil s creeze o punte ntre aceste dou dimensiuni, fapt care se afl la baza multor
critici ulterioare referitoare la caracterul eluziv i vag al conceptului. Aceast viziune este
detaliat n capitolul 1 al raportului intitulat A Threatened Future [Un viitor ameninat] (WCED,
1987: 5):
n trecut am fost preocupai de impactul creterii ecnomice asupra mediului (...) acum suntem
nevoii s ne preocupm de impactul stresului ecologic degradarea solului, a cursurilor de ap,
a atmosferei i a pdurilor asupra evoluiei economice viitoare.
generaiilor urmtoare de a-i satisface propriile nevoi. Definiia dat presupune o reorientare a
politicilor publice pentru a determina un proces de schimbare n cadrul cruia exploatarea
resurselor, direcionarea investiiilor, orientarea dezvoltrii tehnologice i a schimbrii
instituionale sunt toate n armonie i cresc att potenialul curent ct i pe cel viitor de satisfacere
a nevoilor i aspiraiilor umane (WCED, 1987: 46).
Definiia dat dezvoltrii durabile conine dou concepte cheie: a) conceptul de nevoi,
nelegnd aici n principal nevoilor celor sraci, crora trebuie s li se acorde prioritate; b)
conceptul de limite sau praguri impuse de nivelul tehnologic i al organizrii sociale n ceea ce
privete abilitatea mediului nconjurtor de a satisface nevoile prezente i viitoare.
Un termen cheie al acestei secinui a raportului se refer la revigorarea dezvoltrii/creterii
economice. Dei aparant un obiectiv incompatibil cu spiritul raportului, acesta este explicat prin
alturarea sintagmei de schimbri n ceea ce privete calitatea dezvoltrii ea trebuie s implice
un consum mai mic de resurse prime, s presupun o utilizare mai mic de conbustibili/energie iar
rezultatele ei s fie distribuite mai echitabil. Alte obiective ale dezvoltrii durabile, pe lng
revigorarea i reorientarea calitativ a dezvoltrii, menionate n raport includ: satisfacerea unor
nevoi eseniale viznd reursele alimentare, energetice, ap i igien; asigurarea unui nivel
sustenabil al populaiei; reorientarea tehnologic i managementul riscului; i corelarea
dimensiunilor economic i de mediu n procesul de luare al deciziilor.
n viziunea comisiei, dezvoltarea durabil mai implic i o responsabilitate a unui spectru
larg de actori att din sfera public ct i din cea de afaceri, cuplat cu o larg participare a
publicului precum i cu creterea rolului i a implicrii organizaiilor societii civile (nu ne
referim aici doar la ONG-uri ci i la grupuri mai puin formalizate, cum sunt de ex. la nivel local
asociaii de proprietari, grupuri constituite la nivel de cartier pentru protejarea ordinii publice,
activiti locali etc). Un alt termen cheie este cel de integrare n special integrarea consideraiilor
de mediu n cadrul unor alte politici sectoriale distincte. Primul ministru norvegian Bruntdland
afirma c de multe ori minitrii mediului sunt chemai s remedieze dezastrele produse de alte
politici sectoriale adoptate fr consultarea lor prealabil nc din faza de planificare a respectivei
politici.
O larg parte a raportului este dedicat unor domenii sectoriale precise. Acestea sunt:
economia i comerul internaional, populaia, resusele alimentare, biodiversitatea, energia,
industria, dezvoltarea urban, resursele deinute n comun la nivel internaional (oceane, aer etc),
pacea i securitatea. Fiecrui dintre aceste domenii i este rezervat cte un capitol distinct, n
cadrul cruia este detaliat modul n care dezvoltarea durabil s-ar putea aplica pentru acel sector.
Raportul se ncheie cu un capitol deosebit de important intitulat Towards Common Action:
Proposals for Institutional and Legal Change [Ctre o actiune comun: propuneri pentru
schimbri instituionale i legale], care discut despre schimbrile instituionale i legale care sunt
necesare pentru a pune n practic conceptul de dezvoltare durabil. n ceea ce privete
schimbrile instituionale, acestea ar trebui s fie generate de principiul integrrii discutat mai sus.
Preocuprile legate de mediu ar trebui astfel integrate n mandatul i politicile ministerelor,
ageniilor i comisiilor legislative care se ocup de politici economice i planificare, precum i n
al celor care au ca obiect politicile internaionale. n plus, toate aceste agenii ar trebui s rspund
pentru modul n care politicile, programele i bugetele lor contribuie la promovarea dezvoltrii
durabile. n ceea ce privete schimbrile legale, raportul subliniaz importana unor reforme att
la nivel naional ct i internaional. Raportul a precedat adoptatrea pe plan internaional a unor
documente internaionale deosebit de importante precum Convenia Naiunilor Unite privind
Diversitatea Biologic. Raportul conine, dei ntr-o anex, un set important de principii legale n
domeniul proteciei mediului i a dezvoltrii durabile. Cele mai importante dintre acestea sunt:
- toate fiiinele umane au dreptul fundamental la un mediu adecvat pentru sntatea i
bunstarea lor;
- echitatete intergeneraional:
- toi indivizii au dreptul de a participa la procesul de luare a deciziilor atunci cnd se refer
la activiti care au un impact potenial asupra mediului;
- toi indivizii au dreptul la obinerea de daune i/sau compensaii atunci cnd sntatea sau
mediul nconjurtor le-au fost afectate.
1.4.3. Principii ale dezvoltrii durabile: motenirea raportului Brundtland
La mai bine de douzeci de ani de la lansarea raportului Brundtland, este important s
ncercm s sumarizm care este motenirea lsat de acest document. Dei criticat pentru
caracterul vag al conceptului de dezvoltare durabil, pentru faptul c n mod intenionat are un
caracter general cu care numeroae grupuri pot fi de acord i pentru aparenta contradicie potrivit
creia impactul dezvoltrii din trecut poate fi nlturat prin i mai mult dezvoltare (dei de un tip
diferit), raportul trebuie privit ntr-un context mai larg.
Bugge (2008: 20) consider c raportul Brundtland conine patru principii de baz care,
potrivit autorului, stau att la baza politicilor publice ct i a cadrului legal:
- echitate i justiie social; satisfacerea nevoilor de baz pentru toi indivizii
- integrarea unor consideraii de mediu n toate aspectele legate de dezvoltarea economic i
social;
- o interdicie strict de a distruge/degrada resursele naturale i de mediu de care depinde
viaa i bunstarea generaiilor viitoare;
- integrarea unei perspective pe termen lung n procesul de luare a deciziilor.
1.5. Definiii
Avnd n vedere evoluia din perspectiv istoric a conceptului de dezvoltare durabil
prezentat mai sus, credem c este util ca n continuare s oferim o list de posibile definiii care
abordeaz acest concept dintr-o varietate de perspective. n continuarea listei vom discuta i
cteva dintre controversele majore care exist plecnd de la aceste definiii diverse.
Tabel 1: Definiii selective ale conceptului de dezvoltare durabil
Concept de baz: satisfacerea nevoilor generaiilor urmtoare; echitate inter-generaii
Dezvoltarea durabil este acea dezvoltare care satisface nevoile prezentului fr a
compromite posibilitatea ca generaiile urmtoare s i satisfac propriile nevoi.
Brundtland Report (1987)
Concept de baz: capacitatea de susinere a ecosistemelor
Dezvoltarea durabil nseamn mbuntirea calitii vieii umane ns innd cont de
capacitatea de susinere a ecosistemelor care asist aceast via.
World Conservation Union (1991)
Concept de baz: meninerea i mbuntirea sistemelor
Durabilitatea presupune c nivelul global de diversitate i productivitate al componentelor
i relaiilor n cadrul sistemelor sunt meninute sau mbuntite.
Noorgard (1988)
Concept de baz: protejarea i restaurarea mediului nconjurtor
Durabilitatea nseamn conservare plus protejare plus restaurare.
Plecnd de la aceste controverse, Wheeler (2004) identific patru mari grupuri de interese,
fiecare cu propria agend n privina dezvoltrii durabile: ecologitii; economitii; cei care
pledeaz pentru echitate; autori care se axeaz pe dimensiunea spiritual i etic.
1.6. Cei trei E ai dezvoltrii durabile rolul valorilor n definirea dezvoltrii durabile
Aa cum definiia dat de raportul Brundtland dezvoltrii durabile este prima citat n
aproape orice lucrare n domeniu, tot aa reprezentarea grafic a dezvoltrii durabile se bazeaz pe
un scaun cu trei picioare, fiecare picior reprezentnd una dintre dimensiunile cheie ale
conceptului: economie, ecologie (mediu) i echitate (social). n ceea ce privete cei trei E ai
dezvoltrii durabile exist ns cteva lucruri care necesit lmuriri suplimentare.
n primul rnd trebuie s discutm conceptul de valoare i modul n care valorile stau la
baza procesului de schimbare social. n sens larg valorile pot fi definite ca un set de prioriti pe
care oamenii le adopt, n mod contient sau nu, pe baza unor asumpii i percepii despre realitate
i via n general. Aceste prioriti sunt cele care apoi motiveaz comportamentul uman care
urmeaz acestor patternuri cognitive. n mod normal, trebuie s existe o coeren sau o potrivire
ntre o etichet i setul de valori care st la baza acesteia: de ex. o persoan care este adepta unei
abordri ecocentrice ar trebui s fie de acord cu susinerea integritii mediului nconjurtor,
aprecierea resurselor naturale pentru valoarea lor intrinsec, apropierea de natur i adoptarea
unui stil de via care minimizeaz impactul asupra mediului nconjurtor. Dac aceast coeren
nu exist, atunci nseamn c exist o ruptur ntre valorile declarate i cele de facto (Wheeler,
2004). Acest lucru se ntmpl mai ales atunci cnd intervine dezirabilitatea social de ex. n
cazul dezvoltrii durabile nimeni nu vrea s fie perceput ca fiind mpotriv. n unele cazuri
etichetele adoptate nici nu las loc pentru un comportament opus de ex. dezvoltarea inteligent.
Aa cum artau criticii, cine vrea s fie etichetat ca lipsit de inteligen n privina modului de
dezvoltare (Zachary, 1995)?
Cei trei E ai dezvoltrii durabile reprezint un set relativ condensat de valori care ar trebui
s ghideze procesul de schimbare. Anumii activiti i autori susin chiar c acest set de valori ar
trebui extins astfel nct s includ i alte valori precum educaie, oferirea de putere decizional
diverselor grupuri din societate etc. Apare aici problema importanei de facto acordat fiecrui din
aceti factori dei la modul ideal aceste trei valori ar trebui s se afle la egalitate, acest lucru este
mai greu de realizat n practic. n mod tradiional, dimensiunea economic a primit cea mai mare
atenie. Wheeler (2004) spune c asistm n prezent la o tranziie dinspre o perspectiv economic
nspre o perspectiv ecologic. n cadrul primei abordri valorile economice sunt fundamentale i
numai n interiorul acestora avem ca i sub-seturi de valori dimensiunea social i cea ecologic.
ntr-o perspectiv ecologic, dezvoltarea durabil presupune c valorile economice reprezint
doar un sub-set al valorilor ecologice i sociale cu o sfer de cuprindere mai mare.
Economie
Ecologie
Social
Ecologie
Social
Economie
Campbell (2003) critic conceptul de dezvoltare durabil i arat c modul n care este
definit el n prezent nu ofer soluii pentru practicieni n viaa real. Autorul citat construiete
critica conceptului de dezvoltare durabil plecnd de la existena unui triunghi. n fiecare col al
triunghiului Campbell plaseaz una din cele trei mari valori/prioriti subsumate dezvoltrii
durabile: dezvoltarea economiei locale (economie), redistribuirea beneficiile asociate cu
dezvoltarea economic n mod echitabil (echitate/social) i protejarea mediul nconjurtor n
procesul de dezvoltare (ecologie). Campbell consider c aceste trei mari prioriti se afl ntr-o
relaie de conflict, de cele mai multe ori fiind dificil pentru practicieni s le urmreasc
concomitent. De aceea Campbell consider c dezvoltarea durabil, definit ca o balansare a celor
trei prioriti economie, echitate social i protecia mediului nconjurtor, nu este altceva dect
o utopie. Implicit, decidentul politic sau practicianul orientat spre dezvoltarea durabil este i el
doar un mit. Mai degrab, arat autorul aceste prioriti i conflictele pe care le genereaz trebuie
recunoscute i luate n calcul atunci cnd dorim s construim un model care s ghideze activitatea
practic. Noiunea de prioriti/valori subsumate dezvoltrii urbane este completat n viziunea lui
Campbell de noiunea de conflict. Autorul propune o strategie destul de complex pentru
adaptarea n practic a dezvoltrii durabile, cuprinznd att modificri de substan ct i
modificri care in de limbaj, strategii comunicaionale etc.
1.7. Principiul integrrii
n literatura juridic problematica celor trei E care stau la baza dezvoltrii durabile a dus la
conturarea unui principiu deosebit de important numit principiul integrrii. Potrivit acestui
principiu, aspectele care in de protecia mediului trebuie integrate n toate celelalte domenii de
politic public. acest tip de integrare mai este numit i integrare orizontal. Putem considera c
raportul Brundtland a legitimat acest principiu. Astfel se afirm n Raport c (WCED, 1987):
Cei responsabili pentru gestionarea resurselor naturale i protejarea mediului nconjuttor sunt
separai din punct de vedere instituional de cei responsabili cu gestionarea economiei. Realitatea
practic n care sistemeleeconomice i ecologice funcioneaz interdependent nu se va schimba
politicile i instituiile vizate trebuie ns s se schimbe.
Acest principiu al integrrii este recunoscut i de Agenda 21, care n capitolul 8 face
referire la integrarea aspectelor de mediu i dezvoltare n procesul de luare a deciziilor. Mai trziu
i OECD are numeroase iniiative pentru a face principiul integrrii o component a dezvoltrii
durabile.
Legtura dintre principiul integrrii i dezvoltarea durabil se observ probabil cel mai
bine la nivelul Uniunii Europene. Pentru nceput, la nivelul discursului, conceptul de dezvoltare
durabil este operaionalizat prin intermediul principiului integrrii. Jordan i Schout (2006)
afirm c Comisia European se simea confortabil cu aceast abordare deoarece mai bine de dou
decenii acordase atenie crerii unui set extins de reglementri n domeniul mediului. Atunci cnd
conceptul de dezvoltare durabil primete legitimitate spre sfritul anilor 1980 i pe parcursul
deceniului urmtor, Directoratul General pentru mediu ncearc s aduc n prim plan la nivel
comunitar principiul integrrii. Acest lucru va fi reflectat n procesul Cardiff (a se vedea seciunea
urmtoare).
Spre sfritul anilor 1990 la nivel mondial are loc o extindere a modului de interpretare a
sferei de cuprindere a dezvoltrii durabile, cu implicaii serioase pentru principiul integrrii. Se
consider acum c dezvoltarea durabil nu implic doar protejarea mediului ci balansarea
obiectivelor economice, de mediu i sociale dintr-o societate. Cei trei piloni ai dezvoltrii durabile
trebuie integrai n cadrul politicilor astfel nct s se poteneze reciproc iar cnd acest lucru nu
este posibil s se stabileasc compromisuri (OECD, 2001). La nivelul UE aceast nou abordare
se concretizeaz prin adoptarea Strategiei privind Dezvoltarea Durabil i stabilirea ncepnd cu
anul 2003 a unui proces de evaluare a impactului politicilor propuse de Comisie (Pallemaerts et
al., 2007).
Aceast schimbare de paradigm potrivit creia dezvoltarea durabil este mai mult dect
preocuparea fa de mediu are implicaii practice pentru procesul de politici publice, reprezentnd
o provocare pentru modul de organizare al economiei i societii. De ex. la nivelul UE Srategia
privind Dezvoltarea Durabil vorbete despre compromisuri dificile ntre trei trei piloni i arat c
ei trebuie echilibrai. Cu toate acestea, exist prea puine indicaii cu privire la modul n care acest
lucru trebuie fcut, permind astfel un grad ridiat de flexibilitate n interpretarea a ceea ce
constituie dezvoltare durabil.
Modul n care cei trei E trebuie integrai n mod chilibrat n politici constituie diferena
major ntre principiul integrrii i dezvoltarea durabil. Dei se consider c dezvoltarea durabil
nu poate fi realizat fr principiul integrrii, este posibil ca compromisurile cerute de balansarea
celot trei prioriti s duc la o diluare a aspectelor de mediu. ntr-o opinie mai radical, se arat
c n vreme de esena normativ a principiului integrri spune c aspectele de mediu au prioritate
n faa celor economice i sociale, dezvoltarea durabil duce la o form mai complex de
integrare, dar nu neaprat mai eficient din perspectiva protejrii mediului (Lafferty i Houden,
2003).
Principiul integrrii se poate referi la orice tip de politic i de preocupri, nu neaprat la
cele viznd mediul nconjurtor. La modul general integrarea este definit ca procesul de sudare
laolalt i coordonare a unor politici variate att la nivel orizontal (ntre sectoare/politici) ct i la
nivel vertical (ntre diferite nivele de guvernare), modificndu-le atunci cnd este necesar n
pentru a crea un sistem de politici interdependente, ierarhizate,pe mai multe nivele care
funcioneaz armoios n unitate (Briassoulis, 2004).
Raiunile din spatele integrrii pot fi multiple: de ex. geopolitice, cum este procesul de de
extindere al UE; dorina de a ntri un anumit sector; sau de a crea sinergii la nivel orizontal
(integrarea cerinelor de mediu n politica agricol comun pri reforma McSharry din 1992)
(Morand i Barzman, 2005). n ciuda acestor variaii, integrarea este neleas de cele mai multe
ori orizontal compatibilizarea unor politici i sectoare diverse. Recent, cel puin la nivelul UE, a
ctigat teren conceptul de integrare vertical, fapt ce s-a produs n strns legtur cu evoluia
conceptului de guvernare (governance n lb. englez). Comisia a definit guvernarea ca mijloace,
reguli, procese i comportamente care afecteaz modul n care puterea este exercitat la nivel
european, n mod particular n ceea ce privete transparena, participarea, responsabilizarea,
eficacitatea i coerena (CEC, 2001).
Seciunea de mai jos evidenaz mai precis evoluia principiului integrrii i a dezvoltrii
durabile la nivelul Uniunii Europene.
Aceast situaie este ns relativ nou, dac lum n considerare faptul c la crearea
Comunitii Europene n 1957 atenia acordat aspectelor de mediu era limitat i c doar n anul
1997, principiul integrrii devine parte a tratatelor comunitare. Seciunea de mai jos prezint pe
scurt cteva dintre momentele cheie ale acestei evoluii.
2.2. Preocupri timpurii. Apariia principiului integrrii
Preocuprile legate de mediu au lipsit n totalitate din cadrul Tratatului de la Roma precum
i pe parcursul primei decade de dup crearea Comunitii Europene. Ele apar pentru prima dat
n cercurile politice europene ca urmare a unor lucrri tiinifice cu impact internaional - Carson,
Silent Spring i Meadows et al., The Limits to Growth (pentru mai multe detalii a se vedea cadrul
conceptual). La sumitul de la Paris din iulie 1972, efii de stat i de guvern aduc n discuie
conceptul de valori non-materiale, ncercnd astfel s se ajung la o reconciliere a problematicii
dezvoltrii cu cea a proteciei mediului nconjurtor. Tot acum sunt puse bazele politicii de mediu
a Comunitii. n anii urmtori au loc alte evenimente importante din perspectiva integrrii
consideraiilor de mediu n politicile Comunitii. n 1973 este numit primul comisar pentru mediu
n persoana lui Carlo Scarascia-Mugnozza. Apoi, n intervalul 1973-1976 este lansat Primul
Program de Aciune n domeniul politicii de mediu. Acest program ct i cele care i urmeaz,
susin activitatea de reglementare n domenii precum protejarea resurselor naturale, gestiunea
deeurilor i a zgomotului. O prim referire la principiul integrrii preocuprilor de mediu n
cadrul altor politici o regsim n evaluarea Comisiei Europene asupra celui de al doilea Program
de Aciune, unde se arat necesitatea unei mai mari coerene ntre cerinele politicii de mediu i
cele ale altor politici (Morand, F. i Barzman, 2005).
Integrarea consideraiilor de mediu se produce n mod explicit mai nti n domeniul
agriculturii (fermelor). Un punct de reper important la nivel comunitar l reprezint Regulamentul
2078-92 care solicit implementarea de ctre statele membre a unor scheme de ajutor destinate
susinerii unei agriculturi care protejeaz mediul. Acest tip de agricultur implic metode de
producie care sunt compatibile cu cerinele protejrii mediului inconjurtor i a meninerii zonei
2002
2004
Iunie
Prima SDD
SDD revizuit
Summitul ONU
Johannesburg
SDD
(continuare)
2009
Al doilea raport
privind progresul
SDD
2006
Iunie
Consiliul adopt
2007
Primul raport
privind progresul
2011 (preconizat)
Al treilea raport
privind progresul
SDD
privind pacea, democraia, securitatea i libertatea. Toate politicile Uniunii trebuie construite n
spiritul celor zece principii directoare printre care implicarea cetenilor, a mediului de afaceri i a
partenerilor sociali, coeren politic i principiul precauiei.
Este reafirmat faptul c cele dou strategii SDD i Lisabona se completeaz una pe
cealalt, fcnd mpreun posibil crearea unei societi europene sustenabile. Sinergiile dintre
cele dou strategii sunt mai bine puse n vigoare cu aceast versiune revizuit, mai ales prisma
accentului pus pe schimbri climatice i energia bio.
SDD in forma revizuit a fost adoptat de ctre Consiliul European din iunie 2006. Cea
mai mare provocare cu care se cofrunt se refer la schimbarea treptat a consumului i a
produciei precum i abordarea de tip non-integrat cu privire la procesul de elaborare a politicilor
publice. Scopul general al SDD n forma revizuit este s identifice i s dezvolte aciuni care s
permit Uniunii o cretere constant a calitii vieii att pentru generaiile prezente ct i pentru
cele viitoare prin intermediul crerii de comuniti sustenabile, capabile s foloseasc i s
gestioneze resursele n mod eficient i a folosirii potenialului de inovare al economiei n
domeniile ecologic i social, asigurnd astfel prosperitate, protecia mediului i coeziune social.
Aceast strategie care acoper toate politicile Uniunii identific apte domenii de aciune
majore, multe dintre acestea fiind n strns legtur cu mediul nconjurtor:
- schimbri de clim i energie bio;
- transport durabil;
- consum i producie sustenabile;
- conservarea i managementul resurselor naturale;
- sntate public;
- incluziune social, demografie i migraie;
- srcie la nivel mondial.
Pe lng aceste domenii, Strategia revizuit cuprinde de asemenea patru arii orizontale:
- educaie;
- cercetare i dezvoltare;
- instrument financiar;
- comunicare i monitorizare mai atent a SDD nsi.
i de aceast dat sunt propuse mecanisme n vederea realizrii uei abordri mai integrate a
procesului de politici publice, pe baza unui proces de reglementare mbuntit (evaluarea
impactului) i a principiilor directoare adoptate de Consiliul European din iunie 2005. De
asemenea dimensiunea extern a dezvoltrii durabile de ex. folosirea resurselor globale,
preocupri viznd dezvoltarea la nivel global, este cuprins n procesul de politic public intern
a Uniunii precum i prin integrarea unor consideraii de dezvoltare durabil n politica extern a
Uniunii.
2.3.2. Primul raport privind progresul SDD
n octombrie 2007 Comisia a dat publicitii primul raport privind progresul SDD.
Raportul concluzioneaz c att Uniunea ct i statele membre au nregistrat succese n
implementarea multor unor cadre de politici publice viznd dezvoltarea durabil. Exist o
convergen crescut ntre obiectivul pe termen lung al Uniunii n privina dezvoltrii durabile
axarea pe pe calitatea vieii, echitate ntre generaii i viabilitatea pe termen lung a societii
europene, cu cel pe termen mediu privind dezvoltarea economic i locurile de munc sub
Strategia Lisabona. Raportul arat c la nivel european exist cel puin trei astfel de exemple:
piaa unic, care demonstreaz cum deschiderea pieei corelat cu msuri sociale i de mediu pot
mbunti calitatea vieii; impulsul spre o reglementare mai bun, care susine coerena
procesului de politici publice ntre diferite sectoare prin evaluarea sistematic a impactlui
economic, social i de mediu.
Raportul arat de asemenea c s-a nregistrat un progres la nivel instituional, n special
datorit nevoii de adaptare la schimbrile de clim n schimb ns n privina tendinelor
nesustenabile eforturile trebuie intensificate semnificativ. Se consider c trebuie meninut
atenia acordat celor apte domenii stabilite n 2006, acordndu-se ns prioritate schimbrilor
climaterice i energiei bio. Raportul cere Uniunii i statelor membre s se axeze pe implementarea
efectiv a unor politici care s duc la un impact vizibil i msurabil.
Eurostat a publicat n 2007 un raport de monitorizare bazat pe un set extins de indicatori n
strns legtur cu dezvolarea durabil. Acest raport a constituit unul dintre inputurile cele mai
importante pentru realizarea acestui raport de progres.
Concluziile Consiliului European din decembrie 2007 de la Bruxelles fac referire ntr-un
paragraf din cele 90 la dezvoltarea durabil i la raportul privind progresul SDD al Comisiei.
Consiliul European a solicitat Comisiei s prezinte o foaie de parcurs mpreun cu al doilea raport
de progres n iunie 2009, urmnd a arta care sunt aciunile care rmn a fi implementate cu cea
mai mare prioritate.
2.3.3. Al doilea raport privind progresul SDD
n iulie 2009 Comisia a dat publicitii al doilea raport de progres. Se arat c n ultimii ani
Uniunea a adus dezvoltarea durabil ntr-o categorie larg a politicilor sale. n special, Uniunea se
poziioneaz pe un loc frunta n lupta mpotriva schimbrilor climatice i promovarea unei
economii care genereaz un nivel sczut de emisii. n acelai timp ns persist anumite trenduri
nesustenabile n multe sectoare iar eforturile trebuie intensificate. Evaluarea inventariaz msurile
de politic public n sectoarele acoperite de SDD i ndeamn la reflecie cu privire la viitorul
SDD i a relaiei sale cu Strategia Lisabona.
Aceast evaluare a progresului este nsoit de raportul bi-anual al Eurostat cu privire la
dezvoltarea durabil.
Consiliul European din decembrie 2009 a confirmat c dezvoltarea durabil rmne un
obiectiv fundamental al Uniunii sub Tratatul de la Lisabona. Strategia va continua s ofere o
viziune pe termen lung i s constituie o politic de tip umbrel pentru toate politicile i strategiile
Uniunii. Un numr de trenduri nesustenabile necesit atenie urgent printre care: reducerea i
adaptarea la shimbrile climatice, reducerea consumului ridicat de energie n domeniul
transportului.
2.4. Strategia de la Lisabona
n cadrul Consiliului European de la Lisabona, din 23 i 24 martie 2000, efii de stat sau
de guvern au decis s fac din economia Europei cel mai competitiv sistem din lume, avnd ca
obiectiv locuri de munc mai numeroase i creterea economic pn n 2010. Rezultatele
dezamgitoare ale revizuirii la jumtatea perioadei a Strategiei de la Lisabona au impus relansarea
i refocalizarea acesteia n 2005.
Obiectivul general al Agendei de la Lisabona este adesea citat n documentele Uniunii
Europene (UE): transformarea Uniunii Europene n economia bazat pe cunoatere cea mai
competitiv i mai dinamic din lume, caracterizat printr-o cretere economic durabil, locuri
de munc mai numeroase i de mai bun calitate i o coeziune social sporit (Concluziile
Preediniei, Consiliul European de la Lisabona, 23 i 24 martie 2000) i un mediu durabil.
Acest ultim obiectiv a fost adugat cu ocazia reuniunii la nivel nalt de la Goteborg, din iunie
2001. Realizarea obiectivului este prevzut pentru anul 2010.
Instrumentele de guvernare a aplicrii strategiei sunt Liniile directoare integrate pentru
cretere economic i ocuparea forei de munc, Programul comunitar Lisabona, rapoartele anuale
ale Comisiei cu privire la aplicarea strategiei, programele naionale de reform i rapoartele
naionale anuale cu privire la aplicarea programelor naionale de reform. Statele membre
contribuie la aplicarea Strategiei Lisabona prin programele naionale de reform, iar Comisia prin
Programul comunitar Lisabona. Implementarea SL a cunoscut trei cicluri pn n prezent: martie
2000 martie 2005; martie 2005 martie 2008 i martie 2008 martie 2010.
2.5. SDD versus Lisabona n privina dezvoltrii durabile
Se ridic ntrebarea care este diferena ntre SDD i Lisabona n ceea ce privete rolul jucat
n privina promovrii dezvoltrii durabile. Vatanen (2009) consider c scopul celor dou
strategii este diferit dar complementar. Strategia de la Lisabona este o strategie dinamic viznd
creterea economic i locurile de munc, avnd i o component de mediu. Ea promoveaz
obiectivul general al dezvoltrii durabile prin mbuntirea competitivitii, a creterii economice,
prin crearea de locuri de munc este vorba despre rolul dezvoltrii economice n realizarea unei
societi sustenabile. De cealalt parte, SDD este un cadru pentru ghidare i raportare n ceea ce
privete nite tendine generale n procesul de dezvoltare i pentru promovarea unei reflecii pe
termen lung cu privire la sustenabilitate. Nu trebuie uitat c exist i alte strategii care se
circumscriu dezvoltrii durabile de ex. politica maritim integrat, pachetul viznd schimbrile
climaterice i energia, strategia n domeniul sntii. Soluia nu pare s fie ns contopirea acestor
strategii pentru c ele ndeplinesc funcii diferitemai degrab este vorba despre clarificarea rolului
SDD n relaie cu celelalte strategii, n special Lisabona, i despre o coordonare mai bun. n ceea
ce privete SDD scopul su general ar trebui operaionalizat mai precis prin intermediul unor
obiective concrete pe termen lung.
n lumina adoptrii unei noi strategii care s nlocuiasc Lisabona, evaluarea impactului
acesteia este necesar. Se arat c sub umbrela Strategiei de la Lisabona, creterea economic i
competitivitatea, cu un acccent pus pe dereglementare, au eevenit obiective n sine i nu mijloace
pentru atingerea altor scopuri mai generale. n ciuda unor progrese nregistrate, politicile sociale i
de mediu s-au dovedit prea slabe pentru a-i atinge scopurile i nu au reuit s prentmpine
degradarea mediului i inegalitatea crescut din societate (Comhar, 2010).
2.6. Strategia Europa 2020
n data de 3 martie 2010 Comisia a propus o nou strategie economic pentru Europa
denumit Strategia Europa 2020. Consiliul European din iunie a adoptat strategia i a confirmat
cele cinci inte majore propuse. Aceast nou strategie nlocuiete Strategia Lisabona (2000-2010)
i i propune s ghideze economia Europei spre ieirea din recesiune i s permit un standard de
via ridicat concomitent cu pstrarea modelului social european, creterea gradului de ocupare a
forei de munc, a productivitii i a coeziunii sociale.
Aceast strategie propune trei prioriti tematice: a) dezvoltarea inteligent dezvoltarea
unei economii bazate pe cunoatere i inovaie; b) dezvoltarea (creterea) durabil ncurajarea
unei economii care utilizeaz resursele mai eficient, este mai competitiv i promoveaz metode
verzi/eco; c) dezvoltare inclusiv: promovarea unei economii care favorizeaz rate nalte de
ocupare a forei de munc, care s ofere coeziune social i teritorial.
Cele cinci inte majore stabilite sunt:
75% din populaia cu vsta cuprins ntre 20 i 64 de ani ar trebui s fie cuprins n
cmpul muncii.
- 3% din PIB-ul uniunii Europene ar trebui s fie investit n activiti de cercetare i
dezvoltare;
- Atingerea aa-numitei inte 20/20/20 n ceea ce privete clima i energia (inclusiv o
cretere la 30% a intei viznd reducerea emisiilor dac exist condiii prielnice).
o mbuntirea cu 20% a gradului de eficien energetic
o Atingerea unei ponderi de 20% enegie regenerabil din totalul energiei consumate
o O reducere cu 20% a emisiilor care provoac efectul de ser prin raportarea la
nivelul anului 1990
- Creterea nivelului de educaie, n special prin reducerea ratei abandonului colar la sub
10% i prin creterea ponderii populaiei cu vrsta cuprins ntre 30 i 34 de ani cu 40% n
ceea ce privete absolvirea unei forme de nvmnt teriare.
- Reducerea cu 20,000,000 a populaiei cu risc de srcie i excludere.
Pentru atingerea acestor cinci inte majore au fost dezvoltare apte iniiative:
- Uniunea inovativ;
- Tineret mobil;
- O agend digital pentru Europa;
- O Europ care folosete resursele n mod eficient;
- O politic industrial n era globalizrii;
- O agend pentru noi abiliti i locuri de munc;
- O platform european impotriva srciei.
fondurile structurale (Lang, 2008). Astfel, suma total a fondurilor structurale i de coeziune
alocate Romniei este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde Euro reprezint Fonduri
Structurale n cadrul Obiectivului Convergen, 6,552 miliarde Euro sunt alocate prin Fondul de
Coeziune, iar 0,455 miliarde Euro sunt alocate Obiectivului Cooperare Teritoriala European
(inclusiv transferurile la Instrumentul pentru Asisten de Pre-Aderare - IPA i Instrumentul
European de Vecintate i Parteneriat - ENPI). Este clar c aceste fonduri pot deveni
instrumentale n modelarea unor instituii i politici dar i n ceea ce privete promovarea
dezvoltrii durabile.
Lang (2008) arat c fondurile structurale, dac sunt direcionate i gestionate n mod
potrivit, reprezint cea mai mare oportunitate pentru dezvoltarea durabil n Europa.
Reglementrile pentru perioada de programare 2007-2013 menioneaz posibilitatea folosirii
acestor instrumente pentru mediul nconjurtor i conservarea naturii precum i pentru msuri
menite s reduc emisiile de gaze de ser. Se arat de asemenea c aceste obiective trebuie
urmrite n contextul dezvoltrii durabile i al promovrii proteciei i mbuntirii mediului
nconjurtor.
Cu toate acestea, arat acelai autor, majoritatea investiiilor finanate din fonduri
structurale sunt folosite pentru proiecte mari de infrastructur, fapt ce produce ameninri
importante pentru mediul nconjurtor. Un astfel de ex. exist n Polonia, n regiunea Vii
Raspuda, unde este planificat utilizarea de fonduri regionale pentru construirea unei autostrzi
care va traversa un inut a crui faun ar trebui protejat. De multe ori dorina de a investi n astfel
de proiecte mari, costisitoare, i de multe ori nesustenabile, se datoreaz nevoii de a absorbi n
mod eficient aceste fonduri.
Este ns posibil i implementarea de proiecte care sunt benefice pentru mediul
nconjurtor. Exist dou mari sectoare n care se poate observa acest impact pozitiv. n primul
rnd vorbim de inestiii n infrastructur de mediu, cum ar fi cea canalizare, staii de purificare a
apei, gestionarea deeurilor. Toate aceste investiii au crescut calitatea mediului nconjurtor n
multe regiuni i ri din Europa. n al doilea rnd, avem msuri n domeniul transportului public i
a regenerrii urbane. Lang (2008) consider c n domeniul conservrii naturii exist cele mai
puine iniiative, cele exsistente viznd n general aciuni de diseminare, educare i contietizare a
publicului. n total, potrivit aceluiai autor, pentru perioada de programare 2000-2006, avem
aproximativ 17% din totalul fondurilor regionale investite n proiecte care vizeaz mediul i
dezvoltarea durabil (este vorba despre contribuia Uniunii nu i cea adiional a statelor
membre).
b) Absolut toate proiectele finanate din fonduri europene conin ca o cerin de eligibilitate
includerea pe parcursul ciclului de via al proiectului al unor elemente subsumate dezvoltrii
durabile. Aceste elemente nu se refer neaprat la sopul general ci la modul n care sunt derulate
activitile cuprinse n proiect. Mai jos sunt redate cteva din cerinele viznd dezvoltarea durabil
cuprinse n ghidul solicitantului pe PODCA (Programul Operaional pentru Dezvoltarea
Capacitii Administrative). Se poate vedea c sunt vizate toate stadiile din viaa unui proiect (a se
vedea
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Egalitatea%20de%20sanse,%20dezvoltarea%20durabil
a%20si%20achizitiile%20publice.pdf, pp. 15-17):
- Proiectele care integreaz dezvoltarea durabil din stadii timpurii de via au valoare
adugat att pentru organizaiile promotoare, ct i pentru grupurile int vizate i pot
deveni exemple de bun practic n domeniu. Importana acestei teme trebuie s fie
recunoscut n dezvoltarea proiectelor, n rndul factorilor de decizie i pe tot parcursul
implementrii proiectelor.
- Activitile propuse prin cererile de finanare depuse n cadrul cererilor de proiecte
deschise de AM PODCA vor urmri respectarea principiilor dezvoltrii durabile pe
parcursul tuturor etapelor de implementare, prin msuri care s permit disocierea creterii
economice de impactul negativ asupra mediului.
- n dezvoltarea proiectelor trebuie abordate toate cele trei dimensiuni ale conceptului
dezvoltrii durabile i anume dimensiunea ecologic, economic i social. Dimensiunea
ecologic privete consumul i producia durabile, conservarea i managementul resurselor
naturale, schimbrile climatice i energia curat. Dimensiunea economic se refer la
dezvoltarea socio-economic (prosperitate economic) i transportul durabil, iar
dimensiunea social vizeaz incluziunea social, schimbrile demografice i sntatea
public.
- Se ateapt ca n urma implementrii proiectelor efectele ecologice, economice i sociale
ale activitilor desfurate cu sprijin financiar comunitar s fie sesizabile/vizibile.
- Un aspect obligatoriu este includerea n cadrul proiectului, n funcie de specificul
acestuia, a unui modul/curs/seminar sau a unei conferine, care s urmreasc
contientizarea importanei conceptului de dezvoltare durabil.
BIBLIOGRAFIE
1. Beatley, T. and Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and
Community, Washington, DC: Island Press, 1997.
2. Bell, C., and Newby, H., The sociology of community: A selection of readings. London:
3. Frank Cass, 1974.
4. Briassoulis, H., Policy integration for complex policy problems: what, why and how, lucrare
prezentat la Conferina de la Berlin, 2004.
5. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition, 1987, Environmental
Management, 11/6, pp. 713-719.
6. Bugge, H. C., 1987-2007: Our Common Future Revisited, in Sustainable Development in
International and National Law, Groningen: Europa Law Publishing, 2008.
7. Campbell, S., Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the
Contradictions of Sustainable Development, in Campbell, S. and Fainstein, S. (eds.),
Readings in Planning Theory, Blackwell Publishing, 2003.
8. CEC, European Governance. A White Paper, Commission of the European Communities,
Brussels, 2001.
9. Comhar (Sustainable Development Council), European Commission Working Document
Consultation on the Future EU 20 Strategy, Comhar Sustainable Development Council
(Ireland) Comments, 2010.
10. Fox, J.A. and Brown, D.L. (eds.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs,
and Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.
11. Goldsmith, E. et al., Blueprint for Survival, Boston: Houghton Mifflin, 1972.
12. Kidd, C., The Evolution of Sustainability, 1992, Journal of Agricultural and Environmental
Ethics, 5/1, pp. 1-26.
13. Jordan, A. i Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University
Press, 2006.
14. Lafferty, W.M. i Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical
Framework, 2003, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22.
15. Lang, S., Promoting Sustainable Development in Europe through Regional Funds, WWF
European Policy Office, aprilie 2008.
16. Macleod, C., Contingency and Sustainable Development Policy Integration: Lessons from
Scotlands European Structural funds Experience, 58 Political Studies Association
Conference, University of Swansea, aprilie 2008.
17. Meadows, D. et al., The Limits to Growth, New York: Universe Books, 1972.
18. Morand, F. & Barzman, M., European sustainable development policy (1972-2005): fostering
a two-dimensional integration for more effective institutions, November 2005, Integrated
Development of Agricultural and Rural Institutions, Research and Technological development
project.
19. OECD, Strategies for Sustainable Development: Practical Guidance for Development
Cooperation, Paris: OECD, 2001.
20. Pallemaerts, M. et al., Does the EU Sustainable Development Strategy contribute to
Environmental Policy Integration, EPIGOV Paper no. 9, februarie 2007.
21. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
2003.
22. Robinson, J.B., Futures Under Glass: A Recipe for People Who Hate to Predict, 1990,
Futures, 22 (8), pp. 820-842.
23. Strategia Naional a Romniei privind Dezvoltarea Durabil adoptat n 2008.
24. Vatanen, L., EUs sustainable development policy, International workshop Regions and
Sustainable Development, iunie 2010, Bruxelles.
25. Vatanen, L., EU Sustainable Development Strategy, Vleva-Liaison Agencz Flanders Europe,
decembrie 2009.
26. WCED (The World Commission on Environment and Development), Our Common Future,
Oxford: Oxford University Press, 197.
27. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological
Communities, New York: Routledge, 2004.
28. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California:
Community Environmental Council Inc., 1995.