Si aCapitolul 1

1. Ce decizie au luat managerii companiei lui Phill n ceea ce privete costurile indirecte?
Le-au eliminat pe ct au putut pentru c alt posibilitate de a reduce costurile fixe nu exist.
2. Menionai una dintre cele trei ci de a redresa rapid o firm amintite de Harry.
- Trebuie s renuni la orice activitate care nu aduce profit i s ncetezi s mai arunci bani n
zadar ncercnd s recuperezi pierderile. Trebuie s investeti toi banii de care dispui n
lucruri profitabile sau n cele care au cel mai mare potenial de pia.
- Trebuie s faci presiuni asupra furnizorilor
- Imbuntete activitatea din atelierul de producie
Capitolul 2
1. Care sunt cele dou lucruri n legtur cu care dl Woods i pune probleme n ceea ce privete
activitate din fabrica lui Phill?
- Calitatea produsului
- Ineficienele care se reflect n pre
2. n funcie de ce estimeaz dl Woods eficiena procesului?
Oameni: procentul de operatori care adaug valoare produsului din numrul total de operatori.
- Operatorii de linie care lucreaz efectiv la un produs
- Operatorii care ateapt
- Operatorii care mut piese n jur
- Operatorii care se plimb prin jur, vorbesc, pun ntrebri supraveghetorului
Munc: adugare de valoare produsului.
3. Care a fost strategia iniial a celor de la Toyota (formula de calcul a profitului)? Cum s-a
schimbat ulterior aceast formul?
Pre = cost + profit... Profit =Pre Cost
4. Ce a propus dl Woods s se realizeze n fabric pentru a rezolva problema productivitii
operatorilor? Care este formula timpului de realizare conform strategiei propuse?
Timpul de realizare = stoc n curs de finalizare total/rata produciei

Capitolul 3
1. Cum se definete noul termen introdus de dl Woods tact? Care este formula sa de calcul?
Tact s produci exact ct consum clientul, nu mai mult, nu mai puin
Tact = timp zilnic de producie disponibil/cerere zilnic
2. Care este formula care l-a ajutat s descopere de ci operatori aveau nevoie la o linie?
Nr de operatori = coninut total de munc/tact
3. Ce presupune conceptul zero defecte acceptate?
Trebuie s fie zerp defecte acceptate la fiecare stadiu al procesului. Asta nseamn refuzul
operatorilor de a lucra cu componente defecte, materiale sau s refac ceva.

4. La ce foloseau courile roii?

Courile roii de plastic erau puse la fiecare post de lucru cu o simpl instruciune pentru
lucrtori: s nu refac nimic. Dac acestora nu le convine ceva anume, pun lucrul respectiv n co.
5. La ce se refer noiunea de echilibrarea liniei aplicate de Taichii Ohno?
Taiichi Ohno a realizat c nici unui operator nu i place s fie vzut c st degeaba, chiar dac
linia este complet dezechilibrat. Atta timp ct operatorul are resurse, el se poate apuca de o alt
pies.
Ohn a ncercat s impun un fulux de o singur pies unde nici un fel de stocuri nu erau permise
ntre operaii. Datorit dezechilibrelor de la linie n cantitatea de munc pentru fiecare operator,
unii nu fceau nimic n timp ce ceilali munceau s i prind din urm. Acetia i-ar fi gsit alte
activiti cu care s se in ocupai, pn cnd, aa spune legenda Ohno, le-a ordonat s stea
nemicai, cu braele n aer, dac nu aveau o pies la care s lucreze.
6. Care sunt msurile pe care au concluzionat c trebuie s le aplice n urma analizei strategiei lui
Ohno?
- S se fac msurtori
- S identificm cauzele variaiilor
- S se descompun activitile n operaii elementare
- S se combine i s se echilibreze operaiile conform tactului
Capitolul 4
1. n ce const munca standardizat i cum se implementeaz ea ntr-o fabric?
Munca standardizat nu este o regul pe hrtie a crei respectare i oblig pe oameni s o fac.
Este un mod de a lucra; nu exist mai multe moduri prin care s faci anumite operaiuni de baz,
cum ar fi un nod.
2. Explicai semnificaia iniiativei 5S.
Este o invenie japonez care ordoneaz, ntreine, cur, disciplin, deci: seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke.
Capitolul 5
1. Care este rolul unui lider de echip n ceea ce privete aplicarea politicilor de mbuntire
continu?

Liderul de echip nu are un rang sau o anumit poziie i poate duce la ndeplinirea
scopului unei echipe, comunic tactul, discut producia turei anterioare cu toi operatorii,
se asigur c toate condiiile de munc sunt normale, anticipeaz problemele i i asum
responsabilitatea pentru cei 5S.
Capitolul 6
1. Ce presupune strategia supermarket-ului?
Prima dat clientul din aval vine i i ia ceea ce vrea dintr-un supermarket de piese puse la
dispoziie defurnizorii din amonte. Apoi, furnizorii ofer doar ceea ce s-a consumat deja, chiar
dac tragerea pentru nlocuire este una secvenial, dac producem la comand.

2. Explicai analiza fcut de Steve Mc Allister dintre stocuri i pietrele din lac.
Stocurile sunt nivelul apei din lac. Pietrele sunt lucrurile ineficiente. Cnd apa e mare, ascunde
pietrele, deci cu un stoc mare poi funciona cu mai multe ineficiene, dar este o risip. Nu este
eficien din funct de vedere al costului. Dar dac reduci apa din lac, pe de o parte, pietrele vor
iei la suprafa i va trebui s rezolvi problemele acestea pentru a putea continua producia, ca
s-i navighezi barca n siguran. Cnd se procedeaz astfel, se devine din ce n ce mai eficient
prin eliminarea risipei.
3. Care este metoda n 6 pai nvat la Toyota pe care dl Woods i-o propune lui Philip pentru a-l
ajuta s rezolve problemele din fabric?
- Gseti ct mai multe probleme de calitate, la fel timpul mort i alte probleme de instabilitate
i i faci pe ingineri s se preocupe de problemele interne
- Te asiguri c fluxul de piese n sistem este ct se poate de continuu, ceea ce implic crearea
celulelor n form de U i stabilirea unor piee, evitnd variaia n ciclul operat i aa mai
departe
- Introduci noiunea de munc standardizat i te asiguri c ritmul de lucru se stabilizeaz de-a
lungul diferitelor procese
- ncepi s tragi, astfel nct piesele sau materialele nu ajung n fa dect dac sunt chemate
- Nivelezi producia prin reducerea mrimii loturilor, mrind ritmul livrrilor interne i
nivelnd cererea intern.
- Munceti la ea zi i noapte cu cercuri de calitate
Capitolul 7
1. Care este scopul utilizrii kanban?
Scopul este s produci ceea ce s-a consumat n ordinea corect. Trebuie s realizezi c timpul de
producie pentru un obiect nu este timpul de producie i pentru toate celelalte obiecte.
Capitolul 8
1. n ce const metoda SMED?
Schimbarea ntr-un singur minut. inta este ca timpul de schimbare al utilajelor s fie sub 10
minute.

Capitolul 9
1. n ce const tehnica heijunka?
Urmnd metodele heijunka se ajunge la evitarea urcuurilor i coborurilor. Aceasta este o
abordare n doi pai: primul pas este de a nivela producia pentru a evita urcuurile unei
componente i coborurile. Al doilea pas este de a nivela variaiile de pia pentru a le face mai
plate, sau cel puin mai uor de absorbit.

PARTEA A DOUA
1. Managementul calitii poate fi rezumat n dou cuvinte astfel: reducerea variabilitii.
2. Fiecare pas dintr-un proces Lean are urmtoarele caracteristici: valoros, capabil,
disponibil, adecvat, flexibil.
3. Fiecare relaie dintre paii unui proces Lean trebuie s ndeplineasc 3 condiii: flux,
tragere (pull), nivelare.
4. Un proces este stabil atunci cnd n procesul respectiv nu exist dect: variaie
aleatoare.
5. Pentru a determina stabilitatea unui proces ne folosim de: grafice de control.
6. Dac Cp = 1, atunci procesul este capabil s satisfac specificaiile.
7. Pe msur ce eantioanele devin suficient de mari, distribuia acestora devine aproape
normal.
8. Limitele determinate matematic pe baza datelor din proces sunt limitele de control.
9. Limitele ce arat specificaia permis prin standardele stabilite se numesc limitele de
specificaie.