Suport curs Comunicarea in situatii de criz

Teme
I. Criza definiii i tipologii
Etimologie : gr krisis care nseamn decizie sau discriminare
Aristotel : evaluare = krisis, conducere, leadership = kratein
Medicina (Hippocrate): exacerbarea unei maladii sau afectiuni
Religie : interpretarea semnelor divine din manifestarile unor animale care urmau sa fie
sacrificate.
Simon Booth :
1. Perspectiva psihologic (investigaii patologice)
2. Perspectiva economico-politic (preocupat de identificarea caracteristicilor
structurale ale crizelor i de definirea unor strategii de gestionare a acestora)
3. Perspectiva sociologic dominat de cercetrile privind reaciile colective n cazul
unor catastrofe naturale.
1. Economie: criza = ntreruperea ritmului de cretere economic, fie n raport cu
creterea anterioar, fie n raport cu creterea estimat.
2. Politologie: crize de sistem, crize guvernamentale, crize de confruntare
internaional.
3. Sociologie: criza = o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin
acumularea accentuat a tensiunilor, dificultilor, fapt care face imposibil
funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare.
In relaii publice, 3 abordri:
1. Dup factorul declansator (cel mai adesea este unul extern) si
2. Dup funcionarea organizaiei sau
3. Dup sistemul de valori al angajailor organizaiei;
1. Dup factorul declanator: un eveniment major, impredictibil, care poate
conduce la efecte negative afectand organizaia n ansamblul ei sau angajaii,
produsele, serviciile, situatia ei financiar.
Criza = ruptura produs de evenimente neateptate, ca o situaie nedorit, dar care
poate distruge o companie.
2. Perturbarea funcionrii organizaiei.

Criza = moment de cotitur n evoluia unei organizaii; organizaia fie continu

s se dezvolte pe direcia sa, fie intr n declin i i pierde potenialul i
performanele.
Egelhoff i Sen = criza este rezultatul ntalnirii ameninrilor din mediu cu
punctele slabe ale organizatiei; ea apare atunci cand amenintarile din mediu
interactioneaza cu punctele slabe din cadrul organizatiei.
3. Sistemul de reprezentari sociale: criza apare atunci cand intregul sistem este
afectat si valorile sunt astfel puse in discutie incat indivizii sunt obligati sa
realizeze caracterul eronat al acestora si sa dezvolte mecanisme de aparare
impotriva acestor valori.
O. Lerbinger: criza = evenimentul care aduce sau are potentialul de a aduce unei
organizatii o imagine proasta si care, prin aceasta, ii pune in pericol
profitabilitatea, dezvoltarea, chiar posibilitatea de supravietuire.
A. Mucchielli: criza conduce la slabirea puterii managementului, la stari
emotionale precum demotivarea, demoralizarea, reactii de disociere. Apar
fenomene psihologice din zona patologiei crizei.
Exista si abordari pozitive ale crizei (vazuta ca o oportunitate).
Gerald Meyers : 7 oportunitati oferite de criza
1. Criza naste eroi
2. Criza accelereaza schimbarea
3. Criza scoate la lumina dificultatile latente
4. Criza schimba oamenii
5. Criza conduce la noi strategii
6. Criza permite crearea sistemelor de aparare/prevenire
7. Criza sporeste competitivitatea firmei
EFFECTIVE ORGANIZATIONAL LEARNING
http://www.odwalla.com/index.jsp
Exemple: Odwalla SUA , octombrie 1996. Suc de mere natural nepasteurizat E Coli.
Copil decedat in 10 zile de la provocarea crizei, 60 de persoane bolnave in SUA si
Canada, 20 de plangeri.
Vanzarile scad cu 90%.
Desi nu era dovedita legatura dinre cazuri si bautura sa, a retras toate sucurile de pe piata,
cu forte interne bine trainuite, operatiunea i-a costat peste 6 milioane USD.
Site online pentru a explica ce se intampla in 24 de ore si 20 000 accesari in 48 h. Adresa
inserata in toate reclamele de la tv.
A fost data in judecata de mai multi parinti ai caror copii se imbolnavisera.
http://edition.cnn.com/HEALTH/9611/01/e.coli.poisoning/

In urmatoarele zile, compania a prezentat procesul flash pasteurization.

Devine pana in decembrie campion al sucurilor pasteurizate externalizand problema.
Tatal fetitei care a decedat a declarant, in final, ca Odwalla a facut tot ce putea. A fost
amendata de Administratia pentru Alimentatie si Medicamente (FDA) cu 1,5 mil USD
(cea mai mare amenda data pana la acel moment).
Accident industrial deosebit de grav. Bhopal United Carbide decembrie 1984
http://www.dailymotion.com/video/xdoxjj_injustice-a-bhopal-victimes-contre_news
http://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/asia/india/5978266/Bhopal-gas-disasterslegacy-lives-on-25-years-later.html
http://www.bhopal.com/chronology

II. Ciclurile unei crize

Caracteristicile crizei (J.D. Darsa):
-

Incertitudinea
Gravitatea
Neprevazutul
Transversalitatea
Complexitatea

Faza 1 Pre-criza
Faza 2 Declansarea (pana la activarea celulei de criza)
Faza 3 Derularea crizei (paroxismul, situatie degradata maxim)
Faza 4 Stabilizarea situatiei
Faza 5 Iesirea din criza si revenirea la normal
Faza 6 Revenirea asupra situatiei, analiza si capitalizare experienta (post-criza)

Criza in 4 timpi (B. Robert & D. Verpeaux)

1.
2.
3.
4.

Faza preliminara
Faza acuta
Faza cronica
Faza de cicatrizare

Tipologii ale crizelor

Pauchant & Mitroff
(La communication de crise, T. Libaert, ed Dunod, 2010)
a) Factori externi tehnico-economici
b) Factori interni tehnico-economici
c) Factori externi socio-umani
d) Factori interni socio-umani
Tehnice/Economice
Defecte ale produselor/ serviciilor
Accidente legate de instalatii
Intreruperi ale sistemelor IT
Informatii eronate, ascunse
Faliment

Poluare majora a mediului/Accidente

Defectari ale sistemelor la scara mare
Catastrofe naturale
Crize guvernamentale
Crize internationale

Interne
Esec al adaptarii/schimbarii
Esec organizational
Comunicare deficitara
Sabotaj
Alterare a produselor in uzina
Zvonuri, defaimari
Activitati ilegale
Hartuire sexuala
Boli profesionale/ accidente de munca

Externe
Proiectie simbolica
Sabotaj
Terorism
Retineri ale managerilor
Alterare a produselor in afara uzinei
Contrafaceri
Zvonuri, defaimari
Greve
Boicot

Umane / Sociale / Organizationale

O. Lerbinger
Crize ale universului fizic: natura i tehnologia
Crize datorate mediului uman: confruntri i aciuni ruvoitoare

Crize ale managementului defectuos: valori deformate, nelciune,

gestiune frauduloas

Timothy Coombs
Accidentele
Greelile
Transgresiunile
Terorismul

A Mucchielli
Criza de adaptare (transformri ale mediului)
Criza de organizare (management inadecvat)
Criza de coeren (atac valorile fundamentale ale organizaiei)
Criza de motivaie (o sum a celorlalte forme de criz)
APLICATIE
Cazul Buffalo Grill
Buffallo Grill este un lant de restaurante specializat in preparate de carne de vita, fondat
in 1981 de Christian Picart, preluand un concept familiar in SUA al restaurantelor in stilul
Vestului Salbatic. Restaurantele sunt amplasate la intrarea in orase sau pe principalele
sosele/autostrazi din Franta. La izbucnirea crizei, lantul avea 258 de restaurante si vanzari
anuale de 300 de milioane de EUR si circa 6000 de angajati.
Cronologie
1984 Se deschide prima franciza la Annecy
1994 Se infiinteaza subsidiara de procesare si distributie a carnii de vita Districoupe
1999 Buffalo Grill este listata la Bursa din Paris
2002 18 decembrie - Proprietarul Christian Picart si alti 3 membri ai CD (printre care si
directorrul Districoupe) sunt retinuti in vederea anchetarii in urma unor depozitii ale unor
fosti angajati care sustin ca au probe privind utilizarea de carne de vita din Marea
Britanie in restaurantele Buffalo Grill, in timpul embargoului impus in Franta, incepand
din 1996; acuzatiile sunt aduse in cadrul unui proces intentat de familiile a doua
persoane decedate din cauza maladiei Creutzfeldt Jakob. Victimele erau clienti
constanti ai lantului si ai altor lanturi de fast-food.
2002 18 decembrie Comisia de Operatiuni a Bursei suspenda cotarea companiei de
teama panicii. Valoare actiunilor scazuse cu aproape 90%.
2002 20 decembrie Primele declaratii ale avocatului lui Christian Picart, dupa ce
suspectul este eliberat pe cautiune si se decide arestul lui la domiciliu, in Elvetia, fara a
putea contacta colegii si angajatii. Acesta declara presei ca, de fapt, grupul lui nu a
importat niciodata carne de vita din Marea Britanie, ci numai din America de Sud.
2002 Francois Picart, presedintele Buffalo Grill si fratele fondatorului, anunta ca
angajatii nu vor intra in somaj tehnic

2002 26 decembrie - Atentia presei se recentreaza pe unul dintre fostii angajati care
faceau dezvaluiri, dupa ce acesta furnizeaza noi dovezi justitiei si informeaza presa in
legatura cu acest fapt prezinta o eticheta desprinsa de pe unul dintre pachetele de carne
2002 27 decembrie Implicarea agentiei Image Force in campania de comunicare de
criza; se stabileste componenta celulei de criza, strategia editoriala pentru site-ul dedicat
2002 27 decembrie Protest al salariatilor fata de derularea anchetei in cazul Buffalo
Grill
2002 28 decembrie Site-ul devine functional
2002 8 ianuarie Prin intermediul site-ului sunt demontate noi acuzatii care ar fi urmat
sa apara in publicatia Le Canard Enchaine
2003 9 ianuarie Prima conferinta de presa organizata de Francois Picart in legatura cu
scandalul
2003 14 ianuarie Fostii angajati acuzatori ies cu noi declaratii pe TF1 si France 2 in
legatura cu acest subiect
2003 16 ianuarie Buffalo Grill ii da in judecata pe cei doi acuzatori
2003 aprilie Trei restaurante din lant sunt incendiate de raufacatori; dupa toate
aparentele, aceste persoane care considerau Buffalo Grill vinovat in scandalul cu
importurile de carne de vaca din Marea Britanie
2003 Mai - Acuzatiile aduse celor patru sunt retrase din lipsa de probe; Curtea de
Casatie decide ca nu exista dovezi pentru legatura dintre consumul de produse la Buffalo
Grill si cele doua decese
2005 Picart vinde 75 % din participatiunea sa la Buffalo Grill unor fonduri de investitii
Povestea scandalului Buffalo Grill
In 18 decembrie 2002, presa a dezvaluit faptul ca lantul era banuit de utilizarea de carne
de vita din Marea Britanie, in ciuda embargoului impus de autoritatile franceze, pe fondul
scandalului vacii nebune. O judecatoare de instructiune care ancheta decesele a doua
persoane, victime ale maladiei Creutzfeldt-Jakob, a dispus anchetarea a patru dintre
directorii lantului, printre care si fondatorul Christian Piquart. PDG-ului i se interzice sa
tina legatura cu membrii Comitetului Director, singurele afirmatii si luari de pozitie sunt
facute prin intemediul avocatului. La originea acuzatiei declaratiile unor angajati ai
firmei care facea distributia de carne de vita pentru restaurante, Districoupe.
Compania a fost luata prin surprindere, nu avea exercitiu in comunicare, chiar isi facea
un titlu de glorie din faptul ca nu apelase la publicitate pentru a ajunge la nivelul de
dezvoltare de la acel moment peste 200 de restaurante, din care un sfert francize.
La originea arestarilor se afla declaratiile a trei fosti angajati care sustin ca firma a
importat carne de vita din Marea Britanie, in ciuda embargolui. Pentru 48 de ore,
compania nu are nicio reactie, niciun punct de vedere. Dupa cateva zile, contacteaza
agentia Image Force, in primul rand pentru a pune la punct un plan de comunicare
interna. Insa era de sarbatori, lucrurile se precipitau, tot ce au apucat sa faca intr-o prima
etapa site de criza. Acest site se va dovedi foarte util: 5 000 pagini vazute intre 29 - 31
dec 2002. De la 1 - 13 ianuarie, >25 000 pagini vizionate.
Site-ul a fost deosebit de important inainte de aparitia, in data de 8 ianuarie 2003, in
publicatia Canard Enchan a unui email al unui angajat care lasa sa se inteleaga ca ar fi
cerut sa se foloseasca si carne de vita din Marea Britanie in timpul embargoului. In
realitate, textul era scos din context, iar efectul emailului ar fi fost catastrofal. Informati

din ajun de aparitia articolului, cei de la Buffalo-Grill au identificat autorul emailului, au

aflat despre ce era vorba in textul original, au pregatit un raspuns si pe data de 7 ianuarie
la 22h30, au afisat pe site raspunsul inainte de aparitia articolului incriminator.
Franois Picart, director executiv al Buffalo-Grill si frate al fondatorului, a raspuns la 300
emailuri si, potrivit Image Force, 3 700 mesaje de sustinere trimise pana la 13 ianuarie. El
a convocat un comitet extraordinar de intreprindere la cateva zile dupa izbucnirea
scandalului, mai ales pentru informarea directorilor regionali si a celor de la restaurantele
in franciza.
Impreuna cu agentia de comunicare, directorul execuiv si managerii din celula de criza au
conceput o campanie de comunicare (au platit spatii pentru advertoriale in presa si au
cumparat cateva sute de panouri stradale) in cadrul careia au urmarit: sa explice ca in
proces nu s-a respectat secretul instructiunii si nici dreptul la prezumtia de nevinovatie.
Tema campaniei: proba te intareste.

Rezultate si concluzii
Au fost acordate in 2 saptamani peste 60 de interviuri de catre Francois Picart, au fost
publicate peste 900 de articole si reportaje tv. In primele doua saptamani a scazut rata de
frecventare a restaurantelor cu 40%.
La doi ani de la scandal, cifra de afaceri a grupului era in crestere cu 13 %, Christian
Picart isi vanduse participatiunea pe aproape 200 milioane de euro. Marca este in
continuare liderul pietei de profil, cu peste 300 de restaurante si afaceri in crestere in 5
tari.
Jean-Franois Variot, patron Image Force, membru al celulei de criza: Calculat ca
valoare publicitare,zgomotul mediatic a costat compania intre 1 - 2 milioane de euro/ zi
timp de 3 saptamani.

Lovitura de maestru in aceasta campanie compania a reusit sa convinga ca este victima

in acest scandal. In mai putin de 48 ore de la implicarea in afacere, Image Force a
construit impreuna cu celula de criza site-ul internet temporar si campania de afisaj.
Obiectivul: stoparea scaderii frecventarii restaurantelor, inainte de sarbatori si in perioada
de dupa Anul nou.
Au fost concepute puncte info in toate restaurantele, iar clientii puteau adresa angajatului
de la acest punct orice intrebare. Intrebarile presei erau trimise la centru si analizate
impreuna cu agentia Talents et Companies. Angajatii au iesit in strada si au protestat fata
de modul in care a fost tratata compania in acest scandal. Imediat dupa ce s-a anuntat
eliberarea a doi dintre cei patru manageri retinuti, pe 9 ianuarie, au organizat o conferinta
de presa.
Practic, informatiile postate pe site au fost prelucrate si reeditate asa incat sa fie de interes
pentru presa, iar Francois Picart a raspuns la intrebarile jurnalistilor. Au participat peste
30 de jurnalisti.
In aprilie 2003, trei restaurante sunt incendiate de niste opozanti ai lantului. Potrivit unui
sondaj Ifop de la jumatatea lui 2003, francezii priveau cu simpatie lantul, perceput ca o
victima a isteriei generale pe tema carnii de vita infestate. "Am avut de castigat tot atat de
mult cat am avut de pierdut din acest scandal", declara Faten Benahmed,
directoarea marcom a grupului. Iar schimbarea totala a perceptiei publice s-a produs dupa
noaptea de 12 aprilie 2003 cand au avut loc incendiile. Vezi si
http://www.independent.co.uk/news/world/europe/arson-attacks-on-fastfood-outletsbaffle-paris-police-594529.html
http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/2590827.stm
Curtea de Casatie a decis sa inceteze urmarirea in justitie a lui Christian Picart, in toamna
lui 2003, decizie care va disculpa complet conducerea grupului.
In afara de scaderea ratei de frecventare, scandalul i-a mai costat pe cei de la Buffalo
Grill o pierdere de 3,5 milioane de euro la sfarsitul anului pe fondul scaderii cererii,
600.000 de euro consultanta in comunicare si avocatii pentru doar 3 saptamani. Pe de
alta parte, compania a beneficiat de sustinerea furnizorilor sai, care au creditat-o si ai
caror angajati au protestat alaturi de cei ai lantului. In 2003, in loc sa deschida 30 de
restaurante noi, au deschis doar 18.
Ce a mai salvat compania ? Spiritul de echipa. In absenta unui "comandant
suprem", care nu putea sa ia legatura cu echipa sa, cei 40 de directori regionali s-au
mobilizat exemplar. Una dintre explicatii promovarea oamenilor din intern. Multi
dintre cei care erau directori ajunsesera in acele pozitii din cea de simplu angajat.
O alta explicatie, in perioada de redresare: nu s-au facut schimbari. De exemplu, ar
fi putut renunta la carnea de vita pentru cea de pui. Intreprinderea a preferat sa isi
continue drumul asa cum o facuse inainte de criza. Eroarea pe care si-au asumat-o si
singurul palier unde au facut modificari: comunicarea. "Nu eram niste buni
comunicatori", a declarat unul dintre directorii executivi. Drept urmare: imediat dupa
debutul linsajului mediatico-judiciair, compania a inceput sa isi faca o campanie in presa
scrisa si pe panourile stradale, sa distribuie flyere clientilor si sa difuzeze reclame
(inclusiv testimoniale ale directorului de calitate la postul de radio intern). Campania a
debutat cu pagini in presa regionala si nationala, a continuat cu cea de afisaj stradal. Dar
proiectul a fost supus aprobarii tuturor managerilor, inclusiv francizelor. Multi ar fi

preferat la acel moment ca mai degraba sa fie atacata presa, decat sa i se dea bani pe
publicitate.
Bernard Boutboul, presedintele Gira-Sic, cabinet de studii in domeniul restaurantelor
tematice :
"Jos palaria! La ceea ce au patit ei, altii nu s-ar mai fi ridicat de jos. La o scadere a
frecventarii de 40 %, in restauratie, nu mai rezisti. Christian Picart a fost foarte bun
pentru ca nici in cele mai rele momente nu a renuntat sa caute solutii. Nu a modificat nici
macar cu un milimetru conceptul. Alte doua explicatii pentru revenirea Buffalo Grill. A
existat o legatura emotionala subestimata a francezilor cu aceasta marca. De aceea si-a
permis sa nu avanseze un bilant (in conditiile in care era o companie listata la bursa din
Paris). Usor, usor, consumatorii s-au intors in restaurante. In al doilea rand, criza a aratat
ca echipa era foarte unita. Cred ca personalul a iesit si mai intarit din aceasta criza. Dar
Christian Picart, care inainte de criza a acceptat nenumarate aparitii tv, a jurat ca a
terminat-o cu presa! "
Acum, comunicarea cu reteaua este mai puternica, mesajele importante se transmit prin
radio, in timpul dejunului, inainte de inceperea lucrului. Tot ce se concepe pe comunicare
interna, inclusiv pentru intranet, se retransmite catre toate restaurantele si catre directorii
regionali.

III.

Incident grav vs Situaie de urgen vs Criz (vezi ppt. Curs 4)

Aplicatie: Analizarea a dou situaii reale - accident de munc la Arcelor Mittal n 2008
i cazul Danone 2007 prin aplicarea grilei de la pct I.4, respectiv prin aplicarea schemei
T. C. Pauchant & I.I Mitroff (incident, accident, conflict, criz);
Suporturi i instrumente: articole din pres scris i online despre aceste situaii;
evoluia fiecrui caz; site-uri ale celor dou organizatii.

IV.

Managementul crizei (vezi ppt. Curs 5)

Aplicatie: Analiz n oglind cazul Raluca Stroescu / Ernst & Young i Ramona Ciciu /
Ipsos Interactive Services
Suporturi i instrumente: articole din presa scris i din presa online n legtur cu cele
dou cazuri.

IV. Planul de management al crizei (vezi ppt Curs 6)

Aplicatie
Timp de lucru: 30 minute
1. Stabiliti componenta unei celule de criza pentru firma in care lucrati sau pentru
o companie imaginara/reala (pornind eventual de la un caz concret de criza).
2. Indicati audientele carora trebuie sa se adreseze PMC pentru situatia de la pct 1.
3. Imaginati o situatie de simulare a unei crize de catre celula de la pct 1.
a. Care ar putea fi riscul de simulat?

b. Ce mijloace de comunicare se pot lua in calcul pentru audientele

de la pct. 2?
c. Ce tipuri de comunicare se vor aborda in cadrul simularii pentru
fiecare dintre audientele de la pct 2?
d. Cum evaluati simularea?

V. Comunicarea de criza, componenta a PMC (vezi ppt Curs 7)

Studiu de caz:
Rosia Montana studiu de caz din perspectiva Gabriel Resources
De analizat: Prezentarea situatiei (asa cum a fost ea reflectata in presa din Romania)
- Strategia de comunicare a companiei; identificarea momentelor cheie din planul de
comunicare
- Etapele crizei
- Tipologia crizei
- Efecte (ceea ce se identifica la aceasta ora; cum a afectat imaginea companiei la nivel
national si international, daca a afectat sau nu reputatia tarii etc.)

VI. Comunicarea de criza in politica

Invitat Silviu Sergiu, Evenimentul zilei

VII. Imagine, reputaie, brand (vezi ppt curs 8)

Studiu de caz: Dacia Duster i testul elanului realizat de Autokampioen (2010) vs. Dacia
Logan i testele ADAC (2005)
Suporturi i instrumente: Articole i reportaje tv din Romnia n legtur cu cele dou
subiecte; comentarii ale cititorilor din mediul online n cele dou cazuri; poziii oficiale
ale Dacia i Renault n cele dou cazuri.
VIII. Prezentare proiecte pentru studiul de caz din cursul V
Analiza proiectelor prezentate;
Minimum 3 proiecte / ora;

E. Evaluare
1. Evaluarea participrii i a noiunilor asimilate de studeni se va realiza
astfel:
- continuu

participarea la cursuri 3 puncte + 1 punct din oficiu

punctual

pe baz de proiect - 6 puncte

examen scris 10 puncte; durata 1 ora, 8-10 intrebari (chestionar cu
intrebari inchise, o singura varianta de raspuns)
Evaluarea continua si punctuala reprezinta 50% din nota finala, iar examenul 50% .
-

2. Evaluarea suportului de curs si a prezentarii chestionar de satisfactie

studenti.

F. Bibliografie
1. Comunicarea de criza. Tehnici si strategii - Cristina Coman (Polirom, 2009)
2. Comunicarea de criza - Thierry Libaert (Ed Beck, 2008)
3. Chaotics. Management si marketing in era turbulentelor - John A Caslione, Ph.
Kotler (Ed Publica, 2009)
4. Chosing the Wright Words: The Development of Guidelines for the Selection of
the Apropiate Crisis-Response Strategies, in Management Communication
Quartely, no 4 - Timothy Coombs, (1995)
5. Triburi - Seth Godin, (Ed Publica, 2010)