Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs
Curs
INTRODUCERE............................................................................................................p.3
CAPITOLUL 1 - Concepte i metode fundamentale ale logicii decizionale aplicate
n management................................................................................................................p.4
CAPTOLUL 2 - Domeniul managerial din perspectiva teoriei deciziei n condiii de
certitudine i incertitudine...........................................................................................p.47
CAPITOLUL 3 - Elemente fundamentale de logic a aciunii ................................p.55
CAPITOLUL 4 - Trecerea de la logica teoretic la logica aplicat n domeniul
inteligenei artificiale. Sisteme expert de decizie ......................................................p.80
CAPITOLUL 5 - Decizia managerial n societatea supus globalizrii .............p.102
CAPITOLUL 6 Managementul riscurilor.p.109
BIBLIOGRAFIEp.164
Introducere
Disciplina de studiu Managementul Riscurilor i Fezabilitatea
Afacerilor este conceput a fi ndrumar i totodat un ghid util de introducere a
masteranzilor n universul complex al deciziei manageriale. Component
fundamental a susinerii i dezvoltrii organizaionale, decizia (privit din
perspectiva unui concept) este pn la urm indisolubil legat de cunoaterea
unor principii i legi ce trebuie aplicate cu maxim eficien ntr-un context dat.
Realitatea arat c acest cadru contextual imprim decidentului o serie de
constrngeri legate instabilitatea mediului n care se ia decizia, fiind afectat
deopotriv i de incidena riscurilor interne i externe ce influenteaz evoluia
indivizilor ct i a organizaiilor.
Pentru a putea decide asupra fezabilitii unei afaceri, trebuie cunoscute n
profunzime fundamentele decizionale de ordin logic i psihologic care sunt
oferite decidentului n cadrul procesului de alegere a unei variante (dintr-o
multitudine de alte variante pe care le are la dispoziie) ct i a unei direcii
predictibile de aciune. De fapt una din cele mai importante dileme
organizaionale este legat de abordarea unei direcii de dezvoltare predictibile
ntr-un mediu organizaional extern de cele mai multe ori impredictibil.
Obiectivul general al acestui curs este de a familiariza masteranzii cu
conceptele i teoriile fundamentale din domeniul deciziei, prezentnd totodat i
argumentele de ordin psihologic ce trebuie luate n calcul n cadrul unui proces
decizional complex.
Ca mod de prezentare cursul are o structur modular, conceput a aborda gradual
informaia necesar a fi asimilat de masteranzi i se desfura pe parcursul a ase
capitole ce permit acumularea unor uniti de competene disctincte.
Introducere capitolul 1
Orice activitate sau proces decizional implic n mod
indispensabil, pe lng o multitudine de alte aspecte, o
component de natur logic fr de care nici decizia
managerial (indiferent de specificul domeniului spre care
se ndreapt) nu este de conceput.
decizia
managerial utilizeaz i fructific n mod direct sau tacit structuri i tehnici logice.n
diversul registru managerial, pornind de la gestionarea proiectelor, sau a resurselor
umane n cadrul unei organizaii, trecnd apoi prin spectrul managementului investiional
sau cel al managementului de risc, oriunde i la orice nivel managerial (top management,
middle management etc.) sunt utilizate n mod consistent i pe scar larg capitole
importante ale logicii, n care se ntreptrund, dup cum menionam, elemente ale logicii
bivalente sau polivalente, ale logicii inductive sau deductive, logicii probabilitilor,
logicii fuzzy, logicii bayesiene etc. Toate aceste capitole mai sus menionate sunt
implicate n logica deciziei i valorificate sub forma unor aplicaii directe sau indirecte n
decizia managerial.
1.2 Abordarea din perspectiv exclusiv logic a actului decizional
Dintr-o perspectiv exclusiv logic a actului decizional, orice act de decizie implic n
mod necesar cel puin trei componente (Bieltz, 1998, p. 276):
1. O clas V, de cel puin dou variante i , din care elementul decident poate
alege una i numai una, astfel cele dou variante mbrcnd statutul de obiect al
deciziei.
2. O clas C de ageni (decideni), cruia i atribuim un ir a1, a2, a3, ..........., an cu n1
de abiliti, prin care decidenii i manifest opiunea individual pentru una sau
alta din variantele oferite ca obiect al deciziei, fiecare dintre acetia fiind
considerat potenial decident.
3. O regul (norm) de decizie, care este fie tacit acceptat de potenialii decideni
ori impus prin lege sau reglementare de orice tip.
Pe de alt parte ntr-un demers analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii
oricrui proces decizional (Hncu, 2002, p.22):
a. Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat
de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecrui obiectiv propus i
corespunde un coeficient de importan kj > 0. Introducerea n model a vectorului k"
se justific prin faptul c la un moment dat, n activitatea unei organizaii pot exista
diferite prioriti n satisfacerea obiectivelor.
b. Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selecteaz una dintre variantele
posibile. Fiecrui decident i se asociaz un coeficient de autoritate.
c. Mulimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile).
Identificarea i stabilirea acestora constituie o etap de maxim importan n
fundamentarea deciziei. Omiterea unor variante posibile sau includerea n list a unor
variante nerealizabile poate afecta de la nceput calitatea deciziei. Problema esenial
const n determinarea variantei optime ca element de preferin maxim n mulimea
variantelor V*".
d. Mulimea criteriilor decizionale. Aceasta este reprezentat de punctele de vedere
ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz aspecte ale realitii n cadrul
procesului decizional. Fiecrui criteriu Cj" i se poate asocia un coeficient de
importan kj".
Determinarea propriu-zis a lui variantei optime V* depinde de natura modelului
adoptat:
Metode analitice pe baza unor condiii de necesitate i suficien, deduse
din modele analitice de tipul unor ecuaii funcionale sau difereniale bazate de
condiii de convergen a algoritmului de cutare a soluiei;
Metode euristice de determinare a soluiei satisfctoare (optimale sau
suboptimale) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar validate
practic.
Ca reguli de alegere a variantei V*se pot folosi urmtoarele:
1. dac se gsete o variant care rspunde favorabil tuturor cerinelor i restriciilor se
accept acea variant;
2. dac nici o variant nu poate satisface una/mai multe restricii se alege varianta n
care restricia cea mai important este satisfcut i se propun apoi msuri de
mbuntire a celorlalte.
Exprimarea logic a deciziei unui decident de a alege ntre dou variante determinate i
, sunt legate de introducerea relaiei de preferin P,mbrac forma ( Bieltz, 1998,
p.277) :
Pai (, )
(1)
(2)
(4)
(6)
Pentru a introduce mai multe claritate i conciziune asupra deciziei, vom introduce un
nou predicat, pe care-l vom nota cu I i-l vom numi indiferen.
O relaie de indiferen mbrac forma I (, ) i este descris de :
I (, ) = (~ Pai (, ) & ~ Pai (, )) (7)
8
i exprim ideea c agentul i/clasa C este indiferent att n a-l prefera pe lui ct i
pe lui
1.1.1 Comparaii logice asupra proprietilor de Preferin i Indiferen
1. Relaia de preferin P este un exemplu de relaie de ordine, ce verific
urmtoarele proprieti:
Ireflexibilitate
~ P (,) (8)
Asimetrie
~ [ P (, ) & P (, ))] (9)
Tranzitivitate
{ [ P(, ) & P (,) ] P(,)} (10)
Astfel dac un decident are de ales ntre trei variante , i , iar decidentul l
prefer pe lui , respectiv pe lui , atunci cand are de ales ntre i , decidentul l
va alege pe n defavoarea lui .
2. Relaia de indiferen I verific urmtoarele proprieti:
Reflexibilitate
I (,) (11)
Adic unui decident i este indiferent o variant n raport cu ea nsi
Simetrie
[ I (, ) I (, ))] (12)
Adic unui decident ce i este indiferent de a-l prefera pe lui i este la fel de
indiferent de a-l prefera pe lui
Tranzitivitate
Ca o observaie general asupra celor mai sus prezentate, putem concluziona c spre
deosebire de relaia de preferin P ce este ireflexiv i asimetric, relaia de
indiferen I este reflexiv i simetric. Singura proprietate invariant este cea de
tranzitivitate, ce se pstreaz pentru ambele tipuri de relaii.
Spre deosebire de relaia de preferin P ce este o relaie de ordine, relaia de
indiferen I este de fapt o relaie de echivalen.
O astfel de proprietate pentru relaia de indiferen, ne permite a scrie n loc de I(, ),
expresia = , unde semnul = reprezint faptul c ntre i nu exist nici un
fel de diferen.
Introducnd aceste precizri, putem concluziona asupra ideii c de fapt relaia de
indiferen este o form particular a relaiei de preferin.
Astfel relaia de preferin se bucur n mod suplimentar de relaia de trihotomie, ceea ce
nseamn c relaia de preferin poate mbrca doar una dintre urmtoarele trei forme:
P (, ) , P (,) sau = (14)
Ca o concluzie final putem aprecia c un decident raional, poate alege pentru o pereche
de variabile i , doar una dintre cele trei variante prezentate n cadrul formulei (14).
1.3. Elemente i clasificri n procesul decizional
1.3.1. Definirea deciziei
n mod evident, datorit complexitii i n acelai timp a specificitii tematicii, n
literatura de specialitate, decizia prezint o multitudine de abordri distincte.
O prim perspectiv ar fi aceea c decizia poate fi definit ca fiind soluia aleas
dintr-o mulime de variante alternative (Hncu, 2002, p. 10). Rezult de aici c
elementul esenial al deciziei presupune alegerea unei direcii dintre mai multe
variante posibile. Cazul limit ar fi acela n care decidentul poate opta in a nu lua nici
o decizie, ceea ce implicit inseamn a lasa lucrurile in voia sorii, a lasa liberul arbitru
sa hotarasc. n caz contrar, n care totui opteaz intre o alternativ sau alta, acestea
trebuiesc a fi identificate dintr-o ofert existent, sau pur i simplu fabricate n funcie
de datele oferite la momentul respectiv.
10
Dintr-un alt unghi de vedere, sau privind lucrurile dintr-o alt perspectiv
managerial, decizia este prezentat drept o implicare n aciune care are intenia
satisface cerinele unei afaceri unor pri particulare, definite drept beneficiarii
aciunii (Yates, 2003, p.24).
Aceast nou perspectiv a deciziei se bazeaz pe satisfacia unui grup sau a unei
persoane ce beneficiaz de rodul realizrii afacerii.
Decizia trebuie sa fie luat doar de o persoana care dispune de autoritatea necesar
pentru a nfptui acest lucru, capabil s-i asume consecinele ce decurg din acesta,
care rspunde pentru folosirea optim a resurselor alocate n anumite situaii date.
Persoana care decide urmrete in mod contient realizarea anumitor obiective, prin
folosirea anumitor resurse date, fie c este vorba de resurse personale (cunotine
profesionale, imaginea, experien, timp, bani, energie, etc.), fie ca este vorba de
resursele unei organizaii (umane, financiare, etc.) in ceea ce privete deciziile
manageriale.
Alegerea uneia dintre alternative presupune nfptuirea unei aciuni, ceea ce duce la
schimbarea strii de fapt, modificnd situaia existent. n cazul ideal, aciunea are o
finalitate, este efectuat n mod contient, planificat si voluntar.
In literatura de specialitate se vorbete i despre alte definiii ale deciziei, astfel:
-
11
alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaie care arat angajarea ntr-o
direcie de aciune (Power, 2000)
Clasificarea deciziilor se face in funcie de mai multe criterii astfel (Hncu, 2002, p.
29):
1) dup modul de abordare i de desfurare a activitilor decizionale
2) dup contextul decizional
3) dup structurabilitatea problemelor decizionale
4) dup numrul de participani.
Astfel, n funcie de primul criteriu, respectiv dup modul de abordare i de
desfurare a activitilor decizionale, se identifica cinci tipuri majore de abordri:
-
decizie rezultata ca urmare a instruirii si nvrii prin asimilarea unor tehnici sau
cunotine noi
12
13
implicarea unui numr redus de decideni care lucreaz de obicei ntr-un mod
nerepetitiv i creativ;
14
15
problema decizional poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli
i principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;
17
18
n cadrul capitolelor logicii mai sus enumerate i nu pot fi dezvoltate fr o baz logicomatematic solid.
Sistemele de inteligen artificial se fundamenteaz, n general vorbind, pe
scheme logice de tip decizional, pornind de la dou dihotomii/antinomii , utilizate i de
Solomon Marcus
(1991) n
n dezvoltarea
19
Feedback
II.
Analiza
problemei i
stabilirea
alternativelor
V.
Identificarea
efectelor
deciziei
III.
Luarea
deciziei
IV.
Punerea n
practic a
deciziei
Analiza
problemei i
stabilirea
alternativelor
Luarea
deciziei
Punerea n
practic a
deciziei
Monitorizarea
efectelor
deciziei
Evaluarea
efectelor
deciziei
20
Dezvoltnd n mod strlucit teoriile lui Knight, John von Neumann i Oskar
Morgenstern publicau n 1944 lucrarea Theory of Games and Economic Behavior n
care cei doi autori desfiinau practic conceptul de decizie n condiie de risc ca joc al
hazardului i l impuneau pe acela de joc de strategie cu baze logice probabilistice. Ideea
central a teoriei lor se axa pe ideea de analiz probabilistic a funciei de utilitate, iar
toat perspectiva logic a deciziei se baza pe interpretarea scenariilor probabile (concept
ce a constituit fundamentul de mai trziu al metodei de simulare Monte Carlo).
n ciuda trecerii vremii, a dezvoltrii teoriilor i mai ales a tehnicii din ultimul
deceniu, oamenii de tiin consider drept cert, faptul c teoriile von Neumann
Morgenstern
21
Noiunea de aciune se deosebete de ceea ce se numete n psihologia cognitiv comportament pur care
semnific numai o reacie la stimuli.
2
In sistemul axiomatic a lui von Neumann Morgenstern, se consider, la nivel individual, c o alegere
ntre dou variante a i b este raional atunci cnd se poate exprima o relaie de preferin, de echivalen
sau de non-preferin ntre cele dou variante i, n mod suplimentar, se respect regula tranzitivitii. La
nivel de grup, cerinele de raionalitate sunt mai complexe; J.Arrow, laureat al premiului Nobel pentru
economie n 1972, a definit cinci astfel de condiii.
22
sunt repetitive i pentru acestea exist o procedur bine determinat pentru efectuarea
lor (de exemplu: plata salariilor, gestiunea stocurilor, aprovizionare)
sunt stabilite dup reguli precise i pot fi transferabile unui sistem informatic;
23
24
25
unde : u = utilitatea
V = venitul
Exprimnd relaiile de preferin i utilitate n sens Bernoulli, obinem :
P (, ) u() > u() (2)
Decidentul alege varianta n defavoarea lui , dac i numai dac utilitatea lui este
mai mare dect utilitatea lui .
n mod complet analog, putem formula :
P (,) u() > u() (3)
Decidentul alege varianta n defavoarea lui , dac i numai dac utilitatea lui este
mai mare dect utilitatea lui
n sens Bernoulli, relaia de indiferen are loc numai n situaia n care utilitile lui
respectiv sunt egale.
Astfel, I (, ) v I(, ) u() = u() (4)
Decidentului i este indiferent de a-l alege pe n defavoarea lui (sau invers), atta
timp ct cele dou utiliti sunt egale.
2. ) Utilitatea marginal
Este utilizat atunci cnd un decident are de ales dintr-o mulime de variante decizionale,
iar prin alegerea unei astfel de variante decizionale se modific satisfacia decidentului,
exprimat prin intermediul unei funcii de utilitate.
26
n acest sens vom furniza un exemplu practic, capabil s furnizeze o idee mai exact
asupra a ceea ce nseamn teoria marginalist a utilitii, aplicat pentru monitorizarea
satisfaciei, obinut n urma consumului unui set de produse predefinite de ctre un grup
de clieni ai unei organizaii.
Astfel, fie consumul individual de produse pentru individul i un vector de tipul (p1, p2, .,
pn). Pentru a putea msura satisfacia clientului, teoria marginalist a utilitii introduce
ideea comparrii de ctre consumator a vectorilor de consum n scopul stabilirii unei
ierarhii a preferinelor.
Conform acestei teorii, decidentul (clientul n cazul nostru) este capabil s analizeze
coleciile de produse i implicit s le indice pe cele preferate, respectiv cele mai puin
preferate.
Pentru exemplificare, vom considera situaia combinrii a dou produse C = (p1, p2), pe
care o prezentm n cadrul figurii 4.
p2
A (0, V/ p2)
Spaiul combinaiilor
de produse (p1, p2)
preferate de ctre
consumatori
Curb de indiferen
Spaiul combinaiilor
de produse (p1, p2) mai
puin preferate de
ctre consumatori
B (V/ p1 ,0)
Dreapta bugetului
p1
27
Se observ din construcia dreptei bugetului (ce stabilete raportul optim venit/ pre
produs)c deprtarea acesteia de originea axelor, induce n mod implicit creterea
cheltuielii totale n raport cu produsele menionate (p1 respectiv p2). n acest situaie,
curba bunurilor preferate de ctre consumator (numit i curb de indiferen) se
deprteaz tot mai mult de origine.
Fiecrei curbe de indiferen i se asociaz o anumit satisfacie sau utilitate, regula de
asociere fiind dat de funcia de utilitate, continu i derivabil, ce mai poart numele de
funcie de satisfacie.
Aceast funcie de satisfacie trebuie maximizat, cptnd astfel forma unei funcii
derivabile
ui =
u
p i
(5)
u
>
p
u =
u
p
(6)
utilitatea
marginal a lui (n sens de satisfacie ) este mai mare dect utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecia de produse = (p1, p2), deoare acesata i produce
satisfacia cea mai mare .
n mod complet analog
P (,)
u =
u
u
> u =
p
p
(7)
I (,) I (,)
u =
u
u
= u =
p
p
(8)
b.)
pr
i 1
i i
c.) ri 0
Vom analiza variantele decizionale pe doi vectori de n produse fiecare, din perspectiva
teoriei utilitii marginale:
Fie vectorul de produse (p1, p2, ., pn ) cu preurile (r1, r2, ., rn ) i fie varianta
atribuit selectrii acestor vectori.
De asemenea, fie vectorul de produse (p1, p2, ., pn ) cu preurile (r1, r2, ., rn) i
fie varianta atribuit acestor vectori.
atunci vom introduce relaia de preferin P (, ) pentru decident i o vom scrie:
P (, ) u =
u
>
p
u =
u
p
(9)
utilitatea
marginal a lui (n sens de satisfacie ) este mai mare dect utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecia de produse = (p1, p2, .., pn), deoarece aceasta i
produce satisfacia cea mai mare .
n mod complet analog
P (,)
u =
u
> u =
p
u
p
(10)
29
I (,) I (,)
u =
u
= u =
p
u
p
(11)
3.) Utilitatea decizional uni sau multicriterial : are un caracter mai general,
incluznd ca o particularitate utilitatea marginal, atunci cnd consecinele sunt cantiti
propuse a fi consumate sau comparate din mai multe produse sau servicii disponibile.
Utilitatea decizional multicriterial a fost analizat i dezvoltat de von Neumann i
Mogenstern, ce considerau utilitatea ca o cuantificare a preferinei.
Fie mulimea variantelor simple V = { V1, V2, , Vn } pe care am presupus c le
compar un decident, acesta putnd lua n calcul i mixturi probabilistice a dou variante
Vi, Vj de tipul :
V = [Vi : (1-) Vj], unde [ 0,1] este interpretat ca probabilitate (12)
Conform teoriei von Neumann Morgenstern, utilitatea este o funcie definit cu valori
reale pe V, cu proprietile:
1.) Utilitatea este o funcie monoton cresctoare n raport cu preferina:
P (Vi, Vj) u (Vi ) > u (Vj ) (13)
Decidentul alege varianta Vi n dauna lui Vj, dac i numai dac utilitatea asociat
variantei Vi este mai mare dect utilitatea asociat variantei Vj
2.) Dac Vk este o mixtur probabilistic a variantelor Vi i Vj, atunci:
u (Vk) = u (Vi) + ( 1-)(Vj) (14)
30
utilitatea unei alternative este egal cu valoarea medie a utilitilor rezultatelor posibile
ale alternativelor.
Clasificarea dup criterul de optim (maxim sau minim)
Considerm utilitile extremale u (V0) =0, respectiv u (V1) =1
u ij
(15)
u ij
c max
cj
j
c max
c min
j
j
(18)
31
strile naturii (condiiile externe / interne ale firmei care determin consecinele
necorespunztoare unei alternative, din mulimea consecinelor posibile);
consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i
sunt alese diferite variante decizionale).
32
Variante
decizionale
S1
S2
Sn
V1
c11
c12
...
c1n
V2
c21
c22
cij
c2n
...
...
Vm
cm1
cm2
...
...
cmn
n care:
Vi, i=1,,m desemneaz setul de variante din care se va face alegerea celei mai
bune/convenabile
Sj, , j=1,,n reprezint mulimea strilor naturii identificate
cij, i=1,,m; j=1,,n este consecina alegerii variantei Vi n condiiile manifestrii strii
Sj, a naturii.
Analiza pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine (i chiar de
risc) urmeaz metoda tiinific de cercetare:
-
definirea complet i corect a problemei (operaie dificil din cauza caracterului vag
dat de lipsa unor informaii);
In cazul n care se pot estima probabilitile de apariie a strilor naturii pj, j=1,,n, modelul decizional se
rezolv n condiii de risc i se calculeaz un indicator specific: valoarea medie ateptat.
33
din
strategiile
formulate
pe
cea
care
permite
satisfacerea
Chiar n condiiile utilizrii unor metode de fundamentare decizional menite s obiectiveze ct mai mult
opiunea decizional, concluziile pot intra in competiie cu motivele de ordin subiectiv. Mutaiile de
preferine n stabilirea criteriilor de apreciere pot fi obiectivizate prin modificarea valorilor unor
parametri n cadrul modelului.
34
Criteriul Laplace - se recomand alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare
medie a profiturilor (respectiv cea mai mic valoare medie a pierderilor), n ipoteza c
toate strile naturii au aceeai probabilitate de apariie.
maxi
1
n
Cij
j =1
Criteriul Savage - se recomand alegerea variantei care s aduc cel mai mic regret
posibil, prin regret nelegndu-se utilitatea pierdut ca urmare a selectrii unei alte
variante decizionale dect cea optim, n condiii de informaie complet. Se noteaz R ij
regretul corespunztor alegerii variantei i i strii j a naturii. Aplicarea criteriului
presupune calculul indicatorilor:
mini max j R ij V* , unde R ij = maxi Cij Cij , pentru i=1,m; j=1,..n.
Valoarea lui reflect cel mai adesea atitudinea celui care ia decizia fa de riscul
realizrii unor ctiguri slabe i de posibilitatea obinerii unor venituri maxime5.
In problemele decizionale n condiii de incertitudine (ca i n cele de risc), riscul unor
consecinele dezavantajoase nu poate fi evitat total, ns poate fi minimizat. Se deosebesc,
ca situaii extreme:
a) procese decizionale care pot conduce la consecine catastrofale pentru
decident (n cazul apariiei celei mai nefavorabile stri a naturii). Pentru aceste
probleme se recomand folosirea unor criterii prudente sau pesimiste (cu valori
mici ale coeficientului n cazul criteriului lui Hurwicz).
b) procese decizionale fr mize mari, asociate cu un spectru acceptabil de
consecine decizionale pentru decident (n cazul apariiei celei mai nefavorabile
stri a naturii). Pentru aceste probleme, se ine seama de situaia economic
O valoare > 0,5 descrie nclinaia ctre risc a decidentului, asociat cu un grad mare de
optimism n obinerea celor mai avantajoase rezultate.
5
35
astfel nct
pj = 1.
j 1
36
Strile naturii
Natura
S1
S2
Sj
Sn
(p1)
(p2)
(pj)
(pn)
V1
C11
C12
C1j
C1n
V2
C21
C22
C2j
C2n
Vi
Ci1
Ci2
Cij
Cin
Vm
Cm1
Cm2
Cmj
Cmn
Decident
Variante
decizionale
37
Certitudine
Obiectiv
Risc
Probabilitate
Incertitudine
Subiectiv
Acumulare de informaii
O altfel de abordare difer de aceea cu aplicarea teoriei mulimilor vagi, pentru care se
apreciaz gradul de apartenen a unei valori la un interval dat prin intermediul unei
msuri convenabil aleas de ctre decident.
38
rezultat se apreciaz prin valori cuprinse n intervalul [0, 1], ceea ce i confer acestuia
caracterul de probabilitate subiectiv, apreciat doar prin valorile extreme.
Posibilitatea de a obine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat i luat n
considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicrii deciziei se numete riscul
deciziei. In procesul de elaborare i adoptare a decizie, decidentul poate avea trei
atitudini de baz fa de risc:
-
Luarea deciziilor n condiii de risc poate fi efectuat fie prin compararea valorilor
sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va
depinde de atitudinea personal a decidentului fa de risc. Valoarea fiecrei variante
decizionale va fi dat de sperana matematic a rezultatelor corectat cu mrimea riscului
(se va obine un interval de valori pentru o consecin ateptat dup luarea n calcul a
unei msuri a riscului).
1.2.2.1. Metoda valorii ateptate
n cazul n care decidentul are o atitudine neutr fa de risc pentru alegerea
variantei decizionale se poate aplica metoda valorii ateptate (sperana matematic)
maxime:
39
Ei =
p C
j
ij
, pentru i = 1, ..., m
j 1
VIP
j 1
Valoarea ateptat n
Valoarea ateptat n
condiii de informare
40
perfect
41
mulimii
de
obiecte
prestabilite,
prezint
urmtoarea
dezvoltare
arborescent(figura 9).
C11
C111
C112
...
C12
...
C11m
...
Nivelul 1
C12
C121
C122
...
C12n
Nivelul 2
....................................................................................................
....................................................................................................
Fig. 9 Arborele de clasificare (prezentare general)
Nivelul p
42
43
E
V1
SN1
p1
SN2
p2
SN3
p3
SN1
p1
D
1
V2
E
3
E
V3
SN2
p2
SN3
p3
SN1
p1
SN2
p2
SN3
p3
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
Fiecare nod are un singur ascendent i unul sau mai multe noduri descendente;
decizie D,
44
45
46
Introducere capitolul 2
Una dintre cele mai vechi i totodat cele mai importante
probleme ale logicii tradiionale, ale filosofiei i ale
matematicii este legat de alegerea unei variante corecte
pentru rezolvarea a diverse probleme punctuale identificate
n varii contexte. Este important de menionat aici c
problemele de decizie nu sunt pur teoretice i ca atare nu
aparin n mod exclusiv domeniului filosofiei, celui al
logicii sau al matematicii, ele putnd fi regsite n orice
domeniu de activitate.
47
48
De fapt filosofia clasic i mai ales logica monotonic cocheteaz cu o astfel de abordare.
ntr-o astfel de paradigm decizional, decidentul uman i formuleaz ntr-o prim etap
problema de rezolvat, identific soluiile posibile, analizeaz aceste soluii pe baza unor
criterii prestabilite i alege varianta considerat a fi adecvat pentru situaia respectiv.
Principala problem este legat aici de faptul c un asemenea model este adecvat pentru
descrierea comportamentului uman n condiii de completitudine a cunotinelor.
Situaiile reale de decizie, n marea lor majoritate nu satisfac aceast condiie.
Decidenilor le lipsesc mereu unele dintre cunotinele relevante pentru luarea deciziilor
(C. Zamfir, 2005, p.13). n fapt principala problem este legat de constituirea pragului
de discriminare ntre variantele disponibile n vederea finalizrii deciziilor (n efectuarea
alegerilor).
Imposibilitatea existenei unui sistem de gndire i de decizie raional complet, propriu
decidentului uman, face ca modele de decizie n condiii de certitudine s aib un spectru
de aciune n mare msur limitat.
Datorit importanei, dar i gradului de aplicabilitate n diverse domenii, problema
limitelor raionrii monotonice implicate n procesul de decizie, a constituit o tem de
dezbateri i de profund reflexie pentru numeroi specialiti.
Astfel, ntr-o tez suficient de avangardist prin coninutul su ideatic, intitulat teoria
raionalitii limitate, H.A Simon avansa printre altele ipoteza c omul este de fapt o
fiin ce tinde spre raionalitate i nu o fiin raional (H.A Simon, 1969).
n afar de incompletitudinea raional a factorului uman n calitate de agent decizional,
H.A Simon prezint n teoria raionalitii limitate teza conform creia indivizii (sau
grupurile de indivizi) iau decizii n condiiile unei cunoateri limitate i acioneaz n
consecin, punnd n practic rezultate ale unor decizii tributare unei cunoateri
incomplete. Pentru a fi aplicabil i eficient, modelul clasic de raionalite trebuie s se
bazeze pe premisele unei cunoateri complete, lucru aproape imposibil n condiiile unei
limitri informaionale i de percepie, specifice oricrui tip de decident. Aceste supoziii
ne conduc de fapt la ideea c acurateea i eficiena deciziei se refer de fapt la gsirea
unui model de raionalitate diferit de cel clasic, ale crui limitri le-am prezentat anterior.
49
50
51
52
Promotorul logicii probabilitilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dat teza abordrii propoziiilor despre evenimente n loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, pp. 190).
n acest sens se pot defini operatori modali de tipul este posibil p i este probabil p
ntre cele dou propoziii existnd asemnri fr ca acestea s se poat confunda.
Dac introducem o relalaie de tip cantitativ, cele dou propoziii se pot transforma dup
modelul:
Este probabil m/n c p (unde n >0)
respectiv:
Este posibil p n msura m/n
Practic printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O alt abordare proprie logicii probabilitilor este dat de conceptul de adevr. Din
perspectiva probabilitilor vom putea vorbi despre grade de adevr, incertitudinea
respectiv certitudinea fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse ntre 0% - 100%
sau ntre 0 - 1 (n exprimare sub form numeric). De regul n matricea numeric exist
convenia ca prin 1 s se neleag adevr, certitudine, n timp ce prin 0 s se neleag
fals, incertitudine.
La nivel propoziional se poate afirma:
este 100% probabil c p adic p este adevrat, n sens de cert.
este X% probabil c p ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
este 0% probabil c p adic p este fals, n sens de imposibil
Dintr-o alt perspectiv probabilistic a producerii evenimentelor, dac vom nota cu :
S evenimentul sigur,
- evenimentul imposibil
Vom spune c evenimentele X i Y sunt contrare dac :
X U Y = S, respectiv
XY=
Teoria deciziei statistice are n vedere luarea unor decizii, n prezena informaiei
statistice care d o lumin asupra nedeterminrii coninute n problema dat n privina
pragului de discriminare. Cunoaterea consecinelor posibile ale adoptrii diferitelor
53
54
Introducere capitolul 3
Logica aciunii prin natura sa specific, se ncadreaz n
cadrul teoriei raionamentelor practice, teorie situat la
grania a dou discipline praxeologia i logica. Este vorba
n principiu despre formularea de premise adecvate, de
definire a unor stri scop ce urmeaz a fi atinse i implicit
de identificare a unor mijloace unice de atingere a unor
astfel de stri scop.
55
este folosit n mod expres acest termen pentru a se face n continuare distincia ntre decidenii umani i
sistemele de decizie automat ce utilizeaz logici de tip tip fuzzy sau neuronale, sau mai mult, de sistemele
de asistare a decidenilor n procesul decizional.
56
scop (X, C, B)
mijloc unic (X, U, [C, B] )
57
58
Set structurat de
cunotine
Reguli de inferen
Aplicarea de algoritmi
ReRrrrfedsrthr
Problem definit generic
Problem de demonstrat
Problem de aflat
59
O dat identificat problema, esena rezolvrii acesteia din perspectiva logicii n general ,
ct i din perspectiva teoriei agenilor la nivel particular, este reprezentat de trecerea de
la limbajul natural la limbajul formal. Aceast tranziie de la limbajul natural ctre cel
formalizat nu survine din ncercarea de a matematiza conceptele uzuale cu care
opereaz decidenii, ci are resorturi mult mai profunde i consistente. Limbajul rostit (ca
o component major a limbajului natural) nu poate fi utilizat n general vorbind, ca
instrument pentru conservarea (pstrarea) informaiilor. Unul dintre argumentele viabile (
care vine suplimentar n sprijinul ideii de formalizare) este c limbajul natural exist doar
sub forma unei mari varieti de aa-numite limbi naionale sau limbi materne.
Stabilind drept limit cifra de minim 1.000 de vorbitori, specialitii estimeaz c pe glob
ar exista peste 2.000 de limbi naionale, desigur nu toate cu acelai numr de vorbitori
(Bieltz, 1998, p.73)
Avantajul formalizrii const ns n mod evident n pregtirea i prelucrarea informaiei
ntr-o form adecvat calcului i abordrii sintactice.
n mod evident formalizarea reprezint o etap esenial n rezolvarea problemei i nu un
scop n sine, deoarece la finalizarea abordrii sintactice, pentru rezolvarea complet a
problemei, se va reveni n mod evident la interpretarea
60
61
organizaie.
n condiiile date, vom defini un atom semnatic ca o mulime ale crei elemente se
constituie cu ajutorul unei aplicaii de tipul ai cu i {1, 2,3, 4,5}.
Pentru cei cinci atomi semantici ai sistemului de norme SN, introducem n continuare
abrevierile cu care vom opera n cadrul sistemului formalizat:
Agentul Ag
Condiia Co
Aciunea Ac
Circumstanele Ci
Consecinele - Cn
Pentru o astfel de notaie, putem defini universul de discurs ( i l vom nota n continuare
cu abrevierea DIS) ataat unui sitem de norme SN, ce opereaz n cadrul unei mulimi
universale U, o structur de forma:
DIS = <Ag, Co, Ac, Ci, Cn, a1, a2, a3, a4, a5 >
ntr-un astfel de univers de discurs, descrierile de conduite sunt fraze alctuite din
elemente ale atomilor semantici ai sistemului SN de norme, relativ uor de pus n
eviden.
Acest uurin de punere n eviden a descrierilor de conduit, este facilitat de
existena concomitent a doi factori. Primul factor se refer la determinarea exact a
62
elementelor constitutive a celor cinci atomi semantici, n timp ce al doilea factor se refer
la definirea unui sistem de reguli i a unei mulimi de conective, pe baza crora s se
construiasc frazele compuse din elementele determinate n cadrul primului factor.
Pe baza tuturor acestora, se poate trece la descrierea de conduite a unor ageni ce pot
opera n cadrul unui limbaj formalizat.
Pentru exemplificare, putem avea urmtoarele situaii de conduite :
1. a1 & a2, x1, y1, a1, x1, y2
Aceast descriere de poate citi: agenii a1 i a2, aflai n starea x1, au comis aciunea y1,
n timp ce agentul a1 aflat singur n aceeai stare x1, au comis aciunea y2.
Exemplul este util i poate fi aplicat n cadrul teoriei deciziilor, atunci cnd se dorete
formalizarea unei propoziii descris n cadrul unui limbaj natural sub forma dou
categorii distincte de subieci pui n condiii identice iau decizii i n consecin
acioneaz n mod diferit.
2. a1, x1, y1, a2, x2, y1
Sau, o a doua descriere dat ca exemplu ntr-un univers de discurs ce are ataat un sistem
de norme SN, poate enuna c : agentul a1 aflat n starea x1, a comis aciunea y1, n timp
ce agentul a2 aflat ntr-o alt stare x2, a comis aceeai aciune y1 ca i primul agent.
Evident un astfel de sistem ce utilizeaz calculul propoziional, poate fi utilizat cu succes
n rezolvarea unei game variate de probleme, ce se pot reduce la un sistem de norme i
care pot fi formalizate i prelucrate n cadrul unui limbaj (utilizat cu precdere n cadrul
sistemelor ce opereaz cu inteligena artificial).
3.3 Sisteme multiagent. Particulariti i elemente specifice ale acestor sisteme n
teoria argumentrii
Dac n cadrul capitolului anterior am discutat despre conceptul de agent (sau prin
extrapolare ageni la nivel general), evideniind exemple de conduit ale acestora n
cadrul unui univers de discurs DIS propriu , ce avea asociat un sistem norme SN, n
cadrul acestui capitol vom evidenia particulariti ale teoriei agenilor n sistemul de
argumentare.
63
Trebuie s precizm din start c n cadrul teoriei argumentrii vom porni de la bazele
clasice ale modelului, n care conform teoriei, trebuie s avem un emitor (E), un
receptor (R) i un canal de comunicare ce se stabilete ntre cei doi. n plus emitorul i
receptorul deopotriv(n calitate de adresant) trebuie s accepte o baz comun de
cunotine i s admit acelai set de presupoziii asociat situaiei acionale. n cadrul
comunicrii ce se instaureaz ntre cele dou pri, emitorul (E) ncearc s l conving
pe receptor (R), asupra concluziei, opiunii sau soluiei (S).
ntr-o astfel de perspectiv, a argumenta nseamn de a nainta de la concluzii spre
premise i a gsi puncte de sprijin pentru teza de argumentat .
n mod evident n cadrul teoriei agenilor, rolul emitorului (E) i a receptorului (R), sunt
jucate de doi ageni A1 i A2., ce mprtesc o baz de cunotine comun (C) la care se a
adaug pentru fiecare, submulimi ce sunt acceptate numai de ctre agentul n cauz, pe
care le vom numi cunotine specifice (C1), respectiv (C2).
O descriere a bazei comune de cunotine, precum i a bazelor specifice de cunotine
pentru fiecare dintre cei doi ageni A1 i A2, sunt prezentate n figura urmtoare.
Agent 1,
Cunotine
(informaii)
(C1)
Atom
instanial
Agent 2,
Cunotine (C2)
(informaii)
64
factuale de cunotine (CF1) i (CF2) i n baze de generice (sau de reguli ) indexate (CR1)
i (CR2).
Agenii se afl ntr-o situaie acional descris printr-un ir de atomi instaniali aflai n
baza comun de cunotine (aa cum este prezentat i n cadrul figurii de mai sus), iar
agentul A1 care este n rolul argumentatorului ncearc s-l conving pe agentul A2,
pornind de la un set comun de cunotine incluse n baza comun de cunotine (C), de
justeea opiniei sau a soluiei sale (S).
n ceea ce privete atitudinile posibile ale agenilor, n rndul acestora putem distinge trei
stri: acceptarea, respingerea sau rmnerea indecis asupra unei propoziii descriptive
emise, sau asupra unui atom instanial.
n cadrul unor astfel de stri posibile putem ntlni urmtoarele categorii de situaii:
1.
65
participanilor n spaiul argumentativ. Unele dintre cele mai cunoscute domenii n cadrul
crora se utilizeaz cu succes teoria argumentrii cu sisteme multiagent sunt: domeniul
juridic, al tranzacionrii, negocierii, medierii etc..
n aceste domenii se pot ntlni i abordri specifice ale unor teorii logice, care dei ntr-o
prim instan par n afara bazei teoretice acceptate, au o susinere fundamentat pe
situaiile reale nregistrate n practica de specialitate.
Dintr-o astfel de perspectiv putem meniona domeniul juridic, unde unele argumente
deductive folosite n interpretarea normelor juridice, ce au ca scop stabilirea unor
concluzii cu semnificaie juridic, nu sunt logic - corecte (valide). Cu alte cuvinte,
acceptarea acestor argumnete n practic nu se face pe criterii pur logice, ci se bazeaz pe
unele consideraii extralogice cu privire la anumite interpretri standard ale unor
dispoziii legale (Bieltz, 1998, p.367).
Aceeai abordare sprecific ce face uz de consideraii extralogice se aplic n mod similar
i n domeniul managementului de proiect, unde rolul dispoziiilor legale (din domeniul
juridic) este completat cu cel al procedurilor impuse de ctre Finanator, entitii juridice
care implementeaz proiectul. Respectarea condiiilor de ordin procedural n domeniul
managementului de proiect (ca de altfel i n zona juridic relativ la condiionrile
specifice acestei zone) sunt prioritare n raport cu respectarea unor alte tipuri de legi
logice.
Poate acesta este i unul dinte motivele pentru care practica judiciar ndelungat,
respectiv practica managerial consistent n domeniul gestionrii proiectelor, reprezint
un atu pentru specialitii ce stpnesc foarte bine normele procedurale i care n mod
evident nregistreaz succese n spaiul disputelor argumentative.
66
elementele
67
Una dintre cele mai importante metode de planificare a activitilor i resurselor (utilizate
cu precdere n mangementul de proiect) este legat de metoda drumului critic.
n principiu, metoda drumului critic urmrete orientarea continu a derulrii activitilor
pe drumul cel mai scurt posibil (adic n timpul cel mai scurt) spre finalizare, fr a
altera natura rezultatelor obinute i n consecin a scopului propus. n mod evident,
metoda drumului critic este o metod de determinare a unei stri de minim matematic,
care n mod necesar este unic (nu pot exista simultan dou stri de minim).
Considernd c un proiect este constituit dintr-o mulime de stri consecutive, care n
cazul nostru se numesc activiti ale proiectului, este obligatorie definirea unei structuri
de planificare iniial (ce pot fi asimilate cu stri iniiale ale sistemului). Pentru aceste
stri iniiale,sunt estimate o serie de rezultate i un scop ce trebuie ndeplinit n cadrul
proiectului. ntr-o astfel de perspectiv, metoda drumului critic este utilizat n principiu
pentru eficientizarea activitilor proiectului n perioada de implementare a acestuia
(adic atunci cnd strile iniiale ale sistemului, ce sunt n acest caz activitile, se
modific n timp sub influena unor factori interni sau externi mediului de proiect).
Mai mult dect att, urmrindu-se eficientizarea metodologiei de lucru n cadrul
construciei drumului critic, s-a constatat c o abordare mult mai performant (cu
rezultate mult mai bune, deopotriv sub raport teoretic dar mai ales practic) este
construirea drumului critic al activitilor proiectului, de la final ctre nceput. Cu alte
cuvinte, aplicnd principiile gndirii regresive, cel mai scurt drum (i de altfel cel mai
eficient) dintre iniierea i finalul unui proiect se obine pornind de la starea final a
acestuia ( ce este pentru noi o stare dezirabil) ctre starea iniial ce este un dat. Cu alte
cuvinte elementele de logica aciunii sunt utilizate cu o remarcabil similaritate n
managementul general organizaional i cu precdere n managementul de proiect. Avnd
un unic scop identificat n cadrul unui proiect ( ce este de fapt starea scop din logica
aciunii), exist un singur drum critic ( corespondentul unicului mijloc din logic), prin
care poate fi realizat n mod eficient respectivul proiect.
Relativ la evoluia conceptului de aciune, Lennart Aqvist a dat o nou dimensiune
acestui aspect n raport cu teoriile utilizate pn la acel moment, ce erau tributare
abordrii clasice, propuse de von Wright nc din 1964. Ca o baz comun de abordare, la
Aqvist ca i la von Wright, aciunea este caracterizat prin stri iniiale i stri rezultat i
68
mai ales prin transformare. Diferena fundamental const n faptul c spre deosebire de
von Wright, Aqvist pune pregnant n eviden competena decizional a agenilor i
dimensiunea temporal, strile i lumile posibile fiind abordate drept funcii de timp,
cursuri de evenimente i nu ipostazieri logice (Popa, 1983, p. 8).
Importana limbajului propus de Aqvist este dat de faptul c permite distincia ntre
posibilul acional i performana sau realizarea efectiv a unei aciuni, ntre aciunile
secveniale i cele complexe, ntre strile de fapt concrete i cele generice.
Nealternd importana i aria de aplicabilitate a modelului propus de Aqvist, trebuie ns
menionat faptul c asemeni modelului lui von Wright i acest model genereaz erori
majore, devenind n majoritatea cazurilor inoperabil atunci cnd discutm despre
completitudinea bazei informaionale sau introducerea de noi argumente valide n cadrul
raionamentului asumat iniial.
Avnd n vedere cele mai sus precizate, ns fr a excede prin argumentare grania
logicii monotonice, vor fi prezentate n continuare elemente definitorii ale logicii aciunii
i principalele modele utilizate n cadrul teoriilor logice.
Reliefnd relaia dintre teorie i aciune, anumii autori consider c propoziiile se
mpart n teoretice i normative, altfel spus descriptive i prescriptive. Se
constat astfel c fiecrei propoziii teoretice i putem pune n coresponden o propoziie
normativ (regul), propoziia care constituie puntea de legtur ntre teorie i aciune,
ce poate fi practic sau intelectual (Enescu, 1976, p.20).
Pot fi definite astfel astfel schemele:
Teorie
Metod
i
Propoziie teoretic
Regul
69
70
abordrile prin cifre i litere n dauna utilizrii cuvintelor naturale, avantajele utilizrii
limbajelor cu semne neoprindu-se aici.
Metodele simbolice i dovedesc eficiena atunci cnd prin o astfel de abordare, gndirea
devine posibil, eficient i economic.
n cadrul limbajului simbolic se realizeaz o distincie clar ntre simboluri de baz (
semne iniiale) i expresii ce deriv din reguli de baz, datorit unor reguli precise numite
reguli de formare.
n mod evident cea mai nalt treapt a limbajelor simbolice este constitut de limbajele
formalizate, care pe lng lista explicit de simboluri prezint i un sistem definit de
operare cu aceste simboluri.
Importana deosebit a limbajelor formale este reliefat i de utilzarea acestora n multe
domenii socioumane, cu precdere menionnd aici sistemelor ce utilizeaz inteligena
artificial.
i poate pentru a marca importana introducerii limbajului formulelor n logic , D.
Hilbert i W. Ackermann menionau n lucrarea Bazele logicii teoretice c ceea ce sa
reuit s se obin n matematic datorit limbajului formulelor trebuie s fie obinut cu
ajutorul su i n logica teoretic, anume: tratarea exact a obiectului su.
Esenial pentru utilizarea eficient a metodei limbajelor simbolice n logica aciunii este
definirea corect a problemei, identificarea conceptelor logice de baz cu care se va
opera, precum i capacitatea de a transpune n ecuaie n mod corect datele problemei
respective.
Avantajele acestei metode la nivel general ar fi legat de precizia i conciziunea pe care o
poate conferi o astfel de abordare, prin transpunerea problemei n propoziii simple i
concise.
n particular, n domeniul managementului, avantajul deosebit al acestei metode ar consta
n obligarea decidentului de a defini problema complex ,a crei rezolvare se dorete, cu
ajutorul unor propoziii simple i concise utiliznd inevitabil i concepte logice precum
operaie, clas, proprietate etc.
De fapt, una dintre principale provocri ale managementului modern este legat de
reducerea gradului de complexitate al problemelor cu care se confrunt decidenii din
domeniul managerial. Practica managerial a demonstrat c problemele complexe sunt
71
cronofage, necesit alocarea unor resurse umane i materiale consistente i chiar dac
aceste condiii sunt ndeplinite, nu prezint garania unei rezolvri complete i eficiente.
Problemele cu grad ridicat de complexitate pot fi greu monitorizate de ctre manageri pe
parcursul rezolvrii acestora, impunnd proceduri i metode tehnice specifice de
abordare, ce necesit n principiu ns i o specializare a decidentului n domeniul
respectivelor tehnici manageriale. n plus datorit complexitii problemei, de cele mai
multe ori nici sarcinile de lucru nu sunt nelese n mod exact de ctre cei ce au atribuii
de execuie n rezolvarea problemei ( n general aceste persoane cu rol de execuie sunt
angajaii organizaiei).
Strategia adecvat ce trebuie urmat de ctre ctre decidenii ce se confrunt cu
rezolvarea unor probleme complexe, este de reducere a gradului de complexitate a
problemei prin divizarea problemei complexe ntrun numr finit de probleme cu un grad
sczut de complexitate ce pot fi mult mai uor definite, controlate i nelese de ctre
executanii sarcinii de lucru. Un astfel de procedeu de reducere a gradului de
complexitate a problemei de interes, funcioneaz cu succes de peste jumtate de secol i
n domeniul proiectelor.
La nceputul anilor 60, considerai a fi perioada de pionierat a managementului modern
de proiect, era definit descompunerea structural a proiectului (work breakdown
structure) n subdiviziuni (numite subproiecte sau pachete de lucru, n funcie de
terminologia utilizat de sorginte francez sau britanic), drept modalitate recomandat
managerilor de a aborda proiectele proprii. Aceast metod are drept efect reducerea
gradului de complexitate al problematicii abordate de proiect prin diviziunea sa
structural n partiii bine determinate, cuantificabile i pentru care se pot aloca sarcini
precise i responsabiliti.
Avantajele utilizrii metodei limbajelor simbolice n management sunt evidente, ajutnd
decidenii n o bun formalizare a problemelor i n definirea corect a acestora prin
intermediul unor propoziii logice simple.
Ca dezavantaje ale utilizrii metodei limbajelor simbolice, putem meniona la nivel
general, numrul mare de propoziii simple ce ar trebui formulate pentru enunarea unei
probleme complexe, sau chiar uneori imposibilitatea definirii unor probleme cu grad de
complexitate ridicat.
72
La nivel specific, dezavantajele aplicrii unei astfel de metode n zona managerial sunt
legate de bagajul de cunotine specifice de logic pe care managerii trebuie s le posede
n mod inevitabil, precum i intrinsec legate de limitrile proprii ale modelului, n ceea
ce privete descompunerea i controlul problemelor complexe.
II. Metodele algoritmice, sau dezoltat pe baza existenei i ale aplicabilitii tot mai
pronunate ale metodelor simbolice n logic, ce au adus un plus de conciziune i precizie
n rezolvarea problemelor.
Pentru eficientizarea rezolvrii problemelor a fost necesar de a se dezvolta n mod
adecvat aparatul de calcul, foarte util de altfel pentru a constitui suportul de modelare
logico matematic a procesului de reducere a gradului de complexitate al problemelor.
Rolul atribuit calcului n cadrul modelelor algoritmice este mai mult dect determinant,
astfel c muli logicieni iau acordat acestuia un loc aparte. De exemplu, n concepia lui
Leibnitz, calculul era scopul principal n reformarea logicii. Mai mult dect att, acest
remarcabil filosof visa la o vreme cnd orice problem va putea fi rezolvat prin calcul,
abordare considerat a fi cel puin utopic i n zilele noastre, chiar dac tehnica a
evoluat foarte mult (Enescu, 1976, p. 32).
Relativ la termenul calcul, prin intermediul acestuia nelegem un proces dicret format
dintrun numr fint de operaii, menite s rezolve problema propus. n logic termenul
calcul trebuie abordat cu o precauie suplimentar, deoarece diverse teorii logice poart
numele de calculul propoziiilor sau calculul predicatelor, fr a avea de aface cu
structura calculatorie n sens clasic.
Un procedeu de calcul se desfoar n conformitate cu un procedeu de calcul dup o
structur de reguli sau prescripii, n conformitate cu un instructaj. n sens strict, o
astfel de metod de calcul se va numi algoritm, fiind noiunea de baz cu care opereaz
aceste metode.
n cadrul metodelor calculatorii se realizeaz o legtur concret ntre problem,
procedeul de rezolvare al problemei, soluia acestei probleme (sub forma de rezultat sau
rspuns) i metoda de rezolvare.
Avantajul unei astfel de metode n raport metoda precedent, ce viza trecerea de la
limbajului natural la limbajul simbolic, const n introducerea i utilizarea unei structuri
algoritmice riguroase de rezolvare a problemelor. Practic prin introducerea metodelor
73
74
sitemului
75
moment dat. Acest informaie constituie n cazul nostru premisele logice de la care se
pornete n argumentarea logic a problemei. Este evident c o modificare a bagajului
informaional pe care l posed agentul decident, prin introducerea de noi informaii
considerate de a fi de asemenea corecte, va modifica competena agentului decizional
alternd atingerea strii- scop printr-un unic mijloc.
ntr-o astfel de abordare a introducerii de noi informaii (care n cazul agentului decident
uman sunt considerate premise suplimentare) modelul propus de von Wright ncepe s
genereze mari erori devenind inoperabil, odat cu trecerea de la sistemul de raionare
monotonic la cel nonmonotonic.
Dac particularizm termenul generic de decident i l considerm pe acesta drept fiind
un manager, atunci aceast persoan cu atribuii de conducere poate s-i definesc cu
exactitate starea scop pe care dorete s o ating prin aciunile sale (ceea ce este posibil)
s identifice mijlocul unic de atingere a strii scop (ceea ce este deja discutabil), avnd
toate competenele i abilitile necesare, inclusiv o baz informaional complet i
nemodificabil n timp (situaie suficient de rar ntlnit n realitate)
Aceast abordare nu este esenial diferit i n situaia n care se discut despre un agent
decident artificial, ce opereaz n sistemele proprii inteligenei artificiale (reele
neuronale, sisteme fuzzy etc.).
i pentru aceast categorie de ageni se pot defi cu exactitate stri scop precise, mijloace
unice de atingere a strii scop propuse (poate cu un grad de acuratee mai mare ca n
cazul decidentului uman), ns i aici se pune problema completitudinii informaionale ce
constituie baza sistemului decizional, n sensul c fundamenteaz pragul de discriminare
ntre variantele disponibile.
n spe este aproape improbail de a putea decide n legtur cu completitudinea datelor
din sistemul considerat a fi de referin, sau n ceea ce privete variantele asupra crora se
poate decide.
O alt problem deosebit de important, distinct de aspectele prezentate pn acum, este
legat de premisele care stau la baza unei judeci logice. n cadrul logicii monotonice,
pornind de la premise adevrate, pe baza unui raionament valid logic ajungem la o
concluzie adevrat.
76
Problema real a logicii monotonice, survine atunci cnd se pune problema adugrii de
premise care la rndul lor sunt adevrate i se pune problema meninerii validitii
concluziilor. La nivel teoretic, n conformitate cu prevederile logicii monotonice prin
adugarea de premise valide nu se modific concluziile iniiale, chiar dac noile
informaii permit i obinerea unor noi conluzii (sau cel puin o nou concluzie).
Analiznd ns modul de raionare al decidentului uman, s-a observat n cadrul studiilor
de specialitate, c n principiu exist situaii n care decientul i modific punctul de
vedere (echivalentul logic al modificrii concluziilor), o dat cu luarea la cunotin i
analizarea unor noi premise suplimentare. Aceste aspecte sunt relevante pentru decidentul
uman, deoarece de obicei acesta nu poate cunoate toate consecinele posibile ale
asumrii unei decizii, sau nu are la dispoziie dect un set limitat de variante asupra
crora se poate decide.
Pentru a da un rspuns adecvat unor astfel de provocri lansate de modul de raionare
specific decidentului uman, se impune o regndire a abordrilor de tip monotonic i
trecerea ctre o raionare de tip nonmonotonic.
De fapt preocuprile de a dezvolta logicile de tip nonmonotonic nu au atras numai
specialitii intersai de optimizarea deciziei pentru decidenii umani, avantajele unor
astfel de logici fiind indentificate i pentru sistemele ce utilzeaz inteligena artificial.
Conceptul de dezvoltare a unor maini gnditoare, capabile s preia o parte nsemnat
din munca decidentului uman,
77
Poate cea mai reprezentativ abordare a unui raionament de tip deductiv este abordarea
silogistic. Un exemplu celebru de abordare silogistic prin care se propune trecerea de la
abordarea monotonic la cea nonmonotonic este propus de P. Besnard (1989).
n cadrul exemplului propus se evidenia o concluzie de tipul Tweety este o pasre
pornind de la premisele Twety este o rndunic i Orice rndunic este o pasre. Din
perpectiva teoriei agenilor, am putea spune c orice agent logic ce nu ajunge la aceeai
concluzie dup o astfel de abordare deductiv, nu poate fi numit agent inteligent
(Besnard, 1989, p.1). ntr-o abordare clasic din perspectiva unui raionament monotonic,
se poate spune c o astfel de tipologie de probleme poate fi rezolvat ntotdeauna n
acelai mod.
Pornind de la premisele Twety este o pasre i Psrile zboar, se ajunge imediat la
concluzia c Twety zboar.Concluzia poate prea fireasc i din acea perspectiv
familiar a lucrurilor cunoscute de ntreaga lume, numite n fapt cunotine cu sens
comun (Mc Carthy ,1968).
Una din posibilele i totodat frecvente erori pe care le poate comite decidentul uman este
de a extrapola domeniul de aciune al cunotinelor cu sens comun, a lucrurilor
cunoscute de ntreaga lume. Practic dintr-o astfel de perspectiv este n sensul
lucrurilor ca o pasre s zboare, deoarece toat lumea cunoate faptul c psrile
zboar.
n realitate, concluzia Twety zboar, poate fi considerat corect numai pe baza
acestor premise i numai n situaia n care nu se vor adga alte premise, care sunt de
asemenea corecte.
n spe dac vom aduce n cadrul raionamentului anterior o nou premis adevrat,
aceea c Twety este un pinguin ce completeaz premisele anterioare ( Twety este o
pasre i Psrile zboar), nu mai putem ajunge n mod firesc la concluzia anterioar,
aceea conform creia Twety zboar. O astfel de abordare poate releva importana
utilizrii raionamentelor nonmonotonice n rezolvarea problemelor ce implic prin
natura lor condiii de incompletitudine informaional, ce se repercurteaz de cele mai
multe ori n adiionarea de noi premise, ce pot modifica concluziile anterior asumate de
decident. Practic este vorba despre un concept de tipul cu ct vei deine mai multe
informaii, cu att vei obine (posibil) mai multe concluzii.
78
79
Introducere capitolul 4
Dezvoltarea societii umane pe parcursul ultimelor us
confruntarea decidenilor din multiple domenii de activitate
cu noi categorii de probleme cu un grad de complexitate
din ce n ce mai ridicat. Aceast provocare legat de
diversificarea i creterea gradului de dificultate a
problemelor, a condus n mod inevitabil ctre apelarea la
noi metode i tehnici capabile s ofere soluii eficiente.
80
Una din primele ncercri de a dezvolta un limbaj universal, care s fie capabil s
exprime orice propoziie formulat ntr-un limbaj natural a aparinut lui Leibnitz, care n
concordan cu nivelul cunotinelor disponibile la nivelul secolului al XVII-lea,
propunea trecerea ctre ceea ce numea el lingua characteristica. Era vorba despre o
abordare nonmatematizat a limbajului natural, care presupunea ca prin intermediul
acestui nou limbaj caracteristic identificat de Leibnitz, s se poat obine un numitor
comun de decizie i aciune pentru vorbitorii de limbi diferite.
Primele aplicaii, sub forma unor dezvoltri de secvene de calcul, pornind de la
conceptele promovate de Leibnitz, au fost nregistrate abia la nivelul secolului al XIXlea, prin contribuiile remarcabile ale lui Boole i ale lui de Morgan, ce au culminat cu
dezvoltarea noiunilor de calcul al propoziiilor (Ttar, 2001, p.10).
Un nou pas important ce a condus la sistematizarea raionamentului deductiv a fost
realizat de Frege, prin dezvoltarea logicii predicatelor de ordinul I (PLI). Contribuia lui
Frege a fost una cu totul remarcabil, acesta reuind separarea noiunii de sintax de cea
de semantic, totodat acesta avnd marele merit de a introduce n logic noiunile de
simboluri funcionale i cuantori.
Dezvoltri ulterioare ale raionamentului logic deductiv pe baza conceptelor
fundamentate de Frege, au fost realizate de Peano (1889) n o serie de lucrri ale sale,
respectiv de Russel i de Whitehead(1913) n Principia Mathematica.
O alt etap important n evoluia metodelor de demonstrare automat a teoremelor, o
reprezint eliminarea cuantorilor prin introducerea unor simboluri de funcii. Aceast
metod propus de T. Skolem n 1928 este suficient de utilizat i astzi n sistemele de
demonstrare automat din logica predicatelor.
Tot n anul 1928 apare i o prim teorie asupra completitudinii calculului predicatelor
naintat de D. Hilbert i de W. Ackerman.
Pe baza acestor evoluii teoretice precedente, Gdel arat c prin procedeul aritmetizrii
pot fi construite propoziii care, dei sunt adevrate, nu sunt demonstrabile nici ele, nici
negaiile lor n sisteme de tipul Principa Mathematica. Pentru a demonstra existena unei
propoziii indecidabile, Gdel a fost nevoit s reformuleze Principa Mathematica
(Enescu, 1985).
81
82
83
84
85
Deoarece informaiile obinute sunt vagi, MYCIN va solicta pacientului noi informaii
pentru a exclude din baza de cunotine scenariile de rspuns ce nu se potrivesc noilor
descrieri.
Este interesant de precizat c, dei nu a fost folosit n producia de serie, MYCIN a trecut
cu succes toate testele la care a fost supus, avnd n unele situaii o capacitate de
diagnosticare mai bun dect cea a medicilor de specialitate.
Dei au reprezentat un pas uria nainte n dezvoltarea sistemelor de inteligen artificial
(pregtind calea ctre sistemele expert specializate), programe precum ELIZA i MYCIN
nu au avut o credibilitate deosebit n lumea tiinific, datorit faptului c nu aveau
dezvoltat capacitatea de a nelege n mod real problemele i de a nva pe baz de
experiene derulate.
A treia perioad de dezvoltare a inteligenei artificiale ncepe n anul 1975 i se
prelungete pn n zilele noastre. Perioada este caracterizat printr-o abordare
pragmatic a programelor de calcul, acestea fiind orientate majoritar ctre obinerea de
rezultate palpabile (ce se regsesc n general n zona industrial, n acest sens cercetrile
din zona psihologiei i medicinei caracteristice etapei anterioare au fost mult estompate).
Este perioada de dezvoltare a sistemelor expert specializate n rezolvarea unor probleme
complexe cu un nalt grad de particularitate.
Prima definiie a termenului de sistem expert este dat de E.Feigenbaum, care afirm c
prin acest termen se nelege: un program inteligent pentru calculatorul electronic, care
utilizeaz cunoaterea i proceduri de inferen pentru soluionarea problemelor.
O alt abordare interesant a termenului de sistem expert este dat de profesorii J.
Girrantano i G. Riley (NASA) care afirm c: un sistem expert este un sistem care
emuleaz abilitatea de a lua decizii a expertului uman. Termenul emuleaz nseamn c
sistemul este menit s acioneze n toate privinele ca expertul uman. Emularea este ceva
mai mult dect simularea, care cere doar s se acioneze prin imitarea condiiilor
realizate. Sistemele expert acioneaz foarte bine n domenii bine delimitate (Andone,
ugui, 1999, p.38).
ntr-o abordare mai cuprinztoare, termenul de sistem expert poate fi utilizat cu sensul de
sistem bazat pe cunotine. Aceste cunotine se regsesc sub forma unor informaii
disponibile la un moment dat n baza de date a sistemului (baz de date ce are
86
Gndire (Om)
Inferen
( Sistem expert)
Soluia
problemei/
Recomandri
87
Factorul
Expertul uman
Sistemul expert
Timp disponibil
Oricnd
Localizare spaial
Numai local
Sigurana
De nenlocuit
nlocuibil
Perisabilitate
Da
Nu
Performan
Variabil
Consisten permanent
Vitez de lucru
Variabil
Rapid
Costuri
Mari
Acceptabile
informaiilor
Figura 14. Diferene ntre expertul uman i sistemul expert (Andone, ugui, 1999,
apud Durkin)
Aa cum se poate observa dintr-o scurt analiz a datelor prezentate n tabelul de mai sus,
dei nu poate nlocui decidentul uman (cel puin deocamdat, datorit limitrilor de ordin
tiinific i tehnologic), decidentul artificial (prezent aici sub forma unui sistem expert)
prezint la rndul su o serie de avantaje, ce pot fi considerate drept relevante n
rezolvarea unor anumite probleme. n spe, este vorba despre disponibilitatea sistemului
expert de a lucra oricnd (nu numai n zilele lucrtoare), cu un randament constant (ce
elimin performanele variabile specifice decidentului uman), n condiii ostile sau total
88
nefavorabile fiinei umane, la un cost acceptabil n condiiile unei durate de via relativ
certe (raportat la acelai aspect ce implic decidentul uman).
n ciuda acestor faciliti de necontestat, ce sunt oferite de ctre sistemele expert n
rezolvarea unor probleme specifice exist o serie de argumente viabile (de asemenea
indubitabile), care pledeaz n favoarea nerenunrii n mod definitiv la ajutorul
decidentului uman n procesul decizional.
n primul rnd, decidentul uman poate s cunoasc problema nu numai sub forma simpl
de luare la cunotin a existenei acesteia (aa cum semnaleaz sistemele artificiale
prezena unei deficiene n sistem), ci prin prisma identificrii naturii acesteia, a
caracteristicilor definitorii, conducnd n final la o corect formulare a acesteia. De cele
mai multe ori decidentul uman poate contientiza c problema respectiv a fost formulat
n mod greit (din concluziile la care ajunge la un moment dat, sau pe baza derulrii
efective a unor evenimente sau a unor stri de fapt), pe cnd un sistem artificial nu
posed o astfel de proprietate.
n al doilea rnd, omul poate s formuleze (i uneori s reformuleze) reguli, pe baza
crora i poate fundamenta decizia, pe cnd sistemele expert au un motor de inferen ce
funcioneaz pe baza unor reguli prestabilite de ctre programator i nu au posibilitatea
de a modifica regulile ce le-au fost prestabilite. Practic, unul dintre avantajele certe ale
omului n raport cu o mainrie este c aceasta din urm nu poate s genereze reguli de
funcionare proprii, ci doar s execute reguli impuse de ctre programator (care la rndul
su poate extinde sau restrnge aria de intervenie a sistemului expert n rezolvarea unei
anumite probleme).
n al treilea rnd, decidentul uman poate determina gradul de relevan pe care i-l acord
unei anumite probleme n funcie de un anumit context, sau de o anumit situaie
conjunctural, pe cnd sistemele expert nu au capacitatea de a gndi conjunctural,
putnd doar s apeleze la baza de cunotine i la cea de fapte pe care o poate apela. Cu
alte cuvinte, nu putem avea pretenia ca un sistem expert s poate identifica o conjunctur
nou i s se poat adapta n mod adecvat acestei noi conjuncturi, dect dac aceasta este
trecut apriori n baza de fapte a respectivului sistem (i implicit recunoscut de ctre
acesta drept existent).
89
90
Strat de
mijloc
(ascuns)
Strat de ieire
91
Intrri
Ieire
Ponderi
W1
X1
Y = f (i wi fi (t) )
X2
Xn
W2
Wn
92
ATUNCI
R2. DAC
ATUNCI
R3. DAC
I
ATUNCI
Considerm c o reea neural ce dorete s rezolve acest problem are n memoria de lucru
urmtoarele fapte: organizaia dorete s se dezvolte, nu are proiecte de dezvoltare,
fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai mari de 50.000
Euro. Pentru o reea neural ce se ocup de rezolvarea unei astfel de probleme, procesul de
nlnuire nainte (feed foreward) poate prezenta o structur cu trei cicluri de execuie, care
respect raionamentul logic i precizeaz regulile pe baza crora sistemul nva i dezvolt.
93
Ciclul 1.
R1 premisa 1
Adevrat
R1 premisa 2
Nu are proiecte de dezvoltare
Concluzie
R1 se ndeplinete
Adevrat
Concluzie
R2 se ndeplinete
Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la elaborarea planurilor de dezvoltare
Concluzie
94
modalitate de lucru, sistemul neural ia pe rnd fiecare regul i verific dac premisele ei
exist n memoria de lucru. Dac toate premisele se regsesc n memoria de lucru,
concluzia regulii este adugat memoriei de lucru. Procesul se repet ciclic, sistemul
obinnd n continuare noi informaii ce sunt utilizate n continuare n raionament.
Inferena se termin practic atunci cnd toate regulile au fost ndeplinite.
nlnuirea napoi (backpropagation) presupune cunoscute concluziile i caut toate
premisele relevante ( modus tolens).
Raionamentul n varianta modus tolens este urmtorul:
Dac (A B) este adevrat i B este fals, atunci i A este fals.
Sau sub abordare formalizat ((A B) V ~ A) ~ B
Procedura de nlnuire napoi include urmtoarele etape de desfurare. Sistemul neural
are cunotine despre concluzie, despre care se ncearc a se descoperi validitatea sau
invaliditatea acesteia. Se verific dac n memoria de lucru nu a fost introdus deja
concluzia. Atunci cnd concluzia nu a fost dovedit anterior, sistemul verific setul de
reguli pentru a vedea dac exist vreo regul care s conin concluzia n partea
ATUNCI. Dac exist o astfel de regul (demunit goal rule) sistemul verific dac
premisele acestei reguli exist n memoria de lucru. Premisele cunoscute dar care nu sunt
introduse n memoria de lucru devin noi concluzii, numite i sub-concluzii (sub-goals)
ce trebuie dovedite ulterior prin alte reguli. Procesul continu recursiv, pn cnd este
gsit o premis care nu mai poate fi dovedit de nici una din regulile din sistem. Aceast
premis ce nu mai poate fi dovedit se numete primitiv i n acest situaie, sistemul va
solicita utilizatorului noi informaii despre aceasta (Alexandru, 2002, p.97).
n ultimii ani, propagarea informaiei prin nlnuirea napoi a devenit cel mai popular
tip de algoritm n cadrul antrenrii reelelor neurale artificiale, datorit utilizrii eficiente
a acestora n cadrul unor tipuri de aplicaii de control, sau n identificarea de sitem.
Totui, n afar de avantaje, sistemul prezint i o serie de dezavantaje printre care cele
mai importante sunt legate de gradul redus de complexitate al problemelor pe care le
poate rezolva prin acest algoritm i de timpul consistent pierdut n procesul de nvare a
sistemului prin algoritmul de nlnuire napoi. Poate de aceea anumii autori consider
c cel mai popular algoritm de antrenare pentru reelele neurale nu este plauzibil
biologic ( nu exist nici o eviden a faptului c sinapsele biologice pot fi utilizate n
95
direcia invers pentru propagarea erorii sau c neuronii pot propaga derivata erorii)
(Dumitrache, 1999, p.3).
Pe baza celor mai sus prezentate, putem concluziona asupra faptului c un sistem al
inteligenei artificiale se poate numi reea neural, dac prezint urmtoarele
ccaracteristici:
1.existena unui sistem de neuroni ( noduri ale reelei)
2.pentru fiecare neuron trebuie definite : o funcie de ieire, definirea strilor activat i
neactivat, o regul de tranziie ntre strile activat i neactivat
3. un sistem de conexiuni ntre neuroni
4. o regul de propagare printr-o reea a intrrilor spre ieiri
5.o regul de modificare (adaptare) a ponderilor conexiunilor ntre neuroni
6. un sistem ambiental n care reeaua opereaz
Sistemele neurale au o reprezentare din ce n mai consistent n domeniul inteligenei
artificiale, datorit n mare msur unei serii de proprieti specifice, ce le difereniaz de
restul sistemelor utilizate n inteligena artificial. Cele mai importante proprieti ale
reelelor neurale sunt legate de: capacitatea de aproximare funcional (capacitatea de a
aproxima aplicaii liniare arbitrare, ce face ca aceste sisteme de decizie s fie utile n
rezolvarea problemelor ce implic sisteme neliniare), procesarea distributiv a
informaiei (datorit structurrii paralele a sistemului), capacitatea de nvare (adaptare)
diversificat (deopotriv on-line sau of-line), abilitatea de generalizare, nalt grad de
toleran la defecte, vitez mare de calcul paralel.
Toate aceste proprieti remarcabile ale reelelor neurale fac ca acestea s fie folosite ntro serie foarte diferit de domenii de activitate, precum : domeniul financiar ( predicie,
evaluarea riscului de creditare sau asigurare), aeronautic (sisteme automate de
conducere, identificare de dinamici neliniare), procese de producie (verificarea
procesului de fabricaie, planificare i management), robotic ( sisteme de navigare i
coordonare, sisteme de parcare automat), telecomunicaii (compresia de date i imagini,
sisteme de procesare a plilor), etc.
96
97
S evenimentul sigur,
- evenimentul imposibil
Vom spune c evenimentele X i Y sunt contrare dac :
X U Y = S, respectiv
XY=
Teoria deciziei statistice are n vedere luarea unor decizii, n prezena informaiei
statistice care d o lumin asupra nedeterminrii coninute n problema dat n privina
pragului de discriminare. Cunoaterea consecinelor posibile ale adoptrii diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativ a ctigului sau pierderii, propuse pentru
fiecare decizie posibil i pentru diferite valori posibile ale parametrului , numit n
literatura de specialitate: funcie pondere, funcie pierdere, funcie ctig, funcie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
n mod firesc, n luarea deciziilor pe baz de calcul statistic este esenial identificarea
mulimii variantelor posibile asupra crora ne putem decide.
O component distinct, desprins din domeniul vast al logicii probabilitilor o
constituie abordarea pe care Bayes (1702 1761) o acord conceptului de probabilitate,
pe care o consider drept msur a nivelului de cunotine(Jaynes, 2003).
Aceast abordare a probabilitii, ca msur a nivelului de cunotine, necesit o
prezentare dubl, din perspectiva colii obiectivitilor, respectiv a subiectivitilor. Pentru
coala obiectivitilor, abordarea lui Bayes poate fi justificat drept un deziderat al
raionalitii i consistenei, fiind interpretat ca o extensie a logicii lui Aristotel. Pentru
coala subiectivitilor, gradul de cunoatere al unei probleme este rezultatul unei credine
personale (Finetti, 1974).
n lumina acestor noi abordri asupra probabilitii, pornind de la teoriile lui Bayes
(avansate de ctre acesta n ultima parte a vieii sale), a fost dezvoltat un capitol
important al inferenelor statististice. Inferena bayesian este o inferen statistic n care
evidena observaiilor este folosit n scopul de a actualiza probabilitatea ca ipoteza
poate fi adevrat. Termenul de eviden este folosit aici n accepiunea de orice aspect ce
poate determina sau demonstra adevrul unei aseriuni. Acest colecie de evidene
utilizate n inferena bayesian trebuie s fie consistente sau inconsistente cu un set de
98
ipoteze date. O dat ce aceste evidene sunt acumulate, gradul de credibilitate al ipotezei
iniiale se poate modifica ntr-un spectru larg, cuprins ntre foarte ridicat i foarte sczut.
Pe baza acestei posibile modificri a credibilitii ipotezei iniiale, prin intermediul
inferenei bayesiene se poate face diferenierea ntre ipotezele conflictuale, n sensul c
ipotezele cu un suport foarte ridicat de credibilitate vor fi acceptate ca adevrate, n timp
ce acele ipoteze ce posed un suport sczut de credibilitate, vor fi respinse ca fiind false.
Inferena bayesian ofer posibilitatea de a da o estimare numeric gradului de
credibilitate al ipotezei, nainte ca evidenele s poat fi observate n mod practic i de a
calcula gradul de credibilitate al ipotezei, dup ce evidenele sunt observate n mod
practic. Evident c acest proces estimare numeric, respectiv calcul al gradului de
credibilitate al ipotezei, se poate repeta de oricte ori sunt obinute noi evidene .
Practic teorema lui Bayes de ajustare a probabilitilor bate pe baza apariiei de noi
evidene, se poate formula astfel:
P (E| H) P (H)
P (H | E) =
P (E)
Unde : H este ipoteza specific (care poate fi sau nu o ipotez de nul)
P (H) -
99
aceste diferene se situeaz n limitele acceptate ale unor valori de prag, ce joac rolul n
acest situaie a unui prag de discriminare.
Sistemele inteligente ce utilizeaz inferena bayesian au ca arie de aplicabilitate cu
precdere domeniile neacoperite de logica fuzzy. Aceast situaie nu este ntmpltoare,
deoarece din punct de vedere matematic i semantic, logica fuzzy i inferena bayesian
sunt incompatibile. Este aproape imposibil de neles noiunea de grade de advr din
logica fuzzy sub forma unor probabiliti i viceversa.
Sistemele expert care utilizeaz inferena bayesian sunt utilizate cu precdere n domenii
precum: dezvoltarea de algoritmi, gestionarea i clasificarea spam-urilor, clasificarea
general a informaiilor, etc.
100
101
Introducere capitolul 5
Pe lng efectele benefice multiple i direct cuantificabile
ale dezvoltrii economice, societatea modern se comport
ca un sistem social i implicit se supune efectelor entropice.
Conform efectului de biliard, creterea accelerat a unui
sector economic poate induce prin simpatie efecte de
dezvoltare disarmonice sau necontrolate a unui alt sector
economic conex.
102
salvatoare de ieire din impas constituind-o iniierea unei aciuni colective i concertate la
scar mondial (Stiglitz, 2003, p. 302).
Din pcate n cadrul unui declin economic profound, simpla aplicare a unei
politici monetare stricte pe fondul unui sistem de management clasic, nu poate conduce
ctre rezultate notabile n domeniu.
Experiena economic relativ recent nu tocmai favorabil a statelor Sud
Americane i mai ales a celor din Europa de Est, a demonstrat limitele sistemelor
manageriale clasice i insuficienta corelare programatic ntre societate ca ansamblu i
mediul de afaceri, ca reprezentant al organizaiilor relevante pentru respectiva societate.
Limitrile sistemului de management clasic sunt legate principial de resoturile
formei de cunoatere, a tipului de paradigm i a bazei epistemologice avute drept reper.
Nevoia de schimbare managerial indus de dezvoltarea economic accelerat, necesit
n mod implicit urmtoarele tipuri de modificri (Rousseau, 2006, p. 256):
1. trecerea de la cunoterea deductiv ctre cunoterea inductiv
2. evoluia de la paradigma cantitativ la cea calitativ
3. deplasarea accentului de la o baz epistemologic pozitiviste ctre una
constructivist
Acest nou model de tipul evidence based management este deja aplicat cu
succes n sistemele performante de management la nivel social (n special n SUA i
Europa de Vest), fiind deja considerat de muli specialiti vrful de lance al
managementului modern.
Aceast deplasare a accentului la nivel de abordare conceptual ctre un nou
sistem de management, nu este singular. Modificarea paradigmatic menionat de
Rousseau (n fapt trecerea la paradigma cantitativ ctre cea calitativ), constituie de fapt
trecerea ctre o nou form de abordare a sistemelor de management, definit drept new
management paradigm (Gareis, 2005, p. 32). n conformitate cu abordarea lui Gareis,
paradigma noului management este o condiie esenial pentru obinerea excelenei i a
performanelor n societile i organizaiile orientate pe proiecte.
Pornind de la aceste premise ale schimbrii, eseniale pentru evitarea experienele
nefaste ale economiilor statelor mai puin dezvoltate sau n curs de dezvoltare supuse
103
104
105
106
evoluiei economiei globalizate n urmtorii 20 de ani. ntrebrile ridicate sunt multe, iar
temerile manifestate sunt sufcient de serioase.
Va reui globalizarea s refac din inechitile sociale actuale, sau va adnci
prpastia ntre naiunile bogate i cele srace? Se va intensifica sau se va diminua
migraia transnaional a forei de munc? Vor fi eficiente politicile de mediu propuse
spre implementare, astfel nct s fie evitat iminenta catastrof ecologic planetar?
Ceea ce cunotem sigur este c rspunsurile posibile la aceste ntrebri sunt foarte dificil
de exprimat n termeni de certitudine.
Cert este c politica de dezvoltare pe termen lung la nivel mondial prezint patru
prioriti majore: eradicarea srciei absolute, minimizarea riscurilor globalizrii n rile
n curs de dezvoltare, medierea inegalitilor la nivel de ri i regiuni, consolidarea
drepturilor omului i a dezvoltrii umane (Kirkpatrick, 2002, p.20). n prezentul context,
al dezvoltrii economice globale accelerate, pare de necrezut faptul c la polul opus al
acestui effect al globalizrii se afl srcia extrem din unele state ale globului.
Pe de alt parte epoca informaional, supranumit i a cunoterii se ndreapt
spre apogeu, lsnd loc alteia post informaionale. Mentorul sistemelor actuale de
management modern, profesorul Steven Covey intituleaz acest nou er drept epoca
nelepciunii, n care prin raportarea la principiiile universal valabile, societatea
performant va parcurge drumul de la excelen la mreie (Covey, 2006, p.13).
Avnd n vedere aceste concepte, va reui oare societatea orientat spre proiecte
s se ndrepte ctre mreie?
Se pare c pentru aceast ntrebare premisele unui rspuns favorabil sunt suficient
de consistente. Din ce n ce mai multe societi ncep s dezvolte performana prin
transferul sau adoptarea modelelor de succes identificate de obicei n cadrul organizaiilor
centrate pe proiecte.Tehnicile specifice de benchmarking sunt din ce n ce mai mult
utilizate de societi care pn acum nu-i puneau problema proiectizrii. La nivel
mondial, obiectivele organizaionale ncep s fie din ce n ce mai corelate cu obiectivele
107
societii.
Programarea i documentele programatice ncep s prind din ce n ce mai mult
teren i n cadrul economiiilor n curs de dezvolatre ce nu utilizau pn de curnd astfel
de instrumente.
Dezvoltarea n cascad a modelelor informatizate de decizie managerial, precum
i utilizarea tor mai frecvent a tehnologiilor informatice i a softurilor profesionale
dedicate managementului la nivel general i a managementului de proiect la nivel
particular, constituie tor attea premise favorabile pentru dezvoltarea societii centrate
pe proiecte.
De fapt, sintetiznd, trecerea societii orientate pe proiecte ctre mreie, impune
n fapt aplicarea eficent ale principiilor programrii, precum i transpunerea acestora de
la nivel global la nivel de societate.
108
6. MANAGEMENTUL RISCURILOR
Introducere capitolul 6
Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor.
Acesta poate conduce la oportuniti extraordinare, pentru
cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate
riscul i a-l folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este
evitarea complet a riscului, care, de altfel, este imposibil,
ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv
cotrolate, i monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor
rmase, n scopul succesului.
110
procente diferite, riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este
gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui
management slab poate conduce la falimentul bncii sau al instituiei financiare
respective.
Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor
pieelor respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a
achiziiona sisteme sofisticate, prin care s controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a proceselor
i a tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar, managementul riscului este
procesul de identificare, de msurare (cuantificare) i de management al diferitelor tipuri
de riscuri, ce rezult din activitatea curent a instituiei respective.
Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de lichiditate i la
cel operaional, precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice
sofisticate, care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia
ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror
situaii, de la riscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat din deinerea unui
portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evalueaz situaia portofoliului
bncii sau a instituiei financiare, pentru o anumit zon geografic, i semnalizez
potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o
banc sau o instituie financiar, este extrem de important s primeasc o evaluare, n
timp real, a pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial, care poate
rezulta ca urmare a evoluiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piee economice.
Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile
hedging eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea
instrumentelor bursiere contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni;
diversificarea reducerea riscului prin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active
diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor
posibile situaii provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata
unei prime de asigurare.
Pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul
de manifestare i de mrimea acestora. O clasificare general a riscurilor pe categorii se
face conform Figurii 4.1.
Mai mult sau mai puin grave
RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute
111
RISCURI
112
113
Evenimente
114
115
116
apeleaz la o societate american pentru concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat,
n timp ce dac este un contract cu o societate german, ea va primi o factur menionnd
TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu respectarea procedurii de
rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz ntreprinderile
americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European, prejudiciind n
consecin bugetul statelor membre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n
mare parte din ncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiect
poate fi pus n situaia de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acesta putnd solicita
rambursarea TVA. Experiene diferite, referitoare la rambursrile de TVA, au demonstrat
c sunt posibile ntrzieri substaniale n rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare
(afecteaz fluxurile de trezorerie), exacerbate de devalorizarea monedei naionale. E
posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile fiscale, pentru ntrzierile n
rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului TVA asupra
fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe, respectiv a amnrii de TVA, ca n cazul
contractelor de construcie (sursa: www.brm.ro).
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc ntr-un
contract de parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important s
nelegem costurile i riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile
aferente impozitelor, s alocm costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiecte public-privat, se
au n vedere:
cota de impozit pe profit (16%);
pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani;
tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe
dividende;
impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltete nerezidenilor care
acord mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei
impuneri i al altor posibile reduceri sau scutiri;
conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI, rezultate din
reevaluarea mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau la ctiguri din curs
valutar;
pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD, sunt deductibile
(dar limitate de restriciile thin capitalization);
ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n EUR/USD sunt
impozabile.
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
thin capitalization lobby, pentru schimbri n lege sau pentru negociere de scutiri
aplicabile companiilor, cu un scop special;
costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru
eventualele modificri ale impozitelor, care ar influena i costurile sectorului public;
recunoasterea activelor n cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);
investiia n activul care face obiectul contractului poate fi nregistrat ca activ fix
fixe
117
118
119
120
unui tip de control politic, economic sau de alt natur. Contra terorismului sunt
prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii internaionale. Niciun stat
nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime). Statele aplic msuri
preventive, prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea
celulelor teroriste internaionale.
10. Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i de transfer
financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor, asumate prin
contract de ctre parteneri i furnizori sau de beneficiarii serviciilor consoriului de
proiect, dac beneficiarii nu ar mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale sau
dac furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar, respectiv pentru
consoriul de proiect. Schimbrile n economia internaional influeneaz frecvena
riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune n
fata politicului.
Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite;
subminarea relaiilor de cooperare:
- folosirea unor organizaii destabilizatoare;
- ocuparea unor poziii monetare dominante;
raporturile de schimb inechitabile:
- protecionismul nsoit de discurs liberal;
- expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;
aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa intern, prin
eliminarea produselor romneti, intenionnd s preia controlul unor domenii cu
caracter strategic;
spionajul economic i tehnico-tiintific;
lipsa fondurilor necesare investiiilor;
subveniile uneori nedeclarate i preurile de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.
Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns,
utiliznd tehnologia informaiei, pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face
interactive schimburile comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele
economice i cele militare este determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate
naional. Una dintre cele apte forme de baz ale desfurrii rzboiului informaional
este rzboiul informaiilor economice, n cadrul cruia se utilizeaz blocajul sau
centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a obine dominaia
economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este
permanent i se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economicofinanciare externe, se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii
sale economico-sociale.
11. Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei; un risc sistemic global va fi
strategia viitoare a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la
nivelul concurenei economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente
pe piaa financiar arat c acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra
naiunilor reticente la liberul schimb generalizat.
12. Riscul de ar implic riscurile adiionale, inerente n tranzaciile cu un stat,
riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate, risc dat de instabilitatea
121
122
123
datele statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare,
ntocmite de experi.
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuirea unor
documente, analizarea informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i
culturale, care intr n constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a
rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metod simpl este crearea unor
tabele, n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc, iar informaiile referitore la risc
s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se ntocmeasc anumite hri
ale riscului, care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.
n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii
pot decide care riscuri necesit cea mai mare atenie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda,
fcnd uz de propriile mijloace. n aceast categorie poate fi inclus planificarea
deficitar a accesibilitii mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la
riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacitilor organizaionale existente, la
diferite nivele, nsrcinate cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebuie tratai prin
efectuarea de cheltuieli substaniale i/ sau prin schimbarea n direcia strategic. Aceast
situaie poate surveni, de exemplu, cnd o companie efectueaz schimbri majore n
structura sa, n urma unei achiziii, a intrrii unui nou concurent important pe pia sau a
schimbrii preferinelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint
incertitudinea asociat cu fiecare factor strategic de risc, ce arat cum i care este gradul de
influen ponderat (Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative,
bazndu-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazndu-se aproape integral pe
experiena cumulat. n fiecare din cele dou cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii
de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc att imput-uri cantitative, ct i
calitative, ofer cel mai mare potenial de modelare a riscurilor, la care structura
organizatoric/ compania ar putea fi expus, cel puin pn cnd abilitatea mediului
economico-social de a produce noi date se concretizeaz.
6.3. Manager de risc caracterizare
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general
de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman
optnd, prin structura sa, pentru obinerea cu certitudine a unui rezultat, n dauna unei
opiuni fr o certitudine sigur, ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De
asemenea, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc este
o caracteristic stabil a fiecrui individ, legat de dezvoltarea personalitii, precum i de
cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i multitudinii de teorii
vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie,
n privina diferitelor aspecte caracteristice, implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut
de acord c acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trsturi particulare ale
personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea, pe baze tiinifice, a
amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce
124
125
126
din cauza temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei
opiuni.
2. Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile
de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz, n mod evident, c
preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei
opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile
pe care le prezint opiunea, pe de-o parte, i obiectivele pe care managerul de risc le-a
fixat, pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale, se consider c decidentul i concentreaz
atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu, pe pragul care separ reuita
subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cel mai des utilizai de ctre managerii de risc n
aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu, punctul mort) i un nivel de
supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile:
reuit, eec i dispariie.
Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind
concentrat, n aceast situaie, doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig
trecnd pe cel de al doilea plan. n acest situaie, dorina de a ajunge deasupra pragului i
impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru c aceast
limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv.
Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit, n mod arbitrar, de ctre fiecare
manager de risc, poate rezulta, n mod implict, i relativa utilizare a acestei teorii n
activitile decizionale.
3. Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai
sensibile aspecte ale atitudinii manageriale, datorit permanentei preocupri a persoanelor
din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor
decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite, n funcie de
personalitatea i de experiena n domeniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut
faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la
ruleta norocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a
cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (care conduc
ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve o anumit
incoeren a normelor sociale, care cer n paralel asumarea riscurilor i reuita asigurat.
Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de
risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii
de conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea, ntr-un mod
fericit, a unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei, i nu pentru satisfacerea vanitii personale;
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul
deciziei manageriale;
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu
orice pre, peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens
doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare;
127
128
manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv
nregistrnd probleme mari cu propria familie.
Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de
sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilitile pe
soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului:
s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de
program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon
etc.);
s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora, legate de
managementul timpului, i s utilizeze drept model cazurile de succes;
s-i stabileasc clar obiectivele; managerul ar putea s stabileasc obiectivele
specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc.;
obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de
jumtate de zi n weekend, alocate lucrului pentru serviciu;
s fac repetiii; managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu
disponibilitatea sa mai redus; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s fac repeii de
explicare asupra motivelor care
au condus la aceast decizie;
s se autoconsolideze; managerul i-ar putea permite un week-end la mare, tocmai
pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n weekend, acas.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n
particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd
abordarea psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care
influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva
care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit.
2. Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor
de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n
forele proprii
3. Gradul de agreare reprezint msura n care o persoan este prietenoas i aborabil.
Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci
i distani.
4. Conticiozitatea vizeaz gradul n care o persoan este responsabil i orientat
spre realizri. Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv.
5. Deschiderea la nou indic msura n care o persoan gndete flexibil i este
receptiv la idei noi.
d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Din cauza dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi,
companiile trebuie adesea s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei
concepute de ctre manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului:
blndeea - tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod
special bun;
129
Tendina de nivelare
Asprime
Grad de apreciere
Blndee
Adevrata
performan
Activitate
Bun
Necorespunztoare
Medie
130
131
132
decizii anterioare, care pot permite, prin relaiile de condiionare cu alte decizii,
posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de
suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare este, n anumite limite, fireasc i chiar
benefic procesului decizional. n faze acute ns, poate aprea punerea la ndoial a
ntregului algoritm decizional, ceea ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.
Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de ordin
decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este, n general,
ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul
proiectului neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare
subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c, n derularea unui
proiect, apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect
managerul de proiect sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau al
organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii, se recomand cutivarea
unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i pe
responsabilitate decizional adecvat, la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere leadership. Uneori, elementele cu putere
decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai
n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic, capabil s gestioneze
eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, poate conduce adesea ctre
accente de insubordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, care se
pot transforma, n funcie de gravitatea lor, n conflicte deschise, care afecteaz derularea
activitilor propuse.
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n
cadrul structurilor care beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel
ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii, fiecare
responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului-plac, stabilind propriile
principii i obiective, ceea ce va conduce, n mod evident, la scurtcircuitarea procesului
decizional.
Recurgerea la trafic de influen sau la corupie din partea persoanelor din
structura ierarhic superioar a proiectului, n sensul abordrii ntregului proiect sau a
unei pri a acestuia n interes personal. n aceast situaie, obiectivele convenite, n faza
iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului, sunt viciate de influena i de
jocul de interese, dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de
activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se
mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de
interese major, ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect, ct i
pentru organizaie.
n concluzie, putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a
decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident
efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c,
dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare
individual, acestea sunt puternic interdependente, prin relaii de intercondiionare, de
riscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale.
133
134
135
136
pe locurile 14, respectiv 15, rmnd la diferen mic de putere, n timp ce media este de
20.
A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil
n situaiile ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai
puin preocupate de reguli, de conformitate i de securitate, iar munca din greu nu este
privit ca o virtute (Sigapore, Danemarca i Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare
puternic a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia i Portugalia.
A3. Cultura i sexele. Culturile predominant masculine difereniaz clar rolul sexelor,
sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile predominant
feminine apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor prin raportarea masculinfeminin, sublinieaz egalitatea persoanelor feminine i masculine, accentund calitatea
vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116.000 de angajai ai IBM,
localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate,
urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine.
Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur
masculine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.
A4. Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena,
iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz
interdependena i loialitatea fa de familie sau de echip. Statele Unite, Australia,
Marea Britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce
Venezuea, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la
mijloc.
B.
n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la
nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist particulariti
distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte a
cunoate cteva elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte, a evaluatorilor, a
monitorilor i a responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofieri de proiecte ai
Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte:
managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse;
recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre beneficiarii direci ai
rezultatelor proiectului, de responsabili CE, de oameni de tiin (n proiectele de
cercetare dezvoltare);
executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite;
respectarea termenelor-limit pentru rezultate finale i pentru finalizarea
proiectului.
2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte:
lipsa informaiilor aferente despre proiect, ceea ce poate conduce la activiti
manageriale defectuoase;
haosul administrativ;
suprizele care pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului;
137
138
schimb (care este reprezentat, n fond, prin munc), conduce la conflict. Se poate evita
escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor
c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia;
acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia;
reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de
consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce
apare negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su, cu condiia respectrii unui
limbaj decent i a respectului reciproc.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea, n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o
atitudine pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat,
trebuie s adopte o poziie neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului
riscului n desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu
este vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul, deoarece este imposibil de
negociat i de rezolvat n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu
doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor.
Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele:
calmarea conflictului i detensionarea lui;
definirea cadrului de discutare a conflictului;
rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie
preconceput;
cutarea i sublinierea punctelor comune;
cutarea intereselor comune;
reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri;
cutarea mpreun, de ctre prile implicate, a unor soluii amiabile;
reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor;
concluzionarea prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie.
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au
pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui
ctigtor sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de al
doilea. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau a adversarilor,
cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realizarea optim a
proiectului. Rezolvarea clasic a litigiilor, n care o parte pierde i alta ctig, s-a
dovedit a nu fi soluia cea mai bun. De obicei, n conflictele violente, toat lumea pierde.
Costurile generate de litigii n faa instanelor de judecat pot fi att de mari, nct ambele
pri ar fi ieit mai bine dac ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor n situaii
conflictuale conduc la faptul c este mai important s ctigi, dect s fie declarat
nvingtor.
Compromisul poate fi mai bun dect ctigarea cauzei. Medierea cost i dureaz mult
mai puin. Medierea se desfoar n condiii de confidenialitate, cu respectarea drepturilor
referitoare la viaa privat. Mediatorul are obligaia de a pstra secretul chiar i fa de
140
experii pe care i angjeaz n diferite cauze. Medierea presupune mai puine riscuri.
Accentul nu cade pe aspectele juridice ale litigiului, ci se urmrete ca prile, prin discuii
i negocieri n prezena mediatorului, s ajung la o soluie de compromis, acceptat de
fiecare parte i, bineneles, n deplin acord cu legile.
6.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor
n funcie de tipul de existen al conflictelor, caracteristicile rezolvrii conflictelor
sunt:
I. Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are
dreptate. Exist totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute
ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute
ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate
spre probleme afective sau ctre probleme secundare. De altfel, nu exist niciun
sistem de rezolvare a conflictelor, i acestea persist.
II. Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.
d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij.
6.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor
Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face
prin alctuirea unui consoriu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridic,
avnd drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii
proiectului. Numrul de parteneri n cadrul consoriului este, n general, corelat cu
posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n structura pachetelor de lucru
(subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional,
finanate din surse diferite (PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a
instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe difer structural, n funcie de
cerinele specifice de aplicare a fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce
au aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil, n anumite situaii, s nu
fie necesar constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a
proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte
141
din activitile sale ctre teri, pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate
n activiti de cercetare- dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare
transfrontaliere etc., este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o
singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de
finanare impun, prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte, i
numrul minim de parteneri constituieni ai consoriului de proiect.
Exemplu:
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul
minim de parteneri participani n cadrul consoriului este trei, primul partener fiind
considerat instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se, n mod
expres, c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E.
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate, expres prevzute n cadrul
programului respectiv de finanare, va conduce automat ctre respingerea proiectului de
investiii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, ce
rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor expres stipulate n cadrul acestui
program. Putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la
numrul de componei ai consoriului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, n
demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint
calitatea instituiilor constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de
vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A.,
S.R.L., O.N.G. etc.), ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect
compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo
unde este cazul, precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul
pachetelor de lucru stabilite n proiect.
Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este
deosebit de apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest
sens i n structura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un
punctaj special, l reprezint experiena relevant
a partenerilor, membrii ai
consoriului, n derularea unor proiecte internaionale similare, aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre
criteriile de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v
propunem spre analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat, de ctre directorul general al structurii
organizatorice n care lucreaz, s participe la elaborarea unei propuneri de proiect
pentru atragerea de fonduri de investiii n vederea modernizrii unui sector al respectivei
organizaii. n calitate de manager al proiectului, a pornit la alctuirea consoriului,
focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor, n scopul executrii activitilor din
cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost depus n
termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinelor programului de finanare.
142
Totui, n urma evalurii de ctre experi, acesta a fost respins. Motivul? Dei activitile
proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, managerul de proiect nu a inut cont de
faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n
cadrul proiectului respectiv.
n acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea
muncii pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de
proiect i la blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte, se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de
proiecte, n scopul evitrii riscurilor majore i a conflictelor la alctuirea unui consoriu
de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului, cu o structur echilibrat,
capabil s rspund att dezvoltrii tehnologice, dar i cerinelor pieei. n acest mod vei
evita riscul de a fi neperformani sau neprofitabili.
Asigurai, pe ct posibil, complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre
partenerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i a
obligaiilor acestora, care pot conduce la blocarea proiectului.
Stabilii, pe baz de acord consensual, obiectivele proiectului, precum i
implicarea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de
fiecare dat c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul
proiectului i verificai de fiecare dat calitatea lucrrilor i a serviciilor executate de
ctre acetia.
Interesai-v foarte bine, nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul
consoriului, de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului, ct i de a
reprezentanilor acesteia, care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a
proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n
exemplul de mai sus i de a v fi respins proiectul. Totodat, se evit i alte situaii
conflictuale ulterioare.
6.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect
Este evident faptul c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite
forme i prezint diferite intensiti de manifestare, n funcie de condiiile particulare
care pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Prezentm, mai jos, principalii factori
care conduc la apariia situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect:
1. Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a finanatorului i a instituiilor responsabile de
implementarea proiectului, n scopul aducerii la cunotin a acestei
situaii;
- informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor
msuri adecvate, de comun acord;
- nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de
lucru;
- ajustarea, n mod corespunztor, a contractelor i, eventual, a bugetului,
acolo unde este cazul.
143
144
Surse de
conflicte/ de risc
n proiecte
Planificare
Prioriti i
obiective
Alocarea de
resurse umane
Exigene tehnice
Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
Manager
General
Personal
auxiliar
145
proiectelor a cunoscut mai multe abordri, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise
de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de
ctre D.S. Keszbom, n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte
(Burlton,2001), (Conway, 2001).
Astfel, n studiul ntreprins, n 1975, de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, asupra
unui eantion reprezentativ, format din 100 de manageri de proiect nord americani, au
reieit, drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de
producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):
riscurile asupra planificrii;
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor;
riscurile asupra alocrii de resurse umane;
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic;
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale;
riscurile asupra costurilor i bugetului.
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab
(cruia i era atribuit valoarea 0), la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan
decident, cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a
factorilor de risc, raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte, dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor;
conflicte cu persoanele delegate;
conflicte ntre membrii echipei de proiect;
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare;
conflicte cu subordonaii;
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele
mai sus menionate. n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci
note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta
urmtoarele aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue.
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele
implicate n activiti.
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai
genereaz riscuri sczute.
Autoritatea ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate
asupra responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de
ctre diferite persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse
de conflicte majore n interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, i
innd cont de continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S.
Kezbom ntreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nordamericane, oprindu-se asupra unui eantion reprezentativ, format din 285 de manageri de
proiect sau de persoane decizionale din ealoane ierarhice superioare, care erau
146
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Intensitatea conflictului
147
Tehnic ideea s
nu fie corect
Referitoare la
cost resurse
insuficiente
Prognoza financiar
Elemente
componente ale
riscurilor n
proiectele
internaionale
Colectivul de cercetare
insuficienta calificare
a acestuia sau lucrul
defectuos n echip
Referitoare
la beneficiu
beneficii
pe termen
lung, greu
de evaluat
iniial
Implementarea
defectuoas a tehnologiei la
beneficiar procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe msur.
Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect
148
149
150
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde, n urma scurtei analize efectuate mai
sus, ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc n absolut
toate activitile incluse n cadrul unui proiect.
Astfel, pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuie
privite toate activitile, preconizate a se desfura n cadrul proiectului, prin prisma unei
strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului n
definirea, n organizarea proiectului i n dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt
urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie
s rezulte, n mod evident, att obiectivele (deopotriv cele generale i cele
particulare), ct i constrngerile, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre
succes.
Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului va fi
fcut din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii
punctelor slabe ale proiectului. Este imperios necesar asumarea, la acest nivel, a
riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al
planificrii activitilor proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale
riscului, se bazeaz pe planul de aciune al implementrii activitilor, pe matricea
de responsabiliti n cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau
asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale
pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n
mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n
cadrul acestei ultime faze (care, de fapt, este i cea mai important), managerul
de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca, prin
aplicarea metodei iteraiilor, s poat determina riscurile majore, care vor aprea
mai trziu n cadrul derulrii proiectului.
6.8 Analiza proiectului folosind managementul riscului
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza
consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i
diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de
msurarea lor precum i de aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a
modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care
trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect?
Ct de mari sunt pierderile n proiect, raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile, n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele
mai pesimiste?
151
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor
riscuri mai mari?
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii, sunt identificate, ntr-o prim
form, principalele riscuri ce port conduce ctre eec sau ctre situaii critice. Astfel,
realiznd o analiz global, managerii i pot defini, ntr-o form primar, strategia de
aciune n cadrul proiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a
riscurilor poate prezenta, la nivel general, urmtoarea form, descris n diagrama de mai
jos:
Riscuri majore
identificate,
asumate de
ctre managerul
de proiect
Riscuri nesemnificative
pentru proiect
Managerul de proiect i
va asuma numai acele
riscuri majore, capabile
s conduc la nerealizarea
punctual a obiectivelor
proiectului
Riscuri
identificate,
excluse n mod
voluntar de ctre
managerul de
proiect
Riscuri
identificate ale
unui proiect.
153
A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etap n cadrul managementului riscului n
proiecte, fiind elementul de baz al ntregului proces. Ea reprezint rezultatul unui
complex de factori, structurai n funcie de experiena relevant n domeniul
evenimentelor de analizat i de utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de
management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte, se folosesc urmtoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor
de management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare n desfurarea proiectului i care
afecteaz rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate
cu elaborarea profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora.
3. Evidenierea riscurilor, pe baza experienelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
5. Analiza calitativ a riscurilor, prin evidenierea preliminar a unei analize
calitative a riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritii efectelor
riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativ a riscurilor, prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i a
consecinelor riscurilor, cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor care pot surveni n proiect, ca urmare a desfurrii
154
155
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilorcheie, caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie.
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea
principalilor factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui
proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
156
III.
Exist un plan detaliat care cuprinde pachetele de lucru, precum i fazele proiectului
cu rapoartele pe care le implic acestea?
Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze, precum
i un plan sumar de ansamblu al proiectului?
Sunt definite, n mod clar, responsabilitile personalului n cadrul planului
proiectului (cine i ce face?)
Sunt cunoscute activitile care conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n
alte zone ale proiectului, n situaii de criz?
Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul depete planificarea
iniial, bugetul sau nu sunt realizate, n condiiile stabilite, rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului (R)
157
158
159
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea
prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau a serviciilor,
rezultate din implementarea activitilor preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un
foarte important element de evaluare asupra activitilor i a deciziiilor pe care acesta le
ia n cadrul desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n
domeniul managementul riscului, din experienele nregistrate n cadrul proiectelor
anterioare, impune managerului de risc s-i organizeze documentaia de specialitate de
aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea
proiectului.
A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii
activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activitilor
planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor
reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n
detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar
realizarea unei planificri i a unei estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat, din cauza existenei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este, de fapt, o sum de reduceri ale riscurilor
pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/ al unui pachet
de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfurare al
proiectului. Riscurile identificate la nivelul activitilor i al prognozei bugetare afecteaz
pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu
acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici, n condiii speciale,
devin critice, conducnd ctre efecte catrastofale.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc
n funcie de tipul riscurilor, precum i de intensitatea de manifestare a acestora,
riscurile pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general, n cazul
omiterii lor sau din cauza abordrii unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea
tipului de risc, precum i a magnitudinii acestuia, n scopul evidenierii celor dou tipuri
de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s
gseseasc, n funcie de situaie, i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n
terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care presupune:
definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ;
atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor;
reducerea i anularea unor riscuri;
crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a
riscurilor rmase;
crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i pentru creterea efectelor
pozitive.
160
161
asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor
proiecte.
4. Transferul i distribuia riscurilor
n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte
costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil, specializate n
asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie,
specializat n asigurri, care are, n mod eviden, competene superioare n monitorizarea
i n controlul riscurilor.
Exist deci i un transfer al riscului de asigurare, chiar n rndul unitilor de
asigurri.
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a
riscurilor
Monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
162
unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de
lucru, care a fost supus subcontractrii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i de
strategii menite s diminueze riscurile, n mod sistematic, pn la stabilirea acestora n
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe
ntocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale, rezultate n urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct aceste strategii de diminuare a
riscurilor, ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form fiind aceea de
combinare a lor, n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze, n timp
util, un rspuns adecvat
163
Bibliografie:
Alexandru, A - Sisteme Expert, concepte i aplicaii, Editura Matrix Rom, Bucureti,
2002
Andone, I., ugui I. - Sisteme inteligente n management, contabilitate, finane, bnci i
marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999
Andone, I, Mockler, R., Dologite, D., ugui, A, Dezvoltarea sistemelor inteligente n
economie, Editura Economic, Bucureti, 2001
Annacchino, Marc A. New product development. From initial idea to product
management, editura Elsevier Butterworth- Heinemann, UK, 2003
Beer, S. Decision and Control: The meaning of operational research and Management
Cybernetics, John Wiley and Sons, Chichester, 1966
164
Cooke S., Slank N. Making management decision, Prentice Hall International UK Ltd.,
1991
Covey S., A 8-a treapt a nelepciunii. De la eficien la mreie [The 8th Habit. From
effectiveness to Greatness] see Romanian edition, Editura ALLFA, 2006
Crevier D - AI: The Tumultuous Search for Artificial Intelligence, New York, NY:
BasicBooks, 1993, pp. 44-46
165
Geraldi G., Adlbrecht G., On faith, fact and interaction in projects, Project
Management Journal, 38 (1), 2007.
Gigerenzer G., Todd P., Grupul de cercetare ABC Metode euristice simple pentru
decizii inteligente, editura Publica, Bucureti, 2010
Goodwin P., Wright G. Decision analysis for management jugement, John Wiley and
Sons, Chichester, 1991
Hncu, D., Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureti, 2002
Kerzner H., Using the project management maturity model, John Wiley and Sons, 2005
166
Simon, H.A., Rational choice and the structure of the environment, Penguin Books
Publishers, 1969
STAN S., Managerial decision under risk and uncertaintainty in the global society,
Business Excellence, Review of Management and Economical Engineering ISSN: 1583624X, Proceedings, ICBE -2007, Braov, 2007
STAN S., Globalization and the development of the project oriented society, n
Procedeengs of the Globalization and policies of development, editura comunicare.ro,
2007
Stiglitz, J. Globalizarea, sperane i deziluzii [Globalization and its Discontents] see
Romanian edition, Editura Economic, 1992.
Ttar, D. - Inteligena artificial, demonstrarea automat a teoremelor. Prelucrarea
limbajului natural, Editura Albastr, Cluj Napoca, 2001
Von Wright, G.- Explanation and Understanding, Routledge and Kegan Paul
Publishers, 1971
167
Yates F., Decision Management How to assure better decisions in your company,
Editura Jossey Bass, USA, 2003
Zaharia, M., Crstea, C., Slgean, L. - Inteligena artificial i sistemele expert n
asistarea deciziilor economice, Editura Economic, Bucureti, 2003
Zamfir, C., Incertitudinea o perspectiv phihosociologic, Editura Economic, 2005
168