Cap.

1 - INTRODUCERE N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ntre inputurile pe care se bazeaz orice organizaie, resursele dein o poziie
esenial. Fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie. Cele patru
categorii de resurse sunt: resursele umane, alctuite din salariaii i
conductorii/patronii organizaiei, resursele tehnico-materiale, reprezentate de
materiile prime, materialele, mainile, echipamentele i utilajele, mijloacele de
transport, etc. utilizate n cadrul organizaiei, resursele informaionale ce constau
n totalitatea licenelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor,
instruciunilor etc. folosite n cadrul organizaiei pentru a-i desfura activitile i
atinge obiectivele, i, n sfrit, resursele financiare care exprim sub form
valoric ansamblul resurselor precedente, lund forma disponibilitilor din cont,
banilor n cas, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaia.
Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiioneaz
i se utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea activitilor, potrivit profilului
organizaiei, i realizarea obiectivelor avute n vedere.
Resursele umane, alturi de cele informaionale, capt din ce n ce mai
mult importan, mai ales n contextul actualei revoluii informaionale i al
trecerii la economia bazat pe cunotine.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor
umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea rolului i
particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei.
Resursele umane reprezint organizaia
- oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o
resurs vital, de azi i de maine, a tuturor organizaiilor care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n
oamenii si.
- fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cand, i cum trebuie
fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating
obiectivele.
- organizaiile implic oameni i n final depind de efortul oamenilor.
- esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i
eficacitatea acesteia sunt influenate n mare msur de
comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.
- organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint atat anse cat i
provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor
organizaionale n vederea propriilor obiective.
1

 Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale
unei organizaii ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
- Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i
angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele
dintre cele mai evidente investiii n resursele umane
- Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta
supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia.
n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic
- numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag de asemenea
atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor
actuale i de perspectiv.
- Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
- Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor
experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor
contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii angajailor.
- Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluii i de idei noi, originale i valoroase.
- Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora,
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al
unei organizaii.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali,
organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile
respective i totodat trebuie s rspund unor cerine diverse care, la
randul lor, variaz n timp n funcie de variaia factorilor respectivi.

- deciziile de personal trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral

sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie
de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman de multe ori
deosebit de dificile.
- deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afecteaz direct
viaa i activitatea oamenilor; este necesar s se aib n vedere
principiile morale i etice fundamentale, ca, de exemplu,
responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru
decizional etic care s reflecte sistemul de valori acceptat social i
care s promoveze n aciunea sau conduita curent demersuri legale,
dar i morale sau etice.
- deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie
decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii rspunderii
sociale i examinate din punctul de vedere al impactului lor social,
precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe cat posibil, a
costurilor sociale. Aceasta cu atat mai mult, cu cat deciziile dictate n
numeroase situaii de necesiti economice sunt departe de a avea n
vedere consecinele sociale. Din acest punct de vedere individul
trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n adoptarea deciziilor
manageriale.
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se
refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces, fr
a neglija interdependenele dintre diferitele variabile sau dintre
diferitele decizii luate.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie
neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii cat mai depline sau mai
profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.
- individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie ntr-o
entitate biologic, care reprezint ntotdeauna marea necunoscut
putand impiedica sau, dimpotriv, putand potena o aciune, o
activitate sau un proces.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o
mare adaptabilitate la situaii diverse.
- schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane,
implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz
rezistena la schimbare.
3

 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar

schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
- orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de
comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n
sistemul de valori umane n general sau n sistemul nostru de valori n
special.
- nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o
exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii
sunt foarte greu de schimbat, ntrucat trsturile de personalitate ale
acestora sunt bine fixate n timp, iar unele valori umane nu au
ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Oamenii sunt autonomi i liberi, capabili s reacioneze nu numai fa de
standardele tayloriste, ci i fa de diferite ncercri de manipulare
(M.Crozier)
- trebuie avut n vedere faptul c oamenii sunt dependeni de anumite
influene, iar aceast dependen poate fi influenat NUMAI N
PARTE.
Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n
colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri.
- n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii
interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen
etc., care, n cele din urm, influeneaz comportamentul individual i
organizaional.
- din perspectiva managementului resurselor umane, problematica
grupurilor are o importan deosebit, deoarece acestea reprezint:
componentele de baz sau verigi ale structurii
organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajai i
organizaie;
cadrul de referin i micromediul de formare i
manifestare a personalitii angajailor, i de potenare a
valenelor creative ale acestora.
Relaiile mangeri-subordonai trebuie s fie generate de principiul
demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.

- Atingerea obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de

important, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce
demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei
organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
- resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase,
dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce
impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea cat mai eficient a
acestora.
- Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a
aspectelor umane aduce n prim-plan importana utilizrii cat mai
eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse,
deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste n cea mai
mare msur creativitatea oamenilor.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane
sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate uman.
- Pentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz ale
managementului resurselor umane, este necesar s se definesc i s
se contureze cat mai exact locul i coninutul acestuia, n literatura de
specialitate exprimandu-se diferite i numeroase opinii.
- desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor
umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrangandu-i problematica
sau obiectul de studiu, i, n consecin, s-a specializat, avand un loc
bine precizat n cadrul managementului general.
Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umaneeste un termen relativ recent, mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradiional: administrarea personalului, relaiile
industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor,
managementul personalului etc.
Termenul managementul resurselor umane nu este uor de definit, deoarece
acesta se folosete n moduri diferite.
De exemplu, termenul sugereaz:
- o filosofie distinct ndreptat spre desfurarea unor activiti
organizaionale orientate spre oameni;
5

- o filosofie care este menit s serveasc mai eficient afacerile

moderne dect o fcea managementul tradiional de personal;
- o mutaie recent ntr-o serie ntreag de dezvoltri ce au caracterizat
practica de management de personal;
- cea mai nou dimensiune ce se adaug rolului jucat n diferite direcii,
pe diferite etape, n istoria sa de ctre funciunea de personal.
Din acest punct de vedere, o abordare interesant este aceea n care Beardwell
i Len Holden ncearc s sugereze patru perspective de analiz sau de nelegere a
MRU i anume:
1. MRU expresie a practicii de personal existente.
Aceast perspectiv este considerat o reacie natural fa de noile
reformulri ale funciilor tradiionale i are n vedere posibilitile managementului
resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajailor ntr-un mod
mult mai bun decat maniera administrativ specific managementului personalului.
Prin urmare, aceast perspectiv prezint MRU ca reformulare
contemporan a politicilor privind relaiile industriale i managementului
personalului.
2. MRU o nou disciplin managerial
Este o perspectiv mult mai variat i mai complex, deoarece are n vedere
filosofiile privind personalul sau relaiile de angajare, precum i dorina
profesional de a prezenta managementul personalului ca o disciplin unitar cu o
concepie sau o abordare asemntoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a
maeketingului.
n felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare
managerial integrat a funciilor sau activitilor de personal prin unirea
diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale reaiilor industriale,
pentru ca n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin
managerial.
3. MRU model bazat pe resurse
Reprezint o alt perspectiv asupra managementului resurselor umane care
evideniaz rolul individului n cadrul organizaiei. Din aceast perspectiv,
managementul personalului a fost n permanen preocupat de raporturile ntre
organizaie i individ, precum i de rezolvarea dificultilor care apar n cadrul
raporturilor respective. Aceast abordare a favorizat formarea unei culturi
organizaionale dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu angajaii, care n
aceste condiii, devine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte
resurse.
n aceste condiii, s-a ajuns i la alte alternative n cadrul crora individul
este tratat mai mult ca o resurs decat ca o cheltuial, considerand cheltuielile
pentru pregtirea angajailor mai mult o investiie decat un cost. n felul acesta, a
6

aprut un interes deosebit pentru modelul MRU bazat pe resurse n cadrul cruia
resurselor umane sunt vzute cu baz a avntajului competitiv.
Deci din aceast perspectiv, MRU este neles ca abordare bazat pe
resurse care pune accentul pe potenialul individual al angajatului, ca investiii i
nu al unor costuri.
4. MRU funciune strategic i internaional
Apariia managementului resurselor umane a amplificat interesul i
preocuprile privind problematica legturilor ntre raporturile de angajare i
strategiile i politicile organizaionale.
Istoric, managementul relaiilor industriale i managementul personalului au
ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit deciziilor strategice
precedente sau s rezolve problemele pe termen scurt care afecteaz succesul pe
termen lung. Aceasta nseamn c funciunea de resurse umane este, dup s-a mai
menionat, o funciune strategic.
Un alt element al acestei perspective de analiz sau de nelegere a
managementului resurselor umane l constituie dimensiunile sale internaionale.
Prin urmare, aceast perspectiv de analiz i nelegere a domeniului
resurselor umane prezint MRU ca fenomen strategic/internaional cu o
contribuie determinat la strategia organizaiei i capabil s fie transferat altor
culturi.
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane
astfel:
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic /crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
costrangere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman,
7

precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a

fiecrui angajat.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n
literatura de specialitate din ara noastr amintim:
cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avand drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio-uman;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficien a capitalului
uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu
asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomic a muncii, stimularea material i moral pan n momentul
ncetrii contractului de munc.
Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu
realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot
fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de
complex a managementului resurselor umane. Astfel, una dintre definiiile
menionate reflect, n primul rand, filosofia care st la baza interpretrii
problematicii respective,preocuprile de specialitate ale autorilor, prezentand doar
fragmente sau unilateral coninutul i obiectivele managementului resurselor
umane, lsand s se ntrevad tendina de absolutizare a unor domenii specifice ale
acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat
mai eficient a resurselor umane.
De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de
realizare a obiectivelor funciunii resurselor umane, asupra finalitilor acesteia, n
timp ce alte definiii evideniaz activitile specifice funciunii respective.
Autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale
managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter
operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu
specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii
resurselor umane.
Principalele obiective ale funciunii de resurse umane sunt urmtoarele:
obiectivele legate de personal managerii de relaii umane sunt implicai n
primul rnd n asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane
necesare. Exist o nevoie de a concura pe piaa muncii prin recrutarea i

meninerea celei mai bune fore de munc disponibile pe care i-o pot
permite angajatorii.
obiectivele de performane managerii de resurse umane urmresc s se
asigure c oamenii sunt bine motivai i angajai sau implicai n a-i
maximiza performana lor n diverse roluri. Atingerea obiectivelor de
performan necesit, de asemenea, specialiti de resurse umane care s ajute
la disciplinarea eficient i echitabil a angajailor atunci cnd
comportamentul individual i/sau standardele de performan sunt
nesatisfctoare.
obiectivele de schimbare-management uneori schimbarea este doar
structural, impunnd reorganizarea activitilor i angajarea unor noi
salariai, alteori ea este urmrit n scopul modificrii atitudinilor, filosofiilor
sau normelor existente. Activitile-cheie includ recrutarea i/sau dezvoltarea
de personal cu abilitile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.
obiectivele de ordin administrativ necesitatea de a menine date exacte i
atotcuprinztoare referitoare la fiecare dintre angajai
Principalele activiti ale MRU
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i
diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n
domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate
ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii
de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor
majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor.
Cu toate acestea, n ultimul timp specialitii au ajuns la un consens n ceea
ce privete activitile din domeniul MRU, care trebuie desfurate indiferent de
mrimea organizaiilor.
Dac se are n vedere literatura de specialitate francez, Jean Marie Peretti, n
lucrarea Ressources humaines, evideniaz faptul c, potrivit unei anchete
naionale, n concepia MRU, funciunea de personal presupune urmtoarele zece
aspecte:
administrarea curent se refer la:
evidena personalului (dosar profesional),
administrarea recompenselor, respectiv fixarea i urmrirea salariilor
ct i a celorlalte tipuri de recompense;
gestiunea resurselor umane:
- planificarea necesarului de resurse umane,
9

- asigurarea cu personal prin recrutare i selecie,

- meninerea i dezvoltarea personalului,
- evaluarea performanelor profesionale,
- evaluarea posturilor;
formarea profesional:
- privete n general elaborarea unui plan de pregtire profesional a angajailor pe
baza unui program ce trebuie aplicat i care impune o evaluare a rezultatelor n
urma activitii de pregtire i perfecionare a personalului;
dezvoltarea social are n vedere dou mari aspecte:
- organizarea eficient a muncii la nivelul departamentelor,
compartimentelor, fiecrui loc de munc,
- analiza posturilor i definirea corect a acestora n
vederea stabilirii unei compatibiliti ntre calitile
individuale i cerinele postului;
gestiunea costurilor de personal: reprezin activitatea de determinare i
urmrire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea,
ct i cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea
profesional;
informarea i comunicarea: - din punct de vedere al comunicrii i
informrii este necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se
suprapun, deoarece n caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la
nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficien; managerii au diferite
mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.
mediul i condiiile de munc: n ultimele decenii se pune accent deosebit
pe uurarea muncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a
condiiilor de munc, respectiv a mediului profesional
Aprecierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de
criterii: - obiective
referitoare la veniturile obinute, durata programului de
lucru, dotri existente la nivelul postului ocupat
- subiective
referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui
salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de
munc;
relaiile sociale: - ntre angajai-angajai/patron-angajai i patronat;
- trebuie s fie formale sau informale;
impun existena la nivel organizaional a unui ROF pe baza
cruia s se desfoare activitatea, ct i o analiz permanent a
revendicrilor salariailor de ctre managementul organizaiei.
consilierea ierarhic i gestiunea de personal: activitatea care are n vedere
asistarea de ctre manageri a salariailor n problemele cheie ale acestora;
10

 relaiile externe: - au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele

existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie
social, ct i legturile organizaiei cu organismele sindicale.
Prin urmare, dup cum se poate constata activitile MRU sunt extrem de
variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum
menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale,
administrative sau strategice.
O concepie asemntoare este exprimat i de G.A. Cole, care mparte
activitile cu care departamentul de personal contribuie la funcionarea
organizaiei n trei categorii principale:
activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie
(stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de
consiliere(asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului
personalului);
activiti operaionale de zi cu zi, care asigur o funcie de servire
(recrutarea de personal, evidenele cu angajai etc.)
Etapele de dezvoltare a MRU
Etapele sau periodizrile reprezint, stadii n evoluia funciunii de personal
sau n definitivarea coninutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de
specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, i,
n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a nelege continua dezvoltare a
managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape:
etapa empiric;
etapa bunstrii sau prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului faza de dezvoltare;
managementul personalului faza matur;
managementul resurselor umane prima faz;
managementul resurselor umane a doua faz;
Etapa empiric
o i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n
domeniu pn spre sfaritul secolului al XIX-lea.
11

o proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i

statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe lang
rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia de
organizare a muncii.
o etapa se baza, ndeosebi, pe intuiie, bun-sim, tradiie i experien,
iar activitile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau
ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv
al unor caliti personale imaginaie sau talent, experien proprie.
o Activitatea se desfoar pe dibuite, prin ncercri repetate, fr
programe i pregtire prealabil, iar rezolvarea problemelor se face
din mers, pe msura apariiei lor, dup principiul vzand i
fcand, urmrindu-se adaptarea la situaiile care survin la un
moment dat.
o Se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat
pe judecata intuitiv i pe practici de management improvizate.
o reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor
umane, conturat nainte ca activitile referitoare la personal s
devin un domeniu specializat al managementului.
o Este etapa ntreprinztorului tradiional care, este patriarh, un tat de
familie, n sensul antic de stpan al casei care conduce
gospodria i ale crui drepturi necondiionate de stpanire sunt
justificate prin faptul c subordonarea fa de conductorul
gospodriei aduce pentru aceasta datoria de a avea grij de membrii
comunitii
Etapa bunstrii sau prosperitii
o Este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura
tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama
unor funcionri ai capitalului care nu dein, de regul, sub nici
un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmane
singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.
o Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea
complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la
modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea
preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor
metode i tehnici specifice.
o aa ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult de
mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor
faciliti angajailor, (cantine, programe medicale sau ndemnizaii de
12

boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii

problemelor personale etc.) Funcionarii nsrcinai cu asigurarea
unor astfel de faciliti au aprut pentru prima dat n cadrul fabricilor
de armament din timpul primului rzboi mondial.Dei responsabili cu
bunstarea, acetia reprezentau un nceput promitor pentru apariia
profesionitilor n domeniul resurselor umane, iar cateva
ntreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de
exemplu, birouri de angajare, n aceast etap neexistand o structur
organizatoric a funciunii de personal.
Administrarea personalului
o Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp,
poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n
care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii
mrimii organizaiilor i complexitii activitilor.
o Este perioada n care coala relaiilor umane a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor sau importana variabilelor de ordin
psihologic ale acestora
o s-au intensificat preocuprile n legtur cu studiul factorilor de
ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea
regimului de munc i odihn; constituirea grupelor de lucru;
adoptarea unui stil de conducere participativ etc.
o Funciunea de resurse umane n general i unele activiti de personal
n special i-au sporit importana i s-au diversificat, ncepand,
totodat, s se organizeze compartimente de personal.
Managementul personalului faza de dezvoltare
o Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor
50, cand reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,
accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea
crescand a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru
dezvoltarea funciunii de resurse umane.
o Este un deficit important de for de munc care a ntrit poziia
muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali
reuind s fac parte din Consiliile de Administraie, influenand n mod
direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumit prioritate
acordat problemelor de recrutare, remunerare, realaiilor cu partenerii
sociali, restructurrii serviciilor de personal, precum i reorientrii
acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcand astfel nceputurile
administrrii moderne a personalului.

13

o ncepe s fie asigurat ntreaga gam de activiti specifice funciunii

de personal, inclusiv perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori,
precum i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu
raporturile de munc.
Managementul personalului faza matur
o este specific anilor `60 i 70`, i se caracterizeaz printr-o abordare
cat mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare
mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n
problemele strategice ale organizaiei, precum i printr-o preocupare mai
mare pentru o implicare sporit a personalului n realizarea obiectivelor
organizaionale.
o Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea
resurselor umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i
tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de
perfecionare.
o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general,
precum i mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n
special.
o are loc o maturizare a funciunii de personal.
o introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai
mult autoritate i responsabilitate specialitilor n probleme de personal
i aduce n prim-plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora
pentru a se asigura respectarea i aplicarea reglementrilor respective.
Managementul resurselor umane prima faz
o este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, n
universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor
umane i cand specialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult
necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane
ridicate pe termen lung.
o Se acord atenie sporit implicrii angajailor i sistemului realaional din
organizaie, precum i integrrii strategiilor din domeniul resurselor
umane n strategia global a organizaiei.
o funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte
funciuni ale organizaiei.
o se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale,
o are loc o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n
cadrul acesteia a unor activiti, ca, de exemplu: planificarea i

14

dezvoltarea carierei (managementul carierei); motivarea personalului;

recompensa legat de performan; securitatea i sntatea angajailor etc.
o are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de
personal pentru ca aceasta s-i exercite cu adevrat rolul de coordonare
i integrare a activitilor n domeniul resurselor umane.
Managementul resurselor umane a doua faz
o Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape
apar, ca o reacie fa de cele mai neaccentuate trsturi ale culturii
organizaionale, ca, de exemplu, individualismul i lcomia, ceea
ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n
echip i ale climatului de consens. Tot n aceast perioad se
remarc importana acordat problemelor de motivare i
comunicare, precum i unor concepte relativ noi, ca, de exemplu:
managementul recompensei, managementului culturii, plata legal
de performan sau dezvoltarea managementului.
o este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de
personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor
umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii
specialitilor n domeniul respectiv.
Modele elaborate n domeniul MRU
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a
dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele specifice care reprezint forme
mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor managementului
resurselor umane i care permit nelegerea sau cunoaterea mai mult, sau mai
puin aprofundat a coninutului acestuia.
Modelele elaborate n domeniul MRU i ntlnite cel mai frecvent n
literatura de specialitate sunt urmtoarele:
modelul Armstrong;
modelul Heneman;
modelul Milkovich-Boudreau;
modelul Ivancevich-Glueck;
modelul Fisher
modelele Tyson i Fell;
modelele David Guest

15

Modelul ARMSTRONG

Analiznd coninutul managementului personalului, Michael Armstrong

sugereaz c modelul de baz al activitilor de personal trebuie s aib n vedere
planificarea i aplicarea programelor privind obinerea, reinerea, motivarea i
dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece ndeplinirea obiectivelor, n
legtur cu aceste activiti permite organizaiilor s supravieuiasc i s prospere.
Obinere
Reinere
PLANIFICARE

Motivare

APLICARE

Dezvoltare
n concepia autorului, activitile de personal din modelul de baz sunt
dependente, la rndul lor, de alte trei domenii de activitate care mpreun definesc
procesul complet al managementului personalului.

MEDIUL

OBIECTIVE
STRATEGICE
(organizaie/personal)

CULTURA
ORGANIZAIEI

STRATEGII I PLANURI
DE PERSONAL
PROGRAME
DE PERSONAL
Obinere
Reinere
motivare
dezvoltare

ORGANIZARE

MANAGEMENTUL
- performanei
- productivitii
- relaiilor cu angajaii

ADMINISTRAREA PERSONALULUI
16

Modelul HENEMAN

Modelul Heneman se bucur de o atenie deosebit din partea specialitilor

n domeniul resurselor umane datorit complexitii sale superioare i gradului
ridicat de specificitate.
Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul Heneman rezid n
constatarea c managementul resurselor umane n general sau activitile din
acest domeniu n special urmresc, n primul rnd, s influeneze eficacitatea sau
rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii.
CONDIIILE
ECONOMICE

PIAA
MUNCII

LEGI I REGLEMENTRI

SINDICATELE

INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE
RESURSELOR
UMANE

REZULTATELE
RESURSELOR
UMANE

Activitile
de susinere
- analiza posturilor
i a indivizilor
- evaluarea rezultatelor
- planificarea r.u.

INDIVIZII
- capacitate
- motivaie

- Atragerea
- Performana

Activitile funcionale

- Reinerea

-asiguarea cu personal
din exterior
- dezvoltarea i asigurarea
cu personal din interior
- recompensele
- relaiile de munc
mediul de munc

- Implicarea
POSTURILE
-cerine
- recompense

-Satisfacia
-Altele

De asemenea, la baza modelului se afl trei categorii de variabile deosebit de

importante sau trei componente fundamentale, i anume:
17

 principalele activiti din domeniul resurselor umane, care reflect

politicile, programele i metodele folosite;
rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezint contribuii la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
influenele externe care, n concepia autorilor modelului, include
condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile, sindicatele.
Modelul MILKOVICH-BOUDREAU
= integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu privind managementul
resurselor umane, i anume, coninutul MRU i procesul de diagnosticare a
acestuia; ofer, un cadru integrat de analiz prin combinarea coninutului
MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia i servete drept ghid pentru
studierea oricrei situaii.
Potrivit construciei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de
diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape
principale :
evaluarea condiiilor resurselor umane
A. condiii externe: - situaia economic;
- reglementri guvernamentale;
- sindicatele.
B. condiii organizaionale natura organizaiei (mrime, tip de activitate,
tehnologie, cultur organizaional);
- natura muncii (ritm, tip de lucrri, vitez).
C. condiiile angajailor abiliti,
- motivare,
- interese
stabilirea obiectivelor resurselor umane n managemnt, la nivel
organizaional exist dou obiective majore: -EFICIENA
-ECHITATEA (acordarea de
anse egale tuturor angajailor)
Problema organizaiilor este s asigure un echilibru ntre ele.
alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane
planificarea
- asigurarea cu personal
- dezvoltarea
- relaiile cu angajaii/sindicatele
- recompensele;
18

 evaluarea rezultatelor reflect efectele pe care le au activitile din

domeniul resurselor umane asupra ntregii organizaii. (EFICIENA I
ECHITATEA).

Evaluarea
condiiilor resurselor
umane
Condiiile externe
- condiiile economice
- reglementrile
guvernamentale
- sindicatele
Condiiile
organizaionale
- natura organizaiei
- natura muncii

Stabilirea
obiectivelor
resurselor umane
Eficiena
- organizaiei
- angajailor

Alegerea i aplicarea
activitilor resurselor
umane
Planificarea

Evaluarea
rezultatelor
Eficiena

Asigurarea cu personal

Echitatea

Dezvoltarea
Echitatea
- organizaiei
- angajailor

Relaiile cu angajaii/
sindicatele
Recompensarea

Condiiile angajailor
- abiliti
- motivare
- interese

Cap. 2 - STRATEGII I POLITICI

N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Ce este specific strategiilor managementului resurselor umane?
Managementul resurselor umane, prin natura sa, presupune o aciune bazat pe o
strategie bine elaborat, strategii care pot fi considerate ca oferind domeniul-cheie
al analizelor n ceea ce privete strategia. Orice fel de strategie trebuie s conin
un capitol privind asigurarea antrenrii oamenilor la realizarea obiectivelor
propuse. Dar n afara acestor referiri, strategiile elaborate n spaiul de competen
a managementului resurselor umane au un anumit specific al lor.

19

Strategiile managementului resurselor umane pornesc de la nelegerea

particularitilor oamenilor din organizaie i se dezvolt prin luarea n
considerare a capabilitilor i aspiraiilor umane.
Strategiile managementului resurselor umane au ca obiective concrete
performanele organizaiei (adic a oamenilor din organizaie). Managementul
abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai
importani factori generatori de performane economice la nivel de organizaie.
Elementele generale pe care le-am expus n paragraful precedent capt o
serie de particulariti semnificative atunci cnd ne referim la managementul
resurselor umane.
Intenionalitatea strategiei managementului resurselor umane vizeaz n
primul rnd, pregtirea resurselor umane pentru asigurarea performanelor
organizaiei i satisfacerea necesitilor membrilor si.
Atribuiile cuprinse n activitile managementului resurselor umane capt
o ierarhizare, corelare, evaluare n cadrul strategiilor managementului resurselor
umane .
n primul rnd, strategiile managementului resurselor umane stabilesc ceea
ce se cheam statutul resurselor umane n cadrul organizaiei. Am vzut c, din
perspectiva managementului taylorist, resursele umane erau plasate pe ultimul loc
ca importan, fapt ce se modific radical n managementul antroprocentric.
Problema statutului resurselor umane genereaz dezbateri: chiar dac persoana
constituie un obiectiv pasiv, nu este acelai lucru a considera c avem de-a face cu
un individ condiionat (prin stimuli abil concepui), sau cu un actor dotat cu o
voin proprie, o capacitate de judecat i aciune.
Dac considerm resursele umane ca determinate (n special), strategiile
privind managementului resurselor umane vor pune accentul pe tehnologie,
respectiv pe un numr redus de specialiti, genernd tipologii specifice viziunii
birocrate.
Dac vom considera c resursele umane se refer la actori relativ autonomi,
strategiile vor pune accentul pe negociere, participare, calitile carismatice ale
liderului.
Strategiile managementului resurselor umane se difereniaz i prin modul
de a trata mecanismele schimbrii (schimbri lente, de cretere sau schimbri de
ruptur).
Pregtirea forei de munc i promovarea anticipativ a schimbrilor n
acest domeniu se nscriu, n ceea ce s-a denumit strategiile de ruptur, strategii
care urmresc n mod sistematic, voit, contient i benefic, ntreruperea proceselor
de reproducere a vechilor tendine i generarea, consolidarea i generalizarea unor
20

tendine noi ca expresie a trecerii spre noi realiti societale, cu noi mecanisme i
noi actori sociali
Strategiile managementului resurselor umane difer i n raport cu tipul lor
de comportare pe pia, promovndu-se tot mai mult strategii de aliane strategice,
de reele de cooperare eterogen etc.
Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane. Coninutul
strategiei n managementul resurselor umane depinde, aa cum am menionat, de
viziunea general asupra activitii unei organizaii i a rolului omului n cadrul
acesteia. Coninutul unei strategii se refer la rezultatele procesului de formulare i
la intrrile diverse care apar n procesul de implementare.
Coninutul strategiei este un set de idei care va securiza viitorul unei anumite
ntreprinderi n cadrul contextului ei specific la un anumit timp
Mahoney i McCue
au subliniat coninutul strategiei astfel:
selectarea bunei afaceri sau afacerii care se cuvine a fi executat i omiterea
celorlalte;
nelegerea a ceea ce genereaz succesul n afaceri i practicarea acestei ci
ct mai bine;
inovarea permanent pentru a revizui afacerea sau a o redefini ntr-un mod
nou mai atrgtor;
meninerea flexibilitii financiare pentru a o dimensiona n raport cu
oportunitile;
msurarea succesului prin crearea unor valori superioare a acionarilor i a
nu uita, pe ceilali stakeholderi
Prezentarea strategic presupune elaborarea unui document care va
cuprinde rspunsurile la principalele probleme ridicate de strategie. Acest
document (programul strategic) poate fi considerat a fi un program al strategiei
care nu trebuie s aib un caracter prea formal prin msurile presupuse, ci, mai
mult, un rol metodologic coninnd o serie de idei dirigentoare:
1. Descrierea, n termeni generali, a afacerii i a ceea ce se dorete a deveni n
viitor, n termeni precii i concrei, programul va specifica prin ce se va
deosebi acest viitor de starea prezent a afacerii;
2. Elementele principale rezultate din evaluarea strategic (privind mediul
exterior al afacerii i capabilitilor organizaiei);
3. Alegerile strategice care au fost luate i motivarea sprijinului, justificarea
alegerii fcute pe baza evidenierii avantajelor competitive corelate cu
intenia strategic;
21

4. Prezentarea clar i sistematic a scopurilor i obiectivelor strategiei, a

inteniei strategice;
5. Sublinierea iniiativelor strategice, principale care vor fi necesare pentru
realizarea strategiei.
Ceea ce trebuie s reinem se refer la:
dup cum exist diverse interpretri date strategiei, tot aa i coninutul
acesteia este abordabil n mod divers;
aceast precizare divers a coninutului divers al managementului resurselor
umane are la baz (printre factorii care genereaz diversitatea) tipul de
management specific unei organizaii i n consecin, viziunea asupra
resurselor umane nselor;
de aceea, esenialul n analiza managementului resurselor umane se va plasa
asupra evalurii tipurilor de strategii n managementul resurselor umane ca
un aspect al tipului nsui de management practicat.
Pentru cei care studiaz managementul resurselor umane, analiza
coninutului strategiilor este un prilej de a-i proba competenele lor de
judecat independent, de evaluare pe o gam variat de criterii i de
comparare a acestora n raport cu misiunea organizaiei, satisfacerea uman
i eficacitatea organizaiei .
n domeniul resurselor umane, strategiile exprim:
o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane
integrarea ct mai deplin a funciunii de personal cu celelalte
funciuni
ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare
inteniile organizaiei privind direciile de dezvoltare a resurselor
umane
concepia fundamental a organizaiei privind angajai si
Aspecte avute n vedere la formularea strategiilor din domeniul
resurselor umane:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul
resurselor umane;
strategia global a organizaiei are o influen important asupra
strategiilor de RU;

22

 implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de resurse

umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de
resurse umane dar nu toate conducerile rspund n acelai mod sau cu
aceeai eficacitate;
Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf Bhner):
Strategia de personal orientat spre investiii
- Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind
investiiile din cadrul firmei.
- nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii
pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Strategia de personal orientat valoric
- Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care
const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a
potenialului acestuia.
- aduce n prim-plan necesitile angajailor
Strategia de personal orientat spre resurse.
- n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei
firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i
realizarea acesteia.
- departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i
informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii
globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu
resursele umane existente.
- n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n
formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a
acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunztor.
- Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se
putea reaciona rapid i cat mai flexibil la schimbrile mediului
autentic concurenial.
- Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare
de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor,
23

care trebuie s neleag c strategia oriental spre aspectele

financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
orientat spre resurse.
2. Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a
angajailor si sau a propriului potenial uman:
strategia de conciliere - n cadrul creia alocarea unui nivel redus
cheltuielilor cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor
eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de
preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si;
strategia de supravieuire - se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a
unui fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena
aciunilor de personal;
strategia n salturi sau hei-rup - n cadrul creia se aloc importante
pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind
reacii de declanare a unor situaii de criz acut;
strategia investiional - fondat pe concepia alocrii continue a unor
sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup, cum se poate
constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal
orientat spre investiii a lui Rolf Buhner, n cadrul creia nsei resursele
umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar,
sau viitoare a firmei.
3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare, i anume:
Strategia corectiv - are n vedre reducerea decalajului ntre performana
efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment i performana care
ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se
reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai
este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care
dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
Strategia proactiv - urmrete eliminarea decalajului ntre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul
respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest
tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe
identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului.
Strategia procesual - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional
stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de
cunotine noi n organizaie.
24

Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana

angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai
ndeprtat.
Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv,
dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.
Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice,
aceast strategie rmane apanajul acelor organizaii a cror filozofie de
management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre
performana organizaional pe termen lung.
4. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei
organizaii, i anume:
strategia de socializare- urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional;
strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
componente ale angajailor care sunt specifice postului lor;
strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a
angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru
a-i promova;
strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii
personalului prin utilizarea competenelor i experienelor unei angajai ai
firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia.
Performanele angajailor care ating n acest stadiu n cariera lor depesc cu
mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului.
Elaborarea strategiilor n domeniul resurselor umane constituie un proces
continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei,
precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor
de personal necesit:
o evaluare general sau global a organizaiei
analiza planului de afaceri
identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane.
De aceea este foarte important concordana ntre obiectivele generale ale
organizaiei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia acesteia i
strategia de personal, ceea ce presupune :
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaiei
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale
organizaiei.
25

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de

personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaia la un
moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor
umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme.
Portofoliul de resurse umane
instrument de analiz a resurselor umane
personalul este ncadrat sau grupat
performant potenial (Fig. nr. 1)

ntr-o

nalt

Angajaii
cu performane
foarte nalte

Potenialul de performan
i dezvoltare

Angajaii
problem

Angajaii
cu performane
previzibile

nalt

Performana actual

Fig. 1 Matricea portofoliului de RU

angajaii problem
performante nesatisfctoare
potenial sczut de performan i autodezvoltare
un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
26

matrice

 angajaii cu performane previzibile

i-au atins nivelul de performan maxime n cadrul limitelor lor
previzibile
trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i de
dezvoltare
angajaii cu performane foarte nalte
nivel ridicat de performan
potenial de dezvoltare suplimentar
semnele de ntrebare
potenial de munc nalt
lucreaz sub posibiliti sau capacitate
Mediul extern al firmei
component esenial a modelului strategiei de personal
analiza mediului necesit rspuns la ntrebarea: de ce resurse umane
dispun firmele concurente n prezent i n viitor?
Metoda profilului
instrument de analiz a mediului extern
identific factorii de activitate importani n alegerea firmei de ctre
solicitani (candidai)
identific ansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane
analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii privind
punctele forte i punctele slabe ale firmei
ansele i riscurile firmei n domeniul resurselor umane n viitor
punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia
firmei (fig. nr. 2)

27

Strategia firmei
Strategia firmei

Aciune pe termen scurt

ntr-un segment de pia

Construirea de relaii stabile

de pia / produs

CONINUTULSTRATEGIEI
STRATEGIEIDE
DEPERSONAL
PERSONAL
CONINUTUL
Atragereapersonalului
personaluluiextern
extern
Atragerea
Planificarea
pe
termen
scurt
Planificarea pe termen scurt a a
personalului
personalului
Dezvoltareamoderat
moderata apersonalului
personalului
Dezvoltarea

Dezvoltareaaccentuat
accentuata a
Dezvoltarea
personalului
personalului
Planificareapepetermen
termenlung
lunga a
Planificarea
personalului
personalului
Promovareaintern
interna apersonalului
personalului
Promovarea

Fig. 2 Punctele forte ale strategiei de personal

strategie de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt ntr-un
segment de pia
punctele forte ale strategiei de personal
- acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din
afar
- planificarea pe termen scurt a personalului
- activitate redus privind dezvoltarea personalului
strategie de firm orientat spre realizarea unor relaii stabile de
pia/produs
orientarea strategiei de personal
- dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii
acestuia
- planificarea pe termen lung a personalului
- intensificarea promovrii interne a personalului
- folosirea potenialului personalului
28

Politici n domeniul resurselor umane

Politicile n domeniul resurselor umane se refer la ansamblul principiilor
teoretice, la criteriile i cile de formulare a problemelor de baz necesare a fi
luate n considerare n lumina unei strategii, la cile i mijloacele
corespunztoare de rezolvare a acestora.
Dac strategiile definesc orientarea pe termen lung a activitilor unei
organizaii, politicile abordeaz diversitatea modalitilor de aciune pe termen
imediat i mediu. Cu alte cuvinte, aceeai strategie, a managementului resurselor
umane, poate fi ndeplinit prin politici diferite. Strategiile sunt mai generale,
politicile mai concrete, strategiile au un grad de performan mai mare (ele nu se
schimb pe perioade mari dac nu apar elemente radical noi, n context), politicile
se pot modifica pe parcursul aceleiai strategii, strategiile urmresc obiective
majore, de ansamblu, privind resursele umane ale unei organizaii, politicile se
concentreaz asupra unor obiective particulare derivate din cele generale (avem,
astfel, politici de recrutare, de salarizare, de promovare, de conducere,etc.).
Politicile de personal se elaboreaz prin procedee de analiz diferite de cele
specifice strategiilor.
ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane, cei
mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea nc
dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n
general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum
responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz
individual i colectiv, etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri
existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De
aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se
recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i
dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor
29

folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane,
pot fi reinute urmtoarele exemple.
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o
legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
- grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie
asupra deciziei de angajare i promovare;
- pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil,
urmtoarelor criterii:
abilitatea (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic, etc.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
- meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o
promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul
cu cea mai mare vechime;
- se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai
din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de 3 4 ori n viaa profesional, s fac un efort
de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de
competenele i dorinele individului.
Politicile de R.U:
problem cheie pentru asigurarea competitivitii i succesul oricrei
organizaii
promovarea de politici de personal cu obiective clare cu o baz real
i legal
politici false, neadevrate i fr acoperire n rezultate
definirea modului n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea
ei social fa de angajai
descriu atitudinea organizaiei fa de angajai
30

 vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare n domeniul

personalului
ghid sau cadrul de aciune pentru toi aceia care i asum
responsabiliti manageriale n domeniul RU
Principale cerine ale politicilor de resurse umane
s fie n concordan cu politicile generale ale organizaiei
s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n
care trebuie tratai oamenii
s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii
de personal
s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea
politicilor stabilite la nivelul organizaiei
s aib o baz real i legal i s fie n concordan cu legislaia n
domeniu
s fie clar definit, iar personalul care urmeaz s le aplice trebuie s
participe la elaborarea lor
s fie redactate i comunicate, de preferin n scris
politicile de personal specifice trebuie s fie corelate i s se sprijine
reciproc
s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de
angajai
FORMULAREA POLITICILOR
n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
n vederea elaborrii politicii de management resurselor umane, directorul
de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze
urmtoarele informaii:
- natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul
n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
- natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la
tratarea echitabil i just a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care
predomin n organizaie;
31

- evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care

pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
- natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o
prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare,
durata, etc...).
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat,
revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.
Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n
acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din
domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.
APLICAREA POLITICILOR
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris.
Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii
coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni,
unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast
precauie este chiar mai necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor
implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde
la urmtoarele ntrebri:
n ce msur, politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat?
Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative
privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i
securitatea personalului?

32

 n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul

aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i
cu caracteristicile acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast
ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n
relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c,
unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor
umane.
Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de
organizaii: tipul conservator i tipul inovator.
Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o
organizaie de tip conservator
INDICATORI DE
ASPECTE ALE
CONSERVATORIS
MANAGEMENTULUI
CONINUTUL
M
RESURSELOR
POLITICILOR
ORGANIZAIONA
UMANE
L
- Conductorii sunt PROCURAREA
Selecia indivizilor are
adepii teoriei X;
drept criteriu de baz
- Luarea deciziei este
calificarea
de
ordin
centralizat i nu se
tehnic, cu ajutorul unor
bazeaz pe participarea
teste psihometrice sau cu
celor interesai
ajutorul
unor
probe
- Comunicarea se face
adecvate
n sens unic, de la vrf
ctre baz
Autoritatea
se CONSERVAREA
circumscrie pe aria
postului;
O
diviziune
accentuat a muncii i
o descriere detaliat a
sarcinilor;
Formalism
n
raporturile
sociale.
Multiplicarea regulilor
i procedurilor;
33

Motivarea personalului
doar prin instrumente de
ordin monetar (salarii,
remunerare
dup
randament,
mprirea
profitului,
avantaje
sociale).
Aplicarea
strict
a
reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe

Rezolvarea
conflictelor se face
prin arbitraj;
- Obiectivele sunt
determinate unilateral;
- O centralizare a
controlului
administrativ.
Schimbrile
se DEZVOLTAREA
produc n urma unor
crize majore

de munc.
Promovarea n funcie de
vechime.
Asigurarea performanei
locului de munc.
Meninerea unui sistem
convenional de apreciere
a personalului.
Formarea indivizilor n
scopul
creterii
productivitii.
Stabilirea de planuri de
cariere fr consultarea
celor interesai.
Accentuarea dobndirii
abilitilor
de
ordin
tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o

organizaie de tip inovator
INDICATORII UNEI
ASPECTE ALE
ORGANIZAII DE MANAGEMENTULUI
CONINUTUL
TIP INOVATOR
RESURSELOR
POLITICILOR
UMANE
Managerii PROCURARE
Obinerea unui personal
mbrieaz teoria Y;
calificat
pe
plan
- Luarea deciziilor este
profesional care s duc
difuzat n cadrul
la creterea capacitilor
organizaiei;
de interaciune social.
- Schimb de informaie
Selectarea unui personal
i comunicare n cele
de ncadrare capabil s
dou sensuri
pun n aplicare filosofia
i
practicile
de
management.
-Mod de conducere CONSERVARE
Motivarea personalului
adaptat indivizilor i
punnd accentul mai ales
situaiilor concrete;
pe instrumentele de ordin
Flexibilitate
n
psihologic i apoi pe cele
34

descrierea i execuia
sarcinilor;
Deschidere
i
onestitate n raporturile
interpersonale;
Rezolvarea
conflictelor
prin
discuii i negociere

-Consultarea
i DEZVOLTARE
negocierea
n
determinarea
obiectivelor;
- Responsabiliti de
control partajate;
Schimbrile
anticipate fac obiectul
unei consultri sau al
unei
decizii
colective

monetare, ceea ce asigur

asumarea
unor
responsabiliti sporite i
a unor posibiliti de
realizare n munc.
Structurarea
sarcinilor,
astfel nct s favorizeze
autonomia indivizilor sau
a grupurilor implicate n
executarea lor.
Implicarea indivizilor n
evaluarea randamentului
i a potenialului propriu.
Se
ofer
indivizilor,
ocazia de a dobndi o
anumit polivalen, dac
ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.
Se permite indivizilor s
formuleze propriul lor
plan de dezvoltare.
Se caut s se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigenele
organizaiei pe termen
lung.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un
principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, m esen,
refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a
avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de
pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea
poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de
care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.
2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
35

3.

4.

5.

6.
7.
8.

- meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului

n tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia
de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de
snge sau suflu proaspt ;
- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i
asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament
echitabil n probleme de disciplin;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii
personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea
la locul de munc n general i fa de hruirea sexual n
particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta
demnitatea personal la locul de munc.
politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau
angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor
pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s
avanseze n carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor
si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine
succesul competiional.
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil
din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau
individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de
recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i
extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea
sistemelor de recompense etc.;
politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de
a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care
organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i
sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea
folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special,
precum i reducerea costurilor cu personalul.
36

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se

parcurg, de regul, urmtoarele etape principale:
nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau
acceptate;
analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i
implicite, scrise i nescrise;
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau
instituii profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali
privind politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma
prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

Cap. 3 - POSTUL I ANALIZA POSTULUI

1. Postul: definirea, componentele i variabilele postului;
2. Analiza postului: definiie, principalele obiective, tipuri de analiz;
Descrierea i specificaiile postului; metode i tehnici de analiz a posturilor;
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c posturile sunt
frecvent subiect de discuie ("ncerc s obin un post", "Am fost promovat ntr-un
post nou", Mi-ar plcea n mod sigur postul colegului meu").
Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi ct i
pentru organizaii :
Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a
standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri
sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizrii,
respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii,
stima, nevoia de informare i comunicare, dorina de asociere, dorina de
siguran etc.

37

Pentru organizaie, posturile sunt, elemente fundamentale ale

organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea
sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia
sporit care li se acord se explic prin multiplele implicaii pe care le au, n
primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i
asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Gruparea posturilor
conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colective,
ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale,
direcii i altor entiti de rang superior. Postul reprezint suma
activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate
spaiale i de timp bine determinate. Prin fa postului sunt
descrise cantitativ i calitativ sarcinile salariatului, condiiile de
munc, durata activitii zilnice, recompensele .a.
n ultimul timp se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete
definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a
posturilor, n care elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o
msur mult mai mare. De asemenea, se impune definirea sau proiectarea
posturilor n strans corelare cu trsturile sau praticularitile personalului folosit,
urmrindu-se n permanen realizarea n condiii de eficacitate i eficien sporit
a obiectivelor avute n vedere.
n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune
organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui
angajat sau a dezvoltrii acestuia. n acelai timp este avansat, tot mai mult,
ideea c postul deinut se afl n strans legtur cu rolul pe care ocupantul
acestuia trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv.
Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al
structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii
obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a
calitii vieii profesionale.
Postul poate fi definit astfel:
Un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor
principale mi suficient de similare pentru a fi incluse n grupul respectiv.
Un grup de poziii similare privind sarcinile sau ndatoririle.
Acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional i
de un anumit nivel profesional, care se descrie n funcie de competen,
pregtire i remunerare.

38

 Postul poate fi analizat i ca o misiune sau sarcin pe care deintorul

acestuia trebuie s o ndeplineasc n cadrul unei organizaii.
De asemenea, n viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde:
activitile sale prescrise, determinate de natura muncii;
activitile sale nelimitate, care sunt exercitate n mod autonom acolo
unde se poate da curs liber iniiativei i creativitii.
n literatura de specialitate din ara noastr postul sau locul de munc
este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii
i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaiei.
reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc
i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere
aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate
i responsabilitate.
Vom defini postul ca reprezentnd o expresie a viziunii asupra locului i rolului
omului n cadrul unei ntreprinderi (afaceri), a tipului de pia (segment de
pia) abordat, constnd din precizarea poziiilor, relaiilor de putere
(drepturi i obligaii ale salariatului i patronatului-managementului), a
sarcinilor specifice n cadrul diviziunii interne a muncii (respectiv cerinele
locului de munc i cerinele fa de conceptul acelui post).
O serie de caracteristici care, uneori, sunt incluse n definiie, ne apar, fie
drept concretizri ale unei trsturi prezente (cum ar fi: competenele specifice,
responsabilitile, nivelul de calificare sau studiile solicitate etc.), fie consecine ale
acestora. Acestea se gsesc n fia postului, n contractele de munc sau alte acte
i nelegeri.
Fia postului reprezint o descriere (de completitudine variabil) prin care
se precizeaz, att caracteristicile principale ale muncii cerute, ct i ale
personalului care-l va ocupa.
Organigrama este schema funcional a unei organizaii n care se
precizeaz:
1.
nivelele ierarhice n realizarea puterii;
2.
gruparea activitilor pe funcii;
3.
repartizarea posturilor pe funcii (respectiv uniti organizatorice,
secii, servicii, ateliere, etc.).
Postul presupune urmtoarele componente:
obiectivele ;
39

 sarcinile ;
autoritatea ;
responsabilitile.
- Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a
scopurilor avute n vedre la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii
lui ; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi
realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti ;
prin obiectivele postului se neleg i perspectivele sale de evoluie.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
- Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc
fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre
realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezint elementul concret de
aciune n cadrul unei pri dintr-o activitate.
Atribuia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind
ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate
i competene adecavate (cunotine, experiene).
- Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n
cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea
obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor.
Autoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin
reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii,
decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se
confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a
intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul
individual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i
de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i
experien de care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea
meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
- Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz
latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a
ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca
obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat
autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cand
responsabilitatea este cerut.
Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului,
evitnd att subdimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i
efortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor
atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei, ct i supradimensionarea
40

postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea de
ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i
cu rezultatele obinute.
De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere
necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele
postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe
de alt parte.
Pe lng elementele care definesc, aa cum am vzut, un post, s-a constatat
c deosebit de importante sunt o serie de alte elemente care pot varia n timp i
spaiu i care pot influena activitatea pe posturi i de care ar trebui s se in
seama atunci cnd se proiecteaz posturile. Aceste elemente se numesc variabile
ale postului i au fost grupate de ctre M. Lesne i C. Montlibert astfel:
Variabilele postului
1. Variabile ale mediului :
sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti ;
sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de
organizaie;
sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
2. Variabile ale titutarului postului, care, n raport cu strategiile sale personale,
intervin n mod diferit n procesul muncii:
sexul, varsta, situaia familial, istoria socio-profesional din care decurg
aptitudinile i atitudinile ;
imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin
interiorizate (drepturi, obligaii, ateptri) ;
proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele
postului ;
viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.
3. Variabile ale activitii:
elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale,
moduri operatorii sau metode de munc;
activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale sau
ceea ce se apreciaz ca fiind semnificativ;
mijloace de motivare;
mijloace de control;
mijloace de evaluare.

41

2. ANALIZA POSTULUI
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor,
i nu la analiza persoanelor care le ocup.
Analiza posturilor implic studiul formal al posturilor i furnizeaz
rspunsuri la numeroase ntrebri cum ar fi:
Ce implic postul i ce fel de personae trebuie angajate pe post?
Care sunt sarcinile i responsabilitile postului ?
n ce fel sunt grupate i considerate sarcinile unui post ?
Ce fel de comportamente necesit postul ?
Care sunt condiiile de munc, siguran i sntate ? etc.
Analiza posturilor:
constituie, totodat, o component de baz a activitilor din domeniul
resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, ntr-o
anumit msur de analiza sistematic a posturilor.
Avnd n vedere importana analizei posturilor pentru marea majoritate a
activitilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, n
primul rnd, compartimentului de resurse umane, totodat, sunt implicai
managerii operaionali i managerii celorlalte compartimente, deoarece n
multe situaii, acetia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza creia
se desfoar celelalte activiti din domeniul resurselor umane
n unele situaii, cnd se iniiaz un nou program de analiz a posturilor, se
creeaz un comitet de analiz a posturilor sau o comisie de experi care
ndrum activitatea respectiv i ia decizii deosebit de importante, ns,
adesea, destul de dificile.
n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate1
exist un numr relativ mare de definiii
Obinerea informaiilor privind postul
Procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i
complete referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale
Procesul care implic colectarea informaiilor referitoare la funciile postului

C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133

D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc.
1986, p. 102
J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986,
p. 44
M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324
42

 procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind: obiectul

principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de
performan, competenele , responsabilitile, precum i factorii
organizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu;
procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post,
de sarciile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile
necesare deintorului postului;
procesul de cutare a informaiilor despre post, ceea ce presupune culegerea
informaiilor referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru
procesul de obinere a informaiilor privind posturile i sarcinile care trebuie
ndeplinite, precum i trsturile sau caracteristicile necesare unei persoane
pentru realizarea acestora.
Procedeul prin care se pot determina natura i obligaiile posturilor, i
tipurile de oameni (calificri i experiene) care ar trebui angajai n aceste
posturi.
Analiza posturilor este iniiat n general printr-un proces de decizie
managerial care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz
s fie analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, precum i
timpul necesar efecturii unor asemenea analize.
n unele organizaii, analiza posturilor este o activitate continu datorit, pe de
o parte, frecventelor schimbri n coninutul muncii n general i al posturilor
existente n special, iar pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care, la randul lor,
devin obiect de analiz.
Cerine privind analiza posturilor
analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s
utilizeze metode i tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a
existat n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii
similare ;
trebuie nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se
evalueze persoanele;
cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd,
prin folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai
riguroase decat altele;
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai
care realizeaz sarcinile respective ;

43

 nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului

postului motivele i obiectivele analizei momentul psihologic ;
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau
urmeaz s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor;
analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a
proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n
consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare.
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis
i uor de neles ; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n
general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.
Principalele obiective ale analizei posturilor
Obiectivele analizei posturilor au n vedere, n primul rnd, studierea
coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor,
perfecionarea resurselor i metodelor de munc, msurarea muncii pentru
determinarea standardelor de timp necesare, mbuntirii numeroaselor activiti
din domeniul resurselor umane.
Dup opinia unor specialiti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i
Frederick E. Schuster2, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:
simplificarea muncii (reproiectarea postului);
stabilirea standardelor de munc;
susinerea altor activiti de personal.
o Simplificarea muncii
Se realizeaz, n primul rand, prin studiul metodelor de munc3, pentru ca, n
cele din urm, diferitele posturi s devin mai eficiente.
Preocuprile de-a lungul timpului n acest domeniu au dus la mbuntirea
organizrii tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca de exemplu:
principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie,
de pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor
persoane distincte ;
principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de
ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare,
executant s realizeze doar un numr mic de operaii ;
principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt
descompuse n micri elementare care trebuie executate de ctre
2

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A. Bell
Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 149
3
D.W. Myers, op. Cit. P. 109
44

muncitori n raport cu sarcinile primite ;

principiul masurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare
sarcin ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc,
standard, n funcie de care se realizeaz salarizarea.
B. Stabilirea standardelor de munc
Se realizeaz prin studiul timpului de munc, care este o procedur folosit
pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei
sarcini.
Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc
implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz4 :
o defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente care trebuie
s fie identificabile, omogene i msurabile
o determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru
ndeplinirea sarcinii
o determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc,
respectiv, calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de
munc
o determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor
tuturor elementelor de munc
o determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie se se in
seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere
prin nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor
suplimentari alocai.
Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul
metodelor : fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de
munc, cronometrarea timpului de munc, fotocronometarea timpului de munc,
etc.
Cercetrile efectuate au dus la apariia i utilizarea mai multor tipuri de sisteme
normative de timp, ns preocuprile au fost orientate, n primul rnd, spre sistemul
M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metod care defalc orice
proces de munc sau operaie manual n micrile de baz necesare pentru
executare i care acord fiecrei micri un timp predeterminat, n funcie de natura
4

Iulia Chivu, Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Bucureti, Editura Luceafrul, 2003, p.
54
45

micrii i de condiiile n care aceasta este executat. Sistemul M.T.M., fa de

celelalte metode prezint o serie de avantaje :
asigur elaborarea unor standarde de munc mai echilibrate, pentru
aceeai micare sau element de munc timpul acordat este acelai
asigur uniformitate de procedur la analiza micrilor, ct i o unitate,
i o precizie mai mare a standardelor de timp n comparaie cu cele
stabilite prin msurtori directe sau alte metode de studiere a timpului de
munc
este mai rapid dect metodele clasice de studiere a timpului de munc,
fr a diminua precizia de stabilire a standardelor de munc
permite eliminarea influenelor pe care analistul i executantul le poate
avea asupra msurtorilor directe ale timpului de munc, precum i a
influenei celorlalte condiii de mediu.
C. Susinerea altor activiti de personal
Prin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a
altor activiti din domeniul resurselor umane5 :
permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora
deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de
personal depend de rezultatele analizei posturilor
permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace, deoarece
calitatea acesteia trebuie s aib ca rezultat concordana ntre
caracteristicile sau calitile persoanei recrutate i cerinele postului
asigur succesul ct mai deplin al proceselor de selecie i orientare
efectiv a angajailor datorit concordanei dintre exigenele postului i
cerinele care trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s-l ocupe
permite o evaluare corect a performanelor individuale, deoarece o
condiie esenial a realizrii cu success a acesteia o constituie nelegerea
corect i complet a cerinelor postului, a nivelului acceptabil al
realizrilor, respective, a ceea ce urmeaz s efectueze angajatul
permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea resurselor
umane, deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor reflectate
n descrierile i specificaiile acestora
angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera profesional,
deoarece le sunt clare i neleg exact cerinele posturilor care i
inereseaz, cerine reflectate n descdrierile i specificaiile acestora, iar
managerii i ceilali specialiti n domeniul resurselor umane au
5

L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87

46

posibiliti certe de a ndruma angajaii n legtur cu propriile cariere

profesionale, care trebuie s corespund intereselor lor.
Permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea la
reducerea unor posturi i repartizarea angajailor pe posturile disponibile,
aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase
conflicte
Analiza complet, complex i interdisciplinar a postului identific
aciunile i condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practice
periculoase sau metode de munc neergonomice i condiii de mediu
necorespunztoare, ceea ce impune msuri ferme de mbuntire a
proteciei muncii i a condiiilor de munc.
Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane:

Analiza
Posturilor
(analiza
muncii)

Planificarea
personalului
Recrutarea
Selecia
Orientarea
Evaluarea
Recompense
Pregtirea
Disciplin
Siguran
Reproiectarea
posturilor

Descrierea
posturilor
specificaiile
posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis

de analiz, ci i, prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului
i specificaiei postului.
De aceea, unii autori, ca de exemplu, Wayne F. Cascio, subliniaz faptul c
descrierea postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului.
Descrierea postului
const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului 6 sau
n prezentarea funciilor postului7.
include informaiile eseniale referitoare la toate elementele,
componentele i variabilele care caracterizeaz postul
6
7

J. M. Peretti, Ressources humaines, dition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.

J. Halloran, op. Cit., p.45.
47

 se concentreaz asupra postului ; descrierea postului depinde de

natura activitilor desfurate i de scopul pentru care se ntocmete
este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea
sarcinilor sau a activitilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere
un rspuns la ntrebarea: Va nelege noul angajat postul, dac citete
sau studiaz descrierea postului ? ; unul dintre obiectivele descrierii
postului este acela de a da posibilitatea deintorului postului de a
nelege i de a ti ceea ce trebuie fcut, pentru ce i cum trebuie fcut.
Aceasta cu atat mai mult cu cat descrierea postului este ntocmit,
uneori, chiar nainte ca un post s fi fost creat
poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme n
funcie de natura postului i de scopul pentru care aceasta se
ntocmete8. De exemplu, pentru muncitoriii productivi descrierea
postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagin, n
timp ce pentru specialiti sau manageri descrierea postului se poate
desfura pe mai multe pagini. De asemenea, n cazul posturilor
inferioare, de rutin, descrierea postului se realizeaz relativ uor, cu
accent pe sarcinile care trebuie ndeplinite, n timp ce, n cazul
posturilor manageriale, descrierea postului are n vedere, n special,
rezultatele care trebuie obinute.
coninutul unei descrieri de post se presteaz la interpretri, cu ct
descrierea postului va fi redactat mai clar i mai precis, cu att va fi
mai uor de neles i de respectat.
descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare,
complet a postului i a cerinelor sale.
s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar
capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie
reexaminate i actualizate ori de cate ori se constat c au intervenit
schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n
cadrul organizaiei.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, ncat s acopere urmtoarele
elemente ale postului :
denumirea postului ;
obiectivele postului ;
nivelul ierarhic,
superiorul direct ;
8

R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations,
New Zork, 1979, p.99.
48

relaiile organizatorice ;
sarcinile-cheie ;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ;
resursele disponibile ;
principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.)

Majoritatea descrierilor posturilor conin cel puin urmtoarele seciuni :

identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;
coninutul postului (natura general a postului, principalele funcii sau
activiti) ;
sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului ;
autoritatea i standardele postului ;
condiiile de munc ;
specificaiile postului care necesit descrierea postului.
De asemenea, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate 9, pentru a
avea garania unei descrieri de post ct mai conforme cu realitatea, trebuie
respectate urmtoarele cerine :
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului ;
s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat ;
s foloseasc un stil concis, astfel ncat postul s poat fi identificat fr
dificultate ;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de interpretri ;
s definesc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsand fiecruia
angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu
responsabilitatea celorlali ;
s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutin, ci ca o creaie personal ;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional sau
instrument de lucru FIA POSTULUI sau fia de descriere a
postului10, (document de formalizare a structurii organizatorice, care
definete locul i contribuia postului la realizarea obiectivelor
individuale i organizaionale ; constituie baza contractului de
angajare).

R.L. Mathis i colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997., p.72
J.M. Peretti, op. Cit. P. 147

10

49

 Specificaia postului :
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de
baz al acesteia i se determin din descrierea postului.
contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele,
abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare
pentru ndeplinirea unei lucrri.11
Specificaia postului, specificaia de personal sau profilul candidatului
pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale
postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie
ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit
post.
Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu
amintesc : educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu
trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena
exprimat, n primul rand, prin vechimea n munc i n specialitatea
postului, trsturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice i
speciale etc.
specificaiile de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s
reflecte nevoile reale ale organizaiei.
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri12,, ca de exemplu :
tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile ocupantului
anterior, ale persoanei care a deinut anterior postul.
tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe
calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe
calitile reale sau necesare ce trebuie ndeplinite pentru realizarea sarcinilor
avute n vedere ;
specialitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm, ceea ce
va duce la diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan.
tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de
persoana care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s
se mreasc valoarea relativ a postului ;
folosirea unor fraze fr sens, n redactarea profilurilor personale sau a
unor calificative fr valoare ca, de exemplu : entuziast , cu aptitudini
de comunicare , bine motivat , excellent coleg etc.
introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificate de restrictive. De exemplu, muli oameni consider limitrile de
vrst o form de discriminare ca acelea legate de sex sau ras. Restriciile
11
12

C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.134

P. Malcolm, Introducere n management, Editura Alternative, 1994, p. 78
50

arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate, experiena este mai

degrab calitativ decat cantitativ. Impunerea de calificri specifice este, de
asemenea, prea limitat, exist adesea disproporii ntre calificare i experien
Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. stabilirea listei tuturor posturilor existente n intreprindere;
2. alegerea posturilor-cheie i a reprezentanilor activitilor, avnd n vedere
repartizarea lor n ntreprindere (10-15% din posturi);
3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea
datelor;
4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii nii, specialiti din
cadrul ntreprinderii sau din afara acesteia);
5. alegerea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,
interviul etc.);
6. informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea
sugestiilor i a avizelor necesare;
7. pregtirea sau instruirea analitilor pentru a se asigura obiectivitatea
necesar;
8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din
posturile-cheie (doi titulari de posturi i doi responsabili ierarhici);
9. realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru
eventuale propuneri sau recomandri;
10.transformarea analizei descriptive ntr-o analiz normativ (trecerea de la
descrierea postului la definirea postului);
11.analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, exist mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de
exemplu :
analize orientate asupra postului ;
analize orientate asupra persoanei ;
analize combinate ;
analize strategice.
A. Analize orientate asupra postului
Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor
importante ale postului.
Analizele orientate asupra postului au n vedere toate elementele,
componentele i variabilele postului.
Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura
activitii desfurate i de obiectivele analizei.
51

 Rezultatul analizei orientate asupra postului l constituie descrierea

postului.
B. Analize orientate asupra persoanei
Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau
pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s
ocupe un anumit post.
n cadrul lor se evideniaz, n primul rnd, procesele executiv-motorii,
senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor, i mai
puin activitile ce se efectueaz
Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituie
specificaia postului care, dup cum s-a mai menionat, deriv din analiza
postului i se determin din descrierea acestuia.
C. Analize combinate
Sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite
frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane,
deoarece, pe lng analiza aspectelor importante ale postului, analistul
merge mai departe, deducnd cunotinele, abilitile, trsturile sau alte
cerine necesare titularului pstului. Aceasta nseamn ca datele i
informaiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate
asupra postului, ns situaia invers nu este posibil.
D. Analize strategice
Presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul
analizei posturilor
Vizeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului
muncii i a naturii posturilor.
Aceast nou viziune strategic a aprut ca reacie fa de realizrile
anterioare i fa de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiionale de
analiz care presupun o static a coninutului posturilor, tradus n faptul c
posturile n viitor vor avea aceeai semnificaie sau vor fi aceleai ca i n
prezent, iar descrierile posturilor reprezint limitele funcionale n cadrul
crora angajaii trebuie s acioneze.
Experii trebuie s identifice n primul rnd, aspectele organizaiei i ale
mediului care ar putea s se schimbe n viitor, precum i modul n care
aceste schimbri vor modifica caracteristicile posturilor
Prin includerea in descrierea posturilor a datelor i informaiilor orientate
spre viitor, organizaiile i pot ajuta angajaii s-i concentreze atenia ctre
noi direcii, pentru ca, n cele din urm, organizaiile respective s-i
sporeasc capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiional.
52

3.9. Metode i tehnici de analiz a posturilor

Analiza posturilor existente la un anumit moment ntr-o organizaie furnizeaz o
serie de informaii, de baz, necesare n procesul de management strategic al
necesarului de resurse umane, n scopul lurii unor decizii privind:
stabilirea nevoilor de resurse umane;
aprecierea personalului;
elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrrilor;
determinarea grilelor de salarizare;
recrutarea i salariailor, etc.
n procesul de analiz a unui post de lucru trebuie avut n vedere activitatea
ce se desfoar n realitate la nivelul acelui post, activitile executate i nu ce ar
trebui s se fac (deci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fie).
Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai
multor metode de analiz a posturilor constituie una dintre cele mai importante
decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza
sistematic i aprofundat a posturilor poate antrena importante resurse financiare,
umane i materiale.
n luarea unor asemenea decizii, respectiv, n alegerea uneia sau mai
multor metode de analiz a posturilor, trebuie avute n vedere o serie de
aspecte deosebit de importante, ca, de exemplu :
scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele i informaiile
obinute ;
tipurile de date i informaii necesare ;
gradul de detaliere i precizie cerut ;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ;
informaiile disponibile n mod current, deoarece, dac acestea nu exist,
timpul i costurile pentru crearea lor sunt relative mari;
eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza datelor, i
informaiilor necesare.
Metodele i tehnicile de analiz a posturilor cele mai frecvent folosite sunt :
analiza documentelor existente ;
observarea ;
interviul ;
chestionarul pentru analiza postului ;
chestionarul pentru analiza postului PAQ (Position Analysis
Questionnaire);
tehnica incidentelor critice ;
53

 procedeele grafice de analiz a posturilor ;

metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ;
analiza funcional a posturilor.
1. Analiza documentelor existente
Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe
organizaii o parte a programelor lor de analiz a posturilor, precum i o bogat
surs de date, i informaii privind aceast activitate.
Precedat sau nsoit de vizite n cadrul organizaiei, sau la posturile care
urmeaz a fi analizate, aceast metod, alturi de celelalte, permite conturarea unei
imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii.
2. Observarea, ca metod de analiz a posturilor, presupune ca unul sau mai
muli specialiti s analizeze ce activiti sunt efectuate i modul n care se execut
acestea. Observarea trebuie s fie direct i pe o perioad de timp care s permit
inventarierea tuturor activitilor specifice i a mijloacelor de care dispune
executantul n acest scop. Metoda prezint avantajul utilizrii unor criterii
omogene de apreciere a postului, dar totodat i o serie de dezavantaje cum ar fi:
consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existena unor sarcini
repetitive, existena unor reticene din partea salariailor de la posturile de lucru
observate etc. De asemenea, rezultatele observrii pot fi afectate de subiectivismul
celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a
informaiilor. Rezultatele observrii au aplicabilitate practic n ceea ce privete
formularea i verificarea ipotezelor de lucru.
Pentru ca datele obinute pe parcursul observrii s fie ct mai bine
structurate i pentru a nu se pierde informaia astfel obinut, este bine ca la
sfritul perioadei de observare s se ntocmeasc o prezentare a postului, sub
forma unui ghid sau formular standard de observare a locului de munc care
permite ca unele informaii cheie s nu fie omise.
Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de munc va
fi redat n fig. 1.

54

GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC

I. IDENTIFICAREA I DEFINIREA POSTULUI:
1.1. denumirea postului :
1.2. compania:
1.3. departamentul (serviciul, biroul, secia sau atelierul) n structura cruia se afl postul:
1.4. relaiile organizatorice ale postului cu alte posturi:
1.4.1. de autoritate:
1.4.1.1. ierarhice:
1.4.1.2. funcionale:
1.4.1.3. de stat major:
1.4.2. de cooperare:
1.4.3. de control:
II. SARCINI, ACTIVITI I OPERAII SPECIFICE POSTULUI:
SARCINA P L
RI
F C
FC
D
Mijloace
Legend: P sarcin trasat din timp i continuu; L - sarcin liber (la discreia executantului); R
responsabilitatea i iniiativa luat; F frecvena i periodicitatea sarcinii; C sarcin controlat; FC
frecvena controlului; D durata sarcinii, n minute
III.CONSECINE:
rezultatele concrete ale activitii desfurate
consecinele eventualelor erori aprute n activitatea titularului de post. Riscuri de
sancionare
consecinele erorilor aprute n activitate, legate de titularul postului. Riscuri de
sancionare
IV. MODALITILE DE ANGAJARE PE POST:
- modalitatea de ocupare a postului
- modalitile de formare profesional sau calificare
- nivelul actual de calificare al titularului de post.
V. METODE DE MUNC:
instruciuni, reguli de operare, prescripii etc. pe care titularul postului trebuie s le
respecte
gradul de precizie al metodelor de munc..
gradul de iniiativ al titularului de post
VI. CONTROLUL:
a. cine controleaz ?.
b. cnd ?...............................................................................................................................
c. cum ?..............................................................................................................................
d. unde?...............................................................................................................................
e. ce msuri de motivare/sancionare au fost adoptate?....................................................
VII. CONDIIILE FIZICE I FIZIOLOGICE ALE MUNCII:
a. particularitile locului de munc (schimburi)....
b. programul de lucru.
c. factorii fizici ai muncii:
zgomot iluminat
umiditate
vibraii
praf
ali factori
d. factorii fiziologici ai muncii:
ritmul
de poziiile
de nivelul
de efortul
Ali
factori
55

munc
lucru
oboseal
fizic
fiziologici
VIII. CONDIIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII:
1.1.condiiile psihologice ale muncii:
1.1.
relaiile cu alte echipe;
1.2.
stilul de conducere al efului;
1.3.
relaiile cu superiorii;
1.4.
relaiile cu colegii;
1.5.
relaiile cu subordonaii;
1.6.
condiiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv n interiorul companiei?
8.2. statutul postului (ierarhia n cadrul organizaiei):
8.2.1. salarizarea.
8.2.2. posibilitile de promovare
8.3.
responsabilitile titularului de post:
8.3.1. n raport cu utilizarea unor echipamente de munc..
8.3.2. n raport cu rezultatele muncii depuse .
8.3.3. n raport cu securitatea muncii.
8.3.4. n raport cu perfecionarea profesional

Fig. 1. Ghid de observare a locului de munc

3. Interviul, presupune att studierea documentaiilor existente pentru postul
analizat, ct i dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane i titularul
postului respectiv. n cadrul interviului se vor urmri o serie de aspecte privind:
identificarea postului i a persoanei angajate pe acest post;
denumirea postului;
numele i prenumele persoanei respective, vrsta, etc.
sarcinile specifice postului;
activitatea desfurat n mod curent la nivelul postului;
cine decide n legtur cu activitile respective;
cine controleaz executarea activitilor;
relaiile postului respectiv, pe linie ierarhic i funcional;
cerinele solicitate de post pentru persoana care trebuie s-l ocupe:
pregtire profesional, experiena, caliti fizice i intelectuale, etc.;
evoluia carierei profesionale pentru persoana care ocup postul:
vechime, promovare, etc.
Pentru a permite obinerea unor rezultate relevante i impariale, interviul
trebuie s conin un numr de maximum 20 de ntrebri, foarte clar i concis
formulate, care s nu permit formularea de ctre intervievat a unor interpretri i a
unor rspunsuri vagi, ambigue sau foarte ample, cu divagaii. De asemenea,
ntrebrile trebuie formulate astfel nct nu permit anticiparea rspunsurilor, dar
56

s i ofere titularului de post posibilitatea exprimrii libere a opiniilor sale. n urma

unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reinute faptele i nu impresiile,
opiniile sau prerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce exist la nivelul
postului la momentul respectiv i nu ceea ce ar trebui s existe.
Alturi de aspectele evideniate anterior, interviul, ca metod de analiz a
posturilor, trebuie s ndeplineasc i alte cerine ca de exemplu:
- asigurarea faptului c analistul de resurse umane responsabil cu derularea
interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, n scopul de a influena
rspunsurile titularului de post;
- n situaia n care rspunsurile titularului de post sunt foarte ample,
analistul de resurse umane trebuie s realizeze o sintez a acestora, n
scopul de a reine doar acele informaii relevante pentru post;
- crearea unei atmosfere de ncredere pe parcursul interviului, care s nu
intimideze titularul de post;
- analistul de resurse umane trebuie s evite orice comentariu cu privire la
rspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiz.
4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezint o anchet scris fiind
utilizat pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s
fie supus procesului de analiz. Chestionarul pentru analiza postului trebuie s
conin un set de ntrebri aezate ntr-o ordine logic i corespunztoare
obiectivului pentru care se deruleaz procesul de analiz. Chestionarul pentru
analiza postului sunt completate, n general, de ctre titularii posturilor vizate i
sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de ctre titulari posturilor ce
vor superviza direct posturile analizate.
Chestionarele sunt foarte utile atunci cnd se realizeaz analiza unui numr
foarte mare de posturi. n activitatea practic de analiz a posturilor se ntlnete o
mare varietate de chestionare de analiz a posturilor. Alegerea unuia sau altuia
dintre modele de chestionar de analiz a postului depinde de o serie de factori:
1. specificul organizaiei;
2. scopul n care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de
post);
3. gradul solicitat de detaliere al informaiilor;
4. costurile i timpul necesar culegerii, prelucrrii i interpretrii datelor i
informaiilor solicitate.
Din punct de vedere al avantajelor i dezavantajelor, chestionarul pentru
analiza postului poate fi caracterizat astfel:
AVANTAJE
- economia de timp

DEZAVANTAJE
realizat n - posibilitatea ca informaiile s fie
57

strngerea datelor;
- posibilitatea celui realizeaz analiza
posturilor de a-i strnge i centraliza
datele i informaiile culese;
- posibilitatea titularilor de post de a se
exprima fr nici o un fel se stnjeneal;
- prelucrarea i raportarea rezultatelor
analizei este foarte mult simplificat etc.

interpretate greit de ctre titularul

postului;
- necesitatea unui volum important de
timp pentru elaborarea anchetei;
- neadecvarea pentru exprimarea liber
a rspunsurilor neanticipate etc.

5) Tehnica incidentelor critice presupune efectuarea analizei unui post prin

prisma unor aspecte negative ce pot s apar (anomalii legate de executarea unor
activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat din punctul de vedere al
cauzelor care l-au generat, al consecinelor acestuia n plan economic i
comportamentul salariatului respectiv.
n final, incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la
caracterizarea postului att din punctul de vedere al a activitilor eficiente ct i a
celor ineficiente, realizate de ctre salariatul ce ocup acel post.
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de informaii
utilizate n calculul necesarului de resurse umane n perioadele viitoare. Astfel, este
posibil ca activitatea ce trebuie desfurat la nivelul anumitor posturi s nu mai fie
necesar i astfel acestea s nu i mai justifice existena n organigrama firmei. n
alte cazuri, este posibil ca unele posturi s fie doar parial ocupate, dup cum n
alte situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare.

58

Cap. 4 - RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Asigurarea cu resurse umane
Procesul de asigurare cu personal la nivel organizaional = o multitudine de
activiti absolut necesare ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale,
activiti care au fost grupate de ctre specialiti n modul urmtor:
RECRUTAREA
Asigurarea
cu personal
din interior

Planificarea
resurselor
umane

Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Asigurarea cu personal
din exterior
Necesitile de resurse umane

59

Transfer
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restructurare
Dezvoltare

Demisie
Pensionare
Concediere
Deces

 urmeaz n mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care

recruteaz (recrutori) trebuie s dein toate informaiile legate de
caracteristicile posturilor vacante, ct i de calitile viitorului titular de post.
urmeaz activitii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca
obiectiv fundamental cutarea, identificarea i atragerea acelor candidai
competeni prin care s se asigure ulterior acoperirea necesarului net i
suplimentar de personal existent la nivel organizaional. Acest necesar
net/suplimentar depinde n foarte multe cazuri: de micrile interne care au
loc n organizaie i de pierderile de personal.
Recrutarea nu este o simpl tehnic managerial, ci o activitate de factur
teoretic (n primul rnd), implicnd diverse perspective strategice, principii de
conducere i utilizare alternativ de a concepe nsi afacerea, structura i
funcionarea sa.
Interesul major pentru buna desfurare a procesului de recrutare rezult
din luarea n considerare a efectelor multiple i profunde pe care le are asupra
organizaiilor.
Recrutarea presupune alegeri pe anumite criterii. Problema esenial revine,
deci, la stabilirea corect i de maxim eficacitate a acestor criterii.
Recrutarea se coreleaz nemijlocit de utilizarea resurselor umane i tocmai n
aceasta const importana sa deosebit.
Instrumentele recrutrii sunt expresia direct a alegerii criteriilor. Aceste
instrumente depind i ele de o serie de factori i presupun:
urgena recrutrii: cu ct postul vacant este legat de o activitate mai
important i singular, cu att recrutarea trebuie urgentat i s utilizeze
instrumente sigure i apte a ne conduce la decizii rapide;
mijloacele financiare disponibile: utilizarea unor instrumente are costuri
diferite, neexistnd decizii legate de numrul instrumentelor folosite i
precizia evalurii;
competenele celui care realizeaz evaluarea i recrutarea;
cererea social poate necesita o serie de preferine n ceea ce privete
instrumentele utilizate. Cu ct exigenele sociale fa de prerogativele
postului sunt mai mari, cu att instrumentele cer a fi mai fine i apte a da
rezultate elocvente.
caracteristicile testate: tiind fiind c fiecare instrument este capabil s
testeze anumite caracteristici precise;
populaia evaluat: fiecare presupune anumii oameni, obinuii cu diferitele
solicitri ale testelor.

60

Recrutarea reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de

atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili
care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a
angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i
la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali
i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai
eficient cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi :
strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de
posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.)
pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine
conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri, transferuri,
dezvoltri etc.).
pot fi legate de micrile interne de personal

RECRUTAREA :
poate avea un caracter permanent i sistematic sau poate realiza numai
atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se
desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui
contact permanent cu piaa muncii.
poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie,
sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere
a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili
care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n
vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere,
recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i
propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu
sursele externe de recrutare.
aceast activitate, relativ simpl, care, n cazul organizaiilor mari, poate
deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n
ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i
61

necesitile de recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sinestttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin
importana sa pentru organizaie.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient
de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi
selectai13.
Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem
un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem
persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi
specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din
exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n
domeniu14 semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu
identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite
categorii de angajai. Astzi, exist locuri de munc sau ooferte de angajare, dar i
numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija
competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea
unui loc de munc este din ce n ce mai dificil15.
Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare,
cuprinde mai multe activiti de baz i anume:
planificarea resurselor umane
recrutarea
selecia personalului.
Recrutarea este indisolubil legat de evoluia performanelor profesionale,
dezvoltarea angajailor, promovarea pe posturi i alte activiti ce in de funciunea
de personal.
Asigurarea de personal se regsete n literatura de specialitate sub forma unui
model ce cuprinde o succesiune de activiti ce permit organizaiei s-i
ndeplineasc obiectivele globale:
1. planificarea necesarului de resurse umane
2. analiza posturilor
3. recrutarea
4. selecia
5. orientarea profesional
6. micrile interne de personal (promovri, recalificri, restructurri etc.)
7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionri, decese etc)
13

P. Burloiu, Managementul resurselor umane tratare global interdisciplinar, Bucureti, Editura Lex, 1997, p.
501.
14
G.T. Milkovoch, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 217.
15
T. Bramham, D. Cox, Cum s obii uor un loc de munc, Editura Teora, 1997.
62

Procesul de asigurare cu personal, ca proces de triere sau ca o serie de filtre.

Piaa muncii

RECRUTARE

Solicitani

SELECIE

Personal
Angajat

REINERE

Angajai pe
termen lung

Particularitile procesului de recrutare:

- constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt
n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public.
- angajarea reprezint mai mult decat o simpl afacere de pia, aceasta
constituind o relaie pe termen lung, deosebit de complex i cu numeroase
aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o
relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie cat
mai avantajoas. Aceasta nseamn c, n procesul de angajare, care este un
proces bidirecional, candidatul trebuie s fie mulumit de patronul su,
care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s
fie mulumit de candidat.
- este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i
persoane, n cadrul cruia atat organizaiile sau reprezentanii acestora, cat i
candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza
comparaia necesar ntre interesele celor dou pri: Organizaia dorete s
transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile
sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i
63

faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc

semnale de la solicitanii si care s-I ofere o imagine cat mai realist
privind potenialul lor.Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz
interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii
care s-I conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte,
reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele
slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia cat mai multe
informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care
doresc s le ocupe. Candidaii, la randul lor, doresc s transmit semnale
care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai
competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare. De
asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru
a-i mri ansele de obinere a unei oferte.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori
principali:
factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de
avansare; de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de
munc atrgtoare pentru candidat; aceasta nseamn c recrutarea
personalului trebuie conceput sau privit ca o activitate de marketing,
care s prezinte posturile vacante astfel ncat acestea s fie cat mai atractive,
iar organizaia s i vand produsul reprezentat de locul de munc;
factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i
de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; exist
opinii conform crora oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror
imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; de
aceea trebuie s i se descrie candidatului cultura i valorile organizaiei,
pentru ca acesta s poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele proprii
sau cu sistemul propriu de valori;
factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu
deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru
a lua o decizie raional, atunci cand au mai multe oferte de angajare; de
aceea, n special, candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de
atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul
acestuia climatului organizaiei.
Factorii interni i externi ai recrutrii
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz
i cei care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. Recrutarea nu este
64

nici pe departe o activitate simpl, deoarece politicile de recrutare i practicile

manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri
sau de numeroi factori externi i interni :
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii
personalului. De exemplu, dac pe piaa muncii se manifest o ofert de
personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este foarte
sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil.
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra
procesului de recrutare;
atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau
facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc.
cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrari guvernamentale, ordine,
decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz
diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale
activitii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum i discriminrile de orice natur.
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar
care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele
constrangeri ale activitii de recrutare sau pot fi influena procesului
respectiv;
imaginea sau reputaia organizaiei care n general este destul de
complex putand fi pozitiv sau negativ, bun sau mai puin bun, i care
poate atrage sau respinge potenialii candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate
pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau
pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la randul lor, pot
fi influenate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudini i atitudinile
dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor,
profesorilor sau a altor persoane etc.;
obiectivele organizaionale reflectate, n primul rand, n obiectivele din
domeniul resurselor umane, iar n cele din urm, n politicile i deciziile de
recrutare a personalului ;
cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate,
influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor;

65

 politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care

reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu i care
afecteaz atat procesul de recrutare, cat i potenialii candidai;
criteriile politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale
recrutrii personalului;
cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante. n contrast cu unele abordri
sau ateptri nerealiste privind potenialul viitorilor angajai, organizaiile
trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor respective,
deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre
calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care
urmeaz s fie ocupate;
situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea
personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli;
ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti
sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal, ca, de
exemplu:
o necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii
candidai n mod confidenial i fr publicitate;
o existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru
care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de
identificat i de atras. n general, pentru asemenea posturi de nivel
relativ nalt, durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai
mare;
o nivelul mai redus al recompenselor pltite n comparaie cu cel
practicat de alte organizaii pentru posturi i calificri similare
(echitatea extern);
o descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis
a caracteristicilor postului.
Pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmane competitive, este necesar s
realizeze o analiz complet i complex a tuturor factorilor care, dup
aprecierea specialitilor n domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriv,
vor ndeprta potenialii candidai competitivi.
n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n
recrutarea potenialilor angajai:
1. publicitatea
2. reeaua de cunotine
3. folosirea consilierilor
66

4. cutarea persoanelor
5. fiierul cu poteniali candidai
6. activitatea de marketing
Publicitatea reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare care
presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea
anunului la toate persoanele interesate i care pot deveni potenialii candidai.
Aceast metod ridic problema conceperii anunului n legtur cu postul vacant
care, n poinia specialitilor trebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai
politicoas i s fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai.
Reeaua de cunotine este mai puin utilizat i presupune contactul direct cu
anumite persoane care cunosc candidaii i care pot da informaii despre acetia.
Acest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la
apariia unor presiuni n direcia angajrii anumitor persoane, lucru ce poate genera
fenomene de corupie.
Folosirea consilierilor reprezint o metod modern utilizat frecvent i care
presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate n recrutarea
persoanelor au caliti i experiena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc
persoane de care organizaia are nevoie i s-i determine pe acetia pentru a
participa la selecie.
Cutarea personalului se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu
un grad mare de specializare i care presupune identificarea i atragerea acelor
persoane cu experina i calitile cerute de posturile vacante iar atunci cnd
aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de
eficient.
Fiierul ca metod de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane
s ntocmeasc o eviden n cadrul aa-numitului fiier cu potenial candidai,
necesar ocuprii posturilor vacante.
Activitatea de marketing recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca
o activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorit faptului
c anunul i textul acestuia trebuie conceput ntr-o form ct mai atractiv pentru a
stimula i motiva angajaii.
Principalele criterii i principii verificate de practica managerial n domeniul
recrutrii
Criterii
- competena
- vechimea
- potenialul de dezvoltare a candidailor
67

n ceea ce privete competena, are o accepiune larg, incluznd pe lng

priceperea profesional multe alte caliti care trebuie s le ndeplineasc
candidaii la angajare pentru a fi compatibili cu cerinele postului.
Din punct de vedere al vechimii organizaia trebuie s adopte o politic de recrutare
n aa fel nct s se creeze piramida de vrst care s permit promovarea normal
a angajailor respectivei organizaii.
n practica managerial recrutorii au n vedere mai multe principii:
1. alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare interne/externe;
2. efectuarea recrutrii de ctre persoane specializate competente i ct mai
obiective;
3. realizarea recrutrii pe baza unor politici i obiective ct mai riguros stabilite
4. textul anunului s se adreseze unei mase ct mai mari de persoane i s
informeze ct mai exact n legtur cu cerinele postului
5. s nu denigreze organizaiile existente concurente care recruteaz, caut
persoane cu aceeai specializare.
Surse interne i externe de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o
reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe,
ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare.
Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului
Recrutarea intern
Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la
care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt
oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativ.
Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu
este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de
ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
Avantaje:
Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte
i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii
suficiente despre acetia;
atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai
bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate
selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai
eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein

68

mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce

permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;
dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor
specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult
diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind
angajaii
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n
vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete,
deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind,
totodat, recompense importante pentru muli angajai;
datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii
din interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc
rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor
fcute n dezvoltarea propriilor angajai;
recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai
puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire
suplimentar a candidailor;
sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament
fa de aceasta crete.
probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective
inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este
mult mai redus.

Dezavantaje:
mpiedic infuzia de suflu proaspt, de sange nou i nu favorizeaz
promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau
proaspete
politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod
greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de
potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se
ntrerupe nejustificat i vechea activitate;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni
tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau,
altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai
sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi
69

promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung

pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte
sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.)
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin
apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea
performanelor, ir, uneori, la demisionri;
provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i
pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n
literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de
propagare a postului liber;
implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care
s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia
s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti;
procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca
adeseori, un adevrat comar birocratic.

Recrutarea extern
Avantaje:
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit
posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;
noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi,
favorizand infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou
percepere sau noi perspective privind organizaia;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea
unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea
de noi angajai competitivi;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai
uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei,
decat s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; pentru a
face fa unor cerine imediate fr a folosi personal necorespunztor sau
pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal
se apeleaz adesea, la recrutarea extern;
n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau
deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are

70

nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi

suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gandire n cadrul organizaiei i poate preveni
sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune
prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal
neexperimentat.
Dezavantaje:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai
dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c
aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe
baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul
interviurilor;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine
la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i
atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i
mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai
este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii
candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri,
descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n
randul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare,
ns crora li se reduc ansele de promovare;
n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o
anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat atat pe fostul
angajat, cat i pe noul patron , ndeosebi cand persoana n cauz deine unele
date i informaii valoroase.
SELECIA PERSONALULUI
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane
care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai
71

potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei
angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care
au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului
constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La
rndul ei, selecia, prin calitatea deciziior luate, influeneaz att celelalte
activiti de personal ct i realizarea obiectivelor organizaionale.
Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat. Proiectarea unei
strategii de selecie implic urmtoarele aspecte:
criteriile folosite la selecia candidailor
tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare
folosirea informaiilor necesare
msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie.
Criteriul de eficien este esenial pentru ntreaga concepie a strategiei de selecie.
n ce privete eficiena activitii de selecie ea se poate aprecia avndu-se n
vedere o serie de aspecte:
o dac au fost elaborate politici de selecie bine definite care corespun
cu politica general
o dac standardele folosite la selecie (la angajare) corespund cerinelor
actuale ale posturilor
o dac sunt deinute de ctre organizaie documentele necesare sau
informaiile corecte privind motivele pentru care a fost respins un
candidat i chiar dac organizaia poate apra sau susine cu succes
procesul de selecie la tribunal
o care este costul fiecrei etape de selecie
o ce contribuie are fiecare etap de triere a candidailor n cadrul
procesului de selecie
o ce procent din noii angajai sunt concediai n perioada de prob
o dac exist o corelaie relevant ntre gradul de succes pe postul
ocupat i previziunile fcute n procesul de selecie, etc.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i unele practici
controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n
condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca, de exemplu:
analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative
72

asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale

acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru
studierea trsturilor de caracter ale unei persoane; frenologia ( gr.phren
gandire, spirit+logos studiu) care sugereaz existena unei corelaii ntre
caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i
conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei,
proeminenei i neregularitilor capului; chirologia sau tiina studiului
mainii, care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul
mainii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin
poziia i micarea atrilor sau prin fenomene cereti.
metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace
sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul
de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape16, ca, de exemplu:
alegerea preliminar a solicitanilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;instalarea pe post.
Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n
vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege
candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de
angajare.
Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de
comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu
mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanii organizaiilor se afl n
faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar alte cror antecedente nu le sunt
cunoscute.
Dup ce s-a hotrat ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtur,
de cele mai multe ori telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de
angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de o
16

D. J. Cherrington, op. cit. p. 219

J. M. Ivancevich W. F. Glueck, op. cit. p. 238
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 203.
73

scurt biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date

suplimentare.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat,
anunandu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Se recomand ca toate cererile de angajare s ofere acelai tip de informaii n
acelai loc. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil,
redactat ntr-un stil direct sau la obiect.
Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae
constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i mediaz, de
regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i
constituind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor;
este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind
bazat pe informaii biografice
trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant atat n form, cat i n
coninut
trebuie s conin date exacte, s nu fie prea lung
Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
o Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepand cu
perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continuand
n ordine cronologic invers;
o Curriculum vitae funcional presupune accentul pe realizrile
obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint
posturile deinute dup preferina sa, punand accentul pe realizrile
i deprinderile nsuite.
Completarea formularelor de angajare care, prin coninutul, le ofer
organizaiilor posibilitatea de a realiza o evaluare a mai bun a
candidailor, completndu-i astfel volumul informaiilor despre candidai
de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare const i n
faptul c prin aplicarea acestora, poate fi apreciat msura n care
candidaii corespund cerinelor postului vacant. n fig. 2 este redat un
exemplu de formular de angajare
MODEL DE FORMULAR DE ANGAJARE
Numele i prenumele:
Tel.:
Adresa:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familial:
74

Copiii (vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtirea profesional
Perioada
Instituia

Denumirea programului de formare profesional

Diplome obinute

Pregtire complementar
Perioada
Instituia

Denumirea programului de formare profesional

Diplome obinute

Urmai n prezent o form de nvmnt .. care ?

Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de informaii
detaliate.
Experien profesional
Perioada
Firmele (numele, adresa, activitatea, numrul de salariai)

Funcia

Limbi strine vorbite curent:

Alte limbi strine cunoscute (citit scris)
Ultimul post ocupat (Menionai responsabilitile, rezultatele obinute, numrul de salariai aflai n subordine
direct):
Care sunt obiectivele dvs. n domeniul carierei?
Indicai motivele candidaturii dvs. i posturile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii.
Care sunt principalele dumneavoastr activiti extraprofesionale ?
Ce tii despre compania noastr?
Cum ai aflat de oferta de angajare companiei noastre?
Avei rude n compania noastr ?
Postul vizat:
Manifestai disponibilitate pentru deplasri?
Remuneraia lunar brut actual:
Alte precizri:
Data ntocmirii

Semntura .

Interviurile. Ulterior etapei de analiz a dosarelor de candidatur i a celei

de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu
acei candidai care au fost reinui.
Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:
o furnizarea ctre candidailor a unor informaii despre companie i
postul vacant;
75

o descrierea de ctre candidat a trecutului su profesional i aspiraiile

sale viitoare;
Interviul de selecie poate da,dup cum menioneaz G.A. Cole17, maximum de
randament atunci cand este utilizat pentru a evalua:
gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului;
cat de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s
fac parte.
Eficiena unui interviu de angajare depinde de o serie de factori:
o condiiile materiale i psihologice n care se desfoar;
o respectarea unei anumite structuri de adresare a ntrebrilor care s permit
prezentarea unor elemente elocvente i controlabile;
o capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al
modului n care acesta tie s i asculte interlocutorul i invers, pentru
aspectele relatate de ctre candidat;
o capacitatea intervievatorului de a ti s evite exprimarea unor judeci
proprii referitoare la anumite aciuni ale candidatului etc.
Derularea unui interviu presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
o primirea candidatului, care trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat, linitit,
agreabil;
o culegerea de informaii referitoare la activitile desfurate anterior de
candidat, motivaiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce
poate fi structurat astfel:
informaii biografice:
pregtirea profesional i diplomele deinute;
situaia familial;
nivelul venitului actual etc.
informaii privind activitatea profesional:
experiena profesional;
posturile deinute i perioadele aferente;
motivele prsirii locurilor de munc anterioare
responsabilitile i rezultatele obinute la nivelul posturilor deinute
anterior etc.
trsturile de personalitate ale candidatului:
empatie;
persuasiune;
17

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p.213.

76

abiliti de comunicare;
abiliti de lider;
flexibilitate i adaptabilitate;
spirit de echip etc.

Interviul de angajare trebuie s se finalizeze cu ntocmirea i completarea de

ctre specialistul de resurse umane a unei fie de evaluare a candidatului, n care
s noteze unele aspecte referitoare la experiena, pregtirea profesional, calitile
i aptitudinile candidatului, abilitile acestuia privind comunicarea, trsturile de
personalitate etc. Pentru a asigura o ct mai bun sistematizare a informaiilor, fia
de evaluare poate s cuprind urmtoarele capitole:
I.

Pregtirea profesional a candidatului:

Observaii
.
- Aprecierea global:
Favorabil; Nefavorabil
II.
Competene:
- Observaii
.
- Aprecierea global:
Favorabil; Nefavorabil
III.
Experien profesional
- Observaii
.
- Aprecierea global:
Favorabil; Nefavorabil
IV.
Comportamentul n timpul interviului:
Observaii
(privind
atitudinea
sa
n
timpul
interviului)

- Apreciere global
Favorabil; Nefavorabil
V.
Concluzii:
1.
2.
-

Candidatul poate fi : recomandat, respins.

innd cont de importana deosebit a interviului de angajare, este necesar

ca specialistul de resurse umane care a condus interviul s dein de o dubl
competen: att de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, natura
activitilor desfurate, contextul organizaionali etc.) ct i psihologic (s tie s
77

asculte, s-i controleze sentimentele, s sesizeze existena unor contradicii n

rspunsurile candidatului, s rein elementele importante din discuiile purtate cu
respectivul candidat etc.).
Testele. Candidaii care au fost selectai, pot participa la etapa de testare n
cadrul creia sunt avute n vedere dou aspecte majore:
identificarea potenialelor puncte slabe ale candidatului i care pot diminua
ansele de ocupare de ctre un candidat a respectivului post;
ierarhizarea competenelor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de
postul vacant.
n practic pot fi utilizate, n raport de specificul postului respectiv, trei
categorii de teste:
1. teste de inteligen;
2. teste de personalitate;
3. teste de situaionale.
Testele de inteligen au n vedere anumite aptitudini particulare ale
candidatului (inteligen, cunotine, caliti vizuale, motrice etc.) n raport de
cerinele postului respectiv.
Testele de personalitate au ca principal scop evidenierea trsturilor de
personalitate ale candidatului . n acest sens exist chestionare tip ce cuprind
ntrebri la care candidatul trebuie s rspund, iar n urma analizei rspunsurilor
primite sunt evideniate trsturile de caracter ale acestuia. Un astfel de exemplu
de test de personalitate este redat n fig. De mai jos.
CE TEMPERAMENT AVETI?
(autori: Jeni Sintion, Filaret Sintion)

A) EXTROVERSIE INTROVERSIE (rspundei la ntrebri cu da sau nu)

1. n general v place s discutai, s stai de vorb cu ceilali?
Da

Nu

2. V plictisii adesea la petreceri?

Da

Nu

3. Avei muli prieteni?

Da

Nu

4. Suntei mai degrab o persoan linitit?

78

Da

Nu

5. V plac situaiile i activitile alerte, ritmurile rapide de lucru?

Da

Nu

6. Preferai o ambian calm, linitit uneia dinamice sau chiar zgomotoase?

Da

Nu

7. Considerai c suntei o persoan spiritual i amuzant?

Da

Nu

8. Preferai activitile care cer mult concentrare i minuiozitate?

Da

Nu

9. De obicei, v petrecei timpul liber ntr-un mod activ i dinamic sport, excursii)?
Da

Nu

10. Suntei o persoan timid?

Da

Nu

B) ASERTIV NONASERTIV
1. n conversaii, discuii, de obicei:
a) pun ntrebri
b) fac afirmatii, exprim opinii
2. Cnd nu sunt de acord cu opiniile altor persoane:
a) ncerc s schimb subiectul
b) le spun destul de repede acest lucru
3. n discuii, ntlniri de lucru etc. cred c o persoan ar trebui s ncerce:
a) s neleag ideile celorlali
b) s se conving c ceilali i-au neles ideile
4. Cnd explic sau argumentez ceva:
a) dau o mulime de detalii
b) ncerc s fiu scurt i la obiect
5. De obicei sunt:
a) precaut i premeditat
79

b) rapid, spontan
6. n scrisul meu literele sunt, n general:
a) orientate ctre stnga
b) orientate ctre dreapta
7. n mod obinuit subliniez cele ce spun prin:
a) expresii faciale
b) tonul vocii
8. Prefer ca ceilali s-mi dea:
a) mai multe detalii
b) o descriere sintetic
9. ntr-o discuie mi in minile:
a) libere pe lng corp
b) n olduri
10. Prefer:
a) s fac o treab bun cu orice pre
b) s-mi respect planificarea
Sursa: www.job-consulting.ro

Exemplu de test de personalitate

n anumite situaii, sunt utilizate i testele grafologice cu ajutorul crora este

analizat scrisul candidatului, putnd fi astfel obinute o serie de informaii
relevante despre personalitatea acestuia.
Testele situailor au ca principal scop evaluarea candidatului i evidenierea
competenelor acestuia, prin transpunerea sa n diverse situaii care pot aprea la
nivelul postului, urmrindu-se astfel analiza reaciilor comportamentale i a
oportunitii deciziilor adoptate de ctre candidat n situaiile descrise.
Tot n faza de testare, candidailor li se poate solicita participarea la unele
probe practice, care constau n realizarea de a ctre acetia a unor activiti sau
lucrri practice specifice postului, avnd la dispoziie un timp limitat.
Verificarea referinelor se realizeaz de angajator nainte/dup interviu,
iar informaiile de referin se obin prin telefon/contact
direct/coresponden cu persoane.
Examenul medical control medical obligatoriu ce atest starea de sntate
fizic i psihic a candidatului ale crui rezultate pot influena decisiv
decizia de angajare
80

Decizia final. Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de

testare, vor fi prezentai coordonatorului compartimentului n structura
cruia este ncadrat postul, n scopul participrii acestuia la un nou interviu.
Trebuie menionat c la discuii pot participa i alte persoane propuse de
managerul respectiv.
Dup interviul cu managerul compartimentului n care viitorul angajat i va
desfura activitatea, concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni
organizatorice sunt confruntate i comparate n raport cu cele exprimate de ctre
specialitii de resurse umane, care au participat n mod direct la procesul de
selecie a candidailor. Decizia final privind angajarea sau respingerea unui
candidat este luat ns de ctre eful ierarhic al postului vacant. Decizia de
angajare a unui candidat este nsoit de contractul de munc pe care acesta
trebuie s l semneze.
Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse toate cele zece
etape ale procesului de recrutare i selecie a candidailor, n funcie specificul
postului vacant i de mrimea ntreprinderii, n anumite situaii pot fi omise
anumite etape. n unele companii, n special la nivelul celor mici i mijlocii,
selecia candidailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) etapa I:
selecia pe baza CV-ului i a scrisorii de intenie;
b) etapa a II-a: selecie pe baza unor teste de abiliti tehnice, de inteligen, de
personalitate etc.;
d) etapa a III-a: selecie pe baza unui interviu i a formularului de angajare; n
urma acestei etape rmn cel mult 3-5 candidai;
e). etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV, a referinelor solicitate i,
ulterior, n funcie de rezultatele obinute de ctre candidat n cadrul interviului,
este adoptat decizia final de angajare a candidatului.
La nivelul fiecrei organizaii este stabilit o anumit procedur de recrutare
i selecie, care este dependent de strategia i politicile companiei n domeniul
resurselor umane.

Cap. 5 - MANAGEMENTUL CARIEREI

Dei noiunea de carier este larg folosit n limbajul curent, conceptul de
carier are numeroase nelesuri.
nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu
81

scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai
mult prestigiu i mai mult putere18.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri
manageriale sau ocup posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i
o aplicabilitate tot mai global, astfel c el are n vedere att ntregul personal al
organizaiei ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor
ocupaii (gospodari, mame, tai, muncitori, voluntari, lideri ai vieii civile, etc.).
Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie
suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii ci i modul de via
sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol
deosebit de important n cadrul carierei.
Conceptul de carier
Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de
obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte
ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau
vnztori).
Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune
cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Ali autori 19 neleg prin
carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin
care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil.
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta
este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei
experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii,
succese, insuccese etc. n aceeai accepiune se ncadreaz i definirea
carierei ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o
succesiune de experiene separate dar corelate ntre ele, prin care orice
persoan trece de-a lungul vieii.
Cariera = percepere individual a succesiuni i comportamente, asociat
cu experienele i activitile de munc de munc de-a lungul vieii
personale. Aceast definiie propus de Douglas T. Hall 20 are n vedere att
aspecte subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i
18

J.M Ivancevich, W.F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications,
Inc., Texas, 1986, p. 521.
J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 652
19
R.L. Mathis i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135
20
L.A. Klatt, R.G. Murddick, F.E. Schuster, op. cit., p. 380
82

comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei
persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei
respective.
Carier = cadrul dinamic n care o persoan in percepe viaa n
ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni
i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei.
Prin urmare, numeroi specialiti ncearc o distincie ntre cariera obiectiv,
care are la baz dezvoltarea personalului, i, n consecin, ansele de promovare
ale acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul
muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe
cariere, una dup alta sau n acelai timp.
n concluzie, Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe
care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele
asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului.
Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente21:
cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi:
- o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern.
- cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene
profesionale sau cariera intern.
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali.
Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional
despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri,
ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii.
cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca
oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele
ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru ai ndeplini funciile.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac
necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile
carierei lor.
Managementul carierei planific i modeleaz procesul indivizilor n
cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice,
precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale
membrilor acesteia.

21

A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rac, Factorul uman i performana organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004
83

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii

carierei, iar, ntr-o accepie mai larg, implic interdependene funcionale ale
planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i
dezvoltrii carierei.
De asemenea managementul carierei are multiple legturi cu celelalte
activiti ale managementul resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei
este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este
una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast
perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea
posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare
acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se
realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea ct pentru
identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor.
n ceea ce privete managementul carierei, trebuie menionat, totodat, faptul
c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale 22, ca de
exemplu:
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare dat respins sau eful direct nu-i rspunde
la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final
n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de
promovare sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde
calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este
posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea
respectiv i c singura soluie este pstrarea organizaiei;
dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este
satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful
direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv
sunt folosite corespunztor pe postul existent;
cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai,
renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice
propriul potenial.
Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei
ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur
cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru
angajai, ct i pentru organizaii i societate.

22

D. Torrington, D.T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London, 1995, p. 436
84

Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte

din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot
sugera:
un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de
dezvoltare a carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun
calificare fr a fi nconjurat dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca
avnd un potenial necesar promovrii;
existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de
dezvoltare a angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se
conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei etc.
Principalele obiective ale managementului carierei
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n
concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele
organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de
pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu
perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale i a
aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora,
precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att
pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

85

 asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s

fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib
potenialul sau capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai
multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a
carierei lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor
avantaje reciproce.
Planificarea carierei
Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent,
managementul resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile
asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierei, precum i asupra tipului de
planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora.
Planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei
respective23;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul
unei cariere24,
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii
pentru atingerea scopurilor carierei25.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a
strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a
rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att
responsabilitatea individului, ct i a organizaiei:
individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile,
iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare
sau cerinele de pregtire i dezvoltare.
organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i
oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si
23

D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearning House, Inc., 1986, p.
881
24
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p. 380
25
G. T. Milcovich, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 371
86

informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei,

ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac
nevoile individuale sau neglijate.
Potrivit literaturii de specialitate26, i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
I. Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s
cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane
dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i
simplu, nu doresc s participe la procesul respectiv. Prin urmare, organizaia
trebuie s identifice, n primul rnd angajaii care doresc s-i cunoasc
capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea
necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
II. Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor
carierei care arat procesul logic al oamenilor ntre posturi.
Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul
organizaiilor sau n afara acestora. Aa se explic c unii specialiti n domeniu,
ca, de exemplu, Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n
timp, drum care are dou laturi:
succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor
profesionale obiective sau cariera intern.
Calea unei cariere
o se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare.
o reflect, de asemenea, oportuniti oferite de organizaii pentru
realizarea unei cariere.
o constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
o pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris.
26

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.386

87

 Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie

informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea
resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere,
printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o
succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o
succesiune de posturi pe care acesta dorete s-l dein pentru
realizarea scopurilor personale i ale carierei.
Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii se pot
distinge mai multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale,
diagonale i centripede.
1. Micarea vertical
o Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe
verticala sistemului de management.
o problema central const n dezvoltarea competenei n general i a
competenei manageriale n special
o individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n
care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
2. Micarea orizontal
o Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul
individului de la o component procesual la alta.
o Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi
de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.
3.Micarea diagonal
o Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare
o Presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic,
care impune noi cuntine de specialitate
o Const n schimbarea domeniului funcional al individului concomitent cu
schimbarea niveluli su ierarhic
o Are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale
5. Micarea centripet
o Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre forma
de baz.
III. Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru
ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este
necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest
domeniu de activitate.
88

1. Responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse

umane n special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a
carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct
i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe
privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient
acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit
actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul
carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i
subordonai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n
acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
2. Responsabilitile angajailor sunt:
autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor
personale, precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei
IV. Dezvoltarea planurilor individuale
Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca
acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s
manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii.
n consecin planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune
individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin
conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite
tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s
participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

89

Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile

lui Llozd L. Bzars i Leslie W. Rue27, dezvoltarea unui plan al carierei
cuprinde patru etape de baz:
evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor
carierei sale;
evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului
indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri
adecvate pentru ndeplinirea lor.
Planificarea carierei individuale
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra
posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea
carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau
calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere
s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a
carierei sau pentru o anumit rut profesional.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt:
1. autoidentitatea;
2. interesele;
3. personalitatea;
4. mediul social.
1. Autoidentitatea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i
imaginea noastr despre sine.
2. Interesele
Reamintim importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile
familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a oamenilor, familia
reprezint acea unitate natural sau acel model instituional, consfinit de
istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz
mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
3. Personalitatea
27

L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p. 270
90

Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes

sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei.
Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary John, un mediu
compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a
sentimentului de competen i a rmnerii n post.
Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei,
personalitatea unui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor
determinant n alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind
alegerea carierei identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n
mod specific n acestea. Din acest punct de vedere, exist mai multe tipuri
fundamentale de personalitate sau orientri28:
orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau
ocupaii care implic activiti fizice sau manipulare a obiectelor ntr-un
mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale;
orientarea privind cunoaterea n care oamenii sunt atrai mai mult de
activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti
afective care implic sentimente, impresii, emoii etc.;
orientarea social potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care
implic relaii interpersonale sau activiti de informare, ajutoare i
dezvoltarea altora;
orientarea convenional n care oamenii sunt atrai de activiti care
implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca
angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii
respectivi sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici;
orientarea ntreprinztoare potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere
care implic activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri,
avocai etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaionale;
orientarea artistic n care oamenii sunt atrai de cariere care implic
autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaie artistic sau activiti
individuale; aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional,
iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independeni, dar i
dezordonai, emotivi i nepractici.
4. Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de
exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional,
situaia social i economic a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor
tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor
specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat
28

G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538

91

indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a

dezvoltrii multiplelor calificri.
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre
altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a
acesteia de-a lungul vieii unui individ.
STADIILE CARIEREI

STADIUL 1: explorare
- este un timp al descoperirii i opiunii, cnd individul exploreaz
diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau
activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile
interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu
propriul sistem de valori.
- pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei
de 25 de ani. Unii autori ns plaseaz acest stadiu ntre 15-25 ani sau,
chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani.
- indivizii ncearc s adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi
acceptate sau respinse, cu toat c adolescenii i tineri dobndesc noi
cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i
imaginea asupra posturilor
- capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest
punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea
ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile,
care presupune att o autoevaluare ct mai realist a propriilor
posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de
organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a
raportului individ-post-organizaie, raport n cadrul cruia se
formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important
contract psihologic.
- specialitii recomand elaborarea unor liste de control ca un
instrument deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele
aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situaia alegerii
unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a
acestora.
STADIUL 2: stabilire
o Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii
active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 24-25 de
ani, ntre 30-45 de ani sau ntre 20-35 de ani
92

o are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un

anumit post i integrarea n organizaia respectiv.
o Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial
corespunztor li se asigur oportuniti de promovare.
o angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de
exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena
ntr-un anumit domeniu.
o feedbackul, stabilirea i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de
importante. Stabilirea unor legturi sau relaii adecvate cu un mentor poate
fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei.
o pot aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi nelese greit unele
aspecte din care se poate nva.
o indivizii n general sau tinerii angajai n special, sunt solicitai pentru
rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte, sau nenelegeri care
pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea
profesional. Prin urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns, conflictele
ntre rolul profesional i cel nonprofesional pot deveni i ele o problem.
o att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care
dispun.
o insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate fie
faptul c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza
independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest
lucru.
o la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai
muli specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai
devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau
direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare
sau declin.
STADIUL 3: mijlocul carierei
o oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i
carierei lor, i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier
o Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan
deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni.
o Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i
responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri,
adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi.

93

o de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se

manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz
i o diminuare a performanelor.
o muli oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea ce Schein numete
ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru competena
tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru creativitate,
sau pentru independen i libertate (autonomie).
o poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planificarea
unei a doua cariere.
o unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de exploatare fcnd schimbri
importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot
dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.
STADIUL 4: eliberare
o Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid,
muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat,
un ritm mai puin impus i chiar o stagnare.
o uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare
mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare
poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu
mult nainte ca separarea fizic s aib loc.
o dei semnific aproprierea i acceptarea pensionrii, unii specialiti n
domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar fi
vorba de un declin.
o Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind n schimb
informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se
pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i
performane superioare devenind mai mult dect profesori i mentori.
o Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului
de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s
ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att
individului, ct i organizaiei.
Unele din caracteristicile importante ale stadiilor carierei, ntr-un
model cu patru niveluri (stabilire, avansare, meninere i retragere) 29 sunt
prezentate n fig. de mai jos, care reflect, de asemenea, trecerea individului de-a
lungul unei ci tradiionale a carierei.
STADIILE CARIEREI
29

J. L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, op. cit., p. 660

94

STABILIRE
18-24

Caracteristici
Vrsta
ACTIVITI
Obinerea
de
LEGATE
DE cunotine
i
MUNC
deprinderi
legate de post
CERINE
Dependen de
PSIHOLOGICE
alii
pentru
PRIMARE
recompense
SATISFACEREA
Securitate
NECESITILOR

AVANSARE
25-39

MENINERE
40-54

RETRAGERE
55-65

Contribuie
independent

Dezvoltarea
calificrilor
altora

mprtirea
experienei de
munc cu alii

Dependen de Dependen de
sine
pentru alii
pentru
recompense
satisfacerea
nevoilor
Ctigarea
Stim
autonomiei

Pierderea
treptat
identitii
muncii
Dobndirea
neutralitii

Caracteristicile generale ale stadiilor carierei

De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ,
ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.
Dup unii specialiti n domeniu 30, versiunea cea mai simpl a stadiilor
carierei include:
stadiul premunc (frecventarea colii);
stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul);
stadiul stabil al muncii (meninerea unui post);
stadiul pensionrii.
Studiile privind stadiile carierei au evideniat, totodat, faptul c nevoile i
ateptrile indivizilor se schimb pe msur ce acetia parcurg stadiile
respective.
Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale
managementului carierei este eficacitatea acestuia.
ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att prin
perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi.
Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit
literaturii de specialitate31 i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane,cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
performana carierei;
30

J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications,
Inc. Texas, 1986, p. 522
31
J. L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 655
95

 atitudinile fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.

Performana carierei

Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i

postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel
nalt al performanei n carier.
Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de
important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea
organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n
majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei
organizaionale.

Atitudinile fa de carier

Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i

evalueaz carierele lor .Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o
percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
De asemenea ,atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i
pentru organizaie,deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt n general integrai
n organizaie i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor.
Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este
evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i
cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i
abilitilor indivizilor .

Adaptabilitatea carierei

Implic aplicarea ultimelor cunotine ,deprinderi sau calificri i

tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i
dezvoltri ale profesorilor sau ocupaiilor contemporane .
n aceste condiii .dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la
schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor,
exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care, n consecin,duce
la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea ,avnd n vedre avantajele reciproce ale adaptabilitii
carierei, i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii
96

carierei, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i

dezvoltarea angajailor si.
Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante :
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce
privete interesele i aspiraiile lor viitoare,precum i propriile lor sisteme de
valori ;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau
neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri ,fr ajutor, ca o prelungire a
trecutului lor .
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de
complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii (performan
,atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz n moduri diferite
pentru indivizi diferii. De exemplu,obinerea unui nivel ridicat de performan
nu rezult ,ntotdeauna ,dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele
individuale de personalitate sau de percepere a vieii n general i a carierei n
special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile
eficacitii carierei .
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei
variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii indivizi sau
unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna adaptabilitii
acesteia, n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot atribui o importan mai
mare adaptabilitii carierei n raport cu performana acesteia .
Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i
organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n
vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei este, fr
ndoial, strns legat de performana organizaional.

Cap. 6 - EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Performanele se pot divide n cele ale organizaiei i ale indivizilor. ntre
aceste dou tipuri exist o coresponden direct, performanele organizaiei se
bazeaz pe performanele individuale, iar acestea din urm sunt puternic
influenate de cele ale organizaiei. Nu putem reduce performanele la aspectele
97

economice ci se cuvine a lua n considerare ansamblul funciilor sociale ale unei

organizaii32.
Consideraiile practice i filosofice privind evaluarea performanelor trebuie
tratate ntr-o strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului
de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale acestei
activiti. Aceasta cu att mai mult, cu ct evaluarea performanelor este o
activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu
multiple implicaii individuale i organizaionale. Cnd este efectuat n mod
corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie,
ct i pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional
sau psihologic deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze
att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar
activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate
afecta, uneori semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa
de ei nii.
Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau
ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen
deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional
din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra eficienei n general i a
productivitii n special.
Dup J.T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate
central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz
numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane33.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane 34,
prin abordarea mai strategic a performanei individuale i organizaionale,
evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al conceptului de
management al performanei.
Evaluarea performanei:
este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n
legtur cu eventualele promovri sau concedieri.
un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei.
trebuie, de asemenea,privit sau neleas ca o reflectare a culturii
organizaionale
cu toate c este necesar, reprezint, o ameninare potenial pentru
angajai,constituind totodat, o activitate destul de dificil i, uneori,
32

E. Nica, Elaborarea i folosirea studiilor de caz n managementul resurselor umane, Editura Economic, 2010,
p.207
33
G.R. Ferris, R.M. Buckley, Human Resources Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p. 272
34
N. Anderson, P. Herriot, Assessment and Selection in Organizations, John Wiley, New York, 1994, p. 42.
98

controversat sau chiar detestat, cu att mai mult cu ct, adesea,

preocuprile n acest domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt
asociate cu reducerea de personal, iar unii angajai se tem c evalurile pot fi
folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de
nesiguran.
evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a
deciziilor lor.
Evaluarea performanelor a fost definit de mai muli specialiti n
domeniu:
activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n
vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin35
procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei
pe durata unei anumite perioade de timp36.
ntr-un sens mai larg, este considerat o aciune, un proces sau un
anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz
sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele
stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental propriul su sistem de
valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
n opinia lui P. Lemaitre37, reprezint operaiunea de elaborare
periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul
discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a
fi luate n viitor.
Se constat elemente suplimentare, ca, de exemplu:
este o operaiune periodic scris;
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare
la obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale; evaluarea ofer prilejul unui schimb de
opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima
liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele
postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i
responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se
35

J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications,
Inc., Texas, 1986, p.277.
36
D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p. 450.
37
R.L. Mathis, P.C. Nica, C Rusu i colab., Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p. 160
99

concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau

cerinelor postului de ctre deintorul acestuia.
Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de
complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului
n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra
potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.
n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune
mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei
persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
I.

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare

a unei persoane
se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale
acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce
este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n
munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau
despre activitatea sa.
dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau realizrile
anterioare, respectiv, performana trecut, evaluarea este orientat
spre viitor.
aduce n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele
incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii multor
aspecte ale evaluatorilor i promovrilor viitoare ale personalului, iar
gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere unor sperane
false sau nerealiste.
este pus sub semnul ntrebrii validitatea rezultatelor, iar unele
evaluri, ca, de exemplu, cele bazate pe trsturile de caracter, pot fi
contestate cu uurin.
aceast evaluare nu asigur feedback-ul necesar angajailor.
II. Evaluarea comportamentului
are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate
sau se ncadreaz n caracteristicile de performan.
evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor
comparativ cu ceea ce ar trebui s fac
100

 estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat n care un angajat se

integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de
acesta.
III. Evaluarea performanelor
are n vedre, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute, formulate
sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora.
aceast evaluare este preponderent.
n cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare se
efectueaz cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evalurii nu
sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei.
Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare
prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului,precum i la orientarea sau
dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz,
n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi
calitatea activitilor anterioare.
Evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie
ceea ce, de fapt, este:
pozitiv mai degrab dect negativ;
constructiv mai degrab distructiv;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane,
aprecierile personalului pot fi:
aprecieri sistematic sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz
evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea
criteriilor revine evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse, realizate n anumite intervale de timp
sau cerute de anumite mprejurri sau situaii;
aprecieri globale sau analitice, n cadrul criteriilor avute n vedere sunt
evaluate global sau n detaliu;
aprecieri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i
folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie
de specificul acestora;
aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie
oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i
evaluai.

101

Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c evaluarea
performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem, sau un
program formal de evaluare. Necesitile de recrutare, selecie, promovare i
remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajailor impun
unele forme de evaluare a performanelor. n cadrul organizaiilor exist n general
dou sisteme de evaluare a performanelor, sistemul formal i sistemul informal.
Evaluarea informal (neconvenional)
este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de
managerul su sau n cursul activitii obinuite.
este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi
concrete ale rezultatelor obinute, deci evaluarea este un produs
secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.
se realizeaz, dup cum s-a artat, ori de cte ori este necesar, prin
observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt,
cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea
deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult
mai formal.
Avantajul const n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi
proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program
formal de evaluare.
este folosit,ndeosebi, n situaiile n care timpul disponibil este
limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii angajailor
respectivi.
organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a
performanelor, funcionnd, totodat, destul de bine cu acesta.
Evaluarea formal (convenional)
Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi n conformitate cu
prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor
trebuie s furnizeze date sau informaii ct mai corecte i mai precise,
obiectiv care nu poate fi realizat cu adevrat dect n cadrul unui sistem de
evaluare formal
102

 presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic

i planificat.
presupune un contract oficial ntre manageri i subordonai i are avantajul
c presupune, n primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a
performanelor, n al doilea rnd este mai puin prtinitor sau subiectiv,
mai uor de aprat n susinerea deciziilor de personal i mai deschis
controlului dect un sistem sau un program informal.
presupune existena unei metodologii oficiale, aplicat uniform,precum
consemnarea n scris a observaiilor i a impresiilor privind performana
angajailor,managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evalurile de
performana angajailor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara
evalurile de performan ale subordonailor lor cu cele ale altor superiori
sau manageri pentru a verifica consistena acestora
se realizeaz o atent pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a
procedurilor de evaluare, iar standardele i criteriile de evaluare folosite sunt
specificate n avans sau determinate n prealabil, ceea ce face ca reaciile de
adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite,iar tendina de a
da evalurii o anume prtinire este mult diminuat.
reprezint n cele din urm, un proces continuu, sistematic i autoreglator,
care conine numeroase etape prezentate, de asemenea, pe larg n cadrul
acestui capitol.
Obiectivele evalurii performanelor
Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n
legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea
formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale
acestei activiti.
Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n
vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt
semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la
obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr.1 )38.
Tabelul nr.1
Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Nr.
Obiectivul
%
Nr.
crt.
crt.
1
Compensaiile
85,6
5
2
Feedback-ul
65,1
38

Obiectivul
Planificarea
personalului

%
43,1

P.S. Robbins, Organizaional Behavior. Concepts Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc., 1993, p. 572
103

3
4

performanei
Pregtirea
Promovarea

6
64,3
45,3

Reinereconcediere
Cercetare

30,3
17,2

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat,

dup opinia specialistului german Gaugler39, o serie de alte obiective principale
ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr.2.
Tabelul nr.2
Nr.
crt.
1
2
3

Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)

Obiectivul
%
Nr. Obiectivul
%
crt.
Integrarea
4
Baz de dezvoltare
53
personalului
66
Suport motivaional
Instrument de
5
43
conducere
62
Stabilirea
recompenselor
56

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele

mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri,
concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea
performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n
legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la
ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor
permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu
obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c
evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul
salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil
i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea
eforturilor depuse. De asemenea, n unele organizaii evaluarea
performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale
sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente.
Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii
este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar
performana nalt trebuie apreciat i recompensat;
39

O.Klaus, S.A. Pitter, Personalwirtschaft 5, berarbeitete und erweiterte Auflage Ludwigshafen (Rhein), Kiehl,
1993, p.233
104

 asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare,

dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia
unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s
le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii
performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un
nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct
majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum
rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i
posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care
organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei.
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de
pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a
performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului,
poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul
angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii
profesionale, permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i
aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului
minim de performan.
discutarea planurilor pe termen lung ala angajailor, precum i a
obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii
performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii
unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul
ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind
modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite
cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de
propriile performane i de obiectivele organizaionale;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte
activitii de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de
aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al
resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic
permanent al acestora;
validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a
performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea
sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu
rezultate necorespunztoare;
105

 sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de

evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional
generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa,
dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia
organizaional i stimuleaz efortul pentru performan;
mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea
managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n
vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre
manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea
performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care
ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea
multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape
ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial
pentru prtinire sau de evaluare a performanelor, exist tendina
potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.
n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate
constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare
diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor
umane.
Etapele procesului de evaluare a performanelor
Evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic
i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se
efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu
sarcini i responsabiliti n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a
procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv
a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat
al acestora;
106

 alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele

i dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a
rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale
resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului
comportament n munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii
acestora.
n practica managerial, procesul de evaluare a performanelor cunoate o
serie de particulariti determinate, ndeosebi, de condiiile n care acesta se
desfoar.
De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a
performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control
(checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care,
dup Gary Dessler40, poate cuprinde urmtoarele:
analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor
necesare evalurii performanei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, n timp ce
literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz
comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei,
abordri mai puin sofisticate ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;
transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor,
ct i persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n
raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite
comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare
trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de
exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile
sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi
obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

40

G. Dessler, Personnal/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 518

107

 pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea

folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de
aplicare a standardelor de performan, n special;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii
evaluai;
dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este
posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc
evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea
erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau
ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.
Probleme poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a
performanelor
Teoria i practica managerial n domeniu evideniaz o serie de critici destul
de severe, deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a
confruntat cu unele probleme poteniale i surse de erori, a cror frecven de
apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de
evaluare utilizate, ct i de empirismul sau absena bazei tiinifice a procesului de
evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea performanelor sau a
comportamentului angajailor are la baz n general percepia evaluatorului care,
la rndul su, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus
propriilor limite.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane au dus la
numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor
poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor
ca, de exemplu:
efectul criteriului unic;
efectul sau eroarea halou ;
eroarea evalurii logice;
eroarea din indulgen i eroarea de severitate;
eroarea tendinei centrale;
efectul recent ;
eroarea de contrast;
eroarea similaritii;
erorile neintenionate;
erorile intenionate;
108

Ne oprim n continuare asupra detalierii doar a ctorva dintre erorile amintite.

1. Efectul criteriului unic
a. n situaiile n care natura activitii desfurate impune evaluarea
performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz
avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se
concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte
criterii sau ceilali factori relevani ai performanei.
b. evaluarea performanei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o
evaluare limitat a acesteia, existnd, totodat, dorina sau motivaia
de a ignora celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai
performanei
c. presupune evaluarea nivelului de performan pe baza unui singur
criteriu de evaluare ignorndu-se toate celelalte criterii relevante ale
performanei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat, incomplet a
nivelului de performan;
d. evaluarea performanelor nu e unidimensional ci presupune luarea n
considerare a tuturor tipurilor de comportament
2. Efectul sau eroarea halou
determinat de faptul c evaluatorul sau managerul evalueaz un individ
n general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan
nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau
mai puin bun, prin luarea n considerare numai a unuia dintre
criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe toate celelalte;
tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit
trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale
acesteia.
semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei
evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat
coninutul evalurii de ansamblu.
efectul de halo apare atunci cnd evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei trsturi sau caracteristici tinde s denatureze evalurile
pentru alte trsturi sau caracteristici
efectul halou sau eroarea n evantai, cum mai este numit, are n vedere
o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu sau o anumit glorie
creat n jurul unui individ, sau extensia unei trsturi pozitive sau
negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini, sau comportamente
ale acesteia
3. Eroarea evalurii logice
109

 Numit i eroarea logicii de evaluare se refer la relaia strns care

se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a
propriului model construit apriori n mintea evaluatorului.
este o variant a efectului halou i const n tendina evaluatorilor n
general i a managerilor de a acorda calificative pe baza aa-ziselor
considerente pur logice i mai puin psihologice. De exemplu, dac
un angajat are unele trsturi sau caliti (de exemplu, inteligen etc.),
este logic sau aa consider managerul ca acesta s posede i alte
caracteristici (memorie, imaginaie etc.).
4. Eroarea din indulgen (ngduin) i eroarea de severitate (exigen)
evaluatorii sau manageri manifest tendina de a aprecia toi subiecii fie
la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel sczut sau prea jos.
n cadrul evalurii performanelor poate aprea tendina de cretere a
subiectivitii prin acordarea nejustificat de calificative foarte
favorabile sau mult defavorabile.
Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza n evaluri
superioare sau inferioare, n calificative favorabile sau defavorabile,n
supraevaluri sau subevaluri ale performanei sunt determinate de
faptul c fiecare evaluator are, n primul rnd, propriul su sistem de
valori i dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care
acioneaz ca un standard fa de care se fac evalurile sau aprecierile
necesare.
apare, ndeosebi, cnd avem de-a face cu evaluatori diferii care, n
concordan cu propriul lor sistem de valori, fac judeci diferite,
deoarece, dac evaluarea se realizeaz de aceeai persoan, chiar n
condiiile existenei erorii de indulgen sau a erorii de severitate
(exigenei), acestea vor fi aplicate n mod egal tuturor celor evaluai
cele mai frecvente cauze care genereaz erorile de ngduinexigen sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanelor
personalului sunt prezentate n continuare
Cauze care duc la supraevaluarea performanelor:
tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar
putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei;
dorina managerilor de a ctiga buna voin subordonailor prin
generozitate;
110

 preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a

angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a
acestuia;
incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a
sesiza deosebit dintre angajai din punctul de vedere al performanelor, ca
urmare a cunotinelor limitate;
dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a
performanei, dei aceasta nu este nc important;
teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor
reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
frica de represalii;
tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu
angajaii i care se manifest, n cele din urm,printr-o mbuntire
artificial a rezultatelor evalurii;
preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu
performane sczute datorate unor probleme personale (boal, deces etc.);
lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Cauze care duc la subevaluarea performanelor:
preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de
realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii
sarcinilor;
dorina managerilor de a impune mai mult, de a prea mai autoritari n
faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor;
intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;
teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar
putea afecta autoritatea proprie;
ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui
angajat , astfel nct acesta s poat fi concediat;
spiritul critic excesiv;
tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem
de valori i la aprecierea performanelor celorlali;
percepia greit a noiunii de exigen;
dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c
acesta trebuie s prseasc organizaia.
Conform acestei erori, performanele se pot clasifica n:
111

superioare
inferioare
favorabile
nefavorabile
supraevaluate
subevaluate

5. Eroarea tendinei centrale

o Aceast eroare este determinat de tendina unor manageri de a evalua
cu precdere angajaii sau subordonaii lor la un nivel de performan
mediu, ntr-o proporie mai mare dect o justific distribuia
normal,prin evitarea performanelor marginale sau a standardelor
extreme;
o rezultatul erorii tendinei centrale este o distribuie a evalurilor
performanei grupat la centru;
o poate fi prevenit sau estompat att prin pregtirea permanent a
evaluatorilor, ct i prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a
performanelor, ca, de exemplu, distribuirea forat.
6. Efectul recent
evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite n
ultima perioad tind s aib o influen mai mare sau destul de puternic
asupra evalurii performanelor, ceea ce modific realismul evalurilor.
Datorit acestui efect recent, de ultim sau de moment, rezultatele bune
ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a
unui comportament nefavorabil produs chiar naintea evalurii
performanei.
Fiind mai aproape de momentul aprecierii, evenimentele, incidentele sau
rezultatele recente pot influena corectitudinea evalurii performanei
prin neluarea n considerare a ceea ce angajatul a realizat n trecut.
7. Eroarea sau efectul de contrast
Este acea eroare de evaluare a performanei datorat tendinei
evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria-i persoan
sau care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu
cerinele posturilor sau cu standardele de performan stabilite
nainte de evaluarea propriu-zis.
Prin urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi
apreciate mai performante dect cele mai bune persoane dintr-un grup au
112

performane mediocre, o persoan ceva mai bun dect grupul poate fi

cotat ca fiind slab.
Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dac compararea sau
evaluarea persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor
obinute la cerinele posturilor sau la standardele stabilite.
8. Eroarea similaritii
este opus erorii de contrast i const n a da o atenie special n
evaluarea altor persoane, acelor caliti care se ntlnesc sau se refer
la evaluator.
Evaluatorul, de fapt, nu face s-i aprecieze propria-i persoan,
propriul model, sau s-i manifeste percepia sa fals despre
aprecierea oamenilor n general sau a angajailor n special.
nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare
dac toi angajaii sunt evaluai de aceeai persoan.
Cu toate acestea, gradul de ncredere asupra evalurilor va fi mult
diminuat dac evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii
de similitudine.
9. Erorile neintenionate
pot aprea datorit complexitii proceselor de reprezentare sau de
memorare i prelucrare a informaiilor necesare evalurii
performanelor. Aceasta deoarece,dup unii specialiti n domeniu, n
procesul evalurii performanelor, managerii sau evaluatorii trebuie:
s obin informaiile privind performana unui angajat;
s realizeze reprezentarea mental a informaiilor respective;
s foloseasc informaiile obinute la o dat ulterioar cnd sunt cerute
pentru evaluarea performanei angajatului;
s contribuie i s prelucreze informaiile respective ntr-o viziune
global a performanei.
10. Erorile intenionate
Uneori, managerii sau superiorii ierarhici evalueaz subordonaii
incorect sau inexact n mod intenionat, aceast practic fcnd parte, n unele
situaii, chiar din politica de evaluare a organizaiei.
Teria i practica managerial n domeniu recomand o serie de ci sau
modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
113

poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a

performanelor, ca, de exemplu:
folosirea criteriilor multiple;
evitarea absolutizrii caracteristicilor;
folosirea mai multor evaluatori;
practicarea evalurilor selective;
pregtirea evaluatorilor.
Metode i tehnici de evaluare a performanelor
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a
performanelor41, ca de exemplu:
scalele de evaluare :
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
1. Scalele de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i
mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a
performanelor acestora.
sarcina principal a evaluatorului sau a managementului este dea a estima
gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed sau
nu o anumit calitate, sau dimensiunile profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor
separat n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de
performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei
anumite profesii, sau a unui post, ca, de exemplu, cantitatea muncii,
calitatea muncii, pregtirea profesional sau nivelul de cunotine:
iniiativa, comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la
lucru (absene i ntrzieri) etc.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare
cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de
scale de evaluare mai important, ca, de exemplu:
scale de evaluare grafice,
41

H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane Msurarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura ALL,
1994, p.43.
114

 scale de evaluare cu pai multipli,

scala standardizat,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea
de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de
fapt,nivelul dorit al performanelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite
n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.
2. Tehnica incidentelor critice
a. n cadrul ei atenia evaluatorilor sau a managerilor este concentrat
asupra acelor componente specifice sau particulare, care duc la
realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc.
b. Tehnica incidentelor critice, fundamentar tiinific i dezvoltat de J.
C. Flanagan, permite nregistrarea permanent a tuturor
elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a
incidenelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile,
pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activitii
angajailor.
c. pentru a fi descrise incidentele critice trebuie s corespund
urmtoarelor criterii:
i. sunt aspecte relevante, observabile i msurabile ale
comportamentului efectiv sau ale performanei;
ii. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau
negative, eficiente sau ineficiente sare au consecine vizibile;
iii. exprim scopuri sau intenii clare;
iv. li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat,
precum i efectele sau consecinele pozitive sau negative.
d. necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nregistrarea i
gruparea
(structurarea)
incidentelor
critice
dup
natura
comportamentelor similare, iar n unele situaii poate avea i efecte pe
plan psihologic, angajaii fiind ngrijorai de
notrile sau
consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei liste
negre
2.Metoda listelor de verificare sau control - este o metod de evaluare frecvent
folosit, care const dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerine
115

comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i
fa de care cel evaluat este comparat; pt fiecare dintre aceste caracteristici
evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau punctaje care s-i
permit identificarea ct mai n fapt a trsturilor cerute de postul ocupat.
3.Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
din perspectiva evalurii performanei, managementului prin obiective
accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele
obinute,definite prin norme sau standarde de performan. De aceea, metoda
este cunoscut i sub denumirea de evaluare prin rezultate.
Procesul managementului prin obiective implic trei mari etape:
stabilirea preliminar de ctre subordonai i superiorii acestora a unor
obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei
perioade de timp variabile n funcie de domeniul de referin;
urmrirea permanent sau revizuirea periodic de ctre superiori a
realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii
au libertatea s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor;
evaluarea de ctre subordonai i superiorii lor a realizrii obiectivelor
stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat fixa mpreun
noi obiective.
este o metod extrem de avantajoas deoarece contribuie la creterea
responsabilitii fa de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea
nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea creativitii i inovaiei,
precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu rezultate efectiv
obinute,
compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz destul de greu,
deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la
realizarea acestora.

116

Cap. 7 - MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Cadrul conceptual
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care
permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a
acestora.
Managementul recompenselor
const, n primul rand, n
proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale
angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a
performanelor organizaionale.
Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este
denumit administrarea salarizrii 42, concept privit sau considerat ns,
din ce n ce mai mult, ca fiind destul de limitat dac se are n vedere
problematica abordat.
De asemenea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane dovedesc c n ceea ce privete recompensele angajailor,
organizaiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu : recompense,
compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente,
faciliti, avantaje, privilegii etc.
Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att
comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional.
Potrivit literaturii de specialitate43, pentru ca o recompens sau un
rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie
ndeplinite urmtoarele condiii eseniale :
persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta, cu
siguran, nu devine factor motivator ;
persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la
mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie implicat de
factori pe care nu-i poate controla ;
persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va
aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul
42

L.R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Tovle, Cases and olicies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, p. 269.
43
D.E. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre
for Open Distance Eucation Romnia, 1991, p.60.
117

suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea

recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic sau, cel puin s-o
perceap astfel.
Prin urmare, proiectarea i implementarea unui sistem de
recompense ct mai adecvat constituie, dup cum menioneaz numeroi
specialiti n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, C.D. Fisher, L. F.
Schoenfeld i J.B. Shaw, una dintre cele mai complexe activiti ale
managementului resurselor umane, deoarece :
n timp ce alte activiti din domeniul resurselor umane (pregtirea,
managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a
muncii) sunt importante pentru unii angajai, recompensele sunt, n
fapt, considerate eseniale pentru ntregul personal al organizaiei ;
dei unul din scopurile de recompense este acela de a motiva angajaii,
totui practica managerial n domeniul evideniaz varietatea
valorilor individuale pentru o anumit recompens specific sau
pentru un anumit pachet de recompense ; de asemenea, valorile unui
individ se pot schimba n timp ;
posturile n majoritatea organizaiilor implic o varietate deosebit de
mare de cunotine i abiliti, iar activitatea acestora se desfoar n
situaii cu cerine foarte diferite ;
sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente dect plata
pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a
componentelor respective ;
recompensarea angajailor reprezint un cost important al activitii
desfurate ;
legile i reglementrile n domeniul resurselor umane sunt fosrte
variate i sunt percepute ca deosebit de importante ;
angajaii organizaiei pot dori s participe la stabilirea recompenselor
att de direct, ct i prin negocieri colective ;
costul vieii variaz destul de mult n diferite zone geografice
Sistemul de recompense se definete ca fiind totalitatea veniturilor
materiale i non-materiale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau
avantajelor trecute, prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat a unei persoane i de activitatea desfurat de ctre
aceasta n cadru unei organizaii.
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:
1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte
118

1. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii

desfurate de ctre salariat la nivelul organizaiei, prin prisma rezultatelor
pe care acesta le obine n munc. Elementele eseniale care determin
mrimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obine n
decursul unei anumite perioade de timp este performana n munc i
natura activitii desfurate. Recompensele directe au un caracter
variabil, modificndu-se n funcie de rezultatele muncii angajailor.
Din categoria recompenselor directe fac parte:
o salariul de baz;
o salariul de merit;
o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumprarea de aciuni,
stimulente acordate salariailor de ctre organizaie, pentru
participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs,
sporurile, alte adaosuri;
o plata amnat: planurile de economii, cumprarea de aciuni,
distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la
sfritul anului, dividendele
2. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a
unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de faciliti cu caracter
economico-social de care pot beneficia angajaii unei companii.
Recompensele indirecte au, n general, un caracter invariabil, fiind
independente, n mare msur, de volumul activitii
desfurate.
Modificrile intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai
multe ori, rezultatul promulgrii unor acte legislative sau adoptrii de ctre
conducerea organizaiei a unor decizii care vizeaz modificarea valorii i
structurii recompenselor indirecte.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:
o programele de protecie social: asigurri medicale, asigurri de
via, asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate
temporar de munc, pensii, prime de pensionare, ajutor de
omaj, protecie social;
o plata timpului nelucrat: concediile de odihn, concediile
medicale, srbtorile legale, stagiul militar, concediul pentru
ngrijirea copilului, pauzele de mas, timpul de deplasare.
Principiile generale ale sistemului de salarizare

119

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizaie

trebuie s le aib n vedere l reprezint faptul c profitul oricrei companii,
indiferent de obiectul su de activitate, este realizat, n primul rnd de ctre
angajaii acesteia. Scopul declarat la unei companii care desfoar o
activitate economic legal l reprezint profitul, respectiv majorarea
continu a acestuia. Concomitent, companiile urmresc reducerea
cheltuielilor, n special a celor de personal, iar unul dintre principalele
mijloace pe care angajatorii le au de dispoziie n acest sens, l constituie
diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajai. Ei bine,
respectivele companii neglijeaz un aspect foarte important din acest punct
de vedere i anume faptul c reaciile angajailor fa de o astfel de politic
genereaz de cele mai multe ori consecine negative sau nefavorabile,
precum: absenteism, rezisten la schimbare, neasumarea responsabilitii,
demisii individuale sau colectiv. Practic acestea consecine nu reprezint
nimic altceva dect costuri suplimentare pe care angajatorii le accept.
Studiile i analizele efectuate n domeniul resurselor umane au evideniat
faptul c toate aceste efecte nefavorabile se ntorc ca un bumerang ctre
organizaie.
Recompensarea salariailor n funcie de anumite preferine, fr a lua
n considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele (performanele) obinute
n munc de ctre acetia, constituie o eroare major care se manifest n
practica resurselor umane. Este evident faptul c o astfel de eroare nu poate
avea dect consecine nefavorabile acre afecteaz negativ activitatea
salariailor, dar i a firmei, pe ansamblu. Cauza principal a apariiei unei
astfel de situaii este direct determinat de modul de concepere, elaborare i
implementare a sistemului de remunerare. Tocmai de aceea este important de
tiut, c la baza unui sistem de recompense se afl o serie de principii cu
caracter general, fiind aplicabile la nivelul oricrei organizai, indiferent de
activitatea pe care aceasta o desfoar.
Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare, sunt:
1. formarea salariului este supus mecanismelor pieei i aciunii
agenilor economico-sociali;
2. principiul negocierii salariilor;
3. principiul existenei salariului minim;
4. la munc egal, salariu egal;
5. principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
6. principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i
competena profesional;
7. principiul salarizrii dup calitatea muncii;
8. principiul confidenialitii salariilor;
120

9. principiul liberalizrii salariilor

10.principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc.
1. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i aciunii
agenilor economico-sociali
Raportul dintre cererea i oferta de for de munc existente pe piaa
forei de munc este principalul element de stabilire a salariului, variaii unei
dintre cele dou componente ale raportului determinnd modificarea
salariului. De exemplu, dac, la nivelul unui domeniu de activitate, cererea
de for de munc este mult mai mic dect oferta, salariile vor nregistra o
scdere, deoarece numrul locurilor de munc oferite spre angajare este mai
mic dect numrul indivizilor care sunt dispui s munceasc n condiii
salariale. n mod evident, angajatorii vor profita de o astfel de situaie,
procednd la diminuarea remuneraiilor acordate angajailor, deoarece au
posibilitatea de a alege cei mai buni angajai dintr-un numr foarte mare de
candidai.
Mecanismul de formare a salariilor este influenat i de aciunea
sindicatelor sau asociaiilor profesionale, patronatelor din economia
naional i mai ales statutului. De comun, acord acestea negociaz valoarea
salariului minim brut pe economie, criteriile de majorare a salariilor,
condiiile de munc, mrimea disponibilizrilor n situaiile de restructurare
i privatizare a unor companii etc.
2. Principiul negocierii salariilor
Negocierea poate mbrca dou forme: negociere colectiv i
negociere individual.
Negocierea colectiv este unul dintre elementele definitorii ale
politicii sociale, n general i, politicii salariale, n special. n funcie de
numrul partenerilor implicai n negocierile colective, acestea pot fi de dou
feluri: bipartite (principalii parteneri de discuie fiind conducerea
organizaiei i reprezentani salariailor sau patronatul i sindicatele) sau
tripartit (prile implicate n procesul de negociere fiind patronatul,
sindicatele i statul).
Negocierile colective se pot desfura la nivelul unei organizaii sau la
nivel de ramur, naional sau grup de organizaii. n cadrul unei negocieri
colective, discuiile dintre parteneri vizeaz salariul minim brut pe economie
sau salariile la nivelul unei organizaii, condiiile de munc, programul de
lucru, pe ansamblu o serie de drepturi i obligaii ale angajatorilor i
salariailor.
121

Rezultatul final al negocierilor colective l constituie contractul

colectiv de munc, ncheiat ntre o organizaiei i salariai sau patronat i
sindicate.
Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat ntre patron
sau organizaia patronal, pe de o parte i salariai, reprezentai prin sindicat
ori n alt mod prevzut de lege, pe de alt parte, prin care se stabilesc clauze
privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii
ce decurg din raporturile de munc.
Negocierea individual intervine ntre angajator, reprezentat de
managerul de resurse uman sau un specialist n domeniul resurselor umane i
potenialul sau actualul angajat. n cadrul interviului de angajare, potenialul
angajat este ntrebat de intervievator care sunt preteniile sale financiare sau
salariale. Ulterior, organizaia angajatoare studiaz solicitrile salariale ale
candidatului i, dac se decide angajarea respectivului individ, se ntocmete
oferta de angajare care este adus la cunotina persoanei respective.
Valoarea recompenselor nscrise n oferta de angajare poate depi
preteniile salariale ale angajatului sau, nu este exclus, se poate situa la
acelai nivel sau chiar mai redus fa solicitrile angajatului. n practica din
domeniul resurselor umane, pot aprea i situaii n care angajatorul i
candidatul selectat n vederea angajrii negociaz direct pachetul de
beneficii, n cadrul interviului de angajare. Negocierea individual poate
aprea i n situaia n care un angajat solicit o renegociere a drepturilor sale
salariale, argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le-a
obinut.
3. Principiul existenei salariului minim
Salariul minim brut pe economie reprezint cel mai mic salariu ce
poate fi acordat unui angajat cu contract individual de munc pentru un
program complet de lucru normal, n conformitate cu prevederile legislative
n vigoare.
Salariul minim pe economie este unu dintre principalele instrumente e
intervenie a statului n economie, rolul su fiind acela de protecie social,
contribuind alturi de alte mijloace similare la asigurarea unei retribuiri
echitabile i satisfctoare att pentru salariat ct i pentru familia acestuia.
Din punct de vedere economico-social, salariul minim ndeplinete
dou funcii majore: protejarea salariailor care obin cele mai mici
venituri salariale i asigurarea unor salarii echitabile nu neaprat la nivelul
angajailor cu cele mai mici venituri salariale, ci mai ales acolo unde au
aprut dispariti ntre veniturile salariale.
122

4. La munc egal, salariu egal

Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor echitabile, chiar la
nivelul aceleiai categorii de salariai, fiind unul dintre principiile care stau
la baza dezvoltrii unui sistem de remunerare. Mai mult, acest principiu este
menionat n diverse normative legislative,m precum Constituia Romniei
sau Declaraia Universal a Drepturilor Omului emis de ONU.
Principiul la munc egal, salariu egal vizeaz acordarea unor
salarii echitabile, fr a lua n calcul elementele de discriminare, precum
vrsta, sexul, religia, rasa sau convingerile politice ale unui individ.
Chiar dac exist diferene ntre veniturile salariale obinute de ctre
dou persoane care desfoar aceeai munc, n condiii similare, aceste
diferene sunt strns legate de nivelul de pregtire profesional, de
experiena, timpul lucrat sau performana fiecrui individ.
5. Principiul salarizrii dup cantitatea muncii
Coninutul acestui principiu se concretizeaz n structura i coninutul
unui sistem de salarizare, deoarece la nivel general salariile sunt calculate n
funcie de numrul total de ore lucrate n decursul unui an, luni sau chiar
sptmni ori zile. Referitor la cele menionate anterior, v-ai putea ntreba
Dar ce se ntmpl n situaia n care recompensele sunt acordate n
funcie de contribuia fiecrui angajat la realizarea unor obiective generale
ale companiei?ori Mai este valabil acest principiu, n situaia n care
recompensele sunt acordate n funcie de competen?. Da, coninutul i
aplicabilitatea cestui principiu rmn valabile n ambele situaii, deoarece
contribuia unui angajat la realizarea obiectivelor firmei poate fi cuantificat
ca numr de ore lucrate sau ca perioad de timp n care a trebuit s realizeze
respectivele obiective. De asemenea, putem stabili i cuantifica i perioada
de timp n care angajatul i exercit respectivele competene.
6. Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i
competena profesional
Din punct de vedere al coninutul acest principiu prezint o importan
major, deoarece indiferent de activitatea desfurat, orice organizaie
recompenseaz n cele din urm cunotinele i experiena propriilor
angajai, evideniate de nivelul de pregtire profesional, calificarea i
experiena unui salariat. Principala consecin a acestui principiu este
reprezentat de stimularea preocuprilor pentru creterea nivelului de
pregtire profesional i calificrii angajailor, att din punctul de vedere al
individului, dar i din punct de vedere organizaional.
123

Practica din domeniul resurselor umane reliefeaz faptul c, n

prezent, acest principiu are o aplicabilitate foarte larg; tendina de cretere a
nivelului de pregtire profesional determinnd o sporire a nivelului
recompenselor. ns acest principiul ridic dou mari probleme, respectiv
supraevaluarea sau subevaluarea anumitor calificri. Acest dou probleme
sunt generate de faptul c n practica din domeniul resurselor umane se
ntlnesc foarte multe situaii n care angajaii lucreaz pe anumite posturi
fr a corespunde din punctul de vedere al calificrii profilului ocupaional
al postului. De exemplu, n activitatea economic practic putem ntlni
ingineri sau absolveni de farmacie care lucreaz ca ageni comerciali.
7. Principiul salarizrii dup calitatea muncii
Recompensele acordate salariailor unei companii trebuie s ia n
calcul nu numai cantitatea muncii ori nivelul de pregtire profesional i
experiena unui angajat, ci i calitatea muncii desfurate. Tocmai de aceea
este necesar stimularea obinerii unor rezultate ct mai bune, deoarece
rezultatele finale sunt apreciate n funcie de cele dou componente: cantitate
i calitate.
8. Principiul confidenialitii salariilor
Conform acestui principiu salariaii unei companii nu au voie s
furnizeze informaii privind valoarea recompenselor obinute n munc ctre
ali angajai din interiorul companiei sau ctre alte organizaii. Astfel,
organizaiile ncearc s evite apariia unor eventuale situaii conflictuale
generate de ctre salariaii care sunt nemulumii de valoarea remuneraiilor
primite, n primul rnd. De asemenea, n relaiile cu mediul extern,
companiile vizeaz obinerea avantajului competitiv fa de concuren, fie
prin reducerea cheltuielilor salariale (prin practicarea unor remuneraii
sczute), fie prin atragerea i meninerea celor mai buni salariai de pia
(practicnd un nivel ridicat al remuneraiilor)
9. Principiul liberalizrii salariilor
Acest principiul reflect pe deplin caracteristicile economiei de pia,
respectiv a mediului n care companiile i desfoar activitatea. Esena
acestui principiu const n renunarea la fixarea salariului i a condiiilor de
modificare a acestuia prin lege i stabilirea acestuia dup exigenele i
condiiile existente pe piaa muncii. Practic orice organizaie, indiferent de
domeniul de activitate are libertatea de a-i alege sistemul de remunerare n
funcie de propria organizare, de modul de finanare i natura activitii
desfurate.
124

10. Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc

Acest principiu prezint o importan sporit n procesul de concepere a
unui sistem de remunerare, deoarece natura i tipul condiiilor de munc
influeneaz munca desfurat de anumii angajai. De multe ori,
organizaiile sunt tentate s acorde remuneraii mai mari celor care
muncesc n condiii de munc grele, deoarece este necesar un efort
suplimentar pentru desfurarea unei activiti, iar cheltuielile necesare
pentru refacerea capacitii de munc a angajailor respectivi sunt mai
ridicate dect n cazul unor condiii de munc normale. Ca exemple de
categorii de salariai care i desfoar activitatea n condiii munc
grele, putem meniona salariaii din domenii precum: industria petrolier,
industria extractiv, industria chimic i farmaceutic etc. Desigur,
criteriul condiii de munc grele include ntr-o anumit msur subcriterii
de genul calificare, competen
7.6. Principiile
managerial

de

salarizare

abordate

din

perspectiv

Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor

prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au ncercat s
stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat,
direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate
condiiilor actuale i de perspectiv (tabelul nr.1).
n acest sens, James L. Whitney, manager cu mult experine n
domeniul salarizrii, sesiznd unele impedimente majore n dezvoltarea
programelor de salarizare prefereniale, menioneaz faptul c majoritatea
celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare
tradiiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit 44. Astfel, n
mod tradiional pot fi ntlnite criterii i principii neexaminate suficient
i acceptarea fr rezerve n administrarea salariilor, experiena
managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistene, inechiti i
slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu,
sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de
salarizare ce au n vedre performana, n timp ce multe dintre ele continu
practicile de difereniere a salariilor ntre angajaii ce au o contribuie egal
n cadrul organizaiei.
44

O.T. Peterson, Human Resource Management Readings and Cases, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1990, p. 354.
125

Tabelul nr.1
Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial
Principiul iniial
Principiul considerat mai adecvat
1.Salariul de pornire nu ar trebui s 1. Salariile de nceput de an trebuie
fie mai mare dect acela necesar s realizeze un echilibru acceptabil
pentru a atrage un candidat i a ntre realitatea de pia i plile ctre
accepta locul de munc (Obine-l pe angajai (Pltete ceea ce consideri
cel mai bun ct de ieftin se poate)
a fi cinstit sau corect).
2.Valoarea relativ a contribuiei 2.Valoarea relativ a contribuiei
unui angajat n organizaie trebuie s unui angajat n organizaie trebuie s
fie reflectat prim mrimea i fie reflectat prin nivelul total de
frecvena creterilor salariale.(Cu ct recompensare (Cu ct lucrezi mai
lucrezi mai bine, cu att este mai bine, cu att ctigi mai mult)
mare creterea salarial)
3. Perormana bun ar trebui 3.Performana bun ar trebui
rsplit printr-o cretere a salariului. rspltit printr-o sum semnificativ
Performana slab se impune i difereniat clar de plata normal.
pedepsit printr-o reducere a
salariului.
4.Promovarea garanteaz o cretere a 4.Promovarea i creterea salariului
salariului.
s decurg simultan.
5. Cel mai bun judector al 5.Judecile asupra performanelor
performanelor unui angajat este individuale trebuie s includ
managerul su.
prerile managerului, subordonailor,
clienilor i terilor.
6.Discuiile
despre
dezvoltarea 6.Discuiile despre performan
performanei individuale trebuie s trebuie inute naintea oricrei aciuni
fie separate de discuiile despre plat. salariale i trebuie s includ,
ntotdeauna, o explicaie despre cum
sunt corelate plile cu performana
angajatului.
7.Managerii ar trebui pltii mai mult 7.Nu trebuie neglijate structurile
dect cei care lucreaz pentru ei.
organizaionale cu diferene specifice
n relaiile de plat a salariilor.
8.Avantajele
neimpozabile, 8.Diferenierea
n
tratamentul
ctigurile suplimentare sau parial salariailor trebuie s fie, ct mai
impozabile sunt elemente de rsplat mult posibil, bazat pe necesitile
efectiv pentru manageri
funcionale ale activitii.
9.O prim acordat managerilor de 9.Nu exist o soluie a primelor ntr126

nivel mediu este un instrument

eficient pentru un nivel competitiv al
recompensei totale i pentru a
rsplti performanele individuale.
10.Managerii
organizaiei
i
specialitii n domeniul salarizrii
sunt cei mai calificai oameni pentru
a determina tipul i nivelul optim al
avantajelor acordate angajailor.

un sistem de recompense bine pus la

punct.
10.Plata i avantajele trebuie
administrate ca un sistem unic cu
maxim posibilitate de negociere cu
angajaii.

Evaluarea posturilor
O problem deosebit de important legat de salarizarea personalului
o constituie evaluarea posturilor, deoarece, dup opinia multor specialiti
n domeniu45., postul reprezint componenta de baz a mecanismelor sau
instrumentelor de lucru folosit la elaborarea sistemelor de salarizare.
Dup G.A. Cole, evaluarea posturilor este activitatea care i propune
s fac o comparaie sistematic ntre posturi, pentru a evalua valoarea
relativ necesar n stabilirea unei structuri raionale de remunerare.
Prin urmare, elaborarea unui sistem ct mai corect sau mai echitabil
de recompensare a personalului unei organizaii presupune, n primul rnd,
evaluarea ct mai precis a posturilor.
Se determin sau se exprim valoarea sau importana relativ a
posturilor dintr-o organizaie fr aine seama de performanele salariailor
pe posturile respective. Rezultatul unei asemenea evaluri este o ierarhizare
argumentat a tuturor posturilor dintr-o organizaie de cele mai valoroase
pn la cele mai puin valoroase.
Prin urmare, evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie numit
grila posturilor toate posturile dintr-o organizaie, reflectnd valoarea sau
importana relativ a fiecrui post.
Potrivit literaturii de specialitate46, cele mai importante
caracteristici ale activitii de evaluare a posturilor sunt :
evaluarea posturilor caut s examineze posturile, nu i oameni;
standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
datele primare pe baza crora se face evaluarea unui post sunt
obinute prin analiza postului;
45

De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs: PrenticeHall, 1988, p. 426.
46
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p. 175.
127

 evalurile posturilor sunt realizate de grupuri,nu individual;

comisiile de evaluare a posturilor utilizeaz concepte,cum ar fi
logica ,echitatea i consecvena n deciziile lor de evaluare;
n evaluarea unui post exist ntotdeauna un anumit element de
subiectivitate;
evaluarea posturilor nu determin niveluri de salarizare,ci asigur
numai argumentele concrete pe baza crora poate fi conceput o
gril de remunerare.
Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii
nu numai n sfera posturilor, ci i n sfera salariilor,evaluarea fiind o etap
prealabil stabilirii salariilor n raport cu exigenele sau cerinele
posturilor ocupate. Posturile sau activitile care corespund exigenelor
avute n vedere i care au prmit acelai numr de puncte sunt grupate ntr-o
clas salarial unic. Evaluarea posturilor reprezint procesul de studiu,
comparare i ierarhizare a tuturor posturilor existente n structura
organizatoric cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de ncadrare
aferente fiecrui post.
Obiectivul fundamental const n stabilirea importanei relative a valorii
fiecrui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcionale a
salariului.
Evaluarea postului reprezint punctul de referin n activitatea de
evaluare a rezultatelor obinute.
n practica managerial exist mai multe metode de evaluare a
posturilor:
1. Metoda ierarhizrii
metode calitative
2. Metoda clasificrii
3. Metoda comparrii factorilor
4. Metoda punctelor (evaluarea analitic a
metode
cantitative
complexitii lucrrilor)
Metoda ierarhizrii
- metoda clasic ce permite compararea i ierarhizarea posturilor
n funcie de importana fiecrui post
- presupune ca evaluatorul s aeze activitile derulate la nivelul
posturilor dup aa-numitele ranguri (de la cea mai important
la
cea mai puin important), fr a folosi factori de
evaluare.

128

- Metoda se aplic cu succes n organizaiile mici unde

activitile sunt cunoscute foarte bine.
Metoda clasificrii
- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de
evaluare, numii factori compensatori: gradul de calificare,
responsabilitatea, efort psihic i fizic, condiiile de munc. Pe
baza diferenelor dintre factorii de evaluare avui n vedere,
evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi
astfel nct fiecare post real existent se poate compara cu
respectivele clase de posturi i se poate atribui celei mai
apropiate clase.
Metoda comparrii factorilor
- presupune utilizarea unor fie de evaluare
- const n stabilirea posturilor cheie n structura organizatoric,
posturi ce sunt ierarhizate n funcie de factorii de evaluare prin
atribuirea de ranguri, de la 1 la n, cifra mai mic reprezentnd
un post mai important. (salariul de baz se stabilete la nivelul
fiecrui post cheie determinat prin aceast metod)
Metoda punctelor
- metoda modern, presupune evaluarea posturilor n funcie de anumii
factori de dificultate (complexitate: educaia, calificarea, experiena,
deprinderile de baz, efortul fizic i intelectual, responsabilitatea, condiiile
de munc) pentru care evaluatorul stabilete un anumit numr de puncte iar
prin nsumarea acestora postul s obin un punctaj total pentru fiecare
activitate. n funcie de aceast valoare se poate stabili categoria de
complexitate n care se ncadreaz respectiva activitate iar pentru fiecare
categorie de complexitate se stabilete o clas de salarizare n funcie de
categoria de calificare a titularului postului.
Tipologia sistemului de recompense
n practica managerial exist mai multe forme de sisteme de
recompense, cele mai utilizate fiind sistemul de salarizare dup rezultate
i sisteme de salarizare dup timpul lucrat.
1. Conform sistemului dup rezultate, nivelul salariului se stabilete
n funcie de munca depus de fiecare, n funcie de performanele
profesionale. Se bazeaz pe o idee foarte simpl i foarte rspndit a
motivaiei care const n aceea c, dac angajatul este interesat de bani i
i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este
dispus s realizeze acel efort.Acest sistem are caracter stimulativ,
129

antrenant, el fiind preferat de managementul organizaiei dei cheltuielile

pe care le genereaz sunt destul de mari.
2. Sistemul dup timpul lucrat genereaz determinarea nivelului
salariului n funcie de timpul efectiv lucrat, fiind un sistem preferat de
ctre angajai (retribuie fix), deoarece acetia au sigurana asupra sumei
primite, sum care nu variaz n funcie de performana de la nivelul
postului. Nu are caracter stimulativ. Se reduc ns cheltuielile
administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor, iar salariul este
uor de neles. Se rresc pretextele pentru conflict privind inegalitatea n
materie de remuneraie.
De asemenea, potrivit prevederilor contractului colectiv de munc unic
la nivel naional principalele sisteme de salarizare i organizare a muncii
care pot fi aplicate sunt:
1. salarizarea n regie sau dup timp;
2. salarizarea n acord;
3. salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate.
1. Sistemul de salarizare n regie
n cadrul sistemului de salarizare n regie, salariul de baz se stabilete
pe or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru
realizarea sarcinilor ce ii revin pentru desfurarea activitii pentru un
anumit post.
Deci, ca regul general, sistemul de salarizare n regie presupune
remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe or, zi sau
sptmn, ceea ce nseamn, de fapt, c salariul de baz al unui angajat nu
variaz n funcie de rezultatele obinute n munc.
Salariul de baz se determin prin nmulirea tarifului orar cu numrul
de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de zile lucrate de salariatul
respectiv.
De exemplu, o societate comercial care execut lucrri de construcii,
antrepriz, montaj a contractat construirea unui bloc de locuine, iar
termenul de realizare a lucrrii este de 2 ani. Pentru posturile de muncitori
necalificai, unitatea pltete un salariu tarifar de 25.000 lei / or pentru o
durat normat de 8 ore de munc pe zi. Astfel un muncitor necalificat care
lucreaz 8 ore n fiecare zi va avea un salariu zilnic de 8 ore x 25.000 lei =
200.000 lei zi, iar n condiiile n care muncete 5 zile pe sptmn, salariul
su de baz sptmnal va fi de 1.000.000 lei; n decursul unei luni de zile
de munc va ctiga un salariu de baz de 4.000.000 lei.
130

2. Sistemul de salarizare n acord

Sistemul de salarizare n acord presupune remunerarea personalului
angajat direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate.
Salariul de baz se calculeaz prin nmulirea tarifului stabilit pe unitatea de
produs cu numrul de uniti de produs realizate de ctre angajat.
De exemplu, o societate comercial care fabric manual covoare, a
stabilit un tarif de 800.000 lei / mp de covor, n funcie de complexitatea
modelului i timpul necesar pentru realizarea unui metru ptrat de covor. Un
angajat care a realizat n decursul unei luni 4mp de covor. Salariul de baz a
l angajatului respectiv pentru luna n curs va fi: 4 mp x 800.000. lei =
3.200.00 lei.
Sistemul de salarizare n acord presupune trei variante de salarizare:
Acord direct;
Acord progresiv;
Acord indirect.
2.a) Salarizarea n acord direct
Salarizarea n acord direct presupune creterea salariului de baz al
unui angajat n mod direct proporional cu cantitatea de produse sau
volumul de lucrri prestate. Cu ct cantitatea de produse crete, cu att va
crete i salariul de baz al angajatului respectiv. Salarizarea n acord direct,
ca de altfel, ntregul sistem de salarizare n acord, are ca principal scop
creterea gradului de cointeresare al salariailor n munc, fiind o form de
motivare a acestora i se utilizeaz acolo unde unitatea este interesat, la
rndul su, de creterea volumului produciei realizate.
De exemplu, conducerea unei societi comerciale productoare de
piese de schimb pentru autovehicule nu a stabilit nici o norm de producie
pentru posturile de strungar, n schimb, remunerarea salariailor de pe aceste
posturi se face n funcie de volumul de piese realizat, pentru fiecare produs
realizat fiind stabilit un tarif de 30.000 lei. Un muncitor a realizat n luna
ianuarie 1000 de piese, ceea ce nseamn c a obinut un salariu de baz de
30.000 lei x 100 piese = 3.000.000 lei. n luna urmtoare volumul produciei
realizate de acesta a crescut cu 10% (adic 110 piese), ceea ce nseamn un
salariu de baz de 110 piese x 30.000 lei = 3.300.000 lei, respectiv o cretere
a salariului de baz cu 10%.
2.b) Salarizarea n acord progresiv
Salarizarea n acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de
realizare sau ndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit, tariful pe unitatea de
131

produs s creasc n anumite proporii. Majorarea tarifului se poate aplica

fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la ntreaga
cantitate realizat, atunci cnd nivelul de producie stabilit a fost depit.
Utilizarea acestei forme de salarizare, este foarte des ntlnit la nivelul
unitilor economice cu profil productiv, n special la nivelul locurilor de
munc, care prin natura lor limiteaz capacitatea de producie, avnd ca
principal scop motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de
producie.
De exemplu, ntr-o fabric de produse ceramice capacitatea de
producie este limitat de capacitatea cuptorului camer unde se prelucreaz
lunar 20 de tone produs brut, fiind deservit de 10 muncitori. Creterea cererii
pe pia pentru produsele ceramice, a determinat conducerea unitii s
procedeze la o majorare a tarifului pe ton de la 2.500.000 lei la 3.000.000,
pentru ntreaga cantitate obinut peste cele 20 de tone lunar. Muncitorii au
reuit, prin eliminarea timpilor mori dintre operaiunile procesului productiv
i o mai bun colaborare, s obin o ton n plus peste nivelul stabilit.
Astfel, suma total ce a revenit echipei de lucru a fost de (20tone x
2.500.000 lei) + (1 ton x 3.000.000 lei) = 53 milioane lei.
2.c). Salarizarea n acord indirect
Salarizarea n acord indirect presupune ca remuneraiile personalului
care deservete mai muli lucrtori salarizai n acord direct i, ale cror
rezultate sunt direct condiionate de modul n care sunt deservii, s fie
acordate proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de munc
de ctre salariaii respectivi.
Aceast form de salarizare prezint avantajul c atunci cnd numrul
lucrtorilor direct deservii este foarte mare, comparativ cu numrul celor
care i deservesc, salariile acestora din urm cresc foarte mult, ceea ce
conduce la o cretere a gradului de ocupare a personalului remunerat
indirect. De asemenea, n situaia invers, salariile angajailor remunerai
indirect scad, ceea ce ar conduce i la o scdere a gradului de ocupare a
lucrtorilor salarizai n acord indirect. Un important dezavantaj al
sistemului de salarizare n acord indirect este acela c remuneraiile
lucrtorilor indireci pot fi stabilite fr a ine cont de volumul de munc
(msurat ore munc) al lucrtorilor deservii. Un exemplu clasic de
salarizare n acord indirect l constituie firmele din domeniul construciilor.
De exemplu, o companie a contractat cu un beneficiar construirea unui
imobil cu ase etaje. Echipa de muncitori constructori care va lucra pe
antier, este format din 20 de muncitori, care vor fi remunerai n acord
direct cu un tarif de 2.000.000 lei/m2de suprafa construit, fiind ajutai de
un numr de ali 10 lucrtori (care vor lucra ca oferi pe diverse utilaje:
132

macara, excavator, betoniere, basculante), remunerai n acord indirect cu un

tarif de 40% din cel al echipei de muncitori constructori ( respectiv 800.000
lei/m2de suprafa construit).
3. Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote procentuale din
veniturile realizate
Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor
cote procentuale aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau
prestri servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual.
Aceast form de salarizare se aplic n special n unitile de comerul cu
amnuntul i cu ridicata, n unitile de alimentaie public i turism.
De exemplu, n cadrul unei societi comerciale productoare i
distribuitoare de buturi rcoritoare, agenii de vnzri sunt remunerai n
funcie de volumul ncasrilor realizate. Pentru fiecare agent de vnzri a
fost stabilit un anumit target sau volum al ncasrilor pe care acesta trebuie
s l ating n decursul unei luni. Astfel comisionul lunar ce revine agentului
de vnzri pentru atingerea target-ului este de 5% din volumul ncasrilor
care a fost fixat la 15 milioane lei lunar. Pentru depirea acestui volum,
agenii de vnzri sunt remunerai cu 7% din ceea ce depete 15 milioane
lei.

133

Cap. 8 - MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Natura conflictului; abordri privind conflictul
Exist un lucru inevitabil n viata noastr, ca i n existena unei
organizaii, i anume conflictul.
Conflictul reprezint o parte destul de important a vieii noastre.
O bun parte din timpul nostru toi intrm n conflict unii cu alii, chiar dac
n majoritatea situaiilor aceste conflicte sunt minore i nu dezorganizeaz
viaa sau activitatea noastr.
Conflictul a existat i exist ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie
n grupuri, de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, exist idei, valori,
conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict, ceea ce
nseamn c orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiraii,
ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, personaliti i ideologii,
competiia, sensibilitatea i jicnirea, agresivitatea i multe altele.
Dup Sam Deep i Lyle Sussman, pot fi identificate trei cauze ale
perpeturii conflictelor 47:
Trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers; persoane
diferite doresc lucruri diferite i sunt puine lucruri care mulumesc
pe toat lumea;
Indiferent unde lucrm, avem ceva n comun cu toi ceilali angajai;
lucrm cu oamenii, iar a lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta,
n mod inevitabil, cu conflictul; nenelegerile, incompatibilitile,
aspiraiile, ego-uri jicnite sunt numai ctea dintre numeroasele motive
pentru care activitatea n colectiv genereaz conflicte;
Trim i mincim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor
noastre; rareori obinem exact ceea ce dorim, sau, mai bine zis,
ncercm s obinem maximum, date fiind opiunile existente i
limitrile impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple
n care conflictul se datoreaz resurselor limitate i constrngerilor
organizatorice.
Ca orice organism social, existena i dinamica oricrei organizaii
presupune att cooperare sau dialog, ct i conflict, deoarece, Conflictul
este un proces organizaional inerent.
47

S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui success: S acionm intelligent, Editura Polimark, Bucureti,
1996, p. 20.
134

Nu exist organizaie perfect deoarece nu exist relaii fr dificulti.

Conflictul este o parte important a vieii organizaionale iar funcionarea
organizaiei are loc prin ajustri i compromisuri ntre elementele concurente
de structur i competen uman.
Principalele motive care predispun la conflict:
existena unui dualism n relaiile oamenilor cu semenii lor
responsabilitatea
- obligaia de a nfptui sarcina repartizat
- a conduce ntregul (obiective, valori organizaionale) prin
conducerea prilor (persoane)
existena unor preri diferite asupra modului de realizarea
obiectivelor
- oamenii au sisteme de valori diferite
- oamenii au diferite convingeri
- standarde de comportament
- maniere, prioriti, personaliti
- niveluri de sim al umorului
Termenul de conflict descrie:
stri conflictuale (criza de resurse)
stri afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frmntare,
nelinite sau anxietate)
stri cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale)
stri comportamentale
rezistena pasiv,
agresiunea declarat
secretomania, meschinria, etc.
Toate aceste aspecte justific afirmaia: conflictul este o trstur a
naturii inegale a vieii organizaionale.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezult c gestinarea lor
este una dintre cele mai importante activiti, iar managementul
conflictelor este considerat de tot mai muli specialiti n domeniu ca fiind
la fel de important ca i celelalte funcii ale managementul resurselor umane.
Unii specialiti n domeniu subliniaz c managementul conflictelor
trebuie neles ca un management al succesului , ceea ce n opinia altor
autori nseamn :
s nelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie s fie
pozitiv i orientat spre obinerea unor performane nalte
135

 s fim contieni de necesitatea unei analize speciale n sfera

conflictelor
s fim n stare s punem n practic principiile relaiilor
armonioase cu angajaii, pentru a crea un climat care s
minimalizeze conflictul duntor i s mreasc la maximum
ansele de a-l rezolva atunci cnd apare
Pentru nelegerea ct mai deplin a naturii conflictului, una dintre
primele necesiti o reprezint cunoaterea evoluiei n timp a acestuia.
Dei literatura de specialitate prezint numeroase puncte de vedere
privind natura conflictului, n cele din urm s-au conturat urmtoarele
abordri privind conflictul :
abordarea tradiional
consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce
face ca atitudinea fa de acesta sa fie negativ
conflictul este considerat ca avnd un caracter disfuncional,
fiind un ru de care trebuie s scpm ct mai repede posibil
deoarece conflictul este perceput nu numai ca duntor,
anormal i inutil, ci i consummator de energie i timp, aceast
abordare consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului
prin eliminarea cauzelor acestuia.
Este o abordare simplist a conflictului i un standard demodat
de evaluare a acestuia, deoarece pune n discuie conflictul n
sine i nu gestionarea acestuia, care poate duce la mbuntirea
performanelor individuale i organizaionale.
abordarea relaiilor umane
are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre
indivizi cu personaliti, obiective, mentaliti, educaie,
sisteme de valori i comportamente diferite, i care sunt
generatoare de conflicte
conflictul este un rezultat natural i inevitabil n orice grup i n
orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o
for negativ, ci i o for pozitiv, care poate determina
performanele grupului sau organizaiei
conflictul fiind inevitabil, aceast concepie susine acceptarea
conflictului
are n vedere strategii de management care se concentreaz att
pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau
eliminarea acestora.
abordarea interacionist
136

 percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut

necesar, o important for stimulatoare pentru inovare i
schimbare
o asemenea concepie sugereaz c sunt situaii cnd managerii
pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a
conflictelor
problema real nu este a conflictului n sine, ci a modului n
care poate fi orientat i gestionat n vederea maximizrii
efectelor sale pozitive i minimizrii celor negative
meninerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un
nivel optim de conflict, care pot fi puse n corelaie cu evoluia
proceselor organizaionale sau cu performana obinut.
Pn la un anumit punct, conflictul poate fi vzut ca un semn
al unei organizaii sntoase
8.4. Tipuri de conflicte
Dei exist o mare varietate de cauze care genereaz conflicte, cele
mai multe conflicte se reduc la cteva tipuri de baz care pot fi identificate
utiliznd o serie de criterii specifice, ca de exemplu :
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:
conflicte funcionale sau constructive apar n urma unor
confruntri de idei ntre pri cu posibile soluii pentru creterea
performanelor; sunt extrem de numeroase, generate de cauze
multiple i, n acelai timp, favorabile inovaiei, creativitii,
schimbrii, sunt conflicte care pot fi meninute la un nivel
controlabil, asigur motivaia personalului, ducnd n cele din
urm la un comportament creator i productiv48.
conflicte disfuncionale sau distructive sunt generate de erori
manageriale; sunt caracterizate de tendina de expansiune i
escaladare. Pentru a evita un conflict distructiv sunt importante
cteva aspecte, ca de exemplu:
o recunoatei c doar rareori cineva are perfect dreptate;
mai curnd oamenii percep situaiile prin prisma punctului
lor de vedere
o nu judecai, nu pretindei, nu ameninai i nu demoralizai
o respingei ideea conform creia sanciunea este o strategie
bun pentru modificarea comportamentului
48

J. R. Gordon, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, Fifth Edition, Prentice-Hall

International, Inc., Boston, 1996, p. 375
137

o oferii-le subordonailor fi clar a postului cu obiective i

strategii explicite
o cutai soluii, mai curnd, dect un ap ispitor
o preocupai-v s v mbuntii capacitatea de a asculta i
de a v exprima, astfel nct nenelegerile s fie reduse la
minim
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:
Conflicte interpersonale (interioare) - se produc cnd exist
o incompatibilitate, o inconsisten ntre elementele cognitive
corelate, acestea afectnd capacitatea de prezicere i autocontrol
a individului, care, n cele din urm, produce incertitudinea;
apar atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac
i ce se cere de la el, mai ales cnd cerinele activitii
desfurate sunt n contradicie cu valorile proprii sau cu
ambiiile i idealurile personale.
Conflicte interpersonale apar i se amplific ntre doi sau
mai muli indivizi din acelai grup, su din grupuri diferite,
formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferene de
personalitate, de diferene cu privire la valori,interese i
atitudini sau unele stri afective negative (antipatie, invidie,
ur)
Conflicte intergrupuri apar frecvent ntre grupuri cu interese
i obiective diferite i au, de regul, un caracter complex,
datorit att a cauzelor care le genereaz, ct i a efectelor pe
care le poate antrena; aceste conflicte duc n general la creterea
sau accentuarea coeziunii grupului i a loialitii dintre membri
acestuia.
c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:
conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal apar ntre
persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic
conflicte verticale apar ntre persoane, grupuri sau compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite
conflicte diagonale apar n legtur cu alocarea resurselor n
ntreaga organizaie
O form a conflictului colectiv o reprezint greva. Aceasta implic o
ncetare a activitii de ctre salariai innd cont de o serie de revendicri
138

profesionale care sunt evideniate fie pentru prima dat, fie au fost solicitate
anterior ns nu sunt nc satisfcute.
Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului
de ctre salariai i prsirea locurilor de munc pentru o perioad de timp
determinat sau nedeterminat.
n rile occidentale se ntlnesc diferite tipuri de greve, precum:
a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurt a activitii de
ctre salariai, urmrind att mobilizarea grevitilor ct i
determinarea prilor implicate n conflict pentru a ncepe negocierile;
b. Greva repetat, care se caracterizeaz prin opriri succesive ale
activitii, pe perioade scurte de timp;
c. Greva turnant, atunci cnd au loc ncetri succesive ale
activitilor n diferite verigi de producie (ateliere, secii, etc.) sau
compartimente de munc; n acest caz se nregistreaz o masiv
dezorganizare a produciei, iar nivelul costurilor crete;
d. Greva surpriz presupune stoparea activitii salariailor, fr a
exista un preaviz n acest sens. n general, aceast variant de grev
este interzis prin conveniile colective de munc, iar n serviciile
publice din rile occidentale este, de regul, ilicit;
e. Greva cu ocuparea locaiilor companiei de ctre greviti aceast form de grev este, n principiu, ilegal deoarece ncalc
dreptul de proprietate (privat sau public). Astfel conducerea
organizaiei poate cere organelor n drept s procedeze la evaluarea
locaiilor ce sunt ocupate de greviti.
n practica rilor cu economie de pia se constat c dreptul la grev
al salariailor este limitat n dou situaii, innd cont de:
- dreptul de proprietate care interzice deci greva cu ocuparea
diferitelor spaii din incinta companiei;
- dreptul de munc care, de asemenea, interzice salariailor greviti
s i determine (foreze) pe ali salariai s i nceteze activitatea i s
participe la grev, dei acetia nu doresc acest lucru.
d) Din punct de vedere al duratei i al evoluiei:
conflicte spontane apar brusc i din cauze aleatoare; sunt greu de
prevzut ca apariie i evoluie; sunt de scurt durat i se manifest la
nivel interpersonal
conflicte acute au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluie
scurt, dar cu manifestri intense; posibilitile de soluionare sunt mai
numeroase cmparativ cu celelalte tipuri de conflicte
139

 conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat sau depistat,

care i de latura critic a personalitii (ambiii, dorina de putere,
ranchiun, vechi rfuieli); sunt conflicte mocnite, cu evoluie lent i
de lung durat; se manifest frecvent la nivel interpersonal, dar pot s
apar i ntre grupuri sau compartimente.
Avnd n vederea descrierea conflictului prim mai multe dimensiuni,
conflictul mai poate fi :
public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (nchis, ascuns i
neautorizat)
formal sau informal
raional (premeditat sau logic) sau neraional (spontan, impulsiv i
emoional)
Conform Codului Muncii, conflictul de munc reprezint orice
dezacord intervenit ntre partenerii sociali n raporturile de munc.
Conflictele de munc pot fi:
conflicte de interese, cnd se refer la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ale salariailor;
conflicte de drepturi, atunci cnd vizeaz exercitarea unor drepturi
sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din alte acte
normative.
8.5. Cauzele conflictelor
Soluionarea

cu

succes

conflictelor

impune

identificarea

contientizarea cauzelor conflictelor:

cauze eseniale
puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
scopurile individuale si rolurile pe care se ateapt s
le aib sunt oarecum divergente
puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite
obiective comune, dar preri diferite n ceea ce
privete modul de realizare
diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori
modul diferit n care oamenii vd realitatea
140

 acionm pe baza a ceea ce percepem a fi

realitate
aspectele etice etica muncii
principii morale i coduri de conduit
respectul reciproc, dreptate,
corectitudine, competiie onest
modalitile n care se exercit puterea
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas
apariia unor nenelegeri
cooperare pentru a afla poziia i argumentele
celeilalte pri
competiia privind resursele insuficiente
caracterul limitat al resurselor
dependena de resurse
cu ct resursele sunt mai limitate, cu att crete potenialul
conflictelor
transformarea conflictelor mascate sau lente n
conflicte deschise i acute
diferen de putere, statut i cultur
cnd dependena nu este reciproc, ci unilateral
statut social considerat mai onorabil
dezvoltarea a dou sau mai multor culturi foarte diferite
ciocnirea dintre convingeri sau valori
competiia pentru supremaie
ncercarea de a ntrece sau eclipsa o alt persoan
concursul pentru promovare
invadarea teritoriului
nu este limitat la spaiul fizic
toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt n
competiie
spaii, investiii, personal, dotri, recompense
modaliti de stabilire sau conferire a teritoriului
formal (structura organizatoric)
informal (normele grupului, tradiii)
prin proceduri (comitete, consilii)
141

 ambiguitate
scopuri i obiective ambigue
imprecizie n stabilirea sarcinilor i responsabilitilor unor
posturi sau compartimente
lipsa de claritate n transmiterea deciziilor
criterii de performan ambigui
concluzie
n ambiguitate se distrug regulile formale i informale
care guverneaz interaciunile
natura activitilor i interdependena sarcinilor
surse poteniale de conflict cnd indivizii i grupurile sunt
reciproc dependente
interaciunea prilor pentru coordonarea intereselor
schimbarea mediului extern al organizaiei
creterea competiiei
interveniile guvernamentale
noile tehnologii
schimbarea valorilor sociale
agresivitatea i ncpnarea
indivizi care trec prin via ntr-un mod n care par a fi n
cutarea unor adversary
8.6. Strategii ale managementului conflictelor conflictelor
O cerin de baz a unui management eficient al resurselor umane
dintr-o organizaie o constituie cunoaterea permanent a reclamaiilor i
revendicrilor salariailor i reevaluarea, pe ct posibil, a acestora n
scopul prevenirii conflictelor sociale.
n numeroase situaii, rezolvarea unui conflict de munc se face prin
semnarea unei convenii sau a unui acord ntre prile aflate n disput. Sunt
situaii ns, n care negocierea direct, ntre prile aflate n conflict este
dificil datorit climatului conflictual. n aceste cazuri se apeleaz la diferite
proceduri instituionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi:
concilierea, medierea, arbitrajul, etc.
a. Concilierea este realizat de ctre o persoan neutr sau o comisie
de conciliere i presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n
conflict, n scopul armonizrii poziiilor acestora i ajungerii la un
142

anumit acord. n general aceast procedur de rezolvare a conflictelor

sociale este prevzut n acordurile sau conveniile colective de
munc;
b. Medierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutre,
care ancheteaz conflictul social, analizeaz poziiile, prile, iar n
final propune acestora o soluie pentru rezolvarea respectivului
conflict;
c. Arbitrajul const n soluionarea conflictului social, de ctre unul
sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre prile
opozante. Decizia arbitrului este ns obligatorie pentru prile aflate
n conflict (innd cont de faptul c acestea au acceptat att procedura
arbitrajului ct i pe respectivul arbitru).
Ca tendin general, n ultimii ani, se constat, n special n rile
occidentale, diminuarea semnificativ a att a numrului conflictelor de
munc i a numrului salariailor i-au ntrerupt activitatea, a numrului de
zile de inactivitate i a numrului organizaiilor la care au avut loc astfel de
conflicte. Aceast situaie are multiple explicaii, iar printre elementele
favorizante ale diminurii conflictelor de munc se afl indiscutabil i
dezvoltarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor
respective (dialogul social, motivarea personalului etc.).
Teoria i practica managerial evideniaz numeroase strategii de
soluionare a situaiilor conflictuale din cadrul organizaiilor.
Aceasta cu att mai mult cu ct pentru a face fa cu succes situaiilor
conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunotine
manageriale de baz, ci i anumite abordri sau strategii ale managementului
conflictelor organizaionale.

143

Dup cum se poate constata n reprezentarea de mai sus, abordrile

sau strategiile privind managementul conflictelor organizaionale au n
vedere att tentativa de impunere a punctului de vedre propriu i de
satisfacere a propriilor nevoi individuale sau de grup, ct i tentativa, dar i
capacitatea de satisfacere a nevoilor celorlali prin cooperare.
Cu alte cuvinte, strategiile manageriale de soluionare a conflictelor au
n vedere dou dimensiuni principale:
Perseverena fiecrei pri implicat n conflict n impunerea punctului
de vedere propriu sau a intereselor proprii
Ct de cooperant sau necooperant este fiecare parte aflat n conflict
n satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri.
Trebuie subliniat c niciuna dintre strategiile managementului
conflictelor nu este superioar n sine, ci fiecare abordare i are rolul su
n raportul cu situaia episodului conflictual.
n ceea ce privete managerii este important ca acetia, cunoscnd natura,
tipul, cauzele, amploarea i intensitatea conflictelor, s identifice i s adopte
cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca
de exemplu:
144

1. Strategia orientat spre ocolire

prile aflate n conflict dei recunosc existena conflictului, acestea
nu doresc s se confrunte
capacitatea redus a prilor aflate n conflict de a-i impune propriile
interese
cooperarea redus sau slab a oponenilor
este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele nsele
eficiena strategiei este limitat, conflictul putnd reizbucni.
2. Strategia orientat spre acomodare
prile aflate n conflict nu acioneaz n direcia impunerii punctului
de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlali
acomodarea determin managerii s devin cooperani i dispui s
satisfac nevoile sau interesele celorlali n dauna propriilor interese
poate reduce conflictul resimit i poate fi eficace pe termen scurt
3. Strategia orientat spre competiie
tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere
propriu i s minimizeze cooperarea
este strategia de tipul ctig-pierdere sau ctigtor-invins
mod de abordare a conflictului orientat spre putere
4. Strategia orientat spre compromis
combin n doze intermediare sau doze medii impunerea interesului,
sau a punctului de vedere propriu i cooperarea sau satisfacerea
nevoilor celorlali
implic de obicei o negociere
duce la un ctig redus i o pierdere limitat
este de tipul ctig minim-pierdere minim
5. Strategia orientat spre colaborare
maximizeaz att impunerea interesului sau a punctului de vedere
propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali
prile accept dialogul i vd conflictul ca pe o provocare a
capacitii lor de a-l soluiona
este de tipul ctigtor-ctigtor
duce n cele din urm la mbuntirea eficienei organizaionale

Ca orice organism social fiecare organizaie poate fi caracterizat prin

prisma a dou trsturi eseniale: dialogul i conflictul.
Conflictele sunt naturale i necesit, aa cum s-a artat aplicarea unor
proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariiei lor are la baz
145

divergenele ce apar n legtur cu punctele de vedere, obiectivele sau

interesele diferiilor salariai, grupuri de angajai i conducerea organizaiei.
Eficiena activitii unei organizaii depinde n mare msur i de modul
n care conducerea acesteia reuete s organizeze i s ntrein permanent
un dialog social n cadrul unitii. Resursele umane ale unei companii nu
reprezint doar o totalitate de indivizi, ele constituie n acelai timp un
ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice,
obiective i puncte de vedere proprii. De aici cerina lurii n considerare a
pluralitii valorilor i totodat posibilitatea apariiei, n mod normal i
inevitabil, a unor conflicte. Drept urmare, conducerea organizaiei nu trebuie
s ignore existena acestora ci, s organizeze structuri instituionale care s
permit un dialog social activ i participativ n vederea prevenirii sau
reducerii respectivelor conflicte. Aceast cerin a managementului
resurselor umane, este subliniat frecvent n literatura de specialitate.
Dezvoltarea negocierilor la nivelul unei organizaii reprezint un
fenomen recent care privete ansamblul managementului resurselor umane i
favorizeaz gsirea unor soluii adaptate la problemele concrete".

146