Abordarile comportamentale

Aceste abordari atrag atentia asupra comportamentelor oamenilor aflati in situatii de leadership.
Consideratia si structurarea

Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale in leadership a fost
Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetari in Afaceri (Bureau of Business
Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea de baza a fost aceea de a vedea care sunt
efectele stilurilor de leadership asupra performantei grupului. Rezultatele cercetarii au indicat
doua dimensiuni principale ale comportamentului in leadership, numite consideratie si
structurare.
Consideratia reflecta masura in care liderul este abordabil, inspira incredere, respect reciproc si
relationeaza cu grupul si arata preocupare, sprijin si consideratie fata de subordonati. Liderul
care are consideratie pentru angajati este vazut ca prietenos, impartial si protector al binelui
grupului.
Structurarea reflecta gradul in care liderul defineste si structureaza interactiunile din cadrul
grupului pentru a atinge obiectivele formale si masura in care organizeaza activitatile grupului.
Aceasta dimensiune este asociata cu eforturile pentru atingerea obiectivelor organizationale. in
structurare liderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii si distribuirea
oamenilor pe activitati.

Modelul lui Tannenbaum si Schmidt

Acest model este unul dintre cele mai bune lucrari care trateaza stilurile de leadership. Scris in
1958 si apoi actualizat in 1973, modelul prezinta un continuu de comportamente posibile ale
liderului. Continuul prezinta o serie de actiuni legate de gradul de autoritate utilizat de manager
si de aria de libertate disponibila nonmanagerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat si

de teoria X-Y a lui McGregor. Leadershipul centrat pe sef este asociat cu Teoria X iar
leadershipul centrat pe subordonati este asociat cu Teoria Y.

Tannenbaum si Schmidt sugereaza ca exista trei factori, sau forte care sunt importante in a decide
ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt fortele proprii liderului, forte proprii
subordonatilor si forte ale situatiei.

Fortele liderului Comportamentul liderului este influentat de propria personalitate, experienta si

cunostinte. Aceste forte interne includ:
sistemul de valori, increderea in subordonati, preferinta pentru un anumit stil de leadership si
sentimentul de nesiguranta intr-o situatie incerta.

Fortele subordonatilorSubordonatii sunt influentati de variabilele personalitatii si de un set

individual de asteptari legate de relatia lor cu liderul. Caracteristicile subordonatilor sunt:

-puterea dorintei de libertate,

-vointa de a-si asuma responsabilitati,
-gradul de toleranta la ambiguitate,
-interesul pentru problema,
-intelegerea si identificarea cu obiectivele organizatiei
-cunostintele si experienta necesara pentru a face fata problemei,
asteptarile lor legate de participare

Cu cat este mai mare raspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu atat libertatea de actiune pe
care liderul o poate acorda este mai mare.

Forte ale situatiei.Comportamentul liderului va fi influentat de situatia generala si presiunile din

mediu. Caracteristicile situatiei includ:
-tipul de organizatie
-eficacitatea grupului
-natura problemei
-presiunea timpului
Liderii de succes trebuie sa fie constienti de acele forte care sunt relevante la un moment dat. Ei
sunt capabili sa se comporte potrivit, in termenii intelegerii de sine, a influentelor indivizilor si
grupului, ale organizatiei si mediului.

1.1. Abordarea comportamentului interpersonal

Abordarea comportamentului interpersonal se bazeaz pe ideea c managementul nseamn a
face ca lucrurile s se fac prin oameni, i ca urmare, studiul acestuia trebuie s se concentreze
pe relaiile interpersonale. coala comportamentului interpersonal numit i a relaiilor umane,a
leadership-ului sau abordarea tiinei comportamentului, se concentreaz pe aspectul uman al
managementului i se consider c atunci cnd oamenii lucreaz mpreun s realizeze obiective,
oamenii trebuie s-i neleag pe oameni.Utilizatorii acestei abordri sunt puternic influenai
de psihologia individului i, n fapt, cei mai muli sunt instruii ca psihologi. Punctul lor de
concentrare este individul, motivaiile lui i relaiile lui cu alii. colii i aparin cei care se pare
c pun accentul pe relaiile umane ca pe o art pe care managerul, acionnd poate chiar ca un
psihiatru amator, trebuie s o neleag i s o practice. Adepii acestei coli i concentreaz
atenia asupra managerului ca lider i care uneori pun semnul egal ntre management i
conducerea oamenilor, deci, trateaz, n fapt, toate activitile liderului ca situaii de

management. Legat de aceste aspecte sunt specialiti care vd n mod mai corect leadership-ul,
ca fiind ceva mai larg, ca o problem de nelegere i dezvoltare a mijloacelor de a obine rspuns
la motivaiile umane.Nimeni nu poate nega c managementul implic comportament uman i de
asemenea nu exist dispute n privina importanei i utilitii studiului interaciunilor umane, fie
n contextul managementului, fie n orice alt context. Ar fi de asemenea o greeal s nu fie
privite ca foarte importante, pentru management eficace, motivaia i conducerea oamenilor. Din
contr, managerii eficace tind s fie buni lideri. n crearea i meninerea unui mediu pentru
realizarea performanei, managerii vor crea aproape sigur situaii n care oamenii vor gsi
avantajos s-i urmeze pe manageri.Domeniul comportamentului interpersonal acoper puin din
tot ceea ce nseamn managementul. Este ntru totul posibil ca toi managerii unei ntreprinderi
s neleag psihologia i totui s nu fie eficace n management. ntmplarea face c o companie
destul de mare a fcut instruire psihologic pe scar mare a managerilor de la toate nivelele,
numai pentru a constata c aceast instruire nu rezolv cerinele uni management eficace.
Compania a descoperit repede c managerii trebuie s tie ceva despre previziune, control, 21
tehnici de control, despre construirea unei structuri organizatorice adecvate, ca i despre alte
probleme n vederea asigurrii ndeplinirii totalitii sarcinilor manageriale. Mai mult, muli
dintre adepii colii comportamentului interpersonal au constatat c trebuie s-i extind viziunea
dincolo de problemele psihologice. De exemplu, n domeniul conducerii oamenilor (leadershipului), cercetrile au artat c ntregul climat operaional are de a face cu mult mai mult dect
exercitarea eficace a funciei de lider. De asemenea, n nelegerea motivaiilor umane specialitii
de orientare psihologic, au descoperit c tehnici ale teoriei operaionale (funcionale) cum ar fi
semnificaia i caracterul verificabil al obiectivelor, proiectarea structurilor organizaiilor,
precizarea clar a responsabilitilor (cine i de ce anume rspunde) i informarea precis i
prompt, feed-back despre ct de bine lucreaz o persoan, deci aspecte care se situeaz n afara
comportamentului interpersonal, sunt printre cele mai importante aspecte care trezesc interesul i
efortul uman.
1.2. Abordarea comportamentului de grup
Abordarea comportamentului de grup este strns legat de abordarea comportamentului
interpersonal i se confund sau se combin cu acesta din urm. Totui, comportamentul de grup
se ocup de comportarea oamenilor n grup i se mai puin de comportarea indivizilor. Aceast

abordare tinde deci s se bazeze pe sociologie i pe psihologia social i nu pe psihologia

individului. Susintorii ei sunt acei autori i oameni ai educaiei care privesc managementul n
primul rnd ca un studiu al configuraiilor (modelelor) de comportare a grupului. Abordarea
comportamentului de grup variaz de la studiul grupurilor mici cu modelele lor culturale i
comportamentale la studiul modelelor comportamentale ale grupurilor mari. Aceast abordare
este adesea numit comportarea organizaiei,i o organizaie poate nsemna un sistem, sau un
model (schem) ale oricrui set de relaii ale grupului ntr-o firm, agenie guvernamental, spital
sau orice alt gen de ntreprindere. Chris Argyris a folosit termenul organizaie pentru a include
chiar totalitatea comportamentelor tuturor participanilor ntr-o aciune de grup.Aceast
abordare a adus multe contribuii valoroase n management. Recunoaterea oricrei aciuni
organizate ca fiind un aranjament social, a fcut la rndul ei ca multe aspecte din interiorul
grupului, cu atitudini complexe de interaciune, tensiuni i conflicte care apar din diferenele
culturale ale oamenilor,s ofere explicaii utile att teoreticienilor ct i practicienilor
managementului. Multe din probleme de management izvorsc din schemele de comportament
ale grupului, atitudini i dorine; parte din ele nscndu-se din organizaie ca grup, dar multe in
de formaia (background-ul) oamenilor. Multe din prejudecile i atitudinile oamenilor n
probleme rasiale i religioase, de exemplu i au originea n educaia i experienele lor de via.
Reprezentanii comportamentului de grup recunosc c tehnicile i teoriile de baz ale
managementului sunt o parte important a abordrilor lor. Totui o parte din ei au trasat o
demarcaie ntre comportarea organizaiei i management. n organizarea cunotinelor de
management toate tiinele comportamentului legate de management trebuie integrate logic cu
conceptele, principiile, teoriile i tehnicile managementului. Din fericire, unii autori neleg c
elementele comportamentale n grupul operaional trebuie s fie mai restrns integrate cu
proiectul de structur organizaional, cu stafingul, previziunea i controlul.
LEADERSHIPUL
n definirea termenului de leadership se pornete de la principiul c orice grup,
indiferent de structura sa i de numrul membrilor, const din indivizi care conlucreaz pentru
ndeplinirea unui scop, indiferent dac acesta este interior sau exterior grupului. Prin leadership
se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane
s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri (Pu, 2006,

p.1, citnd Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516). . La baza leadership-ului st spiritul de echip,
care este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care sa adere persoanele; derularea unor procese
decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup , pentru a contribui la
realizarea unor eluri comune (Pu, 2006, citnd Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 2003, p. 221).
Leadership-ul nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele prin oameni, a ndeplini sarcini
de lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi definit ca
proces de mobilizare, antrenare a indivizilor

n ndeplinirea obiectivelor. Cei capabili s

ndeplineasc acest rol se pot numi lideri.

Modele comportamentale de leadership
Aceste modele provin din cercetarea relaiei dintre grup i lider i sunt de mai multe tipuri. Un
astfel de exemplu este cel realizat de centrul de cercetare Michigan Survey Research Center, care
a gsit dou dimensiuni sintetizate n "orientarea spre angajat"i "orientarea spre sarcin" n
raport cu valorile ce influeaneaz activitatea cadrelor de conducere. Aceste cercetri au
constituit o baz pentru grila managerial dezvoltat de Blake i Mouton (1964). (Pu, 2006, p.
41). Cei doi cercettori prezint cinci situaii reprezentative pentru stilul de management:
- stilul club social , caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane i interes
slab pentru producie. Se urmrete evitarea conflictelor , preocuparea prea mare fa de oameni
n detrimentul sarcinilor de producie, provocnd astfel dezechilibre. Conductorul asigur
climatul bun, ncurajeaz spiritul de echip i are n vedere obinerea satisfaciei personale a
salariailor, chiar n detrimentul realizrii sarcinilor;
- stilul participativ este un management prin munc n echip. Se caracterizeaz printr-un
interes ridicat fa de problemele oamenilor, dar

i pentru problemele produciei.

Este

considerat cel mai eficace stil. Liderul rezolv problemele ncurajnd efortul ntregii echipe. El
este preocupat i de problemele oamenilor i de cele ale produciei
- stilul laxist este un management de tip anemic. Conductorul are tendina de a se izola de
superiori, de subordonai , evit deciziile i evit i conflictele. Nu particip la conversaii, nu-i
exprim punctul de vedere i prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade, oamenii
find dezinteresai i apatici. Leadership-ul este pasiv, preocuparea liderului pentru producie, dar

i pentru oameni, fiind minim; - stilul autoritar este stilul de management centrat pe
sarcin.Prezint un interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane.
Eficacitatea conductorului este msuratprin producie i profit. Relaiile cu subalternii sunt de
autoritate, ascultare i supunere. Comunicarea este restrns, se face doar la nivelul ordinelor;
- stilul consultativ este un stil de management intermediar. Conducerea are un interes moderat
att pentru oameni, ct i pentru producie. n comunicare are un rol conciliator, evit conflictele,
este realist, adept al relaiilor formale,dar i informale , ncearc s gseasc soluii acceptabile
pentru toi , dar nu urmrete rentabilizarea produciei i nici a relaiilor. Nu este adept al
soluiilor creative, este coformist i ine de reguli, tradiii. Conform acestui model de evaluare ,
stilul de preferat este cel n care productivitatea i contribuia echipei sunt la fel de importante,
pentru a se crea un echilibru optim.
Structura de autoritate i responsabilitate
Una dintre problemele eseniale ale organizrii este structurarea relaiilor de autoritate, putere,
rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui
conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora pentru a realiza
scopurile organizaiei.Reversul funcional al autoritii formale este legitimitatea, aceasta
semnificnd msura n care o persoan

sau grup accept s fie condus i influenat

comportamental prin decizii luate n afara sa, de ctre conductor, de ctre autoritate.
Autoritatea este de mai multe tipuri:
- autoritate direct specific persoanelor care, aflate pe poziii de conducere, dau ordine i
dispoziii subordonailor lor direci; aceast autoritate se realizeaz descendent.
- autoritate auxiliar semnific autoritatea echipei de experi care are ca sarcin s acorde
asisten i consultan conductorului. Dac autoritatea direct este nelimitat, autoritatea
auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de
intensitate n exercitare au dus la conflictul ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de
conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal.
Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, iar autoritatea auxiliar se bazeaz pe
competena profesional a specialitilor. Riscurile conflictuale pot fi depite n mare parte prin

organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare

profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii i sfaturi pe baza asumrii de
ctre fiecare categorie a rspunderii ce-i revine.
- autoritate funcional este cea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit
faz a procesului de realizare a unor activiti i este limitat la o perioad de timp i la un
obiectiv anume. Ea este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize
de specialitate pentru mbuntirii organizaionale. Responsabilitatea se refer la datoria sau
obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost
ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza
n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin .

Stil managerial in functie de comunicare si motivare

Clasificarea stilurilor manageriale dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicarii, natura

cooperarii si modul de a decide a fost operata de Likert.El a construit un sistem de clasificare in
stilul este impartit in 4 categorii:
stil foarte autoritar
stil autoritar binevoitor
stil participativ consultativ
stil extrem de participativ
Asa cum se observa stilurile difera intre ele in functie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

STIL FOARTE AUTORITAR: se refera la conducatori care fixeaza unilateral obiectivele, dau
ordine si sunt orientati spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determina
manifestarea rezistentei neexprimate a subordonatilor reduce productivitatea, scade satisfactia
oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfasurata.
STILUL AUTORITAR

BINEVOITOR: se refera la conducatorii care fixeaza unilateral

obiectivele (unipersonal) dar accepta discutarea cu subordonatii a ordinelor date, ceea ce asigura
utilizarea partiala a experientei subordonatilor. Rezistenta tacita este cea mai redusa, dar inca
prezenta. Fiind exclusi de la fixarea obiectivelor, subordonatii vor resimti sarcinile ca obligatii si
nu se vor identifica in aceste obiective, care nu reflecta decat accidental aspiratiile lor.
STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refera la tendinta conducatorilor de a discuta cu
subalternii problemele munca si productie. In urma acestei consultari se definitiveaza
dispozitiunile si se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate insa in mod
unipersonal. Consultarea predecizionala a subordonatilor le ofera posibilitatea participarii la
decizie si conducere. Rezistenta neexprimata a subordonatilor este posibila si in acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaza printr-o ampla participare a

subordonatilor la procesul de productie. Discutiile si sugestiile subalternilor nu privesc doar
deciziile referitoare la executie, ci si deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin
consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaza motivatia si
interesul.De fapt, obiectivele vor fi stabilite in fiecare moment al procesului de productie printr-o
echilibrare a interesului intreprinderii cu interesele salariatilor. Numai in situatii speciale, de
urgenta, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenta
neexprimata a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic si accidental.In general, asa cum se
poate observa din clasificarea prezentata, stilul de conducere (sau managerial) poate fi impartasit
in doua mari categorii (cu nuantele si variantele lor ):

STIL AUTORITAR /STIL PARTICIPATIV

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitatii
conducatorilor din diverse firme, organizatii, institutii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea fata de firma natura si intensitatea conflictelor.
Likert evidentiaza capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obtinerea unor rezultate BUNE
si FOARTE BUNE pe perioade scurte si medii de timp. Consecintele nedorita a acestui stil este
deprecierea conditiilor de viitor in privinta participarii subalternilor la procesul de productie.
In cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu si sunt mai reduse comparativ cu
stilul autoritar, dar ele se amelioreaza in perspectiva, devenind performante. O asemenea evolutie
favorabila a performantelor este determinata de a influenta pozitiva pe care o exercita asupra
unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciati de subalterni; loialitatea
si comunicarea sunt dezvoltate; presiunile si conflictele scad. Totusi cum remarca Likert, pentru
a putea evalua performantele stilului participativ (ca valoare si deficiente) este necesar un
interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, intre stilul participativ si rezultate apare un decalaj de timp.Daca stilul participativ asigura
rezultate performante in perspectiva, stilul autoritar nu ofera decat pe termen scurt si mediu
rezultate performante.Stilul participativ dezvolta exercitiul de a decide si de asumare a
responsabilitatii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclama modificari de
comportament atat al conducatorilor cat si al subalternilor.
Modificarea comportamentului constituie un proces de durata care se poate desfasura numai in
conditiile unei anumite flexibilitati si tolerante fata de esecuri (asumarea riscului pe termen scurt
si mediu). Dar costul initial al implementarii modelului participativ poate fi recuperat in viitor
prin performante mai mari.(Florin Ciotea Managementul resurselor umane)

PROBLEMA REZISTENTEI LA SCHIMBARE TEORIILE RESURSELOR UMANE

Programele de dezvoltare a organizatiei se lovesc in majoritatea cazurilor de rezistenta
oamenilor fata de schimbare.

Schimbarea semnifia o transformare sau o modificare a starii exiatente, un transfer de la o stare

la alta sau de la conditii anterioare la conditii noi.COLE arata ca impotriva schimbarii actioneaza
inertia, apatia, frica si prejudecata oamenilor.
Esential este atitudinea oamenilor fata de schimbarea generata de perceptia lor cu privire
la semnificatiile personale ale schimbarii precum si stagiile folosite in realizarea lor.
Cauzele rezistentei la schimbare au fost evidentiate de numeroase studii ale luiLEWIN
(CH. HODGETTS, ZANDER A.). Aceste cauze sunt:
1.

lipsa de informatii cu privire la schimbarile ce le vor afecta modul de viata generand

sentimente de teama si insecuritate (determina zvonurile). De aceea se impune realizarea

uneiinformari clare si comlete.
2.

lipsa intelegerii si posibilitatii de exprimare a opiniilor cu privire la natura si directia

schimbarii.
S-a demonstrat ca implicarea membrilor in luarea deciziei cu privire la schimbare reduce
reziztenta acestora la introducerea ei experimentul Zander.
3.

modalitatea personala de prezentare a masurilor imlicate in schimbare.

Formulele personale de tipul eu consider necesare urmatoarele masuri, eu am

decis/hotarat sa facem/realizam, determina cresterea rezistentei indivizilor la schimbare.

Pentru diminuarea rezistentei se impun formulari impersonale se impune pentru
atingerea obiectivelor proiectate urmatoarele masuri, din analiza realizata rezulta ca fiind
necesare urmatoarele.
4.

ignorarea modelelor comportamentale statuate in institutie. Oamenii renunta cu greu la

vechile obisnuinte la locul muncii. De aceea introducerea unui nou stil de activitate trebuie sa se
realizeze treptat pentru a nu atrage o rezistenta acerba din partea indivizilor chemati sa le aplice.
Exemplu indivizi obisnuiti sa lucreze cu pauze lungi si dese.
5.

perceptia diferita a oamenilor in ceea ce priveste schimbarea rezida in faptul ca pentru

unele persoane, schimbarea semnifica pierderea statutului si a influentei, reducerea castigului sau

imposibilitatea de a face fata unor noi tipuri de activitate si tehnologie. Exemplu: introducerea
tehnicii de calcul.
Toate aceste cauze trebuie temeinic cunoscute pentru a se gasi metodele adecvate de
combatere a rezistentei in aplicarea planului de dezvoltare.
TEHNICI DE REDUCERE A REZISTENTEI LA SCHIMBARE
Implicarea oamenilor in planificarea schimbarii consta in perticiparea acestora la realizarea
schimbarii, prin dezbateri, analiza propriilor sentimente, informatii etc.
Reducerea anxietatii create de schimbare se refera la identificarea surselor de disconfort
provocate de teama de schimbare si limitarea sanctiunilor sau amenintarilor ca mijloace de
convingere in realizarea schimbarilor.
Se pot organiza in acest sens perioade experimentale pentru familiarizarea cu munca in
noile conditii in care esecurile nu vor fi penalizate.
Scopurile indivizilor si grupurilor sociale trebuie legate se scopurile schimbarii pentru a
limita starile conflictuale ce pot aparea pe parcursul schimbarii.
Conditiile ce faciliteaza schimbarea sunt urmatoarele:
o

realizarea unui grad mare de incredere intre conducere si salariati obtinuta printr-o

colaborare permanenta si activa;

o

existenta unor sisteme eficiente de negociere si consultanta in cadrul organizatiei;

inlaturarea deficientelor din sfera angajarilor de personal; adaptarea unor criterii obiective

de selectare;
o

existenta in cadrul organizatiei a unor metode clare de calcul al salariilor si

recompenselor pentru munca si asigurarea securitatii muncii.

Concluzii
Avantaje. Programele de dezvoltare ale organizatiilor reprezinta o noua filosofie existentiala cu
accentul pus pe libertatea individuala, autoexprimare si comunicare profunda.

Accentul se deplaseaza pe practicile participative si eforturile de grup, si urmareste

imbunatatirea capacitatii de comunicare a oamenilor.
Programele de dezvoltare organizationala se pot aplica in conditii stabilede organizare si
mediu. Existenta organizatiei nu trebuie sa fie amenintata in momentul introducerii programului
(stare de faliment) de lichidare.
Majoritatea programelor de dezvoltare au pus accentul pe perfectionarea sistemului
relatiilor interpersonale existente si nu pe schimbarea structurala (aceasta mai ales datorita
dorintelor majoritatii organizatilor).
Schimbarile in organizatii bazate pe practici prticipative au dus la inlocuirea
managementului clasic cu modelul bazat pe resursele umane.
Dezavantaje. Modelul relatiilor umane nu a luat in consideratie in mod concludent aspectele
legate de coordonarea si subordonarea diferitelor structuri departamentale si ierarhice.
S-a preocupat de gasirea unor cai de conducere generale aplicabile in toate situatile,
neluand in considerare aspectele particulare ce se pot ivi in diverse situatii.