Partea III.

MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
FARMACIEI

Capitolul 16.

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
16.1. Organizaia i procesul managerial
16.2. Mediul de activitate al organizaiei
16.3. Organizaia eficace
16.4. Ergonomia locurilor de munc n organizaie

16.1. Organizaia i procesul managerial.

Termenul organizaie deriv din limba greac i are sensul de instrument, unealt. Presupune un grup de oameni care lucreaz mpreun pentru atingerea unui el, a
unui scop comun. Conform unei definiii simple, organizaia reprezint combinarea i
utilizarea de resurse umane, financiare, materiale i informaionale n vederea
atingerii unor obiective. Toate organizaiile includ ntr-o form sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii i autoritii, ateptrile cu privire la funcii sau ndatoriri, canale de comunicare i anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.
Cerinele fa de organizaie se exprim prin:
prezena cel puin a 2 persoane care se consider membri ai organizaiei;
prezena unui sau mai multor scopuri;
prezena membrilor grupului care urmresc atingerea scopului comun.
Oricrei organizaii i sunt caracteristice anumite particulariti: odat aprut
devine independent de cei care au creat-o i n acelai timp ntr n relaii cu ei;
utilizeaz capacitile membrilor si, care au sperana, c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o activitate interesant, i va asigura cu resursele necesare,
le va garanta independen, drepturi, putere i securitate social. La rndul su,
organizaia folosete potenialul i capacitile membrilor si i pretinde de la ei
cunotine, calificare, contiinciozitate, responsabilitate, disciplin, respectarea
regulilor i normelor de comportament, primite n organizaie.
Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur formal
i una informal. Din perspectiva structural organizaia formal reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, nct s
ofere, ntr-un mod ct mai optim, atingerea obiectivelor stabilite, ct i a documentelor de exprimare a acestei organizri. Din acest punct de vedere, organizaia
formal i gsete expresia n:
1. componentele structurii organizatorice:
postul, care prezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor,
cunotinelor i aptitudinilor cerute unui angajat n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc;
funcia, adic totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare (de conducere, de execuie);
compartimentul adic totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene,
similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, contribuind la
realizarea unor obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane;
nivelul ierarhic (organizatoric) adic totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la acelai nivel fa de organul superior de conducere al organizaiei;
relaii organizatorice: relaii prin care se realizeaz legturile dintre diferite
componente ale structurii, fiind constituite prin reglementri oficiale.
362

2. Documentele de exprimare a structurii organizatorice:

organigrama, ce prezint reprezentarea grafic a elementelor componente
ale structurii organizatorice;
regulamentul de organizare i funcionare, care reprezint mai detaliat
structurile organizatorice, specific baza legal a existenii i funcionrii
organizaiei, organizarea general, detalizeaz principalele caracteristici organizaionale, atribuiile, responsabilitile i obiectivele principalelor componente ale organizaiei;
obligaiunile funcionale, care prezint detaliat toate elementele necesare
unui angajat ce ocup un anumit post, astfel nct acesta s poat exercita n
condiii normale atribuiile ce i revin.
Structura formal a organizaiei se caracterizeaz prin faptul c: este planificat i public; este reprezentat de structura oficial a organizaiei (organigrame,
fluxuri de producie); este prezent n organizaiile, n care activitile a dou sau
mai multe persoane sunt coordonate n mod contient spre un obiectiv prestabilit.
Structura informal n organizaie determin fluxul de activitate i relaiile interpersonale din cadrul ei, reflect viaa interioar a organizaiei n cadrul creia
prevaleaz comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de munc, pe criterii nu totdeauna profesionale, iar productivitatea muncii este rezultatul normelor
de grup. Apariia organizaiei informale este determinat de interesele i preocuprile comune, nivelul de pregtire i calificare profesional, vechimea n munc,
iar deseori: nemulumirile comune fa de autoritate.
Elementul de baz al organizrii informale este grupa de persoane ce s-a format spontan ca urmare a unui scop comun. n cadrul grupei fiecare membru ndeplinete un anumit rol informal, care este determinat de persoana cu autoritatea
informal. Autoritatea informal reiese din influena pe care o exercit aceste persoane asupra celorlali (colaboratori, subordonai, efi) datorit cunotinelor, aptitudinilor i experienei pe care o posed i care se manifest prin sugestiile, sfaturile, informaiile sugerate de ei.
ntre grupele informale i n interiorul lor se formeaz o reea de relaii i legturi informale:
Legturi de tip uvi care se stabilesc atunci, cnd informaia trece de la prima pn la ultima persoan n mod succesiv.
Legturi de tip margaret, atunci cnd o persoan foarte activ (conductorul
grupei informale) stabilete legturi cu fiecare persoan n parte.
Legturi necoerente, care se formeaz atunci, cnd informaiile circul aleatoriu ntre membrii grupului.
Legturi de tip ciorchine, se dezvolt atunci, cnd conductorul grupului comunic n mod selectiv cu anumite persoane, care, la rndul lor, transmit informaii altor persoane selectate de ei.
363

Legturile informale se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Este necesar cunoaterea naturii acestor relaii i ncurajarea formelor de cooperare
ntre grupuri i persoane, pentru a contribui la activitatea eficient a organizaiei.
Reieind din faptul, c n cadrul organizaiilor formale se dezvolt i cele informale, este necesar ca conductorul s acorde o atenie deosebit studierii celor
dou forme i gsirii metodelor i mijloacelor celor mai potrivite pentru a le integra astfel, nct obiectivele lor s coincid i s se ntreasc reciproc.

16.2. Mediul de activitate al organizaiei.

Bunstarea i succesul activitii organizaiei este determinat i influenat n
mare msur de un ir de factori situaionali de provenien intern i extern,
adic de mediul su de activitate.
Factorii (variabilele) mediului intern al organizaiei. Din aceast grup de
factori fac parte:
scopurile;
structura;
sarcinile (problemele);
tehnologia;
oamenii.
Scopurile reprezint strile finale concrete, sau rezultatul dorit, pe care tinde
s-l obin organizaia. Scopurile stabilite de conductori sunt aduse la cunotina
colaboratorilor, permindu-le astfel s neleag mai bine, spre ce trebuie s tind
n activitatea lor. Spre exemplu, scopul de baz al unei farmacii este asistena
farmaceutic calitativ a pacienilor, iar scopurile economice pot fi exprimate
prin: rentabilitatea, productivitatea farmaciei. Scopurile subdiviziunilor organizaiei sunt mai specifice i mai concrete. Ca exemplu, pentru secia stocuri materiale
a farmaciei, scopul principal este asigurarea oportun i cu un sortiment medicamentos adecvat a seciilor: de producere, forme industriale.
Structura organizaiei este relaia logic a nivelurilor de conducere i a ramurilor funcionale, stabilit n aa mod, ca s ating ct mai optimal scopurile
organizaiei. Factori principali ce vizeaz structura organizaiei sunt: diviziunea
specializat a muncii i sfera controlului. Diviziunea specializat, sau pe orizontal, permite ca munca n organizaie s fie sistematizat i structurat, reieind din
specificul ei i este ndeplinit de specialiti funcionali, spre exemplu, n farmacie: efii seciilor: de producere, de forme industriale, de stocuri materiale etc.
n organizaii, mai ales organizaiile mari, se face i diviziunea muncii pe vertical, care se realizeaz la 3 niveluri:
inferior conductori operativi (funcionali);
mediu conductori medii;
superior conductori de nivel superior.
364

Sarcina (problema) reprezint un volum de munc, una sau mai multe activiti
care trebuie ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un termen prestabilit. Sarcinile se acord nu lucrtorului, ci postului respectiv, deci una i aceiai sarcin poate
fi pus n faa a mai multor persoane care efectueaz aceiai munc. Ca exemplu, n
farmacie: farmacitii care, care se ocup cu eliberarea medicamentelor n secia de
forme industriale au sarcina de baz: servicii farmaceutice calitative pentru toi vizitatorii farmaciei. De regul, sarcinile se mpart n cteva categorii: lucrul cu oamenii;
lucrul cu obiectele, lucrul cu informaia. ntr-o farmacie: farmacistul, care prepar
medicamentele lucreaz cu obiectele; farmacistul cere deservete pacienii lucreaz cu oamenii, iar contabilul lucreaz cu informaia recepionat.
Tehnologia. Tehnologia este mijlocul de transformare a materiei prime n produsul dorit, fie c acest produs este marf, sau este un serviciu. Sau, dup Lewis Davis:
este o combinare a deprinderilor calificate, a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare pentru realizarea transformrilor n materiale,
informaie sau n oameni. Sarcina i tehnologia se afl n interdependen. De faptul,
ce tehnologie este folosit, depinde mult realizarea eficient a sarcinii.
Oamenii. Factorul primordial al oricrei organizaii l formeaz resursele
umane sau oamenii. Fr prezena acestui factor, nici unul din cei enumerai mai
sus nu va funciona i nu va da rezultate. Dup natura lor, oamenii sunt foarte diferii, avnd caracteristici individuale specifice. Dintre caracteristicile care influeneaz mult activitatea oamenilor n organizaie fac parte: capacitile personale,
predispunerea sau nclinaia, necesitile motivaionale, speranele, perceperea,
atitudinea, punctul de vedere, valorile.
E. Radu propune o altfel de abordare a mediului intern al organizaiei,
apreciindu-l ca sistem intern al organizaiei i care este format din 3 sisteme: social, tehnic i administrativ (tab. 16.1.).
Tabelul 16.1.
Sistemul intern al organizaiei
Sistemul social

Climatul
Luarea de decizii
Interaciune/ influen
Leadership
Comunicare
Recompense/pedepse
Indivizi

Sistemul tehnic

Echipament
Materiale
Aezare fizic
Aranjamente de munc
Fluxuri de lucru
Locaie
Mrime/numere

Sistemul administrativ

Politici
Reguli/reglementri
Proceduri
Salarii
Promovri
Bugete
Control
Rapoarte
Structur

Fiecare din aceste sisteme, n anumite condiii, influeneaz pozitiv obiectivele organizaiei (tab. 16.2.).
365

Tabelul 16.2.
Influena sistemelor interne ale organizaiei
Sistemul social
Subordonaii sunt implicai n stabilirea de obiective i luarea de decizii.
Comunicarea este deschis; oamenii sunt informai
n legtur cu ce se ntmpl n sistem.
Exist nivele ridicate de
ncredere i acceptare.
Conducerea este orientat
ctre persoane, ca i ctre
producie
Subordonaii se simt utili
i simt c fac ceva important.
Se dezvolt spiritul de
echip i oamenii sunt
mndri de grupul din care
fac parte.
Subordonaii se simt sprijinii i simt c se bucur
de recunoatere din partea
conducerii i colegilor.
Oamenii au ocazia s i
ndrume sau s i ajute pe
cei care au nevoie.

Sistemul tehnic

Sistemul administrativ

Condiiile fizice sunt confortabile i nu solicit munc n exces; condiiile de

munc sunt pe primul loc.
Sistemul permite subordonailor s interacioneze
unii cu alii i construiete
sprijinul social.

Regulile i reglementrile
sunt stabilite de comun
acord de conducere i subordonai.
Politicile i procedurile nu
restricioneaz dezvoltarea
adecvat a sistemului social.
Sunt acordate recompense
formale pentru comportamentul acceptabil al subordonailor i conducerii.

Subordonaii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor sistemului tehnic.

Subordonaii controleaz
ntr-o anumit msur sistemul tehnic.
Cerinele sistemului tehnic
se potrivesc unui anumit
grad resurselor personale
ale oamenilor.
Subordonaii au ocazia de a
folosi o varietate de abiliti
n munca lor, dup cum
doresc.
Sistemul tehnic nu necesit
prea multe interferene
conflictuale.

Toate beneficiile sunt distribuite echitabil.

Procedurile i regulile nu
sunt inflexibile i pot fi
modificate.
Oamenii sunt implicai n
stabilirea de obiective i n
planificarea muncii.
Nu sunt folosite rapoartele
restrictive i msurile de
control.
Autoritatea i responsabilitile sunt delegate potrivit.
Avansrile i promovrile
rezult din evaluarea deschis dintre ef i subaltern.

Nu este exercitat presiune

asupra subordonailor.

Toi factorii, enumerai n tabelul 16.2, se afl ntr-o interdependen continu. Modificarea unuia, de cele mai multe ori, duce la modificarea celorlali.
Acest lucru trebuie s fie cunoscut de conductor i s se afle n permanenta lui
grij. Este important ca managerii s cunoasc, s fie responsabili i s in cont
de aceti factori astfel nct s se asigure creterea posibilitilor de atingere a obiectivelor organizaiei.
366

Factorii mediului extern al organizaiei. Oriice organizaie nu este o organizaie n sine. Ea se situeaz ntr-un mediu extern i, de regul, activeaz pentru acest mediu. Reieind din faptul, c organizaia poate fi considerat un sistem
deschis, de oarece include intrri, transformri i ieiri, aciunea mediului
extern asupra activitii ei este evident.
n dependen de impactul pe care -l au asupra organizaiei, factorii mediului
extern se divizeaz n 2 grupe mari: factori de aciune direct i factori de aciune
indirect.
Factorii de aciune direct influeneaz nemijlocit activitatea organizaiei i,
n acelai timp, nu se afl sub influena conductorului. Din aceast grup fac parte: furnizorii, legislaia i Organele de Stat, consumatorii, concurenii.
Furnizorii. Organizaia se afl sub influena direct a furnizorilor, fiindc de ei
depind toate resursele ei. Furnizorii asigur organizaia cu 3 tipuri de resurse: materiale, capital, resurse de munc. Spre exemplu, pentru farmacie: depozitul farmaceutic
este furnizor de medicamente; banca este furnizor de capital; instituia de nvmnt
superior sau mediu de specialitate este furnizorul de cadre specializate de munc.
Legislaia legile i organele de stat reglementeaz multe activiti. Organizaiile sunt obligate s respecte cerinele organelor Reglementrii de Stat. Spre
exemplu, n domeniul farmaceutic: statul reglementeaz modalitatea de stabilire a
preurilor la medicamente; modalitatea de circulaie a stupefiantelor i psihotropelor etc. Reglementrile respective sunt obligatorii i nu pot fi modificate de instituiile farmaceutice.
Consumatorii (clienii) organizaia poate s supravieuiasc numai atunci,
cnd are consumatori i le satisface necesitile. Pentru farmacie consumatori sunt
pacienii, instituiile medico-sanitare etc.
Concurenii (oponenii), cei care presteaz aceleai servicii sau vnd acelai
tip de mrfuri. Luptnd pentru consumatori, pentru piaa de desfacere, pentru
achiziia de cadre performante etc., ei sunt n stare s influeneze preurile, sistemul de remunerare a muncii, condiiile de munc etc.
Factorii de aciune indirect. Exist anumii factori ai mediului extern, care,
dei nu acioneaz n mod direct activitatea organizaiei, tangenial au o influen
asupra lor. Aceti factori sunt: tehnologia, starea economiei, factorii socioculturali, factorii politici, relaiile cu comunitatea local.
Tehnologia este n acelai timp factor intern i extern. Progresul tehnic i
inovaiile tehnologice influeneaz eficacitatea proceselor de producere i realizare, viteza de mbtrnire a produselor i de apariie a celor noi, viteza de circulaie informaional etc. Computerul, roboii, microundele, ingineria genetic etc. au
367

influenat i continu s influeneze activitatea organizaiilor (n farmacie: apariia

sistemelor computerizate de eviden a circulaiei mrfurilor etc.).
Starea economiei influeneaz costul tuturor resurselor. O economie slab
nu poate avea o influen benefic asupra activitii organizaiei. Ca exemplu,
pentru farmacie: posibilitatea mic de cumprare a pacienilor va influena negativ
posibilitatea de realizare de ctre farmacie a produselor sale.
Factorii socio-culturali. Orice organizaie activeaz ntr-un mediu cultural
concret, de aceea valorile, obiceiurile, tradiiile societii respective i pun amprenta asupra rezultatelor activitii organizaiei. Influena factorilor socioculturali poate fi exprimat prin urmtoarele:
1. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult pentru mrfurile firmelor prestigioase.
2. Cerinele oamenilor n produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor etc.
Factorii politici stabilitatea politic, organele legislative i justiia influeneaz dezvoltarea i prosperarea organizaiei.
Relaiile cu comunitatea local n dependen de specificul zonei, au o importan primordial pentru organizaie.
Caracteristicile mediului extern al organizaiei. Acest mediu este foarte
complex i dispune de un ir de caracteristici generale, care sunt importante.
Aceste caracteristici sunt:
Interconexiunea factorilor mediului extern: adic fora cu care modificarea
unui factor influeneaz ali factori. Aceti factori interacioneaz ntre ei i se
modific n permanen, ceea ce trebuie s fie n permanent supraveghere a conductorului.
Complexitatea mediului extern presupune numrul de factori la care organizaia este obligat s reacioneze. Dac asupra ei exercit aciune hotrrile de stat,
rennoirea frecvent a contractelor cu sindicatele, o mulime de concureni i
schimbrile tehnologice rapide, se poate spune c organizaia se afl ntr-un mediu
mai complicat dect organizaia preocupat de activitatea ctorva furnizori, ctorva concureni, n lipsa sindicatelor i cu o modificare lent a tehnologiei.
Mobilitatea mediului extern este viteza cu care au loc schimbrile din jurul
organizaiei. S-a constatat c viteza de schimbare a tehnologiei n industria farmaceutic, chimic i cea electronic este mai mare ca n industria constructoare de
maini. Totodat mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele subdiviziuni ale aceleiai ntreprinderi i mai mic pentru altele.
Incertitudinea mediului extern este funcia cantitii de informaie de care
dispune organizaia n privina unui factor. Dac dispunem de puin informaie
sau nu suntem convini de veridicitatea ei, atunci mediul devine mai nedefinit,
mai nesigur dect n situaia cnd dispunem de o informaie adecvat i sigur.
368

16.3. Organizaia eficace.

Studiile multor cercettori n domeniu evideniaz caracteristicile comune ale
organizaiilor, care n activitatea lor obin succese. Ca exemplu, Th. J. Peters i R.
H.Waterman au identificat caracteristicile comune pentru companiile americane
de mare succes (printre care Procter & Gamble):
1. Orientarea spre aciune. Aceste organizaii sunt orientate spre aciune: experiment, ncercare de noi idei;
2. Apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare
fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei . Ideile
pentru noi servicii/produse le vin ascultndu-i pe consumatori;
3. Autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste organizaii ncurajeaz i sprijin
noile idei, dar i asumarea de riscuri n cadrul organizaiei;
4. Productivitate prin oameni. Organizaiile consider oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu
demnitate i respect;
5. Managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care
orienteaz aceste organizaii sunt: credina c sunt cele mai bune; credina c
lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor, credina c oamenii sunt importani
ca indivizi; credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor etc.
6. Pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;
7. Structur simpl i conducere restrns. Numrul persoanelor din conducerea
de vrf este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune.
8. Structuri simultan nguste i largi. Organizaiile mari i mici sunt, pe de o parte,
controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile lor eseniale, iar,
pe de alt parte permit manifestarea autonomiei, inovaia i spiritului antreprenoriat.
Cum poate fi determinat eficacitatea unei organizaii? Reieind din faptul,
c sarcina de baz a unei organizaii este realizarea scopurilor propuse, se poate de
considerat c ndeplinirea reuit a obiectivelor ne vorbete de eficacitatea ei.
Din punct de vedere a abordrii sistemice, eficacitatea este determinat de
evaluarea felului n care organizaia face fa tuturor cerinelor i interdependenelor interne i externe. Dac o organizaie nu reuete s fac fa acestor cerine,
atunci ea poate fi considerat drept ineficace. Unul dintre avantajele principale ale
acestei abordri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care influ369

eneaz n mod negativ rezultatele obinute de ctre organizaie i, deci posibilitatea de a-i nltura. Dintre indicatorii mai des utilizai de organizaii pentru determinarea eficacitii activitii lor fac parte:
1. Productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n ieiri n cantitatea i calitatea dorite. Ca exemplu, productivitatea muncii
farmacistului la prepararea medicamentelor extemporale se exprim prin numrul
de forme farmaceutice preparate ntr-o anumit perioad de timp (or, zi de munc etc.).
2. Satisfacia membrilor, reprezentat prin gradul n care organizaia satisface nevoile membrilor si i le menine moralul. Satisfacia membrilor organizaiei
se reflect n salariile obinute de angajai, rata fluctuaiei cadrelor, loialitatea fa
de organizaie etc. Ca exemplu de satisfacie a farmacitilor poate fi absena abandonrii locului de munc din farmacii n favoarea altei farmacii.
3. Costul (cheltuielile). O organizaie care consum mai multe resurse dect
este necesar nu este eficace. O modalitate de a msura eficacitatea costurilor o
reprezint eficiena mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate
de resurse folosite. Dac cheltuielile farmaciei sunt mai mari dect veniturile sale,
atunci ea devine ineficace, iar aceasta duce la falimentare.
4. Adaptabilitatea, reprezint interrelaia cu mediul extern i urmrete gradul n care organizaia face fa factorilor de influen extern. Dac organizaia
nu le poate face fa, atunci organizaia este ineficace.

16.4. Ergonomia locurilor de munc n organizaie.

Termenul de ergonomie vine din limba greac (ergos=munc i nomos=lege,
norm). Acesta a fost folosit pentru prima dat n anul 1857 de biologul polonez
Wojciech Zostryebowski n studiul su Perspectivele ergonomiei ca tiin a
muncii, dar n limbajul comun de specialitate este lansat abia n anul 1949 de psihologul englez K.F.H. Murrell. Iniial, a circulat sub diferite denumiri (tiina
muncii, psihologia muncii, chiar i psihologie inginereasc), astzi denumirea
ergonomie este acceptat de majoritatea specialitilor. Ergonomia muncii se formeaz ca tiin aparte n anii 50 i prezint o treapt superioar a organizrii tiinifice a muncii. Fondatorul este Taylor, care a studiat principiile organizrii locurilor de munc din punct de vedere tiinific.
Dup Duden, ergonomia este cea mai bun adaptare reciproc dintre om i
condiiile sale de munc, respectiv mediul de munc.
Obiectul de studiu al ergonomiei l constituie sistemul om-solicitri, avnd
drept obiectiv asigurarea condiiilor necesare n organizarea procesului de producie n cadrul fiecrui loc de munc n aa fel ca s se obin o productivitate ma370

xim a muncii; optimizarea condiiilor satisfaciei, motivaiei i rezultatele muncii, concomitent cu meninerea bunei stri fiziologice i favorizarea dezvoltrii
personalitii.
Reieind din aceasta, sarcinile care se realizeaz de ergonomie sunt:
adaptarea muncii la capacitatea de performan a lucrtorului cu scopul de a
evita cerinele prea mari sau prea mici;
proiectarea mainilor pentru ca acestea s fie uor de manevrat, iar utilizarea
lor lipsit de riscuri de accidente;
dimensionarea locurilor de munc n conformitate cu mrimile antropologice
ale corpului uman, permind o poziie natural;
adaptarea influenelor mediului, n special a luminii, cromaticii, climatului.
Ergonomia este legat cu mai multe tiine cum ar fi: psihologia, sociologia,
medicina muncii, protecia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologia, tiinele tehnice i economice. Primatul ergonomiei fa de tiinele participante la
constituirea acesteia nu se rezum la faptul c ea s-ar ocupa de un ansamblu format mecanic din pri dispersate i independente, ci la viziunea unitar i integratoare, organic structurat asupra problematicii omului n contextul activitii sale.
Capacitatea de munc reprezint totalitatea posibilitilor fizice, neuropsihice
i cerebrale ale omului de a efectua o cantitate maxim de munc i ea este influenat de mai muli factori. Dintre factorii individuali se menioneaz:
fiziologici (starea sntii, exerciiul i antrenamentul, vrsta i sexul);
psihologici (personalitatea, interesul, emotivitatea);
fizici ai mediului de munc (iluminatul, zgomotul, muzica);
condiiile sociale (regimul de munc, organizarea muncii i a produciei, nivelul profesional i cultural, condiiile igienico-sanitare).
Factorii organizaionali, ce influeneaz capacitatea de munc a omului sunt
reprezentai prin:
factori tehnico-organizatorici (nivelul de dotare i gradul de tehnicitate al locului de munc, metodele i condiiile de munc, cantitatea i calitatea materiei
prime, utilizarea mijloacelor de munc, utilizarea timpului de munc, repetitivitatea, buna repartizare a sarcinilor colectivului);
factorii ergonomici (ambianta fizic, solicitarea fizic, solicitarea nervoas);
factorii psiho-sociologici (regimul de munc, autonomia n procesul muncii,
relaiile de munc, coninutul muncii, solicitarea psihic, stresul, monotonia
proceselor fizice);
factorii de securitate (protecie) a muncii.
Organizarea ergonomic a muncii trebuie s rezolve urmtoarele sarcini:
a) economic: economisirea de munc prin mbuntirea factorilor organizatoriali, perfecionarea pregtirii i folosirea eficient a potenialului uman;
371

b) tehnic: promovarea larg a progresului tehnic contemporan n scopul uurrii continue a muncii precum i al reducerii cheltuielilor de munc;
c) psihofiziologic: crearea celor mai prielnice condiii de munc, astfel nct
capacitatea de munc s se menin la nivel ct mai ridicat, lichidnd cheltuiala de prisos de energie uman, datorat influenelor negative ale unor factori
de mediu;
d) social: de educare a omului n procesul muncii i pentru munc, de respectare
riguroas a disciplinei tehnologice i de munc. Sporirea productivitii se poate
obine n mod direct, prin reducerea consumului total de munc cerut de realizarea unor produse sau execuia unor lucrri. Organizarea ergonomic a muncii
urmrete reducerea sau chiar eliminarea consumurilor de timp de munc din categoria metodei de execuie, conducerii, executanilor n procesul muncii.
Ergonomia locului de munc are, n principal, rolul de a armoniza ntr-un tot
unitar elementele locului de munc (mijloacele de munc, obiectele muncii i fora de munc) n vederea asigurrii condiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun
stare fiziologic.
Organizarea locului de munc st la baza oricrei organizaii, ntruct de
aceasta depinde n cea mai mare msur consumul de timp de munc pe fiecare
operaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinant asupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a proceselor de producie.
Prin loc de munca se nelege suprafaa sau spaiul n care omul sau o grup
de oameni acioneaz cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n
vederea transformrii lor potrivit scopului urmrit.
Organizarea ergonomic a locului de munc impune parcurgerea unor etape
succesive:
documentarea i nregistrarea datelor necesare proiectrii unui nou loc de munc sau alegerea locului de munc, care se justific a fi analizat;
nregistrarea datelor necesare studiului const n obinerea de informaii privind
organizarea locului de munc (suprafaa, mijloacele de munc, fora de munc,
obiectul muncii i condiiile de mediu);
examinarea critic a situaiei existente se face cu ajutorul metodei interogative.
Se urmrete eliminarea deficienelor constatate i stabilirea soluiilor mbuntite;
proiectarea organizrii ergonomice a locului de munc const n proiectarea
unor noi variante pe principii i reguli ergonomice, dintre care se alege varianta
ce prezint cele mai multe avantaje. n cazul acestei etape se disting urmtoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de munc, calculul eficienei economice i alegerea variantei optime;
372

 elaborarea normativelor sau normelor de munc, etap care are drept scop stabilirea consumului de munc pentru realizarea elementelor procesului de munc.
Organizarea ergonomic a locului de munc impune parcurgerea unor etape
succesive:
1. Documentarea i nregistrarea datelor necesare proiectrii unui nou loc de
munc sau alegerea locului de munc, care se justific a fi analizat.
2. nregistrarea datelor necesare studiului const n obinerea de informaii privind organizarea locului de munc (suprafaa, mijloacele de munc, fora de
munc, obiectul muncii i condiiile de mediu).
3. Examinarea critic a situaiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se
urmrete eliminarea deficienelor constatate i stabilirea soluiilor mbuntite.
4. Proiectarea organizrii ergonomice a locului de munc const n proiectarea
unor noi variante pe principii i reguli ergonomice, dintre care se alege varianta
ce prezint cele mai multe avantaje. n cazul acestei etape se disting urmtoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de munc, calculul eficienei economice i alegerea variantei optime.
5. Elaborarea normativelor sau normelor de munc, etap care are drept scop stabilirea consumului de munc pentru realizarea elementelor procesului de munc.
n vederea adaptrii factorului uman la activitatea sa n proiectarea ergonomic a locului de munc se va tine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variaz de la individ la individ n funcie de sex, zona geografic, regimul
de via, etc. n ce privete corpul omenesc n proiectarea locurilor de munc este
necesar de asigurat: poziia comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea de lucru.
Principiile de organizare ergonomica a locurilor de munc sunt urmtoarele:
economia micrii ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de ndeprtarea n timp a senzaiei de oboseal i meninerea la un nivel satisfctor a disponibilitii de lucru;
executarea concomitent a activitilor de supraveghere pasiv a funcionrii
utilajelor (desfurrii proceselor) i activitii manuale;
executarea concomitent a activitii manuale cu ambele mini;
deplasrile pot fi reduse prin planificarea corect a locului de munc, alegerea
adecvat a amplasrii utilajelor va permite micorarea traiectoriei de deplasare;
folosirea gravitaiei.
Direciile de perfecionare a organizrii locurilor de munc sunt urmtoarele:
1. Dotarea tehnica i organizatoric a locurilor de munc. Prin dotare tehnic
nelegem asigurarea locului de munc cu utilaj de performan. Dotarea organizatoric presupune asigurarea cu mobilier de producie, mijloace de schimb informaional, semnalizare i control, etc.
373

2. ntreinerea i asistena tehnic a echipamentului. Mentenana preventiv a

echipamentului se efectueaz n corespundere cu planul de reparaii stabilit. Despre gradul i nivelul de ntreinere al echipamentului se poate face concluzie prin
estimarea ponderii timpului de funcionare util.
3. Aprovizionarea locurilor de munc se va face ritmic, iar modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producie, tipul
produciei, locul de munc.
4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarea raional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrul locului de munc s fie de o durat i
distan ct mai mic. Astfel se va respecta principiul economiei micrilor.
5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu.
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea i
cooperarea activitilor n echip.
7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul de timp pentru odihna prin repartizarea acestuia sub form de micropauze pe parcursul schimbului. n
aa fel, se poate menine la un nivel suficient productivitatea i disponibilitatea de
lucru a executantului.
Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor de munc:
pe suprafaa de lucru s se menin numai materialele i dispozitivele care se
utilizeaz n ziua respectiv;
s existe un loc definit i permanent pentru toate materialele;
materialele i instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai
rar mai departe de punctul de utilizare.
cutiile i containerele de alimentare prin gravitaie s ofere materialele aproape
de punctul de utilizare.
s se asigure condiii pentru perceperea vizual satisfctoare, folosind iluminatul local.
nlimea locului de munc i a scaunului s permit alterarea poziiilor n picioare i eznd.
s fie redus la minim numrul i varietatea echipamentelor i instrumentelor folosite;
s se asigure fiecrui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere
ergonomic.
Ergonomia locului de munc are, n principal, rolul de a armoniza ntr-un tot unitar
elementele locului de munc (mijloacele de munc, obiectele muncii i fora de munc)
n vederea asigurrii condiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun stare fiziologic.
Organizarea locului de munc st la baza organizrii atelierelor, seciilor i ntreprinderii, ntruct de aceasta depinde n cea mai mare msur consumul de timp de
374

munc pe fiecare operaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinant
asupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a proceselor de producie.
Prin loc de munc se nelege suprafaa sau spaiul n care muncitorul sau o
echip de muncitori acioneaz cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor
muncii n vederea extragerii sau transformrii lor potrivit scopului urmrit.
n vederea adaptrii factorului uman la activitatea sa n proiectarea ergonomic a locului de munc se va ine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variaz de la individ la individ n funcie de sex, zona geografic, regimul
de via, practicarea unor sporturi.
n ce privete corpul omenesc n proiectarea locurilor de munc este necesar
de asigurat: poziia comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea de lucru (caseta 16.1).
Caseta 16.1.
Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor de munc
1. Pe suprafaa de lucru s se menin numai materialele i dispozitivele care se
utilizeaz n ziua respectiv.
2. S existe un loc definit i permanent pentru toate materialele.
3. Materialele i instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai
rar - mai departe de punctul de utilizare.
4. Cutiile i containerele de alimentare prin gravitaie s ofere materialele aproape
de punctul de utilizare.
5. S se asigure condiii pentru perceperea vizual satisfctoare, folosind iluminatul local.
6. nlimea locului de munc i a scaunului s permit comoditatea poziiilor n
picioare i eznd.
7. S fie redus la minim numrul i varietatea echipamentelor i instrumentelor
folosite.
8. S se asigure fiecrui angajat mobilierul necesar proiectat din punct de vedere
ergonomic.

Principii de organizare ergonomic a muncii:

1. S se concentreze la un loc toat experiena tradiional, care s fie clasificat, structurat pe categorii i transpus n reguli, n legi i n formule pentru ai
ajuta pe lucrtori n activitatea lor zilnic.
2. S se formuleze metode tiinifice pentru fiecare element din activitatea
unui om care s le nlocuiasc pe cele empirice.
375

3. Lucrtorul s fie selectat, instruit i promovat pe baze tiinifice.

4. S se colaboreze cu lucrtorii pentru a garanta faptul c munca este fcut
conform principiilor tiinifice formulate.
5. S se realizeze o diviziune a muncii i a responsabilitilor egal ntre lucrtori i ntre manageri, astfel nct acetia s efectueze activitile pentru care
sunt cel mai bine pregtii.
Direciile de perfecionare a organizrii locurilor de munc sunt urmtoarele:
1. Dotarea tehnic i organizatoric a locurilor de munc. Prin dotare tehnic
nelegem asigurarea locului de munc cu utilaj de performan. Dotarea organizatoric presupune asigurarea cu mobilier de producie, cu mijloace de schimb informaional, semnalizare i control, etc.
2. ntreinerea i asistena tehnic a echipamentului. Despre gradul i nivelul
de ntreinere a echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii
timpului de funcionare util.
3. Aprovizionarea locurilor de munc se va face ritmic, iar modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producie, tipul
produciei, locul de munc.
4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarea raional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrul locului de munc fie de o durat i
distan ct mai mic. Astfel se va respecta principiul economiei micrilor.
5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu.
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea i
cooperarea activitilor n echip.
7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul de timp pentru
odihn prin repartizarea acestuia sub form de micropauze pe parcursul schimbului. n aa fel, se poate menine la un nivel suficient productivitatea i disponibilitatea de lucru a executantului.

376