CUPRINS

1. Conceptul de carier
2. Comportamente i atitudini
3. Stadiile carierei
4. Strategiile i eficiena carierei
5. Cariera funcionarilor publici

Dezvoltare a carierei individuale

Definirea i accepiunile dezvoltrii carierei
Fr nicio ndoial, dezvoltarea carierei reprezint una dintre activitile de management al
resurselor umane, conturat i recunoscut ca atare recent, n ultimele dou decenii, dei unii specialiti
au anticipat-o mai de mult. Ca n multe alte domenii ale managementului, mai ales a celor mai tinere,
exist o varietate de abordri ce conin destul de multe elemente contradictorii. Fr a avea pretenia
unui punct de vedere propriu, n continuare sintetizam cele dou accepiuni principale care s-au
conturat pentru dezvoltarea carierei.
Prima este accepiunea organizaional, care trateaz aspectele carierei din punct de vedere al
managementului organizaiei i al resurselor umane.
Dezvoltarea carierei c activitate de resurse umane const, n esen, n ansamblul proceselor
prin care, pornind de la anticiparea necesitailor de personal, n speical managerial i de specialitate, se
elaboreaz potilicile i modalitile specifice prin care se asigura dezvoltarea personalului pentru a
determina operaionalizarea eficace a strategiei i politicilor globale ale organizaiei.
Specific activitii de dezvoltare a carierei este faptul c dezvoltarea personalului nu este
abordat, n general, global, ci individualizat pentru fiecare manager i specialist al organizaiei, ns n
cadrul unei concepii unitare i a unor mecanisme specifice. Cu aceast precizare am stabilit premisa
pentru trecerea la accepiunea individual a carierei.
Dezvoltarea carierei individuale const n ansamblul elementelor prin care o persoan din
cadurl organizaiei, mpreun cu superiorii si i cu specialitii n resurse umane, i prefigureaz
evoluia profesional, pentru un orizont ndelungat de timp, stabilind prin planul de carier obiectivele
de realizat, treptele de evoluie i principalele modaliti de aciune implicate.
Deci, dezvoltarea carierei individuale are la baza dou categorii de elemente:
- individuale, care se refer la calitile, cunotinele, aptitudinile, pregtirea, aspiraiile,
obiectivele etc salariatului respectiv;
- organizaionale, ce decurg din strategia i politicile generale i de resurse umane, din viziunea
i abordrile managerilor implicai, din calitatea resurselor umane existente, din circuitele actuale i
viitoare ale proceselor de munc din domeniul n care i desfoar activitatea salariatul respectiv.
Cele dou categorii de elemente trebuie armonizare, ntruct, de regul, ntre ele apar anumite
diferene.
Dezvoltarea carierei individuale a fiecrei persoane implicate trebuie realizat n contextul
activitii de dezvoltare a carierei din cadrul organizaiei.
Potrivit literaturii de specialitate i pacticii manageriale n domeniu, principalele obiective ale
activitii de dezvoltare a carierei sunt urmtoarele:
- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare carierelor n concordan cu natura
activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale, n nevoile i obiectivele organizaionale;
- satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificarea imaginii pozitive sau
favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;

identificarea i meninerea celor mai buni salariai, a acelora cu perspectivele profesionale

certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i
lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
specilistii competeni, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea salariailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n
concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturi
curente, ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa unor
nivele de responsabilitate superioare, cu condiia ca acetia s aib potenialul su capacitatea
s-l ating;
dezvoltarea unor ci ale carierei prin orientarea indivizilor n mai multe direcii de evoluie;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.

Firete, acest set de obiective trebuie particularizat la necesitile i specificul fiecrei

organizaii.
DEZVOLTAREA SI EFICACITATEA CARIEREI
1. CONCEPTUL DE CARIER
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase
nelesuri. Pn n prezent nu este o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul
specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri i numeroase opinii.
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de
avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai
mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.
Pentru a defini
cariera trebuie s avem n vedere urmtorii factori:
contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere;
contribuia organizaiilor n care evolueaz;
contextele pe care le intersecteaz;
calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.
Ca i definiii ale carierei enumerm n continuare pe cele care le considerm mai relevante:
1. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i
atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului;
2. Cariera reprezint o succesiune de funcii, in ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece un
individ in mod ordonat, dup o regula previzibila.
De fapt, cariera consta in acea succesiune de posturi intr-o ierarhie, acea succesiune de experiene,
separate, corelate intre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieii.
Dezvoltarea carierei
sau cum mai este numit dezvoltarea profesionala este un proces mai complex dect pregtirea
profesionala, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att in raport cu poziia actuala, cat si
cu cea viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una
dup alta sau in acelai timp.Cariera individuala include att viata profesionala si familiala cat si
legturile dintre ele. In dorina de a controla viata profesionala cat si pe cea familiala, orice persoana
i dezvolta un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile si valorile. Acest proces este
dinamic si are loc pe parcursul ntregii viei.Cariera individuala se dezvolta prin interaciunea dintre
aptitudinile existente, dorina de realizare profesionala a individului si experiena in munca pe care o

furnizeaz organizaia. Individul se va dezvolta si va fi mulumit de cariera sa in msura in care

organizaia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze in diferite poziii si niveluri, in care sa-si
pun in valoare cunotinele si sa-si dezvolte aptitudinile.
Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier:
A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp;
Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma
subiectivitii sale.
B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca
i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit
pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri,
oportuniti, obligaii).
C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac
parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i
lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i
diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor,
valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o
are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru
comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este
esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar
nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile
de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce
nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.
Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:
Orientarea n carier;
Mediul profesional.
2. COMPORTAMENTE I ATITUDINI
Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante. Prima este teoria lui Holland care
identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social,
ntreprinztor i investigativ.
Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea :
A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist
reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice,
analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip
presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt
fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie,
inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane.
B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel,
aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i
exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ;
n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama.

C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor.

Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune
sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele
n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti
ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile,
diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate,
cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de
persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea.
E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au
tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele
organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie,
extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i
analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui
tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic,
impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre
activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant.
Cele ase tipare sunt tipuri ideale, toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile,
dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar. O a doua teorie folosit este teoria
ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori
n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena
tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor
este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea
ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore.
Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.
A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n
funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de
domeniul de baz.
B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer
responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul
activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte
experiene utile unui viitor manager.
C.
Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate
punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat,
nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care
schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un
mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea.
E.
Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea
ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea
de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei.
Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c
oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament
egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ
nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o
ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice).

La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce
nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el.
Se impune astfel tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:
nelegerea i identificarea diferenelor individuale;
identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;
dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze
oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s
se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe
cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea
individului, a organizaiei i a contactelor.
Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent
schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente,
ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului.
Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul
urmtor.
3. STADIILE CARIEREI
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor
din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
meninerea,
finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real.
Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente,
abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui
domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul,
discipolul.Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre
organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol
important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea
ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd
calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este
vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta, ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din
urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale
rare, acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de
nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile
comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea
const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu.Avansarea i meninerea
urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie,
realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i
influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a
individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i
oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este
ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri
proprii.
4. STRATEGIILE I EFICIENA CARIEREI
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din
aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari,
a locului n companie.

B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile

competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din
domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te
individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza
proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre
competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar
trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte
restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i
realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu
celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i
un echilibru n plan psihic i material.
Aceste strategii privesc pe individ, de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att
de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. Consilierea pentru carier nseamn apelul la o
surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii
despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa
muncii :
o Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul
de adecvare la exigenele postului;
o Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii
cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele
competitoare;
o Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei;
o Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai
mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cariera.
Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru
ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor
i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte
succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot
contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei.
Munca are
cinci roluri importante n viaa omului:
o venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ;
o petrecerea timpului i cheltuirea energiei ;
o obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea
altora ;
o nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ;
o sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte
de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.
Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag
un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru
organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit
motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global.
Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii
procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o
ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B) Nevoi de siguran ;
C) Nevoi de aparen ;
D) Nevoi de stim ;

E) Nevoi de mplinire.
Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre
nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai
este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran,
acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire.
Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca
acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.
Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea
nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie.
Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul
cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare.
Contribuia lui Alderfer la
nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti
teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai
puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i
anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac
nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai
mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd,
aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor
de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de
Maslow.
Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special
pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii denumite i procesuale ale motivaiei muncii, se
concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale
motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria
ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca
urmare a aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea,
valena, ateptarea, fora.
Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are
sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le
obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie
satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol important n cariera unei
persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor
elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice,
obiceiuri, educaia. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :
ci bani va ctiga ;
ce haine va purta ;
ce beneficii va avea n urma slujbei ;
pentru ce organizaie / companie va lucra;
oamenii cu care va intra n legtur ;
ce munc va presta;
unde va lucra ;
ct timp va lucra ;
ce responsabiliti va avea ;
ce lucruri va nva ;
ce abiliti i trebuie ;
ce interese personale i vor gsi expresia n munc.
Orientarea carierei cu toate implicaiile a reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au
elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c
pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar se formeaz
percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat
pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial,
sigurana, autonomia i creativitatea.
Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile
individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare
i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele
schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale
societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece

celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc. Rolul omului n societate
este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup
sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de
alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct
de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i
una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin
inversat.
SLUJBA
CARIERA
VIAA
VIAA
CARIERA
SLUJBA
Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate
luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor, investigativ. Nici o
persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de
personalitate.
Satisfacia n munc este astfel dependent de o mulime de caracteristici personale
cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu
consecine enorme n caz de insatisfacie profesionala. Satisfacia este un aspect important al vieii
deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa.
O carier de succes este
condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n
planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut
de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul
lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice
organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor:
managementul angajailor la mijlocul carierei ;
managementul muncitorilor mai n vrst ;
managementul problemelor munc / familie.
Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn a dezvolta i
implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaiei i
cu aspiraiile angajailor.
5. CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICI
Un lucru foarte important care trebuie menionat este apariia n ara noastr a legislaiei n domeniul
dezvoltrii carierei funcionarilor publici. Astfel n 2003 Guvernului Romniei a emis Hotrrea nr.
1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici.
Respectivul act normativ reglementeaz organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici.
n conformitate cu acest act normativ cariera n funcia public este definit astfel: Cariera n funcia
public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele produse, care intervin de la data naterii
raportului de serviciu pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii. Tot aici sunt
prevzute i modalitile de dezvoltare a carierei: modalitile de dezvoltare a carierei n funcia
public sunt promovarea ntr-o funcie public superioar i avansarea n gradele de salarizare.
Legea mai enumr i principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public:
competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s promoveze ntr-o
funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i aptitudinile necesare exercitrii funciei
publice respective;
competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor necesare exercitrii
unei funcii publice se face prin concurs sau examen;
egalitatea de anse, prin recunoaterea vocaiei la carier n funcia public a oricrei persoane care
ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii;
profesionalismul, principiu potrivit cruia exercitarea funciei publice se face cu respectarea
principiilor prevzute de lege;
motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei, autoritile i instituiile publice
au obligaia s identifice i s aplice, n condiiile legii, instrumente de motivare moral i material a
funcionarilor publici, precum i s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional individual a
acestora
transparena, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia de a pune la
dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare la cariera n funcia public.

n conformitate cu aceast lege managementul carierei n funcia public se asigur de ctre:

Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal i a instrumentelor
necesare organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public;
autoritile i instituiile publice, prin aplicarea principiului egalitii de anse i a motivrii;
funcionarul public, prin aplicarea consecvent a principiilor competenei i al profesionalismului, n
vederea dezvoltrii profesionale individuale.
Un alt lucru prevzut de ctre aceast norm legislativ este i promovarea funcionarilor publici care
este definit astfel: Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii
publice superioare vacante. Promovarea poate fi:
a)definitiv, atunci cnd funcia public superioar se ocup prin concurs sau examen, n condiiile
prevzute de prezenta hotrre;
b)temporar, atunci cnd funcia public de conducere sau, dup caz, funcia public corespunztoare
categoriei nalilor funcionari publici se ocup pe perioad determinat, n condiiile legii.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul ndeplinirii programelor
de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrrii
dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de
dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor
organizaionale n continu schimbare.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece
dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor
umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i
programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de
resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De
asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere
oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate.
O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o constituie faptul c
activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri,
analiti de sistem, psihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz
posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente.
O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea
resurselor umane este legat de structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile
menionate sunt realizate n uniti distincte.
Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri privind scopurile,
posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena pozitiv performana i continuarea carierei.

STUDIU DE CAZ
Romanian Network of Mentors for Women Entrepreneurs
Partea practic a demersului meu teoretic despre planificarea carierei individuale i are aplicabilitatea
ntr -un studiu de caz care face referire la proiectul Romanian Network of Mentors for Women
Entrepreneurs/ Re
eaua Naional aMentorilor Antreprenoriatului Feminin. Am evideniat n cadrul prii teoretice
rolul mentorului n definirea carierei individuale i de aceea am ales s dezvolt planul de cariera care
este definit i urmat n cadrul unui proces de mentoring MENTORnet este implementat
de ctrePatronatul Tinerilor ntreprinztori dinRomnia (PTIR) n parteneriat cu Agenia pentru
Implementarea Proiectelor si Programelor pentru ntreprinderi Mici si Mijlocii (AIPPIMM) i
Patronatul Naional al Femeilor de Afaceri din ntreprinderi Mici si Mijlocii din Romnia
(PNFAIMM), fiind finanat n cadrul Programului Comisiei Europene European Network of Mentors
for Women Entrepreneurs 6/G/ENT/CIP/10/E/N01C21. Obiectivul general al proiectului
MENTORnet este crearea primei reele de mentori pentru femei antreprenor prin selectarea a 14

ntreprinztoare de succes ce vor aciona ca mentori pentru 42 de femei antreprenor, cu scopul de a

crete rolul femeilor n domeniul afacerilor la nivel naional i european. Programul de mentorat va
include dou etape n prim faz, de-a lungul unui an, vor exista 12 ntlniri ntre mentori i mentora i,
stabilite de comun acord ntre cele dou pri. n timpul ntlnirilor,mentorii vor mprtsi mentoratilor
din experiena lorlegat de afacerea pe care o conduc i cunotinele lor legate de antreprenoriatul
feminin. Pe lng aceste ntlniri, programul de mentorship va include o serie de discuii on line. n cea
de-a doua faz, dup ncheierea perioadei de implementare a proiectului, de-a lungul a nc doi ani,
programul de mentorat va continua. Activitatea n decursul acestor ani va avea loc prin intermediul
site-ului proiectului, ntlnirile dintre mentori i mentorai putnd avea n continuare loc, n funcie de
disponibilitatea fiecruia. Mentorii vor beneficia de un stagiu de training de dou zile, n cadrul cruia
vor acumula cunotine despre conceptul de mentorship Dup aceast instruire, vor fi organizate un
numr de 5 seminarii regionale n Iai, Cluj-Napoca, Constana, Timioara i Bucureti, cu scopul de a
facilita interaciunea intre mentori si doamnele care au aplicat pentru a intra in procesul de mentorat.
CVurile aplicantelor vor fi analizate nainte de aceste evenimente de ctre fiecare mentorat. La sfritul
fiecrui seminar, pe baza CV-urilor, dari a discuiilor purtate, fiecare mentor i va alege ucenicii.n
urma procesului de selecie a mentorailor, se va organiza o ntlnire ntre cele treipr i implicate
(mentor, mentorati echipa de implementare), ce va avea ca scop final semnarea unui acord de
colaborare. n urma semnrii acestui document, va ncepe programul de mentorat. Principalele
obiective n cadrul programului de mentorat vor viza beneficii pentru ambele pri implicate, printre
care pot fi enumerate: mbunt irea carierei profesionale, dezvoltarea spiritului antreprenorial
mprtirea cuno tinelor care vor oferi oportuniti pentru networking, teambuilding, dezvoltarea
leadership-uluii,mbunt
irea
abilitilor
de
comunicare,
dezvoltarea
abilitilor
interpersonale,consolidarea ncrederii n puterile proprii.
ntregul program de mentorship va fi bazat pe urmtoarele principii:
-nvarea deliberat este piatra de temelie
. Mentorii trebuie s promoveze procesul de nvare, care include consolidarea aptitudinilor prin
metode cum ar fi: instruire, pregtire, oferirea experienei i promovare.
-Att eecul, ct i succesul, sunt profesori puternici
. Mentorii trebuie s mprteasc povetile lor legate dehow to do it so it comes out right , dar i
nvmintele trase din eecuri.
Liderii trebuie s i spun pove tile
-Mentorii trebuie s i expun de-a lungul ntregului program povetile despre nceputul carierei i
viziunea din interior a ntregului proces ce conduce la o afacere de succes.
-Evolu ia apare de-a lungul timpului
. Relaia de mentorship reprezint un proces de nvare continu, nu este un eveniment unic.
-Mentoratul nseamn joint venture
. Un proces de mentorat de succes nseamn mprtirea responsabilitii pentru nvare.
Bibliografie:
1. Managementul resurselor umane Adriana Prodan;
Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2006
2. Managementul resurselor umane
- Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Stanel Nita, Anca Nita; editura Tehnica, Bucuresti
1999;
3. Managementul resurselor umane
- Victor Lefter, Aurel Manolescu; editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995;
Managementul Carierei
deea89_20
Manag Clasei de Elevi Strategii de Interventii in Situatii de Criza

Iisabela
Descentralizare, deconcetrare si administraia public local din Romnia.Analiz critic
Iacob Costin
CATEDRA MILITAR A UNIVERSITII TEHNICE DIN MOLDOVA
Iulia Misina
Previous|NextPage 1 of 3
1. Ovidiu Nicolescu, Ion Bervoncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti
2007
2 Managementul resurselor umane- Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Stanel Nita, Anca
Nita; editura Tehnica, Bucuresti 1999;
3. Managementul resurselor umane- Victor Lefter, Aurel Manolescu; editura Didactica si
Pedagogica R.A., Bucuresti 1995;