3

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te:

- natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior;
- importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`;
- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal;
- modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul;
- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;
- aspecte privind practicile discriminatorii.

3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organiza]ional`

Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri

capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, n general, precum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, n special. Planificarea
strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai
important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile performante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum
[i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea
capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate
[i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social [i politic actual impune, n condi]iile globaliz`rii, o
competi]ie din ce n ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de
capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensional` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s`
deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`

112

Managementul resurselor umane

asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte.
Strategiile de personal au n vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,
gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dezvoltare a pie]ei inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesului la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor
institu]ionale, legislative [i de calitate, n contextul previzibilei ader`ri a Romniei
la Uniunea European`.
n fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`
evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de
resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria
restucturare, capacitatea de a investi n perfec]ionare [i n recalificarea personalului
etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare.
Strategiile au rolul de a pune n valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe
cei performan]i for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial
de dezvoltare [i de a-i ndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac` se dore[te mbun`t`]irea major` a performan]ei n munc`, managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia);
b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile managerilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor
strategice);
d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar` pentru c` n procesul de atingere a obiectivelor sunt
esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea
[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,
sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`
[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea n aplicare a
noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabilizarea n noua stare.
Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor pe de o
parte [i capacitatea lor de adaptare pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta ad`ugndu-se nevoia de securitate pe care oamenii

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

113

o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate

este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i
preg`tirea psihologic` adecvat` i va face pe oameni s` se adapteze mai nti mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea
este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane superioar` competen]elor
tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care ncetinesc mi[c`rile
de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz` organiza]ia, cu
flexibilitatea oamenilor permite, n cele din urm`, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie n]eleas` att
complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i
Fr[irotu, 1993, p. 385) ct [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup`
Desmarteau, 1997, p.16).

Figura 3.1. Organiza]ia

LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.

114

Managementul resurselor umane

Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama,

politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de control, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune).
Actorii salaria]ii [i managerii care: ncearc` s` n]eleag` ce se ntmpl` n
lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de
lucru [i pun n practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale,
recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar
dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive n situa]ii complexe; influen]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`.
a1 Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale.
Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` n interdependen]`.
a2 Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.
b1, b2 [i b3 Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor culturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor,
strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor.
c Analiz` diacronic` studiul materialelor [i documentelor legate de factorii
anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.

Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei

Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n dezavantaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil democrat-participativ (B).

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

A
Top managemetul este prea ndep`rtat de
nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul
extern [i execut`rii controlului.
Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`),
de a coordona [i controla.
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a
muncii lor.
Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic.
Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc`
profesional.
Energia sistemului este redus`.

115

B
Top managementul este vizibil, stabilirea
strategiei se realizeaz` cu participarea
salaria]ilor.
Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
salaria]ilor.
Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
fiind atribuite unei ntregi echipe.
Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
comun.
Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
mai ales pe cele informale.
Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd.
Energia sistemului este ridicat`.

3.1.2. Planificarea strategic`

Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a

deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest
proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este contribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului n
care evolueaz`?
b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor.
Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei?
e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot
contribui [i a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor.
f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organiza]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea
obiectivelor [i ndeplinirea misiunii?
e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atingerea lor la momentul preconizat?
f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele planurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i factorii de mediu intern dintre care cel mai important este centrul de greutate al organiza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.

116

Managementul resurselor umane

Avantajele planific`rii strategice sunt, n opinia autorilor Luis R. Gmez-Meja,

David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele:
1. ncurajarea orient`rii proactive n defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv
nseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor
organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv nseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i
cerin]elor momentului.
2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor
strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge.
3. Stimularea gndirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate.
Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre c`ile
prin care managerii pot s` ia decizii n cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al
acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse n practic`
ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern.
4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea
asupra viitorului. R`spunsurile la ntreb`rile: Unde ne g`sim n prezent? [i Unde
vrem s` ajungem? pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitorului lor.
5. ncurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica
curent` este ca doar managerii de vrf s` adopte deciziile, managerilor de personal
revenindu-le doar rolul de a le aplica.
6. Identificarea constrngerilor [i oportunit`]ilor n domeniul resurselor umane.
Strategia de personal trebuie s` fie n acord cu cea general`, cu respectarea
a[tept`rilor salaria]ilor. A c`uta noi deschideri [i a identifica piedici nseamn` a crea
[anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict.
7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi?
este doar ntrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup`
de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. ntrebarea care trebuie pus`
este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice

a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i n]elege

tendin]ele de evolu]ie astfel nct s` se poat` alege solu]iile pentru viitor n
cuno[tin]` de cauz`.
b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posibilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.
c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face
fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.
d) A avea n]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

117

e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau

proiecte n defavoarea structurii axate pe func]iile ntreprinderii [i pe dependen]ele
ierarhice neproductive.
f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii.
g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit.
h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spirit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` dect stabilitate, ncredere n colaboratori [i parteneri, reducerea surselor de zgomot n procesele de comunicare, valorificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. n ce const` strategia de personal?

Strategia de personal nseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. De aici [i ntreb`rile de plecare:
1. Unde ne afl`m?
Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`
de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`
metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,
remunerare [i evaluare? Ct de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt
reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile
sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` n materie de personal?
2. Unde vrem s` ajungem?
Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de
personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, formarea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` n domeniul legisla]iei muncii?
Care sunt normele pe care firmele romne[ti, n cazul nostru, trebuie s` le ndeplineasc` n domeniul resurselor umane n contextul ader`rii la Uniunea European`?
G`sirea r`spunsurilor la cele dou` ntreb`ri capitale se traduce n aplica]ii pe
care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile
concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?
Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?

Strategia ne arat` ncotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat

pn` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.

118

Managementul resurselor umane

A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de

asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu inclusiv tehnologice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evaluare, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau ndep`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii
[i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` ct` responsabilitate pot primi
salaria]ii, cum [i n ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i
n ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum
trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc.
Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat n Figura 3.3.

Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri

Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei

n ansamblul s`u (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e
[i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea
costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportunit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea
efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu,
1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este
prezentat n Figura 3.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organiza]ia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile.
Feedbackul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup`
care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat`
cu strategia general` a organiza]iei.

Figura 3.4. Strategie [i planificare

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

119

3.1.5. Op]iuni strategice

Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. adaptare dup`
Gmez-Medjia, 1998, p. 23).
n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [i
ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare; concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate
Control
Fi[e explicite ale posturilor
Planificarea strict` a muncii

Recrutare intern`
Decizii strategice luate la vrf
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la
cultura organiza]ional`
Angajare [i integrare informal` a noilor
veni]i
Pensionare sau retragere voluntar`
Structur` fix`
Sprijin pentru salaria]ii n vrst`
Politici preferen]iale de (re)angajare

Creativitate
Flexibilitate
Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificare orientativ` a muncii

Recrutare extern`
Decizii adoptate de DRU
Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i

Concediere
Recrutare dup` nevoi
Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst`
Lipsa politicilor preferen]iale

120

Managementul resurselor umane

Evaluare personalizat`
Evaluare gradual`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordona]i

Training individual
Training intern
Training specific job-ului
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
nalte [i acordarea salariilor ridicate

Salarizare fix`
Salarii diferen]iate n raport cu tipul postului
Salarii cresc`toare cu vechimea n munc`
Decizii la vrf privind salarizarea

Comunicare de sus n jos

Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale
Confruntare cu concuren]a

Disciplin` pentru reducerea gre[elilor

Protec]ia angaja]ilor
Standarde etice informale

Crearea culturii organiza]ionale globale

ncredere n expatria]i
Agrearea repatria]ilor
Politici generale ale companiei

Proceduri uniforme de evaluare

Evaluare tematic`
Evaluare focalizat`
Evaluatorii pot fi doar managerii

Training n echip`
Training n unit`]i specializate
Training pentru abord`ri flexibile
Ob]inerea competen]elor prin training cu
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare flexibil`
Salarii personalizate
Salarii n acord cu performan]a profesional`
Decizii descentralizate privind salarizarea

Comunicare de jos n sus [i feed-back

Acceptarea activit`]ii sindicale
Management elevat

Ac]iuni preventive pentru reducerea

gre[elilor
Protec]ia muncii
Norme de etic` [i proceduri de constrngere
Adaptarea la cultura local`
ncredere n na]ionalit`]i
Agrearea informal` a repatria]ilor
Politici specifice loca]iei companiei

Figura 3.5. Op]iuni strategice

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

121

Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale

Strategia
organiza]iei

Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)

Politici [i practici de recrutare

moderate, de mic` amploare

Figura 3.7. Strategie simpl`

Strategia
organiza]iei

Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)

Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)

Politici [i practici de recrutare

moderate, de mic` amploare

Figura 3.8. Strategie complex`

3.2. Politici de personal

3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale

Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi

prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in
dinamic`.
Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i ct trebuie
f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de
lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriu-zise.

122

Managementul resurselor umane

Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate n ziare.

Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i ntruct pia]a muncii nu
este perfect vizibil`.
Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit
dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele
fiind stabilite n func]ie de preg`tirea [i de vechimea n munc`. Evaluarea se bazeaz`
pe scale formale pu]in relevante n ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne

Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37)

c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult
dect set de reguli, n calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` n aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice
n dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin
efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de
superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, dobndind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are
efecte importante:
contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i
salaria]ii;
ncurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul;
motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei n
termeni cantitativi [i calitativi;
confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i
ncurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare.
Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, crend [anse de
dezvoltare pentru fiecare.
Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse
umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt c`ile prin care diversitatea salaria]ilor poate
fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea ct mai multe similitudini printre ace[tia pentru a fi n m`sur` s` lucreze n echip`.
n perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter
strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de
personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite
produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de personal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca n organiza]ie s` intre valori autentice
capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea ncrederii
n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

123

Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim mai jos cteva argumente.
a) Organigarama este flexibil`, avnd ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect
psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la
cele n care se exercit` puterea.
b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni n care diviziunea muncii
este reglementat` cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Calificarea ngust` este util` firmelor respective pentru
perioade de vrf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea
profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,
ceea ce nseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` nve]e rapid noi
tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este omul potrivit la locul potrivit. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,
abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`
ocupe acel post. Ca urmare, c`utarea omului potrivit era dificil`, ndelungat` [i
costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum
este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.
d) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n
cele nipone [i mixt n cele europene, n func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.
Managementul calit`]ii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept,
este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii n toate fazele muncii
[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.
e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.
f) Motivarea mbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i ncurajat s` se dezvolte profesional.
Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,
este menit` s`-i men]in` ct mai mult timp n cadrul organiza]iei.
g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau ndep`rtarea salariatului, dup` caz.
Dac` organiza]ia [i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.
h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate, avnd vrste diferite, afla]i n diferite stadii de preg`tire profesional`,
care pot fi motiva]i diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme
sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,
debutan]i sau ncep`tori etc.

124

Managementul resurselor umane

Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse

(Manolescu, 1998, pp. 11-22):
1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, cnd,
unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i
intelectual` de a le organiza, de a le pune n func]iune [i de a le dezvolta.
2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe
care organiza]ia o poate face.
3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.
4. Omul este creator [i consumator de resurse.
5. n societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i.
6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile
pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, perfec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c`
implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate
afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora.
n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile,
nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la ntre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie
adoptate mpotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri,
speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate.
8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea
genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjuncturale, familiale etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la
tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabilitate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i
ncuraja]i n efortul lor de a participa creativ la proces.
10. n ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i
de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt percepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
11. ncerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrng mpotriva organiza]iei care
adopt` aceast` metod` de conducere.
12. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` n
cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind,
astfel, la motivarea lor pozitiv`.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

125

Analiznd cele mai sus prezentate, se n]elege c` managementul resurselor umane

este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei
ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul resurse umane a
nlocuit termenul personal, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii
l aduc la dezvoltarea organiza]iei, n special [i a societ`]ii, n general.
n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care
salaria]ii le urm`resc atunci cnd se refer` la activitatea lor productiv`: salariul
(77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important);
facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil (ora de ncepere s` fie aleas` de lucr`tori);
nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de
munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la
cre[terea bun`st`rii.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R.
Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` cteva r`spunsuri posibile:
1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni
pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant
individual sau/[i n grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s`
coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce dect s` dea aten]ie detaliilor
tehnice ale muncii subordona]ilor lui.
2. Organiza]ia [i, n mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane
trebuie s` pun` n valoare avantajele organiza]iei informale, adic` ansamblul
rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate ntr-o
manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid.
3. Cooperarea dintre departamentele aflate n leg`tura dat` de logica produc]iei
este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi
de ie[ire, pentru cei afla]i n aval nseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de
marketing este, n final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate n comun,
dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei
care vnd produsele.
4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i avnd copii.
Pentru ace[tia [i nu numai organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate
g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i n dificultate.
5. Politici de ncurajare trebuie identificate [i aplicate [i n cazul salaria]ilor
so] [i so]ie care au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i
productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de
preluarea ngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente
prin care organiza]ia [i p`streaz` salaria]ii [i [i mbun`t`]e[te imaginea. Nu n
ultimul rnd, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care
permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:

126

Managementul resurselor umane

asisten]` medical` n incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin n

a g`si un alt loc de munc` n situa]ia cnd aceasta nu mai poate fi continuat` n
cadrul organiza]iei de origine.
Cre[terea mediei de vrst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii
face ca organiza]iile s` apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii
perioadei de activitate pentru lucr`torii n vrst` sau acceptarea acestora pentru
activit`]i n part-time. n Romnia, vrsta medie a popula]iei active era situat` n
jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o
medie de vrst` de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst` preconizat` pentru 2005
va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).
Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot
s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria
lor s` ndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la
crearea unui climat permisiv.
n ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie
integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut`
ntrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: Ce [tii s` faci? R`spunsul este,
deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu
profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pn` [i g`sesc f`ga[ul [i pn`
cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg

Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia

organiza]ie angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia,
angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt
transparente pentru ntreg efectivul.
n Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc
politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault [i Jean Nizet
(2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup`
cum se poate urm`ri n Tabelul 3.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a
supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv
al modelului l constituie aplicarea principiului ncrederii n subordona]i. Modelului
obiectivant i este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este
greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune n valoare, n mod
diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit
ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se
pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor
de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.