Managementului Resurselor Umane in Cadrul Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

CUPRINS
INTRODUCERE3
Capitolul I Managementul resurselor umane-elemente teoretice...5
1.1. Managementul resurselor umane-concept.6
1.2. Evoluia managementului resurselor umane..8
1.3. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane...15
1.4. Particularitile resurselor umane n turism.17
1.5. Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turism..20
Capitolul II Prezentarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti22
2.1. Scurt istoric al lanului Holiday Hospitality22
2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...24
2.2.1. Situaia juridic..25
2.3. Analiza pieei...27
2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.27
2.3.2. Sistemul de rezervri..35
2.3.3. Relaiile cu ageniile de turism..37
2.3.4. Concurena.....38
2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.....40
2.4. Circulaia turistic42
2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari 45
Capitolul III Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureti...51
3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti51
3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului hotelului..57
3.3. Analiza posturilor.61
3.4. Evaluarea performanelor angajailor hotelului...67
3.5. Gestiunea carierei personalului....71
3.5.1. Pregtirea profesional...71
3.5.2. Dezvoltarea profesional...74

3.5.3. Planificarea carierei...75
3.5.4. Promovarea personalului...76
3.6. Politica de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...76
3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...77
3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului81
3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor82
Capitolul IV Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti..86
4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.86
4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal..88
CONCLUZII.93
BIBLIOGRAFIE...95
Introducere
Turismul reprezint un fenomen economico social specific civilizaiei moderne,

puternic ancorat n viaa societii i influenat de evoluia acesteia. Adresndu-se unor
segmente largi i rspunznd pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaeaz printr-un
nalt dinamism, att la nivel naional ct i internaional.
Complexitatea fenomenului turistic plaseaz ntr-o poziie central prestatorul de
servicii turistice, obligat s se implice ntr-un fel sau altul n toate celelalte activiti care au
atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se
bazeaz pe competena personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de
turism fiind resursele umane.
Industria hotelier, apreciat n cele mai multe ri ca o activitate autonom,
distinct a domeniului turistic, reunete ntr-un sistem coerent toate procesele desfurate n
unitile de cazare generate de primirea, sejurul i plecarea cltorului. Coninutul acestui
domeniu a evoluat pe msura dezvoltrii capacitilor de cazare i a implicrii lor n
activitatea turistic, amplificndu-se cu noi funcii i forme de prestaii.
Studierea unei firme de turism se deosebete esenial de cea a unei firme de comer
tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii i pentru care prima impresie,
dat de ambian, comportamentul personalului este foarte important. Acestea reprezint
elemente de materializare a serviciului, mod de punere n practic i realizarea prestaiilor.
Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale
Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, aceast alegere fiind motivat de evoluia
favorabil a acestui hotel, care i-a ctigat n cei civa ani de activitate o reputaie
remarcabil n domeniul serviciilor. Aceast evoluie se datoreaz n cea mai mare parte
introducerii i aplicrii de ctre departamentul de resurse umane a unei politici de personal
eficiente, moderne, unde omul este n centrul ateniei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe
stimularea competenei profesionale, prin provocri intelectuale permanente, prin
preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie
o motivaie puternic a angajailor.
Lucrarea este structurat n 4 capitole astfel : primul capitol abordeaz elemente
teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conine prezentarea
general a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Al treilea capitol face o analiz a
managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urm conine
recomandri ce apar n urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din
cadrul hotelului. Ultima parte a lucrrii conine rezultatele analizelor efectuate n capitolele
anterioare.
Schimbrile economice induc modificri n piaa muncii i n structura forei de
munc. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare
de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului deinut de personalul
firmei, n special datorit creterii i diversificrii sectorului teriar n economiile lumii.
Se poate constata c cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus
la realizarea serviciilor de ctre un personal competent, modificarea atrgnd dup sine i
un nou nume pentru activitatea n cauz i pentru cel care se ocup cu aceasta :
managementul resurselor umane i managerul de resurse umane.
Capitolul I
Managementul resurselor umane
Consideraii generale
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul

cercetrii specializate. Desprinzndu-se de managementul general, managementul
resurselor umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrngndu-i problematica sau
obiectul de studiu i n consecin s-a specializat avnd n prezent un loc bine precizat n
cadrul managementului general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru
ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale,
conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul
personalului, care n perioada anilor 1980-1990 a adus schimbri semnificative n
domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor
umane presupune o abordare sau o tratare total, global interdisciplinar i profesional a
problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile
depuse de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor
urmrite.1
Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a
managementului celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii care lucreaz i care,
n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a
obine un avantaj comparativ durabil. n plus, fiecare aspect al managementului angajailor
trebuie s fie integrat cu managementul afacerii.
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.25
1.1.Conceptul de management al resurselor umane

n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n
care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii de prestabilitate, puneau n
micare maini i dispozitive tehnologice.
Aa au aprut conceptul de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa
era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor.
Conceptul de for de munc desemna totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe
care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. n regimurile totalitare
se fcea mprirea muncii n munc productiv i creator de bunuri materiale pe de o
parte i munc neproductiv i personal neproductiv pe de alt parte, cele din urm
fiind asociate celor care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de
perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai
mult. Conceptul de for de munc folosit ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa
de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specific nu
intra n obiectivele conductorilor.1
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Exercitarea unui astfel de management necesit drept condiie primordial ca
fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Astfel, managerul
trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute
personal cu angajaii procesele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor.2
n urmtorul tabel sunt reprezentate diferenele dintre teoria tradiional a
ntreprinderii i managementul resurselor umane n ceea ce privete concepia despre
personal a fiecreia dintre cele dou.
Elemente de
1
2
Teoria tradiional a
Managementul resurselor
Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economic, Bucureti 1997,pg. 3

Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4
caracterizare
Noiuni folosite
ntreprinderii
Fora de munc, mna de
umane
Resurse umane
Categorii de caracter
lucru
munc neproductiv,
discriminatoriu
creatori de bunuri
Modul de abordare al
materiale
n mod global, ca mas
ca individualiti, cu
personalului de ctre
de oameni capabili s
personalitate, nevoi,
manageri
Principiul fundamental
munceasc
n funcie de munca
comportamente, viziuni
n funcie de rezultatele
de salarizare
Activitatea de evaluare a
depus
Nesemnificativ, formal
obinute
esenial
performanelor
Stimularea iniiativei
Absent, iniiativ luat
susinut i promovat
salariailor
drept afectare a
prin sisteme de salarizare
autoritii efilor
Acest sistem urmrete o colaborare permanent a angajailor pentru mbuntirea

calitii produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a
obiectivelor sale n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung n acord cu
exigenele.1
1.2. Evoluia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la
simpla nregistrare contabil a activelor umane, pn la abordarea contemporan din
1
Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4
punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie. Aceast evoluie a fost

influenat de o serie de factori. Apar legi i regulamente guvernamentale de care o
ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocuparea pentru
mediul nconjurtor. Participarea tot mai mare a femeii pe piaa muncii a solicitat
preocupri speciale legate de programe de asisten pentru ngrijirea copiilor.
De asemenea, vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unor strategii
privind pensionarea.
Un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane l reprezint computerizarea,
care a nlocuit un important volum de munc destinat unor activiti administrative i a
nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea angajailor.1
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau
etape de dezvoltare care reprezint stadii n evoluia funciei de personal sau n definirea
coninutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate cuprinde
etapele :
empiric
etapa bunstrii sau prosperitii
administrarea personalului
managementul personalului
managementul resurselor umane.
Etapa empiric este caracteristic celor mai vechi timpuri i include preocupri n
domeniu pn la sfritul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deintor al
capitalului i organizator al muncii. Aceast etap se bazeaz pe intuiie, tradiie i
experien. Activitile se desfurau prin ncercri repetate, fr programare i pregtire
prealabil, rezolvarea problemelor fcndu-se din mers pe msura apariiei lor, urmrinduse adaptarea la situaiile care survin la un moment dat.2
Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinztorului tradiional patriarh tat
de familie n sensul antic de stpn al casei. n prezent, aceast relaie se ntlnete n
administraia statal unde statul are obligaii fa de salariaii si i n ntreprinderile
1
2
Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216

familiale i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat

obiectivelor ntreprinderii.1
Etapa bunstrii sau prosperitii este caracterizat printr-un proces de dublare,
deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor
funcionari ai capitalului care nu dein capitalul. Acetia se ocup de mbuntirea
condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti (cantine, programe medicale, indemnizaii
de boal). Proprietarii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a
problemelor de personal introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio, principiile
bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei.
Administrarea personalului este o etap de dezvoltare a funciunii de personal
care poate fi localizat n timp n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale. Apar noi
cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i
complexitii activitilor.
Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor '30 a dus la
implicarea tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, n administrarea
acordurilor n munc i rezolvarea revendicrilor angajailor.
Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T.
Bondreau, dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc
din timpul celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea
managementului de personal.
S-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : studiul factorilor
de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc
i odihn; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze compartimente de
personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum menioneaz John M.
Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i supervizori.2
Managementul personalului a fost mprit n dou faze. Una de dezvoltare,
specific celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic,
accelerarea schimbrilor tehnologice precum i internaionalizarea crescnd a economiei
au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se
acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaiile cu partenerii sociali. ncepe
1
2
s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan

sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.
Faza matur este specific anilor 60 - 70, caracterizndu-se printr-o abordare mai
larg a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal n strategia resurselor umane. Se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie,
pregtire i evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii
ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor cu probleme de personal i aduce
n prim plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora. De asemenea, se introduc
programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului
muncii sau a posturilor n special.
Managementul resurselor umane prima faz
Aceast etap este caracteristic anilor 80 cnd n universitile americane apare
conceptul de managementul resurselor umane. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre
acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor
din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se
acord acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei.
Se nregistreaz o diminuare a activitii sindicale mai mult din motive structurale
dect din cauza constrngerilor legislative. Are loc o nou restructurare a funciei de
personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti ca : planificare i dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan, securitatea i sntatea
angajailor.1
A doua faz s-a declanat la nceputul anilor 90, cnd s-a evideniat necesitatea
promovrii avantajelor numai n echip i a climatului de consens.
Se acord o importan deosebit problemelor de motivare i comunicare, i unor
concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata
legat de performana sau dezvoltarea managementului.
Este relativ contribuia deosebit de important a activitii de personal i a
strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i
importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.2
Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se
poate constata c funcia de personal a evoluat i a mbuntit coninutul i i-a sporit
1
2
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic , Bucureti 1995, pg.42-43
10
domeniile de preocupri, astfel : funcia de personal a devenit o funcie strategic legat de

dezvoltarea viitoare a organizaiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o
perspectiv mai larg, au aprut cerine noi fa de personalul care-i desfoar activitatea
n cadrul departamentului resurse umane (pregtire superioar, capacitate de negociere), s-a
lrgit sfera instrumentelor folosite.1
O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor coli, dintre acestea
remarcndu-se :
coala clasic
Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul
secolului trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiionale de management.
Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor tiinei managementului, el fiind
fondatorul acestei tiine.
Prin metodele pe care le propune se observ c este un duman nverunat al risipei
de timp. Taylor ajunge la concluzia c gradul de ataament i de participare a muncitorilor
n producie e direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c va fi
recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea
obiectivelor.
Taylor are o serie de limite i caracterizeaz muncitorul ca fiind o persoan care
reacioneaz numai la stimulente materiale.2
Henri Foyol e considerat adevratul printe al managementului modern care
precizeaz funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate
i managerial ).
Idei ce caracterizeaz coala clasic :
-
preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s
constituie ghiduri cu activitate practic ;

-
considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile,
indiferent de obiectul condus ;

-
considerarea organizaiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu
abordarea mecanicist a structurii organizatorice prin luarea n considerare
mediul ;
numai a relaiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii
organizatorice ;
1
2
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.43
11
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1
coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane)

A aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror abordare
formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei Friedman : motorul
uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern i trebuie avut n vedere
atitudinea omului n raport cu propria-i munc. Reprezentani : E. Mayo, Gh. Argyris, G.
Handy, H. Maslow, D. McGregor.
Ei situeaz resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o
serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare la un nivel superior a
potenialului uman. E. Mayo arat c munca industrial, fiind o activitate de grup, dorina
de a fi apreciat de colegi e deseori mai important dect condiiile remunerrii.
n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X i Teoria Y n
lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de
propuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, filozofia acestora cu
privire la comportamentul lucrtorilor.2
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea ei vor munci
efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat :
1. oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita ;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng,
s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaiei ;
3. n general, oamenii trebuie condui, deoarece au ambiii reduse i evit
responsabilitile; ei sunt preocupai n special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,
n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii, a
lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i
muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopurile personale :
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte
important a vieii lor ;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul ;
1
2
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 43

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 45
12
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de

recompensele care i sunt asociate n acest sens ;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea ;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei ;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care
dispun.
McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria
X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient
pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz, astfel, ideile curentului relaiilor umane.1
Cmpul
Atitudinea fa de munc
Sistemul de control
Supravegherea
Nivel de responsabilitate
Potenialul angajailor
Folosirea resurselor
Teoria X
Indiferen
Extern
Direct
Sczut
Ignorat
Limitat
Teoria Y
Implicare
Intern
Indirect
Ridicat
Identificat
Utilizat
umane
Pornind de la X i Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor
dou.2
coala sociologic se caracterizeaz prin :
1
2
punerea n prim plan a factorului uman ;
scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psihosocial ;
Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureti 1999, pg.45
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic , Bucureti 1998, pg.47
13
promovarea unui management participativ ;
scoaterea n eviden a elementelor informale.
coala cantitativ
Se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de
management printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind instrumentarul
matematic i static.
Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a
elementelor calitative care au dus la o abordare insuficient a funciilor managementului.
Reprezentani ai colii : A. Kaufman, J. Star.
Caracteristicile colii :
-
folosirea conceptelor i metodelor matematice i statice ;
abordarea mai ales a funciilor de previziune i organizare.
coala sistemic
La baza ideilor st conceptul de sistem care reprezint un ansamblu de elemente
organizat pe baza legturilor de intercondiionare.1
n procesul de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca
sistem. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt :
integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele
componente ;
ierarhizarea ;
dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a
legturilor dintre acestea i mediu ;
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se
adapta continuu.
Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt :
integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
Reprezentani : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Modalitatea prin care au urmrit creterea eficienei a fost capacitatea organizaiei
de a se adapta la cerinele mediului ambiant (piaa intern i extern), accentul pus pe
relaiile dintre elementele de baz ale sistemului, rolul i structura sistemului.
coala contextual
1
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.47
14
A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat

ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care e cea mai bun n toate situaiile.
Au respins ideea formulrii unor principii, metode, tehnici i instrumente universal folosite.
Susintorii abordrii contextuale au observat c o anumit structur organizatoric
la o anumit firm funcioneaz foarte bine n timp ce eueaz lamentabil la alt firm,
aceasta pentru c sunt situaii diferite. n concordan cu abordarea contextual, sarcina
principal a managerilor este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale
situaiei, circumstanele i momentului. coala contextual se bazeaz pe principiile,
regulile, metodele i instrumentele formulate de celelalte coli recomandnd s se aleag
acelea care sunt adecvate situaiei specifice.1
1.3 Coninutul activitii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului este
responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti :
-
activiti strategice ;
activiti de consultan ;
activiti operaionale.
Activitile strategice au un pronunat caracter creativ i constau n formularea,

propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal al organizaiei,
precum i nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor. Aceste activiti revin
directorului de resurse umane.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asistena, n cadrul organizaiei,
celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi
informaii cu privire la planificarea necesarului forei de munc, pot furniza aprecieri
referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor.
Activitile operaionale revin administratorului de personal, care se ocup de
aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a
resurselor umane, elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea
procedurilor privind disciplina.
1
Managementul organizaiei T. Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic,Bucureti 1998,pg.47-48
15
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de
specialiti n domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie s se fac n conformitate cu
politica firmei n acest sens, i pot aprea diferene n funcie de compartimentul vizat.
Pentru organizarea recrutrii se ntreprind aciuni precum : anunurile de recrutare,
organizarea de interviuri.1
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
Relaiile management sindicate i negociere ;
Instruire dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i
propunerea de soluii de instruire ;
Analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare; rezultate ateptate,
criterii de msurare a performanei i standarde de performan ;
Managementul recompenselor evaluarea posturilor ;
Planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor prin recrutarea i
selecia de personal ;
Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor ;
Activiti de consultan ;
Relaii de munc : proceduri disciplinare i coercitive ;
Politica : definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora
activitile menionate mai sus sunt puse n practic.2
1.4 Particularitile resurselor umane n turism
n realizarea activitii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigur

funcionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transform resursele
naturale i materiale din poteniale n efective.
1
2
Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 215
Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 216
16
Volumul i calitatea activitii turistice depind ntr-o msur mare de ncadrarea cu

personal, de numrul lucrtorilor i nivelul de calificare al acestora. Evoluia turismului se
afl n corelaie direct cu dinamica i structura personalului. Rolul factorului uman crete
pe msura sporirii exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor, la rndul su
dezvoltarea turismului avnd consecine asupra utilizrii resurselor umane prin crearea de
noi locuri de munc, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire i a unor structuri
profesionale pe funcii.
Aadar, relaia dintre turism i capitalul uman este complex, de intercondiionare.
Turismul imprim muncii prestate n acest sector o sum de caracteristici care se reflect
asupra nevoii forei de munc i efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante
trsturi pot fi enumerate :
consum mare de munc vie ;
rspundere material i moral superioar ;
nivel relativ ridicat i complex de pregtire;
relaii directe lucrtor client ;
sezonalitate accentuat ;
utilizarea muncii cu timp parial.
Consumul de munc vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producie
apropiat. Necesarul de munc la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea
ce presupune un numr mai mare de lucrtori i conduce la o productivitate a muncii mai
redus. Aceast situaie este rezultatul faptului c mecanizarea i automatizarea au o sfer
de aplicare relativ limitat, realizndu-se un numr mic de operaiuni.
Rspunderea material i moral ridicat decurge din implicarea nemijlocit a
unei pri importante a lucrtorilor din turism n procesul servirii consumatorilor.
Rspunderea material este determinat de valorile materiale pe care le au n grij i le
gestioneaz. Munca lucrtorilor presupune alturi de realizarea unor elemente de ordin
cantitativ volum de servicii prestate, de mrfuri comercializate, numr de turiti servii i
ndeplinirea unor cerine de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul
de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
Astfel, lucrtorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formularea
deciziei de cumprare, formarea i meninerea interesului pentru un anumit produs turistic
sau destinaie de vacan, unitate hotelier sau de alimentaie, mijloc de transport sau form
de agrement i determinarea n acest fel a revenirii turistului.
17
Dezvoltarea turismului i sporirea exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere

a rspunderii materiale i morale a personalului.
Astfel, n procesul de selecie va trebui s se in seama att de pregtirea
profesional, ct i de calitile morale ale lucrtorilor n tot ceea ce privete corectitudinea,
rbdarea, capacitatea de a descifra trsturile de caracter ale turistului i de a anticipa
nevoile acestuia.
O alt trstur a lucrtorului din turism, esenial, este pregtirea acestuia la un
nivel ridicat i complex, ntruct munca din turism reclam pe lng cunotinele de ordin
tehnic, specifice fiecrui sector i un nivel general de instruire i cultur ridicat.
Lucrtorul care intr n contact cu turitii strini trebuie s cunoasc o limb de
circulaie internaional, s fie n msur s prezinte valorile turistice ale zonei n care i
desfoar activitatea, informaiile oferite s fie corecte i utile.
Comportamentul lucrtorului din turism trebuie s fie civilizat, elegant, s ntrein
un climat destins, relaxant, de ncredere. De asemenea, n perioadele de vrf, acesta este
chemat s fac fa solicitrilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregtire
profesional bun i o condiie fizic adecvat.
n crearea unei atmosfere agreabile, un rol important l dein nsuirile fizice i
inuta care, alturi de celelalte cerine, constituie un criteriu de selecie a personalului.
Munca n turism se mai caracterizeaz i prin contactul direct dintre lucrtor i turist
prin participarea turistului ntr-o anumit proporie la realizarea serviciului propriu-zis.
Participarea nemijlocit a turistului la realizarea prestaiei are o serie de implicaii
asupra organizrii produciei i consumului i a necesarului de personal. Pentru aceasta
trebuie s se cunoasc piaa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajai pentru
aceste activiti.
Contactul direct lucrtor client impune exigene sporite n ceea ce privete
pregtirea profesional de specialitate i cea psihic a lucrtorului, dar i informarea i
educarea turistului.
ntre particularitile muncii n turism se nscrie i ocuparea sezonier ce duce la o
fluctuaie mare a personalului. Condiiile naturale, organizarea vieii economice i sociale
determin variaii semnificative ale circulaiei turistice de la o perioad la alta. Acestea
antreneaz oscilaii asemntoare n ocuparea forei de munc cu efecte negative asupra
18
angajailor i a rezultatelor muncii lor, ntruct numrul mare de lucrtori care s fac fa
cerinelor din perioadele de maxim activitate reduce exigena privind selecia acestora.
De asemenea, fluctuaia mare a personalului reduce nivelul satisfaciei n munc a
lucrtorilor din cauza veniturilor mai reduse i ncurajeaz migraia spre sectoarele cu
activitate permanent, sporind complexitatea problemelor crora trebuie s le rspund
politica n domeniul resurselor umane.
Specificitatea activitii turistice genereaz practicarea n msur mai mare dect n
alte sectoare a muncii cu timp parial, a modelelor flexibile ale ocuprii personalului.
Este vorba de angajri n week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau srbtori, pentru
anumite activiti (ghizi, instructori sportivi, erpai). Aceste formule ntlnite tot mai des
rspund att nevoilor turitilor, ct i celor ale unor segmente ale populaiei (femei,
pensionari, studeni).
Cu toate acestea, ele creeaz i dificulti n recrutarea forei de munc, mai ales n
situaia muncii n contratimp.1
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forei de munc, mobilitatea ridicat
datorat altor cauze dect sezonalitatea, angajarea ntregului timp de munc al unei zile.
n ansamblul lor, particularitile muncii n turism influeneaz nemijlocit numrul
i dinamica lucrtorilor, structura acestora, nivelul productivitii muncii, sistemele de
cointeresare i politicile de selecie i recrutare, organizarea pregtirii profesionale.
1.5 Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor

de turism
Managementul tiinific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care

elementele
teoretico-metodologice
furnizate
de
tiina
operaionalizate n practica social.
Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg. 199-203
19
managementului
sunt
Practic, managementul tiinific const n munca zilnic a conductorilor care-i

desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm.1
Schimbarea de la regula managementului obinuit spre managementul tiinific
include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca i o
remodelare a instrumentelor i implementrilor n firm, dar i o schimbare n atitudinea
mental a tuturor oamenilor n ceea ce privete munca lor. Cnd devin interesai de
managementul tiinific, apar 3 ntrebri n minile oamenilor :
- Prin ce principiile managementului tiinific difer n mod esenial de cel al
managementului obinuit ?
- De ce sunt mai bune rezultatele managementului tiinific dect ale celorlalte
tipuri ?
- Nu este cea mai important problem aceea a obinerii omului potrivit n fruntea
companiei ?2
Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse
la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impun din
partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de
management la condiiile concrete ale fiecrei situaii.
O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i
eterogenitatea sa n ceea ce privete coninutul i modul de manifestare comparativ cu
tiina managementului. Managementul tiinific variaz de la o firm la alta, iar n cadrul
firmelor variaz la nivel de subdiviziuni organizatorice.3
Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese
aciunile oamenilor. De aici rezult complexitatea
din deciziile i
i dificultatea deosebite ale
managementului tiinific.
Dat fiind diferena dintre comportamentul i modul de a gndi al oamenilor,
managerul, prin pregtirea pe care o posed, trebuie s neleag natura uman i s i
modeleze pentru a ajunge s-i realizeze obiectivele.4
Organizarea tiinific a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de
munc i fluidizarea activitii, i se concretizeaz n :
-
simplificarea structurilor organizatorice ;
reducerea numrului de intermediari ;
Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.71

Principiile managementului tiinific Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY
3
4
2
20
dezvoltarea i organizarea reelei de uniti pentru a asigura o mai bun
acoperire a pieei ;
-
perfecionarea sistemului internaional.
n cazul societilor comerciale cu profil turistic, organizarea tiinific a muncii

vizeaz :
-
raionalizarea formaiilor de personal i mbuntirea sistemului de normare a
organizarea fiecrui loc de munc pentru maximizarea randamentului ;
simplificarea circuitului informaiilor ;
promovarea metodelor moderne de conducere.1
muncii ;
CAPITOLUL II
Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza Flora
2.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality
Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg.210
21
Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lanul hotelier cu cele mai multe
hoteluri HOLIDAY INN a fost pus n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn,
care n prezent se numete Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de pia, cel mai
cunoscut, notorietatea mrcii fiind superioar celei de Mercedes sau American Express.
Holiday Hospitality, aparinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din
Marea Britanie, funcioneaz independent sau n sistem de franciz, avnd 261 de hoteluri,
totaliznd 466 000 camere n aproximativ 60 ri, fiind cel mai mare lan de hoteluri din
lume i avnd peste 400 000 de angajai.
Compania are o reputaie internaional pentru standardele de un nivel ridicat la
toate serviciile oferite oaspeilor si.
Urmtoarele mrci nregistrate fac parte din lanul Holiday Hospitality :
Crowne Plaza Hotels and Resorts hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri,
care combin afacerile cu plcerea ;
Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday
Inn Select ;
Holiday Inn Express serviciu rapid ;
Intercontinental Hotels.
Wallace E. Johnson, un constructor de case, i Kremons Wilson au format un

parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.
Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee.
Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiionat i telefon. Facilitile
suplimentare cuprindeau piscin, cuburi de ghea gratuite, parcare gratuit i cuti pentru
cini. Copiii sub 19 ani puteau s stea gratuit n camera prinilor lor.
Aceste faciliti, dei simple, au fost revoluionare pentru industria hotelier, i de
atunci Holiday Hospitality a continuat s-i croiasc drum n industria hotelier.
n 1954 s-a format corporaia Holiday Inn of America Inc. Pn la sfritul anului
au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfritul anilor 50 erau deja 100 de hoteluri
Holiday Inn n Statele Unite ale Americii.
Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi.
n anul 1957 compania a devenit cotat la Bursa de valori i ntreaga ofert a fost
vndut din prima zi.
22
Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday
Inns of America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis.
n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este
astzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universiti sunt obligatorii pentru toi
managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.
n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n
Montreal, Canada.
n 1965 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul din industria
hotelier. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag
toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervri Holiday Hospitality.
Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex i 400 de terminale ale
liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din toat lumea, genernd anual peste 30 milioane de
rezervri de camere.
Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n
acelai an, n Statele Unite lanul numra 1000 de hoteluri.
n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia.
Un an mai trziu, Holiday Inn i-a legat propriul sistem de rezervri Holidex cu
sistemele de rezervri ale liniilor aeriene, permind astfel ageniilor de voiaj s fac
rezervri direct cu Holiday Inn.
Segmentarea mrcii Holiday Inn a nceput n 1983, odat cu introducerea n
America a mrcii Holiday Inn Crowne Plaza.
n 1997, managementul lanului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singur marc
ntr-un portofoliu de trei mrci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn
Resort i Holiday Inn Garden Court) i Holiday Inn Express.
n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n
Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaz
scopul lui Holiday Hospitality n ntreaga lume.
n anul 1998, lanul hotelier Intercontinental este cumprat de compania Bass PLC
care a pltit suma de 1395 miliarde dolari i astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiai an,
cele 117 hoteluri Intercontinental intr n familia Holiday Hospitality.
Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul
Mijlociu, Africa) i vor mbunti facilitile i serviciile oferite, funcionnd sub marca
23
Crowne Plaza. n lume exist n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa
40.000 camere.
Aezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraelor mari sau lng aeroporturi
internaionale, hotelurile Crowne Plaza ofer servicii la un standard al calitii foarte ridicat
(exist 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspei camere spaioase,
room-service non-stop, sli de fitness i faciliti pentru relaxare, restaurante cu servire
complet, sli de conferin integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de
afaceri.
2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureti pentru tratament i geriatrie, hotel
care aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora
Bucureti avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o
braserie, o piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie.
ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996
de ctre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul
a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde),
deschiderea oficial a noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998
(hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998).
Hotelul este situat ntre Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul
Bucureti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul
Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de
afaceri.
Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau
dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu
buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.
2.2.1.Situaia juridic a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucureti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A.
din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 aciuni, din care :
-
S.C Ana Group S.A. 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vrsat ;
24
S.C. Nord S.A. 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vrsat ;
Copos Gheorghe 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vrsat ;
S.C. Ana Pan S.A. 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vrsat ;
S.C. Ana Co. S.R.L. 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vrsat.
Forma juridic S.A. ; nregistrat la Registrul Comerului J40/4267/1996, Cod

Fiscal B 468423.
Hotelul funcioneaz n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru
o perioad de 5 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, i compania
BASS Hotels & Resorts.
n anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifr de afaceri de 397.629.433.000 lei, la
un numar mediu de salariai de 453.
Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord
alteia (mandatar) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice.
Acesta comport, n principiu, puterea acordat mandatarului de a aciona n numele
mandantului i de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. (Nicolae Lupu Hotelul,
economie i management, Edit. All Back, Bucureti, 2000). n practic ns, mandatarul
acioneaz n nume propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm
cu adevrat.
Varianta de contract de management pe o perioad de 3-5 ani, cum este cazul
hotelului Crowne Plaza Bucureti (cu contract de management pe o perioad de 5 ani) ofer
posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze.
Mandantul compania Bass Hotels & Resorts furnizeaz nainte chiar de
deschiderea hotelului o serie de servicii ca :
-
stabilirea bugetului i a calendarului activitilor de inaugurare, mpreun cu
investitorul ;
-
recrutarea i pregtirea profesional a personalului ;
asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;
aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale ;
definete i aplic politica de comercializare, programele de publicitate i de
relaii publice.
Mandatarul S.C. Ana Hotels asigur pe toat durata contractului :
utilizarea mrcii Crowne Plaza ;
25
publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri
Crowne Plaza ;
utilizarea sistemului de rezervri Holidex ;
promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti ;
aplicarea politicii comerciale generale a lanului Crowne Plaza ;
stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite ;
controlul permanent i analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti.
La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n :
organizarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti ;
gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregtire profesional, condiii de

munc) ;
ncasarea prestaiilor hoteliere ;
politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea

contractelor) ;
ntreinerea echipamentelor hotelului ;
gestiunea financiar i contabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curent, ci

particip numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Contractul de management prevede i condiiile particulare care pot duce la
rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul
nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele
uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul su, investitorul poate
rezilia contractul de management dac mandatarul nu-i atinge obiectivele de grad de
ocupare, rata rentabilitii, cash-flow, calitatea serviciului.
Nivelul procentual al taxei de management se calculeaz n funcie de nivelul
rezultatului brut din exploatare obinut.
26
Tabel nr. 2.1. Valoarea taxei de management datorat mandantului

Rezultatul brut obinut din exploatare
Taxa de management - % din profitul brut
(EURO)
Pn n 1.200.000
1.200.000 3.500.000
3.500.000 4.500.000
Peste 4.500.000
5%
5%
7,5 %
10 %
Pe lng taxa de management, hotelul trebuie s mai plteasc companiei Holiday

Hospitality o tax de licen care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri i o tax Holidex
pentru rezervrile venite prin sistemul de rezervare a lanului.
2.3. Analiza pieei

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel
mai reprezentativ.
n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este
un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc
i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub
acelai acoperi fac parte integrant din hotel. (Nicolae Lupu Hotelul-economie i
management, Edit. All Back, Bucureti 2000).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este constituit din :
uniti de cazare ;
uniti de alimentaie ;
uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.
Unitatea de cazare
27
Hotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele.
Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane
handicapate, apartamente VIP.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe
care se gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale
cameristelor, oficiul room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mrimi
standard prevzute n OMT nr.56/1995.
Spaiul de cazare cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul.
Interiorul este confortabil i modern utilat. Dotarea camerelor respect standardele
hotelurilor Crowne Plaza.
Toate spaiile de cazare sunt dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon
internaional, TV color (anten satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere
sunt prevzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conin modul n care se poate
lua legtura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indic ora check-in-ului i a
check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun,
instruciuni de folosire a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,
planul de evacuare.
Baia este prevzut cu un sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident,
sosirea ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.
Pentru deschiderea-nchiderea uilor se folosesc cartele magnetice.
Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti :

Tipul camerei
OSNS
Descrierea
1 bed/standard/smoking
Tipul patului
queen bed
1 pat/standard/fumtori
1,80/2 m
28
Numr de camere
54
OSNN
1 bed/standard/nonsmoking
queen bed
33
OEXN
1 pat/standard/nefumtori
1 bed/executive/nonsmoking
1,80/2 m
queen bed
club rooms
4
OEXS
1 par dublu/nefumtori
1 bed/executive/smoking
1,80/2 m
queen bed
TTWS
1 pat dublu/fumtori
2 beds/twin/smoking
1,80/2 m
twin bed
28
TTWN
2 paturi single/fumtori
2 beds/twin/nonsmoking
1,60/2 m
twin bed
14
TWCS
2 paturi single/nefumtori
2 beds/wheel chair/smoking
1,60/2 m
twin bed
TEXS
2 paturi-handicapai/fumtori
2 beds/executive/smoking
1,60/2 m
twin bed
KEXS
2 paturi/fumtori
1 king bed/executive/smoking
1,60/2 m
king bed
KEXN
1 pat dublu/fumtori
1 king bed/executive/nonsmoking
2m/2m
king bed
XKLS
1 pat dublu/nefumtori
1 king suite/smoking
2m/2m
king bed
XKLM
1 pat dublu/fumtori
1 king suite/nonsmoking
2m/2m
king bed
XDBS
1 pat dublu/nefumtori
2 beds suite/smoking
2m/2m
king bed
2 paturi duble/fumtori
2m/2m
TOTAL
VIP
164
Informaii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single,
double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).
De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate) sunt cele maximale i reprezint
preul nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum
nchirierea se face la una sau dou persoane.
29
n cadrul voiajelor forfetare oferite de ageniile de voiaj, preul pltit cu anticipare

reprezint, de obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camer dubl. Dup dorin, o
dat cu plata ntregului pre al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment
aferent cazrii n regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu
caracter preferenial i confidenial, negociate ntre hotel i agentul de voiaj; tarifele
contractuale sunt mai mici dect cele afiate.
Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se stabilesc n funcie de
criteriile economice, factorii cererii i reglementrile legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit i
grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic
general, impactul fenomenului inflaionist asupra costurilor, evoluia cursului de schimb i
condiiile de plat.
Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientel, n condiiile
unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientel considerate, trebuie s
garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplic la
tariful afiat pltit de clieni pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientel i regimuri de ocupare a camerelor.
n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lun, dup cum
urmeaz :
Tabel nr.2.3 Tariful mediu real din anul 2000
IAN. FEB. MAR APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT NOV DEC.
158,6 167,6 169,8 164,5 175,5 176,6 158,4 155,2 176,8 176,8 173,2 150,5
Sursa : Departamentul Vnzri al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
180
170
160
150
140
IU
L
AU
G
SE
P
O
CT
NO
V
DE
C
IU
N
AI
M
R
AP
M
A
FE
B
IA
N
130
30
Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fa de nivelul

tarifelor.
n perioada de desfurare a trgurilor i a manifestrilor internaionale de mare
amploare, hotelul practic tarifele afiate de sezon, care sunt majorate cu 10% pn la 20%.
Acestea se aplic ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficial a trgurilor, pn a
doua zi dup ncheierea acestora.
Modalitile de plat acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cri de
credit, cecuri de cltorie sau prin virament. Crile de credit prin care se poate face plata
sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.
Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor i 3% taxa pentru turism, nu
includ TVA, includ mic dejun n zilele de vineri, smbt i duminic.
Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti
Tipul camerei
Tariful (n dolari SUA)
Camer single
240
Camer dubl
260
Camer Club single
290
Camer Club dubl
310
Apartament o persoan
340
Apartament dou persoane
360
Apartament prezidenial cu un dormitor
560
Apartament prezidenial cu dou dormitoare
760
Informaia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.
Not : preurile sunt pe noapte i sunt valabile pn la 31.01.2001.
Unitile de alimentaie
Activitatea de restauraie cuprinde urmtoarele uniti operative :
-
Restaurante :
La Primavera , care are 114 locuri i teras semiacoperit unde se
servete cina ntre orele 18.00 24.00.

Preparatele aparin diferitelor buctrii : californian, asiatic, mediteranean,
romneasc. Astfel, fiecare sear ofer preparate specifice dup cum urmeaz : luni bufet
internaional,mariSavoarea Asiei festin oriental, miercurisear romneasc, joi-noapte
caraibian, vineri-specialiti italieneti. Meniurile sunt schimbate n fiecare lun.
31
n fiecare duminic n cadrul restaurantului La Primavera se servete un brunch

(breakfast + lunch), mas oferit n sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoan.
Braseria, cu 73 de locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre
orele 6.30 10.30, prnzul i cina ntre orele 22.30 23.30.
-
Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ;
Barul de zi ;
Room-service non-stop ;
Barul din incinta piscinei.
Alte servicii
Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii,
hotelul mai dispune de :
-
salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ;
cosmetic ;
spltorie, curtorie, clctorie ;
magazin de cadouri ;
parc auto cu 60 de locuri de parcare ;
centru de afaceri ;
sli de conferine.
Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i

telecomunicaii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaii interne i
internaionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea i livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferinei, informaii despre serviciile de afaceri.
Hotelul dispune de 8 sli de conferin, cu pn la 200 locuri, unde se pot organiza
diferite evenimente.
Tabel nr.2.5. Planul slilor de conferin
Numele
Recepie
Teatru
Sal de
Sal de
Banchet
Dimensiune
nlime
slii
Ballroom
Transilvania
Muntenia
Banat
Oltenia
Moldova
Ballroom 1
Ballroom 2
200
70
30
80
80
200
75
20
25
30
100
100
clas
120
55
20
25
50
50
consiliu
50
40
16
16
12
25
30
30
80
50
40
40
13,8*11,6
7,5*12,5
7,5*5,5
4,2*6,2
4,6*5,5
6,0*7,5
6,90*11,6
6,90*11,6
4,0
2,2
2,2
2,35
2,35
2,35
4,0
4,0
32
Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, slile sunt dotate cu aparatur audio-video, retroproiector, proiector
pentru folii transparente, TV color i video, suport pentru proiector, telecomand pentru TV
i video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.
La cerere, se pun la dispoziie posibiliti de teleconferin, de video-conferin,
PC-uri i imprimante, posibiliti de traducere simultan prin cti.
Pentru cei care vor s locuiasc n hotel pe o perioad mai mare de 30 zile, se pune
la dispoziia acestora un pachet de servicii ce conine :
cazare n camerele club, toate avnd balcon ;
mic dejun inclus ;
20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;
30% reducere pentru servicii de spltorie ;
40% reducere pentru telefoanele locale ;
20% reducere pentru telefoanele internaionale ;
un masaj n plus sptmnal ;
30% reducere pentru nchirierea mainii la firma Hertz ;
acces gratuit la piscin, centrul de fitness, saun i jacuzzi ;
transport gratuit cu autobuzul aeroport-ora ;
loc de parcare.
Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lun, includ taxele locale de 3% i n u
conin TVA.
n 1993 a fost lansat n Europa de Est i Orientul Mijlociu primul program de
fidelizare prin care clienii loiali sunt rspltii, oferindu-li-se beneficii i premii pentru
loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte
pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sum de bani cheltuit ntre 2.500-5.000 $,
clientul primete o camer gratis.
De asemenea, exist unele faciliti pentru copii :
-
pn la 14 ani mnnc gratuit ;
pn la 19 ani pot locui n mod gratuit cu prinii n camer ;
33
a doua camer poate fi pltit la jumtate din preul celei pltite de prini.
n cadrul serviciului de agrement, piscina ofer urmtoarele servicii : saun, jacuzzi,

masaj efectuat de personal calificat i centru fitness.
Pe lng acestea, hotelul ofer n plus o gam variat de alte servicii reglementate
de OMT nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort.
Serviciile fr plat constau n :
ncrcatul, descrcatul i transportul bagajelor; depozitarea i pstrarea temporar a
acestora ;
pstrarea valorilor n seif, pstrarea i restituirea obiectelor uitate ;
primirea i distribuirea corespondenei ;
acceptarea plii prin cri de credit ;
oferirea de informaii turistice i culturale ;
servicii comisionar-curier ;
acordarea de prim-ajutor n caz de urgen (trusa de prim ajutor);
solicitri de taximetre ;
curatul i lustruitul nclmintei ;
trezirea la ora solicitat ;
parcare.
Dintre serviciile cu plat se pot enumera :
rezervarea de bilete la mijloacele de transport i informaii referitoare la orarul
acestora ;
transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;
racordarea prin centrala telefonic la serviciul urban i internaional ;
copiator xerox ;
vnzarea diferitelor publicaii, cartele telefonice ;
splat, clcat, curat mbrcminte ;
frizerie, coafur, manichiur, cosmetic ;
nchirierea de maini i telefoane mobile ;
34
nchirieri de jocuri ;
teren de tenis.
2.3.2 Sistemul de rezervri

ncepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul n
industria hotelier aparinnd lanului de hoteluri Holiday Inn.
n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag
toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai
mult de 20 de terminale Holidex i peste 400 terminale ale liniilor aeriene i ageniilor de
voiaj din lume, genernd peste 30 milioane rezervri de camere anual.
Rezervrile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se fac prin
sistemul de rezervri al lanului. Rezervrile trebuie pstrate pn la orele 18.00 din ziua
sosirii. Excepiile de la aceast regul o reprezint rezervrile garantate care trebuie
pstrate pn n momentul check-out-ului din ziua urmtoare.
Hotelurile Crowne Plaza trebuie s accepte unul din urmtoarele moduri de
garantare a unei rezervri :
Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plat. Depozitul n
avans nu trebuie s depeasc tariful camerei, iar pentru rezervrile fcute prin Holidex,
depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopi.
Pentru anularea unei rezervri garantate printr-un depozit, procedura de restituire a
banilor se stabilete de fiecare hotel. Data limit pn la care se poate anula rezervarea este
de 1 9 zile naintea sosirii. Dac anularea se face conform acestei politici, hotelul este
obligat s returneze ntreaga sum clientului.
Acceptarea numrului crii de credit folosit pentru realizarea plii.
Un numr emis de ctre o agenie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea
rezervrilor de ctre hotelul Holiday Hospitality.
35
Fiecare hotel trebuie s plteasc un comision ageniilor de voiaj (Travel Agent

Commission Programme).
n caz de no-show (neprezentare) pentru rezervrile garantate, hotelurile pot
debita clienii cu contravaloarea ratei corespunztoare camerei numai pentru prima noapte.
Hotelul mai trebuie s se asigure c membrii Priority Club primesc punctele ce li se
cuvin.
Rezervrile i confirmrile acestora trebuie s includ numele programului (de
rspltire a clienilor fideli) i trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervri
trebuie s introduc toate rezervrile i anulrile n Holidex i trebuie s ofere clientului un
numr al rezervrii sau al anulrii.
REZERVRILE NEONORATE
Cnd o rezervare nu poate fi onorat, exist urmtoarele alternative :
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din
punct de vedere al confortului i al facilitilor, i s fie pe ct posibil n zon ;
Hotelul trebuie s plteasc clientului cheltuielile de transport i cele aferente
telefoanelor care notific mutarea acestuia n alt hotel;
General manager-ul trebuie s trimit n decurs de 24 h o scrisoare clienilor care
n-au putut fi cazai, prin care s-i cear scuze pentru neplcerile create.
2.3.3 Relaiile cu agenii de turism

O parte din clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti vin aici prin intermediul
unor agenii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.
Ca volum i valoare a tranzaciilor ct i n coninut, contractul ntre hotel n calitate
de prestator i ageniile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de
comercializare n turism.
36
ntr-un astfel de contract se specific tarifele diferitelor tipuri de camere pentru

zilele de week-end (vineri, smbt, duminic) i celelalte zile ale sptmnii, i de
asemenea tariful public.
Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenii de
turism
Tipul camerei
Tarif luni-vineri Tarif week-end
Camer single
168 EURO
120 EURO
Camer dubl
168 EURO
120 EURO
Camer club single
218 EURO
170 EURO
Camer club dubl
218 EURO
170 EURO
Apartament
268 EURO
220 EURO
Apartament prezidenial
negociabil
negociabil
Mic dejun
16 EURO
16 EURO
NOT : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001
Tarif public
240-290 EURO
260-310 EURO
290-340 EURO
310-360 EURO
340-360 EURO
560-610 EURO
-
Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului.

De regul, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fa de cele afiate.
Ex.: tariful public pentru camera dubl 260 EURO, tariful contractual de weekend 120 EURO, iar cel din timpul sptmnii 168 EURO.
Tarifele sunt pe noapte i pe camer, includ transportul la/de la aeroport i n centrul
oraului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sntate, exclud micul
dejun i TVA.
Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopi pe
perioada contractual. Dac volumul nu este atins, nu se percep penalizri, dar hotelul
reanalizeaz o eventual prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat i pe o
perioad de 12 luni.
Exist contracte de negociere a condiiilor de cazare pentru grupuri i alte
evenimente.
Pentru rezervri se ia legtura cu Departamentul Rezervri i se comunic
modalitatea de garantare i de plat.
O rezervare poate fi anulat pn la ora 16.00 n ziua sosirii, anulrile primite dup
aceast or sau neprezentrile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopi.
Odat acceptate condiiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor pri.
2.3.4. Concurena
37
Activitatea de pia a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este marcat de

prezena pe pia a unui numr de hoteluri concurente, dup cum sunt prezentate n tabelul
nr.2.7.
Acionnd n cadrul acelorai piee, acestea intr ntr-o competiie i i disput
oportunitile pe care le ofer piaa.
Concurena mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei, fiecare concurent cutnd
s satisfac nevoile clienilor si n condiii superioare celorlali ofertani.
n situaia n care hotelurile de pe piaa Bucuretiului se adreseaz acelorai nevoi,
oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concuren direct. La fel ca i
hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, hotelurile de 5 stele se adreseaz n primul rnd
oamenilor de afaceri sosii n delegaii sau pentru participarea la conferine, ntruniri,
congrese i ofer o gam foarte larg i diversificat de servicii. Toate hotelurile de 5 stele
i Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanuri internaionale renumite care aparin unor
grupuri hoteliere situate pe primele locuri n lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza i
Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activiti de doar civa ani sau
au fost integrate recent ntr-un lan internaional i trecnd astfel prin unele transformri.
De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mri concurena.
Hotelurile de 3 i 4 stele au o gam mai redus de servicii fa de cele de 5 stele i
se adreseaz unor segmente de clientel diferit. Acestea constituie concurena direct.
Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 i 5 stele din Bucureti

Hotel
Stele Camere
Tarif
Tarif
Adres
Intercontinental
423
single
228
double
224
Bd. Blcescu nr.4
Marriot
402
EURO
159
EURO
199
Calea 13 Septembrie nr.
272
EURO
220
EURO
250
90
Str. Episcopiei nr. 1-3
EURO
289
Bd. Expoziiei nr. 2
EURO
235
Bd. Magheru 5-7
Athenee Palace
Hilton
Sofitel
203
EURO
206
Lido
126
EURO
215
38
Bucureti
Majestic
4
4
446
EURO
195
EURO
225
Calea Victoriei 63-81
74
EURO
195
EURO
240
Str. Academiei nr. 11
EURO
200
Calea Victoriei nr. 56
Continental
53
EURO
170
Lebda
Ambasador
4
3
127
214
EURO
68 EURO
110
EURO
75 EURO
135
Bd. Biruinei nr. 3

Bd. Magheru 8-10
EURO
100
Calea Victoriei nr. 29
Capitol
80
EURO
80 EURO
Bulevard
89
75 EURO
EURO
130
Bd. M. Koglniceanu nr.
Caro - Club
28
110
EURO
130
1-3
Str.B.Vcrescu nr.164A
70
EURO
100
EURO
110
Str. Av. Al. erbnescu
EURO
150
nr.2-7
P-a Aviatorilor nr. 13
Str. Ghe. Manu nr. 2-4
Erba
Helveia
30
EURO
60 EURO
Minerva
88
120
EURO
150
EURO
EURO
Sursa : Ghidul hotelier al Romniei.

Not : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001.
Dup cum reiese din tabel, se observ preuri mult mai sczute, promoionale,
practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurri n Romnia.
Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate le confer
credibilitatea clienilor strini, datorit sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotrilor
materiale i a facilitilor oferite.
2.3.5. Clientela
Cunoaterea clientelei are la baz culegerea sistematic zilnic a informaiilor
referitoare la :
originea clienilor (ara de provenien) ;
39
mijlocul de transport utilizat ;
tipul clientelei (individual sau de grup, cu sau fr rezervare, VIP, client obinuit)
cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ;
sursa de informare cu privire la existena hotelului.

Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de
anunare a sosirii i plecrii turitilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul,

evidena i asigurarea securitii turitilor n structurile de primire turistice, aprobate prin
H.G.R. nr. 41/1996, precum i printr-un chestionar de satisfacie (pentru testarea opiniei
turitilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziie n camer.
Printre motivele voiajului i sejurului oaspeilor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti se pot enumera: afacerile, vacana (sejur i tranzit), deplasri sportive. Cei mai
numeroi clieni sunt cei care au ca motiv principal afacerile i motivele profesionale
reuniuni, misiuni diverse, trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care
regrupeaz toate sejururile n interes de serviciu.
n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanii unor
profesiuni liberale (ageni de vnzri, reprezentani comerciali, comis-voiajori), patronii,
dar i camionagii.
Clientela de afaceri se dovedete foarte sensibil la eficacitatea sistemelor de
rezervare i la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de
lan, al cror produs standard i este cunoscut, i manifest receptivitate la formulele de
fidelizare propuse de lanurile hoteliere.
De asemenea, serviciile de alimentaie sunt destinate i persoanelor din afara
hotelului, la fel i slile de conferine care gzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole,
evenimente particulare.
Dup ara de provenien, clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti sunt din
Marea Britanie, Frana, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A.,
Africa, Japonia.
40
Tabel nr.2.8. Ponderea turitilor strini cazai n hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti n anul 2000
Marea Britanie
Frana
Germania
Benelux
Italia
Spania
Alte ri europene
Orientul Mijlociu
SUA / Canada
Alte ri americane
Africa
Japonia
Asia / Pacific
16,20 %
6,50 %
16,70 %
8,50 %
4,50 %
0,70 %
29,80 %
4,50 %
8,10 %
0,20 %
0,50 %
0,90 %
0,20 %
Figura nr.2 Reprezentarea grafic a sosirilor de turiti strini
41
Ponderea turitilor strini n anul

2000
Marea Britanie
Franta
Germania
Benelux
Italia
Spania
Alte tari europene
Orientul Mijlociu
SUA / Canada
Alte tari americane
Africa
Japonia
Asia / Pacific
2.4. Circulaia turistic
Indicatorii turismului surprind i redau ntr-o exprimare sintetic, matematic,

informaii cu privire la diferite aspecte ale activitii turistice, informaii utile pentru
msurarea fenomenului i a efectelor sale pentru anticiparea tendinelor de evoluie.
Elaborarea i diversitatea indicatorilor sunt condiionate de existena unor surse
primare de culegere a datelor, a unor metode i tehnici de lucru adecvate.
Gradul de ocupare este considerat o rat fundamental a crui determinare se face
raportnd numrul de camere ocupate la numrul de camere disponibile.
Valorile gradului de ocupare realizat n cei trei ani analizai au fost diferii fa de
valorile previzionate, dup cum urmeaz :
42
Tabel nr.2.9. Gradul de ocupare
Realizat
40,40 %
56,32 %
67,3 %
Previzionat
50,92 %
60,5 %
62,5 %
Anii
1998
1999
2000
Dup cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o cretere continu, aceasta
datorit succesului de care se bucur hotelurile lanului Crowne Plaza n lume.
n anii 1998 i 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor n ceea ce privete rata de
ocupare n hotel, acest lucru realizndu-se totui n anul 2000, cnd s-a depit gradul de
ocupare previzionat cu aproape 5 procente.
Tabel nr.2.10. Calcularea indicatorilor relativi :
Anii
1998
1999
2000
Valoarea
Indicele
Indicele
Ritmul de
Ritmul de
gradului de
dinamicii cu
dinamicii cu
cretere cu
cretere cu
ocupare
baza fix Ii / 1
baza n lan Ii /
baza fix Ri /
baza n lan
I-1
1
0
0,39
0,66
Ri / I-1
40,40
56,32
67,3
1
1,39
1,66
1,39
1,19
0,39
0,19
Din tabel se poate observa c s-a nregistrat pe ntreaga perioad un indice medial
dinamicii supraunitar, ceea ce indic o situaie favorabil i un ritm de cretere aferent,
subunitar, dar pozitiv. Aceast situaie indic o cot de pia n cretere a hotelului, poziia
favorabil pe care o deine pe piaa hotelier bucuretean.
n anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dup cum urmeaz :
Tabel nr.2.11 Evoluia gradului de ocupare din anul 2000
Luna
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Grad oc % 49,3 58,6 64,3 63,3 84,9 78,3 64,5 58,9 88,7 75,2 69,6 52,2
Din evoluia gradului de ocupare lunar reiese c lunile cu cele mai mici valori sunt
ianuarie i decembrie, acest fapt avnd ca explicaie o diminuare a activitii oamenilor de
afaceri datorit srbtorilor de iarn din aceast perioad.
Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au nregistrat n lunile iulie 78,3 %
i septembrie 88,7 %.
43
Figura 3 Reprezentarea grafic a evoluiei gradului de ocupare

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
Gradul de ocupare
De
c
O
ct
No
v
Se
p
Iu
l
A
ug
Ia
n
Fe
b
M
ar
A
pr
M
ai
Iu
n
20,00%
0,00%
Tabel nr.2.12 Evoluia comparativ a ultimului trimestru 1999 i 2000

Luna
1999
2000
Octombrie
78,54 %
75,2 %
Noiembrie
73,50 %
69,6 %
Decembrie
54,9 %
52,0 %
Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Comparnd ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa c n anul 1999 s-au
nregistrat valori mai mari dect n anul 2000, cu 2 4 procente.
Numrul de turiti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureti a fost :
Anii
1998
1999
2000
Numr de turiti
13.251
18.473
22.074
De asemenea, numrul nnoptrilor, calculat ca media ntre numrul de turiti i

numrul de zile calendaristice dintr-un an a fost :
44
1998
1999
2000
4.770.360 nnoptri ;
6.650.280 nnoptri ;
7.946.640 nnoptri .
2.5. Analiza indicatorilor economico financiari

Pentru prezentarea economic ct mai detaliat a hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti este necesar o analiz a principalilor indicatori economici i financiari, analiz
din care se poate deduce eficiena hotelului.
n general, eficiena cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport
ntre efectul util i efortul fcut pentru obinerea lor. Eficiena activitii economice depinde
i de politica economic i financiar adoptat de manageri, de msurile luate de acetia, cu
att mai mult cu ct hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se afl la nceputul funcionrii
sale, beneficiaz de renumele mrcii i i-a mbuntit serviciile, devenind un hotel de
categoria lux.
Astfel, vor fi prezentai indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile,
rezultatul exerciiului (indicatori obinui n anii 1998,1999 i 2000 ).
Cifra de afaceri reprezint indicatorul fundamental al volumului activitii
agenilor economici i nu lipsete din nici un sistem de indicatori folosii n diagnosticarea
i evaluarea economic a ntreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezint suma veniturilor aferente serviciilor prestate
precum i a altor venituri rezultate din exploatare.
45
Tabel nr.2.13 Reprezentarea cifrei de afaceri

Anii Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaiei % Cifra de afaceri (mii lei)
1998
35.876.162
40,60
14.565.721,77
1999
114.386.646
54,80
62.683.882
2000
218.962.112
40,70
89.117.579,58
Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei
1998
60,00%
2000
40,00%
1999
20,00%
1999
2000
1998
0,00%
Din evoluia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa c acest indicator
economic a crescut foarte mult datorit amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin
creterea gradului de ocupare la cazare i atragerea unui numr tot mai mare de clieni care
apeleaz la diferite servicii ale hotelului (conferine, banchete ).
Pentru a putea fi comparat pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adugat rata de
inflaie corespondent fiecrui an.
Evoluia acesteia este caracterizat prin indicatorii relativi (indicele dinamicii i
ritmul de cretere) prezentai n urmtorul tabel :
Tabel nr.2.14 Indicele dinamicii (Ii) i ritmul de cretere (Ri)
Anii
Valoarea CA
Ii /1
Ii/i-1
Ri/1
Ri/I-1
1998
14.565.721,77
1999
46.555.364,92
3,19
3,19
2,19
2,19
2000
89.117.579,58
6,11
1,91
5,11
0,91
Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face ntre serviciile oferite. Conform

lucrrii Hotelul economie i management (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999),
46
cabinetul de studii i consultan Horwarth International a publicat urmtoarea structur a

ncasrilor industriei hoteliere internaionale pentru hoteluri categoria lux : cazare 55 %,
preparate culinare 23,5 %, alte ncasri din alimentaie 1,9 %, telefon 3,2 %, alte
servicii 2,6 %, nchirieri i alte ncasri 2,5 %.
n general, cifra de afaceri din cazare o depete pe cea aferent alimentaiei.
Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost urmtoarea :
Tabel nr.2.15 Repartizarea cifrei de faceri
Ponderea n activitate
1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)
Cazare
20.054.775
63.942.135 122.399.820
Preparate culinare
8.430.898
26.880.862
51.456.096
Buturi
3.731.121
11.896.211
22.772.060
Alte ncasri din alimentaie
681.647
2.173.346
4.160.280
Telefon
1.148.037
3.660.373
7.006.788
Alte servicii
932.780
2.974.053
5.693.015
nchirieri i alte ncasri
896.904
2.859.666
5.474.053
Veniturile i cheltuielile
Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitii diferitelor componente :
cazarea, restaurant, alte uniti de alimentaie, servicii, agrement.
Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reunii n cheltuieli fixe, de personal, cu
consumul de alimente i buturi, cheltuieli promoionale.
Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare,
gradul de ocupare.
Tabel nr.2.16 Repartizarea veniturilor

Descriere
Exploatare
35.876.448 114.494.712 218.962.112
Financiare
4.883.877
18.424.809
19.511.000
Excepionale
758.099
396.720
175.778
Total
41.518.424 133.316.241 238.648.890
47
Tabel nr.2.17 Repartizarea cheltuielilor

poate
anul
1998
cheltuielilor
Descriere
Exploatare
28.932.164
80.152.639 123.516.965
Financiare
23.864.918
46.635.898
95.377.521
Excepionale
60.782
627.959
4.618.670
Total
52.857.846 127.416.496 223.513.156
Dup cum se
observa,
totalul
l-a depit pe
cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate
explica prin investiiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioad.
n continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare i
totalul activelor :
Tabel nr.2.18 Reprezentarea altor elemente de activ
Anii Capitaluri proprii Rezultat brut din exploatare Total active
1998
49.031.991
6.944.284
126.174.492
1999
173.773.844
34.342.073
284.501.153
2000
280..724.798
133.715.756
395.881.199
Profitul n form brut se obine ca diferen ntre venituri (ncasri) i cheltuieli
(costuri), iar n form net dup deducerea impozitului. n cei trei ani analizai, profitul a
cunoscut urmtoarea situaie :
Tabel nr.2.19 Evoluia profitului brut, a impozitului pe profit i a profitului net

Anii Profitul brut(mii lei) Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei)
1998
1999
5.899.745
38 %
3.657.842
48
2000
15.135.734
25 %
11.351.801
Sursa :Camera de Comer i Industrie a Romniei
Din analiza economico financiar a hotelului rezult c acesta nu a avut profit n

anul 1998, din cauza faptului c hotelul a efectuat ndeosebi operaiuni de investiii
necesare reconstruciei i modernizrii din perioada ianuarie 1997 aprilie 1998. Hotelul a
fost nchis pe perioada lucrrilor, deci nu a nregistrat nici o activitate turistic.
Rata profitului reprezint mrimea relativ a profitului (calculat procentual) n
raport de un termen de referin care reflect efortul depus pentru obinerea acestuia.
n funcie de modul de exprimare a efortului, putem avea :
-
rata economic a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa
profitului i active totale ;

-
rata comercial a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa
profitului i cifra de afaceri ;

-
rata financiar a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa profitului
i capitalurile proprii ;
-
rata rentabilitii determinat ca raport procentual ntre masa profitului i
cheltuieli.
Tabel nr.2.20 Reprezentarea ratelor profitului

Anii
Rata economic
Rata comercial
Rata financiar
Rata rentabilitii
1998
1999
2000
P/AT * 100
0
1,28
2,86
P/Ca *100
0
3,19
5,18
P/CP *100
0
2,10
4,04
P/CH * 100
0
2,87
5,07
Din tabelul anterior reiese c rata comercial a profitului, considerat forma cea mai
elocvent de exprimare a eficienei activitii n sectorul teriar i cea mai des folosit, a
cunoscut n evoluia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiai. Acest fapt se
datoreaz activitii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
n anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de
profit ca urmare a nefuncionrii hotelului pe o mare perioad de timp, ns n urmtorii ani
au cunoscut o cretere continu datorit activitii eficiente i gradului de ocupare ridicat.
49
Capitolul III
Managementul resurselor umane n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureti
50
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a devenit, n urma procesului de

reconstrucie i modernizare, un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor
mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor oameni de afaceri.
Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea
mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana
factorului uman n sectorul serviciilor.
3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este compus
din:
-
structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se
produc serviciile ; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare,

alimentaie i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli,
salon de coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie) ;
-
structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se
desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel;

acestea nu ofer n mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe
(departamentul financiar contabil, departamentul rezervri vnzri marketing i
departamentul resurse umane).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin
organigram (vezi anexa nr.1), fie de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii
privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine
interioar, considerat un fel de manual al firmei (regulile casei vezi anexa nr.2) care se
refer n mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul
hotelului.
La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi
nlocuit treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc :
-
Director General (General Manager) Austria ;
Director Administrativ (Administration Manager) Romnia ;
51
Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ;
Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ;
Buctar ef (Executive Headchef) Germania ;
Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ;
Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ;
Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia.
ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de

responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de
Consiliul Director.
efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai
nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai
n funcie de fiecare departament operaional.
efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate.
mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele
departamente :
Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca
activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului
primire, punctul central ctre care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare
ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate.
Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale :
primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul
cas facturare .
Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre
activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi
preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa
hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure
rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera
clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se
subordoneaz :
-
asistentul de recepie ;
52
directorul de recepie pe timp de noapte ;
3 recepioneri de noapte ;
2 efi de tur ;
5 recepioneri ;
4 portari ;
5 curieri ;
4 lucrtori piscin ;
4 telefoniste ;
4 oferi ;
2 lucrtori relaii cu publicul.
n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i

curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de
etaj este aceea de camerist.
n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un
croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie.
Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri)
i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie.
Echipa buctriei este alctuit din :
-
buctar ef ;
buctar ef adjunct ;
30 buctari ;
ef steward ;
ef tur ;
10 muncitori.
Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu,

previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz
calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui
subordine se afl :
-
2 coordonatori de conferine ;
1 secretar ;
53
4 efi de sal ;
32 osptari ;
2 lucrtori garderob.
Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente

funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i
departamentul ntreinere (tehnic).
Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui
serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de
rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai.
Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul
consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a
incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald,
lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice.
n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8
tehnicieni i 4 grdinari.
Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c
implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta
presupune o permanent relaie angajator angajat.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii :
-
s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se
cere ntr-un hotel de 5 stele ;

-
s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ;
s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc ;
s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru
angajai;
-
s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate ;
s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului ;
s vegheze la respectarea legislaiei muncii.

Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane
contabilitate.
54
n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se

subordoneaz :
-
adjunctul directorului ;
3 contabili ;
1 controlor financiar ;
4 casiere ;
3 ageni aprovizionare ;
1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile.

Tot n departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz
ansamblul vnzrilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrrii n
fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor
de schimb valutar, ncasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii :
nregistrarea n fiele de cont a serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel,
nchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr.3.1 Structura personalului pe departamente
Departament
Numr salariai
Cazare
73
Alimentaie
92
Marketing - Vnzri
3
Financiar
22
Resurse umane
2
Total
207
Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului
Totaliznd numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureti are un total de 207 angajai.
Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajai se regsesc n
departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.
Tabel nr.3.2 Structura personalului dup pregtirea profesional
Anul 2000
Vrsta
Brbai
Femei
(ani)
60 %
40 %
55
Total
Studii
18 30
13
16
superioare
31 43
13
18 %
44 60
Studii medii
total
18 30
10
60
27
29
37
89
82 %
31 43
35
20
55
44 - 60
21
26
total
116
54
170
126
81
207
Total
Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai
numeroi 60 %, fa de femei 40 %.
Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care
au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de
calificare ntr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea.
Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor
funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale.
Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani,
ceea ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.
3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcin ce i revine Departamentului de resurse
umane, care are rolul de a cuta i de a gsi candidai pentru posturile libere din cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Atribuiile departamentului de resurse umane n activitatea de recrutare sunt :
redactarea anunurilor de recrutare, ntreinerea relaiilor cu instituiile de nvmnt, de a
rspunde cererilor de angajare ale candidailor, de a menine imaginea firmei n procesul de
recrutare selecie.
56
Sursele de recrutare a noilor angajai pot fi : surse interne, care au prioritate n

cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, i surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare
fiind faptul c este mai ieftin n comparaie cu celelalte surse, iar angajaii care lucreaz
deja n hotel sunt bine cunoscui de ctre efii ierarhici superiori.
Aducerea la cunotina angajailor hotelului privind locurile de munc libere se face
printr-un anun scris, afiat la panoul de comunicare din cantin sau de la subsol, unde toi
lucrtorii au posibilitatea s-l citeasc.
Anunul este ntocmit de departamentul de resurse umane i se face public nainte
de a ncepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaii privind titlul postului,
calificarea necesar ocuprii lui, criteriile de selecie.
n continuare va fi prezentat un astfel de anun, afiat la panoul de comunicare :
Cutm operator telefonic. Condiii : prezen feminin sau masculin, minimum
studii medii, bun cunosctor de limba englez, cunotine operare PC. Ateptm cererile
dumneavoastr la departamentul resurse umane pn la data de.
De asemenea, recrutarea se mai poate face i din surse exterioare hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunurile publicitare tiprite
n ziare i reviste de specialitate, anunuri care conin informaii privind numrul de posturi
libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoan cutat, modul cum poate fi
contactat departamentul de resurse umane.
Un exemplu de astfel de anun este cel publicat n cotidianul Romnia Liber :
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti angajeaz : 3 buctari, 2 osptari, 4
cameriste i un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane
al hotelului pn la data de 21 martie.
De asemenea, astfel de anunuri de angajare sunt afiate i n instituii de
nvmnt cu profil turistic i economic. Exist reprezentani ai hotelului nsrcinai cu
relaiile dintre hotel i licee, universiti, care au datoria de a coordona activitatea practic
n cadrul hotelului a studenilor i de a-i introduce i familiariza cu activitatea din hotel.
Acetia pot constitui de asemenea o surs de recrutare.
Selectarea reprezint alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. La baza acestei selecii se afl pregtirea
candidatului, aptitudinile i capacitatea sa de munc.
57
Selectarea se face uneori pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, modul de

prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale tiinific, atunci cnd
angajatorul utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice.
Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de
resurse umane al hotelului are n vedere cerinele postului i experiena candidailor.
n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie
final.
Prima etap o constituie trierea scrisorilor de intenie i a CV-urilor, completarea
fielor de candidatur, ce cuprind informaii referitoare la calificare, pregtire profesional,
studii. Dup acestea persoana este chemat la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecie n cadrul hotelului, prin
acesta se d posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu eful
departamentului de resurse umane urmrete aspecte precum : nfiarea i aptitudinile
fizice, pregtirea candidatului, inteligena acestuia, motivaiile i interesele, dispoziia
pentru locul de munc respectiv.
Un formular de interviu luat de ctre departamentul de resurse umane al hotelului se
prezint sub urmtoarea form :
Formular de apreciere a interviului

Nume
Intervievat de :
Intervievat pentru :
Comportament
Aspect
Reinut
Emotiv
Neinhibat
Nesigur
Neglijent
Purtare bun
Ordonat
ncreztor n sine
Foarte atent
Nengrijit /
Bine ngrijit
la aspect
Dezordonat
58
Ostil
Atitudine foarte bun
Sociabilitate
Fr chef
Atitudine pozitiv
Flexibil
Cunotine
Opozant
Confuz
Logic, clar
Deschis
Fluent, cursiv
Limbi strine
Incoerent
Gramatic bun
Vocabular bogat
Neatent
Structurat
Mult energie
i dorete s avanseze
Interesul fa de
Emoionat de post
post
Planuri s avanseze Cunoate posturile, hotelul,

Curiozitate n
compartimentele
privina postului
Are cunotine de
Cunotine
Puine
baz
Foarte bune
specifice
Neadecvate
Necesit
Suficiente
mbuntiri
D cu greu vreo
Iniiativ
informaie din proprie
Are iniiativa de a
Prezentare bine organizat
iniiativ sau trece
da mai multe
Rspunde nainte de a fi
peste conversaie
rspunsuri corecte
ntrebat
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul i va exprima aprecierile dac

persoana intervievat ntrunete sau nu cerinele i completeaz data posibil a nceperii
muncii, punctele slabe i tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea
pentru alte posturi i alte observaii.
O alt etap a seleciei o constituie testele i probele de lucru pentru a se stabili
calitile candidatului care pot fi evideniate. Se folosesc de regul teste de cunotine i
testele medicale, ntruct sunt implicate sntatea i sigurana clienilor cu care angajaii
intr n contact.
n urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaz integrarea acestuia,
responsabilitate ce revine efului ierarhic, care-l informeaz pe noul angajat asupra
condiiilor de munc, natura sarcinilor.
Angajarea se face mai nti pe o perioad de prob de 3 luni, fiecrei persoane

fcndu-i-se n prima sptmn o prezentare a hotelului. Acesta trebuie s primeasc toate
informaiile de care are nevoie i s se acomodeze cu mediul de lucru.
59
n urma perioadei de prob se va efectua o evaluare a performanelor muncii n

funcie de care persoana respectiv va continua sau nu munca n cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoan semneaz un contract individual de munc (vezi
anexa nr.3) i i se ntocmete carte de munc.
De asemenea, acesta va lua la cunotin regulamentul de ordine interioar al
hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajai.
Fiecare persoan nou angajat trebuie s aduc actele i documentele necesare
angajrii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referine de la coal
sau de la ultimul loc de munc, fia medical, cererea de angajare, certificatul de natere,
cartea de identitate, fotografii.
3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de
ctre hotel l reprezint redefinirea i analiza posturilor. Dei posturile sunt considerate n
general entiti statice, redescrierea acestora a fost necesar datorit schimbrilor
intervenite n cadrul organizaiei (printre altele : creterea categoriei de ncadrare, de la 2
stele la 5 stele).
Analiza posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti reprezint
procesul de determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul
postului (ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui
individ pentru a putea obine performan pe un post anume).
60
Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n

numeroase activiti legate de resursele umane, precum recrutarea, selecia i ncadrarea,
orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de
recompense. Toate trebuie s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor fr de
care toate aceste activiti nu pot fi desfurate.
Dup schimbarea categoriei de ncadrare a hotelului a fost necesar i o nou
definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanului hotelier
Crowne Plaza i adaptarea cerinelor acestora la mediul i structura organizaiei din
Bucureti.
Astfel, s-au mrit dimensiunile posturilor existente deja n cadrul hotelului, ca
numr de atribuii i de asemenea au aprut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat
informaii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului n structura firmei,
ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc). De asemenea, un
rol important n redefinirea posturilor l-a avut i specificaia de post, care cuprinde cerinele
legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice i intelectuale, putere de decizie
etc, pentru ca angajatul respectiv s obin performan pe un post anume.
Reproiectarea posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti s-a
efectuat innd cont de faptul c postul trebuie s testeze abilitile individuale de valoare,
s-a realizat prin parcurgerea ctorva etape :
-
analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;
adunarea factorilor cheie despre fiecare post i excluderea celor irelevani ;
adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabiliti ;
ntocmirea unei schie privind sarcinile noului post (titlu, relaii etc) ;
completarea schiei cu noi cerine, definite exact, cu precizie ;
verificarea schiei de ctre managerul de resurse umane ;
efectuarea de schimbri, numai dac acestea sunt ntemeiate ;
ntocmirea versiunii finale i aprobarea acesteia.
Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmtoarele :

-
mbogirea postului a determinat mbuntirea performanelor angajailor, dar
niciodat scderea performanei ;

-
reacia la mbogirea posturilor a fost o cretere a entuziasmului pentru munc i
nu reducerea gradului de interes ;

-
s-au redus ntrzierile, a crescut calitatea muncii ;

61
ctigurile mbogirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar
i au fost raportate la performana efectiv i nu la satisfacia individual ;

-
flexibilitatea muncii a fost mult crescut ;
schimbrile pot fi mai uor introduse datorit nivelului ridicat al flexibilitii
muncii.
Cu un impact moral i motivaional deosebit, reproiectarea posturilor a avut n
vedere condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, posibilitatea
ocupantului de a nva, de a evolua profesional i, ca orice post, s ofere o recunoatere a
muncii depuse.
Pentru a identifica modul n care posturile corespund condiiilor de efectuare a
muncii, este necesar analiza acestora. Dintre metodele utilizate de ctre departamentul de
resurse umane n procesul de analiz a posturilor, se aplic metoda observrii la locul de
munc, datorit simplitii i uurinei n aplicare a metodei.
Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
a avut la baz o profund nelegere de ctre analitii din departamentul de resurse umane a
activitilor postului i legislaia n vigoare.
Descrierea i specificaia postului se regsesc n fia postului. Astfel de exemple
sunt cele de mai jos :
Titlul postului
- Reprezentant vnzri
Departament
- Marketing vnzri
Nivel ierarhic superior
- Director de vnzri
Intr n contact cu :
- Director de vnzri
- Echipa departamentului marketing vnzri
- Rezervri, Front-office
- Coordonatori Banqueting
- Agenii de vnzri
Cerine
- limba englez inclusiv corespondena ;

- personalitate puternic ;
62
- cunoaterea procedurilor manageriale ;

- comunicativitate ;
- ngrijit, cinstit, organizat, flexibil.
Scopuri
- s ntrein i s dezvolte partea comercial ;

- s ncheie noi relaii ntre hotel i alte societi
- mrirea veniturilor i a ocaziilor de profit
cunoscnd principalul produs.
Responsabiliti
-
s aib cunotine foarte bune despre capacitatea hotelului ;
s fie capabil s vnd la ntreaga capacitate a hotelului ;
s fie informat, s cunoasc politica schimbrilor din hotel ;
s fac personal vnzri prin telefon i programri ;
s ofere o imagine de profesionalist care reprezint standardele hotelului n afar ;
s compun diferite scrisori, s aleag segmente de pia pe care s le atrag ;
s realizeze cercetri ample asupra firmelor locale i cererile acestora ;
s participe la activiti promoionale ;
s completeze dosarele clienilor.

Un exemplu de post redefinit l reprezint postul de recepioner din cadrul
compartimentului front-office :
Fia postului
Postul :
Recepioner
Compartimentul :
Front Office
Nivel ierarhic superior :
Shift leader
Atribuii :
-
s rspund la telefon conform procedurilor i uzanelor n vigoare ;
se intereseaz asupra clienilor sosii, slilor de conferine ocupate (programul i
denumirea firmei), grupurilor care urmeaz s soseasc ;

-
colaboreaz nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mncare + buturi)
pentru a verifica dac interfaa Quintus-Lanmark funcioneaz corespunztor ;

-
realizeaz operaiuni de predare primire a fondului de rulment ;

63
realizeaz operaiuni de schimb valutar (numai cumprare de valut) exclusiv
pentru clienii hotelului i conform procedurilor n vigoare ;

-
la cererea superiorului su ierarhic (shift leader) realizeaz nrolrile noilor
membri Priority Club n Holidex sau acord punctele necesare membrilor existeni ;
-
nu prsete front office-ul (front desk +back office) dect cu permisiunea efului
direct ;
-
se afl la dispoziia clienilor pentru orice dolean a acestora, n msura
posibilitilor ;
-
realizeaz aprovizionarea cu presa zilnic a camerelor Club i Club-lounge ;
se informeaz permanent asupra schimbrilor intervenite n materie de procedur ;
preia sarcinile i atribuiile operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete din
motive ntemeiate ;
-
n situaii de criz (incendii, ameninri cu bombe, cutremure etc.) particip la
aciunile de nlturare a efectelor acestora numai sub ndrumarea efului ierarhic superior ;
-
ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaiilor de criz ;
n caz de necesitate i numai la cererea expres a efului ierarhic, poate ndeplini
i alte atribuii care nu in de specificul postului su sau, dup caz, poate fi disponibil i n
afara programului obinuit de lucru.
Cerine ale postului :
-
s cunoasc la perfecie cel puin dou limbi strine de circulaie internaional
(engleza obligatoriu) ;
-
s aib cunotine de operare PC ;
s aib studii superioare ;
solicitudine ;
profesionalism ;
discreie ;
spirit de echip.
A fost considerat necesar mbogirea acestui post att prin creterea proporiilor
postului, ct i prin mrirea profunzimii acestuia. Astfel, adugarea de noi responsabiliti

fa de cele deja existente n fia de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite
metode de mbogire a muncii), precum obligaia de a realiza n plus verificarea sistemului
informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea
atribuiilor operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete, aprovizionarea cu presa
scris a camerelor tip Club, faptul c poate ndeplini i alte atribuii care nu in de specificul
64
postului su (n caz de necesitate), a fost considerat o msur necesar de cretere a

satisfaciei n munc pe postul de recepioner.
Vor fi prezentate n continuare i alte atribuii selectate din fiele de post ale altor
departamente :
Atribuiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :
-
ofer cele mai diverse informaii clienilor ;
menine ordinea n holul recepiei ;
rspunde oricror solicitri venite din partea recepiei ;
are rol de filtru n ceea ce privete selectarea persoanelor care intr n hotel.
n cadrul serviciului de etaj atribuiile postului de camerist se refer la :
programul de lucru al celor dou ture (7,00 16,00 ; 13,00 22,00) ;
sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea
cureniei n camerele ocupate, schimbarea zilnic a lenjeriei n camerele ocupate,

respectarea programului de lucru, discreie n ceea ce privete clienii hotelului,
responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienilor.
Obligaiile i ndatoririle de serviciu ale unui tmplar din cadrul departamentului
de ntreinere sunt :
-
s respecte normele de protecie i tehnica securitii muncii ;
s fie permanent preocupat pe toat durata programului de lucru ;
s intervin eficient i n alte probleme dect cele legate de specificul muncii ;
s lucreze curat i eficient.

De altfel, prin mbogirea posturilor s-a urmrit mbuntirea eficienei muncii, a
satisfaciei umane, prin introducerea n sarcinile angajailor a unor scopuri majore pentru
realizare personal i recunoatere, a unei activiti de munc responsabil i competitiv,
precum i a mai multor oportuniti de avansare.
Metoda de analiz n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti const n
observarea salariatului la locul de munc (de ctre eful ierarhic imediat superior) i
reinerea informaiilor despre ce are de fcut, cum se realizeaz munca, care sunt condiiile
de lucru etc.
Superiorul ierarhic informeaz departamentul de personal despre datele obinute, i,
acolo unde este cazul, n cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv.
Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaz aceast metod datorit faptului c
reprezint singura cale prin care se obin direct informaii despre munca ce se desfoar n
65
postul analizat (deci se obin informaii autentice, culese direct, la faa locului). n urma
analizrii situaiei i n funcie de msurile propuse de ctre eful ierarhic, se adopt cele
mai potrivite idei, i prin consultarea angajailor.
n cadrul procesului de analiz a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crete
precizia informaiilor obinute despre posturi, metoda observrii ar putea fi combinat cu
metoda interviurilor, n special n cazul activitilor mai complexe, care nu au un caracter
ciclic, repetitiv.
Metoda interviurilor const n ntlnirea i chestionarea ocupantului postului (poate
avea loc n cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) i obinerea
de informaii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva
mai muli angajai care ocup acelai tip de post, precum i efii direci ai acestora.
n cadrul interviului, una din problemele care pot aprea este aceea c salariaii pot
oferi multe informaii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaii, intervievatul
poate pune ntrebri care s necesite rspunsuri de tipul : DA / NU sau care s dea
informaii concise.
Dup cum se observ, n procesul de analiz al posturilor, departamentul de resurse
umane colaboreaz cu cadrele de conducere i cu angajaii posturilor respective, att pentru
a obine informaii veridice, ct i pentru a se elimina eventuale reacii negative care pot
aprea din partea salariailor hotelului (n situaia n care acest proces nu este pregtit i
explicat corespunztor).
3.4. Evaluarea performanelor

Dup activitatea de recrutare i selectare a unor noi angajai, i dup integrarea
socio-profesional a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a
performanelor acestora obinute pe post.
Evaluarea performanelor reprezint determinarea gradului n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenialului i
nevoilor de pregtire profesional ale acestora.
n ceea ce privete evaluarea performanelor, departamentul de resurse umane din
cadrul hotelului i-a propus ca obiective :
-
evaluarea performanelor reale ale salariailor, n vederea :
66
identificrii potenialului real al acestora ;
evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent ;
mbuntirii performanelor actuale ;
stabilirii cerinelor de perfecionare ;
corelrii retribuiei cu nivelul performanelor ;
stabilirea potenialului de conducere, n vederea :
identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial ;
stabilirii planului de promovare ;
stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii ;
revizuirea retribuiei, n vederea :
diferenierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performanelor ;
motivrii materiale a personalului.

Evaluarea performanelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, pentru
personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar

rezultatele lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile.
Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de
departament sau de ctre o persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia.
Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate
fi : excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i nesatisfctor.
Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de
prob s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit
mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma.
Dup 6 luni de la sfritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei.
Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la
nceputul urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, n funcie de rezultatul
obinut.
La o astfel de evaluare a performanelor se iau n considerare urmtorii factori :
calitatea muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru
desfurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta
abiliti de munc cu alii, capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de
echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor.
Pentru un post de recepionist la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un
punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La
67
capitolul Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente n

continuare, iar angajatului respectiv, n baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim.
La evaluarea performanelor unui salariat pe postul de osptar n scopul avansrii sa obinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de excelent,
respectivul salariat fiind avansat pe postul de ef de rang i la capitolul Consideraii
speciale s-a menionat faptul c rezultatul evalurii s-a datorat climatului de munc
favorabil i motivaiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de ctre
efii ierarhici, avnd n continuare posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit n aprecierea salariailor l reprezint formularul de
evaluare a performanei (vezi anexa nr.5).
Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare
a factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea
pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri,
curenia i igiena personal.
Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare care, dup cum se observ,
sunt clar formulate, nu sunt n numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i
sunt aplicabile tuturor angajailor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postuluifia postului)
responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post.
Formularul bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care
au contact direct cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu
i repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele.
Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt :
excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul
poate crete cu pn la 20 % ) ;
foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai
(punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15 % ) ;
bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5;
salariul poate crete cu pn la 10 % ) ;
68
necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-un
viitor apropiat ; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu
va continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ;
nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema
meninerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dac acest calificativ este obinut n
perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj
1,49 0).
Aa cum demonstreaz teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de
cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui,
cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin
pregtirea
corespunztoare
evaluatorilor)
constituie
activitate
continu
departamentului de resurse umane, n scopul evitrii acestora.

Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia
n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se
face cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De
asemenea, cel evaluat este ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la
concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (n special cel care are
contact direct cu clientul : osptar, barman, camerist etc.) o constituie evaluarea de ctre
un angajat al companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se
comport ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup
care ntocmete un raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele
decizii referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezint avantajul c evaluarea personalului are n vedere strict activitatea
depus la locul de munc i, mai ales, n timpul desfurrii acesteia. n plus, beneficiaz
de factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este evaluat de ctre clientul pe care l
servete.
n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedete o
activitate foarte bun i servicii prestate la un nivel ridicat.
Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de ctre clieni, prin intermediul
brourilor puse la dispoziie n camere, a modului n care angajaii i depun activitatea.
69
Acest material se completeaz ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rpi mult

din timpul clientului. Acesta trebuie s rspund unui numr de ntrebri :
-
scopul ederii ;
durata ederii ;
cte nopi ai stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ;
confortul patului i al pernei ;
amabilitatea i eficacitatea serviciului primit la recepie ;
calitatea serviciului la restaurant ;
reacia personalului la cerinele dvs. ;
valoarea primit pentru preul pltit ;
ai recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care
intervine prin msurile adecvate pentru ndreptarea situaiei.

Tot n cadrul hotelului exist un program FLAG (Feel like a guest Cum se simte
un oaspete), care propune angajailor hotelului ansa de a experimenta serviciile de care se
bucur un client. De acest program pot beneficia toi angajaii.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de
evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO), care
are n vedere msura n care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru
atingerea acestora. ntruct echipa de conducere se afl sub incidena contractului de
management dintre BASS Hotels & Resorts i S.C. Ana Group S.A., analiza activitii
acesteia se realizeaz anual de ctre ambele pri.
Sistemul de evaluare a performanelor aplicat n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureti se caracterizeaz prin :
-
atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de evaluare a
performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor ;

-
folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase ;
stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele ;
pregtirea continu a evaluatorilor ;
evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor ;
existena unui sistem de revizuire n cazul evalurilor incorecte ;
consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da
posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

70
Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem

adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s
fie profesionalismul i corectitudinea.
3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti const n succesiunea de
funcii ntr-o ierarhie prin care trece angajatul n mod ordonat dup o regul previzibil. O
dat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau
de deplasare n interiorul organizaiei.
Programul de dezvoltare a carierei angajailor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti este considerat o investiie din partea organizaiei ale crei rezultate viitoare, vor
putea fi msurate n termenii creterii stabilitii i pregtirii profesionale a personalului, a
sporirii productivitii i eficienei muncii.
3.5.1. Pregtirea profesional
Necesitatea pregtirii profesionale n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
are la baz raiuni de ordin economic, aceasta fiind considerat drept o investiie pentru
asigurarea succesului.
Prin aceast pregtire se realizeaz instruirea salariailor hotelului care, n acest fel,
dobndesc cunotine teoretice i practice, noi tehnici care s duc la o munc mai
eficient.
Responsabilitatea procesului de pregtire revine Departamentului de Pregtire
Profesional (Training), care are ca obiective :
-
mbuntirea cunotinelor angajailor, a aptitudinii i atitudinii n timpul muncii ;
creterea produciei i a vnzrilor ;
mbuntirea recrutrii ;
creterea loialitii angajailor ;
mbuntirea imaginii hotelului n exterior ;
reducerea stricciunilor, pierderea materialelor i defectarea echipamentelor ;
71
reducerea accidentelor ;
reducerea absenteismului ;
reducerea stresului.
Departamentul de Pregtire Profesional are ca atribuii :
s alctuiasc o politic de pregtire pentru aprobarea Directorului General i s-i
ofere informaii n mod regulat asupra activitii ;
s pregteasc un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;
s identifice cantitativ i calitativ cerinele de pregtire pentru toate categoriile de
angajai i s-i in sub observaie ;
s ntrein relaii strnse cu instituiile de nvmnt i centrele de pregtire ;
s evalueze facilitile i serviciile pentru cerinele de pregtire ale hotelului i s
asigure noi cursuri.

n cadrul hotelului exist un director de trening care conduce o echip de 12
coordonatori.
Pregtirea se poate face pentru toate posturile, i n general se adreseaz persoanelor
nou angajate. Echipa care pregtete noii cursani trebuie s in seama de mai multe
aspecte eseniale : s tie cine i de ce are nevoie de pregtire, s cunoasc punctul de
pornire al participanilor, s aplice metodele adecvate fiecrui individ prin analizarea
performanelor i a potenialului acestora.
Perioada de pregtire dureaz n funcie de specificul postului i de rezultatele
obinute la evaluare. Pregtirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioad de 5 - 30
zile, la locul de munc al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregtire este cuprins
ntre 30 minute i o or pe zi, astfel nct participanii s poat acorda ntreaga atenie.
Tot n programele de pregtire se organizeaz cursurile de calificare pe meserii cu o
durat de 6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de Pregtire Profesional n Turism.
Programul de pregtire pentru cameriste are o durat de 5 zile a cte 30 minute / zi
i se desfoar la locul de munc al acestora. Pregtirea se realizeaz de ctre
supraveghetorul de etaj i administratorul de hotel.
Pentru postul de chelner durata pregtirii poate fi de 10 zile cte 1 or / zi. De
asemenea departamentul de trening a iniiat un program crosstraining ce se desfoar pe
o perioad de 510 zile. Conform acestui program, lucrtorii dintr-o funcie vor lucra pe
alt funcie, pentru a cunoate diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funciilor
nrudite.
72
Exemplu : un osptar face schimb de poziie cu un buctar, agentul de vnzri preia

atribuiile administratorului de hotel.
Cel mai mare avantaj al pregtirii practice este faptul c se pot transfera rapid
cunotinele teoretice n activitatea practic.
Programele de pregtire sunt eficiente datorit instructorilor cu experien n
domeniu i bine pregtii.
De asemenea, angajaii pot participa la cursuri de limba englez care se organizeaz
n cadrul hotelului.
Pentru a participa la pregtirea profesional, angajaii hotelului sunt stimulai,
prezentndu-li-se avantajele de care ar putea s beneficieze pe viitor, materiale i morale,
satisfacia obinerii unei performane la locul de munc, obinerea unei diplome sau a unui
atestat.
Pentru mbuntirea programelor de perfecionare, departamentul de trening
apeleaz la sugestiile angajailor. n acest sens s-a afiat la panoul personalului urmtorul
anun : Avei idee cum am putea mbunti activitatea de training n hotel ? Dac da, nu
ezitai s folosii cutia de sugestii sau tii unde s ne gsii. Dac nu, mai gndii-v.
3.5.2. Dezvoltarea profesional

Pe lng pregtirea profesional destinat diferitelor posturi din nivelurile ierarhice
mai joase n cadrul hotelului, are loc i o activitate de dezvoltare profesional a echipei de
conducere, a specialitilor firmei. Prin aceast dezvoltare profesional se urmrete
creterea experienei i mbogirea cunotinelor teoretice i practice de care cadrele de
conducere au nevoie.
n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se acord o deosebit importan
acestui lucru, deoarece echipa de manageri strini a nceput s fie nlocuit treptat cu o
echip de manageri romni, proces care continu, preluarea tafetei de ctre conductorii
romni trebuind s se fac cu deplin ncredere a conducerii internaionale c totul va
decurge la fel de bine i pe viitor.
73
Se poate observa c deja pentru pregtirea noilor angajai, conductorul

departamentului responsabil cu aceast activitate este romn.
n multe cazuri pregtirea managerilor romni se face n strintate, acetia lund
contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparinnd lanului Crowne Plaza.
Astfel, directorul de vnzri a urmat un curs de specializare timp de o lun n cadrul
hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat
acelai curs de specializare n cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles Belgia, unde
a participat la conferine, derularea de campanii publicitare, seminarii, alctuirea de
programe alturi de directorul de pe acelai nivel din Belgia.
Programul de instruire al managerilor are un coninut mai amplu, datorit faptului
c un conductor trebuie s dein cunotine vaste de management, contabilitate,
economie, psihologie, limbi strine.
Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este mai costisitoare, iar angajaii
nu lucreaz, sau lucreaz mai puin n perioada de nvare.
Atunci cnd programul de instruire ia sfrit, efii ierarhici urmresc ndeplinirea
scopurilor i creterea performanei fiecrui angajat.
3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezint un instrument al conducerii carierei profesionale a
fiecrui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti i a fost introdus n sistemul
intern al hotelului n anul 1998, o dat cu aplicarea noii politici de personal.
Pornind de la rezultatele evalurii performanelor angajailor, s-a stabilit o filier a
perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea posturilor
ce trebuie ocupate n structura organizatoric a hotelului astfel nct printr-o pregtire
profesional adecvat s-i asigure promovarea.
Planificarea carierei poate avea un rol hotrtor att pentru individ, ct i pentru
hotel. Avantajul acesteia este acela c poate reduce costurile generate de fluctuaia
74
personalului, dar i motivarea pozitiv a personalului, care sunt convini n acest fel c
organizaia se ocup de cariera propriilor angajai.
Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, planificarea carierei are trei obiective
majore :
-
s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului ;
s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor n cadrul
hotelului ;
-
s nregistreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor
individuale n planul general al ntreprinderii.

Ca posibile etape n planul carierei angajailor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti se pot evidenia mai multe etape.
O prim etap este aceea n care se culeg informaii despre activitatea angajatului,
care provin n cea mai mare parte n urma proceselor de evaluare a performanei. Alt etap
este cea n care se comunic opiunile de carier, cnd lucrtorul ia cunotin cu
oportunitile de avansare care i se ofer. Angajaii sunt anunai c exist posturi libere i-n
aceeai msur se clarific posibilitile de avansare n cadrul hotelului.
Avantajul acestei metode const n faptul c recentul promovat este deja familiarizat
cu structura i obiectivele generale ale hotelului i va aciona n consecin.
O a treia etap este aceea n care eful ierarhic, datorit experienei practice,
sftuiete angajatul asupra dezvoltrii carierei i face aprecieri realiste cu privire la
oportunitile oferite de organizaie.
Pentru a avea succes n aceast misiune, eful ierarhic trebuie s dea dovad de
mult nelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaterea limitelor actului de consilier.
3.5.4. Promovarea personalului
Promovarea n cadrul hotelului reprezint schimbarea poziiei unui angajat n
interiorul firmei, noua poziie avnd o importan mai mare i, de obicei, fiind mai bine
pltit. n mod frecvent, slujba are un statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbuntite
i mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori n acelai timp utilizarea i
motivaia angajailor.
Criteriile de baz ale promovrii le constituie meritul personal, performanele i
capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau n consideraie studiile, cunotinele, vechimea n munc,
competena, atitudinile i calitile personalului.
75
n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, activitatea laborioas de evaluare

a performanelor personalului st la baza evidenierii potenialului uman i stabilirii
perspectivei profesionale i promovrii salariailor. Astfel, n funcie de rezultatele obinute
prin evaluarea performanelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au
promovat circa 9 12 % dintre salariaii n 1998, 15 20 % n 1999 i 10 15 % n 2000.
Astfel politica de promovare aplicat n cadrul hotelului se caracterizeaz prin
criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.
Promovarea se realizeaz fie prin evaluarea performanelor i planul carierei, fie
prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creterea de salariu oferit prin
promovare este relevant pentru noul post, candidaii respini fiind tratai cu nelegere n
cadrul hotelului , nefcndu-se discriminri.
3.6. Politica de personal

Politica de personal promovat de departamentul resurse umane din cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureti este o politic modern, eficient, care pune accentul pe
motivarea i obinerea satisfaciei personalului n munca depus, n sensul fidelizrii
angajailor.
3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Nivelul salariilor angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti depinde de
nivelul general al salariilor i de nivelul specific al salariilor, pltite titularilor diverselor
posturi. Nivelul general al salariilor este influenat de caracteristicile organizaiei i anume :
mrimea hotelului, capacitatea acestuia de plat, nivelul productivitii, prestigiul
organizaiei.
La stabilirea nivelului specific se ine seama de potenialul angajailor, vechimea
acestora n munc, performanele individuale.
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului,
acestea fiind :
76
numrul mediu anual al personalului ;
ponderea cheltuielilor de personal n cifra de afaceri ;
numrul de lucrtori care revin la o camer.

Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare,
gradul de ocupare al capacitii, tipul unitilor de alimentaie.

Numrul mediu al salariailor anual, corelat cu salariile brute, a fost :
-
n anul 1998..178 salariai.5.097.043 mii lei
n anul 1999..202 salariai10.469.830 mii lei
n anul 2000..207 salariai15.725.700 mii lei

Dup cum se poate observa, numrul de salariai a crescut n fiecare an, dovedind o
tendin pozitiv pentru societate dar i pentru piaa muncii, ceea ce indic o situaie
favorabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
De asemenea, n ceea ce privete salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplnduse n anul 2000 fa de anul 1998. Acest fapt poate fi pus i pe seama creterii inflaiei, dar
i a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.
n continuare vor fi prezentai coeficienii de corelaie a rangurilor Spearman (Sp) i
Kendall (K).
Tabel nr.3.3. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute

prin metoda Spearman
Nr. crt. Nr. salariai X Salarii brute Y (mii lei) rx ry d
1
178
5.097.043
3 3 0
2
204
10.469.830
2 2 0
3
207
15.725.700
1 1 0
6* d
Sp = 1 - = 1
n (n-1)
77

Anii
1998
1999
2000
2S
prin metoda Kendall

Nr. lucrtori / cam
1,08
1,24
1,26
23
K = = = 1
n (n 1)
32
Rezultatele (1 ; 1) indic o legtur direct i puternic ntre cei doi indicatori, ceea
ce arat c
numrului
determin
salariilor
Nr. crt. Nr salariai X Salarii brute Y (mii lei) ry

1
207
15.725.700
1
2
204
10.469.830
2
3
178
5.097.043
3
Pi
2
1
0
Q
0
0
0
modificarea
de salariai
modificarea
brute.
Numrul de lucrtori care revin la o camer este influenat de organizarea muncii,

intensitatea i gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculeaz ca raport ntre
numrul total de angajai i numrul camerelor de hotel.
n cei trei ani studiai, acest indicator a cunoscut mai multe valori.
Tabel nr.3.5. Raportul numr lucrtori camere
78
Cheltuielile de personal includ salariile brute i cheltuielile sociale pltite de ctre

societate : CAS 30 %, Contribuia pentru sntate 7 %, Fond omaj 5 %, Fond pentru
handicapai 3 %, Anii Productivitatea muncii (mii lei / salariat) Fond
1998
275.460
nvmnt 2 %. De 1999
aici rezult un
560.718
1.057.787
procent total de 47 % 2000
datorat statului,
procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost urmtoarele :
Tabel nr.3.6. Reprezentarea cheltuielilor de personal
Tabel nr.3.7. Ponderea cheltuielilor de personal n totalul cifrei de afaceri

Anii
1998
1999
2000
Cheltuielile de personal (mii lei)

7.492.653
15.390.650
23.116.779
Dup cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal n totalul cifrei de

afaceri
Anii
Ponderea cheltuielilor de personal %
1998
20,88
scdere
1999
13,45
cifra de afaceri
2000
10,55
fapt poate fi pus i pe seama ratei inflaiei ; ns salariile nu au crescut
nregistrat
continu,
o
dei
a crescut. Acest
odat cu cifra de
afaceri.
Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculeaz ca
raport ntre cifra de afaceri anual i numrul mediu de personal.
Tabel nr.3.8. Reprezentarea productivitii muncii
79
n continuare va fi prezentat corelaia ntre cheltuielile de personal i

productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
prin metoda Spearman
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Rx Ry d
1
7.492.653
275.460
3
3 0
2
15.390.650
560.718
2
2 0
3
23.116.779
1.057.787
1
1 0
Sp = 1
prin metoda Kendall
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry Pi Q
1
23.116.779
1.057.787
1 2 0
2
15.390.650
560.718
2 1 0
3
7.492.653
275.460
3 0 0
K=1
Rezultatele (1 ; 1) indic o legtur direct i puternic ntre cei doi indicatori.
3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului hotelului Crowne Plaza

Flora Bucureti
Pentru obinerea unor rezultate optime, satisfctoare, personalul hotelului Crowne

Plaza Flora Bucureti este motivat n permanen ntr-un mod pozitiv, prin acordarea de
80
faciliti, promovri, creterea prestigiului prin recunoaterea de ctre nivelurile superioare

i de asemenea, mrirea salariului.
Acordarea de faciliti const n :
transport gratuit ;
acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ;
posibilitatea de pregtire n munc prin cursuri de formare profesional ;
organizarea de evenimente pentru angajai cum ar fi : birthday party (o dat la
dou luni pentru angajaii care i srbtoresc ziua de natere), petrecere de Crciun pentru
toi angajaii.
O alt facilitate pentru salariai o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare
la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul
Poiana, Hotelul Sportul, toate situate n Poiana Braov.
De asemenea, mai exist Employee Room Benefit Program , prin care salariaii
hotelului care doresc s-i petreac vacana n hotelurile Holiday Hospitality beneficiaz de
reduceri la tarifele de cazare, pltind doar 25 dolari SUA pe camera dubl n Europa i 15
dolari n SUA i reduceri la preurile pentru servirea mesei.
Aceste privilegii sunt oferite doar salariailor care lucreaz pentru Crowne Plaza
Flora Bucureti de cel puin 12 luni, timp n care nu s-a fcut nici o notificare de ncetare a
contractului de munc.
Pentru folosirea facilitilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti
clienilor si, angajaii trebuie s obin aprobarea conducerii.
3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor Hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureti
81
Odat cu angajarea fiecrei persoane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureti, aceasta trebuie s semneze un contract individual de munc (vezi anexa nr.4),
care cuprinde pe lng specificarea prilor (nume, adres), urmtoarele articole :
1. Durata contractului (determinat i nedeterminat) ;
2. Felul muncii (funcia, activitatea ce urmeaz a fi prestat, condiiile de munc) ;
3. Condiiile de angajare (norm ntreag, timpul de lucru) ;
4. Specificarea salariului lunar (salariul de baz + sporuri) ;
Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru, n zilele n care
nu se lucreaz ori n zilele de srbtori legale, se pltesc cu sporuri prevzute n Codul
Muncii. Data la care se pltete salariul este n ziua de 05 a fiecrei luni.
5. Drepturile de care beneficiaz salariatul trimis n delegaie (transport, cazare,
diurn) ;
6. Durata concediului anual de odihn este de 22 de zile n raport cu vechimea n
munc a salariatului ;
7. Drepturile specifice legate de protecia muncii (echipamente de protecie,
echipamente de lucru).
n acest contract se mai specific i obligaiile generale ale salariatului :
a) s plteasc salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestat i s i
acorde drepturile prevzute de lege ;
b) s i asigure salariatului condiii corespunztoare de munc cu respectarea
msurilor de protecie a muncii ;
c) s rein i s vireze la timp contribuiile salariale pentru asigurrile sociale,
pensia suplimentar, fondul pentru omaj i celelalte contribuii ;
d) n cazul ncetrii contractului de munc, s i plteasc drepturile la zi.
De asemenea, salariatul, la rndul su, are de ndeplinit urmtoarele obligaii :
-
realizarea normei de munc i a celorlalte sarcini ce decurg din funcia sau postul
deinut i s rspund de ndeplinirea lor fa de angajator ;

-
respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioar al unitii i
normele de protecie a muncii, pstrarea secretului de serviciu.

Pe lng semnarea contractului individual de munc, angajatul trebuie s ia
cunotin de Regulile casei (vezi anexa nr.2), n care sunt specificate detalii cu privire la
aspecte diverse pe care noul angajat trebuie s le cunoasc i s le respecte. Cteva dintre
aceste norme se refer la :
Orele lucrtoare :
82
angajatul trebuie s lucreze peste program n cazul n care aceasta i se cere de
ctre eful departamentului i n conformitate cu reglementrile n vigoare ;

-
regula general privind programul de lucru este de 5 zile pe sptmn, 8 ore pe zi
(9 ore n hotel 8 ore lucrtoare i o or pauz) ;

-
numai eful de departament poate face modificri n programul de lucru ;
dac angajatul nu poate ajunge la serviciu sau ntrzie, trebuie s telefoneze
nainte de nceperea turei i s anune eful de departament.

Uniformele de lucru :
-
hainele de lucru aparin angajatorului, iar angajatul trebuie s le pstreze cu grij.
Acestea sunt proprietatea hotelului i nu trebuie niciodat luate acas ;

-
toate uniformele vor fi curate gratis la spltoria hotelului ;
n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce
compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

-
nu se amestec uniforma cu hainele personale ;
femeile trebuie s poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta s aib o lungime
decent.
Aspectul :
-
femeile nu trebuie s foloseasc produse cosmetice n exces ;
pantofii trebuie s fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;
nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrtorii de la buctrie ;
brbaii trebuie s aib prul scurt, s fie proaspt brbierii.

Igiena : - trebuie meninut curenia n cantin, vestiare i zona de lucru.
Protecia mediului :
s se respecte cu strictee afiele referitoare la reducerea costurilor ;
s se reduc pe ct posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :
n caz de boal, trebuie informat imediat eful de departament ;
absenele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezint
cauze de demitere fr notificare.
83
Prezena i punctualitatea fiecare salariat este obligat s soseasc la timp, iar

pentru cei care poart uniforme s se prezinte cu o jumtate de or nainte.
Cerine generale :
-
nu se admite fumatul n vestiare i pe holurile hotelului ;
nu este permis consumarea gumei de mestecat n timpul programului ;
nu se admite folosirea telefonului personal mobil n timpul serviciului.

Cerine speciale pentru personalul care lucreaz n birouri :
trebuie s aib o imagine profesional ;
nu se poart jeans ;
pantofii trebuie s fie bine ntreinui ;
comportamentul trebuie s fie manierat.

Confidenialitatea toi angajaii sunt obligai s acioneze cu discreie att n
perioada angajrii, ct i dup aceea, n special cu privire la activitile hotelului, informaii

confideniale, salarii i afacerea hotelier.
Controlul angajailor :
-
este interzis luarea obiectelor aparinnd hotelului fr aprobare ;
angajaii care vor fi gsii cu obiecte aparinnd hotelului vor fi concediai imediat.
Acceptarea cadourilor i a comisioanelor angajaii nu sunt autorizai s
primeasc cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afar, magazine,

cazinouri.
Comunicarea anunurile importante vor fi afiate la panoul de comunicare din
cantin sau cel de la subsol.
edinele periodic au loc edine cu efii de departamente, care au ca principal

scop :
-
discutarea sugestiilor i ideilor ;
plngeri ;
mai buna organizare ;

84
informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toi salariaii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti i nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinar care va fi sancionat

conform legii.
Capitolul IV
85
Perfecionarea managementului resurselor umane n

cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti de ridicare a

calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i
n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele
tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al
serviciului i calitatea acestuia vor continua s fie puternic dependente de relaia cu
personalul.
4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
n urma studiului efectuat la nivel de politic de personal la hotelul Crowne Plaza
Flora Bucureti au rezultat urmtoarele puncte forte :
s-a elaborat o structur organizatoric optim, eficient ;
redefinirea posturilor a pornit de la noi necesiti de efectuare a muncii, noi cerine
de satisfacere i motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat innd cont i
de strategia organizaiei ;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului
pentru importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a
personalului, n funcie de cerinele postului ;
evaluarea posturilor permite stabilirea importanei fiecrui post n structura intern
i, pe aceast baz, a salariilor cuvenite ; ntruct nu se aplic n cadrul hotelului, se
recomand introducerea acestui procedeu ;
evaluarea performanelor este o msur periodic de analiz a activitilor
ndeplinite i un instrument de promovare i de corelare a salariilor cu performana ;
s-au trasat planurile de succesiune i carierele profesionale plecnd de la structura
organizatoric i analiza posturilor ;
promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fr
discriminri ;
86
acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a salariailor, a dus

la creterea motivaiei angajailor de a lucra n cadrul hotelului ;
mbuntirea comunicrii interne (ntre angajai la toate nivelurile) se datoreaz
noii structuri organizaionale mai funcionale a hotelului ;
s-a elaborat un cod de conduit care definete politica de personal i procedurile
administrative ;
modelarea atitudinii angajailor, astfel nct acetia s accepte i s adere la
sistemul de valori promovat n cadrul hotelului ;
organizarea de diverse metode i practici de stimulare a activitii (ex. programul
FLAG, prin care se ofer posibilitatea angajailor de a simi ei nii cum este tratat un
client) ;
programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n practic ideile i
sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest sens fr reineri ;
formularul de apreciere al interviului este format n aa fel nct s poat aborda
toate aspectele care sunt eseniale unui candidat ;
angajaii desfoar o activitate foarte bun, fapt dovedit i prin obinerea unui
punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate n cadrul programului
oaspetele misterios.
Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane n cadrul acestui hotel, cum ar fi :
-
neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament n parte ;
n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii;
evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lng formularele deja existente ;
formularele de evaluare nu sunt adaptate n funcie de activitatea desfurat ;
cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai ;

-
nu exist regulament de organizare i funcionare a activitii hotelului, doar reguli
de disciplin n ceea ce privete comportamentul i aspectul angajailor.
87
4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal n cadrul

hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii:
elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare (ROF) mai detaliat ;
elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n
parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
n cadrul procesului de analiz a posturilor, combinarea metodei observrii cu
metoda interviurilor, pentru creterea veridicitii informaiilor obinute n cazul muncii
mai complexe i care nu este repetitiv ;
implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii
factorilor, datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de
neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare
de timp ; evaluarea posturilor este necesar, n principal, pentru stabilirea unui sistem de
salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului respectiv n
structura organizaional ;
analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci
ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s
fie modificat, aceasta pentru ca hotelul s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n
mediul extern i intern ;
nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce nu
pot fi completate de toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de activiti
(de ex. : pentru serviciul restauraie osptar, ef sal, ef restaurant) ;
n procesul de evaluarea performanelor, pe lng utilizarea formularului de
evaluare pe tipuri de activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea
preciziei informaiilor obinute .
Detaliate, aceste recomandri se refer la :
1) structura organizatoric a hotelului, care este eficient, organigrama este flexibil
i nu exceleaz ntr-un numr mare de efi. Aceasta poate fi pus n valoare prin elaborarea
unui regulament de organizare i funcionare (ROF) mai complet, mai cuprinztor, n care
s se precizeze cu exactitate modul de organizare i funcionare a activitii hotelului,
pentru a i se asigura o mai bun exploatare i funcionalitate ; aceasta poate avea ca punct
de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse n
88
regulile casei (vezi anexa 2), i poate s includ dispoziii generale (referitoare la actul
de nfiinare, nregistrarea la Registrul Comerului, domeniul de activitate, statutul juridic),
structura ntreprinderii (n care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama
fiecruia, relaiile dintre acestea, atribuiile din cadrul lor i ale efilor de compartimente)
i dispoziiile finale (care s cuprind obligativitatea aplicrii ROF i modalitatea de
modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu
atribuii ce revin fiecrui departament n parte i efilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita n mod clar sarcinile ce revin
fiecrui departament n cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaterea acestora de ctre
salariai (la nivel de departament) i pentru a reaciona mai repede la schimbrile ce pot
interveni n structura organizatoric a fiecrui departament.
2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane
(prin metoda observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza
recrutrii, selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de performane
(n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin acestea, poate duce la crearea unei
echipe optime, performante de personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele
referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda
interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit
un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare ; n plus, cei intervievai sunt ocupanii
posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor).
Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consider necesar pentru c, prin
intermediul acesteia, se identific noile cerine de realizare a muncii ntr-un hotel categoria
lux.
ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales
extern, se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o
perioad de ce l mult cinci ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile
permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric.
3) evaluarea performanelor, la nivelul personalului de execuie, este un procedeu
utilizat frecvent n cadrul hotelului i are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului
i, mai ales, a potenialului acestuia. Evaluarea performanelor st la baza recompenselor,
creterilor de salarii, promovrilor sau concedierilor, dezvoltrii din punct de vedere
89
profesional a angajatului. n cadrul hotelului, evaluarea se face pe baz de formular de

evaluare a performanelor, iar analizarea rezultatelor, att de ctre salariat, ct i de ctre
evaluator, poate duce la mbuntirea performanei. Deoarece prezentul formular nu
corespunde integral tuturor activitilor depuse de salariaii hotelului (de ex. pentru
camerist este irelevant cunoaterea pieei), se propune nlocuirea acestuia cu formulare
specifice de evaluare a performanelor pe tipuri de activiti (de ex. pentru serviciul cazare
camerist, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se difereniaz pe departamente.
ntruct la nivelul structurii organizatorice exist cinci departamente majore, se pot elabora
cinci formulare-tip de evaluare a performanelor angajailor, cu referiri stricte la
caracteristicile muncii depuse n cadrul fiecrui departament (cazare, restauraie, vnzri
marketing, financiar i resurse umane).
De asemenea, pentru mrirea implicrii salariatului n procesul de evaluare,
evaluarea pe baz de formular ar putea fi corelat cu autoevaluarea (cu titlu de
recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajailor, acetia gsind singuri
metodele de mbuntire a performanei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). n
plus, prin combinarea celor dou tehnici, se obin informaii mai precise i mai complexe n
procesul de evaluare.
4) evaluarea posturilor nu se efectueaz n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti. ntruct acest procedeu este important, deoarece urmrete determinarea
importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de
recompensare i a eliminrii subiectivismului n acest domeniu, se recomand
implementarea ct mai curnd a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea central a
evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la
ndeplinirea misiunii hotelului, realizndu-se astfel clasificarea posturilor n funcie de
importana lor n structura organizatoric.
Evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului,
deci se refer la posturi, nu la oameni, ceea ce nseamn c se ignor calitile individuale
i modul de ndeplinire a obligaiilor de ctre salariai.
Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie din cadrul
hotelului, se consider necesar introducerea acestui proces de evaluare a posturilor i
pentru atingerea altor obiective importante pentru firm, precum :
realizarea unei structuri mai funcionale a salariului intern ;
90
msurarea performanelor individuale ;

stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia
posturilor ;
furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor n
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureti. Metoda aleas este metoda comparrii factorilor, metod aleas
datorit faptului c poate fi uor de adaptat i introdus n sistemul organizaional (uor de
neles i acceptat de ctre angajai), al activitii de selecie i promovare a personalului.
La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti procesul de evaluare a posturilor poate
reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane i poate consta n parcurgerea
unor etape :
-
analiza posturilor ;
stabilirea factorilor care pun n valoare postul evaluat (acetia pot fi : efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitile, condiiile de lucru) ;

-
determinarea importanei fiecrui factor n cadrul postului, ceea ce va duce n final
la cotarea postului.
Una din metodele des folosite i care const n alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat
dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la n, cifra
mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte.
Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global al postului, care reprezint
clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salariului.
91
Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti

prin metoda comparrii factorilor
Posturi
Efort
intelectual
Efort Aptitudini Responsabiliti Condiii

fizic
Total
Suma
Rang
de lucru ranguri ponderat global

a
Director
13
rangurilor
1,8
restaurant
ef sal
Contabil
Buctar
Muncitor
2
3
4
5
4
3
2
1
2
3
4
5
2
3
4
5
4
3
2
1
14
15
16
17
2,4
3,0
3,6
4,2
II
III
IV
V
necalificat
Nr.
100
50
500
200
150
1000
10
50
20
15
100
maxim de
puncte
Coeficient
de
ponderare
Procesul de evaluare a posturilor este, prin nsi natura sa, un demers dificil n care
un rol extrem de important l are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregtirea i
manifestarea profesionalismului din partea analitilor / evaluatorilor din cadrul
departamentului de resurse umane al hotelului, cunoaterea erorilor care pot aprea i
modul lor de prevenire poate asigura o ridicat obiectivitate acestui proces.
CONCLUZII
92
Aparinnd unei mrci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti a dat dovad de o activitate excelent n cei civa ani de funcionare, ca hotel
integrat lanului Holiday Hospitality, lanul ce deine n prezent cele mai multe hoteluri din
ntreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este destinat turismului de afaceri, avnd o
poziie strategic lng importante centre de afaceri Romexpo i World Trade Center.
Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au
determinat recunoaterea hotelului bucuretean de ctre un numr impresionant de clieni
strini (oameni de afaceri, personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creterea continu a gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la nlimea
standardelor internaionale, oferind largi posibiliti de organizare pentru diferite activiti
(ntruniri, conferine) n cadrul hotelului.
Tot n ntmpinarea clienilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club)
i faciliti acordate, urmrindu-se n acest fel pstrarea vechilor clieni i atragerea unora
noi, clieni sosii aici din ntreaga lume.
Reuind s fac fa cu succes concurenei celorlalte hoteluri bucuretene din
aceeai categorie de ncadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a cunoscut n cei
civa nai de funcionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al
cifrei de afaceri din serviciile de cazare i alte prestaii i de ratele profitului care au
cunoscut creteri importante de la un an la altul.
Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, de ridicare a
calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice (ianuarie 1997 aprilie 1998) au
indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a
prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de
afaceri (este recunoscut faptul c modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor
continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul).
Noua structur intern a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este o consecin a
schimbrilor n politica de resurse umane a organizaiilor din sectorul teriar din ultimul
deceniu, i n care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la
rndul su, prin calitatea muncii sale, s contribuie la prestigiul hotelului n rndul
clienilor.
93
Buna organizare a salariailor hotelului este meritul echipei de conducere care se

afl n fruntea societii. Colectivul este n majoritate alctuit din persoane tinere, receptive
la toate schimbrile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuiile
ce-i revin, punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregtirea profesional,
orientarea ctre clieni.
Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde
n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast cauz, orientarea
spre interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureti.
Din studierea activitii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului a
acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de
promovare, politica de personal se poate deduce c ntre ceea ce ofer hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureti (o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de
promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc) nu exist nici o diferen,
aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i
satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la
ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin
diferite programe i metode de fidelizare.
Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce i
gestiona personalul organizaiei n mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ,
individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit
printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la continuele provocri ale
economiei noului mileniu.
BIBLIOGRAFIE
94
COSMESCU, Ioan Turismul fenomen complex contemporan, Editura
Economic, Bucureti, 1998
EMILIAN, Radu (coord.) Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureti, 1999
FLORESCU, C-tin (coord.) Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992
GRAINGER, Peter Managing people Kogan Page Ltd., London
IONCIC, Maria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000
IONCIC, Maria ; GROFU, Mihaela ; CHIOPU, Andreea Economia
serviciilor Culegere de probleme teoretice i practice, Editura Uranus, 2000
LUPU, Nicolae Hotelul economie i management, Editura All Beck,
Bucureti, 1999
MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureti, 1998
MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache Managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
MRGULESCU, D-tru ; STNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia Analiza
economico-financiar, Editura Oscar Print, Bucureti, 1999
MEDLIK, S The business of the hotel MAB Com., London, 1997
MINCIU, Rodica Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2000
NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
POPESCU, Leonica (coord.)
Resurse umane comportament i
management, Editura Cimer* ES, Bucureti, 2001-06-09
STNCIULESCU, Gabriela Tehnica operaiunilor de turism, Editura All,
Bucureti, 1998
TAYLOR, F.W. Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc.,
NY, 1996
ZORLENAN, Tiberiu (coord.); BURDU, E.; CPRRESCU, G.
Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

* * * HOLIDAY INN Guest Relations Manual
95
* * * HOLIDAY INN Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com
* * * Camera de Comer i Industrie a Romniei
* * * Documente statistice ale Departamentului Vnzri
* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
96

Managementului Resurselor Umane in Cadrul Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementului Resurselor Umane in Cadrul Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

3.5.2. Dezvoltarea profesional...74

Turismul reprezint un fenomen economico social specific civilizaiei moderne,

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economic, Bucureti 1997,pg. 3

Absent, iniiativ luat

prin sisteme de salarizare

Acest sistem urmrete o colaborare permanent a angajailor pentru mbuntirea

1.2. Evoluia managementului resurselor umane

punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie. Aceast evoluie a fost

etapa bunstrii sau prosperitii

managementul resurselor umane.

Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216

familiale i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat

s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan

domeniile de preocupri, astfel : funcia de personal a devenit o funcie strategic legat de

preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s

constituie ghiduri cu activitate practic ;

considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile,

indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizaiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu

abordarea mecanicist a structurii organizatorice prin luarea n considerare

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1

coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane)

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 43

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de

punerea n prim plan a factorului uman ;

scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psihosocial ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea n eviden a elementelor informale.

folosirea conceptelor i metodelor matematice i statice ;

abordarea mai ales a funciilor de previziune i organizare.

integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele

dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a

legturilor dintre acestea i mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.47

A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat

1.3 Coninutul activitii de conducere a resurselor umane

Activitile strategice au un pronunat caracter creativ i constau n formularea,

Managementul organizaiei T. Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic,Bucureti 1998,pg.47-48

1.4 Particularitile resurselor umane n turism

n realizarea activitii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigur

Volumul i calitatea activitii turistice depind ntr-o msur mare de ncadrarea cu

Dezvoltarea turismului i sporirea exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere

1.5 Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor

Managementul tiinific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care

operaionalizate n practica social.

Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg. 199-203

Practic, managementul tiinific const n munca zilnic a conductorilor care-i

i dificultatea deosebite ale

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numrului de intermediari ;

Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.71

dezvoltarea i organizarea reelei de uniti pentru a asigura o mai bun

perfecionarea sistemului internaional.

n cazul societilor comerciale cu profil turistic, organizarea tiinific a muncii

raionalizarea formaiilor de personal i mbuntirea sistemului de normare a

organizarea fiecrui loc de munc pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informaiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.1

2.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality