Managementul Scolar de Proiect

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii
Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A CADRELOR DIDACTICE
PRIN ACTIVITI DE MENTORAT
Management instituional
i management de proiect
Bucureti
2009
Management instituional i management de proiect
Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice
elaborat n cadrul Proiectului Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat,
proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013.
Pentru elaborarea acestui modul au fost folosite texte din modulul Management educaional
(autori: Adina Andrei, erban Iosifescu, Eleonora Rdulescu) elaborat n cadrul Proiectului pentru
nvmntul Rural ( Ministerul Educaiei i Cercetrii Unitatea de Management a Proiectului pentru
nvmntul Rural; Bucureti, 2005).
La elaborarea modulelor i a curriculum-ului pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice a
contribuit o echip de experi ai Ministerului Educaiei, Cercetrii i Inovrii Unitatea de Management
al Proiectelor cu Finanare Extern, ai SC Educaia 2000+ Consulting i ai Millenium Design Group:
Delia Mariana Ardelean, Dnu Blan, Andreea Mihaela Brsan, Costel Brsan, Marcela Claudia Clineci,
Eugenia Larisa Chiu, Rodica Constantin, Gheorghe Dinu, Luminia Dumitrescu, Monica Dvorski,
Roxana Maria Gavril, Mihaela Ionescu, Florin Ioni, Constantin erban Iosifescu, Orventina Leu,
Carmen Lica, Nicoleta Lioiu, Emilia Lupu, Alina Muat, Anca Nedelcu, Niculina Ni, Mariana Norel,
Gabriela Nausica Noveanu, Eugen Palade, Octavian Patracu, Otilia tefania Pcurari, Victor Adrian
Popa, Gabriela Radu, Alina Rou, Cristina Sandu, Ligia Sarivan, Alina Sava, Daniela Stoicescu, Cristian
Tomescu, Adriana epelea, Tiberiu Velter, Daniela Vldoiu, Consuela Luiza Voica, Cristian Voica.
Coordonator serie module de formare:
Otilia tefania Pcurari
Coordonator modul:
Eugen Palade
Autori:
Constantin erban Iosifescu
Anca Nedelcu
Eugen Palade
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
NEDELCU, ANCA
Management instituional i management de proiect /
Anca Nedelcu, Eugen Palade, Constantin erban Iosifescu.
- Bucureti: Educaia 2000+, 2009
Bibliogr.
Index.
ISBN 978-973-1715-28-5
I. Palade, Eugen
II. Iosifescu, Constantin erban
65.012.4
Design copert: Millenium Design Group
Layout & DTP: Millenium Design Group
Copert i interior: Millenium Design Group
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii. Unitatea de Management a Proiectelor cu Finanare

Extern, Bucureti, 2009.
2
Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat
DESPRE PROIECT
i
Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice
prin activiti de mentorat
(2008 2011)
Proiectul este cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Proiectul Dezvoltarea Profesional a Cadrelor Didactice prin Activiti de Mentorat se aplic ntr-un
context n care sistemul romnesc de nvmnt este caracterizat printr-un proces de restructurare i
mbuntire dinamic, urmrind formularea unei oferte educaionale optimizate n raport cu nevoile de
cunoatere i de dezvoltare ale elevilor, cu provocrile societii cunoaterii i cu cerinele de calitate i de
eficien cerute de procesul de integrare efectiv n Uniunea European.
Obiectivul general al proiectului este de a asigura accesul la un nvmnt de calitate pentru elevii
din localitile defavorizate prin intermediul dezvoltrii profesionale continue a cadrelor didactice din
nvmntul obligatoriu (clasele I-IX).
Proiectul urmrete:
S optimizeze calificarea cadrelor didactice din mediul rural i din mediul urban defavorizat
i s le abiliteze n construirea unei oferte educaionale moderne i diversificate, centrat att
pe nevoile de dezvoltare ale elevilor, ct i pe nevoile specifice comunitii locale, care s
corespund standardelor naionale de calitate;
S structureze un set de competene profesionale cadrelor didactice care s permit formarea
la elevi a unor capaciti de nvare de-a lungul ntregii viei, precum i de integrare social
armonioas, inclusiv sporirea anselor de a urma parcursuri de nvare ulterioare care s le
faciliteze gsirea unui loc de munc ntr-o pia a muncii modern, flexibil i inclusiv;
S ofere celor 29.000 de cadre didactice i a celor 2.720 de coli incluse n proiect resurse
de predare i de nvare n vederea mbuntirii etosului i culturii instituionale a colii
(promovarea unor valori comportamentale i reducerea violenei n coal, dezvoltarea adecvat
a unei oferte curriculare la decizia colii i ntrirea legturii coal-comunitate, aplicarea n
practica imediat a principiilor educaiei incluzive), n vederea diversificrii cunotinelor i
practicilor cu privire la managementul orelor de curs, la implementarea strategiilor educaionale
moderne, a unor metode eficiente i individualizate de predare i de evaluare continu a
cunotinelor i deprinderilor elevilor; i
S stimuleze i s sprijine cadrele didactice n construirea unei oferte educaionale care s ia n
considerare elevii cu caracteristicile lor individuale (mediul social de provenien, contextul etnocultural, ritmul individual de dezvoltare i de nvare etc.)
Maniera de construire i de livrare a ofertei de formare adresat cadrelor didactice constituie un

element important de plus calitativ adus de proiect, fiecare cadru didactic fiind consiliat i sprijinit s-i
identifice un set de inte de dezvoltare n funcie de care s selecteze, mpreun cu mentorii, acele module
de formare care s contribuie ntr-o manier ct mai eficient la atingerea obiectivelor stabilite. Programul
de formare, dincolo de oferta general, dovedete un important grad de flexibilitate i de adaptabilitate la
condiiile particulare din fiecare coal.
Cele 8 module elaborate n cadrul proiectului pot fi grupate n dou mari categorii module
generale i module specifice fiecare categorie cuprinznd urmtoarele titluri:
Module generale:
Predarea-nvarea interactiv centrat pe elev;
Evaluarea continu la clas;
Cunoaterea elevului;
Folosirea TIC n procesul de predare-nvare
Module specifice:
Recuperarea rmnerii n urm la limba romn;
Recuperarea rmnerii n urm la matematic;
Valori comportamentale i reducerea violenei n coal;
Proiectul este implementat, n parteneriat, de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii, prin
Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern, Educaia 2000+ Consulting i Millenium
Design Group.
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Managementul colii i asigurarea calitii

1. Introducere n management Anca Nedelcu
2. Procesul decizional stiluri participative de conducere erban Iosifescu
3. Managementul i asigurarea calitii erban Iosifescu
6
13
16
Capitolul 2. Managementul domeniilor cheie: curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

1. Managementul curriculumului colar Eugen Palade
2. Managementul resurselor financiare erban Iosifescu
3. Managementul resurselor umane Eugen Palade
4. Managementul relaiilor cu comunitatea Eugen Palade
23
29
33
40
Capitolul 3. Managementul schimbrii n contextul colii

1. Schimbarea n educaie: definiii, mecanisme, tipologii Anca Nedelcu
2. Schimbarea organizaional; coala ca organizaie care nva Anca Nedelcu
3. Proiecte de schimbare n contextul colii Eugen Palade
47
52
53
Capitolul 4. Elaborarea i implementarea proiectelor Eugen Palade

1. Elaborarea proiectului
2. Implementarea proiectului
3. ncheierea proiectului
63
65
76
83
Bibliografie
89
Anexa
90
CAPITOLUL
Managementul colii
i asigurarea calitii
1. Introducere n management
1.1. Este managementul necesar?
Este important managementul pentru gestionarea unor sisteme complexe, pentru organizaii sau
pentru fiecare membru al acestora n parte? Se pot atinge rezultate relevante n instituii fie ca sunt
economice, militare, educaionale fr contribuia semnificativ a unui manager bine pregtit?
Numeroase opinii, studii, exemple afirm c nu, nu se poate, demonstrnd cu trie c eficiena
organizaional fr management este imposibil. Firete, pot exista exemple n care organizaiile au
funcionat rutinier pe linia unor cadre anterior stabilite chiar i n lipsa unui factor managerial. ns,
acestea sunt cu siguran excepii, ntmplri pe termen scurt i nu reguli. Prin finalitile i procesele
implicate, managementul reprezint un element nu numai fundamental, dar i indispensabil funcionrii
sistemelor organizaionale i sociale. Acesta este considerat unul din vectorii eseniali care explic de ce o
ar este bogat sau srac (Richard Farmer), reprezint factorul care determin supravieuirea i succesul
companiilor sau dimpotriv nereuita acestora, este sngele vital oricrei ntreprinderi (Peter Drucker)
pentru c atunci cnd ne gndim la organizaii, ne gndim la management (H. Mintzberg).
De reinut!
Rolul managerului n orice organizaie educaional este fundamental, acesta fiind cel care
prin atitudinile, practicile i valorile promovate poate transforma o coal ntr-o instituie
dinamic sau poate bloca orice iniiativ de ameliorare; directorul este poarta prin care
msurile de reform trec uor sau mai greu (ori chiar nu trec deloc) acolo unde trebuie de
fapt s ajung adic la profesori sau elevi. (Iosifescu, 2001)
Cunoaterea i studierea principiilor manageriale este important pentru orice conductor;
astfel, acesta poate s-i eficientizeze activitatea, fr s reinventeze roata, fr riscul
practic al ncercrii i erorii, fr consumul de timp pe care l-ar presupune nvarea
exclusiv din propria experien; iat cteva exemple care ilustreaz necesitatea pregtirii n
domeniul managementului: principiile ne spun, de exemplu, c: nici un manager nu poate
efectua controlul fr un plan; nici un manager nu poate elabora un plan coerent fr idei
clare privind scopurile urmrite i mediul n care se vor desfura aciunile sale; managerii
trebuie s aib autoritate organizaional pentru a obine rezultatele ateptate. (Ursachi,
2001)
Aplicaie
Analizai urmtoarele afirmaii i ncercai s sintetizai propriile opinii cu privire la importana
conceptului de management.
Secolul actual ar putea fi ntr-un mod sintetic descris ca aflndu-se sub semnul
managementului sau reprezentnd chiar epoca managementului. (M. Vlsceanu, 1999).
Afirmarea managementului ca profesie reprezint un eveniment de maxim semnificaie a
secolului 20. (Peter Drucker)
Considerai c n aceast epoca managementului exist i excese n utilizarea sau
valorizarea ideii de management? Care este raportul uz/ abuz al termenului de management
n viaa de zi cu zi? Ai ntlnit exemple de utilizare aproape abuziv a termenului, chiar i n
contexte nejustificate?
1.2. Semnificaiile termenului de management (educaional)

Managementul reprezint gestionarea ntr-un anumit context dat a resurselor date (umane,
materiale, financiare, informaionale, de timp) pentru atingerea cu eficien a obiectivelor organizaionale
propuse. Altfel spus, un act de conducere reprezint ansamblul conceptelor, metodelor i mijloacelor
de soluionare a problemelor cu care se confrunt activitatea practic de conducere, din toate domeniile
de activitate; prin intermediul acestora, conductorul acioneaz asupra subiectului condus, n scopul
realizrii, cu eficien, a obiectivelor propuse (Ovidiu Nicolescu, 1999).
De reinut!
Din analiza unor astfel de definiii se pot sintetiza cteva elemente distinctive care
caracterizeaz termenul de management:
Managementul are o tripl semnificaie:
activitate practic (proces) este un tip special de munc intelectual, prin care cei ce
o practic i determin pe alii s fac ceva ce trebuie fcut.
factor de decizie (echipa sau individ) un grup, o echip sau o persoan investii cu
autoritatea, competenele i rspunderile funciei de conducere ntr-o organizaie.
tiin are drept scop explicarea naturii i trsturilor managementului ca proces, ca
activitate practic, cu scopul conturrii unui ansamblu structurat de cunotine privind
aceast activitate, n vederea formrii managerilor i orientrii activitii lor. (Ursachi,
2001)
Managementul implic activitatea oamenilor, se exercit cu i asupra altor persoane
(colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitar; ca urmare, nu
exist management n sine, abstract; aceast funcie este ntotdeauna legat de structura
organizaional pe care o servete, de obiectivele, de nevoile i competenele avute n
vedere.
n ceea privete managementul educaional, acesta poate fi definit ca fiind tiina i arta de a
pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate
sau o anumit colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de
conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor
componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte. (Jinga, pag. 409).
ntr-o altfel de perspectiv, managementul educaional este definit ca fiind activitatea angajat la
nivelul sistemului i al procesului de nvmnt n vederea realizrii funciilor manageriale (planificare
organizare; orientarendrumare metodologic; reglareautoreglare) ale instituiilor specializate n
formareadezvoltarea permanent a personalitii elevului, studentului etc, prin intermediul unor structuri
manageriale corespunztoare angajate n plan central (Ministerul nvmntului), teritorial (inspectoratele
colare) i local (unitile colare de baz: grdinia, coala, liceul, colegiul, universitatea etc.) (Cristea,
1998).
Cu alte cuvinte, actele de conducere subsumate sistemului de nvmnt adapteaz ntr-o manier
creativ i funcional totalitatea principiilor i metodologiilor proprii managementului general la un
anumit context particular. Notele de specificitate care filtreaz adaptativ cadrele generale ale teoriei
manageriale sunt date de o multitudine de aspecte care in att de finalitile sistemului educaional,
dar i de tipologia aparte a proceselor formative implicate sau a resurselor gestionate. Mai jos exist o
exemplificare succint a acestor categorii de resurse specifice sistemului de nvmnt care confer o
not definitorie proceselor manageriale:
resurse umane: elevi, studeni, cadre didactice, personal didactic auxiliar, personal administrativ,
reprezentani ai comunitii educative;
resurse materiale: baza didacticomaterial, spaiul educaional;
resurse financiare: bugetul, contribuiile comunitii locale i educative familie, ageni economici
etc;
resurse informaionale: documente i materiale curriculare, baza de date existent n coal n
bibliotec, laboratoare, suporturi informatice etc. bibliotec, videotec, laborator de instruire
asistat pe calculator etc; de asemenea, resursele informaionale sunt preluate din legi, hotrri,
ordine, dispoziii, regulamente, norme, instruciuni, previziuni, statistici;
resurse de timp: timpul colar, extracolar.
Aplicaie
ncercai s analizai critic sistemul managerial din nvmntul romnesc: pornii de la
urmtoarele afirmaii sintetizate cu 20 de ani n urm i stabilii dac acestea sunt nc
valide pentru descrierea sistemului nostru educaional:
Meninerea conducerii colii n limitele modelului birocratic i ale dirijismului politic, propriu
unei anumite etape istorice, confer acesteia note specifice valabile n plan instituional dar i
la nivelul contiinei pedagogice a unor factori de decizie. Aceste particulariti sunt evidente
n cadrul urmtoarelor tendine constatate n activitatea de conducere a colii:
tendina abordrii funciilor de conducere a colii n sens prioritar adminstrativ;
tendina extrapolrii operaiei de control (cantitativ, constatativ, birocratic) n raport cu
aciunea de evaluare (calitativ, pedagogic, managerial) creia i este subordonat
funcional;
tendina formalizrii deciziei, ca urmare a rupturii existente ntre linia strategic asumat
doar la nivel central i operaionalizarea acesteia la nivel teritorial i local, prin numeroase
planuri de munc, fr legtur ntre ele, cu sarcini i termene de ndeplinire abstracte
(permanent, rspundere colectiv etc.);
tendina reglrii sistemului i a procesului de nvmnt prin mijloace administrative
externe care blocheaz mecanismele pedagogice interne, resursele acestora de
autoperfecionare continu a activitii n cadrul mediului colar i n raporturile posibile i
necesare cu comunitile educative locale.
(vezi Jinga, Ioan, n Cerghit, Ioan; Vlsceanu, Lazr, coordonatori, 1988, pag. 373-389)
1.3. Managementul tiin i/ sau art?

ntrebarea din titlu este foarte frecvent, iar rspunsul previzibil: managementul este, deopotriv, i
tiin i art ntruct se bazeaz att pe cunotine din ce n ce mai riguros fundamentate, dar n acelai
timp solicit intuiie, spirit de anticipare, soluii noi. Acest mixaj inedit ntre cunoatere, informare i
creativitate, empatie, capacitate de adaptare a modelelor teoretice (ce aparin tiinei) la situaii i contexte
concrete fac din management o activitate complex care solicit concomitent nu numai carism dar i
cunoatere, nu numai informare dar i formare.
De reinut!
Managementul este un domeniu care a dobndit atributele unei tiine are obiect de
studiu, presupune un corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care utilizate n
activitatea practic determin semnificativ creterea eficienei activitii unei organizaii.
De asemenea, se poate spune c este o tiin pentru c s-a constatat c are anumite legi
i reguli ca fizica: spre exemplu se tie c atunci cnd nu sunt resurse financiare pentru
modernizarea echipamentului sau pentru lansarea unor noi produse, uzura moral va
determina necompetitivitate. Aceste situaii sunt cunoscute i pot fi evitate de manageri
experimentai. Aadar, studiul managementului i poate ajuta pe cei ce vor deveni manageri
s cunoasc limitele n cadrul crora poate funciona organizaia (James K. McCollum, Idei
americane pentru manageri romni, 2006).
Managementul este o art pentru c presupune capacitate de adaptare la situaii
concrete, mereu dinamice, la procese n construcie, n schimbare, dintre care multe apar
datorit aciunilor altor oameni; ali manageri subordonai, clieni, furnizori, concureni
toi n interaciune ntr-un uria joc care afecteaz succesul sau nereuita unui anumit
manager i afecteaz sau influeneaz profitabilitatea i chiar supravieuirea organizaiei.
(J. K. McCollum, 2006)
Important: managementul nu este o art sau o tiin ci este, concomitent, art i tiin.
Fr una dintre aceste dimensiuni, eficiena oricrei activiti de conducere este limitat,
aceasta fiind direct dependent de arta conductorului de a-i utiliza calitile personale
pentru a adapta cunotinele tiinifice, metodele, tehnicile specifice la un context
determinat.
Aplicaie
Pornind de la descrierile anterioare privind managementul ca art i tiin rspundei la
urmtoarea ntrebare: te nati sau devii un manager eficient? V rugm s argumentai
rspunsul dumneavoastr.
Pentru susinerea acestui demers de reflecie, v aducem n atenie observaia lui Henry
Ford care considera c unii oameni sunt nscui conductori, afirmnd c ntrebarea Cine
trebuie s fie manager? este similar cu o alta Cine poate s fie tenor ntr-un cvartet?
Rspunsul la cea de-a doua interogaie este evident: doar cel care poate cnta pe o voce
de tenor. Ca urmare, spune Ford, i n ceea ce privete managementul, raionamentul este
similar: doar cel nzestrat s fie conductor poate face acest lucru, abilitatea de a conduce
fiind n opinia sa un talent pe care unele persoane l au i altele nu.
Considerai c Henry Ford are dreptate? Credei c buni conductori sunt doar cei care
posed n mod natural aceast art sau c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic,
formare i informare?
1.4. Management sau Leadership n educaie?

Din ce n ce mai frecvent, noiunea de manager este pus fa n fa cu cea de lider. Literatura
scris pe aceast tem este considerabil (John P. Kotter i Abraham Zaleznik fiind doar dou dintre
numele sonore ce pot s fie amintite n acest demers)1. Considerabile sunt i implicaiile acestor dezbateri
pentru dezvoltarea i ameliorarea practicilor de conducere n organizaii. De aceea, cteva dintre aceste
opinii vor fi amintite n continuare, cu ncrederea n rolul acestora de a susine activitatea conductorilor
din sistemul de nvmnt romnesc.
Aadar ce nseamn lider, ce nseamn manager? De ce sunt puse aceste concepte att de des fa n
1
A se vedea i (37) Mielu Zlate Leadership i management (2004)
fa i studiate n paralel, cu accent pe complementaritatea rolurilor i comportamentelor?

Un specialist al managementului, P. Drucker (The Practice of Management, 1954) traseaz o prim
distincie: managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, iar leadership nseamn s faci ceea
ce trebuie. O astfel de opinie este continuat de S. R. Covey (1990): managementul este eficien n
ascensiunea pe scara succesului, iar conducerea este cea care stabilete dac scara este aezat pe peretele
potrivit. Cu alte cuvinte, managerul gestioneaz, organizeaz, liderul are viziune. O astfel de direcie de
analiz este susinut ilustrativ de metafora drumului prin jungl: n organizarea i desfurarea acestei
expediii similar adesea cu activitatea organizaiilor de atingere a obiectivelor propuse managerul
pregtete uneltele, le distribuie participanilor, scrie i dezbate manuale de procedur, n timp ce
conductorul cerceteaz direcia, calea, are un sim anume pentru gsirea celui mai bun drum. Continund
stilistica anterioar se poate spune c liderul are acea capacitate de a vedea peste deal, dup col
sau, altfel spus, are ceea ce Ronald A i Heifetz, Donald L. Laurie (1998, pag. 173) numesc panorama
de pe balcon. Astfel, n timp ce managerul genereaz ordine, organizare, liderul creeaz i provoac
schimbarea, traseaz direcii nu doar obiective, stabilete direcii nu doar agende, caut noi resurse nu le
aloc raional doar pe cele existente.
O difereniere mai ampl ntre cele dou posturi cu o nclinaie aproape mrturisit pentru
favorizarea liderului este realizat de Abraham Zaleznik n articolul Managers and leaders: are they
different? Astfel liderii i managerii dei au poziii complementare se difereniaz prin motivaie,
mod de gndire i de aciune (1998 cit. n Stanciu, S, Ionescu, M.A. 2004):
Atitudinile fa de eluri.
Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate; obiectivele
manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin.
La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia adopt o atitudine
activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n
evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin direcia n care
se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n
care oamenii percep dezirabilul, posibilul i necesarul.
Concepiile despre munc.
Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru diferite probleme, managerii
trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse.
n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de
dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere. Pentru a fi eficieni,
liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s
dea curs aciunilor.
Relaiile cu ceilali.
Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o serie de
evenimente sau ntr-un proces decizional,
Liderii care se preocup n special de idei interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i
empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz
evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani.
Aplicaie
n continuarea acestui inventar al diferenierilor, Abraham Zaleznik (1998) amintete distincia
fcut de William James ntre dou tipuri principale de personalitate, denumite printr-o
construcie metaforic inedit once born (nscut o singur dat) i twice born (nscut
de dou ori sau nscut a doua oar). Oamenii din prima categorie sunt cei cu un parcurs
organizat i linitit n via; dintre ei se aleg managerii. Rolul acestora se armonizeaz constant
cu idealurile de datorie i responsabilitate. Ceilali sunt animai de o lupt continu pentru
schimbare i devenire; ei sunt liderii.
Considerai c o astfel de difereniere n afara ineditului su poate avea o acoperire n
practic? Sunt liderii capabili s provoace rutina i s determine o organizaie s se nasc a
doua oar?
10
De reinut!
n definirea comparativ a leadership-ului i a managementul trebuie accentuate nu numai
deosebirile dintre cele dou poziii. Este la fel de important accentuarea complementaritii
acestora i nevoia organizaiilor de a beneficia de atuurile specifice fiecreia. Intersectarea
celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu
de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor (Kotter, 1998, pag. 38, apud. Stanciu,
Ionescu, 2004, pag. 112). i asta pentru c, aa cum noteaz John P. Kotter, fiecare poziie
rspunde unui anumit tip de necesitate: managementul vizeaz abilitatea de a face fa
complexitii; existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i a consecvenei
dintr-o organizaie, elemente care, la rndul lor, condiioneaz dimensiuni cheie cum ar
fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru
abilitatea de a face fa schimbrii. Astfel, liderul unei organizaii, cu viziunea unei schimbri
constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea strategiilor aferente
(idem).
Liderul i este asociat, mai degrab, planul imaginativ, anticipativ i cognitiv, iar managerului
planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar managerul le aplic; primul este
arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este
superior celuilalt (idem).
Leadership n educaie
Viitorul apropiat aduce n mod inevitabil multiple schimbri de substan i de anvergur n ceea ce
privete filozofia i practica managerial de la nivelul colii romneti. Sursele de alimentare a necesitii
acestei schimbri sunt multiple i corelate; acestea vin att din interiorul ct i din exteriorul colii ca
instituie menit s (auto)nvee continuu, sunt structurate ca urmare a presiunii comunitare locale sau
a celei exercitate de la nivel regional, naional, european, sunt alimentate de noile evoluii sociale,
economice, politice etc. Efectul cumulat al acestor presiuni i direcii de reform este n mod inevitabil, un
management schimbat, o nou formul de conducere a colii restructurat, flexibil, colaborativ. i este
cert c acest nou tip de conducere nu-i poate permite s ignore filosofia i practica despre leadership n
educaie. Aceast micare tinde s devin o condiie esenial pentru progresul sistemului, pentru plasarea
pe o direcie clar de eficien.
Iat mai jos doar dou motivaii fundamentale pentru aceast afirmaie:
Procesul de descentralizare a sistemului de nvmnt solicit un leadership puternic.
Prin complexitatea, seriozitatea i amploarea aciunilor subsumate, descentralizarea este factorul
esenial de restructurare a funciei manageriale, de redimensionare a sa. Cele dou procese merg axiomatic
mn n mn, se determin i se definesc reciproc. i asta pentru c descentralizarea presupune o
redistribuire a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru funcii educaionale specifice, de la
nivel central ctre nivelul local. Scopurile sale nu pot fi atinse dac coala nu i ntrete capacitatea
educaional pentru a-i asuma un rol decizional lrgit, responsabil. Acest lucru presupune cteva
elemente clare: construirea unui management care s democratizeze viaa colii, s favorizeze asumarea
responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a condiiilor de realizare a
acestuia, creterea gradului de responsabilizare a comunitii locale i a colii, restructurarea echilibrului
ntre autoritate i responsabilitate.
n acelai timp, descentralizarea presupune trecerea de la o cultur a conducerii centrat pe
proceduri, pe funcionalitatea colii ca scop suficient n sine, la o abordare strategic. Acest lucru
nseamn n acelai timp i o rsturnare a piramidei conducerii de la administrativ spre leadership, de la
un management orientat spre interiorul colii la o abordare comunitar, colaborativ, de perspectiv.
Ideea de coal bun include n mod necesar i noiunea de leadership.
Multiplele cercetri derulate de-a lungul timpului privind coala bun au nominalizat cu insisten
printre factorii care genereaz i alimenteaz aceast eficien idea de leadership. Astfel, calitatea de lider
a directorului este considerat fundamental pentru ca o coal s fie considerat eficient; de exemplu,
cercetarea sintetizat n lucrarea lui Ernst Boyer, High School: A Report on Secondary Education in
America (1983), n cea a lui Theodore Sizer Horaces Compromise: The Dilemma of the American High
11
School (1984) i n a lui John Goodlad A Palace Called School (1984), precum i portretizrile mai
populare ale colilor bune, aparinnd lui Sarah Lawrence Lightfoot din cartea The Good High School:
Portraits of Character and Culture (1983), au accentuat n mod deosebit importana de a conduce colile
de o astfel de manier, nct pedagogii s se simt prtai la activitatea unor grupuri de lucru eficiente, s
le fac plcere s lucreze i s triasc satisfacia mplinirii n urma muncii efectuate.
1.5. Funcii manageriale

ntr-o formulare deja clasic, Henri Fayol
denumea sintetic funciile managementului prin
urmtoarea fraz: ,,managementul nseamn a prevedea,
a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a
controla. Indiferent de denumirile atribuite ulterior de-a
lungul timpului funciilor menionate, acestea reprezint
sintetic tipurile principale de activiti specifice funciei
de conducere, indiferent de domeniul de exercitare. Mai
jos, prezentm o descriere succint a fiecrei funcii de conducere:
Planificarea
Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai, pentru a organiza activitile trebuie mai
nti s le defineti, pentru a evalua oamenii trebuie s defineti iniial responsabiliti Un astfel de ir
de activiti se poate nlocui cu uurin cu o singur noiune: planificare. Aceasta reprezint o funcie
important a managementului prin care se stabilete n avans ce se va realiza, cum, cnd i cine,
adic cel mai eficient mod de structurare a aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele
dorite. De aceea se poate spune c planificarea este o activitate prin excelen managerial, care presupune
proiectarea i organizarea ntr-o manier coerent i sistemic a activitilor necesare ndeplinirii
obiectivelor propuse; n mod concret, prin planificare se determin modalitile sau procedurile
operaionale prin care vor fi urmrite consecinele strategiilor i ale deciziilor cu privire la viitorul
organizaiei (M. Vlsceanu, 1999).
Organizarea
Dup stabilirea obiectivelor i a modalitilor prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s
creeze structurile funcionale capabile s le ndeplineasc. Acest lucru nseamn repartizarea de sarcini,
delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza, elaborarea de regulamente etc.
Coordonarea
Diversitatea activitilor i a obiectivelor, a intereselor membrilor unei organizaii solicit
cu certitudine un efort de ,,armonizare din partea managerului. Rolul acestuia de coordonator este
fundamental pentru bunul mers al organizaiei, asigurnd prin autoritatea poziiei deinute convergena
eforturilor individuale i de grup ale personalului angajat ctre realizarea obiectivelor propuse, contribuind
la buna comunicare i motivarea eficient a personalului.
Controlul, evaluarea, monitorizarea

Fr s fie termeni echivaleni ci doar avnd semnificaii suprapuse parial controlul, evaluarea,
monitorizarea desemneaz activiti indispensabile procesului de dezvoltare organizaional i personal.
n orice proces managerial, este cu certitudine important nchiderea cercului de aciune cu reflecia
asupra performanelor avute, asupra nivelului de atingere a standardelor planificate, asupra gradului de
satisfacie a beneficiarilor i a personalului implicat.
Chiar dac tratate succint, funciile descrise mai sus ilustreaz complexitatea procesului managerial,
responsabilitile semnificative subsumate acestui statut. Aceast complexitate poate s fie serios accentuat
prin aducerea n prim plan a unei alte funcii specific manageriale decizia. Definit ca o soluie optim
aleas de manager din mai multe variabile posibile, pe baza unor informaii i criterii relevante, n scopul
coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i al previzionrii lor, decizia
se contureaz a fi punctul central al activitii de management, instrumentul sau specific de exprimare.
Tocmai de aceea, aceastei suprafuncii prezent transversal n toate funciile enumerate anterior i se
atribuie un spaiu amplu de prezentare n literatura de specialitate i n acest modul.
12
2. Procesul decizional stiluri participative

de conducere
Procesul decizional
A decide nseamn a alege un curs de aciune n detrimentul altora. Ca urmare, un proces decizional
exist numai acolo unde apar mai multe alternative de desfurare a aciunii respective.
De foarte multe ori spunem c decidem atunci cnd facem ceea ce trebuie cnd aplicm un act
normativ, cnd realizm o activitate prevzut n fia postului etc. Aici este vorba de decizie numai daca
lum n calcul i posibilitatea de a nu respecta legea sau de a nu ntreprinde activitatea respectiv. Dac
nu lum n calcul aceast posibilitate (ceea ce este cel mai probabil) i constatm c nu avem de ales,
atunci nu mai este vorba de decizie.
De reinut!
Este vorba de decizie atunci cnd:
Alegem modul n care premiem cei mai buni elevi din clas.
Hotrm o culoare pentru zugrvitul unei sli de clas.
Stabilim clasele la care vor preda cadrele didactice nou venite n coal.
Alegem, mpreun cu comitetul de prini, destinaia banilor strni de la diferii sponsori.
Alegem anumite scopuri i obiective n proiectul de dezvoltare sau n planul operaional.
Alegem un manual din ofert pentru o anumit disciplin i / sau an de studiu.
Nu este vorba de decizie, n sens managerial, atunci cnd:
Premiem cei mai buni elevi din clas, n ordine mediilor.
Zugrvim coala cu materialul trimis fr s ne intereseze culoarea.
Angajm un cadru didactic pe postul pe care a primit repartiie n coala noastr n urma
concursului de ocupare a posturilor i catedrelor vacante.
Pltim salariile din fondul de salarii pe care l avem la dispoziie.
Aplicm un act normativ.
Utilizm manualul unic aprobat pentru o anumit disciplin i / sau an de studiu.
Fazele i etapele procesului decizional

Procesul decizional se realizeaz n mai multe faze sau etape, foarte asemntoare cu cele prin care
trecem n procesul rezolvrii de probleme:
a. nainte de luarea deciziei (adic etapa pre-decizional), cu urmtorii pai:
- Definirea problemei care trebuie rezolvat prin decizia respectiv.
- Colectarea datelor relevante.
- Dezvoltarea soluiilor alternative.
- Aprecierea consecinelor posibile i probabile ale fiecrei soluii i la consultarea prilor
interesate.
b. A doua etap este faza decizional propriu-zis n care se realizeaz selectarea soluiei optime.
Decizia propriu-zis se poate lua n condiii de risc ntruct, de foarte multe ori, nu putem obine ntreaga
informaie relevant.
c. Este absolut necesar i o faz sau etap post-decizional n care s vedem care sunt urmrile deciziei.
Acum trebuie s realizm:
- Comunicarea deciziei tuturor prilor interesate.
- Aplicarea soluiei alese.
- Evaluarea rezultatelor obinute dac i n ce msur problema a fost rezolvat.
13
De reinut!
Condiiile ale succesului deciziei:
Identificai toate alternativele posibile pe baza informaiei disponibile.
Estimai corect consecinele fiecrei alternative.
Analizai problema detaat, la rece, fr implicare emoional.
Procurai toat informaia relevant.
Alegei soluia optim, echilibrnd probabilitatea de a rezolva problema i costurile
implicate.
Consultai colaboratorii apropiai pentru a beneficia de un punct de vedere exterior
problemei i ncercai s obinei un punct de vedere imparial nainte de a lua decizia
final.
Evitai rutina i cutai soluii creative.
Lucrai sistematic i nu neglijai nicio etap n luarea deciziei.
Aplicaii
1. Revedei ceea ce considerai a fi ultima decizie luat i ncercai s rspundei la ntrebrile
urmtoare i tragei concluziile necesare!
Ai colectat datele relevante nainte de a reflecta la soluii?
Ai identificat mai multe ci alternative de aciune?
Ai urmrit punerea n practic a celor decise?
A dus decizia dumneavoastr la rezolvarea problemei?
Ai fi putut alege o alt modalitate de rezolvare? Care ar fi fost efectele?
2. ncercai s respectai etapele i condiiile procesului decizional la una din viitoarele
dumneavoastr decizii cutnd s rspundei, pe parcursul procesului decizional, la
ntrebrile de mai sus.
I. Stabilete ce decizie important este necesar n urmtoarele zile.
II. Pregtete decizia conform etapelor descrise n paragraful 1.
III. Deleag ce este de delegat alegnd persoanele cele mai potrivite.
IV. Stabilete nivelul de participare i implic (dac este necesar i ct este necesar) elevii,
prinii, cadrele didactice, autoritile locale, alte grupuri i persoane.
V. Evalueaz rezultatele deciziei i elaboreaz un scurt raport care s indice:
Respectarea etapelor procesului decizional.
Nivelul delegrii.
Nivelul participrii diferitelor grupuri i persoane.
Efectele deciziei pozitive i negative , ce am nvat i ce greeli trebuie s evitm n
viitor.
VI. Prezint raportul Consiliul de Administraie sau Consiliul Profesoral.
Participarea la decizie a personalului i a comunitii

De cele mai multe ori, decizia optim poate fi identificat numai dup consultarea i implicarea
n procesul decizional a prilor celor interesate. La nivelul colii, prile interesate sunt: elevii, prinii,
angajatorii, administraia local, alte grupuri i instituii (biserica, ONG etc.)
14
De reinut!
Participarea nu se refer numai la realizarea concret a sarcinilor de serviciu, ci vizeaz
explicit i direct nivelul decizional.
Participarea are un pol obiectiv (solicitarea, din partea managementului, a implicrii
personalului n luarea deciziilor) i un pol subiectiv (dorina celor interesai s participe
la luarea i ducerea la ndeplinire a deciziilor).
Dintre avantajele deciziei participative, enumerm:
calitatea superioar a deciziei;
nelegerea superioar a schimbrii i familiarizarea mai rapid cu noile sisteme i proceduri;
crearea sentimentului de proprietate: se vorbete despre coala noastr, sau despre reforma
noastr etc.;
eliminarea multor bariere n calea schimbrii care pot fi induse prin necunoatere, nesiguran
etc., de existena unui deficit de participare;
exprimarea clar i cunoaterea explicit a diferitelor puncte de vedere.
Exist ns i o serie de dezavantaje ale utilizrii stilurilor participative de decizie:
consumul mai mare de efort i timp, mai ales n stadiile timpurii ale schimbrii (cele de diagnoz,
sensibilizare, proiectare etc.);
posibilitatea ca oamenii s se implice pentru a se opune schimbrii sau deciziei n cauz;
posibilitatea creterii instabilitii organizaiei i a sentimentului de nesiguran (mai ales n cazul
schimbrilor majore).
Aplicaii
Este adecvat nivelul participrii elevilor, prinilor, profesorilor la activitatea colii?
Ce mai trebuie fcut pentru extinderea i adncirea participrii acestor actori educaionali
eseniali?
Care sunt modalitile practice, concrete, prin care se poate mbunti participarea la
procesul decizional pentru urmtoarele pri interesate:
elevii;
prinii;
angajatorii de la nivel local;
administraia local;
alte instituii i pri interesate?
DELEGAREA
Definiie: Delegarea nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un subaltern, care va aciona
n numele respectivului manager. De cele mai multe ori un manager, orict de dotat, bine intenionat i
pregtit ar fi, nu poate face totul singur. Activitatea de conducere devine din ce n ce mai complex iar
delegarea devine absolut necesar. Nu mai este posibil ca o persoana, orict de capabil ar fi, s fac totul
singur. Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se ocupe de problemele
cu adevrat importante.
Foarte important este s se neleag faptul c se deleag autoritatea nicidecum rspunderea.
Delegarea are o serie de avantaje pentru manager:
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp,
deci s ctige timp pe care s-l dedice activitilor strategice;
s aib mai mult ncredere n colaboratorii si, s-i cunoasc mai bine i s i mbunteasc relaiile
cu ei;
s i ajute pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i s le dezvolte ncrederea n sine;
Exist, ns i bariere n calea unei delegri eficiente:
Managerul se teme c subordonaii vor face greeli pentru care va fi criticat i crede c nimeni nu poate
15
rezolva treburile mai bine dect el.

Managerul se preocup exagerat de prestigiul personal, temndu-se c delegarea va fi considerat ca un
semn de slbiciune.
Managerul nu are ncredere n oameni sau nu accept alte stiluri de conducere.
Subordonaii se tem s nu greeasc i s nu fie sancionai pentru greeli.
Subordonaii se tem s nu fie suprancrcat cu prea multe activiti.
De reinut!
Se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii de rutin),
precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine, de exemplu: lucrurile de detaliu,
culegerea informaiei, sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate, rolurile mai puin
importante (aciuni de protocol etc.).
Sarcinile se pot delega att persoanelor pe care le tim capabile, experimentate sau cu
experien managerial, ct i oamenilor lipsii de experien dar care, pur i simplu, se
ofer acetia din urm trebuind ajutai i supravegheai mai atent.
Este recomandabil s nu se delege: elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor
generale; problemele importante legate de procesele eseniale; elaborarea bugetului;
politica de personal; procedurile disciplinare; situaiile sensibile care necesit o anumit
discreie; sarcinile personale primite de la superiori.
Trebuie definite foarte clar: coninutul prestabilit (adic ceea ce trebuie fcut ca atare),
coninutul discreionar (adic domeniile n care ateptm ca subalternul s-i foloseasc
propria judecat i iniiativ), nivelul de performan ateptat i resursele alocate (inclusiv
de timp).
Controlai ntotdeauna realizarea sarcinilor delegate!
Aplicaii
Sarcinile i activitile pe care le-ai delegat (sau care i-au fost delegate) n ultimul timp (s
zicem, n ultima lun). Au avut ele succes? De ce da? De ce nu?
Exist suficient delegare a sarcinilor la nivelul colii? De ce da? De ce nu?
Care sunt stilurile decizionale (legate de delegare) dominante n coal?
3. Managementul i asigurarea calitii

Definiii
Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite.
Calitatea reprezint msura standardizat a excelenei stabilit de ctre client pentru categoria
respectiv de produse sau servicii.
Calitatea educaiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu i ale furnizorului
acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor, precum i standardele de calitate.
Explicaii
Un produs sau un serviciu este definit ca fiind de calitate numai dac, pe de o parte, respect
anumite standarde n funcie de care a fost definit (adic ndeplinete funciile pentru care a fost creat) i,
pe de alt parte, dac ndeplinete sau depete ateptrile beneficiarilor, dac i place, dac l ncnt.
Putem avea calitate n educaie numai dac, ceea ce coala ofer satisface nevoie afirmate sau implicite
ale indivizilor sau ale comunitii i, dac, pe de alt parte, beneficiarii serviciilor educaionale se declar
mulumii de serviciile educaionale oferite.
Ca urmare, clientul, beneficiarul este cel care definete calitatea, adic stabilete dac un anumit produs
16
sau serviciu este bun, valoros pentru el. Dar productorul / furnizorul asigura calitatea, adic genereaz
ncrederea clientului / beneficiarului, c un anumit produs sau serviciu este de calitate. n acest sens,
educaia este de calitate dac este util, valoroas pentru beneficiar i dac l mulumete pe acesta.
Este evident faptul c definirea calitii este ncrcat cultural: ceea ce beneficiarii de educaie
consider ca fiind valoros, bun, util, depinde de valorile, normele, reprezentrile, modurile de gndire
dominante ntr-o anumit cultur i la un anumit moment dat. Ca atare stabilirea i respectarea unor
principii ale calitii, sunt eseniale pentru orice organizaie care dorete ofer produse sau servicii de
calitate.
Exemple
Principiile calitii perspectiva Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO):
Focalizarea pe client:
Conducerea (leadership).
Implicarea oamenilor.
Abordarea procesual.
Abordarea managerial sistemic.
mbuntirea continu
Abordarea factual a procesului decizional.
Relaii reciproc avantajoase ntre furnizori i beneficiari.
Principiile excelenei perspectiva Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM):
Orientarea pe rezultate.
Orientarea pe client.
Conducerea (leadership) i constana inteniilor i a scopurilor.
Management prin procese i fapte.
Dezvoltarea i implicarea oamenilor.
nvare, inovare i mbuntire continue.
Dezvoltarea parteneriatelor.
De reinut!
coala nu este o fabric, iar elevul nu este produs: educaia este un serviciu oferit de
instituii specializate.
Serviciile nu pot fi separate de persoana care le livreaz. Ca atare, calitatea este produs,
generat n interaciunea lipsa de calitate este atribuit direct resursei umane.
Controlul ulterior al calitii (inspecia) este tardiv i, de multe ori, inutil: un absolvent
needucat nu poate fi reparat. Nu exist nici mbuntirea ulterioar prin service dac
ai terminat o coal proast, repararea propriei educaii este dificil.
Serviciul este intangibil, fiind greu de descris. Ca urmare, este dificil msurarea
productivitii i a rezultatelor i elaborarea unor indicatori cantitativi. Crete importana
indicatorilor calitativi: politeea, grija pentru client, calmul i rbdarea.
Clientul apreciaz calitatea prin raportare la propriile ateptri subiective i specifice.
Aplicaii
A. Exerciiu de viziune
a. ntrunii, n edine separate, reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor (la care s
invitai i ali reprezentani ai comunitii), elevilor; n care s discutai:
ateptrile grupurilor respective fa de coal;
ce nelege fiecare grup prin educaie de calitate.
b. Redactai o sintez a discuiilor pe care s o prezentai ntr-o edin comun a reprezentanilor celor trei grupuri.
c. Stabilii, n urma discuiilor, o viziune comun asupra calitii pe care s o afiai la coal
ntr-un loc vizibil.
17
Aplicaii
d. Considerai aceast viziune ca punct de plecare pentru orice proces de proiectare i de
dezvoltare instituional.
B. Exerciiu de misiune
a. Analizai documentele programatice (PDI / PDI /PAS i planurile operaionale) i identificai:
Valorile fundamentale ale unitii colare;
Principiile fundamentale ale activitii.
b. Elaborai un raport, cutnd s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Sunt valorile i convergente cu cele stabilite la nivel naional pentru tipul respectiv de
instituie colar ?
Sunt principiile identificate similare cu principiile unanim recunoscute pentru sistemele
de calitate ?
Concepte asociate calitii n educaie
Prin aceste concepte asociate ncepem operaionalizarea conceptului de calitate i definirea modului
concret n care se poate defini i asigura calitatea unui produs sau serviciu educaional.
De reinut!
Inspecia calitii reprezint detecia i eliminarea produselor sau serviciile ne-conforme.
Controlul calitii cuprinde i msurile luate (la nivel de planificare, operare, inspecie,
msuri corective) pentru remedierea deficienelor care au dus la apariia respectivelor
produse care nu se conformeaz specificaiilor.
Asigurarea calitii cuprinde toate aciunile planificate i sistematic realizate care asigur
ncrederea c un anumit produs sau serviciu va satisface cerinele de calitate. Acest concept
se refer la prevenirea apariiei produselor / serviciilor care nu respect specificaiile,
utiliznd ca instrumente privilegiate sistemele de proiectare i de monitorizare.
Managementul calitii reprezint definirea, proiectarea, organizarea, implementarea,
evaluarea i revizuirea sistemelor i procedurilor de asigurare a calitii.
Benchmark nseamn punct de referin pentru msurare. Benchmarking-ul reprezint
o procedur de studiere i implementare a bunelor practici. Ca urmare, un benchmark
este un exemplu de cea mai bun practic ntr-un anumit domeniu (un produs, un
serviciu, obinerea unei anumite cote de pia sau orice alt exemplu de performan
deosebit), care nu aparine organizaiei respective, dar care este studiat i adoptat
pentru implementare n vederea obinerii, la nivelul propriei organizaii, a performanelor
respective.
De reinut!
Managementul calitii totale (TQM total quality management) nseamn
fundamentarea ntregii abordri manageriale a unei organizaii centrat pe calitate,
fundamentat pe participarea tuturor membrilor organizaiei i avnd ca scop primordial
obinerea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clienilor i prin obinerea de
beneficii la nivelul membrilor organizaiei, al organizaiei i al societii n ansamblul ei.
Pentru a respecta acest deziderat, TQM vizeaz crearea unei culturi a calitii, aciunea
cheie fiind, n acest context, mbuntirea continu.
18
Condiiile calitii
Calitatea educaiei i a dezvoltrii profesionale se determin, n esen, prin calculul valorii
adugate i valorii create.
Valoarea adugat reprezint ceea ce rmne din rezultatele obinute n urma parcurgerii
programelor educaionale dup ce a fost luat n considerare influena factorilor de intrare
(aptitudinile, calitile personale i performanele iniiale, mediul social, economic i cultural,
calificarea profesorilor / formatorilor, resursele disponibile etc.). Deci, valoare adugat
reprezint progres n atingerea intelor stabilite. Exemple:
- Creterea constant a procentului de elevi care promoveaz examenul de bacalaureat sau care,
imediat dup absolvire, i gsesc un loc de munc sau urmeaz diferite forme de nvmnt postsecundar.
- Obinerea unui procent de abandon colar mai mic dect alte coli care funcioneaz n condiii
similare.
Valoarea creat reprezint dezvoltarea unor noi inte, a unor noi modaliti de atingere a intelor
stabilite sau a unor noi activiti care satisfac nevoi sau cereri ale beneficiarilor. Deci valoarea
creat reprezint progres n inovaie i creativitate. Exemple:
- Asigurarea, de ctre furnizorii de formare profesional iniial, a serviciilor de consiliere pentru
inseria profesional i de formare continu sau conversie profesional.
- Asigurarea, de ctre liceele teoretice, a posibilitii obinerii de atestate pentru limbi strine sau a
unor stagii de internship la firme cu succes pe pia.
Absena informaiei relevante, consistente i suficiente face imposibil asigurarea calitii.
Evaluarea corect a calitii se poate face numai prin combinarea procedurilor de autoevaluare,
evaluare intern i evaluare extern.
Evaluarea cantitativ a calitii educaiei trebuie, obligatoriu, completat cu evaluarea de tip calitativ.
Acolo unde exist fric sau nencredere apar i date false (deci, o imagine real a calitii nu este
posibil).
mbuntirea permanent a calitii este esena oricrui sistem al calitii. Procesele de
mbuntire a calitii trebuie s urmeze ciclul (sau cercul) lui Deming planificare (PLAN)
aciune (DO) evaluare (CHECK) revizuire (ACT):
19
De reinut!
Evoluia conceptului de calitate a educaiei
Valul nti (anii 70): asigurarea intern a calitii: calitatea este definit prin eficiena i
eficacitatea proceselor interne mai ales de predare i nvare. n acest context, calitatea
educaiei se refer la atingerea obiectivelor educaionale cu precdere n termeni de
rezultate ale elevilor, prin eforturi de mbuntire a mediului de nvare i a proceselor
educaionale.
Al doilea val (anii 80): asigurarea calitii prin interfa. Calitatea este definit prin
capacitatea educaiei de a ndeplini ateptrile beneficiarilor. Deci, calitatea nu se gsete n
interiorul organizaiei, ci la interfaa dintre coal i comunitate.
Al treilea val (anii 90): calitatea pentru viitor: avnd n vedere rapiditatea i caracterul
impredictibil al schimbrilor sociale, o educaie de calitate trebuie s rspund att nevoilor
imediate ale beneficiarilor ct i celor viitoare.
Tipuri de indicatori de calitate

Creterea calitii educaiei oferite de coal se poate realiza prin:
1. Creterea calitii activitii elevilor:
mbogirea experienelor de nvare ale elevilor prin noi strategii i metode de nvare, prin
interaciunea cu ali elevi etc.;
creterea performanelor elevilor rezultatele colare, rezultatele la examene, educaia pentru folosirea
noilor tehnologii de informare i comunicare, educaia civic i pentru cetenia democratic etc.;
2. Creterea calitii instruirii prin intervenii asupra:
scopurilor i obiectivelor;
manualelor i materialelor didactice;
programe speciale de recuperare i de individualizare a educaiei;
3. Creterea calitii evalurii:
observarea sistematic a activitii elevilor;
evaluarea permanent a performanelor elevilor;
elaborarea de portofolii de evaluare; etc.
4. Creterea calitii mediului de nvare:
mrimea clasei;
ambiana i climatul din clas;
achiziia de mobilier i a unor noi echipamente care s mbunteasc climatul i ambiana;
5. Creterea calitii vieii colare:
sigurana fizic i psihic a elevilor n coal;
calitatea relaiei profesorelev;
accesul la educaie pentru grupurile dezavantajate;
accesul la servicii de consultan, consiliere i orientare pentru carier.
6. Creterea calitii managementului colar:
proiectarea dezvoltrii colare;
formarea i dezvoltarea personalului;
relaiile interpersonale;
cultura colii valorile, normele, mentalitile, modurile de gndire etc.
7. Creterea calitii personalului:
dezvoltarea competenei generale a profesorilor cunoaterea limbilor strine, utilizarea tehnologiilor
moderne, informarea pedagogic etc.;
dezvoltarea unor noi strategii, metode i stiluri de predare, dezvoltarea materialelor didactice etc.;
mbuntirea caracteristicilor personale formare iniial, experien didactic, grade didactice, vrsta
etc.;
mbuntirea formrii profesorilor la nivelul colii prin schimburi de experien, predare n echipe;
mbuntirea formrii externe a profesorilor la CCD, n cadrul proiectelor de reform etc.
20
8. Creterea capacitii financiare a colii creterea capacitii de a procura resurse financiare

(indiferent de surs).
9. Creterea nivelului de satisfacie a prinilor, elevilor, ntregii comuniti fa de educaia oferit
de coal:
creterea prestigiului colii n comunitate ceea ce poate duce la atragerea unor resurse educaionale
sporite;
nivelul de participare a prinilor i altor membri ai comunitii la viaa colar;
10. Extinderea serviciilor educaionale oferite comunitii programe de educaie a adulilor,
consultan juridic, educaie sanitar etc.
11. Creterea relevanei i utilitii educaiei oferite de ctre coal pentru nevoile prezente i
viitoare ale copiilor i tinerilor:
creterea nivelului de autonomie i responsabilitate a elevilor pentru propria lor nvare elevii sunt
nvai s nvee i s se orienteze n societate;
creterea procentului absolvenilor care i continu studiile;
creterea procentului absolvenilor care i gsesc repede un loc de munc;
12. mbuntirea relaiilor dintre componentele sistemelor de calitate. De exemplu, noile programe
de studiu, combinate cu o mai bun calificare a profesorilor vor duce la o reuit sporit a elevilor la
examenele naionale i la anse sporite de a i gsi repede un loc de munc. Poate fi realizat orice
combinaie a categoriilor de indicatori expuse mai sus.
Aplicaii
Rspundei, n scris, la urmtoarele ntrebri:
Care sunt indicatorii de calitate promovai n coala dumneavoastr? Crui val i aparin
indicatorii respectivi?
Cum apreciai calitatea oferit de coala ta din perspectiva valorii adugate: credei c
coala adaug suficient la educaia copiilor i tinerilor? De ce da? De ce nu?
Ce activiti creatoare de valoare desfurai n coala dumneavoastr? Cum argumentai
caracterul de valoarea creat?
Exist, n coal suficient informaie pentru a determina nivelul calitii? Ce putei face
pentru a optimiza producerea, colectarea, diseminarea i utilizarea informaiei n coal?
Cere este nivelul de ncredere reciproc ntre elevi, prini, cadre didactice i autoritile
locale? Ce trebuie fcut pentru creterea ncrederii reciproce? Cine trebuie implicat n
procesul de asigurare a calitii i cum anume se poate realiza aceast implicare?
De reinut!
Legislaia calitii educaiei n nvmntul preuniversitar
LEGEA nr. 87/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 75/12.07.2005
privind asigurarea calitii educaiei;
H.G. nr. 1258/2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al
ARACIP;
H.G. nr. 21/2007 privind aprobarea Standardelor de autorizare i a Standardelor de
acreditare / evaluare periodic;
H.G. nr. 22/2007 privind aprobarea Metodologia de evaluare instituional n vederea
autorizrii, acreditrii i evalurii periodice;
H.G. nr. 320/2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare i evaluare periodic
a unitilor de nvmnt preuniversitar;
21
De reinut!
H.G. nr. 1534/2008 privind aprobarea Standardelor de referin i a indicatorilor de
performan pentru evaluarea i asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar;
Ordin nr. 5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etic profesional al experilor n
evaluare i acreditare ai ARACIP;
Ordin nr. 5338/11.10.2006 privind aprobarea Metodologiei privind criteriile de selecie i de
formare a experilor nscrii n Registrul ARACIP;
Ordin nr. 4889/2006 privind generalizarea instrumentelor de asigurare a calitii n IPT;
Ordin nr. 6308/2008 privind aprobarea instrumentelor de asigurare a calitii n unitile de
nvmnt profesional i tehnic (care nlocuiete Ordinul nr. 4889/2006).
22
CAPITOLUL
Managementul domeniilor
cheie: curriculum, resurse,
relaii cu comunitatea
1. Managementul curriculumului colar

1.1. Curriculum i management curricular
Repere teoretice
n sens larg, conceptul de curriculum desemneaz ansamblul proceselor educative i al
experienelor de nvare prin care trece elevul pe durata parcursului su colar (Curriculum naional
pentru nvmntul obligatoriu Cadru de referin, 1998, pag. 9). Altfel spus, curriculumul desemneaz
totalitatea experienelor de nvare la care elevul este expus n perioada colarizrii, fie c este vorba
despre curriculumul obligatoriu, cel la decizia colii, de activitarea extracurricular sau chiar de ceea ce
elevul nva, formal i informal, ca urmare a frecventrii colii (curriculumul ascuns).
n sens larg, managementul curriculumului se adreseaz ntregii problematici a teoriei i
dezvoltrii curriculumului. La nivelul colii ns, sintagma desemneaz aspectele administrative ale
elaborrii, implementrii i evalurii ofertei curriculare a colii, precum i rolul organismelor de
conducere ale colii din aceast perspectiv. n cele ce urmeaz ne vom referi exclusiv la cel de-al doilea
sens al conceptului.
De reinut!
Practic, managementul curriculumului se refer la modalitatea n care sunt organizate i
utilizate resursele (umane, materiale, financiare, de timp etc.) existente la nivelul colii pentru
atingerea obiectivelor procesului educativ, aa cum sunt ele descrise n documentele colare
de tip reglator (Legea educaiei, planuri-cadru, programe colare, norme metodologice,
manuale colare, ghiduri etc.). n contextul actual, n egal msur a devenit important
capacitatea conducerii colii de a atrage i administra eficient resursele oferite de
comunitatea local, de alte organizaii.
Aplicaii
a. Ai utilizat pn n acest moment conceptul de management curricular? Discutai n
Consiliul profesoral avantajele i dezavantajele utilizrii sale.
b. Exist n coala dumneavoastr o ofert curricular clar definit? Care este cadrul n care
este aceasta definit?
c. Ai ncercat s evaluai, dup mai muli ani, impactul asupra elevilor al ofertei curriculare
aplicate n coala dumneavoastr?
23
1.2. Elaborarea proiectului curricular al colii

Repere teoretice
Aplicarea planurilorcadru n unitile colare i transformarea lor n scheme orare presupune o
succesiune de operaii manageriale, viznd interaciunile dintre coal, elevi, prini, autoritile locale
etc.
Primul pas l reprezit elaborarea unui proiect curricular, proiect prin care se stabilesc filierele,
profilurile i specializrile unitii respective. Acest proiect este cel care individualizeaz coala n raport
cu ofertele educaionale ale altor coli i este parte integrant a proiectului de dezvoltare a colii.
n definirea ofertei curriculare se pornete de la dou elemente de referin:
1. cerinele specifice ale planuluicadru i programelor diferitelor discipline de nvmnt
referitoare la trunchiul comun (acea parte a curriculumului obligatorie pentru toate colile din
sistemul de nvmnt);
2. obiectivele proiectului de dezvoltare a colii care determin oferta educaional n zona
curricumului la decizia colii (CD) i a activitilor extracurriculare.
Proiectul curricular trebuie s descrie principalele opiuni legate de implementarea acestuia, cu
referire direct la calitatea resurselor umane i materiale implicate, la modalitile prin care acestea pot
s fie mobilizate pentru atingerea finalitilor proiectului de dezvoltare a colii. De asemenea, proiectul
curricular va explica opiunile legate de organizarea procesului de nvare (principalele abordri
didactice), modul pn la care se ine seama de opiunile elevilor i de interesele comunitii locale.
De reinut!
Elaborarea proiectului curricular (PC):
PC trebuie elaborat n funcie de finalitile sistemului de nvmnt, dar i de misiunea i
de intelor strategice specifice colii;
PC trebuie s reflecte rezultatul negocierilor cu autoritile locale, cu elevii i cu prinii, cu
alte persoane de importan local; nevoile pieei muncii i interesele agenilor economici
sunt alte elemente care, luate n considerare, pot asigura integrarea optim a absolvenilor
pe piaa muncii; proiectul curricular nu trebuie s reflecte voina conducerii colii;
PC cuprinde o prezentare a disciplinelor trunchiului comun dar, mai cu seam, a disciplinelor
opionale i activitilor extracurriculare;
PC face referiri la modalitile de implementare a ofertei curriculare;
PC este rezultatul negocierii cu toi factorii interesai n definirea unei oferte educaionale
de calitate;
PC trebuie s fie realist, fezabil.
1.3. Implementarea ofertei curriculare

1.3.1. Oferta colii
Realizat pe baza proiectului curricular, oferta colii va fi fcut public i prezentat elevilor pn
la sfritul semestrului I a anului colar. Important este ns ca oferta global fcut elevului s cuprind
dublul de ore fa de posibilitile acestuia de opiune. n urma negocierilor cu inspectoratele colare,
cu primriile, pentru asigurarea resurselor materiale i umane necesare, oferta colii va fi fcut public.
colile, mai ales liceele i colile de art i meserii, vor difuza broura coninnd oferta colii pe o arie
geografic extins, n scopul de a-i asigura un efectiv colar corespunztor finalitilor i obiectivelor
stabilite prin proiectul curricular. Elevii din fiecare an colar vor prezenta la secretariatul liceului fia de
opiuni pentru anul colar urmtor, n semestrul al II-lea, pn n luna aprilie.
naintea oricrui nceput de an colar, coala va face o clasificare a opiunilor elevilor, va reevalua
resursele de care dispune i, n funcie de acestea, va constitui nominal clasele i grupele de elevi, precum
i orarul lor sptmnal.
Oferta curricular reflect specificul societii respective, evoluia acesteia. Cunotinele considerate
ieri utile pot fi astzi nefolositoare. n timp ce acest lucru poate fi considerat o ameninare la nivelul
24
curriculumului naional, el poate fi o oportunitate pentru coli de a realiza un curriculum la decizia colii
care s rspund mai repede i mai eficient schimbrilor produse la nivel naional.
Prin curriculum, coala pregtete elevii pentru oportunitile, responsabilitile i experienele
vieii adulte. n acest context, relaiile interumane i calitatea procesului au un rol determinant.
1.3.2 Curriculum informal, curriculum ascuns i curriculum integrat

Ne-am referit pn acum doar la curriculum formal, dar un manager eficient trebuie s gestioneze
n egal msur:
curriculumul informal. (care cuprinde activitile extracurriculare, de loisir, care sunt realizate pe baze
opionale) i
curriculumul ascuns, (care include mesajul pe care educatorul/ coala/ societatea l transmit elevilor,
ateptrile i valorile pe care le dobndesc elevii ca rezultat al frecventrii colii).
Referindu-ne la modalitatea de abordare practic, n clas, remarcm faptul c n ultimii ani,
se vorbete tot mai mult despre curriculum integrat. n general, conceptul de integrare se refer la
inter-relaionarea dintre dou sau mai multe elemente care are drept efect construirea un produs nou,
armonios, superior prilor din care a fost alctuit.
Din punct de vedere curricular, integrarea nseamn organizarea, punerea n relaie a disciplinelor
colare, cu scopul de a evita izolarea lor tradiional. Aceast nou abordare vine n ntmpinarea nevoilor
de dezvoltare a elevilor i ajut la crearea de conexiuni ntre ceea ce nva elevii i experienele lor de
nvare anterioare. Exist mai multe niveluri ale integrrii curriculare:
Nivelul de abordare
Obiectul integrrii
Strategia didactic
Focalizarea procesului
Unidisciplinaritatea
Predarea / nvarea
tematic
Coninutul disciplinei
Multidisciplinaritatea
Coninuturi, cunotine
Predarea / nvarea
tematic
Se fac conexiuni ntre

coninuturi.
Interdisciplinaritatea
Competene generale,
de baz
Predarea/ nvarea
bazat pe probleme
Se formeaz i se perfecioneaz
competene transferabile.
Transdisciplinaritatea
Probleme ale vieii

reale situate n contexte
culturale, valori i
atitudini
Predarea/ nvarea
bazat pe proiect
Se propun soluii/ se rezolv

probleme ale lumii reale, cu
impact social, se dezvolt
competene pentru via.
De reinut!
Proiectarea integrat a curriculumului i organizarea nvrii n concordan cu strategiile
didactice menionate se centreaz pe principiul nvrii prin cercetare i prin descoperire,
bazat pe o viziune global i constructivist asupra lumii nconjurtoare i asupra copilului
ce nva.
Nu uitai c abordarea transdisciplinar este centrat pe viaa real, pe problemele
importante, semnificative, aa cum apar ele n context cotidian i cum afecteaz viaa
oamenilor.
Teme de reflecie
a. Meditai la mesajul citatului urmtor: Fiecare generaie d o nou form aspiraiilor
care modeleaz nvmntul din vremea sa. Ceea ce apare ca un semn distinctiv al
generaiei noastre este o renviere, pe scar larg, a interesului pentru calitatea i scopurile
intelectuale ale nvmntului, fr ns a abandona idealul dup care educaia ar trebui
s reprezinte mijlocul de a se pregti ceteni echilibrai pentru democraie (Jerome S.
Bruner, Procesul educaiei intelectuale, 1970)
25
Teme de reflecie
b. Care credei c sunt trsturile curriculum-ului ascuns pe care l dezvolt organizaia
dumneavoastr, care sunt mesajele pe care le transmite elevilor prin:
selectarea elevilor i repartizarea acestora pe clase/ profesori;
selectarea obiectelor de studiu i importana relativ acordat anumitor obiecte;
modul n care se desfoar procesul educativ (orarul, disciplina, activitile
extracurriculare);
relaia profesor-elev, elev-elev, tipul de relaie ncurajat.
modul de organizare al colii.
Aplicaii
Curricula opionale
a. Ai ncercat s dezvoltai un curriculum local valoriznd condiiile condiiile specifice (geografice,
economice, sociale) zonei n care v desfurai activitatea? Exemplificai.
b. Care considerai c sunt principalele achiziii (cunotine, abiliti, competene) obinute de elevii
care au parcurs aceste opionale?
Proiectai, mpreun cu ali profesori, un curriculum opional integrat care s vizeze educaia pentru
mediu n coala dumneavoastr din perspectiva abordrii transdisciplinare. Va trebui s parcurgei
urmtorul drum:
Nr.
ntrebarea
Rezultatul
CE facem?
Tema opionalului i descrierea ei
DE CE / CU CE REZULTATE facem?
Rezultate ateptate (obiective, competene, valori,

atitudini)
CU CINE facem?
Echipa multidisciplinar de proiect, responsabil,

participani
CUM facem?
Activitile, experienele de nvare
CND i UNDE facem?
Durata opionalului, locaii
CARE SUNT REZULTATELE?
Evaluarea
1.3.3. Evaluarea curriculumului

Definiie: Procesul de evaluare permite emiterea unor judeci de valoare asupra strii unui fapt,
proces, la un anumit moment, din perspectiva informaiilor culese cu ajutorul unor instrumente care fac
posibil msurarea n acord cu anumite norme la care se raporteaz.
Evaluarea unui curriculum include aadar:
evaluatorul care poate fi, n funcie de curriculumul evaluat, profesorul, elevul, inspectorul colar,
printele, societatea prin reprezentanii si;
informaiile asupra coninuturilor/ domeniilor evaluate: elevi, profesori, structura curriculumului colii,
proiectarea i performarea curricular, metodologie utilizat i instrumente de evaluare;
tehnici speciale de evaluare i msurare a progresului colar;
concepia general privind valorile i normele explicite i implicite ale calitii procesului de educaie.
Evaluarea este un proces continuu care se regsete att n proiectarea, implementarea unui
curriculum, ct i n faza final, aceea a rezultatelor ateptate, a ieirilor profesionale ale celor care au
beneficiat de un anumit curriculum. Exist mai multe tipuri de evaluare, n funcie de obiectivele urmrite:
evaluarea de orientare: evaluarea contextului, evaluarea nevoilor de formare, evaluarea predictiv,
evaluare diagnostic;
evaluarea de reglare: evaluarea formativ, evaluarea sumativ, autoevaluarea;
evaluarea de certificare: evaluarea de selectie, evaluarea pentru clasificare.
26
1.4. Implementarea curriculumului i managementul clasei.

Rolul directorului
Repere teoretice
n sens larg, managementul clasei nseamn realizarea de ctre profesor, a tuturor funciilor
manageriale cunoscute, att pe dimensiunea sarcin ct i pe dimensiunea uman. n sens restrns,
managementul clasei se refer la realizarea funciei manageriale de conducere operaional, adic
utilizarea concret i coordonarea, la nivel formal i informal, a resurselor umane i non-umane (materiale,
informaionale, de timp, de autoritate) n vederea aplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor
proiectate.
Un concept esenial pentru performarea de curriculum i managementul clasei este mediul
educaional, definit drept interaciunea persoanelor, lucrurilor, informaiilor i strilor afective care
determin i/ sau influeneaz un anumit proces, o anumit relaie educaional.
n acest context, managementul clasei se refer la managementul situaiilor educaionale concrete:
politica general a colii i cultura organizaional care determin valorile, reprezentrile i modelele
comportamentale (evidente n curriculum ascuns);
sistemul de reguli i norme care reglementeaz viaa colar: regulamentul colar, regulamentul de
ordine interioar etc.;
proiecte de influen educaional realizate de profesori: planificri, planuri de lecie etc.;
amenajarea spaiului, procurarea i accesul la resurse;
organizarea colectivului de elevi frontal, pe grupuri, individual i posibilitatea schimbrii acesteia
pe parcurs, n funcie de nevoile educaionale concrete;
comportamentul profesorului i al elevilor, metodologia educaional utilizat, rolurile asumate.
Aplicaie
Rspunsurile la urmtoarele ntrebri, referitoare la disciplin, respectul de sine i al
celorlali, evaluarea curriculum-ului predat, sunt edificatoare pentru mediul educaional al
unei coli. ncercai s caracterizai mediul educativ din coala dumneavoastr rspunznd
la ntrebrile de mai jos:
Disciplina este asumat sau impus? Predomin inteniile pozitive, formative sau cele
negative, punitive? Sunt ateptrile clare pentru toat lumea?
Respectul de sine i al celorlali: este respectat identitatea fiecruia? Sunt respectate
diferenele culturale i comunitare? Este ncurajat dezvoltarea personalizat sau se impun
modele educaionale? Predomin autoaprecierea pozitiv sau cea negativ?
Evaluarea este formativ sau numai sumativ? Este realizat pe baza unor criterii
cunoscute i mprtite sau se face la ntmplare? Este suportiv sau punitiv? Este
negociat sau impus? Se realizeaz pe baz de obiective sau/ i pe baz de efecte? Este
monitorizat progresul fiecrui elev? Evaluarea realizat de profesor este completat cu
autoevaluarea realizat de fiecare elev?
Directorul colii, prin activitile de asisten, prin discuiile cu elevii, va cunoate i va evalua o
serie de elemente edificatoare pentru calitatea procesului de performare de curriculum:
o atmosfer pozitiv la clas va asigura un proces de bun calitate; acesta implic: comportamentul
elevilor n diverse situaii de nvare, calitatea relaiilor care se stabilesc ntre elevi, ntre elevi i
profesori, calitatea profesorilor i a predrii;
calitatea profesorilor este un element foarte important pentru orice coal; fr ndoial, a fi profesor
bun e mai mult dect o meserie, e o art arta de a modela sufletul i mintea omului tnr, de a-l ajuta
s se dezvolte;
predarea de bun calitate presupune o disciplin asumat de ctre toi elevii, un ritm susinut al
leciei, o evaluare formativ care s ncurajeze i s incite dorina de cunoatere i dezvoltare a tinerilor.
Profesorul are o atitudine pozitiv, i ncurajeaz pe elevi, iar resursele sunt optim folosite.
27
Teme de reflecie
Credei c exist o discrepan nedorit ntre obiectivele formale ale colii i rezultatele,
oportunitile pe care ea le ofer elevilor?
Se spune, pe drept cuvnt, c procesul de nvare raportat la copil este mult mai important
dect procesul de predare raportat la profesor. Este un adevar limpede i totui nu foarte
mult lume l accept. Gndii-v la anii de coal. V amintii cumva dac necesitile de
nvare ale elevilor constituiau preocuparea central a colectivului de profesori? Foarte puini
dintre noi, aceia care au avut ansa de a lucra cu profesori adevrai, vor rspunde afirmativ.
Ce ofer coala elevilor la un prim contact ? Ui i trepte pe care li se interzice accesul, curi
cu garduri nalte i pori ferecate, uneori grupuri sanitare ru mirositoare i sli de clas
nencptoare. Dac coala se afl ntr-un sat, de multe ori lucrurile sunt i mai deprimante:
lipsa apei curente, frigul din timpul iernii. i n acest decor, persoanele cele mai importante
sunt considerai profesorii i nu elevii. Ei dein i puterea i autoritatea. ntr-o astfel de relaie
unilateral, rolul copilului este acela de asculttor pasiv i de memorator al cunotinelor ce-i
sunt transmise.
Ar fi bine dac toate acestea ar ine numai de trecut. Exist ns un imperativ birocratic nnscut n
coli care ne impune practicile vechi, n care coala servete mai mult interesele profesorului dect pe cele
ale elevilor.
Ca urmare a schimbrilor de optic pe care reforma le-a indus n coala romneasc, mai ales
prin activitile de formare a cadrelor didactice, muli profesori i-au schimbat stilul de predare precum
i relaiile lor cu elevii. Este semnificativ faptul c un profesor care acioneaz ca permisiv/ facilitator/
mentor creaz condiiile necesare pentru nvarea activ, colaborativ. Se poate argumenta c nvarea
activ, participativ este ansa nvrii pe termen lung, pentru c ea este finalul logic al unui proces de
dezvoltare lung i lent, ncepnd din perioada precolaritii i pn la sfritul nvmntului secundar.
Schimbrile care au loc n societatea contemporan puternica tendin de globalizare, nivelul
foarte nalt al dezvoltrii tinifice i tehnice, aplatizarea ierarhiilor organizaionale, creterea valorii de
ntrebuinare a muncitorilor, cerina de servicii de foarte bun calitate toate acestea impun i schimbarea
colii, a rolului ei. n noile circumstane, calitatea n educaie a fost denumit drept un proces de
mbuntire continu a sistemului educaional, pentru a asigura atingerea strii optime n dezvoltarea
personal, social, fizic i intelectual a fiecrui copil care va fi dat, sub forma de produs uman,
societii.
Managerii colari au responsabilitatea de a cuta n mod constant oportuniti de mbuntire
pentru fiecare proces i serviciu oferit de coal. Toate colile exist cu scopul de a furniza copiilor
experiene de nvare de nalt calitate. Deci cuvintele cheie sunt: elevi calitate experiene de
nvare.
Aplicaie
Care dintre obiectivele din lista de mai jos, considerai c sunt eseniale pentru managerul
unei coli care i propune s aplice principiile calitii n nvmnt? Argumentai.
s ofere o conducere vizionar i s practice un stil delegativ;
sa formeze echipe capabile s se autoconduc;
s plaseze elevii n centrul procesului i s se concentreze asupra nevoilor de educaie ale
acestora;
s stabileasc corect obiectivele organizaiei n deplin concordan cu necesitile ei;
s aib ncredere n colegi i s le recunoasc realizrile;
s srbtoreasc mpreun cu oamenii lor succesele obinute.
28
Aplicaie
V propunem s reflectai la urmtoarele zece norme culturale legate de perfecionarea colii:
1. Scopuri mprtite: tim unde mergem?
2. Responsabilitate pentru succes: nu putem eua.
3. Colegialitate: suntem mpreun.
4. Perfecionare permanent: putem mai bine.
5. nvare permanent: nvtura este pentru toat lumea.
6. Asumare de riscuri: nvam ncercnd ceva nou.
7. Sprijin/ suport : ntotdeauna exist cineva care trebuie ajutat.
8. Respect reciproc: toat lumea are ceva de oferit.
9. Deschidere: putem discuta despre diferenele dintre noi.
10. Srbtorire i bun dispoziie: ne simim bine cu noi nine.
n loc de concluzii
Directorii au foarte multe probleme administrative de rezolvat (reparaii curente, gsirea banilor
pentru dotri etc.) neglijnd uneori lucrul cel mai important pentru care se afl n coal: acela de a
asigura calitatea nvrii. Cunoaterea procesului care se desfasoar n coal implic monitorizarea
acestuia, revederea curriculumului i a sistemului de evaluare. Aceasta va avea drept urmare creterea
performanelor colare.
Orice profesie necesit o anumit form de investigare reflectiv, cu att mai mult activitatea n
nvmnt, care este o instituie moral. coala implic grija fa de copii i responsabilitatea pentru
dezvoltarea lor ntr-o societate democratic. Directorului i revine sarcina de a creea oportuniti astfel
nct reflecia i investigarea s devin parte integrant a activitii sale i a colectivului de cadre didactice
pe care l coordoneaz.
Directorul se angajeaz continuu ntr-un dialog cu ceilali ageni educaionali (cadre didactice, elevi,
prini), care aduce la suprafa unele din modelele mentale care ghideaz practicile lor. Aceste conversaii
ridic probleme substaniale privind specificul sau contextul colii, al comunitii. Ei reflecteaz asupra
modurilor n care experienele pe care le-au avut n coli i universiti au contribuit la formarea identitii
lor, i ajut n realizarea rolului i a imaginii lor profesionale.
Directorul trebuie s-i gndeasc ntreaga activitate n funcie de finalitile educaiei:
educarea copiilor n spiritul unei democraii politice i sociale; democraia implic att procesul ct
i scopul i ele nu pot fi separate; procesele democratice nu pot justifica finaliti inechitabile (un vot
majoritor pentru o lege care lezeaz dreptul altora); i coala trebuie s explice acest lucru copiilor;
accesul la cunotine; coala trebuie s-i ajute pe elevi s cunoasc toate subiectele vieii umane,
lumea vzut ca un sistem fizic i biologic; sunt mari inechiti n ceea ce privete accesul la cunotine;
educatorii trebuie s se asigure c nici un fel de atitudini, credine sau practici nu mpiedic elevii s
beneficieze de accesul la cunotine;
o pedagogie care contribuie la dezvoltarea personalitii; putem spune c pedagogia este arta i
tiina care asigur totodat coninuturile, suportul i incurajrile pentru ca toi copiii s-i promoveze
studiile n diverse etape de dezvoltare; ea trebuie s combine principiile generale ale nvrii cu
instruirea pe subiecte specifice, cu sensibilitatea la calitile umane i cu contientizarea deplin asupra
valorilor pe care le cultiv.
2. Managementul resurselor financiare

Cadrul general
Definiie: Finanarea educaiei reprezint modul de alocare i cheltuire a resurselor necesare
ndeplinirii politicilor naionale, regionale i locale.
29
Explicaii
Alocarea i execuia bugetar nu reprezint un simplu proces tehnocratic, lipsit de consideraii
politice ci rezultatul negocierii ntre principalele pri interesate. Odat procesul de negociere ncheiat,
consecinele sale trebuie s apar n buget, ca reprezentare concret a compromisurilor politice.
n mod ideal, toate resursele ar trebui s fie n legtur cu planurile unei organizaii,
evaluarea programelor i a activitilor subscrise ar trebui s determine viitorului organizaiei.
De aceea, considerm bugetul drept reprezentarea financiar a inteniilor unei organizaii. Prin
intermediul bugetului, o organizaie colar poate decide cum i va aloca resursele n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei. Bugetul trebuie s reprezinte un plan pentru direcionarea tuturor resurselor
aflate la dispoziia organizaiei: timp, resurse umane, resurse fizice nu doar a resurselor financiare.
De reinut!
Finanarea unitilor colare se realizeaz din mai multe surse. n prezent, acest proces este
centralizat dar, n viitorii ani, finanarea educaiei se va descentraliza treptat. Pe scurt, sursele
de finanare pentru educaie i destinaiile acestor fonduri sunt:
De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene o parte din fondurile colectate
din taxa pe valoare adugat (TVA) este folosit pentru plata salariilor personalului din
nvmnt i a burselor.
De la bugetul naional (al Ministerului Educaiei), prin bugetele consiliilor locale, sunt
pltite manualele colare.
De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene i locale, o parte din fondurile
colectate din impozitul pe venit poate fi folosit, n funcie de nevoi, pentru finanarea
unitilor colare (pentru cheltuieli materiale, de funcionare, reparaii, ntreinere,
construcii i alte destinaii prevzute n bugetele consiliilor judeene, respectiv locale).
De la bugetul consiliului judeean sau local, din fondurile proprii (strnse din diferite
impozite i taxe locale) pot fi finanate salarii, burse, cheltuieli materiale i orice alte
cheltuieli prevzute n bugete.
Surse proprii, extrabugetare donai, sponsorizri, vnzare de produse i servicii etc. din
care pot fi finanate salarii, burse, cheltuieli materiale i orice alte cheltuieli prevzute n
bugetul unitii colare.
n finanarea unitilor colare trebuie avute n vedere urmtoarele elemente:
Toate operaiunile financiare se fac numai prin unitile Trezoreriei i se supun controlului
Trezoreriei (cu excepia cheltuielilor aferente unor proiecte internaionale).
Nu se pot angaja pli dac nu se prevede sursa (legal) de finanare. Ca un corolar, dac
exist surse suplimentare de finanare (de exemplu, extrabugetare), se pot angaja pli
(inclusiv salariale) dac bugetul unitii prevede acest lucru.
n privina salariilor, burselor i manualelor finanate de la bugetul naional, consiliile
judeene i locale acioneaz doar ca administratori ai fondurilor respective i nu pot
interveni n alocare.
Aplicaie
ntocmii un scurt raport, n care s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Care sunt sursele de finanare ale unitii colare n care lucrai (identificai-le pe toate,
orict de nensemnate ar fi)? Care este, n mare, procentul din bugetul colii, acoperit de
fiecare surs ?
Unde se duc banii colii? Care sunt principalele destinaii ale fondurilor primite ? Care este
proporia ntre diferitele capitole de cheltuieli bugetare?
30
Ciclul financiar la nivelul unitii colare

Bugetul este principalul instrument de realizare a misiunii colii, a proiectelor i planurilor de dezvoltare
instituional. Ca urmare, principala ntrebare la care trebuie s rspund bugetul colii este: cum pot fi
procurate i cheltuite, n condiii de maxim eficien, resursele financiare ale colii pentru ca procesul
educaional s se desfoare normal i pentru a atinge scopurile i obiectivele stabilite?
De reinut!
Bugetarea reprezint:
generarea sau alctuirea unui buget, deci determinarea sumei totale disponibile n
managementul unei activiti de sine stttoare;
distribuirea sumei respective pe destinaiile pentru care urmeaz a fi cheltuite.
Etapele construciei bugetare:
ntocmirea de ctre unitatea de nvmnt a unui necesar de cheltuieli, pe titluri i capitole
de cheltuieli;
trimiterea acestuia la consiliile locale i la inspectoratele colare, care le vor centraliza la
nivel local;
pe baza centralizatoarelor rezultate, consiliile locale i inspectoratele colare vor solicita
sumele respective de la Ministerul Educaiei;
n urma discutrii bugetului statului i a aprobrii lui, n funcie de fondurile alocate, vor
fi distribuite fondurile disponibile ctre consiliile judeene i locale i ctre inspectoratele
colare;
acestea, la rndul lor, vor face redistribuirea fondurilor primite ctre instituiile de
nvmnt care sunt centre bugetare;
pentru unitile de nvmnt centre bugetare care au arondate i alte coli mai mici,
urmeaz a se face o noua redistribuire a fondurilor obinute, n funcie de nevoile fiecrei
instituii component a centrului.
Execuia bugetar reprezint cheltuirea (i urmrirea cheltuirii) sumelor alocate prin bugetul
aprobat pentru ceea ce s-a prevzut a fi cheltuii i n limita sumei planificate pentru fiecare
capitol.
Obinerea de fonduri extrabugetare fundraising
Nevoile de funcionare i dezvoltare ale unitii colare nu sunt, de regul, satisfcute, prin bugetul
aprobat. Ca atare, unitatea colar trebuie s caute surse alternative de finanare surse extrabugetare, a
cror obinere trebuie atent planificat.
De reinut!
Etapele n obinerea fondurilor extrabugetare:
1. Analiza nevoilor de finanare pentru ce, n mod concret, avem nevoie de finanare
suplimentar (mai ales n legtur cu documentele de planificare managerial (plan de
dezvoltare instituional i plan operaional).
2. Stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale pentru care avem nevoie de fonduri
suplimentare. Subliniem faptul c orice activitate de strngere de fonduri trebuie
planificat i pregtit cu atenie. Sunt din ce n ce mai puini finanatori care ofer fonduri
fr s tie destinaia lor i modul concret n care aceste fonduri vor fi folosite. Obiectivele
stabilite se vor referi nu att la suma care trebuie strns ct la destinaia folosirii banilor.
31
De reinut!
3. Stabilirea grupurilor int ale aciunilor de obinere de fonduri i ierarhia acestora
(pe baza intereselor i a sumelor care pot fi oferite). De exemplu: familia extins a
colii elevi, prini, profesori, personal auxiliar, prieteni, cunotine, voluntari, cei care
beneficiaz de pe urma colii, vecinii colii i chiar furnizorii; comunitatea indivizii,
organizaiile i grupurile (civice, politice, sociale, sportive, recreaionale, artistice, bisericile,
tinerii sau vrstnicii); industria i comerul o list a firmelor, magazinelor, organizaiilor
comerciale din zon sau din regiune; ar putea fi incluse aici i firme cu activitate la nivel
naional; grupuri oficiale consiliile locale, reprezentane ale consiliilor sau organizaiilor
naionale sau chiar internaionale etc.; grupuri sau asociaii caritabile.
4. Stabilirea strategiilor i a metodelor de colectare a fondurilor. De exemplu: donaii,
mprumuturi sau moteniri care pot fi exploatate; sponsorizarea unor eforturi individuale:
plimbri sau excursii tematice, eztori etc.; vnzarea unor obiecte donate, fie prin licitaii
avantajoase, fie angro sau printr-un chioc special construit n acest scop; ntlniri
caritabile sau alte evenimente organizate ntr-un cadru agreabil cu scopul strngerii de
fonduri; sponsorizarea unor evenimente organizate de coal, de ctre o persoan sau
o firm o modalitate favorabil de a face publicitate cuiva, obinerea unor granturi sau
participarea la proiecte etc.
5. Realizarea concret a colectrii de fonduri. Recomandm realizarea unui proiect scris,
prezentat ct mai atrgtor, sub forma unui material promoional i fcut public care are
o serie de avantaje: impresioneaz potenialii sponsori; confer un scop i o direcie
precise; inspir ncredere; coordoneaz toi participanii i toate activitile din proiect;
creeaz anumite legturi ntre diferii sponsorii, astfel nct acetia se simt unii n
realizarea unui interes mult mai mare dect cele personale, obinndu-se un efect sinergic
(ntregul este mai mare dect suma prilor).
Aplicaie
Elaboreaz un plan al unitii colare pentru obinerea fondurilor extrabugetare:
1. Identific, din planul de dezvoltare instituional, prin metoda SWOT sau alt metod de
analiz de nevoi, prioritile dezvoltrii care nu au finanare asigurat (pentru anul colar n
curs).
2. Stabilete obiectivele planului de obinere a fondurilor:
Discut n consiliul profesoral al colii prioritile pentru colectarea de fonduri.
Negociaz aceste prioriti n Comitetul Educaional Local.
3. Identific grupurile / instituiile int / persoanele de contact i metodele adecvate fiecrui
grup / instituie / persoan.
4. Elaboreaz planul anual de obinere de fonduri i un pliant / o brour de prezentare.
5. Trimite / transmite / nmneaz planul i broura grupurilor, instituiilor i persoanelor de
contact identificate.
6. Obine ntrevederi cu persoanele cheie din fiecare grup int / instituie vizat n care s
prezini planurile colii i n care s solicii ajutor concret (financiar sau de alt natur).
7. Prezint fiecare aciune reuit n Comitetul Educaional Local.
8. Invit reprezentani ai grupurilor eseniale de interes (cadre didactice, prini, elevi,
autoriti locale, sponsori etc.) la activitile strngere de fonduri i n echipele de
monitorizare a programelor de strngere de fonduri.
9. Elaboreaz un raport anual privind programele i activitile de strngere de fonduri.
32
3. Managementul resurselor umane

3.1. Direcii i activiti specifice
Repere teoretice
Pentru a atinge finalitile propuse, fiecare unitate de nvmnt are nevoie de o varietate de resurse
ntre care resursele umane joac un rol deosebit. Pornind de la importana pe care o au resursele umane n
ndeplinirea obiectivelor propuse, managerii colii trebuie s i asume atribuii specifice n acest domeniu
al activitii lor.
Managementul resurselor umane reprezint aplicarea atribuiilor/ funciilor manageriale la domeniul
resurselor umane cuprinse n organizaia colar i se refer la:
estimarea necesarului de personal pentru orizontul urmtor i atragerea resurselor umane necesare n
organizaia colar;
meninerea personalului ce rspunde corespunztor obiectivelor organizaiei i motivarea adecvat a
resurselor umane angajate la nivelul colii;
valorificarea optim a personalului din organizaie i dezvoltarea resurselor umane
Aceste direcii se exprim n activiti orientate ctre: planificarea, recrutarea, selecia, angajarea,
integrarea, orientarea, utilizarea, perfecionarea, promovarea, evaluarea, recompensarea resurselor
umane. n acelai sens, managementul resurselor umane include activiti ce se refer la demiterea,
pensionarea, transferul unor angajai, n funcie de situaia concret.
n acest context, managerii unitii de nvmnt, care exercit atribuii legate de resursele umane
ale colii, sunt chemai s i asume ca principii:
centrarea pe obiectivele urmrite de organizaie cu privire la resursele umane;
asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii colii, fr descriminare de sex, religie, ras, vrst,
statut marital;
respectarea setului de caracteristici i nevoi individuale ale angajailor;
respectarea dreptului la informare al fiecrui angajat;
asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane;
susinerea dezvoltrii profesionale pentru fiecare membru al organizaiei;
ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie.
Strategiile n domeniul resurselor umane constituie o parte integrant a strategiei de ansamblu a
unitii de nvmnt, fiind orientate ctre realizarea finalitilor generale ale colii.
Tem de reflecie
n calitate de manager al unei uniti de nvmnt v implicai n activiti ce in de
managementul resurselor umane. Ca atare, trebuie s cunoatei posturile din organigrama
colii i rolurile ce le sunt asociate. n acelai sens, este necesar s deinei un document n
care sunt definite/ descrise toate posturile din organigram i rolurile aferente.
Citii textul urmtor, referitor le definirea postului i la cea a rolului. Gndii-v la aplicarea lor
concret n cazul posturilor din organigrama colii dumneavoastr.
Definirea postului statueaz:
locul pe care postul l ocup n cadrul structurii organizaiei;
rolul pe care postul l joac n funcionarea organizaiei;
specificaiile de personal referitoare la nivelul minimal i la nivelul dezirabil al calificrii,
cunotinelor, experienei, aptitudinilor, capacitilor de care trebuie s dispun cel care ocup postul;
solicitrile fizice i condiile de lucru, ce caracterizeaz postul respectiv.
Definirea rolului
const n formularea explicit a ateptrilor pe care organizaia le are referitor la activitatea care
trebuie depus de ctre ocupantul postului;
33
trebuie s cuprind descrierea ateptrilor organizaiei, preciznd rezultatele pe care persoana care
ocup postul trebuie s le obin.
Aplicaie
Conform prevederilor n vigoare, deinei fie de post pentru fiecare dintre poziiile din
organigrama colii n care v desfurai activitatea. Alegei un post din organigram.
Analizai fia acestui post. Verificai dac aceast fi cuprinde toate elementele incluse n
lista de mai jos. Completai fia respectiv, n cazul n care lipsesc unele dintre elemente
..
.................................................................................
FIA POSTULUI trebuie s cuprind:
denumirea postului
funcia general a postului
tipul i nivelul expertizei necesare
descrierea locului de munc sub raportul echipamentelor, materialelor, resurselor disponibile
regimul salarizrii, gradaiilor, primelor
denumirea efului direct
numrul/ denumirea colegilor de departament
limitele de autoritate
relaiile cu alte departamente din organizaie
relaii cu persoane/ instituii din exteriorul organizaiei
mpreun cu echipa dumneavoastr efectuai o analiz a fielor posturilor din organigrama
colii, Completai aceste fie, incluznd toate elementele din modelul prezentat anterior.
3.2. Planificare, recrutare, selecie

Repere teoretice
Ce este planificarea resurselor umane?
Planificarea resurselor umane, ca fundament al strategiilor de recrutare i selecie, presupune elaborarea
unor studii de diagnoz i prognoz care arat:
potenialul real (cantitativ i calitativ) al personalului angajat la un moment dat;
personalul aflat pe punct de plecare (concediere, pensionare, transfer, disponibilizare);
necesarul de personal (calitativ i calitativ) pe termen lung, mediu i scurt;
personalul ce trebuie s treac prin recrutate, selecie, angajare, integrare;
necesitile pe domenii (evaluare, recompensare, formare, dezvoltare, promovare).
Ce este recrutatea resurselor umnae?
Recrutarea este un proces care asigur prin metode, tehnici i procedee specifice atragerea personalului
ce dispune de caliti, calificri, competene necesare desfurrii activitilor specifice organizaiei.
Recrutarea se poate realiza prin:
pregtirea de resurse prin intermediul formrilor interne nsoite de realocri de personal;
participarea diferitelor categorii de personal la programe de calificare, reconversie;
atragerea de pe piaa muncii a personalului calificat.
Recrutarea de pe piaa muncii a personalului necesar are loc n condiiile n care resursele umane
prezente n organizaie nu pot acoperi n mod real nevoile organizaiei n cauz. Atragerea unor
persoane competente de pe piaa muncii se poate face prin recrutare direct sau cu ajutorul ageniilor
specializate, mass media, sindicatelor, universitilor, instituiilor de formare.
34
Ce este selecia resurselor umane?

Selecia:
const n alegerea unei persoane care prezint caracteristicile personale i profesionale necesare pentru
a ndeplini atribuiile specifice unui post din organigram
se face n funcie de nevoile organizaiei i n acord cu cu prevederile legale
Punctul de pornire - Selecia i recrutarea au la baz planificarea resurselor umane i analiza detaliat a
posturilor din organigram. Profilul persoanei care trebuie atras n organizaie prin recrutare i selecie se
stabilete pornind de la cerinele specifice ale postului pe care l va ocupa i de la exigenele generale ale
organizaiei.
Etapele procesului - Recrutarea i selecia se constituie ca o succesiune de etape, ncepnd cu descrierea
postului ce trebuie ocupat i a calitilor / competenelor ce i sunt necesare i se finalizeaz odat cu
ncheierea contractului ntre organizaie i persoanele care au trecut de selecie (angajarea).
n cursul acestor etape pot fi folosite numeroase instrumente (anun, cerere de angajare, curriculum
vitae, recomandri, interviu, teste, chestionare etc.) care, dincolo de cerine generale ce trebuie
respectate n mod obligatoriu, pot fi adaptate specificului organizaiei n cauz.
Recrutarea, selecia, angajarea sunt urmate de orientarea/ socializarea/ acomodarea angajailor noi, prin
introducerea n atmosfera organizaiei i familiarizarea lor cu regimul specific: orar, regim de lucru,
regulamente, restricii, faciliti.
Teme de reflecie
Dincolo de principiile, direciile, activitile general valabile, managementul resurselor
umane se poate centra pe anumite elemente cheie, n funcie de prioritile pe care o
organizaie le are ntr-o anumit perioad. Citii textul urmtor, care prezint principalele
orientri actuale n managementul resurselor umane. Gndii-v care este orientarea ce ar
corespunde cel mai bine situaiei din coala dumneavoastr.
Tipuri de strategii
Strategiile orientate ctre investiia n resursa uman, cu accent pe elemente de natur
s faciliteze: miorarea rezistenei la schimbare, diminuarea fondurilor alocate pentru
angajarea personalului, sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a
organizaiei.
Strategiile orientate ctre seturi de valori, cu accent pe anumite valori asumate ca
fundamentale: echitate, dreptate, performan, relaii sociale, comunicare, informare,
transparen.
Strategiile orientate ctre resursele existente la nivelul organizaiei, cu accent pe
dezvoltarea personalului de care organizaia dispune n prezent.
Aplicaii
Organizai o ntlnire cu echipa dumneavoastr. Punei n discuie strategiile prezentate
mai sus. Identificai mpreun cu echipa strategia care ar trebui aplicat n managementul
resurselor umane din coala dumneavoastr. Facei o list a msurilor concrete care pot
traduce n fapt aceast strategie n cadrul colii n care v desfurai activitatea.
35
3.3. Evaluarea i valorificarea resurselor umane

Repere teoretice
Evaluarea resurselor umane
n calitate de manager al unei uniti de nvmnt v implicai n mod direct n activiti de evaluare
a personalului din coala dumneavoastr. n acest context este firesc s fii ntotdeauna pregtit s dai
rspunsuri corecte la ntrebri precum:
Ce se evalueaz la nivelul resurselor umane?
Cum se evalueaz resursele umane?
De ce se evaluaeaz resursele umane?
Ce evalum?
Evaluarea i propune s msoare:
performanele obinute de ctre angajai, n raport cu fia postului;
comportamente ale angajailor n cadrul organizaiei;
potenialul personal i capacitatea de cretere pentru fiecare angajat.
Evaluarea performanei angajailor, care joac un rol semnificativ din perspectiva performanei colii,
implic msurarea performanelor individuale sau de grup n scopul ameliorrii lor.
Cum evalum?
Evaluarea resurselor umane se realizeaz:
ca evaluare intern, evaluare extern, autoevaluare;
prin metode, tehnici, procedee variate;
n funcie de: obiectivele urmrite, subiecii evalurii, caracteristicile colii.
n evaluarea resurselor umane din coala n care v desfurai activitatea putei implica n funcie
de contextul concret diverse categorii de evaluatori: manageri situai pe diverse nivele ale ierarhiei
organizaionale, subordonai direci ai angajatului n cauz, colegi situai pe poziii egale, experi/
evaluatori ai organizaiei, evaluatori din exteriorul organizaiei, comisii de evaluare mixte, angajatul
nsui, n cadrul unui demers autoevaluativ.
De ce evalum?
Concluziile evalurii constituie o fundamentare pentru deciziile privind:
salarizarea, recompensarea, promovarea, formarea personalului;
aplicarea unor sanciuni (penalizarea material, penalizarea social);
susinerea angajailor pui n dificultate i ameliorarea activitii;
formare, facilitarea dezvoltrii, autocunoatere, contientizare;
evidenierea i valorificarea calitilor personale.
Indiferent de situaie i de obiectivele specifice pe care le urmrete, evaluarea personalului trebuie s
contribuie la crearea unui climat de ncredere i siguran i la ameliorarea performanelor realizate la
nivelul angajailor colii.
Valorificarea resurselor umane, ce reprezint utilizarea potenialului de care dispun angajaii, n
acord cu finalitile, valorile, principiile unitii de nvmnt, folosete ca instrumente de baz: definirea
postului, fia postului, definirea rolului. Pentru a asigura utilizarea eficient a potenialului uman de care
coala dispune, sunt derulate activiti specifice n domeniile: evaluare, salarizare, motivare, promovare,
perfecionare.
Teme de reflecie
Citii textul de mai jos care prezint principiile ce trebuie respectate n evaluarea
resurselor umane. Reflectai la felul n care aceste principii sunt respectate n cadrul colii
dumneavoastr.
PRINCIPIILE EVALURII resurselor umane:
fundamentarea oricrui demers evaluativ pe analiza posturilor;
stabilirea unor criterii clare i a unor standarde precise;
asigurarea autoritii/ competenei evaluatorulului;
transmiterea concluziilor n scris;
36
Teme de reflecie
garantarea confidenialitii;
stabilirea unui sistem de contestare;
prezena direciilor ameliorative.
n acord cu cerinele managementului participativ, propunei pentru o discuie cu toi
colegii din coala dumneavoastr principiile evalurii
Aplicaii
Conform principiilor managementului resurselor umane, concluziile evalurilor efectuate
trebuie s fie valorificate la nivelul colii. Citii lista de mai jos care include diferite modaliti
de evaluare. Analizai modul n care ai valorificat concluziile evalurilor din anul precedent.
Notai principalele modaliti pe care le-ai folosit. Identificai modalitile pe care le putei
folosi n cursul anului curent.
Valorificarea concluziilor evalurilor resurselor umane:

discuii ntre evaluator i evaluat;
discuii colective cu subiecii evalurii;
recomandri transmise celor evaluai;
adoptarea i aplicarea unor msuri.
3. 4. Perfecionarea resurselor umane

Repere teoretice
Aezarea fiecrei coli pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei educaii de
bun calitate pentru toi elevii depinde n mare msur de competena resurselor umane ce activeaz n
unitile de nvmnt. Din aceast perspectiv, perfecionarea resurselor umane devine un factor extrem
de important, ce trebuie s preocupe permanent managerii din unitile colare.
Pornind de la aceste premise i n condiiile n care dorii ca coala dumneavoastr s beneficieze de
calitate i prestigiu, este firesc s acordai prioritate tuturor aspectelor legate de perfecionarea resurselor
umane.
Fundamentarea
Perfecionarea resurselor umane pornete de la:
identificarea competenelor necesare la nivelul unui anumit post,
evaluarea competenelor reale la nivelul celui care ocup sau care poate ocupa postul,
alegerea modalitilor optime pentru stabilirea acordului ntre competenele necesare i competenele
reale.
Modalitile Perfecionarea resurselor umane poate fi realizat printr-o multitudine de modaliti de
formare, dezvoltare, ndrumare, n funcie de specificul situaiei date.
Formarea resurselor umane n perspectiva actual presupune:
profesionalizare, definit ca respectare a unui set specific care include cunotine specializate,
metodologii specializate, deontologie, statut social specific, recunoatere social;
proces continuu, cuprinznd formarea iniial, inseria profesional, formarea continu;
programe specifice realizate prin colaborarea ntre instituiile de formare i organizaiile care
integreaz efectiv resursa uman ce trebuie format.
37
Dezvoltarea resurselor umane n perspectiva actual presupune:

dezvoltarea personalului, care pornete n mod primordial de la nevoile, obiectivele, exigenele
organizaiei;
dezvoltarea profesional, care pune accentul pe nevoile individuale de dezvoltare n domeniul
profesional.
Formarea i dezvoltarea, ca laturi ale perfecionrii resurselor umane pot fi susinute, facilitate,
completate prin asigurarea unei ndrumri constante pentru diferitele categorii de personal din unitatea
de nvmnt.
ndrumarea, ca, proces prin care resursele umane, ale colii pot fi cluzite n direcia cerut de
obiectivele organizaiei:
se poate adresa, dup caz, indivizilor sau grupurilor din organizaie;
poate fi asigurat de ctre manageri, colegi cu experien, specialiti din interiorul sau din afara unitii
colare;
poate fi realizat prin intermediul supervizrii, antrenamentului, consilierii.
Supervizarea reprezint o metod de ndrumare prin intermediul creia cel care i asum rolul
de supervizor acord suportul necesar pentru mbuntirea nelegerii, informrii i/ sau a abilitilor
celor supervizai (conform The British Association of Counceling) n condiiile existenei unei relaii
interpersonale cu caracter direct i puternic n cadrul ntlnirilor fa n fa (conform Hess, 1980 n
Hawkins, P., Shoet R., 1989).
Antrenamentul se definete ca o metod de ndrumare prin care antrenorul asigur suportul
necesar pentru folosirea ntregului potenial individual i de grup i realizarea celei mai nalte performane
la nivelul resurselor umane, fr ca el nsui s participe efectiv la aciunile pe care cei antrenai le
desfoar n afara sesiunilor de antrenament (conform Angela M. Thomas, 1995)
Consilierea este un tip de ndrumare care ofer subiecilor si posibilitatea de a se adresa unor
persoane ce au atributul de specialiti ntr-un anumit domeniu i care pot asigura suportul necesar pentru
ca cei consiliai s devin capabili s rezolve o problem prin fore i metode proprii.
Strategiile de perfecionare ce se adreseaz resurselor umane trebuie s in n mod obligatoriu
seama de tipurile de angajai, care se difereniaz n funcie de potenialul de care dispun i de modul n
care l valorific n cadrul colii.
Teme de reflecie
Literatura de specialitate prezint avantajele pe care le poate obine o organizaie n cazul n
care ofer un suport angajailor interesai n construirea unei cariere profesionale. Reflectai
la aceste avantaje i la modul n care i putei sprijini, n calitate de manager, pe colegii
dumneavoastr ce manifest interes pentru cariera profesional.
Construirea carierei profesionale constituie un domeniu care poate mbina interesele colii cu
interesele angajailor si. n msura n care coala reuete s sprijine construirea unei cariere
de succes la nivelul unora dintre angajaii si, aceti angajai devin:
resurs uman competent i bine motivat;
factor de eficien n cadrul organizaiei;
model de urmat pentru ceilali angajai.
n cadrul fiecrei organizaii exist mai multe categorii de angajai (vezi textul urmtor)
iar managementul resurselor umane trebuie s li se adreseze n mod diferit. Gndii-v
la tipurile de angajai din coala dumneavoastr i la specificul msurilor care ar trebui
adoptate n cazul fiecreia dintre categorii.
38
Teme de reflecie
Tipurile de angajai dintr-o organizaie:
personal care dispune de un potenial foarte nalt, atinge nivele maxime de performan i
dispune de potenial de dezvoltare;
personal care atinge performana maxim n raport cu potenialul de care dispune i care nu
mai prezint perspective de cretere i dezvoltare n viitor;
personal cu potenial limitat i care obine performane nesatisfctoare din punctul de
vedere al organizaiei;
personal care dispune de un potenial extrem de ridicat, dar care realizeaz performane
situate sub limita potenialului de care dispune.
Aplicaii
n textul de mai jos este prezentat cazul unui cadru didactic ce trebuie s i asume
responsabiliti de ndrumare. Citii cazul prezentat i rspundei la ntrebarea formulat.
Confruntai rspunsul dumneavoastr cu soluia dat la finalul textului.
Context Profesorul M. B. persoan optimist, deschis i echilibrat - a fost numit
responsabil al grupului de lucru care se ocup de ndrumarea tinerelor cadre didactice ce
activeaz n cadrul unei coli rurale. Dup acest eveniment, M. B. a depus eforturi constante
pentru organizarea activitii grupului i pentru asigurarea ndrumrii.
Problema n ciuda eforturilor pe care le depune, M. B. are dificulti cu unii colegi din grupul
de lucru pe care l conduce i, uneori, cu tinerii profesori pe care trebuie s i ndrume. Dei,
chiar i n aceste condiii, M. B. reusete s obin rezultate bune, el este adeseori obosit,
nemulumit, iritat i se gndeste c ar trebui s existe o cale pentru a obine rezultate
superioare ntr-un climat mai bun.
Aplicaii
ntrebare Pornind de la problema profesorului M B, enumerai cinci activiti pe care el ar
trebui s le aib n vedere pentru a rezolva problema cu care se confrunt.
Soluie Pornind de la premisa ca problemele se datoreaz att celor cu care colaboreaz sau
pe care i ndrum ct i unor lacune personale cu privire la exercitarea rolului de ndrumator,
M. B. i-a propus s ia n serios propria pregtire de profil. Eforturile sale s-au ndreptat ctre
perfecionare n domeniul: comunicrii, relaionrii, ndrumrii. Alocnd n fiecare sptmn
un interval de timp pentru autoevaluare i autoformare, M. B. a reuit s depeasc
dificultile cu care se confrunt.
MEMO
Managementul resurselor umane, care constituie aplicarea funciilor/ atribuiilor manageriale la
domeniul resurselor umane, se centreaz att pe asigurarea personalului necesar i valorificarea sa
optim, ct i pe investiia n resursele umane i n dezvoltarea lor personal i profesional.
39
4. Managementul relaiilor cu comunitatea

4.1. coala i partenerii si
Repere teoretice
Organizaia colar Unitatea de nvmnt n care v desfurai activitatea managerial
reprezint o organizaie ce se caracterizeaz prin:
obiectivele pe care i propune s le ndeplineasc;
resursele de care dispune;
structurile organizaionale, ce includ poziiile, departamentele, relaiile dintre ele;
procesele care se deruleaz n domeniul comunicrii, deciziei, schimbrii;
strategiile, politicile, programele pe care coala le elaboreaz i le aplic pentru atingerea obiectivelor
sale;
poziiile de conducere i ierarhia lor n cadrul structurii organizaionale;
valorile, normele, principiile, standardele, regulile ce trebuie respectate n cadrul colii;
rezultatele obinute de unitatea colar n raport cu obiectivele propuse;
prestigiul, imaginea, credibilitatea colii n cadrul mediului extern n care i desfoar activitatea.
De reinut!
Funcionnd ca un sistem deschis, aflat ntr-o conexiune strns cu mediul su exterior,
organizaia colar trebuie s dezvolte relaii permanente, pozitive, durabile cu comunitatea
local n care este amplasat. Realizarea acestui deziderat de mare actualitate depinde ntr-o
msur semnificativ de modul n care managerii colii i exercit atribuiile specifice n
domeniul relaiilor dintre coal i comunitate.
Parteneriatul educaional
Pentru asigurarea unei educaii de bun calitate, este necesar
ca fiecare coal s realizeze un parteneriat autentic cu comunitatea sa. n cadrul acestui parteneriat este
firesc s i gseasc locul toate categoriile sociale i toate instituiile interesate n dezvoltarea educaiei:
resursele umane ale sistemului de nvmnt, elevii cuprini n unitile colare, familiile elevilor,
instituii guvernamentale, organizaiile neguvernamentale.
Teoria i practica parteneriatului arat c:
toi partenerii care sunt interesai n dezvoltarea educaiei trebuie s admit ca valori fundamentale:
democraia, civismul, umanismul, specificitatea, diversitatea, tolerana;
pentru a realiza un parteneriat autentic n domeniul educaiei este necesar schimbarea treptat a unor
valori, atitudini, principii, norme, comportamente, la nivelul oamenilor colii i al partenerilor din
comunitate.
Aceasta schimbare poate fi realizat prin programe de formare i prin activiti de consultan, dar
mai ales prin elaborarea i derularea efectiv a unor proiecte n parteneriat.
n calitate de manager al unei coli ce i propune dezvoltarea parteneriatului cu comunitatea trebuie s
stabilii n primul rnd valorile ce stau la baza acestui parteneriat, valori pe care dumneavoastr suntei
pregtit s le promovai n mod constant.
Teme de reflecie
Reflectai la posibilitatea de a aplica n coala dumneavoastr sugestiile cuprinse n textul de
mai jos.
CREAREA CADRULUI pentru colaborare
Un pas important pe care putei s l facei pentru ncurajarea parteneriatului este
constituirea unei comisii coal i comunitate i pregtirea membrilor acestei comisii
pentru comunicarea cu diferii parteneri poteniali.
40
Teme de reflecie
n cazul n care avei intenia de a invita la o ntlnire de lucru ale acestei comisii
reprezentani ai comunitii locale este bine s avei n vedere:
- o ntlnire prealabil a membrilor comisiei;
- asigurarea resurselor materiale necesare;
- elaborarea materialelor de prezentare;
- informaii despre specificul invitailor;
- anticiparea unor eventuale dificulti n comunicare;
- modaliti de valorificare a eventualelor oportuniti;
Pentru a ctiga interesul participanilor i a facilita comunicarea n cadrul unor asemenea
ntlniri, este bine s pregtii o prezentare despre:
- realizrile colii sub raportul pregtirii absolvenilor;
- deschiderea colii ctre colaborari;
- parteneriatul dintre coal i comunitate;
- beneficiile comunitii prin promovarea parteneriatului educaional;
- avantajele agenilor economici n cadrul unui parteneriat.
Experiena unor coli demonstreaz c organizarea unor ntlniri eficiente cu partenerii din
comunitate a condus la realizarea unor grupuri de lucru din care fac parte reprezentanii
tuturor instituiilor care acioneaz la nivel comunitar. n multe dintre aceste cazuri, dat
fiind importana pe care comunitatea o acord colii dar i datorit prestigiului de care ea se
bucur, coordonarea grupului de parteneri a revenit unitii colare.
Aplicaii
Pornind de la premisa c managementul colii influeneaz n mod semnificativ tipul i
calitatea relaiilor cu comunitatea, facei o scurt descriere a managementului colii n care
v desfurai activitatea sub aspectul influenei sale asupra parteneriatului dintre coal i
comunitatea local.
Dup realizarea descrierii mai sus menionate, rspundei la urmtoarele ntrebri:
- Cum rspunde comunitatea local nevoilor specifice ale colii?
- Cum rspunde coala nevoilor specifice ale comunitii locale?
- Care sunt prioritile n domeniul ameliorrii relaiilor colii cu prinii elevilor?
- Ce msuri prioritare ar trebui adoptate pentru ca managementul colii
dumneavoastr s contribuie mai semnificativ la parteneriatul dintre coal i
comunitate?
Pornind de la analiza n domeniul parteneriatului colii dumneavoastr cu comunitatea
local, menionai principalii factori ce exercit un impact negativ asupra acestui
parteneriat.
mpreun cu membrii echipei dumneavoastr ntocmii o list a disfunciilor n relaiile colii
cu: familia, autoritile locale, agenii economici, instituii din comunitate.
Elaborai un scurt chestionar cu privire la rezultatele, disfunciile, prioritile colii
dumneavoastr n domeniul parteneriatului cu comunitatea. Distribuii chestionarul
tuturor colegilor i dup prelucrarea datelor obinute comunicai concluziile n contextul
unui consiliu profesoral. Valorificai concluziile formulate n cadrul unei strategii pentru
dezvoltarea parteneriatului dintre coal i comunitatea local.
41
4.2. Exigene la nivelul colii

Repere teoretice
Direcii de aciune
Pentru a se defini ca iniiator, promotor, susinator al parteneriatului cu
comunitatea, fiecare coal trebuie s rspund unor exigene ce in de:
extinderea managementului participativ la nivelul colii,
implicarea familiilor elevilor, n calitate de parteneri principali ai colii,
ncurajarea cooperarii cu toi factorii comunitari interesai n dezvoltarea educaiei,
stabilirea echilibrului dintre oferta educaional i cererea de educaie din comunitate,
identificarea unor nevoi specifice de educaie din comunitatea local,
formarea membrilor comunitii colare n domeniul dialogului i parteneriatului.
Centrarea pe elev
Pentru a atrage n parteneriat toate categoriile i instituiile interesate n
dezvoltarea educaiei de calitate, coala trebuie s traduc n fapt principiul centrrii asupra elevului,
urmrind cu prioritate:
transformarea tuturor elevilor n ageni activi ai propriei lor dezvoltri,
asigurarea flexibilitii curriculumului, n acord cu contextul i cu realitatea,
multiplicarea i diversificarea activitilor extracurriculare n comunitate,
lrgirea participrii elevilor la procese decizionale n cadrul colar,
implicarea elevilor n elaborarea i implementarea unor proiecte ale colii,
schimbarea atitudinilor de tip conservator prezente n comunitatea colar.
Principiile parteneriatului
Ca promotor al parteneriatului cu comunitatea, coala este
chemat s porneasc de la principiile care stau la baza parteneriatului educaional:
societatea democratic: promoveaz libertatea, drepturile omului, egalitatea anselor,
revigorarea civismului i patriotismului n contextul respectrii specificitii,
ncurajarea dialogului, comunicrii, transparenei, cooperrii, toleranei, acceptrii reciproce,
promovarea participrii, implicrii, iniiativei,
asigurarea echilibrului ntre disciplin i responsabilitate,
ncurajarea dezvoltrii personale, individualizrii, particularizrii,
respectarea diversitii, pluralismului, specificitii,
stimularea creterii, dezvoltrii, schimbrii, inovaiei, creativitii.
Teme de reflecie
Textul de mai jos pune n eviden cerine legate de parteneriatul educaional. Gndii- v
la aceste cerine i la modul n care ele sunt respectate n coala dumneavoastr i n
comunitatea sa local.
n cadrul societii actuale coala este chemat s joace un rol semnificativ n dezvoltarea
potenialului uman. Pentru a rspunde acestei exigene, educaia colar trebuie aezat pe
coordonatele parteneriatului educaional care implic participarea tuturor persoanelor i
instituiilor interesate n dezvoltarea acestui domeniu.
Relaia partenerial coal i comunitate constituie un element cu semnificaii majore
din perspectiva asigurrii unui nvmnt de calitate. Sprijinul reciproc pe care coala i
comunitatea pot s i-l ofere n cadrul parteneriatului educaional poate da soluii att
problemelor cu care se confrunt coala, ct i problemelor comunitii.
Pornind de la aceste premise, fiecare coal trebuie s se centreze pe sensibilizarea i
atragerea tuturor categoriilor i instituiilor care sunt interesate n educaia de calitate:
familiile elevilor, autoritile locale, organizaiile nonguvernamentale, agenii economici.
Pornind de la specificul partenerilor din comunitate, unitile de nvmnt trebuie s
identifice i s aplice modaliti adecvate situaiei concrete. Dincolo de aceast diversitate,
calea cea mai eficient de colaborare o reprezint elaborarea i aplicarea unor proiecte n
parteneriat.
(A. Trc, E. Rdulescu, 2002)
42
Aplicaii
Pentru ca coala n care v desfurai activitatea s realizeze un parteneriat cu
comunitatea, este necesar elaborarea i implementarea unei strategii speciale. Citii lista
de mai jos care menioneaz cteva dintre elementele acestei strategii. Pentru fiecare
dintre aspectele menionate identificai i notai aciuni pe care putei s le iniiai n coala
dumneavoastr.
CONDIII PENTRU PARTENERIAT:

crearea unor mecanisme de informare, consultare, cooperare;
democratizarea managementului colar i, n particular, a proceselor de decizie;
formarea i motivarea adecvat a resurselor umane pentru parteneriat;
schimbarea percepiei comunitii colare n raport cu parteneriatul;
modificarea percepiei comunitii locale asupra educaiei i colii;
sensibilizarea comunitii n raport cu coala;
atragerea sprijinului factorilor comunitari;
pilotarea, diseminarea, valorificarea experienelor de succes n domeniul parteneriatului.
4.3. Beneficii, obstacole, direcii

Repere teoretice
Ca manager al unei uniti colare suntei chemat s v asumai responsabiliti legate de
dezvoltarea parteneriatului dintre coala dumneavoastr i comunitatea sa local. n aceste condiii este
firesc s putei s dai un rspunsuri clare i corecte urmtoarelor ntrebri:
- Ce beneficii ar putea aduce parteneriatul?
- Ce obstacole ar putea ntmpina parteneriatul?
- Ce factori ar putea s stimuleze parteneriatul?
Beneficii. Experiena unor coli care au dezvoltat, n cursul ultimilor ani, colaborarea cu partenerii
din comunitile locale arat c aceast colaborare poate aduce colii beneficii semnificative.
Sprijinul prinilor:
susinerea unor activiti de igienizare, ntreinere, renovare a unitii colare;
participarea la activiti extracolare, evenimente culturale, aciuni n folosul comunitii;
avansarea unor opinii, sugestii, propuneri legate de mbuntirea activitilor;
asigurarea unor sponsorizri i a unor resurse necesare pentru derularea unor activiti.
Suportul autoritilor locale:

asigurarea unor resurse materiale i financiare pentru unitatea colar;
trecerea n folosina colii a unor terenuri agricole i spaii/ construcii;
facilitarea unor donaii i sponsorizari, orientate n special ctre dotarea material;
participarea la organizarea i desfurarea unor activiti culturale i sportive;
facilitarea unor parteneriate interne i externe.
Oportuniti create de ONG-uri:

promovarea principiului egalitii anselor educaionale la nivel comunitar, susinerea drepturilor tinerei
generaii, promovarea unor msuri pentru protejarea minorilor;
consilierea familiei, formarea unor formatori, formarea de mediatori i facilitatori;
sensibilizarea lumii economico financiare i a reprezentanilor mass media n raport cu educaia;
promovarea imaginii colii n comunitatea local;
43
facilitarea unor parteneriate i dezvoltarea de reele;

asigurarea unor donaii i sponsorizri pentru aciuni ale colii;
identificarea de nevoi comunitare i atragerea de resurse din comunitate;
Faciliti create de agenii economici

participarea la activiti de ntreinere i renovare a colii;
susinerea unor activiti culturale, sportive i/ sau n folosul comunitii;
obinerea unor sponsorizri pentru coal i asigurarea resurselor pentru activiti;
facilitarea unor donaii i sponsorizari, orientate n special ctre dotarea material;
alocarea unor spaii la dispoziia unitilor de nvmnt.
Obstacole. Studii efectuate n cursul ultimului deceniu demonstraz c asupra relaiilor colii cu
partenerii din comunitate pot avea un impact negativ:
lacune n strategiile colii n domeniul parteneriatului;
comunicarea ineficient dintre coal i comunitatea local;
atitudini i comportamente inadecvate ale membrilor comunitii colare i / sau ale partenerilor;
penuria de fonduri i presiunea timpului prezente att la nivelul oamenilor colii, ct i la cel al
partenerilor din comunitate ;
percepia comunitii locale asupra educaiei i rolului colii;
lipsa unor structuri i mecanisme pentru comunicare i colaborare;
lipsa de practic, interes, iniiativ, responsabilitate n domeniul colaborrii.
Experiena demonstreaz c pentru a depi aceste obstacole, fiecare unitate de nvmnt, trebuie s
adopte msuri specifice n acord cu particularitile sale i ale comunitii din care face parte.
Direcii. Pentru ncurajarea parteneriatului dintre coal i comunitate v sugerm s luai n
considerare i direciile urmrite de uniti colare ce au reuit s dezvolte modele de bune practici n
domeniul parteneriatului cu comunitatea local:
deschiderea conducerii colii ctre colaborarea cu comunitatea i implicarea ei efectiv n atragerea de
parteneri ce pot susine coala i proiectele ei;
includerea activitilor de parteneriat cu comunitatea n strategia colii pentru orizontul lung de timp i
n planurile sale operaionale;
multiplicarea i diversificarea aciunilor ce pot s faciliteze inter-cunoaterea ntre membrii comunitii
colare i cei ai comunitii locale;
organizarea unor activiti extracolare centrate pe valorificarea i dezvoltarea aptitudinilor/ talentelor la
care s participe i membrii ai comunitii cu competene n domeniu;
schimbarea atitudinilor anacronice prezente la nivelul unitii de nvmnt i formarea resurselor
umane ale colii pentru parteneriat;
responsabilizarea i implicarea consiliilor de prini n medierea i dezvoltarea relaiilor dintre coal i
comunitatea sa local;
identificarea partenerilor interesai i capabili s susin dezvoltarea educaiei i instituirea unui dialog
real pe baza obiectivelor comune;
valorificarea legturile tradiionale cu partenerii din comunitate i realizarea unor mecanisme care s
asigure continuitate i stabilitate n domeniul parteneriatului;
formularea de ctre coal a unor oferte clare de parteneriat adresate categoriilor i instituiilor din
comunitate;
stabilirea unor modaliti concrete de parteneriat cu comunitatea i definirea condiiilor de ncheiere i
derulare a parteneriatului;
identificarea nevoilor de educaie din comunitate i diversificarea ofertei de servicii educaionale pe care
unitatea de nvmnt poate s le asigure;
constituirea unor asociaii cu profil educaional care s cuprind n egal msur membrii ai comunitii
colare i membrii ai comunitii locale;
diversificarea modalitilor de informare ce se adreseaz comunitii (referitoare la proiectele/
activitile unitii colare i la formele de colaborare).
44
Pentru adoptarea unor msuri eficiente n domeniul parteneriatului cu comunitatea, managerii

unitilor de nvmnt trebuie s cunoasc:
prevederile legislative referitoare la parteneriatul cu comunitatea;
categoriile de parteneri pe care coala i poate gsi n cadrul comunitii locale;
nevoile concrete pe care comunitatea le are n domeniul educaiei;
modalitile de sensibilizare i atragere a categoriilor i instituiilor din comunitate;
formele concrete n care se poate realiza parteneriatul.
Acionnd n aceste direcii, unitatea colar poate dezvolta un parteneriat autentic i durabil cu
comunitatea sa local. n calitate de manager, putei facilita acest proces asigurnd implicarea membrilor
comunitii colare i valorificarea experienei de care dispun colegii dumneavoastr n domeniul
comunicrii i colaborrii.
Teme de reflecie
Fcnd recurs la creativitate, imaginai-v c avei de organizat o ntlnire cu reprezentanii
instituiilor din comunitate pentru realizarea unui proiect n parteneriat centrat pe educaia
ecologic la nivelul comunitii dumneavoastr.
n cadrul ntlnirii cu partenerii colii ar trebui s realizai:
ctigarea adeziunii participanilor fa de parteneriatul pentru educaie ecologic;
implicarea participanilor n discutarea i elaborarea unui proiect n acest domeniu;
definirea rolului autoritii locale n proiectul privind educaia ecologic;
Pentru atingerea acestor obiective v sugerm s avei n vedere:
fixarea clar a obiectivelor pe care le urmrii n cadrul ntlnirii;
consultarea prealabil a unor materiale privind educaia ecologic;
invitarea unui specialist n domeniul educaiei ecologice;
invitarea unor elevi .care vor participa la derularea proiectului;
elaborarea prealabil a unei schie a proiectului;
elaborarea i multiplicarea materialelor necesare pentru ntlnire.
nainte de ntlnirea programat este bine s schiai un mic scenariu care s v permit n
cursul ntlnirii s obinei: ctigarea interesului participanilor n legatur cu proiectul,
valorificarea participrii specialistului invitat, anticiparea i neutralizarea interveniilor
adverse, anticiparea i fructificarea interveniilor favorabile.
Aplicaii
Pornind de la specificul colii dumneavoastr i al comunitii sale, menionai msurile
ce ar trebui adoptate pentru ncurajarea colaborrii dintre cadre didactice, elevi, prini,
autoritate local. Pentru identificarea acestor msuri, urmrii lista de mai jos. Identificai
msuri concrete pentru fiecare dintre direciile cuprinse n aceast list.
- participarea reprezentanilor autoritii locale la ntlniri ale corpului profesoral, la
edinele cu prinii, la vizitele efectuate de ctre profesori la domiciliul elevilor;
- participarea unor reprezentani ai profesorilor, elevilor, prinilor n calitate de
invitai la ntlniri cu membrii Consiliului local;
- organizarea unor activiti extracurriculare pe baza parteneriatului dintre profesori,
elevi, prini, autoritile locale;
- colaborarea dintre coal, Consiliul elevilor, Consiliul prinilor, autoritile locale n
domeniul informrii comunitii;
- formularea unui program comun cu privire la domeniile n care comunitatea are
nevoie de educaie, formare, informare.
45
Aplicaii
Pornind de la premisa c implicarea elevilor reprezint un factor ce ar putea contribui la
dezvoltarea unor relaii bune cu comunitatea, menionai msurile care ar trebui adoptate
n coala dumneavoastr n acest domeniu. Pentru identificarea acestor msuri, urmrii
lista de mai jos.
- funcionarea / implicarea Consiliului elevilor i informarea elevilor asupra posibilitii
de a participa la decizie n cadrul colii;
- participarea elevilor la viaa colii i mobilizarea lor pentru rezolvarea unor probleme
curente ale unitii colare;
- organizarea unor activiti prin cooperarea dintre profesori i elevi;
- derularea unor activiti la propunerea elevilor i organizarea unor activiti
extracurriculare susinute n mod efectiv de ctre elevi;
- elaborarea i difuzarea de ctre elevi a unor pliante, buletine. reviste ale colii.
MEMO
Transformarea unitii de nvmnt ntr-un iniiator activ n domeniul parteneriatului cu comunitatea
presupune adoptarea unor strategii specifice la nivelul colii i formarea resurselor sale umane n acest
domeniu. n acest context, primul pas ctre un parteneriat autentic este practicarea unui management
participativ i centrarea asupra elevului, ca membru al comunitii sale.
46
CAPITOLUL
Managementul
schimbrii n contextul
colii
1. Schimbarea n educaie: definiii, mecanisme,

tipologii
Problematica schimbrii n educaie sau nu a fost adesea cercetat din multiple puncte de
vedere: fie din perspectiv organizaional sau individual, fie prin prisma mecanismelor psihosociale
de rezisten la stimulii de modificare a strii de fapt, fie din perspectiva factorilor de generare sau
a consecinelor presupuse. ns, indiferent de maniera de abordare, o concluzie se evideniaz adesea:
schimbarea ca fenomen de analiz reprezint o tem serioas, complex i nu doar un eveniment sumar
i trector, fr consecine asupra sistemelor, grupurilor, organizaiilor sau indivizilor. Fie c presupune
modificri calitative sau cantitative, fie c este planificat sau nu, fie c se produce sub forma unui salt
rapid, ori poate lua forma unei evoluii graduale, schimbarea reprezint un mijloc de evoluie inevitabil i
pozitiv care conduce la adaptarea organizaiei la realitatea prezent i viitoare, la mediu, pentru a asigura
succesul activitii (Varey, 1991 cit. n Doval, 2003).
1.1. Tipuri de schimbare n educaie

Complexitatea proceselor de schimbare presupune n mod evident i o diversitate de forme de
manifestare. Astfel, indiferent de sectorul social sau de tipul organizaiei unde se produc, schimbrile sunt
de mai multe feluri; iat o enumerare succint:
Schimbarea neplanificat (neprogramat) apare pe neateptate i ca urmare este adaptiv, reactiv,
emergent.
Spre deosebire de aceasta, schimbarea planificat (programat) este proactiv, adic indus n mod
sistematic astfel nct s conduc la o nou configuraie a culturii unei organizaii i la un nou mod
de raportare a membrilor si unii fa de alii i fa de lucrurile i evenimentele cu care se confrunt
(Miroiu, 1999).
Schimbarea impus (de ctre manager) se adopt fr consultarea prealabil a membrilor unei
organizaii, fr obinerea acordului sau a adeziunii acestora. n mod evident, acest tip de schimbare
poate genera frustrare; de asemenea, aceast modificare neinteriorizat suficient de membrii
organizaiei poate s dispar cu uurin odat cu dispariia sursei de putere care a impus-o. Dei
nerecomandabil, acest tip de schimbare poate s fie acceptat ca util n situaii limit, n cazuri de
urgen n care discutarea unor modificri este dificil, iar ntrzierea este inadmisibil.
Schimbarea participativ presupune colaborare, implicare i, prin urmare, responsabilizare. Dei
solicit timp mai ndelungat de aplicare, schimbarea participativ i dovedete cu uurin eficiena prin
adeziunea crescut a membrilor organizaiei la punerea acesteia n practic. n mod similar, schimbarea
negociat prezint avantajul c i determin pe toi cei implicai s acorde sprijin n implementarea
acordului la care s-a ajuns.
47
Aplicaii
ncercai s facei o analiz a schimbrilor petrecute n organizaia dumneavoastr n ultimul
an. Cte din aceste schimbri au fost negociate i cte au fost impuse? Ct de eficiente au
fost aceste schimbri?
Analizai urmtorul citat schimbarea e un proces i nu un eveniment (M. Fullan). Gndii-v
la schimbrile care au avut loc n organizaia dumneavoastr i ncercai s identificai acele
elemente care determin caracterul procesual al schimbrilor pe care le-a parcurs instituia
n care lucrai.
Pe lng direciile menionate anterior, schimbrile
din sistemul educaional au forme proprii de manifestare
care le individualizeaz fa de celelalte domenii. Una
din notele de specificitate este derivat particularitile
domeniilor strategice crora li se adreseaz. O exemplificare
clasic elaborat cu 30 de ani n urm, dar nc valabil
a tipurilor de schimbri din sistemele colare este realizat
de A. M. Huberman n lucrarea de referin Cum se produc
schimbrile n educaie: Contribuie la studiul inovaiei
(1978, pag. 20):
schimbrile materiale cele care completeaz i modernizeaz baza material, echipamentele i
materialele didactice
schimbrile de concepie se refer la elemente de in de principii, metodologii didactice, strategii;
schimbrile n relaiile interpersonale n rolurile i relaiile reciproce ale actorilor din educaie.
ntr-o alt perspectiv, mai concret i mai actual, domeniile refleciei pedagogice i ale schimbrii
n educaie ale Europei momentului se refer la:
fundamentele teoretice (filozofice) ale educaiei (pe ce baz educm?);
obiectivele educaiei (cu ce scop educm?) (atingerea competenelor-cheie, cu tot ceea ce implic
acest proces);
coninutul educaiei (prin recursul la ce anume educm?) (kitul educaional de baz sau ldia cu
instrumente pe care coala o ofer tinerilor engl. survival kit; fr. boite outil);
practicile educaionale cum anume educm?;
monitorizarea i evaluarea calitii (ct de bine facem ceea ce facem?) stabilirea de standarde nalte i
de indicatori;
rolul i calitatea resursei umane din educaie (cine educ i cum?);
mecanismele de formulare participativ de politici (cum planificm i cum decidem?) (Crian, 2009).
O alt clasificare frecvent menionat a tipurilor de schimbare n educaie este derivat nu din
analiza coninuturilor ci a mecanismelor de iniiere i a direciei de implementare; astfel, se vorbete de
schimbare de sus n jos (top-down), de la nivelul instituiilor de politic i strategie (top management)
ctre coli. Acestea din urm recipientele de primire a schimbrii sunt numite de Stoll i Fink (1992)
organizaii asculttoare care se strduiesc s transpun n fapt schimbrile decretate. Evident c
o astfel de abordare unilateral a schimbrii este insuficient. Necesitatea de a dezvolta un nvmnt
eficient, solicit concomitent cu schimbrile de sus n jos i iniierea de msuri ameliorative de ctre
actorii i instituiile de la baza sistemului: colile i cadrele didactice (schimbri de jos n sus, bottomup).
Aplicaie
ntocmii o list cu schimbrile iniiate de instituiile centrale din domeniul educaional i, n
paralel, o list cu cele dezvoltate la firul ierbii, n coala dumneavoastr. Sunt aceste msuri
de reformare consonante, se ntlnesc? Care este rolul managerului n armonizarea acestui
proces?
48
Din perspectiv organizaional schimbarea educaional (Pun, 1999, pag. 41) poate fi:
schimbarea preventiv este predictiv i anticipativ i ferete organizaia de tulburri i dezechilibre;
schimbarea corectiv este generat de prezena disfunciilor n funcionarea organizaiilor.
Aplicaii
1. Pentru o abordare complex a tipologiei schimbrii n nvmnt, se poate aduce
n discuie distincia ntre inovaie i reform educaional. Care sunt n opinia
dumneavoastr, diferenele ntre cei doi termeni?
Pentru a sprijini acest demers de comparare, v prezentm n continuare definiiile date
conceptelor menionate de Sorin Cristea; astfel inovaia reprezint un stadiu superior
al creativitii pedagogice, care poate fi atins la nivel de produs al activitii n contextul
sistemului de nvmnt i n cadrul procesului de nvmnt (Cristea, 1998). n
comparaie cu aceasta, reforma reprezint o schimbare fundamental, de ansamblu i de
anvergur, proiectat i realizat la nivelul sistemului de nvmnt. (idem). Cu alte
cuvinte, reforma presupune un efort conjugat, pe termen lung, de transformare
intenionat i profund a sistemului de nvmnt.
2. Datorit complexitii proceselor subsumate i a consecinelor declanate, proiectarea
i implementarea reformelor educaionale trebuie s fie un demers de maxim
responsabilitate social. Pentru a susine aceast idee, C. Brzea (1993) formuleaz un set
de principii fundamentale pentru structurarea oricrui proces de reformare a sistemului
de nvmnt:
- Principiul funcionalitii permanente care presupune asigurarea continuitii n
funcionarea sistemului de nvmnt, evitarea sacrificrii calitii pregtirii generaiei
actuale de elevi. Sistemul de nvmnt trebuie s continue s funcioneze, fr a fi
perturbat.
- Principiul autoreglrii care solicit ca schimbrile s fie introduse, nu prin impuneri
autoritare, ci prin participare social, negociere colectiv, angajare contient,
corectare din mers a deciziilor iniiale.
- Principiul coerenei deciziilor, adic al preocuprii de a asigura o ordine logic,
cronologic a aciunilor, o coeren acional, bazat pe consensul principalilor actori
i o coeren intersectorial, bazat pe armonizarea reformei cu celelalte reforme ale
tranziiei.
Plecnd de la aceste principii enumerate, v rugm s realizai o analiz critic a multiplelor
reforme din sistemul romnesc de nvmnt, subliniind msura n care acestea au fost
respectate.
1.2. Rezistena la schimbare

Chiar dac sunt bine gndite i argumentate, chiar dac necesare, schimbrile nu sunt ntotdeauna
acompaniate de un entuziasm molipsitor din partea celor chemai s le pun n practic. Rezistena
indivizilor i organizaiilor la schimbare se manifest frecvent, devenind o component natural a
schimbrii. Cu toate acestea, chiar dac predictibil, muli manageri o consider cea mai dificil i mai
provocatoare sarcin pe care trebuie s-o ndeplineasc n calitate de ageni ai schimbrii organizaionale.
1.2.1. Bariere n calea schimbrii la nivel individual

n plan personal, perceperea schimbrii ca pe o ameninare cu caracter destabilizator poate fi
determinat de un cumul de obstacole (Adams J., Carnall C. n Rdulescu, 2005):
instabilitatea emoional i comportamentul instabil au impact asupra atitudinii fa de schimbare
habitudinile obinuina de a face un anumit lucru sau de a face lucrurile ntr-un anumit fel genereaz
fie refuzul de a asimila i aplica elemente noi, fie tendina de a le adopta incorect sau incomplet;
dependena afectiv carenele afective care determin dependena orienteaz, de regul, individul
49
ctre modele, persoane, soluii cunoscute, limitndu-i iniiativa i deschiderea la nou;

conformismul excesiv excesul de normativizare i de conformism datorat fie educaiei, fie unor date de
personalitate poate obliga individul la respectarea necondiionat a unor norme sociale / organizaionale,
chiar n condiiile n care aceste norme au devenit anacronice;
tendinele autoritare persoanele autoritare pot bloca schimbarea fie prin impactul lor social, fie prin
admiterea exclusiv a schimbrilor propuse de ctre indivizi cu poziii de conducere;
respectul pentru dogm dependena afectiv, conformismul excesiv, tendinele autoritare pot s
conduc spre dogmatismul care se opune oricrui proces novator;
atitudinea fa de risc nevoia excesiv de certitudine, intoleran fa de orice element incert, confuz,
neclar, produce n cele mai multe cazuri refuzul asumrii riscului, chiar dac acest risc se situeaz la un
nivel acceptabil;
excesul critic datele de personalitate, tipul de educaie, exerciiul constant al excesului de judecat
critic pot produce o tendin de a gsi critici i contra argumente pentru toate informaiile inedite;
selectivitatea limitat procesul novator poate fi distorsionat datorit asumrii i aplicrii
necondiionate a noilor elemente, n afara oricrei selecii i reflecii critice.
Aplicaie
V prezentm mai jos o list cu posibile modaliti de manifestare a rezistenei la schimbare
a cadrelor didactice. V invitm s o completai cu exemple din experiena dumneavoastr i,
de asemenea, v rugm s gsii un antidot pentru fiecare tip de opoziie la schimbare.
Refuz din ignoran Nu tiu ntotdeauna ce materiale audiovizuale sunt disponibile, Nu
tiu cum s umblu cu aceste aparate (Eichholz i Rogers)
Refuz din capriciu: nu folosesc niciodat calculatorul... Nu folosesc i gata
Refuz din conformism: Nu vizitez muzeul. Sunt doar cteva clase care merg la muzee
Refuz generat de relaiile interpersoanale: Directorul nu ne zice nimic dac nu utilizm nici
un material audiovideo... Atunci ce rost are...
Refuz prin substituie: Eu fac mai mult treab cu grafice i alte reprezentri dect cu
materialul audio video
Refuz datorat lipsei de utilitate: nu vreau s urmez cursuri de utilizare a calculatorului,
pentru c eu cred c trebuie s urmezi cursuri care te intereseaz, ori pe mine m
intereseaz muzica i desenul
Refuz motivat prin experien: tiu din experien c la nceput copiilor le plac proieciile
video, pentru c e o noutate atrgtoare, dar dup un timp se plictisesc (Eichholz i Rogers)
Respingere direct, ferm: Nu facem acest lucru, n coala noastr nu se poate
Amnare: Vom nominaliza o comisie de specialitate care s-i spun punctul de vedere
despre acest lucru, Deocamdat s-o punem la dosarul cu probleme de rezolvat.
Exagerarea: Este o schimbare prea radical pentru coala noastr! .
Automulumirea: De ce s schimbm, dac merge mai bine aa?
Prudena nejustificat: A ncercat cineva pn acum acest lucru i a reuit? Unde scrie?
1.2.2. Rezistena la schimbare a sistemului de nvmnt
Sociologii educaiei au subliniat adesea un lucru evident chiar i pentru necunosctori: sistemele
de nvmnt opun o rezisten mai mare la schimbare dect alte categorii sociale (Huberman, 1978).
Mai mult chiar, la nceputul secolului trecut, Emile Durkheim, observa c coala manifest mai mult
conservatorism chiar dect biserica, ntruct principala ei funcie este conservarea culturii motenite.
Aceast realitate este frecvent repetat i demonstrat. Care sunt ns explicaiile? Care sunt factorii
care determin aceast rezisten crescut din partea sistemului educaional? n 1967, Pierre Bourdieu
oferea o posibil explicaie i lansa ideea privind autonomia relativ a sistemelor de nvmnt. Acestea,
argumenta Bourdieu, dei se afl n strns legtur cu dezvoltarea celorlalte instituii sociale au i o
via proprie, o evoluie relativ autonom, n cursul creia i pstreaz multe dintre trsturile vechilor lor
structuri. Cteodat ele se apr mpotriva influenelor exterioare bazndu-se pe trecutul lor (Holbawcs,
apud Pun E., 1980, pag. 96).
50
Aplicaie
A. Huberman (1978) explic rezistena sistemului educaional din perspectiva unui cumul de
factori pe care i structureaz n urmtoarele categorii:
factori exogeni de rezisten:
rezistena mediului nconjurtor fa de schimbare; incompetena agenilor externi;
lipsa de ncredere a profesorilor;
absena agentului schimbrii;
legtura incomplet dintre teorie i practic; baza tiinific insuficient dezvoltat;
conservatorism; mediu profesional insuficient controlabil.
factori endogeni de rezisten:
confuzia obiectivelor;
lipsa unor recompense pentru inovatori; uniformitatea abordrii;
monopolul colii;
dificultatea diagnosticrii deficienilor; probleme de msurare a rezultatelor;
prioritatea angajamentelor curente;
investiii reduse pentru pregtierea personalui; lipsa unor modele; pasivitatea.
factori restrictivi de rezisten:
structurarea personalului i a serviciilor interdependena sczut dintre coli limiteaz
difuzarea practicilor bune;
ierarhia i deosebirile de statut:Ierarhiile descurajeaz sau deformeaz n special fluxul
de informaii ... Structura colar are un efect paralizant mai mult asupra iniiativei...
(idem);
refuzul din dorina de meninere a echilibrului;
refuzul motivat prin competena deja obinut, cea care i-a asigurat persoanei n cauz
succes, recunoatere, poziie social;
refuzul din conformism i ignoran social.
Construii o gril de analiz a sistemului educaional, incluznd ntr-o coloan factorii
menionai mai sus. Adugai, dac dumneavoastr considerai necesar, i alte elemente
care limiteaz sau blocheaz reacia pozitiv a sistemului educaional la schimbare. Apoi
analizai critic reacia nvmntului romnesc la reforma din ultimii ani. Care dintre factorii
menionai s-a manifestat mai frecvent, a avut o influen mai mare n blocarea schimbrilor
benefice sistemului?
De reinut!
Lecii ale schimbrii n educaie [Hopkins D, Ainscow M., West M. (1998), Perfecionarea
colii ntr-o er a schimbrii].
Nu percepei schimbarea ca pe un model deficient. Faptul c n jur exist o multitudine de
schimbri nu nseamn c toate cele existente sunt eronate. Nu e nevoie s v mbolnvii
pentru a v face bine! Schimbarea reuit se bazeaz pe excelena deja atins, care este
mbinat n mod nelept cu realizrile devenite posibile.
Admitei c strategiile sunt doar la un nceput de cale. n cel mai bun caz, acestea ofer un
cadru, iar n cel mai ru caz, ele vor fixa coala pe o orientare greit. Chiar i n cazul n care
strategiile sunt dintre cele raionale i utile, cele ntmplate n coli determin i cele ce li se
vor ntmpla elevilor.
Este necesar s se fac o distincie clar ntre obiectul i procesul schimbrii. Aici
avem de a face cu o presupunere implicit a faptului c schimbarea este mai degrab
un eveniment dect un proces. Anume din acest motiv succesul celor mai multe dintre
strategiile educaionale centralizate este imprevizibil.
51
De reinut!
Exist dou motive particulare care s justifice acest fapt: lipsa de nelegere a dinamicii
schimbrii i neglijarea condiiilor interne din coli. Modurile de administrare a inovaiei,
precum i cele de implementare a unor tipuri speciale de curriculum sau iniiative de
predare pot fi nsuite doar prin formarea unei concepii clare i contiente n raport cu
procesul schimbrii.
Implementarea strategiilor trebuie s susin procesul de nvare al pedagogilor.
O schimbare reuit, viguroas, produs la nivelul clasei este rezultatul faptului c
pedagogii sunt ncreztori i devotai conceptului n curs de desfurare privind dezvoltarea
profesional. colile trebuie s creeze posibiliti favorabile pentru ntrunirea regulat
a pedagogilor, n scopul discutrii aspectelor activitii lor, n cadrul creia ei s-i
mprteasc planurile, ideile, s observe practicile altora i s ofere posibilitatea generrii
unori noi abordri bazate pe o modalitate de control prin conexiune invers. Schimbrile
care nu se orienteaz spre condiiile organizatorice din coli i nici spre restructurrile
curriculumului i ale metodelor de predare sunt marginalizate rapid.
Cultura colii este cheia perfecionrii reuite. Relaia dintre implementarea reformei i
cultura colii este un aspect major al dezvoltrii acesteia. Agenda real nu-i propune s
aplice doar inovaia singular, ci s schimbe nsi cultura colii.
2. Schimbarea organizaional;
coala ca organizaie care nva
Organizaia reprezint un sistem social, constituit prin interaciunea membrilor si asociai pe baza
unor interese similare, n mod intenionat, pentru realizarea unor scopuri comune. Acesta reprezint o
unitate sau grupare social, contient ntemeiat, cu finaliti explicit formulate, care antreneaz un numr
mare de indivizi pentru a ndeplini roluri i statute bine determinate n cadrul unei structuri difereniate,
cu funcii de conducere i coordonare a activitilor (Pun, E., 1999, pag. 8).
O analiz succint a profilului oricrei coli arat c aceasta reunete toate aceste caracteristici
menionate mai sus, deci este o organizaie. Mai mult chiar, coala are pretenia de a se considera nu
numai o organizaie n care se nva, n care actorii si principali se dezvolt continuu ci i o instituie
care, n ansamblul su, nva (learning organisation). Cu alte cuvinte, nu doar fiecare individ n parte
progreseaz ci ntreaga instituie n care sunt angrenate persoane promoveaz dezvoltarea organizaional
n toate compartimentele componente. Cnd vorbim de learning organization, sistemul nostru de
referin nu este individul care nva n cadrul organizaiei, ci organizaia n ansamblu. n acest caz,
learning organization desemneaz procesele de realizare dirijat i structurat a schimbrii organizaiei,
prin redefinirea, redimensionarea i restructurarea valorilor i comportamentelor colective, grupale.
(Pun, 1999). Aadar, coala corespunde n gradul cel mai nalt ideii de learning organization. Ea este o
organizaie care asimileaz noile exigene i le rspunde prin adaptri, dar i prin soluii noi, creatoare.
(idem, pag. 27)
Aplicaie
V prezentm n continuare caracteristicile organizaiei care nva, enumerate de fondatorul
conceptului Peter Senge n lucrarea The Fifth Discipline; conform acestuia, organizaia
care nva este aceea n care:
Oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc
cu adevrat;
Sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt adoptate
n mod liber i n care oamenii nva permanent s fac totul mpreun;
52
Aplicaie
Furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei;
Asigur mbinarea performanei individuale cu performana organizaional;
Sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s fie mai deschii i
s i asume riscuri;
Consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire;
Are urmtoarele dimensiuni:
gndirea sistemic fiecare dintre componenii organizaiei i cunoate sarcinile proprii
i nelege modul n care acestea interacioneaz cu sarcinile celorlali n procesul global
de oferire a bunurilor i serviciilor.
existena unei viziuni comune aceasta permite ca toi angajaii s aib o percepie
clar privind viziunea organizaiei i face posibil ca fiecare angajat s acioneze n mod
contient pentru transpunerea viziunii n practic.
nvarea n echip toi membrii organizaiei lucreaz mpreun, concep soluii de
rezolvare a noilor probleme i le aplic mpreun.
Pornind de la aceste descrieri v rugm s realizai o analiz critic a unei organizaii
colare pe care o cunoatei (eventual cea n care lucrai). Observai msura n care aceasta
corespunde ideii de organizaie care nva. Care sunt punctele de convergen sau divergen
cu modelul propus de Senge?
De reinut!
Pentru ca schimbrile educaionale de anvergur s reueasc, acestea trebuie s fie
schimbri culturale.
Fora unei organizaii nu se verific doar prin posibilitatea de a produce rezultate optime la
un moment dat, ci i prin capacitatea ei de a angaja schimbri pe termen lung. Capacitatea
de schimbare devine, de aceea, un indicator semnificativ pentru fora i sntatea
organizaiei. (Pun, 1999, pag. 10 )
3. Proiecte de schimbare n contextul colii

3.1. Fundamentarea proiectului centrat pe schimbare
Repere teoretice
Iniierea, promovarea, susinerea proceselor de schimbare n cadrul unei uniti de nvmnt
presupune construirea i aplicarea unor proiecte care s in seama de specificul colii i al
comunitii sale. Dat fiind c proiectarea constituie una dintre atribuiile/ funciile managementului
colar, este necesar ca fiecare manager s dein competene specifice n domeniul proiectrii.
Proiectul de schimbare se definete ca o proiecie pentru viitor, un traseu virtual de la ceea ce
este la ceea ce va fi, de la starea prezent la o stare viitoare, de la situaia de fapt la o situaie
dezirabil. Schimbarea nu se produce ns n orice condiii, aceasta trebuind s reflecte o stare de
nemulumire fa de situaia existent la un anumit moment dat.
Proiectul de schimbare nu reprezint o deplasare n zona oniricului, acesta trebuind s fie
caracterizat prin realism. n aceste sens, orice proiect de schimbare trebuie s fac referire la trei
dimensiuni eseniale: analiza situaiei prezente de la care pornim, situaia viitoare la care vrem s
ajungem, drumul de la situaia prezent la situaia viitoare.
53
De reinut!
ntr-o lume a schimbrii, ansa colii de a deveni o instituie de succes este mai mare dac
aceasta este privit ca un organism viu, dinamic, deschis spre schimbare i apt s-i
administreze provocrile. Schimbarea nu poate fi privit ca pe un scop n sine, aceasta nefiind
altceva dect rspunsul dat unor nevoi diferite. Ca atare, dac vrem s schimbm ceva cu
sens n viaa colii atunci trebuie s cunoatem:
1. motivele i condiiile care impun schimbarea,
2. sensul i obiectivele schimbrii sau componenta strategic a activitii de proiectare i
3. drumul parcurs, modalitile prin care o vom realiza schimbarea sau planul operaional.
Iniiativa parcurgerii acestui drum aparine Consiliului de Administraie al colii, n
componena cruia intr reprezentai ai colii (director(i), reprezentani ai profesorilor i ai
elevilor, contabili), reprezentani ai autoritilor locale, dar i reprezentani ai comunitii
locale, inclusiv prini. Aadar, teoretic i practic, acetia trebuie s fie implicai n ntregul
proces de proiectare a activitii colare.
Instrumentul n care se materializeaz efortul de proiectare strategic poart numele de
Plan de Dezvoltare Instituional (PDI). Privit din aceast perspectiv, acesta are scopul
de a susine un proces de schimbare, sau de optimizare i vine n ntmpinarea unei nevoi
obiective de schimbare.
Diagnoza i analiza de nevoi
Cunoaterea ct mai exact a situaiei colii i a mediului extern n care aceasta i desfoar
activitatea este prima condiie pentru a putea proiecta ct mai exact viitorul, de a realiza un PDI realist.
Ce anume trebuie cunoscut?
n plan intern, o privire realist asupra colii nseamn diagnosticarea din punct de vedere cantitativ
i calitativ a:
resurselor existente (umane, materiale, financiare),
calitii culturii organizaionale,
calitii interaciunii dintre elevi i profesori, dintre cadrele didactice i managementul colii,
mentalitii i atitudinii etc.
Evaluarea mediului/ condiiilor externe, adic a acelor elemente externe colii i pe care aceasta nu le
poate influena, este relevant atunci cnd sunt luai n considerare urmtorii factori:
resursele economice ale comunitii i dinamica acestora;
starea material, cultural i social a familiei i dinamica acesteia;
evoluia demografic a comunitii;
calitatea infrastructurii locale;
procesele de schimbare/ reform specifice domeniului;
procesele generale de schimbare, iniiativele de reform.
La ndemna Consiliilor de Administraie stau numeroase instrumente specifice realizrii unei
diagnoze corecte, ntre care amintim:
analiza de tip SWOT;
analiza de tip PEST;
analiza informaiilor de tip calitativ;
analiza informaiilor de tip cantitativ;
analiza complex a comunitii.
Aparent, modalitate de abordare descris mai sus este proprie analizei SWOT. Practic, toate
celelalte tehnici utilizeaz aproximativ aceleai informaii pe care le organizeaz ns n maniere diferite.
Sursele acestor informaii trebuie s fie ct mai diverse, asigurnd astfel obiectivitatea i
corectitudinea acestora. ntre sursele recomandate menionm documentele scrise, studii i cercetri,
statistici emise de instituii oficiale, dar i cele oferite de organizaii neguvernamentale, sau de instituii
de sondare a opiniei publice. Modalitile n care aceste informaii pot s fie colectate sunt prelucrarea
documentaiei scrise, organizarea de interviuri de grup, administrarea de chestionare i altele.
Odat identificate, punctele slabe ale instituiei colare sunt formulate n termeni de nevoi specifice.
54
Acesta este punctul de pornire pentru elaborarea att a strategiei de dezvoltare pe termen lung, ct i a
planurilor operaionale pe termen scurt. Instrumentul cu ajutorul cruia satisfacem nevoile identificate este
Proiectul de Dezvoltare Instituional.
Teme de reflecie
Citii textul de mai jos care se refer la proiectarea managerial. Gndii-v la: specificul
proiectrii manageriale n contextul colar; importana proiectului managerial n cadrul
unitii colare, modul n care exercitai aceast atribuie managerial n prezent; direciile n
care trebuie s acionai pentru a ameliora proiectarea managerial.
Proiectarea schimbrii la nivelul unitii de nvmnt este strns legat de proiectarea
managerial, care constituie una dintre atribuiile definitorii pentru statutul managerial.
n calitate manager al colii trebuie s exercitai n condiii de succes aceast atribuie, care
condiioneaz funcionarea i dezvoltarea unitii colare i prestigiul de care ea se bucur n
cadrul comunitii locale.
Proiectarea managerial constituie o funcie/ atribuie, care se afl n strns corelaie
cu celelalte funcii/ atribuii ce definesc managementul colii, condiionnd n mod direct
performanele sale. Constituind un caz particular al proiectrii, proiectarea managerial este
chemat s rspund att cerinelor generale legate de alctuirea i aplicarea unui proiect,
ct i unor cerine specifice, legate de caracteristicile managementului colar.
Proiectul managerial se ncadreaz n definiia general a proiectului, aplicat i adaptat
la particularitile organizaiei colare i ale mediului din care aceasta face parte. Un proiect
managerial corect i complet pe care l construii pentru coala dumneavoastr trebuie s
exprime clar i coerent: unde vrei s ajungei, de unde pornii, cum vei face s ajungei unde
v-ai propus.
Discutai cu membrii echipei dumneavoastr despre msurile ce ar trebui adoptate pentru
a democratiza proiectarea managerial n coal n care v desfurai activitatea.
Aplicaii
n cadrul unei ntlniri a Consiliului de Administraie prezentai un proiect de schimbare, cu
toate capitolele sale. Rugai membrii echipei s fac un rezumat al proiectului prezentat.
Elaborarea rezumatului se poate face individual sau n perechi, n funcie de timpul pe care
l avei la dispoziie i de mrimea echipei. Citii mpreun rezumatele elaborate i elaborai
un rezumat final al proiectului.
Pornii de la premisa un proiect bun se sprijin pe o diagnoz corect i complet a situaiei
prezente. Pentru a fundamenta proiectele de schimbare pe care vi le propunei realizai
o analiz serioas legat de coala din care facei parte. Folosii n acest scop analiza
informaiilor de tip cantitativ i analiza informaiilor de tip calitativ.
Analiza informaiilor de tip cantitativ care se refer la unitatea colar ca ntreg i la fiecare
persoan din comunitatea colii, ofer o imagine general i permite anticiparea unor reacii
i estimarea unor tendine ale colii i ale membrilor comunitii colare.
Analiza informaiilor de tip calitativ are acelai scop ca analiza informaiilor de tip canitativ,
dar se refer la date ce sunt greu de cuantificat: ambient colar, comunicare, relaii etc.
Proiectul de Dezvoltare Instituional (PDI) ca instrument al schimbrii
Dac este elaborat corect, PDI are ansa s devin un instrument de reglare a ofertei educaionale a
colii, deschis spre nevoile i aspiraiile comunitii. Evitai transformarea acestuia ntr-un document
formal, general, neadaptat colii dumneavoastr.
55
Cum ar trebui conceput atunci un Proiectul de Dezvoltare Instituional bine fcut? Pentru a ntruni
aceast calitate, PDI trebuie s respecte cteva reguli de baz, precum:
S fie ...
S nu fie ...
o oper colectiv, care reflect punctele de vedere

negociate ale reprezentanilor colii (elevi, profesori,
management) i ai membrilor comunitii (prini,
autoriti locale, ageni economici, persoane influente
din comunitate);
realist, cuprinznd obiective/ inte strategice care
pot s fie aplicate n orizontul de timp pe care a fost
construit;
realizat pentru o perioad de 3-5 ani, dobndind o
real dimensiune strategic;
centrat pe schimbarea/ mbuntirea acelor aspecte
ale vieii colii pe care diagnoza le identific ca fiind
deficitare;
concret, avnd drept punct de pornire diagnoza; PDI
are un caracter situaional;
centrat pe interesele fundamentale ale elevului;
rezultatul deciziei directorului colii, sau a unui

(unor) profesori care scriu frumos;
atotcuprinztor, lund n consideraie toate aspectele

vieii colare.
o niruire de obiective generale, valabile pentru

orice coal, imposibil de realizat ntr-un orizont de
timp rezonabil;
confundat cu planurile manageriale anuale;
centrat pe activitatea curent, pe aspectele de rutin
ale vieii colare (parcurgerea programelor colare,
notarea ritmic, asigurarea bazei materiale etc.)
o construcie abstract valabil oricnd, pentru orice
coal i pentru orice comunitate;
centrat pe nevoile cadrelor didactice sau pe raiuni de
natur administrativ;
orientat n mod special pe unul sau altul dintre
aspectele vieii colare.
Ca document de planificare strategic, Proiectul de Dezvoltare Instituional trebuie s clarifice

cteva chestiuni fundamentale legate de perspectivele dezvoltrii colii i anume trebuie:
i. s arate de unde pleac i ncotro se ndreapt respectiva organizaie;
ii. s prezinte motivele/ raiunile care justific efortul de realizare a documentului;
iii. s formuleze obiective clare, fezabile i msurabile;
iv. s descrie n mod explicit activitile prin care se vor atinge respectivele obiective;
v. s precizeze persoanele responsabile pentru realizarea activitilor descrise;
vi. s cuantifice resursele umane, materiale, financiare i de timp necesare pentru desfurarea activitilor
n condiii de calitate;
vii. s stabileasc metode i instrumente adecvate de monitorizare i de evaluare.
Nevoia de a clarifica toate aceste aspecte influeneaz structura PDI-ului. Astfel, ar fi de dorit ca un
PDI de bun calitate s cuprind urmtoarele elemente (Iosifescu, 2005, pag. 32):
prezentarea colii;
viziunea colii asupra rolului educaiei;
misiunea colii;
intele strategice (scopurile), inclusiv descrierea motivelor care au condus la stabilirea acelor inte, pe
baza diagnozei;
opiunile strategice (cile concrete de aciune care conduc la atingerea intelor strategice);
orizontul de timp necesar atingerii intelor;
roluri i responsabiliti;
metode i instrumente de monitorizare i de evaluare.
Planul de Dezvoltarea colar reprezint aadar o construcie complex, care se dezvolt n mod
logic de la general la particular, de la caracterul abstract al viziunii, pn la concreteea proiectelor de
dezvoltare colar derivate din planul general.
56
Viziunea
Reprezint opinia grupurilor de interes, deci implicit a membrilor comunitii locale, asupra
obiectivelor strategice pe termen lung i mediu, imaginea ideal a ceea ce vor s realizeze n viitor toi cei
care se simt implicai n educaie la nivelul comunitii.
Exemple
coala noastr, o organizaie dinamic cu atitudini inovatoare, cu elevi, cadre didactice i
prini, dornici s coopereze pentru creterea calitii serviciilor educaionale oferite.
coala 10, Burdujeni, judeul Suceava
Societatea viitorului i viitorul societii depind de calitatea educaiei.
coala Mironu, judeul Suceava
Misiunea colii
Odat stabilite nevoile specifice ale organizaiei colare, Consiliul de Administraie poate s
treac la definirea i descrierea sensului va evolua respectiva organizaie. Cu alte cuvinte, declarndu-i
misiunea, coala ncearc s defineasc rolul pe care urmeaz s-l joace n comunitatea din care face parte
i valorile care stau la baza activitii sale.
Exemple
coala noastr un mic univers pentru toi cei care au nevoi de educaie (copii, tineri, aduli),
centrul tuturor mplinirilor inndu-se cont de posibilitile i aptitudinile fiecruia, pentru
a asigura cunoaterea i acceptarea reciproc n vederea unei convieuiri armonioase i
obinerea unui progres real.
coala nr. 10, Burdujeni, judeul Suceava
Exemple
coala noastr va avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri,
aduli), indiferent de etnie i religie, pentru a asigura apropierea ntre etnii, cunoaterea i
acceptarea reciproc, n vederea unei convieuiri armonioase.
coala din Mironu, judeul Suceava
57
Exemple
coala noastr va a avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri
i aduli) pentru a asigura apropierea ntre oameni, cunoaterea i acceptarea reciproc n
vederea unei convieuiri armonioase.
coala noastr este locul n care grija i ncrederea sunt mai presus de restricii i ameninri
i unde fiecare persoan, indiferent de etnie, este ntrebat, ajutat i inspirat s triasc cu
astfel de idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea.
Asigurarea pentru fiecare elev a condiiilor pentru cea mai bun, complet i util dezvoltare,
n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promovnd tolerana i nelegerea ntre copiii de
origine sociocultural i lingvistic diferit.
Patru misiuni formulate de coli implicate n Proiectul pentru nvmntul Rural
finanat de Banca Mondial i de Guvernul Romniei.
Misiunea reprezint aadar un enun care exprim, pe scurt, raiunea de a fi, motivul fundamental
pentru care exist organizaia colar. Identificarea misiunii colii trebuie s poziioneze respectiva
instituie n efortul de materializare a viziunii. Mult mai concret dect viziunea, misiunea colii este
definit n funcie de:
nevoile concrete de educaie identificate la nivelul comunitii, aa cum rezult din analiza de nevoi;
viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii (elevi, prini, profesori, manageri,
ali grupuri reprezentative pentru comunitatea local);
valorile i mentalitile specifice unei anumite comuniti.
Astfel conceput, aceasta exprim raiunea de a fi a unei organizaii, esena culturii sale organizaionale.
n acelai timp misiunea colii formuleaz tipul de rezultat ateptat i definete nivelul performanei. Ca
urmare, din misiune deriv toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare: scopuri, opiuni
strategice etc., precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului.
De reinut!
Pentru a deveni cu adevrat operaional, misiunea trebuie:
s fie n msur s dea nota specific a unei coli anume n ansamblul sistemului
educaional;
s fie formulat n cuvinte simple, astfel nct s fie neleas de elevi, de prini i de ceilali
membrii ai comunitii;
s se refere cu precdere la rezultatele educaiei pentru elevi i pentru comunitate i nu la
elemente care in de satisfacerea unor nevoi curente cum ar fi asigurarea bazei materiale
sau pregtirea profesorilor;
s fie afiat la loc vizibil, astfel nct s devin un element de identificare i de
individualizare, o adevrat emblem a colii; orice printe, membru al comunitii sau
orice vizitator i pot da astfel seama care sunt aspiraiile respectivei coli;
s reprezinte scopuri mprtite de toi membrii semnificativi ai comunitii;
s nu includ elemente generale, care in de raiunea de a fi sistemului, precum: asigurarea
bazei materiale pentru buna desfurare a procesului instructiv educativ, calificarea
profesorilor pentru utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicare, construirea
unei noi coli sau consolidarea i repararea cldirii colii.
intele strategice
Drumul de la abstract la concret, care trebuie parcurs n cadrul unui Proiect de Dezvoltare colar
continu cu formularea intelor strategice. Derivate din misiune, intele pot s fie definite ca scopuri
generale ale PDI-ului a cror atingere poate conduce la materializarea inteniilor generale anterior
58
formulate. intele strategice sunt cele care, prin gradul sporit de concretee pe care l au, fac posibil
trecerea de la planul general i abstract, la cel concret, materializat n proiecte.
Dup cum se poate observa n exemplele oferite mai jos, intele strategice aferente planurilor
strategice de dezvoltate a colilor trebuie:
s fie formulate ntr-o manier realist, clar, pentru a putea s fie nelese nu numai de cadrele
didactice, ci i de elevi, prini, ali membrii ai comunitii;
s rspund intereselor i ateptrilor acestora;
s fie stabilite pentru o perioad de 35 ani, ele urmnd a fi concretizate n programe i activiti
concrete;
s nu fie n numr prea mare, de regul cinci, pentru a putea s fie aplicabile;
s se concentreze n 35 direcii strategice care vor crea efectele scontate, pentru ca resursele s fie
eficient folosite;
s fie n mod consistent argumentate cu elemente oferite de analiza nevoilor educaionale i a nevoilor
de dezvoltare instituional;
s fie coerente cu viziunea i cu misiunea colii.
Exemple
Dezvoltarea CD n funcie de nevoile integrrii comunitare i social generale.
Crearea n coal a unui climat de siguran fizic i psihic pentru elevi.
Promovarea educaiei interculturale prin i CD.
Dezvoltarea cu precdere la elevii colii a competenelor de comunicare social.
Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea i reinerea
profesorilor cu rezultate academice deosebite.
Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modern de calcul i de comunicare.
Asigurarea unui parteneriat privilegiat cu instituia X din comunitate.
Asigurarea, n fiecare an colar i pentru fiecare cadru didactic, a cel puin 50 de ore de
pregtire, n funcie de nevoile identificate.
Dezvoltarea capacitii elevilor de a utiliza noile tehnologii de informare i comunicare.
Oferirea, pentru fiecare elev, a unor servicii adecvate de orientare i consiliere pentru
carier.
Dezvoltarea la elevi a abilitilor de comunicare social i de antreprenoriat.
Dezvoltarea la elevi i la cadrele didactice a abilitilor de a proiecta i realiza n echip a
activitilor de educaie civic cu impact n coal i comunitate.
Extinderea colaborrii cu alte coli din jude, din ar i din strintate.
Realizarea parametrilor cantitativi i calitativi pentru obinerea / meninerea statutului de
coal European.
Oferirea ctre comunitate a unor programe de educaie a adulilor.
Centrarea activitii instructive pe nvarea n clas i pe elaborarea de material didactic
propriu.
Constituirea colii Prinilor.
Asigurarea unei ambiane plcute i a unui climat de confort fizic i psihic n coal.
Creterea ofertei de activiti extracolare i a ofertei de petrecere a timpului liber.
Reconsiderarea managementului la nivelul colii i al clasei n perspectiva egalizrii anselor.
Perpetuarea tradiiilor i a obiceiurilor locale.
Misiuni formulate de coli implicate n Proiectul pentru nvmntul Rural
finanat de Banca Mondial i de Guvernul Romniei.
Opiuni strategice
Opiunile strategice nu reprezint altceva dect direciile concrete de aciune care vor conduce spre
atingerea scopurile strategice ale organizaiei colare.
59
n sistemul educaional exist patru mari opiuni posibile care stau la ndemna celor care gndesc
viitorul colii. Acestea sunt:
opiunea curricular: intele strategice sunt atinse prin implicarea disciplinelor de studiu (din trunchiul
comun sau din curriculumul la decizia colii) i prin modul n care este organizat activitatea la clas;
opiunea financiar i a dotrilor materiale: intele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse
financiare i prin dotri materiale suplimentare;
opiunea investiiei n resursa uman: intele strategice sunt atinse prin dezvoltarea resurselor umane,
fie c este vorba despre angajarea de cadre didactice calificate, fie prin formarea adecvat a personalului
existent, sau prin motivarea suplimentar a personalului;
opiunea relaiilor comunitare: intele strategice sunt atinse prin extinderea i diversificarea relaiilor
din cadrul comunitii, prin stimularea implicrii active a membrilor comunitii n conceperea,
implementarea, monitorizarea i evaluarea planurilor de dezvoltare strategic.
Decizia asupra cii de aciune i a modalitii concrete n care aceasta poate contribui la atingerea
scopurilor strategice sunt alese pe baza competenelor i a resursele disponibile i innd cont de istoria
i de tradiiile unitii colare. Cu alte cuvinte, opiunea strategic trebuie s se bazeze pe punctele tari
ale colii, aa cum au fost acestea identificate n cadrul diagnozei, s pun n eviden i s valorifice la
maximum ceea ce coala respectiv are mai valoros.
Exemplu
inta strategic
Centrarea activitii
instructive pe
nvarea n clas
i pe principiile
nvrii active.
Opiune
Curricular
Financiar
Resurse umane
Relaii comunitare
Predarea att a
disciplinelor din
trunchiul comun,
ct i a CD
prin implicarea
direct a elevilor i
utilizarea tehnicilor
i metodelor active
de predare i de
evaluare
Dotarea colii
cu echipamente
care s faciliteze
organizarea
activitii didactice
pe principiile
nvrii active.
Programe de
formare a cadrelor
didactice pentru
dezvoltarea
competenelor
aferente conceptului
de nvare activ
Realizarea n comun
a unor activiti
prin care prinii s
fie sensibilizai n
raport cu importana
nvrii active
pentru formarea
copiilor.
Pentru fiecare dintre opiunile strategice identificate, coala poate iniia proiecte concrete, care vor
avea drept urmare atingerea intelor strategice ale PDI i satisfacerea nevoilor identificate, dar i apariia
unor noi necesiti. Procesul este aadar unul ciclic, practic fr sfrit, care induce o permanent tensiune
pozitiv att asupra colii, ct i a comunitii din care aceasta face parte, n sensul adecvrii vieii colare
att la dinamica societii, ct i la progresul nregistrat la nivelul tiinelor educaiei.
Cteva reguli pentru elaborarea Planului de Dezvoltare Instituional
60
Dac vrei s fii siguri c strategia la elaborarea creia vei participa va avea nivelul de calitate
impus de funcionarea unei coli moderne, bine guvernate n interesul elevilor i de exigenele unei
societi democratice, ncercai s respectai urmtoarele reguli (Iosifescu, 2005, pag. 33-35):
1. O bun strategie pornete de la misiunea asumat a organizaiei n vederea asigurrii continuitii
funcionrii i dezvoltrii unitii colare.
2. O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung (3-5 ani)
argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii organizaiei.
3. O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor la nivelul colii
i al comunitii.
4. O bun strategie definete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele categorii de resurse.
5. O bun strategie definete momentul n care ncepe aplicarea ei, momentul n care estimm c vor
fi atinse toate intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i responsabilitile
persoanelor i grupurilor cheie.
6. O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie posibil n condiiile date.
7. O bun strategie se negociaz n cadrul CA, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor didactice,
ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu persoane
cheie din comunitate. Se poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii.
Teme de reflecie
Cine intr n coala n care nva copilul dumneavoastr/ sau n conducerea creia suntei
implicat poate s afle care este misiunea acelei colii? Crezi c este important acest lucru?
Opiniile dumneavoastr referitoare la rosturile colii se regsesc n modul n care a fost
formulat misiunea? Discutai acest lucru cu ali prini/ ali membri ai comunitii locale,
n particular sau cu ocazia proximei ntlniri. Prezentai punctul dumneavoastr de vedere
Consiliului de Administraie al colii.
Citii textul urmtor care se refer la trei componente importante ale proiectrii realizate
la nivelul unitii de nvmnt. n cadrul textului vei gsi o serie de cerine legate de cele
trei componente. Gndii-v la modul n care sunt respectate aceste cerine n contextul
colii dumneavoastr.
Proiectului instituional al colii:
constituie un instrument managerial ce pornete de la finalitaile educaiei exprimate n
cultura i n oferta colii;
include ntr-un sistem intercorelat, toate funciile i se refer la toate domeniile funcionale
(curriculum, resurse, relaii cu mediul);
asigur coerena nivelelor strategic, tactic, operaional i trecerea de la termenul lung la
termenul mediu i scurt;
permite coordonarea activitilor n condiii de schimbare i asigur realizarea ofertei
manageriale i a ofertei colii;
se centreaz pe dezvoltarea elevului i pe valorificarea potenialului su;
prevede dezvoltarea resurselor umane i parteneriatul intern al comunitii colare i creaz
condiii pentru realizarea unui echilibru ntre disciplin i iniiativ;
creaz un cadru pentru parteneriatul cu mediul extern i pentru realizarea echilibrat a
cerinelor globale, naionale, locale;
urmrete schimbarea, inovarea, dezvoltarea n contextul colii i se orienteaz ctre
asigurarea unui nvmnt de calitate.
61
Teme de reflecie
Oferta educaional a colii
este capitolul cel mai consistent al proiectului instituional;
cuprinde ntr-un tot unitar oferta curricular i oferta extrecurricular ine seama de
caracteristicile colii i ale comunitii sale;
reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al unei coli, exprim
specificul, originalitatea, individualitatea unei uniti de nvmnt.
Proiectele de finanare
sunt orientate ctre atragerea de resurse i solicit o finanare din partea unei instituii
dispuse s ofere fonduri pentru educaie;
constituie o oportunitate la dispoziia colilor care i propun s-i asigure inovaia,
schimbarea, dezvoltarea;
se construiesc conform cerinelor finanatorilor dar respect cu rigurozitate prevederile
cuprinse n proiectul instituional al colii i specificul contextului regional i local n care se
va desfura proiectul.
Aplicaii
Pornii de la premisa c pentru a se constitui ca un instrument eficient n dezvoltarea colii
i n asigurarea unei educaii de bun calitate, proiectul instituional trebuie construit pe
baza parteneriatului tuturor membrilor comunitii colare (manageri, personal didactic i
auxiliar, elevi) i al colaborrii cu parteneri din mediul extern. Analizai n cadrul Consiliului
de Administraie modul n care a fost respectat aceast cerin n cursul elaborrii
actualului proiect instituional al colii din care facei parte. Elaborai o list de msuri care
ar permite respectarea acestei cerine n viitorul apropiat.
Proiectul de dezvoltare al colii dumneavoastr trebuie s conin toate elementele
specificate n lista urmtoare. Analizai PDI-ul actual, verificnd dac el conine elementele
menionate. mpreun cu echipa dumneavoastr, completai-l, dac este cazul.
misiunea expresia sintetic a ceea ce v propunei s facei pentru realizarea viziunii;
intele strategice scopuri care conduc la ndeplinirea misiunii asumate;
opiunile strategice direcii n care vei aciona pentru ndeplinirea misiunii;
programele sisteme de activiti care sunt structurate pe domenii (curriuculum,
resurse, comunicare, relaii cu exteriorul), grupuri int sau pe rezultate ateptat;
planurile operaionale miljoace prin care programele vor fi puse n aplicare (prin
realizarea unor activiti concrete).
62
CAPITOLUL
Elaborarea i
implementarea
proiectelor
Cum trecem de la proiectarea strategic la cea operaional?

Interfaa dintre nivelele strategic i operaional o reprezint planul anual de dezvoltare al colii
(planul managerial). Acesta cuprinde programe i proiecte concrete de dezvoltare i trebuie s contribuie
la satisfacerea nevoilor specifice acelei coli, aa cum au fost ele identificate n momentul diagnozei.
De reinut!
Planul anual de dezvoltare:
faciliteaz trecerea de la intenii la aciunea practic i se aprob anual;
planurile anuale se refer la acele inte ale planului strategic care pot s fie realizate n
respectivul an colar.
Planului anual de dezvoltare trebuie asumat de toate prile responsabile din coal, n primul rnd
de elevi i profesori. De aceea, realizarea planului anual presupune un serios proces de consultare pentru
realizarea cruia responsabilitatea revine conducerii colii.
Tem de reflecie
Citii textul de mai jos i decidei dac v-ai ntlnit i n coala dumneavoastr situaiile
descrise. Dac da, discutai exemplul dat i n cadrul Consiliului de Administraie al colii.
n fiecare toamn aveam o stare cumplita de angoas doar la gndul c profesorii din coala
pe care o conduceam privesc prezentarea Planului managerial anual ca pe o formalitate. C,
n cazul cel mai bun, pe o ureche le intr i pe alta le iese ceea ce le prezint; de fapt, pentru
muli nici nu conteaz.
Am incercat inainte multe variante:
1. s distribui pe catedre un exemplar, nainte de edin cu scopul de a fi discutat n
grupuri mai mici i apoi s facem ajustrile propuse. NIMIC. Uitau chiar c le-a fost dat
sau il scoteau dintre hrtii chiar n momentul sedinei;
2. s dau cu 2 zile nainte de edin FIECARUI profesor materialul spre a fi studiat: mult
consum de hrtie i de energie ca s le distribui i abia dac rsfoiau paginile atunci n
edin;
3. s dau, sub form de puzzle, obiectivele strategice anuale i activiti/ mecanisme
propuse pentru atingerea lor; le-am dat o foaie de flipchart ca s le combine i apoi am
prezentat eu PPT spre comparare i ca introducere n discutarea problemelor; abia dac
au micat un pic.
63
Tem de reflecie
Atunci mi-am dat seama c trebuie s le fac o poveste care s i antreneze s urmreasc
i s se regseasc. Mi-am pus problema: La ce este necesar un Plan Managerial, dincolo
de formalitatea impus de inspectoratul colar ...? De ce avem nevoie de el? Ce este el, la
urma urmei? Cea mai mare parte a activitii unei coli este de rutin i inevitabil lucrurile
se repet ... i aa mi-a venit ideea c suntem toi mbarcai ntr-o cltorie care ncepe pe 1
septembrie i dureaz pn la 31 august ... c suntem parteneri n aceast cltorie, c ne
batem toi pe aceleai resurse i ar fi necesar s le folosim cot la cot etc. De aici mi-a venit
ideea s prezint colegilor mei Planul managerial ca pregtirea unei cltorii ... n acel an. Am
avut mari emoii i simeam c sunt cam la captul resurselor, dar surpriz: s-au prins imediat
n joc i am avut plcerea s constat ca au urmrit cu atenie i interacionarea a fost foarte,
foarte bun. Mai mult, pe parcursul anului, n discuii au fcut referiri la acea prezentare, au
retinut ... Anul urmtor eram deja o orchestr mare, fiecare cnta la instrumentul su, dar
cntam pe aceeai partitur, ntr-un concert comun.
Relatarea aparine doamnei Adriana epelea, fost director adjunct al Colegiului Naional
Mihai Viteazul din Bucureti.
Planul operaional
Planul strategic
Spre ce se ndreapt coala
3 5 ani
Planul anual
Programe i proiecte concrete
1 an
Fiecare coal trebuie s identifice acele programe care, folosind n mod eficient resursele
disponibile, s conduc la atingerea intelor strategice propuse. Dei planurile anuale de dezvoltare au un
mare grad de concretee, suntem ns nc la un nivel teoretic. Obiectivele pe care ni le propunem nu vor
putea s fie atinse dect n msura n care coala va fi n stare s elaboreze i s implementeze proiecte
concrete. Aadar, ce este un proiect colar?
Proiectul: modalitate de atingere a obiectivelor colii

Repere teoretice
Planul de dezvoltare colar reprezint proiecia pe termen lung a modului n care dorim s
transformm coala. Rmne s rspundem n continuare la ntrebarea Cum parcurgem drumul de la o
realitate prezent care ne nemulumete la modelul propus? Ne aflm de acum n zona operaional, a
acelor pai mici pe care trebuie s-i facem spre atingerea intei finale. Aceti pai nu sunt altceva dect
proiectele operaionale, prin intermediul crora parcurgem etape, atingem inte intermediare n drumul
spre atingerea intei finale. Spre deosebire de PDI, proiectele operaionale se realizeaz pe perioade scurte
de circa un an.
64
Tem de reflecie
Reproducem mai jos un decalog atitudinal fereritor la parcurgerea drumului de la strategic la
operaional, aa cum i l-au imaginat profesorii Colegiului Naional Mihai Viteazul CNMV din
Bucureti. Credei c poate fi valabil i pentru coala dumneavoastr?
Decalog atitudinal
1. Reflecie asupra relaiei cu elevii.
2. O atitudine pozitiv (E greu, dar se poate).
3. Disponibilitate pentru efort suplimentar.
4. Centrarea procesului instructiv-educativ pe elev.
5. Mndria de a fi parte din CNMV.
6. mbuntire continu (Orice cltorie ncepe cu un pas)
7. Aprecierea efortului depus.
8. Focalizarea pe calitate.
9. Comunicare.
10. Sprijin reciproc.
Fie c sunt finanate din resurse proprii, fie din programe de dezvoltare interne sau internaionale,
proiectele trebuie s rspund anumitor exigene, s se ncadreze ntr-un model standardizat. De asemenea,
proiectul parcurge n mod obligatoriu trei etape i anume:
i. elaborarea formularea i dezvoltarea ideii de proiect;
ii. implementarea declanarea i execuia proiectului;
iii. ncheierea monitorizarea, evaluarea i raportarea.
1. Elaborarea proiectului
Elaborarea proiectului implic conceperea i descrierea tuturor elementelor sale, ca i a conexiunilor
dintre aceste elemente. Un proiect de bun calitate ar trebui s cuprind:
analiza nevoilor i identificarea problemei
obiectivele proiectului
grupurile int
activitile
rezultate
indicatori de performan
resurse (umane, materiale, financiare)
termene
responsabiliti
n acelai timp, proiectul trebuie s descrie cu claritate mecanisme de implementare, cele
monitorizare, modaliti de evaluare, precum i impactul proiectului asupra organizaiei, caracterul durabil
al rezultatelor obinute n proiect.
Analiza nevoilor i identificarea problemei

Elaborarea analizei de nevoi este un element obligatoriu n etapa de construcie a oricrui proiect i
o cerin minimal a tuturor finanatorilor. Realizarea analizei de nevoi este necesar chiar dac am mai
fcut odat acest lucru la momentul elaborrii PDI. Dac la momentul iniial am avut n vedere evaluarea
instituiei n ansamblul su, acum ne vom referi la o problem specific, pentru rezolvarea creia dorim s
propune un proiect.
65
Exemplu
Posibile inte care vor face obiectul analizei de nevoi nainte de elaborarea proiectului:
mbuntairea calitii managementului prin implicarea personalului didactic n luarea
deciziilor i ndeplinirea lor
Formarea continu a profesorilor; ridicarea calitii lectiilor prin introducerea tehnologiilor
didactice noi.
Meninerea calitii colii.
Creterea eficienei activitii educative; mbuntirea comunicrii cu elevii.
Adecvarea noilor planuri de nvmnt la specificul colii.
Legtura cu comunitatea pe o palet mai larg de repere.
mbuntirea comunicrii ntre compartimente, asigurarea unui climat favorabil cooperrii;
eficientizarea serviciilor auxiliare.
mbuntirea i dezvoltarea condiiilor materiale de lucru n coal.
De reinut!
pentru realizarea analizei de nevoi n etapa elaborrii proiectului se vor folosi aceleai
nstrumente de lucru precum cele descrise la cap. III. 3;
analiza de nevoi se va finaliza cu enunarea i motivarea problemei creia i se va gsi o
soluie prin implementarea proiectului;
corecta identificare a problemei este o condiie a reuitei proiectului i pentru aceasta
trebuie s ntruneasc cel puin urmtoarele caracteristici:
s fie concret i rezolvabil;
s aib efecte negative evidente;
s reprezinte o prioritate;
s fie orientat spre nevoi.
Pentru a identifica i aprofunda problema real pe care dorii s o abordai, trebuie parcurs
urmtoarea list de ntrebri:
de ce este aceast situaie o problem?
cine este afectat de aceast problem?
a cui este problema?
care este impactul problemei asupra colii i/ sau a comunitii?
ct de urgent este rezolvarea problemei i de ce?
este rezolvabil aceast problem cu resursele disponibile?
ce se poate ntmpla dac nu este rezolvat aceast problem?
Enunarea problemei trebuie s fie clar i s impresioneze, evitndu-se ns formulrile patetice.
Orice documente care atest existena problemei sau a efectelor sale trebuie colectate din timp i utilizate
pentru a susine argumentaia. O atenie special ar trebui acordat datelor statistice care pot veni n
sprijinul justificrii ideii de proiect, dar trebuie avut n vedere citarea corect a sursei datelor respective.
Obiectivele proiectului
Obiectivele constituie elemente cheie, n funcie de care se construiesc celelalte elemente ale
proiectului. Obiectivele trebuie s ntruneasc cel puin cteva caracteristici:
s fie relevante pentru ceea ce urmrim s obinem pe termen lung; de aceea, obiectivele vor deriva cu
necesitate din inta strategic a PDI pe care o vizm;
s exprime cu claritate ce urmeaz s se realizeze prin proiectul promovat;
s fie exprimate n aa fel nct s fie msurabile;
s fie posibil de atins cu resursele existente i n timpul pe care l avem la dispoziie.
66
De reinut!
Obiectivele proiectului trebuie s fie deplin concordante cu Proiectul de Dezvoltare
Instituional i cu obiectivele de dezvoltare ale comunitii.
Pentru redactarea unui obiectiv se poate folosi urmtoarea structur:
La sfritul proiectului [grupul int] trebui s [un verb de aciune i o stare care s reflecte
indicatorul de performan] pn la [descriere a condiiilor n care se va realiza performana standard
de performan] ntr-un timp de [perioad de timp].
Exemplu
Proiectul Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i comunitate are ca
obiective:
La sfritul proiectului toi elevii implicai n proiect vor fi capabili:
- s proiecteze n echip activiti ecologice/ de educaie pentru mediu n coal i n
comunitate n intervalul de timp oferit de finanator;
- s implementeze n echip activiti/ proiecte ecologice n beneficiul colii i al comunitii
n conformitate cu planul de implementare al proiectului;
- s creeze la nivelul colii structuri, mecanisme i materiale informative care s faciliteze
proiectarea, implementarea i evaluarea activitilor ecologice/ de educaie pentru mediu
n cadrul activitilor curriculare;
- s disemineze modele de bun practic identificate n cadrul proiectului n coli i
comuniti nvecinate n timpul alocat implementrii proiectului.
Grupurile int
Sunt acele grupuri vizate de setul de obiective i crora le sunt direct adresate activitile ce se vor derula
pentru realizarea obiectivelor propuse.
De reinut!
Grupul-int trebui descris n termeni ct mai precii;
Nu utilizai exprimri generale de genul toi elevii, prini, cadre didactice etc. n
aceast situaie nu se va putea determina dac grupul int a fost atins sau nu, implicit dac
obiectivele proiectului au fost sau nu realizate.
Exemplu
n cadrul Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i
comunitate, grupurile int vor fi:
25 elevi membrii Cercului de ecologie;
30 elevi membri ai Consiliului elevilor;
elevii claselor terminale ale colii (120).
Activitile
Proiectul trebuie s prezinte o list exact i detaliat a activitilor care vor fi desfurate pentru
atingerea obiectivelor fixate. Aparent simplu, procesul de determinare a activitilor trebuie s urmeze
civa pai, i anume:
descrierea corect a unei activiti
67
alctuirea unei liste complete a activitilor ce urmeaz s fie desfurate n proiect

ordonarea cronologic corect a activitilor
identificare relaiilor de condiionare dintre activiti
realizarea graficului de implementare a activitilor (Gantt Chart).
Descrierea activitilor
De reinut!
Activitile trebuie determinat pe baza unor criterii, precum:
obiectivele proiectului;
trsturile grupurilor int crora li se adreseaz;
cerinele partenerilor implicai;
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele ntrebri:
Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie
aciunile ce trebuie ntreprinse);
Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie
activitile secundare ce trebuie ntreprinse);
Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (rspunsul v ajut s evaluai resursele
de care avei nevoie i planificarea n timp);
Cum se vor selecta resursele umane necesare pentru implementarea activitii? (rspunsul v ajut s
v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).
De reinut!
Resursele alocate activitilor trebuie s corespund cu resursele cerute n buget. Fiecare
resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui tradus n bani i regsit n
buget.
Explicai motivele care v-au fcut s alegei anumite activiti i a modului n care acestea
conduc spre atingere a obiectivelor proiectului.
Lista activitilor
Alctuii o list complet a activitilor din care nu trebuie s lipseasc activitile de pregtire, cele de
achiziii de bunuri i/ sau servicii (dac este cazul).
Exemplu
Pentru atingerea obiectivelor Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare
n coal i comunitate vor fi organizate urmtoarele activiti:
- ntlniri pregtitoare de lucru ale echipei de management a proiectului;
- mobilizarea resurselor umane interne necesare implementrii proiectului;
- selectarea i angajarea unui expert n educaie ecologic;
- achiziionarea unor echipamente necesare (aparat foto digital, aparat de filmat, laptop) i a
materialelor consumabile necesare;
- serie de activiti de informare (detaliat);
- serie de aciuni extra curriculare cu caracter ecologic / de educaie pentru mediu (detaliat);
- elaborare i editare de materiale (detaliat);
- expoziie de produse realizate prin proiect;
- aciuni de monitorizare i evaluare (detaliat);
- serie de aciuni de diseminare (detaliat).
68
Teme de reflecie
Citii exemplele de criterii care ar trebui s orienteze alegerea acestor activiti i decidei
dac le putei aplica i n coala dumneavoastr.
Criterii pentru alegerea activitilor din proiect:
Proiectul de Dezvoltare Instituional i oferta colii;
obiectivele specifice ale proiectului de schimbare;
trsturile grupurilor int alese;
cerinele partenerilor implicai n proiect;
caracteristicile i nevoile specifice comunitii din care face parte coala.
Graficul Gantt
Este un instrument managerial extrem de util care oblig la o planificare riguroas a activitilor din
dou perspective:
1. aezarea activitilor proiectului ntr-o relaie logic unele fa de altele astfel nct s nu planificm
simultan dou activiti n cazul n care nceputul uneia depinde de rezultatele celeilalte i
2. distribuirea echilibrat a activitilor n intervalul de timp alocat proiectului care impune de cele
mai multe ori planificarea (cvasi) simultan a acelor activiti care nu depind de rezultate altei
activiti.
Astfel, graficul Gantt ne oblig la realism n raport cu planificarea resurselor umane i financiare pe
care le avem la dispoziie. Graficul Gantt se poate realiza ntr-o manier empiric (n Excel sau chiar in
Word), sau cu ajutorul unui software specializat (spre exemplu Microsoft Project).
Exemplul 1
Activitatea
Luna
1
Luna
2
Luna
3
Luna
4
Luna
5
Luna
6
Luna
7
Luna
8
ntlniri pregtitoare de lucru ale

echipei de management
a proiectului.
Mobilizarea resurselor umane
interne necesare implementrii
proiectului.
Selectarea i angajarea unui expert
n educaie ecologic.
Achiziionarea unor echipamente
necesare (aparat foto digital, aparat
de filmat, laptop) i a materialelor
consumabile necesare.
Serie de activiti de informare.
Serie de aciuni extracurriculare
cu caracter ecologic / de educaie
pentru mediu.
Elaborare i editare de materiale.
Expoziie de produse.
Aciuni de diseminare a rezultatelor.
Aciuni de monitorizare i evaluare.
69
Rezultate
Rezultatele unui proiect exprim ceea ce rezult n mod concret n urma activitilor desfurate
n cadrul acelui proiect. Acestea trebuie s fie clar exprimate, s reflecte schimbrile concrete pe care
proiectul le va genera i care pot fi msurate. Rezultatele pot fi cantitative i calitative.
Exemple
Ca urmare a activitilor derulate n cadrul Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni
extracurriculare n coal i comunitate vor fi obinute urmtoarele rezultate:
grup de iniiativ aciune n domeniul educaiei pentru mediu;
abiliti specifice la nivelul elevilor din grupurile int;
planuri de activiti n domeniul educaiei pentru mediu;
materiale informative despre proiect i activitile sale;
punct documentar al colii (pentru educaie ecologic);
inventar de bune practici identificate prin proiect.
Centrul de documentare va oferi servicii de informare pentru:
35 de profesori capabili s aplice la clas metode de nvare activ;
75 de elevi capabili s identifice cauzele polurii din comunitate.
Indicatori de performan
Reprezint acele repere observabile pe baza crora se poate face msurarea performanei i
evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametri ai schimbrii sau ai rezultatelor proiectului, i indic
gradul n care obiectivele acestuia au fost ndeplinite.
Pornind de la indicatorii de performan identificai n faza de elaborare a proiectului, vom putea
face ulterior, n faza de implementare, o evaluare corect a gradului de reuit al proiectului. Indicatorii
contribuie la transparena mesajului transmis celorlali cu privire la realizrile pe care proiectul
intenioneaz s le ating.
Altfel spus, indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea
performanei prin prisma criteriilor stabilite. n funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei,
indicatorii pot fi:
cantitativi: acetia msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp etc.) i sunt cei mai uor de
msurat. De exemplu: numrul de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, numrul de ore
pe zi pentru o anume activitate, numrul de zile pe an etc.
financiari: msoar att costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.), ct i cele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare).
calitativi: nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine, sau ct de bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi:
de proces: se concentreaz pe cum se iau deciziile privind organizaia i serviciile sale (cine
este implicat n luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu etc.)
de impact: se concentreaz pe efectele produse prin activitatea organizaiei i beneficiile
obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
comparativi: presupun compararea a ceea ce face organizaia n termen de activiti, servicii,
produse, rezultate, calitate i orice altceva, cu ceea ce fac alte organizaii, sau cu a nu face
nimic.
Pentru a fi utilizabili indicatorii de performan trebuie s fie:
clari, redactai ntr-un limbaj uzual i neambiguu;
precii, adic s stabileasc concret ce se ateapt i ct mai exact posibil;
msurabili, astfel nct organizaia s poat aprecia n ce msur ele sunt respectate i dac pot fi
ridicate;
tangibili, adic s poat s fie atini cu resursele existente;
adecvai pentru ceea ce evalueaz;
relevani pentru performana pe care vor s o msoare;
acceptai de cei care i folosesc.
70
De reinut!
Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performan trebuie s fie:
legai de o activitate sau funcie specific a organizaiei s in cont de structura existent
sau planificat pentru viitor a organizaiei;
s msoare ceva ce poate fi controlat sau mbuntit nu are sens s msori ceva ce nu
poate fi schimbat, sau asupra cruia organizaia nu are nici o influen;
s fie msurabil i costul msurrii s nu depeasc beneficiul;
mpreun, ei s ne ofere o imagine general i complet - adesea, ceea ce este mai greu
de msurat ofer i cele mai valoroase informaii privind progresul n direcia scopului
organizaiei;
n relaie cu obiectivele i valorile organizaiei;
agreai n prealabil de cei implicai i nu impui retrospectiv;
uor de msurat;
uor de interpretat;
coroborai cu planificarea;
eficieni prin prisma raportului costbeneficiu.
Resurse umane
Alocarea resurselor umane pentru fiecare activitate a proiectului este o aciune de mare
responsabilitate, care trebuie s fie fcut dup criterii clare, precum:
tipul de expertiz i experien (omul potrivit la locul potrivit);
nivelul de motivare;
nivelul i tipul de autoritate.
Formarea echipei manageriale a proiectului este esenial din acest punct de vedere. Membrii acestei
achipe ar trebui s aib urmtorul profil personal i profesional:
bun cunoatere a realitilor colii i a comunitii;
bun cunoatere a politicilor educaionale naionale i europene;
abiliti n rezolvarea de probleme i identificarea de soluii;
capacitatea de a construi i implementa proiecte adaptate la specificul local;
spirit de iniiativ i de participare;
motivaie pentru dezvoltarea capacitii locale i ameliorarea colar;
competene de comunicare, cooperare, lucru n echip i mprtire de experiene;
abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea informaiilor;
deschidere fa de inovaie, schimbare si dezvoltare;
disponibilitate pentru autoperfecionare.
Resursele umane ocup un loc special datorit contribuiei pe care o aduc n realizarea obiectivelor
urmrite. Pornind de la aceste premise, n echipa de proiect trebuie inclui neaprat: membrii Consiliului
elevilor, profesorii dirigini, profesorii de diferite discipline, directorii cu activitatea educativ. n funcie
de situaia din coala dumneavoastr, este bine s prevedei n proiect responsabiliti speciale pentru acei
profesori i elevi care doresc s se implice n schimbare i care au capacitatea de a atrage n aciune ali
profesori i elevi ai colii.
Bugetul proiectului
Bugetul proiectului este, de fapt, planificarea financiar a acestuia. Un buget corect nu se poate
realiza dect dup ce au fost clarificate obiectivele i au fost planificate n amnunt activitile. Totodat,
n buget trebuie incluse costurile aferente evalurii proiectului.
Bugetul, mpreun cu planul de activiti, reprezint elementele critice ale unui proiect. Dac sunt
bine ntocmite, ele pot convinge finanatorul s aprobe proiectul. Pentru aceasta, elaborarea bugetului
unui proiect trebuie s respecte regulile impuse de instituia finanatoare. Cu toate acestea se impune i
respectarea unor reguli generale, precum:
caracterul riguros, clar i detaliat;
concordana cu activitile propuse pentru derulare: bugetul trebuie s acoper costurile tuturor
activitilor incluse n proiect;
71
s reflecte numrul de beneficiari prevzui;

s respecte cu strictee principiul cost beneficiu, adic s asigure un echilibru ntre nivelul costurilor i
beneficiile obinute ca urmare a implementrii proiectului;
s cuprind numai cheltuieli eligibile.
Deoarece ntocmirea unui buget corect este o operaiune de durat (n funcie i de experiena celor
care lucreaz la respectivul buget), este recomandabil s:
se nceap din timp;
fie consultate toate persoanele implicate n activiti de bugetare i care au cunotine sau abiliti
n estimarea costurilor;
fie respectate cerinele finanatorului, atunci cnd aceste cerine exist.
Cel mai folosit tip de buget este acela pe categorii de cheltuieli, n care se grupeaz cheltuielile
pe anumite categorii folosite frecvent de finanator. Aceste categorii de cheltuieli sunt:
1. Personal salariile brute ale angajailor cu norm ntreag sau parial, onorariile;
2. Diurn pentru deplasri n ar i strintate;
3. Transport local sau internaional;
4. Echipamente i bunuri mobil, echipamente, tehnic de calcul, piese de schimb;
5. Costuri direct legate de proiect chirie, consumabile, telefon, internet, electricitate;
6. Conferine, seminarii;
7. Alte costuri publicaii, audit, evaluare, traduceri;
8. Costuri administrative circa 7% din costurile totale (procentul difer n funcie de finanator).
Fiecare cheltuial prevzut n buget trebuie explicat i trebuie s fie aferent uneia dintre
activitile din proiect.
De reinut!
Bugetele bine construite:
cuantific activiti, adic le confer valoare n bani.
dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care
sprijin obiectivele proiectului.
identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuieli de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.).
Evaluarea proiectului
nc din faza de elaborare a proiectului trebuie stabilite mecanismele i criteriile care vor fi aplicate
pe parcursul implementrii i n finalul su pentru msurarea rezultatelor obinute. Acestea se refer la:
nivelul de atingere a obiectivelor,
raportul dintre efortul uman i financiar depus i rezultatele obinute,
impactul asupra orgnizaiei,
potenialul de transfer al rezultatelor,
durabilitatea acestora,
oportunitatea continurii proiectului.
De reinut!
Evaluarea are un rol important din perspectiva implementrii proiectului, putnd contribui la:
mbuntirea practicii n domeniu;
furnizarea unui feedback obiectiv decidenilor i a echipei manageriale n ansamblul su
privind stadiul implementrii i/ sau impactul proiectului;
introducerea unor msuri de corecie n timpul implementrii proiectului;
oferirea de informaii grupurilor int i partenerilor privind valoarea adugat prin proiect;
72
Exemplu
Pentru evaluarea activitilor i rezultatelor Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni
extra curriculare n coal i comunitate vor fi utilizate:
modaliti de evaluare specifice fiecreia dintre activiti (chestionar, fi de feedback,
interviu, discuie);
ntlniri de lucru pentru evaluarea intermediar i final;
rapoarte de evaluare intermediar i final.
Impact
Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul: grupurilor int,
partenerilor de proiect, colii, comunitii locale.
Exemplu
Implementarea proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i
comunitate va avea impact asupra:
grupurilor int (generarea unor schimbri specifice);
comunitii colare (valorificarea rezultatelor proiectului);
colii ca organizaie (creterea capacitii instituionale, extinderea parteneriatelor,
creterea prestigiului n comunitate);
partenerilor din proiect (dobndirea unor informaii i abiliti);
comunitii locale (rezolvarea unor probleme de tip ecologic);
unitilor colare din vecintate (diseminarea bunelor practici identificate prin proiect).
Durabilitatea
Este un concept care se refer la msurile care trebuie luate nc din etapa de elaborare a proiectului
pentru asigurarea continuitii demersurilor iniiate n cadrul proiectului dup ncetarea finanrii. Cu alte
cuvinte, este vorba despre dezvoltarea n cadrul proiectului a unor mecanisme, proceduri, bune practici
etc. care s poat funciona independent de finanarea iniial.
Pornind de la ideea c mbuntirea calitii educaiei colare este un proces continuu, care
presupune noi i noi proiecte ce se continu unul pe cellalt, proiectul trebuie s cuprind i lmuriri
despre inteniile pe care le are coala le are n orizontul de timp urmtor.
n acest sens, echipa de proiect trebuie s rspund la ntrebri de genul:
cum vor fi meninute dup ncheierea proiectului grupurile, echipele, structurile construite prin
proiect?
pe ce cale vor fi atrase resurse financiare pentru continuarea demersului?
ce propuneri pot fi fcute pentru mbuntirea politicilor n domeniul n care s-a desfurat
proiectul?
Exemplu
Durabilitatea proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i
comunitate va fi asigurat prin:
grupul de iniiativ / aciune constituit n cadrul proiectului;
Consiliul elevilor ce va dobndi noi experiene n cursul proiectului;
noi proiecte de finanare ce vor fi elaborate dup finalizarea proiectului;
meninerea / dezvoltarea parteneriatelor ncheiate n cadrul proiectului;
includerea bunelor practici identificate n proiect n strategiile colii.
73
De reinut!
Experiena unor coli demonstreaz c pentru a asigura durabilitatea, continuitatea,
extinderea dup finalizarea unui proiect de finanare este bine ca echipa de proiect s se
gndeasc la felul n care se va asigura:
valorificarea rezultatelor proiectului pentru a dezvolta alte activiti similare i pentru a
atrage noi parteneri din comunitate;
folosirea condiiilor din comunitate pentru a atrage noi resurse materiale i bneti pentru
noi proiecte ale colii;
ncurajarea elevilor i profesorilor care au participat la proiect s proiecteze i s
implementeze noi activiti n domeniu;
convingerea grupurilor / echipelor care s-au format n cadrul proiectului s continue s
lucreze mpreun pentru dezvoltarea colii;
utilizarea concluziilor proiectului pentru redactarea unor propuneri de care s in seama
conducerea colii.
Diseminarea
Diseminarea rezultatelor
Se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor despre subproiect i despre
rezultatele sale ctre comunitatea colar (elevi i profesori), comunitatea local, alte instituii / persoane
pentru care aceste informaii pot prezenta interes (Inspectoratul colar, parteneri poteniali ai colii, alte
uniti de nvmnt etc.).
Exemplu
n cadrul proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i
comunitate, diseminarea va fi asigurat prin intermediul:
seminarului de diseminare organizat la nivelul colii;
emisiunilor din media local;
articolelor din revista colii;
materialelor distribuite n coal i comunitate;
ntlnirilor organizate de Inspectoratul colar pentru diseminarea experienelor pozitive
acumulate n cadrul proiectului.
Evaluarea calitii elaborrii proiectului
Proiectul pe care l elaboreaz echipa de proiect a colii trebuie s treac att printr-un proces de
auto evaluare, ct i prin evaluarea efectuat de ctre instituia finanatoare.
Autoevaluarea
La finele demersului de proiectare este firesc ca echipa de proiect s evalueze proiectul pe care l-a
elaborat pentru a-i verifica consistena, coerena, logica intern.
Pentru aceast autoevaluare poate fi folosit o list de control care ar putea mbrca urmtoarele tipuri de
ntrebri.
Lista de control 22 ntrebri de autoevaluare
1.
2.
3.
4.
74
Ai identificat cu exactitate nevoile colii pe care dorii s le soluionai prin implementarea

proiectului? Acestea coincid cu analiza de nevoi din Proiectul de Dezvoltare colar?
Ai descris cu exactitate nevoile specifice pe care vrei s le rezolvai prin implementarea proiectului?
Este suficient explicat modul de identificare a problemelor pe care le-ai menionat?
Ai exprimat n mod adecvat obiectivele proiectul dumneavoastr?
sunt acestea descrise cu claritate?
sunt legate de nevoile identificate prin analiza de nevoi?
sunt concordante cu misiunea colii?

pornesc de la intele strategice care se regsesc n Proiectul de Dezvoltare colar?
n ce msur vor fi acestea atinse prin implementarea proiectului?
5. Ai identificat cu exactitate, ai menionat i ai descris clar grupul int cruia i se adreseaz proiectul
dumneavoastr?
6. Ai alctuit o lispt complet a activitilor ce trebuie derulate n cursul procesului de implementare
pentru atingerea rezultatelor?
7. Exist o descriere corect a rezultatelor ateptate n urma derulrii proiectului?
sunt aceste descrise clar?
sunt concrete, specifice, relevante n raport cu nevoile identificate?
sunt relevante n raport cu grupurile int?
8. Ai descris n mod satisfctor parteneriatul (n cazul n care acesta exist)?
instituiile partenere au fost menionate i descrise?
motivul alegerii lor i modalitatea de alegere au fost menionate?
forma de parteneriat i responsabilitile fiecrui partener n cadrul proiectului au fost precizate
i descrise?
9. Ai descris felul n care vei efectua evaluarea, menionnd metodele de auto evaluare pe care
urmeaz s le utilizai? Sunt aceste metode apte s msoare atingerea obiectivelor i realizarea
rezultatelor pe care le-ai prevzut n proiectul dumneavoastr?
10. Sunt precizai indicatorii de performan cantitativi i calitativi? Acetia constituie cu adevrat repere
observabile ce pot fi folosite n cursul implementrii proiectului?
11. Ai menionat beneficiarii direci ai proiectului i ai precizat numrul lor?
12. Ai descris impactul implementrii proiectului asupra grupului int n termenii gradului de schimbare
i tipului de reacie generate la nivelul acestui grup?
13. Ai prezentat modul n care vei asigura durabilittea proiectului (continuitatea demersurilor ncepute
n cadrul proiectului fie prin mijloace proprii, fie prin intermediul altor proiecte / programe dup
ncheierea finanrii)?
14. Ai menionat i descris activitile de promovare n timpul derulrii proiectului i la sfritul
implementrii sale?
permit prezentarea unor rezultate, activiti de succes, exemple de bune practici?
permit prezentarea unor bariere, dificulti, constrngeri ce pot s apar n timpul
implementrii proiectului?
sunt incluse ntr-un plan concret i clar de promovare (n cursul implementrii i la sfritul
acestui proces)?
15. Ai ales variate modaliti de prezentare i diseminare a rezultatelor n acord cu celelalte coordonate
ale proiectului?
ai menionat categorii variate de beneficiari ai activitilor de diseminare?
exist nivele diferite la care va avea loc diseminarea?
16. Ai realizat un calendar al proiectului (Gantt Chart) care s prezinte succesiunea activitilor i
raporturile funcionale dintre aceste activiti?
17. Timpul exprimat n durat, etape, termene este planificat n mod realist?
18. Ai cuprins n calendarul proiectului toate activitile pe care urmeaz s le implementai i ai descris
fiecare activitate n form tabelar?
19. Planul financiar (bugetul) proiectului dumneavoastr este riguros i clar?
20. Ai asigurat coerena ntern a proiectului (corelaia ntre elementele cheie ale proiectului: obiective,
activiti, plan de evaluare, plan de diseminare a rezultatelor i planul de asigurare a durabilitii)?
21. Semnturile i tampilele necesare au fost aplicate?
22. Au fost anexate toate documentele cerute de finanator?
Dac ai rspuns pozitiv la toate aceste ntrebri, proiectul dumneavostr poate fi trimis
finanatorului cu anse de a fi aprobat!
75
2. Implementarea proiectului
Odat aprobat, proiectul dumneavoastr intr ntr-o etap decisiv, aceea a implementrii. Aceasta
implic aplicarea, punerea n practic a proiectului. Succesul implementrii unui proiect depinde n mare
msur de calitatea i eficiena:
leadershipului (coordonatorul de proiect);
echipei de proiect;
felului n care sunt coordonate resursele umane (persoanele sau grupurile ce particip la
implementarea proiectului).
Experiena altor proiecte demonstreaz c eficiena procesului de implementare este mai mare, n
condiiile n care acest proces este organizat n trei etape principale i anume:
1. prima etap este dedicat pregtirii implementrii i include:
ntlniri de lucru ale echipei de proiect avnd urmtoarele obiective:
revederea graficului de implementare al proiectui;
definitivarea responsabilitilor.
aciuni de pregtire, informare, sensibilizarea grupurilor int;
elaborarea unor materiale i instrumente necesare n etapa urmtoare;
constituirea unor grupuri de aciune ce se vor implica n activitile propriu-zise;
organizarea resurselor pentru activitile care se vor desfura.
2. A doua etap, centrat pe desfurarea activitilor propriu-zise i anume:
implic resursele umane, partenerii, grupurile int n activitile ce conduc la realizarea obiectivelor
proiectului;
organizeaz activitile de monitorizare i evaluare, conform prevederilor proiectului;
face coreciile necesare n cazul frecvent, n care activitile de monitorizare i de evaluare scot n
eviden abateri de la prevederile iniiale ale proiectului; coreciile se pot face n alocarea resurselor,
amploarea activitilor etc., niciodat nu se modific ns obiectivele proiectului:
la sfritul etapei, pot fi introduse activiti care fac trecerea ctre etapa urmtoare: evaluare
intermediar, inventarierea i popularizarea succeselor obinute expoziii i festiviti etc..
3. A treia etap, centrat pe diseminarea rezultatelor, include:
elaborarea materialelor ce sintetizeaz experiena proiectului;
diseminarea materialelor i promovarea rezultatelor;
aciuni ce reunesc elevi, profesori, prini, membri din comunitate pentru prezentarea rezultatelor
proiectului i iniierea unor noi proiecte;
ntlniri de lucru cu scop de evaluare;
ntlniri cu profesori din alte coli pentru discuii de natur profesional i mprtirea bunelor
practici;
redactarea raportului de evaluare;
elaborarea unor propuneri adresate conducerii colii.
n cursul fiecrei etape, echipa ce a elaborat proiectul colii i rspunde de calitatea implementrii
trebuie s exercite atribuii specifice n raport cu activitile prevzute i cu resursele umane pe care
aceste activiti le implic. ntre aceste le menionm pe cele de comunicare, monitorizare i de evaluare,
ca fiind cruciale pentru asigurarea unei implementri de succes.
Managerul de proiect
Managerul de proiect are responsabilitatea de coordonare i integrare a activitilor. Pentru a-i
ndeplini sarcinile profesionale, managerul de proiect trebuie:
s aib aptitudini de comunicare interpersonal puternice;
s fie familiarizat cu activitatea colar, dei nu trebuie s se implice direct n activitile specifice;
s funcioneze ca o interfaa ntre organizaia proiectului i coal, colabornd cu managementul
colii i alte grupuri neimplicate direct n proiect.
Principalele roluri ale managerilor de proiect constau n:
stabilirea problemei, a scopului, a obiectivelor, a strategiei, a activitilor, estimarea orarului i a
timpilor de realizare, ca i a costurilor;
defalcarea pe activiti prin care proiectul este mprit n pachete de lucru.
stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor;
76
coordonarea activitii echipei de proiect;

coordonarea activitilor i a aciunilor individuale;
controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificrilor activitilor, a orarului, a resurselor etc. n cazul
cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului;
optimizarea utilizrii resurselor;
meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i asigurarea permanent a
acordului superiorilor (n funcie de autoritatea primit).
De reinut!
Pentru a putea realiza rolul, managerul unui proiect trebuie:
s aib att rspunderea, ct i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului; este
esenial ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor din
echipa de proiect.
s fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a
proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).
s beneficieze n permanen de sprijinul conducerii colii care supervizeaz proiectul.
Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul i
conform bugetului specificat; trebui s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care
le primete i autoritatea cu care e nvestit. Dac managerul de proiect este n poziia unui
angajat oarecare i nu are nici o autoritate n cadrul organizrii proiectului, atunci altcineva
va rspunde de fapt de proiect. n acest caz managerul proiectului i pierde practic rolul cu
care a fost investit.
Echipa de proiect
Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni care:
au pregtire, abilitai i aptitudini diferite, dar complementare;
doresc s ating acelai scop;
lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planific etc.);
comunic la un nivel nalt;
srbtoresc mpreun succesul.
La nivelul proiectelor se lucreaz n echip datorit avantajelor acestei modaliti de organizare a
activitii. ntre acestea amintim:
individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale;
creterea eficacitii;
creterea calitii;
creterea randamentului;
dezvoltarea i perfecionarea individual;
obinerea satisfaciei n munc;
participarea colectiv n procesul de luare a deciziei;
consolidarea relaiilor inter-individuale;
economia de timp;
economia de bani.
ntr-un proiect echipa este mai eficient deoarece:
exist unui scop comun;
fiecare membru al echipei are roluri i sarcini concrete;
membrii echipei se sprijin i se respect reciproc;
n interiorul echipei se comunic eficient;
exist dorin i participare efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne.
77
De reinut!
Succesul unui proiect depinde mai mult de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei,
dect de vrfurile acesteia. Proiectul reprezint un efort concertat, coordonat, depus pentru
atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte.
Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n
mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin
cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac
proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai
motivai n activitatea de implementare a diferitelor activiti.
Comunicarea
Deschiderea i ntreinerea unor canale de comunicare ntre membrii echipei de proiect i persoanele
cu responsabiliti la nivelul diferitelor activiti ale proiectului este de natur s faciliteze:
implementarea la timp a activitilor;
utilizarea raional a resurselor;
prevenirea conflictelor.
Asigurarea comunicrii eficiente n interiorul proiectului presupune dou dimensiuni:
a. una tehnic i
b. o a doua ce ine de construirea unei culturi a comunicrii.
a. Aspecte tehnice
Din punct de vedere tehnic, comunicare se poate realiza fie fa n fa, fie virtual. Comunicare
direct include ntlnirile de lucru, seminariile, vizitele, conferinele de pres etc. Pentru a fi eficient,
comunicarea fa n fa presupune:
stabilirea unui calendar clar al ntlnirilor;
buna pregtire a fiecrei ntlniri prin existena unei agende cunoscute n prealabil de toi participanii;
fiecare ntlnire va fi finalizat cu concluzii care vor fi aduse la cunotina tuturor celor interesai.
ntlnirile virtuale sunt foarte importante avnd n vedere caracterul lor continuu i costurile reduse.
Pentru aceasta avem la dispozii e-mail-ul i grupurile de discuii. Grupurile virtuale de discuii pot
include fie toate persoanele implicate n implementarea proiectului, fie membrii echipei de coordonare
a proiectului. ntlnirea virtual are un rol important n: gestionarea activitii de implementare a
activitilor proiectului, dar trebuie privit i ca modalitate eficient de transmitere a documentelor,
rapoartelor, analizelor, informrilor, msurilor de corecie etc. ntlnirea on-line este modalitate de
valorificare a avantajelor lucrului n echip n pofida distanelor care separ, uneori, persoanele implicate
n implementarea proiectului.
b. Cultura comunicrii
Aceasta presupune disponibilitatea resurselor umane implicate n proiect de a utiliza mijloacele
tehnice de comunicare pe care le au la dispoziie. Astfel, membrii echipei de proiect trebuie s fie convini
de importana actului de comunicare i s aloce timpul necesar pentru a comunica. De asemenea, acetia
trebuie s cunosc i s respecte reguli elementare de comunicare precum concizia, discuia la obiect,
respectarea punctului de vedere al altuia, negocierea aspectelor diveregente etc.
Faa n fa sau virtual, comunicarea are un rol important n:
meninea membrilor echipei la curent cu stadiul implementrii proiectului;
cunoaterea pailor care urmeaz s fie fcui;
identificare soluiilor pentru depirea momentelor de criz;
consolidarea relaiilor dintre membrii echipei de implementare.
Implementarea proiectului
Factori de risc
Dac faza de planificare a proiectului a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are
succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu
78
se deruleaz 100% conform planului. De aceea, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe
parcursul derulrii, prezint o importan crucial pentru reuita sau respectiv, eecul proiectului. Reuita
unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele
aciunii unor factori de risc, interni sau externi.
Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori putnd fi evitat.
Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub
controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate,
care nu in doar de managementul propriu-zis al proiectelor.
Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului resurse financiare, resurse
umane, echipamente, sedii, informaie;
obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos obiective greu de atins, planificare
nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente,
subdimensionarea bugetului;
absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
ineficiena organizatoric i managerial n derularea proiectului (incapacitatea de coagulare a echipei
de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/ planificare i echipa de implementare, ezitri n
luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
Factori externi
factori naturali dezastre naturale;
influene economice externe dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea
nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului;
absena voinei politice pentru implementarea proiectului pentru proiecte derulate la scar macro;
interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect respingere, reticen, lipsa acceptrii;
dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul este cazul, spre exemplu, al unui proiect
care urmrete mbuntirea performanei elevilor de coal general din oraul X la examenul de
capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup
ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput
proiectul dispare;
nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar apare
ca urmare a necunoaterii specificului local.
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii
propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei
planificri (aproape) perfecte datorit unor factori externi incontrolabili.
n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec, atunci cnd erorile sunt nscrise n plan,
n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. n aceast faz, activitile cheie pentru managerul
de proiect sunt monitorizarea permanent a costurilor i a activitilor, evaluarea periodic a progresului
proiectului i introducerea de aciuni corective cnd este cazul.
Controlul proiectului
Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii, aa cum nu exist meteorolog care
s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii implic probabilitatea
unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de
la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele
aspecte controlate sunt cele la care ne-am referit i n faza de planificare.
Controlul timpului
Primul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. Problemele de implementare ce in de
timp se manifest prin:
nerespectarea termenelor pentru aciuni;
prea multe sarcini aproape gata;
79
prea multe aciuni prioritare pe list ;

numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei;
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. Aceasta
sugereaz c un plan care arta bine pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate. Este incontestabil
c neprevzutul apare. De aceea trebuie s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut
le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri
flexibile la schimbri reduce parial riscurile.
Principalele efecte ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau
reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minuioas i evaluare,
acionnd la timpul potrivit;
negociere, cnd e cazul;
acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect;
sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei.
Putem s reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Da i anume prin:
dublarea planificrii cu planuri alternative;
monitorizarea atent a activitilor care conin multe elemente nesigure;
asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul
proiectului distribuite la toi membri, ntlniri regulate etc.).
Controlul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul gsirii numrului potrivit de
persoane cu calificare potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizrii obiectivelor
proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor
umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i motivai reprezint o parte important a
managementului resurselor umane.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de
timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil, mai degrab dect superficial
i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei fore de munc flexibile.
Prin observaie i studiu, managerii trebuie s identifice abilitile existente n organizaie. Cnd
anumite abiliti lipsesc, managerii trebuie s decid dac vor rezolva aceast nevoie prin instruire, sau
prin recrutare.
Desigur, nu orice performan poate fi apreciat, dar managerii nelepi vor ine cont de ele. Pe
baza acestei informaii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare i pregtire general a
echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale
managerului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baz:
1. Bugetul iniial a fost bine gndit. Planificarea riguroas este esenial. Un buget prost ntocmit este un
slab instrument de control.
2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului v permite s
inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la timp msuri
pentru a evita depirea bugetului. Prevederea i controlul fluxului de bani se realizeaz cel mai uor
prin utilizarea diagramei fluxului de numerar. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de
raportare financiar.
3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate
pentru toi membri echipei. i dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz financiar? Avei de
ales dintre mai multe alternative:
suplimentarea veniturilor proiectului;
nerealizarea n ntregime a obiectivelor;
nerespectarea calitii;
nerespectarea planificrii n timp;
oprirea proiectului.
n general, acestea depesc nivelul de autoritate a managerului de proiect, deci consultarea forului
80
superior de decizie n organizaie este necesar. Mai ales n cazul opririi proiectului, decisiv n luarea unei
decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab dect implicaiile financiare.
Monitorizarea
Activitatea de monitorizare se refer la o constant supraveghere, a implementrii proiectului, prin
care sunt urmrite anumite aspecte, precum:
modul n care se aplic prevederile proiectului,
felul n care sunt folosite resursele, consecinele activitilor din proiect,
problemele care pot s apar etc.
Aadar, monitorizarea este procesul de colectare sistematic i de analizare a informaiilor cu
privire la activitile desfurate n priect. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea
ce facem n mod curent. Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
De reinut!
Monitorizarea nseamn a colecta informaii despre ceea ce se ntmpl n timp ce se
ntmpl!
Cine monitorizeaz?
Persoanele care se ocup de monitorizarea unui proiect pot fi membrii consiliului de conducere a
organizaiei, managerii executivi (eful executivului, managerii de programe sau de proiecte), managerul
de personal, orice persoan cu atribuii de supervizare n organizaie, membrii echipei unui proiect, ali
angajai, finanatorii sau consultanii externi.
Metode de colectare a datelor n monitorizare
Monitorizarea se va desfura ntotdeauna pe baza unei grile care conine, n principal, indicatorii
de performan stabilii prin proiect i vizeaz:
progresul realizat n raport cu obiectivele stabilite i termenele stabilite
n cazul proiectelor mai complex, nivelul de asigurare a coerenei dintre diferitele linii de aciune sau
componente ale proiectului;
costurile proiectului si anume concordana dintre costurile preconizate i cele reale;
eficiena proiectului dat de raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate;
calitatea, anume nivelul de atingere a scopului proiectului.
Pentru a asigura succesul implementrii proiectului, trebuie efectuat o monitorizare intern fie de
ctre echipa care coordoneaz proiectul, fie de ctre elevi sau profesori care particip la activitile sale.
n sensul atingerii obiectivelor proiectului, cei care monitorizeaz trebuie:
s utilizeze instrumente speciale de monitorizare;
s asigure un feedback celor care au participat la activiti;
s redacteze rapoarte de monitorizare, care vor fundamenta eventualele msuri corective.
Experiena altor proiecte demonstreaz c este deosebit de util folosirea unei grile de
monitorizare, care s includ indicatori legai de:
desfurarea activitilor prevzute n proiect;
modul n care sunt ndeplinite responsabilitile;
modul n care acioneaz participanii la activiti;
comunicarea ntre participanii la proiect;
modul n care sunt folosite resursele prevzute n proiect;
consecinele activitilor prevzute n proiect;
probleme ce apar n implementarea proiectului;
soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
81
Teme de reflecie
Citii cu atenie grila de monitorizare propus mai jos. Gndii-v la un proiect de schimbare
pe care l desfsurai n coala dumneavoastr i la modul n care este asigurat monitorizarea
sa. Reflectai la modul n care putei folosi grila de monitorizare urmtoare n cadrul
proiectului dumneavoastr.
Grila de monitorizare
desfurarea activitilor prevzute n proiect;
modul n care sunt ndeplinite responsabilitile;
modul n care acioneaz participanii la activiti;
comunicarea ntre participanii la proiect;
modul n care sunt folosite resursele prevazute;
consecinele activitilor incluse n proiect;
probleme care apar n implementarea proiectului;
soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
Statistici
Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. Se poate
folosi n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de beneficiari ai
proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. ntrebrile la care rspundem prin statistici sunt de obicei: ct de
mult? i ci (cte)?
Informaiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul unui
seminar de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc.
Principalele ntrebri la care se rspunde sunt: ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut?
Jurnalele
Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munc a depus fiecare persoan implicat n
proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord general n privina utilizrii
lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce au fcut i ce nu au fcut. ntrebrile la care se
rspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a fcut ce? i cnd?
Observaiile
Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct implicate
n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu pregtire special, observaiile pot
avea tendina de a fi subiective. Spre exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat la
un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie obiectiv. Dac ns, spune
c participanii s-au implicat din plin i s-au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un
observator i pune ntrebarea: ce vd? i ce aud?
Interviuri i chestionare
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de
la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective
s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot
fi nchise sau deschise. Prin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspunsuri posibile este stabilit de
ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la
ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise,
ct i a celor deschise.
Sistematizarea informaiei
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmtor l
reprezint coroborarea informaiilor i a datelor obinute i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos
celui care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate
sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite. Structurarea
informaiei se poate realiza n urma discuiilor, n cadrul unor ntlniri speciale. Un facilitator extern poate
fi util n cadrul unor astfel de ntlniri.
82
Sistematizarea datelor se poate face n form scris, ca o prezentare de statistici i alte informaii
referitoare la ceea ce organizaia a fcut i a realizat. Sistematizarea informaiei trebuie s se fac ct mai
comprehensiv i mai obiectiv posibil. Datele pot conine observaii individuale i interpretri personale
ale evenimentelor. n acest caz, o selecie reprezentativ trebuie alctuit.
3. ncheierea proiectului
Multe organizaii consider n mod greit c un proiect se ncheie odat cu terminarea ultimei
activiti programate. Acest lucru poate fi valabil numai dac aceste ultime activiti sunt cele de evalaure
a proiectului i de rapoarte. Ea poate deveni un prim pas vital nspre un viitor proiect. Totui, evalurile
nu se realizeaz doar la ncheierea proiectului. Este bine s le realizm:
n faza intermediar, ca nite repere ale succesului proiectului, ca s ne corectm greelile din mers;
n faza de ncheiere a proiectului;
la cteva luni sau chiar la un an dup ncheierea proiectului evaluri de urmrire;
la distane de timp mai mari, succesele i leciile nvate pot aduga aspecte noi viitoarelor proiecte,
contribuind la dezvoltarea organizaional.
De reinut!
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la
nivelul de performan dorit!
Evaluarea proiectului
Scopul evalurii proiectelor este acela de a formula aprecieri sistematice i obiective asupra
nivelului de realizare a obiectivelor i a rezultatelor, dar i a modului de implementare. Procesul de
evaluare ofer ansa formulrii unor lecii nvate care vor putea fi ulterior ncorporate ulterior n
procesul decizional.
Evaluarea reprezint aciunea final de msurare a rezultatelor care au fost obinute n cursul
implementrii proiectului n raport cu obiectivele propuse. Evaluarea se desfoar pe baza datelor oferite
de activitatea de monitorizare i a unor criterii dinainte cunoscute i presupune formularea unor concluzii.
Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de felul n care sunt concepute
i desfurate activitile de evaluare intern cuprinse n proiect. n cadrul proiectului trebuie s se
regseasc:
evaluri curente (pentru fiecare activitate);
evaluri intermediare (dup fiecare etap a proiectului sau la mijlocul perioadei de implementare);
evaluri finale (la sfritul proiectului).
Activitile de evaluare pe care le sugeram sunt:
ntlnirile de lucru pentru evaluarea intermediar sau final n care se discut rezultatele obinute pn
la data ntlnirii i sunt trecute n revist punctele cheie pentru perioada ce urmtoare;
chestionarele de evaluare;
rapoartele de evaluare intermediar i de evaluare final n care pot fi folosite toate materialele de
evaluare redactate pe timpul implementrii proiectului.
De reinut!
Spre deosebire de monitorizare care se concentreaz pe adunarea de informaii cantitative
i calitative, evaluarea presupune emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse.
83
Necesitatea evalurii
Motivele pentru care activitatea unui proiect/ organizaii este evaluat sunt diverse. O analiz simpl
a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaiei: membri, consiliu de
conducere, angajai, simpatizani) i factori externi (beneficiari, finanatori, sponsori, contractani, alte
organizaii, publicul general). Astfel, la ntrebarea de ce evalum? putem identifica cauze interne i
cauze externe, cteva dintre cele mai des ntlnite fiind prezentate mai jos:
CAUZE INTERNE
pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie.
pentru a obine informaii i feedback privind ceea
ce facem.
pentru aprecierea performanei organizaiei n
raport cu standardele de performan interne, n
scopul mbuntirii performanei acesteia.
ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim
succesele viitoare.
CAUZE EXTERNE
pentru c finanatorii doresc s se asigure de faptul
c organizaia cheltuiete banii aa cum a prevzut
n cererea de finanare.
pentru c organizaia dorete s dovedeasc faptul
c deruleaz proiecte i asigur servicii de care
este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este
capabil s fac ceea ce afirm c poate face.
pentru a arta c suntem competitivi prin prisma
cost-beneficiu.
pentru aprecierea performanei organizaiei n
raport cu standardele de performan externe.
pentru a ne compara activitatea cu a altor
organizaii similare.
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:

resurse investite;
activiti desfurate;
rezultate obinute;
beneficii realizate;
Evaluarea reprezint emiterea de judecai asupra urmtoarelor aspecte:
dac organizaia i-a atins obiectivele prevzute n proiect i dac nu, de ce;
dac munca (activitatea) a meritat s fie prestat;
dac a fost bine fcut;
dac resursele au fost bine utilizate;
ce anume a rmas nerezolvat.
O evaluare eficient presupune patru cerine eseniale:
obiectivele s fie de la bun nceput clare celor evaluai;
84
monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregii activiti, iar informaiile trebuie culese
i prelucrate cu grij;
cei care fac evaluarea trebuie s doreasc s fie critici cu activitatea lor i a organizaiei; evaluarea
nu are nici un sens s fie fcut dac oamenii nu sunt capabili s admit c au comis greeli sau
c nu i-au atins obiectivele;
dup evaluare, oamenii trebuie s-i doreasc s procedeze la schimbrile impuse de rezultatele
evalurii, sau s lase organizaia s produc aceste schimbri.
n cazul oricrui proiect, chiar dac se efectueaz monitorizarea i evaluarea extern, evaluarea i
monitorizarea cu caracter intern sunt obligatorii, ca demersuri ce contribuie n mod semnificativ la reuita
procesului de implementare.
Autoevaluarea
Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern, de aceea
autoevaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntlnit printre organizaiile care doresc o
evaluare a activitii lor (a nu se confunda cu situaiile cnd anumite proiecte sunt evaluate de consultani
externi angajai pentru aceasta de ctre finanatorul proiectului).
Acest tip de evaluare are anumite avantaje i dezavantaje:
Avantaje:
este mai ieftin;
are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl;
cunoaterea elementelor care au stat la baza diverselor decizii;
protecia informaiilor privind buctria intern a organizaiei;
va asigura mai mult motivaie n implementarea recomandrilor rezultate n urma evalurii;
poate fi un mod de consolidare a echipei.
Dezavantaje:
implicare prea mare n activitatea care se evalueaz;
greutate n pstrarea obiectivitii;
implicare n dispute din trecut;
tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare;
interesare ntr-un rezultat pozitiv al evalurii;
grad de calificare n general mai mic dect un consultant extern;
credibilitate mai mic.
Ciclul autoevalurii
85
Evaluarea extern
Acest tip de evaluare poate fi fcut fie la iniiativa organizaiei evaluate, fie la iniiativa altor
instituii sau organizaii interesate de performana n general a organizaiei respective, sau pentru un
anumit program, proiect fa de care au un anumit interes.
Organizaiile dezvoltate opteaz uneori pentru aceast soluie, dei este mai costisitoare, din dorina
de a asigura obiectivitatea i transparena n relaiile cu clienii.
Aceast metod are att avantaje, ct i dezavantaje.
Avantaje:
ofer un punct de vedere nou, diferit de cel din interior i potenial obiectiv;
va fi probabil mai critic;
mai detaat de problemele cotidiene ale organizaiei,
confer transparen organizaiei.
Dezavantaje:
poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de ctre cei direct evaluai;
evaluatorul poate fi mai uor indus n eroare, sau poate s nu neleag specificul i problemele
organizaiei;
poate fi prea detaat pentru a fi util.
Evaluarea extern se poate face i la iniiativa:
finanatorului unui proiect/ program pentru a se asigura c banii sunt bine cheltuii;
instituiilor sau organismelor guvernamentale sau autoritilor locale n cazul n care organizaia este
beneficiar unui contract pentru asigurarea de servicii publice ntr-un anumit domeniu sau pentru a se
asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaie;
beneficiarilor organizaiei, pentru mbuntirea serviciilor organizaiei etc.
Principiile pe baza crora se face evaluarea extern a proiectelor sunt:
imparialitatea i independena procesului de evaluare de funciile de programare i de implementare;
credibilitatea evalurii dat de calitatea expeilor utilizai, de transparena procesului de evaluare i de
eficiena diseminrii rezultatelor;
participarea la procesul de evaluare a reprezentanilor instituiilor interesate (stakeholders);
utilitatea datelor identificate i a recomandrilor fcute ctre decideni.
Cine face evaluarea?
Dac organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca aceste
persoane s fie folosite i la evaluare. Este foarte bine s se stabileasc nc de la nceput dac persoana
solicitat din afar va avea rolul de facilitator n evaluare (ajutnd echipa s fac evaluarea) sau de
evaluator consultant (caz n care se implic direct n evaluare).
Etapele procesului de evaluare
Principalele etape ale procesului de evaluare sunt:
1. Pre-evaluarea (planificarea evalurii)
Decizia
De ce se face;
Pentru cine se face;
Ce anume este de evaluat;
De ctre cine;
Cum urmeaz s se fac;
Cnd se evalueaz;
Ce resurse sunt implicate n evaluare;
Cum vor fi folosite rezultatele.
Proiectarea (schiarea) evalurii:
stabilirea a ceea ce este de evaluat;
alegerea i schiarea metodelor;
alegerea indicatorilor.
86
2. Evaluarea propriu-zis
Colectarea informaiilor
ce anume s-a fcut date cantitative i calitative;
cum anume s-a fcut chestionare, observare.
Analizarea
interpretarea informaiilor;
aprecierea rezultatelor.
Prezentarea
validarea analizelor i a judecilor;
elaborarea raportului final de evaluare.
3. Post-evaluarea
Implementarea
acordul asupra recomandrilor;
producerea schimbrilor reieite din recomandri.
Feedback
revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii
Prezentarea raportului de evaluare
Raportul de evaluare pentru un proiect trebuie s cuprind:
obiectivele proiectului;
o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
ce informaii i date au fost colectate i cum au fost ele strnse i analizate;
ce demonstreaz informaiile colectate;
cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
ce alte rezultate au fost atinse;
ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective, au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i
propune organizaia s ntreprind n legtur cu ele;
ce recomandri se fac pentru viitor?
Raportul de evaluare trebuie s scoat n eviden cele mai bune aspecte constatate, precum: ce
obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numrul mare al celor care beneficiaz de activitatea
dumneavoastr.
Aplicaii
n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr, analizai modul n care se efectueaz
evaluarea n cadrul proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleaz n coala
din care facei parte. Identificai deficienele n acest domeniu. Folosii n acest scop lista de
mai jos.
Reguli n evaluare:
stabilirea unor criterii clare, folosirea unor instrumente adecvate, respectarea termenelor de
evaluare;
efectuarea unor evaluari de activiti, evaluri intermediare, evaluri finale;
folosirea unor instrumente specifice (fie de evaluare, instrumente de feed-back, liste de
control, inventare, rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare);
ncurajarea autoevalurii participanilor la activiti (n special a elevilor);
redactarea unor materiale de evaluare i elaborarea unui raport final al proiectului.
87
Raportare
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l nainteaz
finanatorilor proiectului. Raportul are dou pri:
i. raportul narativ i
ii. raportul financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul. Totui,
formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii
externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Structura unui raport narativ cuprinde urmtoarele
elemente:
Introducere
Obiective i activiti
Rezultate, obiective atinse, succese
Piedici, probleme, schimbri (De ce au fost necesare? Lecii nvate)
Semnale din partea grupului int al proiectului
Planuri de continuare a proiectului
Anexe (copii sau exemplare ale materialelor realizate afie, pliante, studii, publicaii, buletine
informative etc.)
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate
cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a compara cheltuielile
planificate cu cele realizate efectiv. n liniile de buget n care variaiile depesc procentul de 10%, sunt
necesare explicaii i justificri. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu
raportul narativ.
88
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Brzea, C. (coord.), Reforma nvmntului n Romania: condiii i perspective, Institutul de tine

ale Educatiei, Bucureti, 1993
Carnall. C. A., Managing Change in Organization, Prentice Hall, New York, 1990.
Ciolan L., Dincolo de discipline, Humanitas, Bucureti, 2003
Cristea, S., Dicionar de termeni pedagogici, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1998
Crian A., Reform la firul ierbii, Editura Humanitas, Bucureti, 2003
Chiru M., Cu prinii la coal, Editura Humanitas, Bucureti, 2003
Everard. K. B., Morris. G., Effective School Management, Paul Chapman Publishing, London, 1994
Georgescu, T. Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, 1992,
Hawkins P., Shoet R. Supervision in the helping professions, Open University Press, Milton
Keynes, Philadelphia, 1989.
Hopkins D, Ainscow M., West M., Perfecionarea colii ntr-o er a schimbrii, Editura Prut
Internaional, Chiinu, 1998
Huberman, A. M. Cum se produc schimbarile n educatie: Contributie la studiul inovatiei. Bucureti:
Editura Didactic i Pedagogic, 1978
Ivancevich, Donelly, Gibson Organizations, Boston, Homewood, 1988.
Iosifescu ., Elemente de management strategic i proiectare, Editura Humanitas, Bucureti, 2000
Iosifescu ., coord., Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, coordonator
Institutul de Stiine ale Educaiei, Bucureti, 2001
Iosifescu ., Dezvoltarea instituional n comunitile cu rromi. Editura Humanitas, Bucureti, 2003
Ivancevich, Donelly, Gibson, Organizations, Boston, Homewood, 1988
Leu O., Rdulescu E., Trc A., Educaia civic prin activiti extracolare cu caracter interdisciplinar
culegere de bune practici -, Editura Polirom, Iai, 2004
McCollum, K., J, Idei americane pentru manageri romani 42 studii de caz din mediul de afaceri
American, Editura Universitar, Bucureti, 2006
Moraru, I., Tabachiu A., Tratat de psihologie managerial Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1997
Nedelcu A., coord., coala anselor egale, Editura Veritas, Bucureti, 2004
Nedelcu, A., Palade, E., Pentru o coal bine guvernat, Editura Educaia 2000+, Bucureti, 2008
Nicolescu, Ovidiu., Verboncu, Ion, Management, Ediia III, Editura Economic, Bucureti, 1999
Palade, E. Dreptul la bun administrare i combarea corupiei mici n coli, Editura Educaia 2000+,
Bucureti, 2006
Pun, Emil, coala, o abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999
Popescu M., Implicarea comunitii n procesul de educaie, Editura Corint, Bucureti, 2000
Popescu, D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995,
Rdulescu E, Educaie pentru succes, Editura Oscar Print, Bucureti, 1998
Rdulescu E., Trc A., coal i comunitate, Editura Humanitas, Bucureti, 2002
Rdulescu E., Trc A., Educaia civic prin activiti extracolare cu caracter interdisciplinar- ghid
pentru profesori i elevi, Polirom, Iai, 2004
Rdulescu E., Trc A., coala prietenoas, Humanitas, Bucureti, 2004
Stanciu, S, Ionescu, M.A. http://www.scribd.com/doc/11377333/Comportament-OrganizationalCurs-stanciu, 2004
Stanton, N. Comunicare, Editura tiin i Tehnic, Bucuresti, 1995.
Stoll, L. and Fink, D., School effectiveness and school improvement: voices from the field, School
Effectiveness and School Improvement, 1994
Stoll, L., Lagerweij N., Hopkins, D., Creemers B., Bollen R., Reynolds D, Linking school
effectiveness and school improvement, TJ Press Ltd., London, 1996
Thomas, M. Coaching for staff development- BPC Ltd Wheatons, London, 1995.
Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999
Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004
*** Curriculum naional pentru nvmntul obligatoriu Cadru de referin, Ministerul Educaiei
Naionale, Consiliul Naional pentru Curriculum, 1998
Jinga, Ioan, n Cerghit, Ioan, Vlsceanu, Lazr (coordonatori), Curs de pedagogie, Editura
Universitii, Bucureti, 1988
Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, Bucureti, 2001
89
Anexa
90

Managementul Scolar de Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Scolar de Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii

Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii. Unitatea de Management a Proiectelor cu Finanare

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Management instituional i management de proiect

Maniera de construire i de livrare a ofertei de formare adresat cadrelor didactice constituie un

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Capitolul 1. Managementul colii i asigurarea calitii

Capitolul 2. Managementul domeniilor cheie: curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

Capitolul 3. Managementul schimbrii n contextul colii

Capitolul 4. Elaborarea i implementarea proiectelor Eugen Palade

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.2. Semnificaiile termenului de management (educaional)

1.3. Managementul tiin i/ sau art?

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.4. Management sau Leadership n educaie?

A se vedea i (37) Mielu Zlate Leadership i management (2004)

Management instituional i management de proiect

fa i studiate n paralel, cu accent pe complementaritatea rolurilor i comportamentelor?

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.5. Funcii manageriale

Controlul, evaluarea, monitorizarea

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

2. Procesul decizional stiluri participative

Fazele i etapele procesului decizional

Management instituional i management de proiect

Participarea la decizie a personalului i a comunitii

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

rezolva treburile mai bine dect el.

3. Managementul i asigurarea calitii

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Management instituional i management de proiect

Tipuri de indicatori de calitate

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

8. Creterea capacitii financiare a colii creterea capacitii de a procura resurse financiare

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1. Managementul curriculumului colar

Management instituional i management de proiect

1.2. Elaborarea proiectului curricular al colii

1.3. Implementarea ofertei curriculare

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.3.2 Curriculum informal, curriculum ascuns i curriculum integrat

Se fac conexiuni ntre

Probleme ale vieii

Se propun soluii/ se rezolv

Tema opionalului i descrierea ei

Rezultate ateptate (obiective, competene, valori,

Echipa multidisciplinar de proiect, responsabil,

Activitile, experienele de nvare

CND i UNDE facem?

Durata opionalului, locaii

CARE SUNT REZULTATELE?

1.3.3. Evaluarea curriculumului

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.4. Implementarea curriculumului i managementul clasei.

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

2. Managementul resurselor financiare

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Ciclul financiar la nivelul unitii colare

Management instituional i management de proiect