Planificarea strategic pentru organizaii pubice i nonprofit Bryson

- Fi de lucru (pp. 116-170)

Capitolul VI identificarea problemelor strategice cu care se confrunt
organizaia
centrul procesului de planificare strategic.
Problema strategic = problem fundamental de politic instituional
(agenda problemelor strategice Nutt i Backoff, 1992) sau o provocare la
adresa mandatelor, misiunii i valorilor organizaiei, la adresa nivelului
produselor, al serviciilor sau al ambelor, la adresa clienilor, beneficiarilor,
pltitorilor, a costurilor, finanrii, structurii sau managementului.
Cultura organizaiei va determina problemele care intr n agend i
modul n care sunt ncadrate i va determina ce optiuni strategice vor fi luate
n consideraie n stadiul umtor, formularea strategiei i elaborarea planului.
Problemele strategice joac un rol central n procesul de decizie politic,
fiecare problem strategic presupune conflicte: ce se va face, cine va face
i cine va fi defavorizat sau dezavantajat de acest lucru.
Rezulate i beneficii dorite ale planificrii stadiul trebuie s duc
la crearea agendei de probleme strategice ale organizaiei. Agenda este un
produs a dou realiti intermediare: primul este o lista a problemelor
strategice aflate n faa organizaiei (problemele i pot avea originile n
multe locuri diferite), iar aceast list este produsul deliberrii echipei de
planificare strategic. Al doilea este un aranjament al problemelor de pe list
ntr-o anumit ordine: prioritar, logic sau temporal.
Un numr mare de beneficii provin din identificarea corect a
problemelor strategice i exist trei tipuri de probleme strategice: 1.
Probleme care nu reclam niciun fel de aciune n prezent, ele trebuind
continuu monitorizate, 2. Probleme care pot fi gestionate ca parte a ciclului
obinuit de planificare strategic, 3. Probleme care cer un rspuns imediat i
nu pot fi rezolvate ca probleme de rutin. Un al doilea beneficiu este acela c
atenia se concentreaz asupra problemelor i nu asupra rspunsurilor
(apariia conflictelor cu privirea la soluii gsite unor probleme neclare, astfel
de conflicte rezult din lupta pentru putere, nu din sesiuni de rezolvare a
problemelor, nu vor ajuta organizaia s-i ating scopurile, s fie mulumit
de rezultate sau s-i mreasc propria capacitate de rezolvare a
problemelor). n al treilea rnd, identificarea problemelor creeaz de obicei
genul de tensiune necesar pentru a promova schimbarea organizaional
1

(tensiunea trebuie s fie destul de mare pentru a genera schimbarea, dar nu

att de mare nct s inhibe totul).
Problemele strategice care apar n
urma juxtapunerii factorilor interni i externi i implic supravieuirea,
prosperitatea i eficacitatea organizaiei pot crea exact aceea tensiune care
s concentreze atenia principalilor factori de decizie cu privire la necesitatea
schimbrii.
n al patrulea rnd identificarea problemelor strategice ar trebui s le
ofere indicii utile cu privire la modul de rezolvare a problemelor identificate
remarcnd exact ce anume din misiunea organizaiei, mandate, factori
interni i externi (sau SWOT) face o problem s fie strategic i cum se
rezolva aceast problem. Acordnd atenie punctelor forte i anselor poate
s apar un optimism ce ndeamn la aciune, opus deprimrii i inactivitii
asociate cu concetrarea ateniei numai asupra punctelor slabe i riscurilor.
n al cincelea rnd, dac procesul de planificare strategi nu a fost real
pentru participani pn n acest punct, el va deveni real pentru ei acum.
Pentru ca ceva s fie real pentru cineva, trebuie s exite o coresponden
ntre ceea ce crede persoana, cum se comport i consecinele
comportamentului ei (Brickman, 1978, Boal i Bryson, 1987a). Cu ct
oamenii neleg c planificarea strategic poate fi destul de real prin
consecinele ei, cu att o vor lua mai n serios.
O consecin n plus a nelegerii faptului c planificarea strategic poate
fi prea real n consecinele sale este aceea c principalii factori de decizie ar
putea dori s nceteze orice efort n acel moment din teama de a aborda
conflictele materializate n problemele strategice i ar putea refuza s treac
prin schimbrile necesare rezolvrii problemei. Aa cum caracterul unui
individ este format parial de modul n care persoana respectiv face fa
dificutilor, la fel i caracterul organizaiei este format de modul n care face
fa dificultilor.
Exemple de probleme strategice (pregtite de Biroul pentru
planificare i dezvoltare din comitatul Hennepin pentru a fi de ajutor
managerilor n compilarea listei de probleme strategice pentru primul proces
de planificare strategic). In cele dou exemple problemele strategice apar
din conjuncia factorilor interni i externi, a mandatelor impuse din exterior i
a obiectivelor politicii comitatului nsui (ex: problema spaiior pentru birouri,
problema deeurilor solide din comitat).
Cum trebuie descrise problemele strategice

1. Consider problema ca o sarcin pe care organizaia o poate ndeplini

i care are mai mult de o soluie
2. Discut confluena factorilor (misiune, mandate i aspecte interne i
externe ale mediului, SWOT) care fac problema s fie strategic
3. Articuleaz consecinele nerezolvrii problemei
O descriere a problemei strategice nu ar trebui s fie mai lung de o
pagin sau dou pentru a atrage atenia i a fi util pentru factorii de decizie
i liderii de opinie. Dac organizaia nu poate face nimic n legtur cu
aceast situaie, atunci nu exist nicio problem strategic pentru respectiva
organizaie. n al doilea rnd, planificarea strategic eficient presupune o
orientare a aciunii, dac planificarea strategic nu produce decizii i aciuni
utile, este o pierdere de timp. n al treilea rnd, concetrarea asupra a ceea ce
poate face o organizaie o ajut s in cont de ceea ce poate controla n loc
s-i fac griji fr rost n legtur cu ceea ce nu se poate controla.
Organizaia ar trebui s poat influena puternic modul n care problemele
sunt incadrate i ce trebuie fcut n legtur cu ele, aceastea vor putea ajuta
organizaia s ias n fa problemelor. Dac organizaia ateapt pn cnd
ncepe criza, poate deveni foarte dificil s se mai ocupe apoi de ea n mod
strategic i chibzuit. Astfel problemele strategice sunt destul de complexe i
potenial distructive dac nu sunt rezolvate n mod satisfctor.
Daca problema are doar un rspuns, ea nu este o problem strategic, ci
o alegere cu privire la probabilitatea de a alege o soluie sau nu. Probleme
strategice apar n 2 tipuri de situaii: cnd evenimentele ce nu se afl sub
controlul organizaiei fac sau vor face posibil realizarea obiectivelor de baz
acceptabile i posibile (situaii numite riscuri), ele pot s apar cnd
tehnologia, costurile, finanarea, personalul, managementul sau alegerile
politice pentru atingerea principalelor obiective se schimb sau se vor
schimba curnd (situaii numite riscuri sau anse) sau pot aprea cnd
schimbrile de misiune, mandatele sau factorii interni i externi sugereaz
anse prezente sau viitoare pentru 1. a mbunti semnificativ cantitatea
sau calitatea produselor sau serviciilor, 2 a obine reduceri semnificative ale
costurilor produselor i serviciilor, 3. a introduce noi produse i servicii i 4. a
combina, reduce sau elimina anumite produse sau servicii.
Dac nu exist consecine pozitive sau negative, problema nu este
strategic.
Odat pregtit o list cu problemele importante, este posibil s se
stabileasc exact n ce msur este fiecare problem, o problem strategic.
Ex de metode: testul cu turnesol i graficul direcionat.
Patru abordri ale identificrii problemelor strategice

1. Abordarea direct (mpreun cu cea indirect nrudit) cea mai

folositoare pentru organe ale administraiei de stat i organizaii fr scop
lucrativ. Planificatorii merg direct la o revizuire a mandatelor, misiunii i
analizelor SWOT pn la identificarea problemelor strategice. Abordarea
direct este cea mai bun dac: 1 nu exist niciun fel de acord cu privire la
eluri sau dac elurile cu privire la care exist acord sunt prea abstracte
pentru a fi utile, 2. nu exist nicio viziune a succesului preexistent i
elaborarea unei viziuni bazate pe consens va fi dificil 3. nu exist nicio
autoritate ierarhic ce poate impune bunuri asupra celorlali acionari, 4.
Mediul este att de turbulent nct elaborarea de scopuri sau viziuni pare
nechibzuit i o aciune parial cu privire la problemele imediate,
importante pare mai potrivit. Abordarea direct poate funciona n lumile
pluraliste, politizate i relativ fragmentate ale majoritii organizaiilor
publice i ale multora dintre cele fr scop lucrativ.
Dup o revizuire a mandatelor, misiunii, SWOT, membrii echipei de
planificare strategic ar trebui invitati s identifice singuri problemele
strategice: care este problema? Ce factori (mandate, misiune etc) o fac s fie
o problem de strategie?, care sunt consecinele unui eec n abordarea
problemelor?
2. Abordarea elurilor o organizaia stabilete mai nti eluri i
obiective pentru sine nsi i apoi ajunge s identifice probleme ce trebuie
abordate pentru a atinge acele eluri i obiective (se ajunge direct la
elaborarea strategiilor). Aceast abordare va funciona mai bine n
organizaiile cu structuri de autoritate ierarhic n care principalii factori de
decizie pot impune eluri, asupra celorlali, afectai de exerciiul de
planificare, mai exact n organizaiile publice cu sau fr scop lucrativ care
sunt organizate ierarhic, ndeplinesc misiuni definite n sens restrns i au
doar puini acionari puternici.
Dac organizaia nu are nc un set de eluri, atunci, dup o revizuire a
mandatelor, misiunii, SWOT, membrii echipei de planificare strategic ar
trebui invitai s propun eluri pentru organizaie ca o baz pentru discuia
de grup. (tehnica snow-card mod eficient de a elabora i organiza un set de
scopuri posibile ndeajuns de repede pentru a putea costitui o baz pentru o
discuie de grup).
3. n abordarea viziunii succesului, organizaiei i se cere s elaboreze
cea mai bun imagine viitoare a sa pe msur ce i ndeplinete misiunea
i obine succesul, iar aceast abordare este util mai ales cnd este nevoie
de o abordare holist a organizaiei i strategiei sale, atunci cnd integrarea
unei varieti de strategii este necesar. Abordarea poate fi folosit cnd
sponsorii, susintorii i echipa de planificare consider c simpla identificare
4

a problemelor n mod direct sau indirect sau articularea elurilor nu va

promova n mod absolut nivelul de integrare a strategiei considerat necesar.
Elaborarea unei viziunii a succesului poate oferi conceptele necesare n
perioada de schimbri majore pentru a le permite membrilor organizaiei s
vad ce schimbri sunt necesare. Aceast abordare poate fi aplicat mai
degrab n organizaiile fr scop lucrativ dect n cele publice, aceste din
urm fiind mai puternic constrnse de mandate i ateptri contrare ale
numeroilor acionari.
Dup o revizuire a mandatelor, misiunii, SWOT, fiecare membru al echipei
de planificare strategic ar trebui invitat s elaboreze o imagine sau un
scenariu cu privire la modul n care trebuie s arate organizaia dup ce i
ndeplinete misiunea i i atinge ntregul potenial.
4. Abordarea indirect mod indirect de a identifica problemele
strategice , funcioneaz n aceleai situaii cu cea direct. Abordarea
indirect este extrem de folositoare atunci cnd o redirecionare major a
strategiei este necesar, dar membrii echipei de planificare i organizaia nu
au neles nc nevoia de aceast abordare pentru c nu neleg nc ncotro
duc aceste schimbri. Metoda presupune faptul c propriile idei ale
participanilor, recombinate n moduri noi, i ajut s vad lucrurile diferit i
s acioneze n consecin.
Membrii echipei de planificare ar trebui s revizuiasc misiunea curent a
organizaiei, afirmarea sumar a mandatelor sale, rezultatele acionarilor i
analizele SWOT, afirmarea elurilor i strategiilor i orice alte informaii
relevante, iar apoi s revizuiasc sistemic acele materiale i seturi de opiuni
posibile pentru aciunea organizaiei.
Cele patru abordri n identificarea problemelor strategice se afl n
relaii strnse unele cu altele, important fiind de unde hotrti s ncepi.
Linii directoare ale procesului utile cnd o echip de planificare
strategic identific problemele strategice pe care le ntmpin organizaia.
Stadiile procesului de planificare strategic:
1. Revizuii mandatele, misiunea, punctele foarte, punctele slabe, ansele
i riscurile organizaiei sau comunitii, incluznd orice indicator important
pe care l urmrete.
2. Selectai o abordare a identificrii problemelor strategice care se
potrivete cu situaia dumneavoastr: abordare direct, abordare indirect,
abordarea elurilor sau abordarea viziunii succesului.
3. Odat identificate problemele strategice, ele trebuie prezentate n
ordinea prioritilor, n ordine logic sau n ordine temporal, ca un preludiu
al elaborrii strategiei. Graficul direcionat instrument util pentru crearea
unei ordini a problemelor.
5

4. Poate fi folosit testul cu turnesol pentru a vedea n ce msur o

problem este o problem strategic, o problem cu adevrat strategic este
cea care obine rezultate importante la toate ntrebrile testului.
5. Formularea problemelor strategice. Problemele strategici formulate n
termenii unei singure funciuni vor fi tratate de departamente sau agenii cu
o singur funciune, iar problemele formulate n termeni multifuncionali vor
trebui rezolvate de mai mult de un singur departament.
6. Exist cel puin trei tipuri de probleme strategice i fiecare trebuie
tratat diferit: 1. Acele care nu impun nicio aciune n prezent, dar trebuie
monitorizate, 2. Acelea care pot fi incluse n ciclul obinuit de planificare
strategic n organizaie, 3. Acelea care cer atenie urgent i trebuie
rezolvate urgent.
7. Concentrarea asupra problemelor, nu asupra rspunsurilor.
8. Convingerea factorilor de decizie c o mare parte din timpul petrecut
mpreun s fie dedicat identificrii i rezolvrii problemelor strategice.
9. Nu ngreunai progresul apariia conflictelor.
10.
Acordul cu privire la problemele strategice poate marca un punct
important de schimbare organizaional identificarea provocrilor
fundamentale cu care se confrunt organizaia va avea un efect profund
asupra alegerilor sale efective i asupra viabilitii i succesului su.
11.
Elaborarea strategiei la sfritul acestui stadiu factorii de
decizie ar trebui s cad de acord cu privire la agenda de probleme
strategice setul de probleme care trebuie abordate, aranjate n ordinea
prioritii, n ordinea logic sau temporal.
Capitolul al VII- lea Formularea si adoptarea strategiilor i
planurilor pentru rezolvarea problemelor (acoper stadiile 6 i 7).
Strategia poate fi gndit ca o structur de scopuri, politici, programe,
aciuni, decizii i alocri de resurse care definesc ce este o organizaie, ce i
de ce o face. Strategie = extensia misiunii unei organizaii, formnd un pod
ntre organizaie i mediul su, se elaboreaz pentru a face fa problemelor
strategice, n vederea alegerii elurilor, pentru a realiza viziunea. Strategia
este important s recunoasc structuri care transced politicile
organizaionale, deciziile, alocrile de resurse i aciunile importante i
minore i sunt festinate eecului dac nu exist concordan ntre ceea ce
spune organizaia, ceea ce investete i ceea ce face.
- Context- a ese mpreun.
- Strategia este definit intenionat ntr-un mod mai larg pentru a se
asigura c schimbrile strategice, chiar dac sunt eecuri iniial, au succes n
cele din urm.
6

- Sarcina formulrii strategiei implic evidenierea a ceea ce este bun n

strcutura respectiv i reformularea sau renunarea la ceea ce nu este bun,
adugnd orice noi pri necesare pentru completarea imaginii.
- Fiecare strategie este aproape ntotdeauna att emergent, ct i
deliberat.
Patru niveluri elementare al strategiilor includ: mari strategii pentru
organizaie n totalitatea ei, strategii pentru subuniti, acestea pot fi
diviziuni, departamente sau uniti ale unor organizaii mai mari, program,
servicii i strategii ale procesului de afaceri i strategii funcionale
(financiare, de personal, faciliti etc).
por fi aplicate fie pe termen lung,
fie pe termen scurt.
Tacticile aciuni de adaptare, pe termen scurt i reacii folosite pentru
reralizarea obiectivelor limitate.
Scop scopul formulrii strategiei i al stadiului elaborrii planului este
de a crea un set de strategii care s lege eficient organizaia de mediul ei
(aceste strategii sunt elaborate ca rspuns la problemele strategice, dar ele
pot fi formulate i pentru a atinge anumite eluri sau viziunea de succes.
Scopul stadiului de adoptare a strategiei i a planului este de a obine decizii
cu autoritate n favoarea implementrii strategiilor i planurilor.
Rezultatele i beneficiile dorite organizaia i-ar putea cuta o
declaraie strategic general sau una funcional pentru subunitile,
programele, serviciile, procesul de afaceri sau prile sale constitutive. Un
set complex al acestor declaraii poate fi garantat dac organizaia a ales
abordarea viziunii succesului, setul va fi necesar pentru clarificarea
strategiilor n vederea descoperirii viziunii de succes. n al doilea rnd,
organizaia ar putea s nu doreasc s aib, la sfritul acestui stadiu un
plan strategic poate fi formal adoptat n stadiul urmtor. n al treilea rnd,
planificatorii ar putea cuta un acord formal pentru a merge nainte la
ncheierea stadiului 6. Dac a fost pregtit un plan strategic i organizaia
este condus de un consiliu ales sau numit, acest acord va presupune
propunerea unei politici a planului n stadiul 7, adoptarea politicii consiliului
va fi apoi un al patrulea rezultat dorit. 10 beneficii ale strategiei, elaborrii i
adoptrii planului:
1. Imagine clar cu privire la modul n care organizaia poate s-i
ndeplineasc mandatele sau misiunea i s se descurce eficient n situaiile
pe care le ntlnete.
2. Aceast nou imagine ar fi trebuit s apar dup considerarea unei
serii largi de strategii alternative, care va stimula creativitatea organizaiei i
va depi tendina general a organizaiilor de a se angaja n cutri
simpliste, trunchiate i nguste pentru soluii la problemele lor.
7

3. Dac se ntreprind anumite aciuni imediat ce ele sunt identificate sau

devin utile, va aprea, de fapt, o nou realitate, nu doar o concepie.
4. O implementare timpurie a cel puin unor pri ale strategiei de
ansamblu va facilita nvarea n organizaie.
5. Legtura emoional cu noua realitate poate aprea pe parcursul
eforturilor timpurii i continue de implementare procesul de creare a
legturilor emoionale va eua dac diferena dintre veche i noua realitate
este prea mare i nu este facilitat de o serie de acte i scene.
6. Membrii organizaiei vor fi ajutai s-i continue drumul n ciuda
sindromului de eec n mijlocul activitii identificat de Kanter. sperana
se afl n cealat parte a disperrii
7. Moralul ridicat al membrilor echipei de planificare strategic, al
principalilor factori de decizie i al altor membri ai organizaiei ar trebui s
apar n urma ndeplinirii sarcinilor i a succeselor timpurii n rezolvarea unor
probleme importante.
8. Dezvoltarea n continuare a echipei de planificare ar trebui s rezulte
din disciplina continu n abordarea constructiv a problemelor
fundamentale, comunicar i o nelegere mai bun pentru membrii echipei.
9. Dac interesele interne i externe ale acionarilor au fost abordate cu
succes, ca pri ale procesului de planificare strategic, poate s apar o
coaliie deestul de mare i puternic pentru a cdea de acord asupra
strategiilor organizaionale i a le urmri implementarea (baz continu
pentru procesul de decizie).
10.
Membrii organizaiei vor avea permisiunea de care au nevoie
pentru a-i continua activitatea cu implementarea strategiilor.
Toate aceste beneficii asigur progresul organizaiei.
Dou abordri n elaborarea strategiei: procesul n cinci stadii
(trebuie s rspund unui anumit numr de ntrebri) folosit pentru
elaborarea une scheme largi a unei strategii i pentru angajarea unor grupuri
destul de largi de oameni, dar nu promoveaz o nelegere autentic a
structurii relaiilor dintre idei i procesul de reprezentare prin scheme ovale
se bazeaz pe elaborarea i analiza opiunilor strategice, implic crearea
opiunilor (formulate ca aciuni) pentru a rezolva fiecare problem.
Planurile strategice variaz n funcie de form i coninut. Cea mai
simpl form de plan strategic acord scris ntre principalii factori de decizie
cu privire la misiunea organizaiei i la ceea ce ar trebui s fac n anumite
circumstane i const n: afirmarea misiunii, afirmarea mandatelor, viziunea
succesului, dac a fost pregtit, analiza SWOT, probleme strategice,
strategii. Alte organizaii prefer s foloseasc versiunile finale ale
8

formularelor ca material de baz pentru pregtirea unui plan strategic scris,

fiind mult mai complex (vezi p. 159).
Adoptarea planului pentru planul propus spre adoptare trebuie s se
ia n considerare acele probleme pe care acionarii principali le consider
importante i soluiile ce par s dea rezultate.
Linii directoare ale procesului (atunci cnd o echip de planificare
strategic formuleaz strategii eficiente pentru a face legtura dintre
organizaie i mediul ei).
1. Gndirea i aciunea strategic sunt mai importante dect planurile
strategice.
2. Membrii echipei de planificare strategic pot dori s revizuiasc
Resursa D.
3. Incrementalismul logic poate fi foarte eficient incrementalismul
condus de sentimentul misiunii i al direciei poate determina o serie
de decizii minore ce se pot acumula de-a lungul timpului i produce
schimbri majore. Realizarea unui nou viitor este mai simpl dect se
poate demonstra c este continuarea trecutului i prezentului, chiar
dac viitorul este calitativ diferit. Ctiguri mari vs ctiguri mici. O
strategie a ctigurilor mici reduce riscurile, uureaz implementarea,
mparte proiectele n stadii, facea schimbarea rapid real, elibereaz
resursele i energiile umane etc. ctigurile mari trebuie controlate de
factorii de decizie importani din organizaiii ierarhice, ele pot proveni
din aciunile slab coordonate ale multor oameni la nivel operativ.
4. Formularea efectiv a strategiei poate fi ntoars cu susul n jos i cu
josul n sus.
5. Planificatorii ar trebui s decide dac vor formula strategiile 1. Ca
rspuns la problemele strategice identificate direct i indirect, 2.
Pentru a atinge scopuri sau 3. Pentru a realiza o viziune a succesului.
Organizaiile fr scop lucrativ abordarea elurilor sau a viziunii
succesului mai utile.
6. Alternativele strategice ar trebui descrise n destul de multe detalii
pentru a permite judeci rezonabile despre eficacitatea lor i pentru a
oferi instruciuni rezonabile pentru eficacitatea lor i pentru a oferi
instruciuni rezonabile pentru implementarea lor.
7. Strategiile alternative trebuie evaluate mpotriva criteriilor acceptate
inainte de selecia atrategiilor specifice care trebuie implementate.
8. Organizaia ar trebui s ia n considerare elaborarea unui plan
strategic formal.

9. Chiar dac nu este pregtit un plan strategic formal, organizaia ar

trebui s se gndeasc s pregteasc un set de declaraii strategice
interconectate descriind strategia general, strategiile subunitilor,
programul, serviciile, produsul sau strategiile produsului de afaceri i
strategiile funcionale.
10.
Un proces normativ ar trebui folosit pentru revizuirea declaraiilor
strategice i a planurilor strategice formale.
11.
Este foarte important de discutat i evaluat strategii n relaia cu
acionarii importani.
12.
Organizaia ar trebui s aib bugete i proceduri bugetare pentru
capitalizarea planurilor i planificrii strategice.
13.
Stadiul formulrii strategiei este pe punctul de a funciona ntr-o
manier mai iterativ dect stadiile anterioare din cauza nevoii de a
gsi cea mai bun potrivire ntre niveluri strategice i elemente ale
diferitelor strategii.
14.
Este important s lsm s treac o perioad de limpezire pe
msur ce organizaia se schimb. (se acumuleaz emoii i tensiuni
odat ce organizaia implementeaz strategii noi sau schimbate)
15.
Completarea elaborrii strategice va fi, probabil un punct
important la deciziei decizia va fi daca s se mearg nainte cu
strategiile sau cu un plan strategic recomandat de echipa de
planificare.
16.
Principalii factori de decizie i planificatori ar trebui s se
gndeas bine la modalitatea n care procesul de adoptare formal ar
trebui realizat, mai ales dac presupune domenii formale (au reguli i
proceduri speciale ce trebuie urmate)
17.
Un oarecare sentiment de ncheiere planului strategic ar trebui
oferit, la sfritul stadiului 7 sau la sfritul stadiului 6 dac nu este
pregtit niciun plan formal. Adoptarea formal a unui plan strategic
ofer o ocazie natural pentru elaborarea unui astfel de sentiment al
ncheierii
18.
Dac procesul de planificare strategic a fost bine schiat i
corectat urmat, dar strategiile i planurile nu au fost adoptate, se
consider urmtoarele posibiliti: nu este nc momentul potrivit,
strategiile i planurile nu sunt adecvate etc.

10

11