Capitolul 7 MOTIVAREA ANGAJAILOR

7.1. Conceptul de motivaie

Succesul sau eecul unei firme sunt legate intrinsec de modul n care
acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta
siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni
c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context
este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament
i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena,
energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim
mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens
uriaului volum de informaii disponibile n prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de
a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i
intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar
oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial
n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament,
proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de
responsabilitate ale unui manager.
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere
i nseamn deplasare. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia
reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe
cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Rezult c la
baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin
realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele
externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai
influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n
momente diferite ale existenei sale.
Factorii motivaionali sunt factorii care ar putea spori valoarea subiectiv a
muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor. Aceti factori pot fi
grupai astfel:
a) Factori interni sau individuali, printre care: percepia sarcinilor, atitudinile,
nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori, etc.
b) Factori externi sau organizaionali, i anume: sistemul de salarizare i de
stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control
supraveghere, sistemul intern de comunicare, feed-back-ul, timpul liber i altele.
Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz, determinnd nivelul
comportamentului motivat i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii.
Satisfacerea nevoilor determin o echilibrare fizic, psihic i spiritual a individului,
echilibru fragil i pasager ns, deoarece mereu apare o nou nevoie, determinnd un
nou dezechilibru care l face pe individ s se remotiveze.
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme.
De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale
stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte
benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite
activiti sau preferarea unor persoane etc.

Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau

pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip
primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul
motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac
este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei
motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n
satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec
este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia.
Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un
scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii
i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important,
de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi
performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt
calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune
aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i
sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din
specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau
extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau
pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea,
se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se
manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute
precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic,
blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca
practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau
penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii
interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin
practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i
dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i
profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive
determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct
vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile
s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de
intensitate i calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea,
trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n
echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s
neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc
nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc.
Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le
place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s
explice de ce prsesc un post. De aici, se pare c factorii extrinseci pot demotiva,
ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a
lui F. Herzberg).
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale
individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece
acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie),
stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege,
explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din
partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student
care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit
sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
7.2. Teorii ale motivaiei
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a
numeroase lucrri, existnd n prezent un numr ale motivaiei Acestea pot fi grupate
n dou categorii:
- teorii de coninut;
- teorii de proces.
a. Teoriile de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind
s prezinte i s explice ce anume i motiveaz pe oameni s acioneze ntr-u anumit
fel ntr-o situaie dat. De aceea, aceste teorii se mai numesc teorii (modele) bazate pe
nevoi. n aceast categorie se ncadreaz mai multe teorii motivaionale, dintre care
aici vom prezenta doar dou: teoria piramidei nevoilor al lui Maslow i teoria
factorilor duali al lui Herzberg.
a.1.Teoria piramidei nevoilor, elaborat de psihologul american Abraham
Maslow, are la baz conceptul de ierarhie a nevoilor. Conform acestui concept,
nevoile umane, dei foarte diverse, n funcie de ordinea de preferin n care sunt
satisfcute, pot fi grupate n 5 categorii principale, figurnd ca trepte ale unei piramide
(figura 1).
Nevoi de autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice

Figura 1 Piramida ierarhiei nevoilor

Nevoile fiziologice sunt primele n ordinea de preferin a satisfacerii. Ele

includ trebuinele primare ale organismului uman (hran, mbrcminte, adpost,
odihn i altele) pentru a cror asigurare, individul este nevoit s munceasc. Pentru
angajaii unei firme, aceste nevoi pot fi satisfcute prin salarii convenabile i condiii
fizice de munc acceptabile.
Nevoile de securitate vizeaz toate mijloacele i instrumentele care servesc s
protejeze individul contra pericolului i ameninrii. Este vorba despre securitatea fizic
a angajailor (protecia muncii), dar i despre sigurana locului de munc, facilitile
oferite n situaii critice (boal, omaj etc) i altele, care induc sentimentul c nevoile
fiziologice, odat asigurate, vor putea fi satisfcute i pe viitor.
Nevoile sociale includ nevoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc.
Astfel de nevoi pot fi satifcute printr-o organizare care s permit ineraciunea cu
colegii, ansa de a lucra n echip i posibilitatea de a dezvolta relaii interumane
agreabile prin diferite activiti comune. Studiile au demonstrat c un grup perfect
coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect
un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual. Indivizii care se simt

frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n
pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de ostilitate, de refuz
categoric prin raport la toate formele de participare.
Nevoile de stim au n vedere stima de sine (ncredere n sine, independen,
satisfacie, competen) i stima din partea celorlali, manifestat prin recunoatere,
prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar
celorlalte necesiti, nevoia de stim este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe
palierele inferioare ale scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial
tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord
puin atenie acestui aspect al motivaiei.
Nevoile de actorealizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de
perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale
piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe
ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai mult
senintate lumea nconjurtoare.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i
satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la
satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la
nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei.
Deci, doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i
acest rol, pn n momentul reactivrii lor.
a.2. Teoria factorilor duali, elaborat de Frederick Herzberg, mai poart i
denumirea de teoria motivaie-igien. Aceast teorie i focalizeaz atenia asupra
elementelor principale care ii determin pe oameni s se simt bine (mulumii) sau s
se rimt ru (nemulumii) n organizaiile n care muncesc. Dup interviurile luate la
200 de ingineri i economiti, Herzberg a ajuns la concluzia c ezist 2 grupe de factori
care influeneaz sentimentele angajailor fa de munc lor - motivatori (intrinseci sau
de coninut) i igienici (extrinseci sau de context) aa ca figura 2.
Factori motivatori

Factori de igien

Realizri
Recunoatere
Munca nsi
Neadecvai
Responsabilitate
Avansare
Progres profesional

Satisfacie

Administrarea i
politicile firmei
Calitatea supervizrii
Condiii de munc
Neadecvai
Salariu
Relaii
interpersonale
Statut
Securitatea postului

Situaie neutr

Insatisfacie

Figura 2 Modelul factorilor duali

Factorii motivatori sunt strns legai de coninutul muncii, iar perceperea lor
pozitiv conduce la satisfacia n munc. Perceperea negativ a acestor factori nu
provoac insatisfacie, ci doar determin a stare neutr, caracterizat prin lipsa de
satisfacie.
Factorii igienici sunt legai de contextul muncii. Atunci cnd aceti factori sunt
percepui de ctre angajai ca fiind necorespunztori, apare sentimentul de insatisfacie

n munc. Perceperea lor corespunztoare nu provoac satisfacie, ci determin doar

absena insatisfaciei.
Herzberg susine c managerii trebuie s-i concentreze atenia asupra factorilor
motivatori pentru a avea colaboratori puternic motivai. Factorii igienici nu provoac
dezvoltarea individului prin munc, ci doar asigur igiena necesar acestei dezvoltri,
prevenind insatisfacia n munc. De aceea, n lumea occidental, s-a declanat o
adevrat micare de mbogire a muncii prin:
- creterea autonomiei angajailor;
- delegarea de responsabiliti sporite;
- ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe;
- diversificarea cunotinelor i abilitilor necesare la locul de munc;
- feedback-ul direct cu privire la rezultatele muncii prestate.
b. Teorii de proces, spre deosebire de modelele de coninut, care arat ce i
motiveaz pe oameni, ncearc s explice cum se motiveaz oamenii. Dou astfel de
teorii sunt cele mai cunoscute i aplicate: teoria performanelor ateptate al lui Victor
Vroom i teoria echitii al lui Stacey Adams.
b.1. Teoria performanelor ateptate, cunoscut i sub denumirea de teoria
ateptrilor, cobin factorii individuali cu cei organizaionali n explicarea motivaiei.
De pild, factorii igienici din modelul lui Herzberg pot satisface nevoile de baz din
modelul lui Maslow, iar factorii motivatori pot satisface nevoile individuale de ordin
superior.
Conform modelului lui Vroom, comportamentul individual se explic prin
valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face
o alegerea contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea
obiectivelor. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod raional
comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor,
dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi care
caut satisfacie.
Aadar, o persoan devine motivat s depun un anumit efort dac se atept ca
efortul respectiv s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul respectiv
ca fiind valoros pentru sine. Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente
ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c
le va obine i importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite
declanarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptarea,
utilitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de
fiecare individ.
Ateptarea (E) exprim probabilitatea ca efortul depus s conduc la
performan. n modelul lui Vroom, acest factor este denumit expectan i poate lua
valori cuprinse ntre 0 i 1.
Utilitatea (I), numit de Vroom, instrumentalitate, exprim probabilitatea ca
performana vizat s aduc individului o recompens pe msur. Acest factor variaz,
de asemenea, ntre 0 i 1.
Valena (V) exprim atractivitatea recompensei pentru individ, adic msura n
care acesta se ateapt ca recompensa vizat s conduc la realizarea obiectivelor sale.
Intensitatea motivaiei (M) apare ca un produs al celor 3 factori:
n

M E. I i .Vi
i 1

b.2.Teorial echitii pleac de la ideea c, n general, oamenii prefer o condiie

de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial
prin raport cu alii n relaia lor de cu organizaia.

Modelul se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile sunt

reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi colaritatea,
competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund la tot ceea ce
individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar fi salariul,
recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un angajat dintr-o
organizaie evalueaz echitatea ctigurilor obinute comparnd raportul su de intrriieiri la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care
comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul
lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind
egale, apare o situaie de inechitate i individul poate crede de dezavantajat (de exemplu
sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). n consecin el va percepe un
dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe
care l caut.
In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc
randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau s-i
diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu
poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin
schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv).
Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (sa-i
micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea
muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai
negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat s
modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate
problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie
de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care
este baza salariului pe care l primete. Cu toate acestea, rmne ca o problem
subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei
celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
7.3.Sistemele de plat ca strategii motivaionale
Cu privire la salarizare exist cteva decizii importante de luat:
1. Baza de plat. Sunt firme care pltesc angajaii dup performana n post.
Recent au aprut variante de plat dup competene sau dup numrul de softwear
cunoscute.
2. Dezvoltarea diferenelor de plat pentru un acelai post. Avnd la baz
vechimea (senioritatea) ntr-un post, unele organizaii realizeaz aceast difereniere de
la un an la altul pentru angajat. Se consider c un angajat tnr presupune un cost mare
de nvare i implicit va primi un salariu mai mic. n acelai timp, un angajat
experimentat poate oferi mai mult firmei i are nevoie de puin formare. Acest sistem
ncurajeaz stabilitatea n organizaie. Este foarte rspndit n firmele cu sindicate
puternice. Alte organizaii realizeaz diferenierile pe baza performanei i nu a timpului
petrecut n organizaie. Pentru a aplica salarizarea dup performane e necesar ca
organizaia s pun la punct un sistem foarte bun de evaluare. n companii exist
segmentul managerial pltit dup performane.
3. Raportarea la preul pieei. Aceasta poate determina trei opiuni strategice:
sub preul pieei, la fel sau peste preul pieei pentru acelai gen de posturi.
O firm care prefer s plteasc angajaii sau o categorie peste preul pieei
face din salarizare un argument competitiv: sunt atrai i selectai cei mai buni oameni
n posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plat are i alte avantaje:

reducerea fluctuaiei, cultur elitist, superioritate n competiie. Aceast strategie, pe de

alt parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dac se merge pe aceast
strategie. Mai mult, dac strategia se aplic ntregului personal, acesta va considera c
este salariul corect i practic este imposibil s schimbi strategia.
O organizaie care adopt ca strategie plata sub preul pieei i va plti aceeai
categorie de angajai sub nivelul altor firme de acelai tip. Atrage riscul de a lucra cu
angajai de slab calitate. i poate permite aceast strategie, firmele care activeaz n
domenii cu rata omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai muli cuttori de
posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri
salariale sczute. Pe de alt parte sunt i alte efecte negative. Moralul i satisfacia nu
vor fi la nivelul dorit de firm, angajaii vor gndi c sunt pltii slab i vor fi dominai
de resentimente mpotriva firmei. Fluctuaia va fi crescut, angajaii cutnd alt post
mai bine pltit. De fapt problema venic va fi: cei mai buni angajai pleac, cei mai
slabi vor prefera s rmn.
Firmele care adopt plata la nivelul pieei aleg calea de mijloc: vor atrage
resurse umane de calitate mai bun dect cele care pltesc sub preul pieei i pot atrage
i angajai bine pregtii. Avantajele i dezavantajele strategiei se pot evidenia prin
compararea cu cele dou strategii. Astfel, organizaia va avea o fluctuaie mai mare
dect o firm care pltete peste preul pieei i mai sczut dect una care ofer salarii
sub preul pieei. Organizaia care poate practica o astfel de strategie poate oferi i alte
avantaje intangibile, subiective, dar care adunate s nsemne mult pentru angajat. De
exemplu, o anume siguran a locului de munc. Sistemul de salarizare din
administraia public se bazeaz pe astfel de efecte. Unii angajai percep c pentru o
anume siguran a postului pot accepta chiar i salarii mici. Universitile din Europa
agreeaz o astfel de strategie ca i Microsoft n SUA. Salariile la nivelul pieei sunt
combinate cu munca interesant i condiiile de munc excelente.
Alegerea strategiei de plat este determinat, n practic, de anumii factori:
1) Relaia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin
strategia de plat. O firm care crete dorete s atrag oameni valoroi poate utiliza o
plat peste media pieei. O firm care stagneaz poate plti salarii la preul pieei,
oferind stabilitate operaiunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descretere sau
declin poate decide s ofere salarii sub preul pieei, plecnd de la ideea c oricum va
trebui s reduc numrul de angajai.
2) Capacitatea firmei de a plti. O firm sntoas din punct de vedere financiar
va putea plti peste sau la nivelul pieei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse
va plti sub preul pieei.
3) Capacitatea firmei de a atrage i reine oamenii. Prin amplasamentul locaiei,
prin amenajrile interioare, prin sigurana locului de munc, prin condiiile de munc
putem substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condiii atrgtoare, este
localizat n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri.
4) Contextul legislativ. Reglementrile guvernamentale afecteaz nivelul
salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n instituiile publice,
prin ajutorul de omaj acordat.
5) Influenele sindicatelor. Dac firma acioneaz ntr-un domeniu cu sindicate
puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fr
constrngeri sindicale pot utiliza salarii minime.
6) Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale
a organizaiei i const n studiul salariilor oferite de ali angajatori dintr-o anumit zon
geografic, industrie sau grup ocupaional.

Dup ce s-a stabilit strategia de plat, managerii pot dezvolta structura salarial
a organizaiei. Un punct de plecare este evaluarea posturilor.
Evaluarea posturilor este metoda prin care se determin valoarea relativ a
unui post din organizaie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pltit
corespunztor aportului su. Scopul final al evalurii posturilor este de a-i ajuta pe
manageri s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i
s pstreze lucrtorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerri corespunztoare
fa de munca depus.
Pentru elaborarea i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare
cinci etape:
1. ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n
vederea unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor
fiecrui post.
2. Alegerea criteriilor i pregtirea planului de evaluare a posturilor i
ntocmirea instruciunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor
celor mai importani ai activitii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori i
ntocmirea unor instruciuni scrise n vederea evalurii lor.
3. Evaluarea i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n
gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunztoare i stabilirii ierarhiei
de salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-i poate
menine valabilitatea fr s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create
sau diversele schimbri n diferitele atribuii, sarcini, responsabiliti aferente diverselor
posturi.
Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor,
comparaii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Sistemele de plat a muncii utilizate n practic au mai multe componente:
Plata direct este compus n general din salarii (sum fix acordat sptmnal
sau lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) i ctiguri
suplimentare, dependente de numrul orelor lucrate peste program.
Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte
stimulente materiale dependente de performanele obinute. Recompensa poate fi
afectat de civa factori: reglementrile legale n vigoare cu privire la evaluarea
performanei; compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare
de cunotine i ndemnri i-ar trebui pltite la fel.
Plata pentru performan. Situaia ca plata s se fac integral pentru
performan este mai rar ntlnit; deseori performana constituie baza ctigului
suplimentar: salariu de merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n
munc fiind uor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea
c plata i creterea salariului dup merit, dup performanele obinute sunt modaliti
de motivare a angajailor. Sistemul de plat bazat pe performan solicit existena unor
metode de msurare sistematic i ct mai exact a performanei. De multe ori,
managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performana firmei.
Pentru ca o recompens s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc
simultan urmtoarele condiii eseniale:
persoana n cauz s-i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran nu
devine factor motivaional;
s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei,
fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla;

 persoana s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat

recompensa dorit.
Sistemele de plat a muncii frecvent utilizate sunt: plata n regie, plata n acord
individual i plata n acord global.
Plata n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or, sptmn
sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face sptmnal, iar n
cazul al treilea lunar. Adesea, salariaii sunt pltii parial n regie, parial dup unul din
sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu
rezultatele muncii, plata n regie este pstrat ca rezerv minimal, ca de exemplu cnd
un angajat nu reuete s i ating un minimum de performan. Argumentele pro i
contra aplicrii sistemului de plat n regie: relativ simplu de aplicat, comport
cheltuieli administrative reduse i permit conducerii s prognozeze cheltuielile de
manoper viitoare; simplu de neles de ctre angajai, care au puine dificulti n
anticiparea i verificarea ctigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere,
plata n regie provoac relativ puine dispute (dei valoarea cuantumul salariului pe
unitate de msur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce, desigur, la
dispute). Sistemul de plat n regie furnizeaz doar un stimulent limitat pentru
mbuntirea eficienei sau productivitii.
Exist puine tipuri de activiti n cadrul crora sistemul de plat n regie s fie
complet neadecvat, dar se recomand n special n urmtoarele circumstane: cnd
volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; cnd fluxul activitii nu
este constant; cnd volumul i / sau ritmul activitii nu pot fi controlate da angajai;
cnd domin alte considerente i nu producia ridicat . Din acest motiv plata n regie
este larg aplicat n domeniul administrativ i managerial, n cadrul proceselor
industriale complexe, n activitile de service i de intervenii, dei n unele cazuri, este
posibil suprapunerea unor elemente de plat dup rezultatele muncii.
Plata n acord individual (AI) are rspndirea cea mai larg n vestul Europei.
Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar
toate au n comun faptul c salariul unui angajat se bazeaz direct pe calitatea
performanei sale.Aceast performan este determinat, de regul, de nivelul produciei
realizatede persoana n cauz, pe parcursul unei perioade stabilite, de exemplu, o
sptmn.Exist ns scheme n care plata este bazat mai degrab pe calitatea
produciei dect pe cantitatea acesteia. Se consider, n general, c sistemul AI este mai
adecvat activitilor productive dect altor tipuri, dar exist i activiti neproductive n
care se poate aplica. De exemplu, comisionul pltit personalului angajat n vnzri este
o form de AI.
Plata la bucat, n care angajatului i se pltete un pre specific pentru fiecare
unitate de produs (adic per pies), reprezint cea mai simpl form de AI, funcionnd
de mai multe sute de ani. Sistemul normrii timpului de lucru este similar celui al plii
pe bucat, dar, n loc de a se achita un pre unitar, se aloc o durat standardizat pentru
ndeplinirea fiecrei aciuni cerute. Salariatul este pltit apoi conform timpului alocat
fiecrei sarcini efectuate. Totui n unele scheme, sau n anumite circumstane
speciale,dac salariatul consum mai mult timp dect cel alocat efecturii lucrrii, el
poate fi pltit n regie, sau ntr-o alt form salarial.
Argumente pro i contra n legtur cu sistemul AI
- efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaii pot vedea corelaia dintre
eforturile lor individuale i ctigul obinut;
- semnificaia acordat performanei personale poate cauza friciuni ntre
angajai, n special ntre cei cuprini n sistem i cei din afara lui.
Situaiile n care se recomand aplicarea sistemului AI

- unde exist posibilitatea normrii muncii i atribuirii rezultatelor acesteia

direct persoanei care o presteaz. Acest lucru se ntmpl mai ales n domeniile n care
munca este preponderent manual, repetitiv i const n cicluri operaionale scurte;
- unde ritmul de lucru poate fi determinat de lucrtorul individual i nu de
procesul tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie s fie capabil s menin un flux productiv constant i s
reabsoarb fluctuaiile pe termen scurt ale cererii sau produciei, utiliznd un sistem
eficient de control;
- activitatea productiv nu trebuie s sufere frecvente schimbri n privina
metodelor, materialelor i a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetat de a
recalcula preurile unitare sau duratele standard.
Plata n acord global poate fi aplicat grupurilor, ctigurile suplimentare fiind
divizate ntre membrii grupurilor, fie n mod egal, fie n proporii cuvenite. Acordul
global se aplic n cazul proceselor tehnologice n care este dificil sau imposibil
atribuirea performanelor unor persoane individuale sau n cazul dorinei de a ncuraja
membrii unui grup s acioneze ca o echip. Costurile administrrii acestui sistem sunt
de regul mai reduse dect n cazul sistemelor AI. Majoritatea observaiilor fcute
sistemului AI sunt aplicabile i celui pentru cele de acord global. Trebuie ns adugat
c un astfel de acord poate fi utilizat mai ales n cazul reducerii de costuri prin creterea
productivitii.