Cap 9

Procesele tehnologice, informaionale sau decizionale se succed, se nlnuie i

se intercondiioneaz, formnd reele complexe. Rolul organizatorului este de a
identifica cele mai importante procese, a cror desfurare nu suport amnri,
pentru a stabili desfurarea lor n condiii bune, dac nu optime.
Necesitatea antrenarii personalului
Aceast participare a unui numr ct mai mare de persoane la schimbrile n
domeniul decizional se impune n primul rnd prin complexitatea din ce n ce mai
mare a proceselor care se desfoar n cadrul organizaiilor i, implicit, a
proceselor decizionale. Or, soluionarea eficace a acestora presupune aportul
intelectual a unui numr din ce n ce mai mare de persoane, cu pregtiri diferite,
din domenii diferite de activitate a organizaiei.
Participarea la acest proces de schimbare organizaional a unui numr tot mai
mare de persoane mai este justificat de tendina general de trecere de la
decidentul individual la decidentul de grup, avnd n vedere performanele
acestuia din urm n fundamentarea deciziilor.
O alt raiune pentru care se urmrete atragerea personalului la procesul de
schimbare din domeniul decizional al organizaiei const n tendina de
rezisten a individului la schimbare, care a fost tratat ntr-un capitol anterior al
prezentei lucrri.
Gradul de participare a personalului la procesul decizional
Antrenarea personalului n procesul schimbrilor n procesele
decizionale este diferit de la o ar la alta i chiar de la o
organizaie la alt, n funcie de particularitile culturii
naionale i, respectiv, n funcie de particularitile culturii
organizaiei. n plus, la nivelul organizaiei, tipul de manager
caracteristic influeneaz puternic atragerea personalului la
schimbare. Astfel, dac ntr-o organizaie predomin un stil
autoritar, implicarea personalului, n afara celor din
managementul organizaiei, n procesul schimbrii este mult
mai redus dect ntr-o organizaie n care predomin
managerii de tip participativ.
Atragerea personalului la procesul schimbrii depinde ns i
de calitile, nivelul de pregtire a celor care formeaz
echipa de specialiti angajat s realizeze schimbarea n
cadrul organizaiei i chiar de structura echipei nsrcinat
cu schimbarea. Dac aceti specialiti consider c
schimbarea trebuie realizat mpreun cu personalul
implicat, vor atrage mai multe persoane n acest proces i
invers.
Lista deciziilor adoptate n organizaie

Stabilirea limitelor de competen privind operaiile economice;

Aplicarea msurilor de perfecionare propuse se poate concretiza ntr-o

de competen referitoare la angajri i concedieri
serieStabilirea
de lucrri,limitelor
ntre care:
de
personal;
modificri ale structurii organismelor de management participativ;
nceperea
negocierilor
cu firma din Elveia;
schimbri
ale unor
manageri;
Aprobarea
contractului
colectiv
de munc;
recomandri pentru unii dintre
manageri;
Stabilirea
condiiilor
de
asociere
cu firma
din Frana;
schimbri n fiele posturilor unora dintre
manageri;
Aprobareamodului
programului
cadru de fabricaie;
exemplificarea
de parcurgere
a etapelor procesului decizional
Aprobarea
proiectului
de
buget
pentru
anul viitor;
strategic;
Aprobarea
programului
de
investiii
pentru
anul
viitor;
exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de
fundamentare
a
Aprobarea asocierii cu firma francez;
deciziilor;
Aprobarea
contractului
pentru re-proiectarea
sistemului
de
punerea
n funciune
a unor aplicaii
informatice pentru
fundamentarea
management al ntreprinderii, ncheiat cu o firm de consultan;
deciziilor;
nlocuirea efului serviciului de programare, pregtire i urmrire a
9.4.1.Metode
produciei, ale
datorit
cercetrii
ieirii la
operaionale
pensie a fostului ef de serviciu.
Stabilirea comisiei de cercetare a accidentelor de munc;
Utilizarea
metodelor
cercetrii
operaionale
n raionalizarea
deciziilor
Crearea
unui curs
de calificare
n meseria
de lctui-mecanic;
microeconomice
presupune
ca
specialitii,
fie
s
cerceteze
situaia
Formarea comisiei pentru analiza i acordarea echipamentului de
decizional
pentru a fi ncadrat ntr-un model clasic, fie pornind de la
protecie;
situaia
concret s
studieze
crerii
unor realizarea
modele noi.
Avnd
Constituirea
unor
echipeposibilitatea
pluridisciplinare
pentru
a trei
n vedere
dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operaional n ultima
proiecte;
perioad,
probabilitatea
Modernizarea
secieicadeproblemele
nasturi; concrete de decizie
microeconomic
s
poat
fi
soluionate
cu metode consacrate este foarte
Organizarea depozitului de materiale;
mare.
Dar, nu
neglijat
nici activitatea
elaborare
a unor noi
Numiri
n trebuie
funcii de
management
(n baza de
aprobrii
Consiliului
de
modele
pentru
soluionarea
unor
situaii
decizionale
complexe,
care
nu
Administraie), pentru director de marketing, director economic i
poatedirector
fi realizat
cu
metodele
i
modelele
existente.
de producie;
Metodele
cercetrii
operaionale
sunt divizate
n generalde
nmunc;
mai multe
Instituirea
comisiei
pentru cercetarea
accidentelor
grupe,
ntre
care
enumerm:
programarea
matematic,
teoria
Instituirea comisiei de predare-primire gestiune materiale;stocurilor,
teoria
grafurilor, teoria
firelor
de ateptare,
teoria de
joacurilor,
simularea
Constituirea
comisiei
de avizare
a importului
materiale
i
decizional,
teoria
echipamentelor.
componente;
Reorganizarea compartimentului de asigurare a calitii;
Prog Programarea matematic, prin care se urmrete optimizarea
Reglementri privind salarizarea personalului n acord direct;
ram
prin maximizare sau minimizare a unei funcii obiectiv (linear
Reorganizarea serviciului de control tehnic al calitii (CTC).
area sau ne-linear), pe domeniul definit de o serie de restricii prin
mat
care se reprezint diferitele condiii economice. ntre aceste
ema metode amintim algoritmul Simplex, algoritmul de transport;
tic
Teori Teoria stocurilor, utilizat n problemele de dimensionare optim
a
a acumulrilor de resurse, astfel nct cheltuielile de stocare i
stoc cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s fie minime, aa
urilo cum pot rezulta n urma folosirii modelului Wilson-Within;
r
Teori Teoria grafurilor care, pornind de la conceptul de graf ca o
a
aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi,
graf stabilete o serie de concepte derivate (drum, lan,
urilo arborescen, circuit, cuplaj etc.), care se vor utiliza n
r
problemele decizionale. Cele mai cunoscute metode din aceast
categorie sunt drumul critic i PERT cu variantele sale;
Teori Teoria firelor de ateptare utilizat n situaiile decizionale n care
a
se urmrete reducerea timpului total de ateptare, att a
firel
staiilor de servire, ct i a consumatorilor care ateapt s fie

or
de
ate
pata
re
Teori
a
jocu
rilor

Sim
ular
ea
deci
zion
al
Teori
a
echi
pam
ente
lor

servii. Se pot utiliza mai multe modele, ntre care modelul cu o

staie sau modelul cu mai multe staii;

Teoria jocurilor este folosit pentru stabilirea strategiilor pe care

trebuie s le adopte fiecare participant la o situaie conflictual,
cu caracter de competiie, n cadrul creia rezultatele aciunii
fiecreia dintre pri depinde de aciunile celorlalte pri
participante. Pentru dezvoltarea jocurilor matriceale poate fi
folosit metoda algebric sau metoda aproximaiilor succesive.
Sunt foarte cunoscute jocurile cu sum nul (cu punct a) i
jocurile fr sum nul;
Simularea decizional urmrete stabilirea tendinelor de
desfurare a anumitor procese economice pe baza unor modele
deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac
parte jocurile de ntreprindere prin care se simuleaz
procesele de management, fie cu scopul pregtirii managerilor,
fie pentru depistarea unor tendine n evoluia unor procese
specifice ntreprinderii. Dintre jocurile utilizate n Romnia
menionm: SIMACO, PRELEM, MANSTRAT, CORAV;
Teoria echipamentelor vizeaz stabilirea unor soluii optime
pentru nlocuirea echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii
fizice i morale. n cadrul acestei categorii pot fi utilizate modele
deterministe sau aleatoare.
Ansamblul metodelor cercetrii operaionale grupate n
capitolele prezentate mai sus pot fi folosite n fundamentarea
deciziilor microeconomice, rolul decidentului constnd n a
ncadra situaia decizional ntr-o anumit categorie, a alege n
mod corespunztor metoda cea mai adecvat, a asigura
folosirea ei corect i n final n a adopta varianta optim n
funcie de rezultatele obinute n urma aplicrii metodei.
Simularea decizional
Simularea decizional reprezint un proces de adoptare a
deciziilor pe baza utilizrii modelelor. Elaborarea i
fundamentarea tiinific a deciziilor presupune, pe lng
necesitatea msurrii fenomenelor i proceselor economice, i
experimentarea ca form de validare a unui model. Aceasta se
datoreaz faptului c marele risc al cercettorului este de a
crea un model care ulterior s nu se comporte n aceeai
manier ca situaia real pe care o reprezint.

Etapele de aplicare a simulrii decizionale

Pentru realizarea oricrei simulri trebuie parcurse

urmtoarele etape:
a

stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalilor

b
c
d

factori economici, tehnici, juridici etc., implicai, precum i a

relaiilor care se stabilesc ntre acetia;
elaborarea modelelor care s reprezinte ct mai fidel
sistemele care trebuie simulate;
elaborarea programelor pentru calculator, n funcie de
modele i de variabilele implicate n procesul simulrii;
simularea decizional propriu-zis.

Cap 11

Cultura organizaional reprezint componenta cu ritmul cel mai lent de schimbare,

dintre toate componentele managementului organizaiei, de aceea n locul schimbrii
culturii organizaionale considerm c este mai adecvat termenul de ntrire, cu sensul
de mbuntire care s contribuie la o exploatarea mai bun a resursei umane a
organizaiei. Evident c i n cazul culturii organizaionale, ca i n toate situaiile n care
se vizeaz schimbare de mentaliti, de cutume, valori, norme, etc., schimbrile se produc
foarte lent, greu, dar n timp cu influene mari asupra comportamentelor oamenilor.
. Declanarea schimbrii culturii organizaionale

Schimbarea culturii organizaionale poate fi determinat de elemente din interiorul

organizaiei, ntre care:
-

performanele reduse ale organizaiei din punct de vedere cantitativ, calitativ n

raport cu realizrile anterioare, sau cu performanele altor organizaii
asemntoare, care funcioneaz n acelai domeniu de activitate i care dispun de
o cultur organizaional diferit;
- insuficienta implicare a angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei, n
condiiile n care celelalte variabile de care depinde aceast implicare sunt
asemntori cu cei din perioadele anterioare sau cu cela care se regsesc n alte
organizaii;
- ponderea mare a angajailor care nu mai regsesc n procesul muncii din
respectiva organizaie satisfacie, sau o ncredere c se pot realiza profesional;
- schimbarea echipei manageriale, care este adepta unor alte valori, norme, reguli i
comportamente pe care dorete s le impun angajailor n vederea realizrii
obiectivelor pe care le-a stabilit.
Alte elemente care pot determina o declanare a schimbrii culturii organizaionale
ntr-o organizaiei provin din afara organizaiei, ntre care pot fi menionate:
-

schimbri profunde, de genul revoluiilor, din mediul extern al organizaiei, care

conduc la modificri substaniale a valorilor, normelor, reglementrilor ce
caracterizeaz cultura respectiv i care vor avea o influen asupra modului de
funcionare a organizaiei, inclusi, sau poate n primul rnd asupra culturii
organizaionale;

nrutirea imaginii organizaiei n faa clienilor, partenerilor sau colaboratorilor,

din cauza comportamentului angajailor, a valorilor sau normelor pe care acetia le
respect;
diminuarea rezultatelor obinute de ctre organizaie, datorit adaptrii
necorespunztoare a acesteia la schimbrile care au avut loc n mediul extern, prin
prisma tehnologiilor, relaiilor cu clienii, etc.
Descrierea culturii organizaionale

Cultura organizaonal poate fi descris i caracterizat prin prezentarea

componentelor, a relaiilor dintre aceste componente i a modului de manifestare a
acestora n cadrul organizaiei.

A. Filosofia organizaiei
Elementul de baz care influeneaz ntreaga cultur organizaional i care st la baza
descrierii i caracterizrii acesteia pentru fiecare organizaie este filosofia organizaiei, care
provine n special de la managerii de nivel superior i se refer la caracteristicile impuse
mediului organizaional, locul i rolul acordat angajailor de ctre respectivii manageri,
modalitile de motivare a personalului.
B. Valorile
Valorile ca preferine puternice ale indivizilor pentru o anumit stare, care vizeaz
dorina persoanelor i care reprezint rspunsuri despre cum am dori s trim, se regsesc
i la nivelul fiecrei organizaii i in de atitudinea angajailor referitoare la diferite aspecte
ale activitii de sfurate, cum ar fi munca cinstea, recompensa, etc.
C. Normele i regulile de comportament
Dac valorile reprezint strile spre care tindem, deci cum dorim noi s trim, normele arat
cum trebuie s trim s ne manifestm Normele se concretizeaz n reglementri, reguli de
conduit care pot fi comune angajailor unei organizaii.
Manifestarea culturii organizaionale

Acceptarea de ctre angajaii unei organizaii a unei anumite filosofii, valori,

norme, credine, sperane, genereaz anumite elemente de manifestare a culturi: produse
artificiale, limbaj comun (jargon), eroi, emoii (triri, sentimente).

A. Produse artificiale

Componentele culturii organizaionale (filosofia, valorile, normele, regulile de

comportament) se manifest n cadrul organizaiei prin produsele artificiale
B. Jargon, emoii, eroi
Vocabularul comun folosit frecvent n cadrul organizaiei poate constitui un alt punct de
plecare n caracterizarea culturii organizaionale
C. Comportament
Componentele culturii organizaionale se manifest n cadrul unei organizaii i prin
comportamentul anagajailor
Formarea culturii organizaionale

Aa cum preciza Edgar Schein (21), cultura organizaiei se formeaz n principal

pentru a rspunde la dou probleme cu care se confrunt orice organizaie: de adaptare la
mediul extern i de integrare intern.

A. Adaptarea la mediul ambiant extern

Pentru a analiza modul de adaptare a organizaiei la mediul extern este necesar s se descrie
anumite elemente referitoare la modul de elaborare a strategiei i la factorii externi de
influen
B. Integrarea intern
Meninerea relaiilor de munc eficace dintre angajaii organizaiei, care asigur o integrare
intern se poate caracteriza prin urmrirea principalelor probleme i a unor factori interni