1.

Definiti strategia si mentionati trasaturile sale definitorii prin raportare la managementul

strategic
Definitie
Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,principalele modaliti de
realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obineriiavantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel:
a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune i obiective.
Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat
pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici i gradul ridicat de
risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gamaconsecinelor n procesul operaionalizrii.
c. coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale
firmei, indiferent c acesteareprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
Firete, cel mai adesea,prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de
naturs asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei.
d. strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea.
Prevederile strategiei au nvedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntrefirm i
mediu, reflectat n performanele organizaiei.
e. la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii.
f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite astakeholderilor. Se recomand o
negociere distributiv, bazat pe descoperirea demultidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca
urmare, se abandoneaz negocierea detip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise,
i se trece lanegocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Peaceast
baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznddezvoltarea unei culturi i a unui
sistem relaional, propice obinerii de performane
ridicate pe termen lung.
g. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategiaare de regul un caracter
formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acestaeste un business plan, mai ales n
ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii,strategiile au de regul forma unor planuri sau
programe pe termen lung, ale crorcomponente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare
sunt bine precizate. Oatare abordare este aa cum subliniau Peters i Waterman n best-sellerul In
Search ofExcellence definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc
2.Descrieti strategia prin contrapunere cu politica firmei. Care sunt componentele majore ale
strategiei?
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre
ntreprinderi.
n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor
disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare,
termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
Din cele prezentate,

rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin :

a) orizont mai redus, ntruct se
refer la perioade de 0.5-2 ani, de regul, 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd aa cum s-a menionat, numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n
programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc.
prevzute pe orizonturi scurte i medii ntre cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul
elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne organizaiei, ca urmare a analizelor
efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se
modific astfel nct s fie realiste i, concomitent, mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura
organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n firmele al cror management este
profesionist ntre strategii i politici exist o unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se practic
planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce se reflect n plusul lde calitate
att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondene benefice n planul performanelor.
Componentele majore ale strategiei:
misiunea;
obiectivele fundamentale;
opiunile strategice;
resursele;
termenele;
avantajul competitive
3.Descrieti modelul celor cinci forte concurentiale ale competitiei industriale.
Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n
cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr
de factori ce au fost grupai de ctre Michael Porter n cinci fore (figura 2.6.).
Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale ntr-o industrie, msurate n
indicatori ai profitabilitii. n funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii n ncercarea
de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie.
Ameninarea noilor intrai
Noii venii reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele
existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de resurse importante
puse n joc.

Experiena economic arat c atunci cnd noii venii caut s intre pe piaa unde activeaz o
unitate de afaceri, ei mizeaz pe o slbiciune a acesteia (pre prea ridicat, calitate slab, condiii de livrare
corespunztoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui s rspund cu o strategie prin care
slbiciunea artat s fie nlturat. n faa noilor venii se ridic o serie de bariere:
-

economia de scar;
identitatea mrcilor;
costurile de transfer (comutrii de pe o pia pe alta);
capitalul necesar; - accesul la canalele de distribuie;
avantajele absolute de cost, determinate de poziia ocupat pe curba de experien,
accesul la resursele necesare i costul redus al proiectrii produselor;
- politica guvernamental;
- represaliile ateptate din partea firmelor concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor
sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei, ca i de
importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii.
Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori
este redus dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer
importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cte trei furnizori pentru
orice component provenit din afar, n acest fel protejnd compania mpotriva problemelor puse de
furnizori.
Puterea de negociere a consumatorilor
Se refer la posibilitile pe care le au de a influena preurile i condiiile de cumprare. Puterea
cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari, dac acest produs este

standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dac reprezint o component
cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu.
Un alt motiv ar putea fi profitul sczut n cadrul cnd acesta este de tip industrial. Spre exemplu
pentru productorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, utilizatorul final. Acesta este independent
i are puterea de a-i alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai muli furnizori.
Ameninarea produselor de substituie
Pe msur ce numrul de substitueni crete, puterea firmelor existente de a controla preurile i a
canaliza concurena descrete. Determinanii ameninrii pe care produsele de substituie o prezint sunt:
- preul i disponibilitatea produselor de substituie;
- sensibilitatea vnzrilor de produse n raport cu schimbrile preurilor substituenilor
acestora;
- costurile comutrii de la un produs la substituentul acestuia;
- disponibilitatea cumprtorului pentru achiziionarea produselor de substituie.
Rivalitatea ntre firmele existente
Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de msuri apropiate, produsele
industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i exist perioade
caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie.
La aceasta se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la rmnerea
n competiie a firmei respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei ori fac presiuni
n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar
(de exemplu industria aprrii), nivelul de rivalitate scade. Exist industrii n care firmele i respect
domeniile de aciune (niele de lucru) i segmentele de clieni, apelnd la strategia live and let live
(triete i las i pe alii s triasc). Exist, ns, ramuri n care se practic regula suprimrii i n care
orice micare competiional se sancioneaz (de exemplu, industria electronic). Suprimarea se face prin
politici de preuri i calitate i se impune ca o necesitate teoria jocurilor n aplicaiile de gsire a
strategiilor optime.
Pe baza evalurii realiste a forelor competitive de pe pia, fiecare firm care acioneaz pe piaa
respectiv i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct:
- s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive;
- s foloseasc n avantajul ei regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care
acioneaz;
- s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe
pia, fructificnd-i adecvat abilitile i competenele pe care le posed
4.Mentionati tipologia strategiilor adaptive prin care se incearca sa se realizeze
adaptabilitatea oeganizatiei la mediu?
Prin aceste strategii se ncearc s se realizeze adaptabilitatea organizaiei la mediu.
Aceste strategii sunt:
strategia ofensiv care este aplicabil pentru mediul dinamic, creativ, n care creativitatea
devine mai important dect eficiena.
strategia defensiv se aplic n cazul cnd mediul extern este stabil sau se afl n stagnare.
Prin aceast strategie, firma ncearc s-i menin cota pe pia, fr a inova.
strategia de secondare caut s asigure stabilitate prin inovare periferic i imitare a
realizrilor celor ce aplic strategii ofensive, prin copierea soluiilor date de ctre acetia.

strategia reactiv este o strategie de ateptare spre a vedea ce se ntmpl i a lua msurile
ce se impun. Strategiile de acest tip explic cele mai multe falimente.

5.Precizati care sunt nivelurile strategice ale organizatiilor complexe. Descrieti cel mai cunoscut
instrument de diagnosticare strategica specific Marei Strategiei.
Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale organizaiilor
complexe:
nivelul de ansamblu al firmei;
nivelul afacerilor;
nivelul departamental (funcional).
Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic SWOT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor
englezeti:
Strenghts = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportuniti (ocazii)
Threats = pericole (ameninri)
Analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n detaliu
mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern, identificnd
oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete identificarea acestor factori
critici pentru activitatea ntreprinderii. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s
urmreasc, s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice
oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
Modelul SWOT permite s se identifice cteva strategii generice circumscrise aa- numitelor
Grand Strategies, rezultate din combinaiile dintre factorii interni, catalogai ca puncte forte i puncte
slabe i factorii de mediu externi oportuniti i pericole. n figura 2.1. strategiile aparinnd conceptului
Grand Strategy sunt sistematizate n patru cadrane. Soluiile concrete din cele patru cadrane SWOT au
la baz considerente sinergetice.

Folosirea modelului SWOT implic dou etape:

- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de
evaluare a factorilor interni i externi.
ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai:
a) identificarea factorilor interni j care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe
domenii de analiz strategic:
- Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut;
reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor;
- Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare;
gradul de autofinanare; echilibrul financiar;
- Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie;
gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei;
experiena personalului; gradul de calificare a muncii;
- Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de
motivare i de inovare; organizarea structural.
b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de
influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct: j K j = 1
c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:
Nj = 1 factor foarte slab
Nj = 2 factor slab
Nj = 3 factor forte
Nj = 4 factor forte major
d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF:
PGIF = j Kj Nj
n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de
evaluare:

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune:

a) identificarea principalilor factori externi j:
- Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern;
extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export;
- Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare;
pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea
promoional a firmelor concurente.
b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE;
coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole
pentru activitatea firmei ( Kj = 1);
c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4:
Nj = 1 factorul reprezint pericol grav
Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 rspuns peste medie al firmei
Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat.
d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a
PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde
unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de
dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze
la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi
la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 2.1. se marcheaz poziia firmei impus de
rezultatele din matricele MEFI i MEFE.
Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul

* Termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul
obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Se practic, n special, ntre
firmele private i firmele de stat sau pe plan internaional ntre firmele aparinnd unor economii naionale
diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiuni i obiective proprii. Aceast
organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elemente valoroase, care s-i asigure o
poziie mai solid pe pia. Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe
care o soluioneaz un grup decizional.
Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie ntreprins n acest caz este
compatibilitatea strategic, care trebuie privit sub trei aspecte:
- compatibilitatea produsului i pieii;
- compatibilitatea operaional;
- compatibilitatea managerial.
.
6. Descriei i argumentai ce exemple puterea de negociere a furnizorilor i a consumatorilor.
Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau
diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieei, ca i de
importana relativ a beneficiarului n sistemulafacerii.
Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrulde furnizori este redus
dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante . De
aceea, multe companii, printre care GeneralMotors, folosesc cte trei furnizori pentru orice component
provenit din afar, n acestfel protejnd compania mpotriva problemelor puse de furnizori.
Puterea de negociere a consumatorilor
Se refer la posibilitile pe care le au de a influena preurile i condiiile de cumprare.
Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari, dac acest
produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici, sau dac reprezint o
component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu.
Un alt motiv ar putea fi profitul sczut n cadrul cnd acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru
productorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nuutilizatorul final. Acesta este independent i
are puterea de a-i alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai muli furnizori.
7. Descriei i argumentai modelul ciclului de via al produsului. Prin contrapunere, descrie i prin
ce se caracterizeaz curba de via defavorabil a unui produs.
Conceptul de ciclu de via al produsului se refer la intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei
pe pia a unui nou produs i cel al dispariiei sale definitive. Intervalul este mprit ntr-un numr de
etape (stadii), patrusau cinci, diferite ca lungime i intensitate n funcie de natura fiecrui produs.
Fiecrei etape i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz existena unei strategii de urmat
n funcie de etapa n care se afl produsul (fig. 2.9. ).
Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt i mai puin costisitor pentru produsele obinuite dect
cele care presupun o tehnologie nalt. Acestea din urmreclam o durat mare a ciclului de pregtire a
fabricaiei asociat unor costuri ridicate.
Timpul de introducere cretere va fi scurt n situaiile cnd:
- produsul nu reclam o nou infrastructur privind fabricaia i
desfacerea sa pe pia;
- comercianii accept i promoveaz rapid noul produs;
- consumatorii sunt interesai de produs i l cumpr imediat.
Durata de maturitate este mai lung atunci cnd tehnologia este stabil i firma i menine poziia
favorabil pe pia.
Timpul de declin este cu att mai scurt cu ct schimbrile n gustul cumprtorilor i n tehnologii sunt
mai rapide. Din trecerea n revist a etapelor i strategiilor nregistrate pe graficul din figura 2.8. se poate
remarca faptul c n etapele de introducere i cretere, care preced momentul atingerii valorii maxime a
curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive i de difereniere (infiltrare i naintare cu
preocupri pentru modernizare, crearea preferinelor fa de marc, supravegherea concurenilor). Dup
acest moment, n etapele de maturitate i declin strategiile devin defensive, de urmrire i, n fine, de
restrngere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

8. Descriei strategiile de marketing, financiar i de produc ie. Identifica i elementele comune, care
se poteneaz reciproc.
Strategia de marketing
Strategia de marketing se refer la problemele legate de tehnicile de promovare, de preuri, de
diversificarea produselor, de poziia pe pia, de imaginea general a organizaiei. Pentru multe
organizaii, strategia de marketing este cea mai importantdintre strategiile funcionale. Este cazul
companiilor productoare de buturi rcoritoare,
a celor productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor
care comercializeaz cereale.
Strategia financiar
Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a dividendelor,
managementului activelor etc.
n ceea ce privete structura capitalului se impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i
mprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica
dividendelor determin care este proporia dividendelor reinute pentru cretere i dezvoltare. Referitor la
mprumuturi se pune ntrebarea: care este limita acestora i n ce forme?
Strategia de producie
Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din strategia de
marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate iproduse la preuri ridicate atunci
este normal ca producia s se concentreze n principalpe calitate i numai n plan secundar pe costuri. n
fabricaie, planificarea produciei(cnd, ct , ce i cum s produci) este foarte important.De asemenea n

strategia de producie trebuie avute n vedere legislaia ireglementrile n vigoare (protecia mediului,
condiiile de securitate a muncii, asigurareasntii etc).De mare importan pentru strategiile de
producie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea i sistemele flexibile de fabricaie.
9. Descriei strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane. Identifica i elementele comune,
care se poteneaz reciproc.
Strategia resurselor umane
Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i evaluare a performanelor.
Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaiile de munc, n special negocierile cu
sindicatele sau reprezentanii angajailor. nacest sens trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare
(de exemplu, legeasindicatelor).
Strategia dezvoltrii i cercetrii
Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. n alegerea
unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizateprecum i previziunile n domeniul
tehnologic, patente, licene etc. Dac o firm dezvoltun nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le
patenteaz, atunci alte firme nu le potutiliza. n schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin
profituri suplimentare.

10. Prezentai importana analizei diagnostic ca instrument de management. Ce indicatori calitativi

i cantitativi v sunt cunoscui? (a zis sa reinem mcar 3 din fiecare)
Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a
componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n
vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz,
formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
* (asta este in plus) Diagnosticarea este necesar atunci cnd:
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor
pariale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar
i managerial a acesteia;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component
a acestora;
- se dorete restructurarea firmei;
- se elaboreaz studii de fezabilitate ce exprim oportunitatea unui demers
investiional important pentru firm;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al
administratorului;
- se schimb echipa managerial a firmei.
A. Indicatori de volum (cantitativi)
a) de eforturi:
- capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n
anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice etc.
- patrimoniul reflect valoarea economic a firmei;
- costurile exprim cheltuielile directe i indirecte;
- numrul de salariai;
- fondul de salarii reprezint cheltuieli cu manopera direct i indirect;

- stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie

n curs de execuie, produse finite, datorii.
b) de efecte:
- producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale;
- producia marf fabricat, determinat ca un produs ntre producia fizic i
preurile de vnzare;
- veniturile (n principal cifra de afaceri);
- profit brut;
- valoarea adugat.
B. Indicatori de eficien (calitativi)
a) productivitatea muncii fizic (real) i valoric (monetar)
b) salariul mediu
c) ratele rentabilitii
- rata rentabilitii costurilor Rc=Pb / Cp*100
- rata rentabilitii activelor Ra=Pb / (Af+Ac)*100
- rata rentabilitii veniturilor Rv=Pb / Ca*100
- rata rentabilitii economice Re=Pb / Kp*100
- rata rentabilitii financiare Rf=Pn / Kpr*100
d) viteza de rotaie a activelor circulante
e) eficiena activelor fixe exprimate prin:
- producia fabricat la 1000 lei active fixe;
- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe;
- profitul brut la 1000 lei active fixe.
f) capacitatea de plat (solvabilitatea). Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt:
- lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ i
elementele pasiv. Raportul trebuie s fie supraunitar;
- solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul
propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal
nivelul de peste 50% al acestuia;
- rata autonomiei financiare, determinat cu formula capital propriu/ capital
strin * 100;
- capacitatea de plat (solvabilitatea imediat), determinat n valori absolute ca
diferen ntre disponibilitile bneti, lichide i poteniale i obligaiile
curente ale firmei;
- trezoreria, calculndu-se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile
exigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal
de 0,2 0,3);
- perioada de rambursare a datoriilor se determin ca raport ntre datorii i cifra
11. Ce presupune analiza viabilitii economice i manageriale ca etap a analizei diagnostic?
Descriei modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performan economic pe care se
bazeaz.
1. Analiza viabilitii economice i manageriale este o etap de mare importan dar fiind faptul c, prin
intermediul su, se creaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a
cauzelor care le genereaz.
a) Analiza viabilitii economice presupune:
- analiza poziiei concureniale a firmei;
- analiza potenialului intern material, financiar i uman;
- analiza costurilor de producie;

- analiza rentabilitii;
- analiza patrimonial (fond de rulment i necesarul de fond de rulment).
b) Analiza viabilitii manageriale presupune analiza sistemului de management i a
componentelor (subsistemelor) acestuia dup metodologii specifice, n care sunt implicate, efectiv,
elemente, criterii, principii etc., ce-i pun amprenta asupra funcionalitii lor.
Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive
i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico-financiar i managerial
a firmei. Simptomele negative i pozitive constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i
slabe.
2. Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performan economic:
- gradul de flexibilitate al firmei
x1= capital circulant/ total active;
- posibilitatea finanrii activelor de profit
x2= profit net reinvestit/ total active;
- capacitatea firmei de a obine profit
x3= profit brut/ total active;
- gradul de ndatorare
x4= valoarea aciunilor/ datorii;
- randamentul activelor
x5= cifra de afaceri/ active totale.
12. n cazul modelului Altman de analiz a viabilitii economice i manageriale se aplic formula
de calcul a potenialului de viabilitate z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5.
Se dau urmtoarele elem. cunoscute:
cap circulant=10
profit net reinvestit=4
profit brut=6
total active=40
val. aciunilor/ datorii= 1,5/15=0,1
cifra de afaceri=120
S se calculeze potenialul de viabilitate i n funcie de valorile ob inute s se fac un forecast
asupra aciunilor ntreprinderii. Ct este riscul de faliment n acest caz?
- gradul de flexibilitate al firmei
x1= capital circulant/ total active;
- posibilitatea finanrii activelor de profit
x2= profit net reinvestit/ total active;
- capacitatea firmei de a obine profit
x3= profit brut/ total active;
- gradul de ndatorare
x4= valoarea aciunilor/ datorii;
- randamentul activelor
x5= cifra de afaceri/ active totale.
Potenialul de viabilitate se determin cu formula:
z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5
Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii:
a) z < 1,8 - firma este ameninat puternic cu falimentul;
b) 1,8 < z < 3 - firma are dificulti, dar se poate redresa dac intervine

decizional pentru restructurarea i modernizarea managerial;

c) z > 3 - firma are anse de a desfura activiti profitabile.
Am nlocuit n formul datele din problem:
Z=1,2*0,25 + 1,4*0,1 + 3,3*0,15 + 0,6*0,1 + 1,05*3
Z=4,145 => firma are anse de a desfura activiti profitabile (conform clasificrii de mai sus), eu cred
c n acest caz riscul de faliment este sczut. Am pus aici i ni te recomandri pentru c ne cerea s dm
un forecast i s alegei fiecare ce considera i.
Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare
dintre acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:
- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere;
- reconstituirea fluxurilor tehnologice n funcie de modificrile
intervenite n structura produciei;
- reevaluarea furnizrii de utiliti;
- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie
depite fizic i moral.
b) produciei propriu-zise, accentul se va pune pe:
- mbuntirea structurii sortimentale a fabricaieie precum i a calitii
produselor i serviciilor;
- promovare sistemului de asigurare a calitii;
- diversificarea sau specializarea produciei.
c) comercial, unde prioritare sunt:
- gsirea de noi piee atractive;
- consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia;
- consolidarea relaiilor comerciale cu furnizorii i clienii tradiionali;
d) economic, unde se va instala pe:
- reducerea relativ a costurilor;
- diminuarea stocurilor;
- reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de plat a datoriilor;
- mbuntirea parametrilor de performan ai firmei;
e) managerial, prin:
- remodelarea parial sau de ansamblu a sistemului de management i a
componentelor sale;
- elaborarea de strategii i politici realiste;
- restructurarea de ansamblu a firmei;
- privatizare total sau pe etape a acesteia.
13. n funcie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologic asupra evolu iei tehnologiilor i a
performanelor n producie se deosebesc 5 tipuri de op iuni ale firmei n materie de cercetaredezvoltare. Care sunt i prin ce se caracterizeaz acestea?
n funcie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupra
schimbrii tehnologiilor i a capacitii i performantelor ei n sfera de producie se
deosebesc cinci tipuri de opiuni ale firmei, n materie de C-D:
a) firma poate desfura cercetare fundamentala pentru a-i spori cunotinele privind

procesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaie;

b) firma poate aborda cercetare strategica (n sensul de cercetare cu relevanta industriala,
dar fr aplicaii specifice), cu scopul de a largi numrul proiectelor C-D aplicabile,
compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa, n direcia
sporirii stocului de invenii sau a modificrii tehnicii existente;
c) firma poate dezvolta o noua concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad
sporit de viabilitate. Aceasta implica proiectare de prototip, dezvoltare i testare i
alte cercetri, pentru a modifica design-ul sau funciile tehnice ale produsului sau
procesului;
d) firma poate cumpra informaie tehnica, pltind taxe sau royalities, pentru invenii
brevetate (care, de regula, necesita cercetare i operaiuni de inginerie pentru adaptare
i modificare) sau poate cumpra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de
consultanta tehnica;
e) firma poate investi n echipamente de proces sau alte inputuri intermediare, care
incorporeaz activitatea inovativ a altora; aceasta se poate referi la componente,
maini sau ntreaga fabrica.

14. Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Att n Romnia, ct i n alte economii n tranziie din centrul i estul Europei,
centralizarea economiei a nlocuit rolul competiiei de piaa, a produs un sistem de preturi
artificiale, care nu era n relaie nici cu piaa reala, nici cu standardele internaionale de
productivitate. Structura industriei nu era generatoare de inovaie, dei s-a atribuit, din
raiuni politice, un rol exacerbat cercetrii tiinifice i contribuiei ei la dezvoltarea
economiei.
n prezent, structurile industriale nu sunt nc adecvate inovaiei i sunt marcate de
o capacitate competitiva redusa. O consecina importanta a interesului sczut al
industriei, pentru perfecionri ale tehnologiilor i produselor, este intensitatea redusa a
relaiilor dintre cercetare i industrie i ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetare
din cadrul firmelor.
Strategiile tiinei i tehnologiei, n tarile din estul i centrul Europei, ar trebui s
aib un caracter bidimensional, viznd att introducerea unor reforme n organizarea CD,
ct i n dezvoltarea unui climat economic i cultural favorabil inovrii. Dincolo de
intenii, se poate constata ca exista nc o rezistenta la aceste schimbri, chiar daca
strategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe pia. De altfel,
strategiile i politicile guvernamentale de restructurare i ajustare a diferitelor domenii de
activitate nu prezint prea mare ncredere, datorita discreditrilor i insucceselor dinainte
de 1990. De aceea, strategiile tiinei i tehnologiei au trebuit susinute, att n Romnia,
ct i n alte tari, de grupuri de interese implicate n C-D, ca de pilda: academiile de
tiine, universitile, institutele de cercetare sau organizaiile profesionale ale
cercettorilor.
Daca pentru cercetarea naionala se manifesta o cerere limitata, se constata o
puternica tentaie de a ncuraja legturile cu instituii i laboratoare de cercetare din alte
tari. Au fost importate o serie de modele de relaii dintre cercetare i industrie, ca de
exemplu centre de transfer de tehnologie, parcuri tiinifice, incubatoare de afaceri etc.,
care au proliferat destul de mult. Aceste noi mecanisme i instituii, care au un rol
progresist n flexibilizarea economiei, au, din pcate, o valoare practica nc incerta.
n timp ce economiile vestice au fcut schimbri structurale profunde, cutnd s

se adapteze unor noi cereri de pia, tarile europene n tranziie gsesc cu dificultate
rspunsuri eficiente la cererile pieelor occidentale, astfel ca, n condiiile multiplelor
dezechilibre cu care se confrunta, au devenit foarte vulnerabile.
Fostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovrii, n care
cercetarea industriala s-a desfurat n institute mari departamentale, fiecare cu o
destinaie i scopuri independente.
In ultimii ani, diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinarea
pieelor tradiionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetare
si managerii lor sa gseasc noi posibiliti de cretere a veniturilor. Noile legislaii si
climatul competiiei de pia au creat condiii pentru fructificarea, doar pariala, a
capacitilor lor latente.
O condiie importanta a soluionrii acestor probleme o reprezint elaborarea unui
sistem de prioriti, in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fie
susinute att de performanta tiinific a colectivelor de cercetare, cat si de perspectiva
de a se soluiona, pe baza lor, probleme vitale ale nnoirii si modernizrii tehnologiilor.
Aceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor, promovarea, in mai
mare msura, a sistemului de finanri si evaluare prin comisii de experi, precum si
asigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetri fundamentale de
valoare.
Experiena recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemului
de legturi intre cercetare si industrie. Unele tari, printre care si Romnia, au adoptat
modele occidentale Academy-Industry-Relations. Simpla copiere a acestora poate fi
periculoasa datorita diferentelor eseniale care exista in mediul economic si social al
tarilor in tranziie, fata de cel occidental. De aceea, in contextul dat, mult mai eficienta sar
putea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii, adecvate condiiilor din
fiecare tara.
Pe fondul acestor cutri si schimbri profunde, au aprut in cadrul unor institute de
cercetare sau uniti din diverse tari fie in mod natural, fie in cadrul unor politici
guvernamentale speciale, aa-numiteleacademic spin-offs. ncurajate de noile
legislaii, ndeosebi de cele privind formarea firmelor private, grupe de cercetare, uniti
de producie sau departamente tehnice, cadre universitare, cu o experiena de generare a
veniturilor mai mare dect firmele private, au nfiinat aceste puni pentru transferul de
tehnologie, care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetrii
tiinifice si al dezvoltrii tehnologice.
Cu toate acestea, in Romnia, transferul de tehnologie se realizeaz cu mare
dificultate, iar revigorarea cercetrii de firma este un proces lent, marcat de numeroasele
dificulti economice, dintre care blocajul financiar, subcapitalizarea ntreprinderilor si
lipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importante.
Pe de alta parte, oferta de tehnologie la nivel naional este nestimulativ pentru
ntreprinderi fie din raiuni subiective (nencredere in rezultatele cercetrii romaneti), fie
obiective (un nivel calitativ redus al ofertei, fr o adecvare corespunztoare la nevoile
ntreprinderilor). Stimulentele din partea pieei sunt timide nc, in sensul lipsei de
exigenta a consumatorilor industriali, dar mai ales, individuali, pentru produse aflate la
standarde internaionale. Mediul economic slab concurenial, oferta nc insuficienta in
raport cu cererea, permite ntreprinderilor mari sa se complac nc in ineria unor
comportamente neinovative, iar celor mici si mijlocii sa prolifereze, ndeosebi, in
domeniul serviciilor, mai ales comerciale, unde profitul este rapid si sigur si mai alescapitalul
necesar sensibil mai redus.
Comparativ cu tarile dezvoltate, in tarile in tranziie, participarea firmelor la
susinerea cercetrii naionale, prin cercetarea proprie, este nc redusa.
ncepnd cu 1995, se contureaz o noua concepie strategica privind organizarea

si funcionarea sistemului cercetrii-dezvoltrii in Romnia, in cadrul creia gradul

de implicare al firmelor este substanial, iar transferul de tehnologie se bucura de o
atenie speciala. In Ordonana Guvernamentala 25/1995 se stipuleaz noi stimulente
pentru firme, dup prerea noastr insuficiente in vederea participrii la programe de
cercetare, in colaborare cu institutele naionale de cercetare sau cu societile comerciale
care desfoar activitate de cercetare. Se prevede, de asemenea, stimularea, prin
susinere guvernamentala, a transferului de tehnologie de la cercetare la industrie.
In concluzie, ineria vechilor structuri ale sistemului C-D, precum si condiiile
dificile ale tranziiei la economia de pia, in estul si centrul Europei, i pun puternic
amprenta asupra strategiilor in domeniul cercetrii-dezvoltrii, mutnd accentul de la
strategiile firmei la cele naionale.
Implicarea eficienta a guvernelor att prin finanare directa, dar, mai ales, prin
metode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte, poate fi o soluie raionala
att pe termen scurt si mediu, cat si pe termen lung.
15. Descrieti cadrul conceptual si rolul joint venture
n spaiul geografic al afacerilor, dominat de parteneri ce comunic prin intermediul
limbii engleze, statuarea fizic i juridic a unor cooperri, mixte, bazate pe obinerea de
profit, a condus la apariia aa-numitelor joint venture sau joint international business
ventures. n spaiul francez acestea sunt denumite entreprises communes, respectiv
entreprises conjointes internationales.
n spaiul nostru i n legislaia romneasc denumirile consacrate sunt: societate
mixt sau societate comercial cu participare strin.
Toate formele de exprimare se refer, n esen, la acelai coninut: existena a cel
puin doi parteneri cu aport de capital ntr-o afacere, din care unul este cetean sau
organizaie strina. Structura organizatoric mixt contribuie la internaionalizarea
cooperrii economice.
n fig. 7.1. propunem o prezentare esenializat a rolului joint ventures n zona
geografic de amplasare i funcionare.

Fig. 7.1. Rolul joint venture

Rezult c, prin elementele primei etape de impact se rezolv probleme imediate,
care relanseaz activitile. Pe baza elementelor treptei a II-a se consolideaz n timp
afacerea. Managerii i nsuesc o nou cultur (organizatoric, tehnologic, economic,

relaional, ecologic etc.), respectiv se modific atitudinea i motivaia lucrtorilor.

16. Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii, in conditiile
economiei de piata, asa cum am discutat-o la curs.
Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma unui proces ciclic,
complex la care particip activitile firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu
proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor,
producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize,
ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului.
Ciclul de activiti menionate rencepe, ns, de fiecare dat i se fundamenteaz pe o
baz informaional superioar, ceea ce permite calitii s se nscrie pe o spiral
evolutiv, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de spirala calitii sau
spirala progresului n calitate (fig. 8.1.).
n care :
1. Cercetare tiinific;
2. Proiectare i ntocmire documentaie tehnic;
3. Stabilirea tipurilor dimensiunilor i a specificaiilor;
4. Pregtirea procesului de fabricaie a produsului sau de
prestare a serviciului;
5. Procurarea de materii prime i materiale;
6. Producia propriu-zis;
7. Controlul procesului;
8. Inspecie i control final;
9. Analize, ncercri, probe;
10.Vnzarea produselor sau serviciilor;
11. Efectuarea service-ului.

Fig. 8.1. Spirala calitii

Spirala calitii arat c mbuntirea continu a calitii este un proces obiectiv,
determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea
produsului sau prestarea serviciului, n concordan cu cerinele mereu crescnde ale
beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe
pia, de dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

Calitatea reprezint unul din factorii importani ai competitivitii firmei i ai

determinrii performanelor sale.
Concepia modern despre calitate exprim, totodat, angajarea, n realizarea
acesteia, a ntregului personal al firmei, ceea ce presupune existena unei preocupri
permanente de instruire i perfecionare.
Calitatea devine, deci, o preocupare a tuturor i a fiecruia.
O abordare modern a calitii, care s asigure realizarea cerinelor specificate,
presupune:
- cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor ( utilizatori, clieni );
- proiectarea i conceperea produselor i serviciilor trebuie s asigure
satisfacerea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor ( utilizatori, clieni );
- eliminarea abaterilor de la calitate, n fazele de realizare a produsului sau de
prestare a serviciului;
- componentele calitii produselor i serviciilor trebuie s corespund condiiilor
impuse n utilizare;
- sigurana n funcionare a produselor;
- existena unei documentaii, capabile de a asigura folosirea corect a
produselor de ctre beneficiari (utilizatori, clieni);
- ambalarea corespunztoare;
- livrarea, conform condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii ntre
productor i beneficiar;
- cunoaterea anomaliilor i efectuarea celor mai corespunztoare aciuni corective.
Ca urmare, firma trebuie s se preocupe de elaborarea strategiilor n domeniul
calitii. n cadrul acestor strategii, se specific nivelul pe care trebuie s-l ating
componentele calitii produselor i serviciilor, ntr-un anumit orizont de timp, n
concordan cu noile dezvoltri n domeniu, cu necesitatea social i cerinele
beneficiarilor.
17. Ce cunoasteti despre costurile calitatii? Are calitatea un cost? Care este/ sunt acela?
Costurile calitii se exprim prin ansamblul cheltuielilor efectuate n vederea
asigurrii calitii produsului i a serviciului, la nivelul prestabilit.
Costurile calitii se clasific, dup Asociaia francez a Calitii (AFNOR), n
urmtoarele trei categorii:
- costuri de prevenire a apariiei defectelor;
- costuri de identificare a defectelor;
- costurile noncalitii (cunoscute i sub numele de costurile defectrilor interne i
externe).
Totalitatea cheltuielilor, cuprinse n costurile calitii, formeaz COSTUL TOTAL
AL CALITII.
n stabilirea structurii costurilor calitii, firma trebuie s se orienteze spre costurile
de prevenire i de identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s se
asigure un echilibru ntre costul total al calitii i nivelul de satisfacere a calitii,
impus de beneficiari.
n standardele internaionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elemente
pentru definirea sistemului calitii (sau sistem calitate). Aceste standarde au
urmtoarele denumiri:
-ISO 9000. Managementul calitii i asigurarea calitii. Linii directoare pentru
selectare i utilizare.
-ISO 9001. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare,
dezvoltare, producie, instalare i servicii asociate.

-ISO 9002. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie,

instalare i servicii asociate.
-ISO 9003. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecie i
ncercrile finale.
-ISO 9004. Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Problematica
standardelor menionate este completat de numeroase documente de referin, cum sunt:
- ISO 10011-1, 2, 3. Ghiduri privind acreditarea sistemelor calitii.
- EN 45001, 45002, 45003. Criterii generale privind funcionarea, evaluarea i
organizarea laboratoarelor de ncercri.
- EN 45011. Criterii generale pentru organismele ce efectueaz certificarea
produselor.
- EN 45012. Criterii generale privind organizaiile de certificare care se ocup de
certificarea sistemelor de calitate.
- EN 45013. Criterii generale privind organizaiile ce se ocup de certificarea
personalului.
- EN 45014. Modaliti pentru declararea conformitii de ctre furnizori.
Elementele sistemului calitii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerate
urmtoarele:
- calitatea n marketing;
- calitatea n specificaii i proiectare;
- calitatea n aprovizionare;
- calitatea n producie;
- controlul produciei;
- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului);
- controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri;
- neconformiti;
- aciuni corective;
- manipulare i activiti ulterioare produciei;
- documentaia i nregistrrile calitii;
- calificarea i instruirea personalului;
- securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului;
- utilizarea metodelor statistice.
18. 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii. Mentionati tehnicile
specifice de lucru ale cercurilor calitatii.
Managementul calitii totale (TQM), potrivit standardului internaional ISO-8402,
se bazeaz pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calitii i urmrete
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje
pentru toi membrii firmei i pentru societate.
n operaionalizarea managementului calitii totale (TQM) trebuie s participe:
- managerii firmei;
- activitile i aciunile din fiecare etap, cuprins n spirala calitii;
- compartimentele i fiecare angajat.
Schimbarea mentalitii, n acest sens, impune strategii adecvate n domeniul
calitii i mai puin implementarea unor metode i tehnici complexe i sofisticate.
Managementul calitii totale (TQM) arat orientarea firmei ctre pia i
beneficiari; integrarea, n funciile managementului, a cerinelor, principiilor,
referitoare la calitate; modificarea permanent a motivrii personalului.

Prin managementul calitii totale (TQM) se asigur o nou viziune pentru

manageri privind evoluia firmei care vor trebui s enune politica calitii, s fixeze
obiectivele calitii, s conduc personal proiectele de mbuntire a calitii.
b) Cercurile calitii
Cercurile calitii, aprute pentru prima dat n Japonia, reprezint grupe
compuse din cinci pn la zece persoane care aparin aceleiai diviziuni organizatorice
(birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocupri profesionale comune.
Cercurile calitii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza i rezolva probleme
privind calitatea, productivitatea, condiiile de lucru etc., pe care membrii acestora le
recunosc n activitatea lor.
Grupurile, care formeaz cercurile calitii, trebuie s cunoasc, dup opinia
specialitilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, i anume:
STRATEGII DE PIA ALE FIRMEI ECONOMIA PIEEI LIBERE 2015
76
- Brainstormingul pentru identificarea problemelor i a modalitilor de rezolvare;
- Foaia de control necesar consemnrii problemelor, n zona n care acioneaz
cercul de calitate;
- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariia problemelor;
- Diagrama Ishikawa, n vederea exprimrii relaiei cauz problem efect;
- Histogramele ca form de reprezentare grafic a frecvenei fenomenelor
analizate;
- Diagrame de mprtiere pentru identificarea zonelor de manifestare a
problemelor referitoare la calitate;
- Grafice de control, necesare urmririi rezultatelor aplicrii metodelor de control
statistic a proceselor;
- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex i obiectiv prin verificarea
aceluiai produs din diferite zone ale produciei.
Caracteristicile principale ale cercurilor calitii se bazeaz pe: participarea
voluntar a membrilor acestora, alegerea liber a problematicii abordate, sprijinirea
activitii acestora de ctre conducerea firmei.
Obiectivele urmrite, prin cercurile calitii, se refer la:
- mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
- dezvoltarea resurselor umane;
- formarea unei culturi a firmei.
Prin mbuntirea calitii produselor i serviciilor se urmrete atingerea excelenei
n calitate, n conformitate cu cerinele i exigenele beneficiarilor (clienilor,
utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calitii devin un instrument util de apropiere
spre calitatea total.
Dezvoltarea resurselor umane se exprim prin: formarea unui spirit de echip la toate
nivelurile unde se practic lucrul n grup, perfecionarea pregtirii profesionale,
cunoaterea unor noi metode i tehnici de rezolvare a problemei.
Formarea unei culturi a firmei nseamn, de fapt, aplicarea unui nou stil de
management cu trsturi creative, participative, care s pun de acord obiectivele firmei
cu interesele personalului.

19. Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de

firma.
Performana unei organizaii este direct condiionat de performana personalului
su. Dar, cum nici sistemul naional de educaie, nici activitatea de recrutare/selecie /de
personal nu pot garanta performana personalului, este nevoie ca firma nsi s / se
ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane.
Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezint setul de activiti sistematice,
planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung,
pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa
cerinelor prezente i viitoare ale posturilor [18].
Funcia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat pe urmtoarele trei
activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei.
Activitatea de training i dezvoltare (T&D) se concentreaz asupra mbuntirii
cunotinelor i abilitilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunotine
i abiliti necesare, pentru a face fa cerinelor unui post dat, n timp ce activitatea de
dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare, n cadrul
organizaiei.
Dezvoltarea organizaional (DO) reprezint un proces de intervenii planificate
(care fac apel la tiinele comportamentale) n organizaie, la nivel macro i microorganizaional
(grupuri mici, indivizi), n scopul mbuntirii eficacitii organizaiei i
creterii bunstrii membrilor ei.
Dezvoltarea carierei se definete ca fiind procesul continuu, prin care individul
progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularitile
lui: probleme, teme, sarcini. Activitatea de dezvoltare a carierei presupune,
pe de o parte, planificarea carierei (evaluarea potenialului angajatului, stabilirea
activitilor de ndeplinit de ctre un individ sub asistena/consilierea altora), pe de alt
parte, managementul carierei (strbaterea acelor etape, necesare pentru realizarea
planului de carier).
n cadrul unei organizaii, funcia de dezvoltare a resurselor umane trebuie s
constituie un suport eficient n realizarea strategiei de firm, prin realizarea obiectivelor
sale specifice: eliminarea decalajului ntre nivelul efectiv i nivelul necesar al
cunotinelor/abilitilor personalului; crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare
angajat/astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din
firm.
20. Procesul de proiectare a programelor de training si dezvoltare. Descrieti principalele
activitati care il compun. Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o
facultate. Arg!
Proiectarea programelor de T&D presupune desfurarea urmtoarelor activiti:
definirea obiectivelor programului, selecia trainerului, proiectarea coninutului
programului, selectarea metodelor i tehnicilor de training, pregtirea materialelor,
programarea n timp a aciunilor.
a) Definirea obiectivelor programului

Obiectivul unui program de training i dezvoltare este definit corect, dac

ndeplinete trei condiii:
- descrie performana pe care trebuie s-o obin cursantul, ca
urmare a participrii la program; obiectivul de performan trebuie
s fie formulat clar, n termeni specifici (nu generali), s fie
msurabil, realist i s precizeze momentul n timp cnd se
ateapt s fie atins;
- descrie condiiile n care trebuie atins performana (sprijin din
partea managerului, a subalternilor, resurse etc.);
- stabilete criteriile de performan.
b) Selecia instructorului/trainerului
Selecia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date
fiind restriciile materiale, financiare, umane i de timp care acioneaz n organizaie.
Pentru a alege ntre varianta organizrii programului cu fore proprii sau a "cumprrii"
programului de la o instituie specializat de educaie/training, trebuie comparate
avantajele i dezavantajele fiecrei variante n termeni de oportunitate, cost, expertiz de
specialitate, factorul "X" (alte condiii care pot nclina balana preferinelor ntr-o anumit
direcie).
c) Proiectarea coninutului programului
Redactarea planului de curs presupune realizarea, de ctre instructor, a urmtoarelor
activiti:
- stabilirea coninutului tematic i stabilirea secvenei activitilor,
- alegerea/conceperea surselor de informare,
- selecia/conceperea suporturilor de curs i a aplicailor, a exerciiilor,
- selecia metodelor de instruire,
- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secven/modul de curs,
- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursului.
d) Selectarea metodelor i tehnicilor de training
Metodele de training se grupeaz n dou mari categorii: metode de training la
locul de munc, pe post (on-the-job) i metode de training de tip "sal de clas".
e) Pregtirea materialelor
Aceste materiale sunt, de obicei, incluse n pachetul de servicii oferite de instituia
STRATEGII DE PIA ALE FIRMEI ECONOMIA PIEEI LIBERE 2015
79
care furnizeaz programul de training. Cnd programul este organizat cu fore interne,
firma trebuie s-i elaboreze singur urmtoarele materiale: anunul programului, prin
care se informeaz publicul-int despre scopul programului, locul desfurrii, perioada,
condiiile de participare; sumarul programului, trebuie s cuprind obiectivele cursului,
subiectele predate, materialele necesare, orarul, ateptrile fa de participani
(punctualitate, lucru n grup, folosirea unor exemple din activitatea lor etc.); manualul de
training conine exerciii, teste, studii de caz, precum i scurte materiale din bibliografia
cursului; culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea c trateaz
pe larg subiectele incluse n program.
f) Programarea n timp a aciunilor

Comparativ cu etapele anterioare, etapa de fa pare mult mai simpl, ceea ce nu

este adevrat, deoarece pentru indivizi i pentru organizaii, timpul este o surs rar, iar
programarea n timp a aciunilor (n ce zi a sptmnii se ine cursul, la ce or, care este
momentul de solicitare maxim a ateniei/memoriei/capacitii de analiz a cursanilor
etc.) condiioneaz participarea activ la curs a publicului-int.
Arg voi la partea a 2 a subiectului, fiecare dupa cum considera! :D
21. Descrieti metodele de instruire pe post training-on-the-job si e cele de tip sala de clasa
asa cum le-am explicat la curs. Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati?
Responsabilitatea implementrii programelor de training i dezvoltare revine
instructorului, care are rolul de a respecta rolul tematic i de a transpune n practic
tehnicile i metodele de training, pentru atingerea obiectivelor programului (transfer de
cunotine, competene, abiliti, comportamente, atitudini etc.).
Metodele de instruire pe post "training on-the-job"
Aceste metode sunt recomandate pentru c asigur transferul rapid n practic al
cunotinelor dobndite, mediul de nvare fiind identic cu mediul de lucru.
a) Programele de instruire pe post conin, n esen, un set de proceduri de
instruire pe care instructorul le utilizeaz pentru a pregti angajatul la locul su de munc.
Programul de instruire pe post se desfoar n patru pai:
- pregtirea angajatului: familiarizarea instructor-angajat, detectarea
nivelului de cunotine al acestuia din urm, motivarea sa,
stabilirea sarcinii de ndeplinit;
- prezentarea modului de execuie a sarcinii de ctre instructor, care
spune ce trebuie fcut, demonstreaz cum se face i explic de ce;
- practicarea sarcinii: cursantul execut sarcina i explic etapele
parcurse; trainerul apreciaz corectitudinea execuiei (subliniind
aspectele pozitive) i comunic rezultatele;
- urmrirea n timp a performanei pe post a angajatului: dup ce
acesta are posibilitatea s practice cele nvate de unul singur, i se
STRATEGII DE PIA ALE FIRMEI ECONOMIA PIEEI LIBERE 2015
80
ofer ocazia de a se rentlni cu instructorul, pentru a-i nelmuri
eventualele ntrebri i/sau a beneficia de un program adiional.
b) Rotaia pe posturi este folosit, mai ales, n cazul managerilor nou-angajai, n
scopul cunoaterii n profunzime a organizaiei, n timpul rotaiei pe diferite posturi,
angajatul este supravegheat de o persoan care lucreaz n departamentul respectiv,
persoan care rspunde de orientarea, pregtirea i evaluarea sa.
c) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)
Poate cea mai plastic definiie a acestei metode de training este definiia dat de
Dicionarul explicativ al limbii romne pentru cuvntul mentor: "altoi dintr-o plant
btrn, grefat pe o plant tnr, pentru a-i transmite acesteia nsuirile sale".
Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tnrul su coleg are nevoie,
ajutndu-l s neleag rdcinile organizaiei, oferindu-i oportuniti pentru a-i
demonstra calitile, pentru a fi cunoscut i apreciat.

9.3.2. Metode de training de tip "sal de clas"

a) Metoda studiilor de caz
Se poate aplica individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz i
rezolvare a problemelor, prin stabilirea conexiunilor ntre fapte, identificarea problemei,
examinarea de soluii alternative i a consecinelor acestora. Obiectivul principal al
utilizrii acestei metode nu st n gsirea soluiei, ci n exersarea, de ctre participani,
a cunotinelor teoretice privind rezolvarea problemelor, susinerea/argumentarea
punctului propriu de vedere i, eventual, lucrul n echip.
b) Metoda de "nvare din aciune" (action-learning) face parte din categoria
studiilor de caz vii. Participanii sunt rugai s selecteze o problem din organizaia lor, s
scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup care se reunesc n grup cu ceilali
participani care au probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare
dintre ei. Pe lng faptul c, n acest fel, ei i dezvolt un mod structurat de tratare a
problemelor, au ocazia de a-i mprti experiena, de a nva unul de la altul.
Action-learning se folosete, cu precdere, pentru pregtirea managerilor. Aceast
metod se bazeaz pe principiul c cel mai eficient mod de a nva s acionezi ca un
manager este acionnd, nu ascultnd prelegeri despre cum trebuie s acionezi.
c) Jocuri i simulri
Aceste metode sunt destinate dezvoltrii abilitii de rezolvare a problemelor, cu
deosebirea c vizeaz, n principal, deciziile de conducere a afacerilor. Un tip mai
deosebit de simulare l reprezint metoda "in-basket exercise", care este o simulare n
timp real. Folosit pentru dezvoltarea abilitilor de a stabili prioriti, a planifica, a
colecta informaiile relevante i a lua decizii, aceast metod se aplic astfel:
- se pornete de la ipoteza c participantul a fost promovat pe un
post de connducere i i se furnizeaz informaii privind noua
STRATEGII DE PIA ALE FIRMEI ECONOMIA PIEEI LIBERE 2015
81
funcie (strategie, obiective, relaii cu sindicatul etc.);
- se d cursantul o map cu documente, care se pot afla oricnd pe
biroul unui manager;
- i se cere s le organizeze, prioritizeze i s ia deciziile pe care le
consider necesare;
- dup expirarea timpului alocat, se evalueaz activitatea
desfurat (calitatea deciziilor, msura n care s-a tratat setul de
probleme "critice") i se comunic rezultatele.
d) Metoda jocului de roluri
Dei cunoscut, aceast metod este mai puin folosit la noi. Cursanii
"interpreteaz" diferite roluri dup modelul desprins din activitatea firmei, ocazie cu care
autodescoper i nva un anumit comportament. Spre exemplu, acelai cursant poate
interpreta o dat rolul managerului i apoi rolul liderului de sindicat, ocazie cu care poate
s-i examineze att modul propriu de a aciona pe postul su, dar poate s neleag mai
bine i punctul de vedere al "adversarului". Eficacitatea acestei metode va spori
considerabil dac interpretrile diferitelor roluri sunt nregistrate pe caset video i apoi
analizate mpreun cu trainerul.

Pentru pregtirea managerilor au fost dezvoltate urmtoarele tehnici de instruire:

Programul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingen potrivit creia
un leader este eficace cnd exist coresponden ntre stilul su propriu de conducere i
situaia concret. Urmnd programul lui Fiedler, managerul are posibilitatea s se autoinstruiasc,
parcurgnd urmtoarele etape:
- cu ajutorul unei scale, "Colaboratorul cel mai puin preferat",
managerul i identific propriul stil leadership (orientare pe
sarcin sau pe oameni?);
- examineaz apoi propria situaie (este favorabil/nefavorabil, n
raport cu stilul su?);
- nva s modifice elementele critice ale situaiei (natura relaiilor,
structurarea sarcinii, puterea de recompens/sanciune), astfel
nct s se potriveasc stilului spropriu.
Tehnica de training bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, pornete de la
ideea c eficacitatea unui manager este determinat de comportamentul su. Acest
comportament are dou dimensiuni (cu valori cuprinse ntre 1 i 9): grija pentru oameni i
grija pentru producie. Combinate, aceste dimensiuni dau natere mai multor stiluri de
leadership. Obiectivul programului const n nsuirea de ctre manager, a stilului n care
ambele dimensiuni ating valoarea maxim.