Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap VII
Cap VII
EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR
VII. 1. NECESITATEA EXTERNALIZRII, DEFINIII
Intreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor de
baza denumite i activitai de baz n scopul ameliorrii competitivitii lor i pentru a reduce
SC ca urmare a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru a face apel la tehnicile
pe care ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care ar
face gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre
meseria lor de baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau
nainte. Este util ca nainte de a nelege acest proces s definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei
societi partener o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa
global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi.
Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaza unei prestaii, aceste
relaii fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea
care este un transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate.
Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate
serviciile ntreprinderii. De fapt toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adaugat
sau creatoare de valoare mic n cadrul unei ntreprinderi i care nu face parte din activitile
de baz sunt n general externalizate. Inainte de a nelege mai bine funcia acestei politici de
externalizare vom ataa funcia de logistic - o funcie transversal a ntreprinderii care
vizeaz armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente n
curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii.
Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri:
De ce externalizm?
Prin cine i cum externalizm?
Riscurile externalizrii?
VII. 2. DE CE EXTERNALIZM?
Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile
externalizate sunt ntotdeauna cele care nu creaz / sau creaz o valoare adugat mic.
Analiznd mai profund situaia se constat c nu este cazul.
Intr-adevr ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii din urmtoarele
raiuni principale: calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum exemplu din logistica
transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic deoarece
necesit mult timp i investiii mari.
93
94
stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor
i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele
interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un sotf SCM care reprezint o
revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace
de pilotaj al lanului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) logiciel de gestiune tranzacional n care
logictica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baza ale procesul (punct de comand,
intrri i ieiri din depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de
reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real
pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate
Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul
(comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte,
sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia
clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere
spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi ele devin destul de
importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a
produselor nsi ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i organizarilor
de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor
uzate, SDV, ambalaje) dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10
30% din volumele ce ies din antrepozite. Acest cifr relativ important arat nevoia i
interesul pe care le au ntreprinderile pentru ca s-i externalizeze logistica. Aceasta nevoie
acut este la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi.
In final trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-i
extinde prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. Intr-adevr cu ct
numrul de servicii realizate de prestatori este mai important cu att costurile sunt mai reduse.
Exemplul IBM a realizat o selectie drastic a prestatorilor consultand 27 de
specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au fost abandonai definitiv.
Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis pentru Frana, Italia i Germania, iar
Tibbet&Britten pentru partea britanic
IBM a ncredinat prestatorilor si :
distribuia i gestiunea mainilor i pieselor,
gestiunea imobiliar i ingineria financiar : Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent
(ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM,
este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i
configurarea PC-urilor,
96
In final transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor ( la Geodis sunt 750
salariai ai IBM)
VII. 4. RISCURILE EXTERNALIZRII
Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i
n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui ea are
anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care trebuie s le stpneasc.
Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca i
criterii de alegere ntre externalizare i integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:
riscuri legate de abordarea strategic a activitii: fluctuaiile exercitate de
ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni
strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie
strategic i nu mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate
nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierde de know-haw.
riscurile legate de controlul exploatrii externalizarea poate modifica raporturile de
fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul
lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia.
Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut,
mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut, pentru acest motiv
Novotel i-a rentegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor
de valoare adaugat.
riscuri legate de activitate dei externalizarea genereaz o reducere foarte important
a costurilor vizibile ea provoac printre altele o cretere a costurilor indirecte induse,
ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina
necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor
subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea
caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor
pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii, ceeea ce are drept
consecin limitarea ctigurilor scontate la termen.
riscuri juridice legate de gestiunea personalului dei legea autorizeaz transferul de
personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de
munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de
servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac aceste activiti
sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de personae i de
97
98
99
strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul
Evry care le retransmite platformelor sale. Rezultatul acestei noi platforme este
dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s credem c acestea au fost deplasate
la Lyon pe platform deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de recepie i de
redistribuie a mrfurilor. Pe viitor singurile stocuri se vor gsi la raion.
Comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Leclerc practic nc
livrarea n direct la o cot de 75%; Casino, Intermarche aprovizioneaz la 95% prin
acest mijloc, dar ei in ntreaga gestiune a antrepozitelor, pe cnd Carrefour face apel
n mod sistematic la prestatori de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn
centrai pe activitatea de baz care este vnzarea.
Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa , constatm c ele sunt
n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din
ntreprinderile analizate au externalizat logistica n 2 000 comparativ cu 49% n 1999.
Funciile de distribuie, logistica, transport trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i
telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externalizate. Acest cretere este rezultatul
progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare, logistic.
Activitile logisticii n sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la raionamentul
c acest fenomen este n cretere datorit importanei logisticii n noile condiii economice.
Bibliografie:
Alain Spalanzani Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus,
Corlet 1996,
Bill Donaldosn Managementul vnzrilor, Codecs 1998,
Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet La gestion des approvisionnemnts et des
matieres, Transcontinental 1998,
100