Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Exprimari
Exprimari
No. 1/2009
COMMUNICATIO
complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi
eficiente). Motivarea personalului prezint o importan deosebit din punct de
vedere al fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate
de titular al unui anumit post, n cadrul unei firmei, depind sensibil de gradul de
motivare a acestuia. n acest context, putem afirma c motivaia constituie acea stare
intern a unei persoane care i determin orientarea comportamentului su ctre
realizarea unor interese care, odat realizate, conduc n mod direct la satisfacerea
nevoilor. Relaia dintre cele dou chestiuni abordate, motivaia muncii i
problematica fluctuaiei personalului este foarte puternic necesitnd o analiz
structural pornind de la o analiza teoretic i ncheind cu rezultatele cercetrii
realizate. Selectnd aspectele cele mai importante i actuale cu care se confrunta
managerii n motivarea personalului, prezentul demers se dorete, pe de o parte, a fi
un nceput al unei ample analize a tehnicilor de motivare folosite n prezent i al
eficienei acestora, iar pe de alta parte se dorete punerea n eviden a importanei
motivaiei muncii n stabilitatea forei umane. Alturi de luarea deciziilor, conducere
i control, motivaia muncii este unul dintre procesele importante din cadrul
organizaiei.
Motivaia muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declaneaz,
energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunea sau comportamentele
unei persoane. (Zamfir, 1993).
Analiznd efectele pe care motivaia le produce asupra comportamentului uman, M.
Ciopi Oprea sublinia c motivaia reprezint acea stare intens trit de o persoana
care i orienteaz comportamentului n vederea realizrii unor interese, care de
ndat ce sunt realizate duc la apariia satisfacerii nevoilor. (Ciopi Oprea, M., 2003,
pp. 15-16).
Demotivaia se definete ca proces de alterare a comportamentului uman generat de
dificultile n realizarea obiectivelor individuale.
Prin contrast cu motivaia, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de
calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Demotivatia este generate de
blocaje de ordin organizational sau social, aprute n procesul realizrii scopurilor
individuale.
Rspunsul individului la demotivaie poate fi:
127
No. 1/2009
COMMUNICATIO
- nevoi de dezvoltare D - se refer la amplificarea potenialului individului i
cuprind autoaprecierea i autoactualizarea. (Zorlenan, T., Burdu, E.,
Cprrescu, G., 2004, p. 266).
Teoria bifactorial - F. Herzberg i colaboratorii si au realizat mai multe cercetri
care au pus n eviden contribuia diferit a necesitilor satisfcute sau
nesatisfcute la realizarea strii de satisfacie-insatisfacie. n acest mod au fost
identificate dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca:
- factori de igien sunt extrinseci i stabilesc relaia cu mediul organizaional:
salariile i alte ctiguri, condiiile de munc, statutul social, politica de personal
(prezena lor nu aduce satisfacie, dar absena lor aduce insatisfacie);
- factori de motivaie sunt intrinseci i stabilesc relaia individului cu sine i cu
ceilali; munca prestat, responsabiliti atribuite sau asumate (prezena lor aduce
satisfacie, iar absena lor nu atrage insatisfacie). (Cojocaru, M., 2006, p. 63).
Teoria realizrii nevoilor a fost elaborat de David C. McClalland, aceasta teorie
motivaional este strns legat de conceptele nvrii i de cultur. Astfel, el afirm
c, trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o
serie de nevoi. Potrivit lui, exist trei categorii de nevoi nvate din mediul cultural:
- nevoi de afiliere care exprim dorina de prietenie, colaborare, relaii
interpersonale;
-
nevoia de putere relev dorina de a-i controla pe ceilali sau de a avea influen
asupra lor;
129
No. 1/2009
COMMUNICATIO
Caracteristicile metodei:
- procesul de identificare i asumare a obiectivelor generale i individuale include
att managerii ct i subordonaii;
- subordonaii sunt implicai atat n definirea sarcinilor ct i a rezultatelor ce
trebuie atinse;
- n limitele admise, subordonaii au libertatea de a decide i aciona pentru
realizarea obiectivelor;
- msurarea rezultatelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea unor etape specifice
ncadrate ntr-un proces continuu:
- analiza critic a situaiei existente. Stabilirea obiectivelor generale ale
organizaiei ncadrate n strategia global;
- analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager pentru a stabili
pentru postul din subordine:
- obiectivele;
- sarcinile legate direct de realizarea obiectivelor n condiii de performan;
- elaborarea planului de perfecionare a activitii prin contribuia comun a
managerului i subordonailor, care presupune:
- discuii ntre angajai i superior privind obiectivele generale ale organizaiei;
- transmiterea de ctre manager a obiectivelor i a performanelor ateptate fiecrui
angajat;
- controlul periodic al nivelul de realizare a obiectivelor, prilej cu care;
- se verific realismul i accesibilitatea obiectivelor i performanelor;
- se elimin obiectivele stabilite n mod eronat, performanele stabilite la un nivel
prea nalt sau prea sczut;
- abaterile de la unele obiective i cauzele acestora;
- posibilitatile de cretere a performanelor generale i individuale;
131
No. 1/2009
Delegarea
Una dintre cele mai frecvent utilizate metode n vederea acoperirii nevoilor de
stimulare, apreciere i autorealizare este delegarea. Delegarea este procesul de
atribuire temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager ctre unul din
subordonaii si. Delegarea este metoda prin care se stimuleaz mai ales motivaia
pozitiv i intrinsec. (Lefter, V., Manolescu, A., 1995, pp. 28-29.)
COMMUNICATIO
No. 1/2009
Coninutul muncii - munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare angajat, are o
serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:
calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale
reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti
profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai
satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale,
altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n
munc;
caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n
COMMUNICATIO
tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de
No. 1/2009
grupul de munc;
profesiunea practicat;
posibilitile de promovare;
satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre
ceea ce el aduce ntreprinderii i ceea ce i ofer ntreprinderea (varitatea
postului, nivelul de complexitate). Insatisfacia este fie pozitiv ( aduc mai
mult decat primesc ), fie negativ ( aduc mai puin, deoarece nu primesc );
136
COMMUNICATIO
Satisfacia n munc reprezint :
-
fiind o stare afectiv, nu poate fi vzut sau msurat, ci numai dedus din
comportament. (Verboncu, I., Zalman, 2005, p.62.)
Performan, prin:
-
No. 1/2009
COMMUNICATIO
angajai i satisfacia lor poate reduce din problemele legate de fluctuaie. O alt
modalitate de a elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i la
concediere.
Metodologia cercetrii
Important de menionat nc de la nceput este faptul c cercetarea de fa s-a
desfurat pe dou planuri. Astfel, pe de o parte am vizat analiza motivaiei muncii
pentru angajai. Pe de alt parte, am urmrit analiza modului in care motivaia
muncii acioneaz mpotriva fluctuaiei personalului
Pornind de aici, pentru studierea primului plan al cercetrii am nceput prin a
rspunde unei serii de ntrebri, care au ajutat ulterior i n alctuirea instrumentelor
de lucru necesare. Astfel, problematicile care ne-au interesat au fost urmtoarele:
1. n ce msur se acord importan motivaiei personalului n interiorul
organizaiei?
2. Ct de eficiente sunt modalitile de motivare folosite n prezent?
3. Care sunt elementele care ar trebui revizuite n motivarea muncii?
Pe de alt parte, n ncercarea de a analiza modul n care organizaia reuete s
previn fluctuaia personalului, am pornit de la urmtoarele ntrebri:
1. Reprezint motivaia pecuniar, singura modalitate de reinere a personalului?
2. Care sunt principalele demersuri de realizat n prevenirea fluctuaiei
personalului?
Premisa principal a acestui studiu a fost aceea c: acordarea unei importante
mai mari motivaiei muncii ntr-o organizaie i dezvoltarea unor strategii de
motivare asigur prevenirea fluctuaiei personalului. Aceast idee se
fundamenteaz, n primul rnd, pe orientrile din domeniul sociologiei muncii i a
managementul resurselor umane care au subliniat importana resursei umane n
organizaie i a motivrii acesteia. Totalitatea acestor demersuri asigur, n final, att
obinerea satisfaciei angajailor pe plan profesional, cat i asigurarea bunei
funcionri a organizaiei.
139
No. 1/2009
COMMUNICATIO
n acest mod au fost chestionai 49 dintre cei 98 de angajai ai firmei. Culegerea
datelor, prin intermediul chestionarului, s-a efectuat n perioada martie-aprilie 2009.
( b,d ) stabilitatea locului de munca si colectivul din care urma sa fac parte
(a,d) salariul si colectivul din care urma sa fac parte
8.16%
12.24%
salariul
48.98%
10.20%
intamplarea
6.12%
fam ilia
6.12%
8.16%
colectivul din care fac urma sa fac parte
141
No. 1/2009
vechime
8.16%
40.82%
rezultatul in munca
14.29%
4.08%
indiferent cum, dar sa fie mai dese
in mod egal
142
COMMUNICATIO
Se poate constata c 40,82% dintre respondeni consider c acordarea bonusurilor
ar trebui s se realizeze n funcie de rezultatele obinute la locul de munc, calitatea
lucrrilor realizate. Acest procent trebuie pus n relaie direct cu cel de 32,65%, al
celor ce consider c vechimea la locul de munc i rezultatele obiute trebuie
stabilite ca i criterii n acordarea bonusurilor.
n acelai timp, este de subliniat ca 14,29% dintre respondeni consider c sistemul
de bonusare ar trebui s se fac n mod egal pentru fiecare dintre angajai.
Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s obtinei rezultate mai bune?
o prima
o avansare in functie , fara modificare a s alariului
o promovare intr-un post mai bine platit
lauda se fului
un s alariu mai mare pe ace las i post
critica se fului
(a,e ) o prima si un s alariu mai mare pe ace las i post
P ies show count s
o prima
14.29%
critica sefului
12.24%
2.04%
46.94%
2.04%
lauda sefului
un salariu mai mare pe acelasi post
No. 1/2009
12.24%
colectivul de munca
14.29%
(b,c,d) salariul, conditii bune de munca si acordarea de prime
4.08%
46.94%
10.20%
6.12%
6.12%
acordarea de prime
144
COMMUNICATIO
marea majoritate pstreaz colaborarea cu aceasta firma nu pentru beneficiile pe care
le au, dar pentru faptul c n prezent nu-i gsesc alt loc de munc.
Nu am reuit nc s gsesc un alt loc de munc stabil, de viitor ( O.B., 24 ani,
cosilier clienti).
Ce v-ar descuraja mai mult?
de s cons ide rare a din parte a cole gilor si a s e fului
o pe nalizare platita pe ntru ne glije nta pe rsonala
avans are a unuia dintre cole gi
de s tituire a, ca urmare a unor e se curi re pe tate
ignorare a dumne avoas tra ca pe rs oana si a re zultate lor pe care le obtine ti
un salariu mai mic comparativ cu al unui cole g care de pune ace las i e fort s i are ace le as i re zultate
un salariu mai mic comparativ cu al unui coleg care depune acelasi efort si are aceleasi rezultate
desconsiderarea din partea colegilor si a sefului
8.16%
22.45%
4.08%
o penalizare platita pentru neglijenta personala
2.04%
avansarea unuia dintre colegi
8.16%
55.10%
No. 1/2009
Concluzii i propuneri
Cercetarea realizat a vizat analiza a doi factori extrem de importani n politica unei
firme: modalitile de motivaie a muncii ca form de prevenire a fluctuaiei
personalului. Rezultatele obinute arat c aproximativ 46,94 % dintre angajai
pstreaz colaborarea cu organizatia actual doar din cauza lipsei locurilor de munc
pe piaa muncii i cca. 14,29 % continu aceast colaborare datorit colectivului de
munc. Se evideniaz aprecierea faptului c, dac ar putea opta, 55,10% dintre
respondeni ar alege un loc de munc nesigur, doar n condiiile n care ar primi un
salariu mai mare pentru munca depus.
Motivul dominant invocat n vederea prsirii actualului loc de munca l reprezint
obinerea unui salariu mai ridicat, fapt ce a fost indicat de 42,86 % dintre cei
chestionai. n acelai timp, un numr de 16 respondeni consider c suma de 1500
lei ar reprezenta un salariu corespunztor muncii depuse, n timp ce 11 dintre
angajai ar dori s primeasc suma de 1800 lei. n ceea ce privete sistemul de
acordare al bonusurilor, 42,86% consider c bonusurile nu se acorda n mod
echitabil i, n acelai timp, sunt indicate criteriile care ar trebui luate n considerate
n acordarea bonusurilor. Astfel 40,82 % consider c bonusurile ar trebui acordate
n funcie de rezultatul n munc, pe cnd 32,65 % apreciaz c, pe lng rezultatul
n munca, trebuie s se in cont i de vechimea fiecrui angajat.
Din analizele realizate se observ c marea majoritate a angajailor consider c
nivelul de salarizare i bonusare nu corespunde muncii pe care o depun i singurul
motiv pentru care colaboreaz cu aceast firm l reprezint lipsa locurilor de
munc. Toate aceste elemente au drept consecin direct apariia fenomenului
fluctuaiei personalului. n acest context, n vederea stabilitii personalului trebuie
luate msuri pentru creterea satisfaciei pe post a salariailor i n vederea obinerii
coeziunii echipelor de lucru, principalii factori care l pot mpiedica pe angajat s
prseasc locul de munc.
146
COMMUNICATIO
innd cont de rezultatele obinute, considerm c este necesar:
- mbuntirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare
bazat pe evaluarea performanelor i innd cont de vechimea n cadrul firmei,
crendu-se anumite praguri de bonusare;
- Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor ce i se acord n funcie de aceste performane. Astfel, trebuie s
se in seama de faptul c nicio alt cauz nu provoac stri de frustrare att de
frecvente i de profunde ale angajatilor ca lipsa de obiectivitate n aprecierea
rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecruia la realizarea
obiectivelor stabilite, chiar dac aceast recunoatere nu este ntotdeauna nsoit
de recompensarea pe msur;
- Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privitoare la
activitatea ntreprinderii, consultarea permanent a acestora la luarea n
considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentnd forme de recunoatere a
capacitii lor profesionale, a ataamentului lor fa de ntreprindere i
preocuprii dovedite pentru gsirea celor mai bune ci de rezolvare a
problemelor cu care se confrunt;
- Organizarea cercurilor de calitate, adic a unor edine periodice ale grupurilor
mici de lucru, al cror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite ci
pentru imbuntirea calitii activitii desfurate i a rezultatelor acesteia.
Activitatea desfurat n cadrul cercurilor de calitate motiveaz substanial
angajaii prin implicarea lor n rezolvarea unor probleme care reclam creativitate
i iniiativ;
- Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obinuite, care permit
lucrtorilor s-i indeplineasc sarcinile primite n intervale de timp n care nu au
de rezolvat probleme familiale sau de alt natur. Se pot aplica diferite variante
ale programelor flexibile: programe variabile, n cadrul crora angajaii stabilesc
orele de ncepere i de terminare a prezenei la lucru, cu condiia realizrii
integrale a sarcinilor i a respectrii unor intervale fixe, cnd sunt obligai s fie
prezeni n ntreprindere; program cu munca partajat, n care o sarcin complex
i unitar este imprit de doi sau mai muli lucrtori, de fiecare dat realizarea
ei integral revenind unui alt lucrtor; program cu munc divizat, n care o
sarcin complex i unitar este descompus n pri atribuite unor lucrtori
147
No. 1/2009
Referine bibliografice
Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practic, Bucureti: Editura
Codecs.
Burdu, E. Cprrescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Ed.
Economic.
Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, n Raporturi de munc, v. 7, nr. 6.
Cojocaru, M. (2006). Sociologia i legislaia muncii i a omajului, Iai: Ed. Fundaiei AXIS.
Cole, G. A. (2000). Managementului personalului, Bucureti: Ed. Codecs.
Cornescu, M. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S. (2003). Management, Bucureti: Ed. Universitii
Bucureti.
Deaconu, A. (2004) Factorul uman i performanele organizaiei, Bucureti: Ed. ASE.
Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Didactic i
Pedagogic.
Mathis, R.L. Nica, P.C. Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Economic.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Bucureti: Ed. ALL.
Radu, E., (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. ASE.
Stanciu, tefan, (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Comunicare.ro.
Tanu, R.M. (2003). Sociologie economic, Bucureti: Ed. ASE.
Verboncu, I. Zalman, M. (2005). Management i performane, Bucureti: Ed. Universitar.
Vlsceanu, M. (2003). Organizaie i comportament organizaional, Iai: Editura Polirom.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Bucureti: Ed. Politic.
Zorlenan, T. Burdu, E. Cprrescu, G. (2004). Managementul organizaiei, vol II, Bucureti: Editura
Holding Reporter.
Zamfir, C. (1993). Dicionar de sociologie, Bucureti: Editura Univers.
148