Sunteți pe pagina 1din 12

Managementul resurselor umane n shipping

STRATEGII DE RESURSE UMANE


Timp mediu de studiu: 2 ore
Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi
capabil s:

prezinte coninutul strategiilor n domeniul resurselor umane;

prezinte modalitile de implementare a strategiilor de personal.

1. Coninutul strategiilor din domeniul RU

n concepia multor autori ca, de exemplu, Michael Armstrong1, strategiile de


personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest
domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Strategia nu ncearc s pun n eviden exact cum va realiza organizaia
obiectivele, aceasta fiind sarcina nenumratelor programe de sprijin. Strategia nseamn
marile decizii.
Procesul de elaborare i de implementare a unei strategii n domeniul resurselor
umane presupune mai multe etape:
a. Definirea misiunii
Misiunea unei organizaii exprim raiunea de a fi a acesteia. Numai declararea
exact a misiunii face posibil stabilirea unor obiective clare i realiste. Prin misiunea sa,
organizaia i declara angajamentul pentru ceea ce considera important.
b. Oportuniti i ameninri ale mediului extern
Ameninrile mediului nconjurtor pot mpiedica o organizaie s-i ating
obiectivele strategice. Oportunitile din mediu sunt reprezentate de acele caracteristici
care sprijin organizaia la ndeplinirea obiectivelor.
c. Puncte forte i vulnerabile ale organizaiei
Punctele forte caracteristici interne pozitive ale organizaiei pe care aceasta le
poate utiliza pentru a-i atinge obiectivele. Punctele vulnerabile sunt caracteristici interne
care pot mpiedica realizarea obiectivelor organizaionale.

Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping


Analiza punctelor forte i a celor vulnerabile se concentreaz asupra unor domenii
organizaionale specifice, cum ar fi: producia, aprovizionarea, desfacerea, cercetarea i
dezvoltarea, finanele etc.
d. Stabilirea obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt
Obiectivele au implicaii asupra muncii, evalurii performanelor, acordrii
recompenselor i evoluiei carierei. Acestea reflecta preocuparea pentru utilizarea unor
resurse umane motivate i implicate puternic, pentru obinerea unor produse de calitate i
pentru satisfacerea n cel mai nalt grad a cerinelor consumatorilor.
e. Formularea strategiilor
Strategia poate fi formulata att la nivelul organizaional ct i la nivelul
componentelor structurale. Ea trebuie s precizeze obiectivele fundamentale pe termen
lung, adoptarea cursului de aciune precum i modalitatea de alocare a resurselor
necesare ducerii la ndeplinire a acestora.
f. Implementarea strategiilor
O implementare eficient a strategiei necesit corelaii structurale i funcionale
capabile s produc rezultatele dorite de ctre organizaie.
n strategiile privind resursele umane, un loc important l deine evaluarea structurii
i potenialului acestui fond strategic.
Strategiile de resurse umane se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n
domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele care urmeaz
s fie angajate au dimensiuni mai reduse.
Marea varietate a organizaiilor i determin pe specialiti s abordeze strategiile
de resurse umane n mod specific. Astfel, R. Bhner2, n funcie de gradul de dependen
fa de strategia generala a unei organizaii identific:
a. Strategia de resurse umane orientat spre investiii
Privite n acest mod, resursele umane apar ca element de investiii pentru
poteniala dezvoltare organizaional capabile s produc un impact asupra performanei,
prin oamenii ei, n domenii cum ar fi productivitatea, calitatea, nivelul de servire ale
clienilor, cretere economic, profit etc.
b. Strategia de resurse umane orientata valoric
Acest tip de strategie urmrete respectarea unor valori umane cum sunt:
interesele, dorinele sau aspiraiile angajailor n concordan cu utilizarea potenialului fizic
i intelectual de care dispun acetia.

Bhner, R., Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping


Valorile organizaionale relevante sunt n general de natura: echitii, dreptii,
realizrii performanei, realizrii personale, comunicrii, dorinei de siguran etc.
c. Strategia de resurse umane orientata spre resurse
Compartimentul de resurse umane, trebuie s identifice i s pun la dispoziie
toate informaiile necesare privind personalul i s sugereze contribuia acestuia n cadrul
strategiei organizaionale.
De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implic schimbarea atitudinii i
comportamentului managerilor fa de importana acordat anumitor categorii de resurse
n detrimentul altora.
Dup Rolf Bhner, punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaia cu
strategia firmei sunt exemplificate n fig. 1.

Strategia firmei

Aciune pe termen scurt


ntr-un segment de pia

Construirea de relaii stabile


de pia/produs

CONINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL

Atragerea personalului extern

Planificarea pe termen scurt a


personalului
Dezvoltarea moderat a
personalului

Dezvoltarea accentuat a
personalului
Planificarea pe termen lung a
personalului
Promovarea intern a
personalului

Figura nr. 1 Punctele forte ale strategiei de personal

Astfel, n cadrul unei strategii de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen


scurt ntr-un segment de pia, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din
afar;
planificarea pe termen scurt a personalului;
activitate redus privind dezvoltarea personalului, aceast activitate
avnd un caracter limitat.

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping


Dac n cadrul strategiei globale a firmei n prim-plan se afl realizarea sau
construirea unor relaii stabile de pia/produs, atunci strategia de personal trebuie
orientat spre:
dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii
acestuia, precum i pentru mbuntirea activitii n relaiile cu clienii;
planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor
resursele umane necesare;
intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi
potenialul acestuia ct mai eficient i ct mai mult cu putin.
n procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, s
se verifice permanent n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor umane sunt
mereu actuale i dac msurile derivate din acestea au fost ndeplinite cu succes.

2. Implementarea strategiilor de resurse umane

n general, strategiile sunt exprimate prin enunuri abstracte. Punerea lor n


practica nu este ns uoar. Dintre factorii care contribuie la apariia i meninerea
acestui decalaj sunt:
tendina angajailor de a nu accepta dect iniiativele pe care le consider
relevante pentru domeniul lor de activitate;
tendina angajailor cu vechime de a refuza modificri ale strilor de fapt
existente;
iniiativele complexe i uneori ambigue ale managementului nu sunt ntotdeauna
bine nelese de ctre angajai sau sunt percepute n mod diferit;
acceptarea iniiativelor nerutiniere este mai greu de obinut;
angajaii sunt, n general, ostili iniiativei daca o percep ca venind n contradicie
cu identitatea organizaiei;
iniiativele sunt apreciate ca fiind ameninri la ritmul normal;
gradul de ncredere n managementul superior.
Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane pornete de la strategia
generala a organizaiei i genereaz strategii specifice de resurse umane n domeniile
importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale
mediilor intern i extern ale organizaiei, prin care se identifica problemele complexe ce se
cer abordate.

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping

n derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu sunt


modele prescriptive; se poate opta pentru unul sigur sau se pot adopta diverse
componente ale mai multor modele, dar msura n care se poate vorbi de o reala atitudine
n alegere depinde de factori cum sunt: strategia generala a organizaiei, resursele
disponibile i mediul n care opereaz aceasta.
a.
Realizarea concordanei verticale integrarea strategiei de resurse
umane cu cea generala a organizaiei
n aceasta perspectiva managerii trebuie s neleag ca problemele generale de
natura economica i cele de resurse umane se influeneaz reciproc i n stabilirea
acestor legturi, trebuie inut cont de faptul ca strategiile pentru schimbare se cer integrate
i cu schimbrile produse n mediul intern i extern.
Realizarea concordanei verticale necesit:
cunoaterea aptitudinilor i comportamentului de care este nevoie pentru
implementarea strategiei;
cunoaterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie
pentru obinerea acelor aptitudini i comportamente;
capacitatea de a implementa prompt sistemul dorit de practici ale
managementului resurselor umane.
b. Realizarea concordanei orizontale corelarea i susinerea reciproc a
strategiilor de resurse umane
Obiectivul urmrit este s se ajung la coeren. Pentru aceasta trebuie
identificate posibilitile prin care una din practici s poat sprijini pe o alta, s fie cutate
cerinele comune ce pot fi ndeplinite prin iniiative specifice n domeniile diferite ale
practicii de resurse umane.
n calea implementrii strategiilor de resurse umane pot apare numeroase i
diversificate bariere. Barierele de care se izbesc adesea autorii strategiilor de resurse
umane atunci cnd ncearc s implementeze iniiative strategice sunt cele provocate de
incapacitatea de a nelege necesitile strategice ale organizaiei, rezultatul fiind ca
iniiativele strategice de resurse umane sunt considerate irelevante i chiar
contraproductive. Problema se complica i mai mult daca nu s-a fcut o evaluare
corespunztoare a factorilor de mediu i culturali care influeneaz coninutul strategiilor.
Iniiativele concepute deficitar i irelevante, uneori fiindc sunt pur i simplu rezultatul unui
curent la moda n momentul respectiv, iar alteori fiindc a avut loc o analiza insuficient
digerata a practicii optime, care nu se potrivete cu cerinele organizaiei, se dovedesc
complet inutile.

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping

3. Orientarea profesional i managementul carierei


n aplicarea strategiei valorificrii resurselor umane, departamentul ce organizeaz
i gestioneaz acest factor de producie trebuie s se implice n dou tipuri de aciuni:
a) orientarea profesional i managementul carierei tuturor angajailor portului, n
special a celor din clasele superioare;
b) planificarea i organizarea programelor de pregtire profesional. Aceste
activiti necesit i justific aceast centralizare datorit scopului i naturii
globale a informaiilor ce vor fi procesate i datorit nevoii unei garanii c
deciziile i msurile luate sunt ntotdeanua concordante.
Orientarea profesional i managementul carierei personalului, n special a celui din
clasele superioare de ncadrare sunt modaliti de dezvoltare a resurselor umane care
ns tind s fie neglijate n multe porturi. Acestea au ca scop obinerea celei mai bune
corespondene ntre un post i ocupantul su pentru eficientizarea activitii personale i a
ntreprinderii. ndeplinirea acestei funcii se bizuie pe identificarea paralel a capacitilor
profesionale cerute de diverse posturi necesare activitilor portuare i a aptitudinilor i
comportamentelor resurselor umane disponibile. Se caut s se stabileasc o
coresponden ct mai apropiat posibil ntre aceste dou coordonate pentru a le
sincroniza. Aceasta nseamn:
-

crearea i meninerea unei transparene a ocuprii forei de munc;

difuzarea informaiilor legate de disponibilitatea locurilor de munc din port;

publicitatea intern accesibil ntregului personal al portului, n special de cel


direct vizat;

asigurarea condiiilor optime pentru receptarea, examinarea i selectarea


cererilor.

Toate aceste msuri sunt relativ uor de implementat, ele necesitnd un


management care s susin un spirit de cooperare n infuzia de resurse financiare i
materiale.
Pentru ca angajatul s obin un venit maxim prin mobilitatea intern, acesta
trebuie s fie pregtit pentru o perfecionare profesional continu.
Nu exist o dezvoltare a resurselor umane fr o formare profesional i o pregtire
permanent, de aceea cei doi termeni au devenit aproape sinonimi iar cele dou activiti
adesea se confund. n aproape toate porturile nevoia de a investi n pregtire este
evident. De aceea n unele ri autoritile au mers pn la impunerea unui buget minim
din care portul nu poate economisi fr s ncalce legislaia. n unele ri se aloc
subvenii destul de substaniale. Adevrata problem este cum s se folosesc aceste
fonduri n mod profitabil pentru activitile portuare i pentru personalul implicat. Exist i

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping


unele aspecte sociale ale acestei activiti dar care sunt din ce n ce mai strns legate de
obiectivele economice de asigurare a recuperrii investiiei.
Directoratul portului i departamentele resurselor umane sunt din ce n ce mai
interesate n pregtirea i perfecionarea profesional continu cu scopul integrrii
sistemului dezvoltrii resurselor umane n strategia global de dezvoltare a ntreprinderii.
Pregtirea strategiei de dezvoltare a resurselor umane se abordeaz din trei puncte
de vedere. Din punct de vedere al politicii, pentru a se defini i clasifica scopurile i
obiectivele, din punct de vedere strategic, pentru a se determina i aloca mijloacele
materiale necesare i resursele bugetare i din punct de vedere tactic, pentru a se stabili
cele mai potrivite metode de implementare.
Pregtirea trebuie sincronizat cu celelalte funcii strategice ale politicii de
dezvoltare general a portului: comunicare, remunerare, management al carierei,
diversificare tehnic, dezvoltare comercial, conducere financiar i economic, etc.
Schema pregtirii se ntocmete pe baza urmtoarelor surse interdependente:
-

principiile strategice ale planului pe termen mediu;

concluziile rezultate din planurile care vizeaz ca resursele disponibile

ale portului s corespund cerinelor;


-

punctele de vedere formale i informale ale angajailor.

Aceste surse de informare pot fi folosite la identificarea cerinelor de


pregtire care sunt apoi analizate i li se acord prioriate astfel inct s se poat corobora
n sensul realizrii lor ntr-o anumit perioad de timp.
Acolo unde resursele disponibile trebuie s corespund cerinelor portului, vor fi
necesare msuri de pregtire. Acestea au scopul, mai nti de toate, s ajute oamenii s
promoveze n noi locuri de munc. Tehnic vorbind acestea sunt relativ limitate n timp ce
efectele sunt adesea imediate. Pregtirea pentru dezvoltarea capacitiilor profesionale i
a potenialului pentru a rspunde exigenelor noi ale activitilor portuare ntr-o strategie pe
termen lung acoper un domeniu
mai larg i poate fi legat de aptitudinile
comportamentale i de competen tehnic.
n contextul activitilor portuare, subiecilor li se poate preda de la cum s citesc
i cum s scrie pn la mbuntirea stilului de conducere. Programele UNCTAD
TRAINMAR i IPP ofer un cadru corespunztor i o metodologie precis pentru
organizarea i dezvoltarea acestor activiti.
Prevederea cerinelor pe termen lung, att cantitative (numrul personalului
angajat) ct i calitative (capaciti, ocupaii, calificri) i evaluarea potenialului de
dezvoltare a personalului portului fac posibil stabilirea persoanelor vizate, a numrului

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping


celor implicai, pe categorii, a subiecilor crora li se vor preda, sumele ce vor fi alocate n
cadrul unui plan anual sau multi-anual.
Din experiena pregtirii i perfecionrii profesionale se degaj unele nvminte
care au mbrcat forma practic a unor recomandri.
Necesitile sunt identificate global i se anticipeaz ca o parte a unui proces de
planificare viitoare i declarate n programe anuale. Dezvoltarea resurselor umane este
difereniat n funcie de necesiti, ocupaie, domeniu, carier, etc.
Schema de pregtire are un rol important n mbuntirea performanelor
individuale i colective. Prin consecine aceasta este de asemenea strns legat de nivelul
performanelor.
Pentru comensurarea, monitorizarea i evaluarea efectelor sunt necesare o serie
de metode i indicatori. Natura special a elementelor ce trebuie msurate necesit o
abordare specific.
Fenomenele culturale i sociologice precum i rezultatele calitative ale msurilor de
pregtire a strategiilor i a programelor de pregtire profesional presupun i unele
evaluri cantitative. Calculele matematice au o utilitate limitat n domeniul resurselor
umane. n acelai timp alte date sunt greu de folosit. n absena unei scri cantitative a
evalurilor este foarte dificil de a comensura i a face diferene ntre rezultate n cazul
folosirii calificativelor foarte bine, bine, etc.
Pentru comensurarea rezultatelor n domeniul managementului dezvoltrii
resurselor umane sunt utilizai o serie de indicatori i un panel instrumentar. Exist o
varietate de indicatori ai dezvoltrii i resurselor umane. Este important s se defineasc
i s se clasifice indicatorii utilizai.
n managementul i dezvoltarea resurselor umane, indicatorul este definit ca o
informaie numeric ce msoar i exprim un nivel sau o situaie observat, aratnd cum
a evoluat un fenomen i face posibil verificarea nivelului prestabilit. Un indicator trebuie
s fie precis, simplu i semnificativ pentru variabila msurat.
Exist cteva tipuri de indicatori. Unii pot fi folosii la evaluarea i verificarea
rezultatelor (numrul persoanelor implicate ntr-un program de pregtire, etc.) sau aciunile
ce duc la acele rezultate (numrul cursurilor predate). Alii ilustreaz situaia la un moment
dat (totalul notei de plat) sau ilustrez unele tendine (numrul celor recrutai ntr-o
anumit perioad de timp). Indicatorii pot fi exprimai n uniti monetare, uniti fizice, n
funcie de volum sau calitate, drept valori absolute sau valori relative (rat, procent, indice)
sau sub forma unor mrimi statistice (medii, eroare standard, etc.). Indicatorii pot servi
drept repere standard sau pot reprezenta referine pentru viitor.
Evaluarea programelor de pregtire i perfecionare profesional presupune cteva
operaiuni:
-

identificarea fenomenelor sau a factorilor care le-au generat;

21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping

divizarea acestor fenomene n elemente observabile;

caracterizarea acestor elemente cu ajutorul unuia sau mai multor valori


numerice;

selectarea unui numr limitat al celor mai reprezentative valori pentru fiecare
element;

stabilirea procedeelor pentru colectarea, prelucrarea i prezentarea datelor sub


form de indicatori.

n acest context se acord o importan deosebit selectrii indicatorului global.


Managementul portului trebuie s evalueze pertinena i eficiena politicii sale de ridicare a
nivelului de calificare a personalului operativ i administrativ.
Unul dintre indicatorii importani de rezultate este creterea personalului operativ n
comparaie cu personalul administrativ n corelaie cu modificarea nivelului de calificare
profesional.
Acest indicator poate servi la evaluarea corect a potenialului uman al ntreprinderii
pe categorii profesionale, funcii i posturi, vechime pe tipuri de remuneraii, .a.
Pentru identificarea diferitelor situaii, pot fi utilizate trei surse de informaii: planul
pe termen mediu, obiectivele i deciziile strategice n domeniul resurselor umane i, n
cele din urm, cerinele pentru managementul eficient al resurselor umane.
Monitorizarea rezultatelor n domeniul resurselor umane are la baz o serie de
indicatori prin care s msoare realizarea unor obiective.
Unul dintre obiectivele majore specifice funciei resurselor umane este asiguarea
unui climat social favorabil i motivarea personalului.
Elementul observabil cel mai potrivit pentru msurarea realizrii acestui dublu
obiectiv este numrul celor abseni. Acesta este un parametru multiform (absen sau
concediu, pe termen scurt sau ndelungat) cu varietate de justificri (boal, delegaie,
concediu cu plat, concediu fr plat, accident de munc, etc.) i de aceea este greu de
interpretat.
Este necesar s se stabileasc scopurile i centrele de interes ale portului pentru a
alege cea mai reprezentativ valoare numeric prin utilizarea indicatorilor, de exemplu:
frecvena absenelor justificate. De aceea, practic toi managerii din port sunt obligai s
dea rapoarte cu privire la absene.
Adesea se folosete panelul instrumentar care reprezint raportul de conducere
al resurselor umane, de fapt un set complet, ordonat i structurat pe indicatori ce exprim
caracteristicile - cheie ale dezvoltrii i ale tendinelor resurselor prezentate sub forma de
tabele i grafice. Acesta servete la informarea constant a managerilor cu privire la
evoluia situaiei. Acesta face posibil comparaia ntre diferitele activiti ale portului i
ntre diferite perioade de timp i face posibil monitorizarea, verificarea i iniierea unui
21 November 2013

Managementul resurselor umane n shipping


plan de aciune n acest domeniu. Rezultatele pot genera avertismente i se pot detecta i
semnala devieri de la valorile prevzute sau de la scopurile prestabilite.
Fiecare msur de conducere a personalului este conceput cu scopul nelegerii
situaiei i de a controla dezvoltarea i a cunoate rezultatele cu precizie. n acelai timp,
subiectul msurii va depinde de centrele de interes ale conducerii portului. Pentru unele,
costul muncii trebuie controlat. Pentru altele, potenialul uman trebuie s fie cunoscut. De
fapt, exist o ntreag gam de parametrii care se urmresc: numrul personalului,
micrile de personal, climatul social, condiiile de munc, structura posturilor, structura
vrstelor, nivelurile de calificare, nivelul i structura remuneraiilor.
Ca subiect al comensurrii, factorul uman este abordat din patru unghiuri:
- demografic: numrul de personal, structura dup vrste, proporia brbailor
comparativ cu a femeilor, vechime, micri interne de personal, fluctuaie;
- economic: totalul facturii remuneraiilor, personal administrativ, etc.;
- psiho-sociologic: motivaie, atitudine, climat social, sntate i siguran;
- tehnic: tipologia dup ocupaie i capacitate, niveluri de aptitudini i capaciti
profesionale, potenial de avansare, etc.
Conducerea personalului, cerinele ntreprinderii portuare i obiectivele acesteia se
gsesc la niveluri diferite, ceea ce presupune existena unor tipuri diferite de paneluri
instrumentare.
Raportul tradiional de conducere a resurselor umane va reprezenta fenomenele
structurale i conjuncturale indiferent de ciclul lor de evoluie. Majoritatea datelor sunt luate
din bilanul anual, pentru a se face comparaii la nivel naional.
Raportul de conducere a resurselor umane msoar performana funciei
resurselor umane: costul i eficiena programului de recrutare, scara i impactul msurilor
de pregtire profesional, etc.
La ultimul nivel, raportul, dei constituie un instrument de conducere zilnic i
pentru luarea deciziilor, nu se limiteaz la monitorizarea costurilor i devierilor de la
norm ci este folosit i la:
- optimizarea rezultatelor activitilor de conducere a resurselor umane;
-

dezvoltarea performanelor generale ale ntreprinderii prin resursele umane;

prevederea i ntocmirea unor noi strategii i programe de viitor.

La nivel operaional, trebuie luate urmtoarele msuri principale:


- instruirea i consultaia cu personalul, bazate pe o ntocmire periodic a raportului
de conducere a resurselor umane i examinarea funcionrii sistemului ca un ntreg;

21 November 2013

10

Managementul resurselor umane n shipping


- un experiment iniial sau un proiect pilot pentru a verifica valabilitatea i sigurana
sistemului i modul de implementare;
- aplicarea nsoit de analize, interpretri i recomandri i de ntlniri lunare cu
biroul de conducere;
- mbuntirea formei i coninutul raportului n colaborare cu cei care l utilizeaz.
Raportul de conducere a resurselor umane trebuie s aib anumite caliti:
- s fie sintetic i dens i s furnizeze numai informaiile necesare, s existe
sigurana c schimbul de informaii poate fi monitorizat pe deplin i n mod regulat;
- n fazele primare trebuie adaptat la regulile organizaiei i s cuprind informaiile
deja disponibile ce pot fi folosite mai trziu;
- s fie mbuntit progresiv n conformitate cu prioritile i nevoile identificate.
La nivel tactic, se recomand:
- s se pregteasc o versiune de nceput a raportului i s se implice conducerea
general nc de la nceput n proiectarea evoluiilor viitoare;
- s se anticipeze impedimentele i constrngerile tehnice i psihologice implicate;
- s se defineasc programul de aciuni i politica de transmitere a datelor.
Pentru a constitui un instrument de cunoatere i prevedere, raportul va include o
serie de tabele, grafice i o fi pentru fiecare indicator.
Deopotriv trebuie s cuprind i un ghid al utilizatorului.
n acelai timp, orice evaluare trebuie fcut dup anumite criterii, respectiv s fie:
- obiectiv. De aceea se recomand ca evaluarea s nu fie ncredinat unui
singur directorat. Este mai bine s se solicite opinii din afar sau cel puin s se
stabileasc un comitet de evaluare din care s fac parte directori de la diferite
departamente;
- cantitativ, de vreme ce judecile calitative sunt imprecise i pot ascunde
anumite aspecte. Evaluatorii trebuie s aib la dispoziie instrumente de msurare prin
indicatori i raportul de conducere a resurselor umane;
- riguroas i s urmeze un drum logic ce duce la poziionarea rezultatelor
concrete obinute corespunztoare obiectivelor. Exist obiective intermediare, proprii
politicii de dezvoltare a resurselor umane i obiective de baz care sunt cele ale
organizaiei;
- constructiv i orientat spre viitor. Cnd se descoper discrepane ntre
rezultatele anticipate (operaionale, economice sau sociale) i cele ale evalurii trebuie s
se caute cauza i se recomand msuri de remediere;
21 November 2013

11

Managementul resurselor umane n shipping


- rezonabil. Unele ri nu au auzit de evaluare. Altele tind s evalueze prea mult i
prea des.
Trebuie subliniat faptul c fiecare evaluare ar trebui n mod normal s conduc la o
examinare specific a fiecrui element al politicii de conducere i dezvoltare a resurselor
umane: modalitatea adoptat, evaluarea necesitilor, prevederea dezvoltrii resurselor
umane, sau adoptarea de planuri care s echilibreze resursele cu cerinele.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti,


2001
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

21 November 2013

12