Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

despre autor
formare profesional:
Universitatea Hosei, Tokyo i Universitatea Chukyo,

Nagoya, Japonia curs de Management
pentru ntreprinderi mici i mijlocii
Universitatea din Amsterdam N.S.O. (coala
Olandez pentru Management Educaional), Olanda
curs pentru experi n Managementul Educaional
Universitatea de tiine Sociale1 Toulouse, Frana-curs

pentru experi n Administrarea ntreprinderilor
Facultatea de Economia Industriei i Agriculturii,

Specializarea Economia Industriei, Construciilor
i Transporturilor, Academia de Studii Economice
Bucureti
Lector
universitar
Catedra
de
Management, Academia de Studii Economice
Bucureti
Titular al disciplinelor Management general,
Fundamentele managementului organizaiei,
Metodologii manageriale, Management
comparat, Managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii, Management intreprenorial internaional
- Catedra de Management,
Academia de Studii Economice Bucureti
Doctor neconomie, specialitatea Managementul
Firmei, Facultatea de Management, Academia de
Studii Economice Bucureti
Consultant la Institutul de Management
i Marketing Internaional Manager, Bucureti
activitate profesional:
Membru n Consiliul tiinific i n colectivul

de redacie al Revistei Economia,
seria Management,
Director pentru relaii internaionale, Centrul Naional
de Excelen pentru Studii de Management Comparat,
activitate de cercetare :
Includerea n anii 1995 i 1997 n anuarul Whos who

n Management, elaborat de Fundaia Internaional
de Management, Bucureti
Participant la circa 30 de simpozioane, seminarii,
mese rotunde, conferine, forumuri, congrese naionale
pe diverse teme de management, organizate
de universiti i de alte organisme din Romnia
Participant la patru conferine internaionale
n domeniul managementului, organizate
n strintate (Chiinu, Republica Moldova;

Gent, Belgia; Tokyo i Nagoya, Japonia)
Susinerea a circa 25 comunicri tiinifice
n domeniul managementului la diferite manifestri
tiinifice din ar i din strintate
publicaii:
Un volum (unic autor) Management intraprenorial

concepte, studiu de caz, Editura ASE, Bucureti, 2003
Cinci volume de specialitate
n domeniul managementului
(n colaborare, n edituri de prestigiu)
Articole de specialitate n domeniul managementului
n reviste din Romnia (Tribuna Economic,
Economia Seria Management, Revista de Management
Comparat Internaional)
noi domenii abordate:
Management intraprenorial
Management educaional
Prefa
Avem nevoie n toate domeniile, cu att mai mult ntr-unul, pentru muli relativ
nou, cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza un
schimb de informaii care s contribuie la dezvoltare, la perfecionare. n acest sens,
prezenta lucrare constituie, n opinia noastr, o contribuie important la dezvoltarea
domeniului managementului, n general, i a managementului strategic, n special.
Chiar dac are un preponderent caracter teoretic, lucrarea Strategia i
managementul strategic al firmei ilustreaz o serie de preocupri ale autorului de a
clarifica cei doi termeni, frecvent folosii, dar nu ntotdeauna cu semnificaia corect.
Aceasta ar asigura o mbuntire a preocuprilor managerilor din organizaiile romneti
pentru creterea eficienei utilizrii resurselor de care dispun. Pentru c fr o strategie
nici o organizaie nu poate practica un management strategic, iar fr un management
strategic nici o organizaie nu se poate adapta permanentelor i din ce n ce mai
acceleratelor schimbri care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz i de
care este influenat inevitabil.
Pe lng o analiz i argumentare a semnificaiei celor dou concepte, cititorul
poate afla n cadrul prezentei lucrri i numeroase modele de management strategice
decizionale strategic i de planificare strategic, pe care autorul le descrie n urma unei
foarte laborioase cercetri documentare a literaturii de specialitate. Toate aceste modele
reprezint concepii ale unor reputai specialiti n domeniul managementului, referitoare
la abordri de management strategic i de planificare strategic, ce trebuie cunoscute
nainte de a ne forma propria opinie despre cele dou concepte i despre posibilitile de
aplicare n practic.
Pentru a cuprinde integral coninutul lucrrii, trebuie menionat i faptul c
autorul a fost preocupat de evidenierea principalelor particulariti ale utilizrii
modelelor de planificare strategic n cadrul firmelor din ara noastr, ceea ce poate s
vin n sprijinul managerilor care ncearc un astfel de demers n activitatea lor.
Considerm c aceast lucrare se nscrie pe linia preocuprilor specialitilor,
teoreticieni i practicieni, de a pune la dispoziia cititorilor, care pot fi studeni n domeniul
economic, tehnic, juridic, consultani n management i chiar manageri practicieni, unele
concepte de baz din domeniul managementului strategic, dar i unele orientri, prin
modelele de management strategic, decizionale strategice i planificare strategic, ce pot
s reprezinte o orientare n activitatea pe care o desfoar. Pentru c, n condiiile
accelerrii ritmului schimbrilor care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz
orice organizaie, un management performant nu mai poate fi realizat dect pe baza unei
strategii bine elaborate i a unui management strategic eficace i eficient.
Suntem bucuroi c avem posibilitatea de a ne exprima aceste gnduri referitoare

la un elaborat al unui coleg de catedr, care n permanen a fost preocupat de a asimila,
analiza i a regndi teorii, concepte, metode i tehnici din domeniul managementului
organizaiei. Rezultatul acestui demers al autorului a fost prezentat n faa unui auditoriu
competent i exigent, n diferite momente ocazionate fie de sesiuni de comunicare
tiinific, fie de susinerea tezei de doctorat. De fiecare dat, autorul a obinut acordul
majoritii participanilor, chiar dac au fost i momente n care opiniile nu au coincis n
totalitate, ceea ce considerm c este perfect normal n cazul abordrii tiinifice a
problematicii managementului tiinific, mai ales ntr-un domeniu att de controversat cum
este cel al afacerilor afacerilor.
n concluzie, considerm c prezenta lucrare are menirea de a mbogi
bibliografia din domeniul managementului i sperm s fie un punct de atracie pentru toi
cei preocupai, fie de formarea lor ca specialiti, fie de desfurarea unei activiti practice
n acest domeniu.
Prof. univ. dr. Eugen

Burdu
Cuvnt inainte
Strategia i managementul strategic reprezint concepte manageriale care,
alturi de altele (politici, tactici, aliane strategice), fac parte, din ce n ce mai evident, din
limbajul comun al managerilor i al executanilor, al specialitilor n management i al
ntreprinztorilor-manageri care solicit consultan n domeniul managementului
organizaiei, al studenilor i profesorilor din universitile i facultile cu profil economic
din Romnia. Mai mult, strategia i managementul strategic au neles deplin, chiar dac
adaptat unor particulariti, i pentru ingineri, juriti, politicieni. Acest fapt se produce
ns dup mai bine de un deceniu n care s-a discutat despre strategie i management
strategic doar pentru c reprezentau o mod influenat de companiile multinaionale
sosite n Romnia, de lucrrile de specialitate din domeniul managementului aprute n
alte ri sau de persoane care au lucrat n afara rii.
Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a
internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de via al
produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a randamentelor tehnologice,
nu se mai poate concepe de ctre nici o organizaie desfurarea unor activiti diverse n
condiiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se
lua unele msuri speciale de tipul previziunilor, anticiprii viitorului, prospectivei.
Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista a
organizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic pentru
majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa pe care
acioneaz.
Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic
strategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i
asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Utilizarea contient a conceptelor de strategie i management strategic de ctre
manageri i salariai nu este deloc facil. Influenele i interdependenele care apar n
cadrul organizaiei n mod firesc i oblig pe acetia s coreleze strategia i managementul
strategic cu mediul ambiant al organizaiei, cu formele de manifestare a culturii
organizaionale i manageriale, cu stilul de management practicat.
Strategia i managementul strategic al firmei prezint n dou pri, n detaliu,

specificitatea celor dou concepte i particularitile modelrii manageriale.
Partea I Strategia i managementul strategic al firmei conine dou capitole.
Capitolul 1 Strategia firmei ncepe cu o abordare din perspectiv istoric a conceptului
de strategie, continu cu detalierea componentelor acesteia i cu prezentarea tipologiei
strategiilor i acord o atenie special determinanilor exogeni i endogeni organizaiei
care pot influena n mod decisiv strategia acestuia. n final, se analizeaz relaia dintre
strategia organizaiei i deintorii de interese ai acesteia.
Capitolul 2 Managementul strategic al firmei prezint, n detaliu, conceptul de
management strategic.
Partea a II-a Modelarea managerial conine patru capitole. Capitolul 3
evideniaz cele mai importante modele de management strategic puse la dispoziia
managerilor de literatura de specialitate. Problematica deciziilor strategice i
particularitile unor modele decizionale strategice fac obiectul capitolului 4 Deciziile
strategice. Planificarea strategic alturi de modelele adiacente sunt prezentate n
capitolul 5 Planificarea strategic. Partea a II-a se ncheie cu capitolul 6 Modelarea
managerial component a profesionalizrii managementului.
Strategia i managementul strategic al firmei este o lucrare care se adreseaz
studenilor Facultii de Management i ai altor faculti care doresc s-i completeze
noiunile de baz din domeniul managementului organizaiei, consultanilor n
management care pot afla modele de analiz utile i adaptate organizaiilor din Romnia i
managerilor care pot afla rspunsul la unele ntrebri legate de viitorul organizaiilor pe
care le conduc.
Strategia i managementul strategic al firmei prezint o viziune particular
asupra celor dou concepte i modul n care pot fi propuse spre utilizare celor interesai.
Abordarea diferit de cea propus de ali autori ne creeaz convingerea c, i n acest
domeniu, innd cont de specificitatea economic i social a Romniei, mai este mult de
cldit. De aceea, i invitm pe cei interesai la o colaborare activ i constructiv pentru o
ediie viitoare a lucrrii.
Noiembrie 2003
Autorul
Capitolul 1
1.1 Conceptul de strategie

1.2 Componentele strategiei
1.3 Tipologia strategiilor
1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

1.6 Stakeholderii i strategia firmei
Strategia
firmei
1.1 Conceptul de strategie
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru
prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa
2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor
antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n
antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului
unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i
administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n
timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la
abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un
sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
Strategia i managementul strategic al firmei
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli

i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n
scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor
unora dintre personajele lor.
coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat,
strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare
ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de
Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut
al lui Napoleon Bonaparte.
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit
de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n
cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a
condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior
primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i
Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura
fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei
pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa
1
arian .
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal,
unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai
reprezentative definiii.
TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de

doctorat, Universit Montpellier, 1994, p. 17.
Strategia firmei
A.
Chandler2
(1962)
definete
strategia
ca
fiind
determinar
ea pe termen
lung
scopurilor i
obiectivelor
unei
ntreprinderi
,
adoptarea
cursului
de
aciune
alocarea
resurselor
necesare
pentru
realizarea
obiectivelor
.
I.
Ansoff3
(1965)
trateaz
strategia ca
axul comun
al aciunilor
organizaiilo
r i
produselor/p
ieelor ce
definesc
natura
esenial a
activitilor
economice pe
care
organizaia
le realizeaz
sau prevede
s o fac n
viitor. n
viziunea sa,
strategia
cuprinde
patru
componente:
vectorul de
cretere
geografic,
bazat pe
cuplul
produs/pia,
care
precizeaz
orientarea i
mrimea
activitilor
viitoare ale
firmei;
a
v
a
nt
aj
ul
c
o
m
p
et
iti
v,
ca
re
se
re
fe
r
la
c
t
ig
ar
ea
u
n
ei
p
o
zi
ii
c
o
m
p
et
iti
v
e
m
ai
p
ut
er
ni
ce
,
pr
in
id
e
nt
ifi
ca
re
a
pr
o
pr
ie
t
il
or
fi
ec
r
ui
c
u
pl
u
pr
o
d
us
/p
ia
si
n
er
gi
a
ut
ili
z
ri
i
re
s
u
rs
el
or
fi
r
m
ei
;
fl
e
xi
bi
lit
at
e
a
st
r
at
e
gi
c
,
b
az
at
p
e
re
su
rs
e
i
c
o
m
p
et
e
n
e
tr
a
ns
m
is
ib
il
e
d
e
la
u
n
d
o
m
e
ni
u
d
e
ac
ti
vi
ta
te
la
al
tu
l.
K.
Andrews4
(1971)
consider
strategia
ca
fiind
sistemul de
scopuri
obiective, de
politici i de
planuri
pentru
atingerea
acestor
obiective,
exprimate
ntr-o
manier care
s contribuie
la
definirea
sectorului de
activitate n
care se afl
firma sau n
care accept
s intre, ca i
a tipului de
firm
dorete
care
s
devin.
TP2PT
A.
Chandler,
Stratgie,
structure,
dcision,
identit,
n
STRATEGOR,
Paris, Dunod,
1993, p. 63
TP3PT I. Ansoff,
Stratgie
et
dveloppement
de lentreprise,
Paris,Les
Editions
dOrganisation
, 1996, p.116
TP4PT A.
Kenneth, n
STRATEGOR,
op. cit., p. 98
G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura

fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i
interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge
obiectivele.
B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan
care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei,
politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei
elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile
cele mai semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor.
O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntrun mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea
schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor.
H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o
simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri,
ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o
linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie.
Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor
concurenilor sau oponenilor;
TP5PT G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101

TP6PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice
Hall, 1988, p.126
TP7PT H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition
Dunod, 1996, p.89.
Strategia firmei
3.
Strate
gia ca model,
ce stabilete o
suit
de
aciuni
plan
comportamen
tal, deoarece
strategia
rezult
din
aciunile
oamenilor i
nu
din
inteniile lor;
4.
Strate
gia
ca
poziie, care
specific
modalitile
de
identificare a
locului
care-l
pe
ocup
organizaia n
mediul
su,
cel
mai
adesea
pia.
pe
Prin
aceast
definire,
strategia
devine o for
de
mediere
ntre
contextul
intern
extern
al
organizaiei.
5.
Strate
gia
ca
perspectiv,
care
nu
implic
doar
poziionare pe
pia, dar i o
modalitate
proprie de a
percepe
mediul
extern.
Aceast
ultim
definiie
sugereaz c,
nainte
de
toate,
strategia
rmne
un
concept,
reprezentare
abstract.
Grupu
l
STRATEGO
R8 (1995) nu
definete
strategia
ca
termen, ci se
refer
la
elaborarea
strategiei
organizaiei
ca
fiind
alegerea
acelor
domenii
de
activitate n
care
firma
reuete
fie prezent
precum
alocarea
resurselor
astfel
nct
s-i menin
poziia
dobndit
sau chiar s
i-o
consolideze.
O.
Nicolescu9
(1999)
consider c
strategia
poate
fi
definit
ca
ansamblul
obiectivelor
majore
ale
organizaiei
pe
termen
lung,
principalele
modaliti de
realizare
mpreun cu
resursele
alocate,
vederea
obinerii
avantajului
competitiv
potrivit
misiunii
organizaiei
.
TP8PT
STRATEGOR,
op. cit., p. 117
TP9PT
O.Nicolescu,
I. Verboncu,
Management,
Ediia a treia,
Bucureti,
Editura
Economic,
1999, p 131
PT10TP T.
Zorlenan, E.
Burdu, G.
CprrescuTT
,
TTManagem
entul
organizaiei,
Bucureti,
Editura
Economic,
1998, p. 89.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10T (1998) definesc

strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de
acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele
existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele
mediului ambiant n care acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii
diferite, n mai multe domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei
militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;
n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care
specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie
posibil;
n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o
stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un
teren reprezentat de pia.
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa
mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari,
s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi.
n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O.
Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i
permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aadar, i opiunii
noastre.
Strategia firmei
1.2
Co
mp
one
ntel
e
stra
tegi
ei
R.
Daft11
consider c
strategia
are
patru
componente:
scopul,
alocarea
resurselor,
competenele
caracteristice
(distinctive)
i sinergia.
Scopu
l se refer la
numrul
specificul
afacerilor
firmei,
la
produsele
serviciile care
definesc
domeniul
care
organizaia
intr
corelaie
cu
mediul.
Aloca
rea
resurselor se
refer
la
nivelul
resurselor
la
modelul
folosit
de
organizaie
pentru
distribuirea
resurselor n
vederea
ndeplinirii
obiectivelor
strategice. Se
poate
stabili
i proveniena
resurselor.
Comp
etenele
distinctive se
refer
la
poziia
pe
care o firm o
dezvolt fa
de
competitorii
si
prin
deciziile sale
referitoare la
alocarea
resurselor sau
la scop.
Siner
gia definete
condiiile care
exist atunci
cnd
prile
componente
ale
organizaiei
interacioneaz
, producnd
un efect mai
mare
cel
dect
obinut
prin aciunea
separat
prilor.
ase
sunt
componentel
e
misiunii
organizaiei:
filosofia,
imaginea
extern,
autodefinire
a, cmpul de
aciune,
tehnologia,
modalitile
de
supravieuir
e
condiiile
concurenei12
.
O.
Nicole
scu13
detalia
z
astfel
comp
onente
le
strateg
iei:
A.
Misiunea
firmei
(vocaia,
credo-ul,
carta),
punctul
de
plecare
elaboarea
strategiei,
reprezint un
ansamblu de
principii
care ghidez
activitatea
acesteia,
expresia
general
raiunii sale
de a exista,
enunnd
direcia
de
evoluie
organizaiei,
n
concordan
cu
TPT11TPT R.
Daft, op. cit., p.
190.
T
P
T
1
2
T
P
T
A
.
D
e
s
r
e
m
a
u
x
,
S
t
r
a
t
g
i
e
,
P
a
r
i
s
,
P
r
c
i
s
D
a
l
l
o
z
,
1
9
9
9
,
p
.
1
1
9
.
T
P
T
1
T
P
T
O
.
N
i
c
o
l
e
s
c
u
,
I
.
V
e
r
b
o
n
c
u
,
o
p
.
c
i
t
.
,
1
9
9
9
,
p
.
1
3
6
1
4
5
ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al

colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea
ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor
politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea
firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare
de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut
general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa
deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii
clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care
acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica
social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu
sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o
filosofie care s cluzeasc firma.
STAKEHOLDERI
INTERNI:
- managementul superior
- acionarii
- salariaii
- sindicatele
MISIUNE
STAKEHOLDERI
EXTERNI:
- clienii
- furnizorii
- concurenii
- creditorii
- organismele administraiei
publice
Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei
Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea

concomitent a mai multor roluri ale acesteia:
asigurarea
consensului
cadrul
organizaiei,
asupra
scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un

anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
Strategia firmei
co
ns
id
er
ar
ea
mi
si
un
ii
ca
un
re
pe
r
pe
ntr
u
ac
ei
st
ak
eh
ol
de
rs
ca
re
se
po
t
id
en
tifi
ca
cu
sc
op
uri
le
i
dir
ec
iil
e
de
ac
iu
ne
ale
fir
m
ei
i
n
de
p
rta
re
a
cel
or
ca
re
nu
su
nt
ca
pa
bil
i
s
o
fa
c;
fo
r
m
ul
ar
ea
el
ur
ilo
r,
a
sc
op
uri
lor
ge
ne
ral
e
ale
or
ga
ni
za
iei
i
fa
cil
ita
re
a
tra
nsl
at
rii
lor
n
ob
iec
tiv
e
ref
eri
to
ar
e
la
ef
ort
uri
,
ef
ect
e,
efi
cie
n
,
ob
iec
tiv
e
ca
re
s
po
at
fi
u
or
ev
al
ua
te
i
co
ntr
ol
ate
.
Declar
area
misiu
nii se
face
n
mod
explic
it, n
scris.
B.
Obiectivele
strategiei
reprezint
exprimare n
termeni
cantitativi a
unor
stri
viitoare
dorite
pentru
organizaie.
Acestea,
mpreun cu
sistemul
de
valori
al
managementu
lui
cu
misiunea
firmei
definesc
un
set de valori
fundamentale
i
de
autoconstrng
eri
relativ
durabile
timp,
n
care
precizeaz
filosofia
de
baz a firmei
i cadrul de
referin
fundamental
pentru
alegerea
obiectivelor
i
pentru
aciunile
acesteia.
Obiect
ivele
strategice pe
termen lung,
de
natur
economic
sau
neeconomic,
pot
fi
multiple.
Exist apte
domenii de
performan
n
care
trebuie fixate
obiectivele.
Acestea sunt:
pro
fita
bili
tat
ea,
exp
rim
at
pri
ntro
seri
e
de
ind
icat
ori
fin
anc
iari
,
cu
m
ar
fi
rata
pro
fitu
lui,
val
oar
ea
aci
uni
lor
pe
pia
,
ren
tabi
lita
tea
inv
esti
iei
,
m
rim
ea
div
ide
nde
lor.
cot
a
de
pia
i
pre
ciz
are
a
seg
me
ntel
or
car
e
pre
zint
inte
res
e
pen
tru
fir
m.
ino
var
ea,
exp
rim
at
pri
n
nu
m
rul
de
pro
dus
e
noi
intr
odu
se
n
fab
rica
ie.
pro
du
cti
vit
ate
a,
ind
ic
ndu
-se
efic
ien
a n
util
izar
ea
res
urs
elo
r
pen
tru
ob
ine
rea
pro
dus
elo
r.
resursele umane i financiare, materiale i informaionale

indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.
performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de
evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea
potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe
pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de
posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei.
responsabilitatea
public,
indicndu-se
rolul
firmei
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a

organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale,
intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la
creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se
deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea
obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate
urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect
coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru
alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite
niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea
din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea
unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom,
descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea
negociate la niveluri ierarhice succesive.
Strategia firmei
n
afar
de
obiective,
literatura
de
specialitate
mai
consemneaz
i termenul de
scop,
acesta
fiind
definit
ca
exprimare
general
direciei
de
evoluie
unei
organizaii,
de regul de
natur
calitativ,
arareori
cantitativ,
n
concordan
cu misiunea
organizaiei.
Termenii
de
scop
obiectiv sunt
utilizai
cu
sensuri
diferite,
unii
autori
atribuind
termenul
de
scop
rezultatelor
obinute
termen
pe
lung
i termenul de
obiectiv
rezultatelor
obinute
pe
termen scurt,
cu
realizare
imediat. Ali
autori
atribuie
invers sau i
utilizeaz ca
interschimbab
ili.
n
mod practic,
denumirea
care
se
atribuie
rezultatelor
vizate
de
ctre
organizaie
este mai puin
important,
att timp ct
aceasta
stabilete
ierarhie
obiectivelor
de realizat pe
termen lung,
mediu
scurt.
C.
Opiunile
strategice,
numite
vectori
de
cretere
firmei,
reprezint
acele direcii
de aciune pe
care le poate
aborda
firm
scopul
realizrii
obiectivelor
strategice, cu
implicaii
asupra
tuturor
activitilor
firmei sau a
unei
pri
relevante
acestora.
Dintre
cele
mai
frecvent
utilizate
opiuni
strategice
menionm:
diversificarea
produciei,
specializarea
n producie,
ptrunderea
pe noi piae,
asimilarea de
noi
n
produse.
cazul
firmelor mari
i foarte mari
aflate
proprietatea
statului sau n
cea public i
care
au
funcionat
ntr-o
economie
centralizat,
menionm c
acestea
trebuie s se
adapteze
la
cerinele
economiei de
pia, iar o
importan
deosebit
trebuie s se
atribuie
restructurrii
i privatizrii.
D.
Resur
sele
reprez
int o
alt
comp
onent
definit
orie a
strateg
iei. n
formu
larea
strateg
iei
trebui
e s se
in
cont
de
resurs
ele de
care
dispune
organizaia
(resurse
proprii) sau
de care poate
dispune
(resurse
atrase,
resurse
mprumutate
).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie

de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse
umane, informaionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea
activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii
opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a
resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii
de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale,
bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra
operaionalizrii strategiei alese.
E.
Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale,

termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor,
termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate
celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare
a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.
F.
Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu

trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are
pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul
competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole
similare ale majoritii concurenilor14.
TPT14TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura
Tribuna Economic, 1998, p. 107.
Strategia firmei
Pentru
nelege
a
natura
avantajului
competitiv
este necesar
o
abordare
multidisciplin
ar, deoarece
toate
funciunile
firmei joac
un
rol
important n
obinerea
acestuia.
Patru
variabile pot
fi luate n
considerare
pentru
aceasta:
ba
rie
rel
e
de
int
ra
re
pe
pi
a
;
co
nc
en
tr
ar
ea
;
di
ve
rsi
tat
ea
co
m
pe
tit
ori
lor
(ca
nu
m
r,
str
uct
ur
);
pu
ter
ea
de
cu
m
p
ra
re.
M.
15
Porter
consider c
n orice firm
exist
surse
poteniale
pentru
obinerea
avantajului
competitiv.
Acesta
provine
din
capacitatea
unei firme de
a stpni mai
bine
dect
rivalii
si
forele
concurenei.
Orice
subdiviziune
a
structurii
organizatoric
e
orice
salariat
al
organizaiei,
indiferent ct
de departe se
situeaz
de
procesul
de
elaborare
strategiei,
contribuie la
ctigarea
pstrarea
avantajului
competitiv.
Avant
ajul
competitiv se
bazeaz
prezent
pe
investiia
factori
avansai
de
producie,
dintre care i
reinem
pe
urmtorii:
abi
lit
i
deo
seb
ite
ale
res
urs
ei
um
ane
;
teh
nol
ogi
a
pro
pri
uzis
;
teh
nol
ogi
a
inf
or
ma
iei
;
sist
em
e
ava
nsa
te
de
ma
na
ge
me
nt;
sist
em
e
efic
ien
te
de
tra
nsp
ort
i
tele
co
mu
nic
aii
.
Sursa
avantajului
competitiv
este
inovarea, iar
principala sa
caracteristic
o
reprezint
obinerea
acesteia pe un
interval
de
timp
ndelungat, i
nu n urma
valorificrii
unei
oportuniti
favorabile
TPT15TPT M.
Porter,
Lavantage
concurrentiel,
Paris,
InterEdition,
1986, p.103
ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i

dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile
intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc,
structur, cost, pre).
Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de
creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor,
privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu.
Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i
sunt subordonate celelalte componente vizibile.
1.3 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei
dup mai multe criterii.
1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei 16,
se pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de

afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat
de costuri.
Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt
firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de
activitate i dispun de un puternic potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la
cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le
fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.
TPT16TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.
Strategia firmei
Strate
giile
de
dezvol
tare
pot fi
aplica
te
prin:
cuc
eri
rea
de
noi
pie
e;
cre
ter
ea
cot
ei
de
pia
dei
nut
nu
est
e
difi
cil
n
con
dii
ile
une
i
pie
e n
dez
vol
tare
,
car
e
per
mit
e o
cre
ter
e a
niv
elul
ui
abs
olu
t al
vz
ril
or.
Pe
o
pia
afla
t
la
mat
urit
ate,
dez
vol
tare
a
con
cur
eni
lor
cu
o
cot
de
pia
sc
zut
est
e
dez
ava
ntaj
at
de
stru
ctu
ra
ava
ntaj
oas
a
cos
turi
lor
fir
mel
or
car
e
sun
t
lide
r
pe
pia
,
iar
pen
tru
o
pia
n
dec
lin,
pt
run
der
ea
pe
o
pia
dep
ind
e
de
nu
m
rul
fir
mel
or
car
e
pr
se
sc
pia
a;
dez
vol
tar
ea
de
noi
pro
dus
e;
fiin
d o
alte
rna
tiv
cos
tisit
oar
e,
risc
ant
i
pot
eni
al
nep
rofi
tabi
l,
fir
mel
e
au
opt
at
n
ulti
mu
l
tim
p
pen
tru
tra
nsf
eru
ri
teh
nol
ogi
ce
sau
pen
tru
div
ers
e
for
me
de
col
abo
rar
e n
real
izar
ea
noi
lor
pro
dus
e.
Strategii
neutrale,
denumite i
strategii
de
stabilitate
sunt adoptate
de
firme
mari, care-i
asum
un
anumit grad
de risc ntr-un
mediu stabil.
Deoarece
schimbrile
din
mediu
sunt
predictibile,
firma
urmrete
stabilizarea
performanelo
r
prin
mbuntiri
calitative la
nivel
funcional.
n
cadrul
strateg
iilor
neutra
le se
pot
deose
bi:
Str
ate
gii
de
pro
fit,
car
e
ur
m
res
c
ob
ine
rea
pro
fitu
lui
pe
ter
me
n
scu
rt
pri
n
red
uce
rea
vol
um
ulu
i
inv
esti
iil
or
sau
a
ace
lor
che
ltui
eli
leg
ate
de
ma
rke
tin
g,
cer
cet
are
dez
vol
tare
sau
ntr
ein
ere
a
util
ajel
or
i
ech
ipa
me
ntel
or.
Str
ate
gii
de
con
soli
dar
e,
car
e
ur
m
res
c
me
ni
ner
ea
poz
iiil
or
ob
inu
te
n
ur
ma
real
izr
ii,
de
reg
ul,
a
uno
r
efo
rtur
i
inv
esti
io
nal
e
ridi
cat
e.
Pri
vite
n
cor
ela
ie
cu
nat
ura
pie
ei
pe
car
e
aci
one
az
,
ace
ste
a
pot
fi:
d
e
c
o
n
s
o
l
i
d
a
r
e
p
e
o
p
i
a
n
c
r
e
t
e
r
e
,
n
c
a
r
e
f
i
r
m
a
i
p
r
o
p
u
n
e
s
i
m
e
n
i
n
c
o
t
a
d
e
p
i
a
d
e
i
n
u
t
,
p
r
i
n
d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a
a
c
t
i
v
i
t
i
l
o
r
s
a
l
e
n
p
a
r
a
l
e
l
c
u
r
i
t
m
u
l
d
e
d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a
l
p
i
e
e
i
;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea

cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr
poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii
produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de
marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin
creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate
aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la
intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma
decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de
producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere
a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia
sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea
echipamentelor etc.
Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor
soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale
firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui
din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea
unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n

adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de
restrngere pot avea dou variante:
Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor
produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea
acestora sau abandonarea lor.
Strategia firmei
S
t
r
a
t
e
g
i
i
d
e
l
i
c
h
i
d
a
r
e
t
o
t
a
l
,
c
a
r
e
c
o
n
s
t
a
u
n
v
n
z
a
r
e
a
t
u
t
u
r
o
r
a
c
t
i
v
e
l
o
r
f
i
r
m
e
i

i
r
e
p
r
e
z
i
n
t
o
u
l
t
i
m
s
o
l
u
i
e
,
p
e
n
t
r
u
c
a
z
u
l
n
c
a
r
e
t
o
a
t
e
c
e
l
e
l
a
l
t
e
v
a
r
i
a
n
t
e
s
a
u
d
o
v
e
d
i
t
n
e
v
i
a
b
i
l
e
.
2.
n
funcie
de
diversitatea
activitilor
unei firme i
de existena
unor legturi
ntre aceste
activiti,
exist
strategii
de
portofoliu
care se pot
clasifica
n
urmtoarele
categorii17:
Strategii
de
specializare,
care
sunt
caracteristice
acelor
care
firme
se
orienteaz n
producerea
unui singur
produs
sau
serie
produse
de
sau
spre
desfacerea lor
pe o singur
pia. Aceste
strategii au la
baz,
ca
opiune
strategic,
specializarea.
Integr
area
orizontal
apare
ca
form
o
de
concentrare i
const
acapararea de
ctre o firm
a
unor
activiti
concurente
sau
compelement
are obiectului
su
de
activitate,
prin achiziii
sau
fuziuni,
scopul
creterii
poziiei
sale
competitive.
Strategii de
diversificare,
acestea
se
refer,
n
principal, la
dou tipuri
de
diversificare:
D
i
v
e
r
s
i
f
i
c
a
r
e
a
c
o
n
c
e
n
t
r
i
c
s
a
u
p
e
d
o
m
e
n
i
i
d
e
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
n
r
u
d
i
t
e
.
D
i
v
e
r
s
i
f
i
c
a
r
e
a
c
o
n
g
l
o
m
e
r
a
t
s
a
u
n
d
o
m
e
n
i
i
d
e
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
n
e
n
r
u
d
i
t
e
.
Diver
sificarea
concentric
const
adugarea la
portofoliul de
afaceri
existent
unor
afaceri
similare
ceea
ce
privete
produsele,
tehnologiile,
canalele
distribuie.
de
Un argument
forte
al
acestui tip de
diversificare
l
reprezint
obinerea
unui efect de
sinergie
ridicat,
special
pe
plan
financiar, prin
orientarea
surplusurilor
generate
de
un cash flow
pozitiv
unei
al
afaceri
ctre o alta cu
cerine
ridicate.
TPT17TPT A.
Desremaux, op.
cit., p. 260.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea

vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de
producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval
(asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o
firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de
activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se
adaug managementul comun la nivelul organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea
resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea
riscului investiiei ntr-o singur afacere.
3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n
producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de
cretere18, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului

activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie
utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa
japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice
aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie
prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea
obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o

alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic
independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic
de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea
pe noi piee.
TPT18TPT M. Porter, op. cit., p. 319.
Strategia firmei
Strategii de
fuziune
reprezint o
nelegere
ntre dou sau
mai
multe
firme care se
finalizeaz
prin
unirea
lor
ntr-o
singur
organizaie.
mbrcnd cel
mai adesea o
form
prietenoas,
fuziunile
prezint
avantaje
legate
de
mrirea
segmentului
de
pia
deinut,
complementa
ritatea unor
produse,
servicii sau
obinerea
unor
economii de
scar.
Dificultile
create
de
achiziii/fuziu
ni
sunt
generate de
armonizarea
culturilor
organizaiilor
- parte la
acest proces.
Tabelul 1.1
prezint
tipologia
achiziiilor/fu
ziunilor.
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziie/fuziune
1. Vertical
2. Orizontal
3. Extensie produs
4. Extensie pia
5. Conglomerat
4. Du
p
sfe
ra
de
cu
pri
nd
ere
19
,
exi
st
stra
tegi
i:
g
l
o
b
a
l
e
,
c
a
r
e
:
Obiectul achiziiei/fuziunii
Achiziionarea unui fost furnizor/client
Achiziionarea unui fost concurent
Acces la produse complementare
Acces la noi piee
Inexistena legturilor strategice ntre firme
s
e
r
e
f
e
r
n
e
m
i
j
l
o
c
i
t
l
a
a
n
s
a
m
b
l
u
l
a
c
t
i
v
i
t
i
l
o
r
f
i
r
m
e
i
;
se
car
act
eriz
eaz
pri
n
co
mpl
exit
ate
a
ridi
cat
i
imp
lica
re
de
res
urs
e
apr
eci
abil
e;
se
con
cret
ize
az
n
pla
nur
i
sau
pro
gra
me
viz
nd
fir
ma
n
ans
am
blul
su.
p
a
r
i
a
l
e
,
c
a
r
e
:
s
e
r
e
f
e
r
l
a
u
n
e
l
e
a
c
t
i
v
i
t
i
a
l
e
f
i
r
m
e
i
;
TPT19TPT O.
Nicolescu, I.
Verboncu,
Management,
Bucureti,
Editura
Economic,
1999,
p. 163-166
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra

celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe
domenii;
se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de
ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul
general).
5.
Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei 20, se

deosebesc strategii:
integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun
cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face
parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii
cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome
ale marilor societi internaionale sau naionale.
independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul
superior al firmei;
pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii
sau supravieuirea acesteia este specific firmelor
private.
TPT20TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,
p. 163-166
Strategia firmei
6.
Dup
dinamica
principalelor
obiective
ncorporate21
, exist
strategii de:
r
e
d
r
e
s
a
r
e
,
c
a
r
e
:
sta
bile
sc
obi
ecti
ve
can
titat
ive
la
niv
elul
cel
or
real
izat
e
cu
ci
va
ani
n
ur
m,
sup
erio
are
obi
ecti
vel
or
din
peri
oad
a
pre
ced
ent
;
se
axe
az
pe
eli
min
are
a
defi
cie
nel
or
nre
gist
rate
n
trec
utul
apr
opi
at.
c
o
n
s
o
l
i
d
a
r
e
,
c
a
r
e
:
sta
bile
sc
obi
ecti
ve
can
titat
ive
ide
ntic
e
sau
apr
opi
ate
cel
or
din
peri
oad
a
pre
ced
ent
;
se
axe
az
asu
pra
per
fec
ion
rii
latu
rilo
r
cali
tati
ve
ale
acti
vit
ilo
r
ntr
epri
nde
rii.
d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
,
c
a
r
e
:
sta
bile
sc
obi
ecti
ve
can
titat
ive
i
cali
tati
ve
sen
sibi
l
sup
erio
are
cel
or
din
peri
oad
a
pre
ced
ent
;
se
baz
eaz
pe
o
soli
d
situ
aie
eco
no
mic
,
dub
lat
de
un
apr
eci
abil
pot
eni
al
teh
nic
i
co
mer
cial
.
7.
Du
p
tip
ul
obi
ecti
vel
or
i
nat
ura
ab
ord
ril
or22
,
deo
seb
im
stra
tegi
i
de:
p
r
i
v
a
t
i
z
a
r
e
,
c
a
r
e
:
au
n
ved
ere
trec
ere
a
patr
imo
niul
ui
din
pro
prie
tate
a
stat
ului
n
pro
prie
tate
a
une
ia
sau
mai
mul
tor
per
soa
ne
sau
soc
iet
i
pri
vat
e;
TPT21TPT O.
Nicolescu, I.
Verboncu,
Management,
Bucureti,
Editura
Economic,
1999,
p. 163-166
TPT22TPT O.
Nicolescu, I.
Verboncu,
Management,
Bucureti,
Editura
Economic,
1999,
p. 163-166
se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea

privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de privatizare.
restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale
sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii
premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de producie i
manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de
ctre salariai.
managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale
i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management
al firmei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas
i o echip managerial competent i ferm n aciuni.
joint-venture, care:
are n vedere asocierea unui partener strin permanent,
care devine coproprietar;
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de
resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii,
acces la noi piee.
inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate,
tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
Strategia firmei
se
bazeaz
pe
un
ridicat
poten
ial de
cercet
aredezvol
tare i
de
produ
cie.
ofensive,
care:
situea
z pe
primul
plan
ptrun
derea
pe noi
piee
i
mbun
tire
a
poziie
i
deinu
te pe
pieele
actual
e;
se
bazeaz
pe
un
ridicat
poten
ial
comer
cial de
produ
cie i
financ
iar.
specializa
re, care:
se axeaz
pe
restrnge
rea gamei
de
produse
fabricate;
se
bazeaz
pe
existe
na
unor
produs
e
deose
bit de
compe
titive
i
pe
un
putern
ic
sector
de
conce
pie
tehnic
.
diversific
are, care:
se axeaz
asupra
lrgirii
gamei de
produse
fabricate;
se
bazeaz
pe
existe
na
unui
numr
mare
de
cadre
bine
pregt
ite din
domen
ii
diferit
e i pe
un
poten
ial
organi
zatoric
apreci
abil.
organizat
orice,
care:
se
bazeaz
pe
existe
na
unui
numr
mare
de
cadre
bine
pregt
ite din
domen
ii
diferit
e i pe
un
poten
ial
organi
zatoric
apreci
abil;
se
axeaz
asupra
perfec
ionri
i
organi
zrii
ntrepr
inderii
,
consid
erat
ca
prghi
a
princi
pal a
creter
ii
compe
titivit
ii;
se
bazeaz
pe
un
poten
ial
organi
zatoric
ridicat
,
bunec
unosc
ut
utiliza
t
de
condu
cerea
firmei.
informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al
firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de
calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare,
pe
construirea
unui
puternic
sistem
informatic.
8.
Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se

deosebesc strategii:
economice, care:
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
considerare
cerinelor
pieei,
iar
obiectivele
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur

economic i stabilite pe baz de criterii economice.
administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali
externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni
strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea
coninutului acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele
din rile cu economie planificat centralizat.
TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166
Strategia firmei
1.4
D
e
t
e
r
m
i
n
a
n
i
i
c
o
n
t
e
x
t
u
a
l
i
(
e
x
o
g
e
n
i
)
a
i
s
t
r
a
t
e
g
i
e
i
n
procesul de
fundamentare
a strategiei,
managerii
sunt
confruntai cu
problema
stabilirii
corelaiei
ntre
caracteristicil
e organizaiei
i mediul n
care aceasta
evolueaz,
nelegerea
acestei
corelaii
constituind
un factor care
condiioneaz
viabilitatea
organizaiei.
Informaiile
asupra
caracteristicil
or
mutaiilor
mediului
ambiant,
diversitii de
manifestare a
factorilor
mediu,
de
intensitii
impactului pe
care o
anumite
au
categorii de
factori asupra
dezvoltrii
organizaiei
au rolul de a
contribui la
adoptarea
deciziilor de
adaptare
a
organizaiei la
cerinele
mediului
ambiant.
Medi
ul
ambiant
include toate
elementele
exogene
firmei
de
natur
economic,
managerial,
tehnic,
politic,
juridic,
demografic,
cultural,
tiinific,
psihosociolog
ic,
educaional
i
ecologic
ce
marcheaz
stabilirea
obiectivelor
acesteia,
obinerea
resurselor
necesare,
adoptarea i
aplicarea
deciziilor de
realizare
lor24.
Factor
ii de
mediu
au
fost
struct
urai
la
dou
nivelu
ri:
pr
i
m
ul
ni
v
el
d
e
st
ru
ct
ur
ar
e,
n
u
m
it
m
ic
ro
m
e
di
u,
re
d
i
m
p
ac
tu
l
i
m
e
di
at
i
di
re
ct
p
e
ca
re
a
n
u
m
ii
fa
ct
or
i
l
a
u
as
u
pr
a
fi
r
m
ei
(f
ur
ni
z
or
ii
d
e
m
ijl
o
ac
e
m
at
er
ia
le
,
pr
es
ta
to
rii
d
e
se
rv
ic
ii,
fu
rn
iz
or
ii
fo
r
ei
d
e
m
u
n
c
,
cl
ie
n
ii,
c
o
n
c
ur
e
n
ii
i
or
g
a
ni
sa
m
el
e
p
u
bl
ic
e)
;
ce
l
d
eal
d
oi
le
a
ni
v
el
,
n
u
m
it
m
a
cr
o
m
e
di
u
i
ca
re
c
u
pr
in
d
e
fa
ct
or
ii
m
e
n
io
n
a
i
n
ta
b
el
,
in
fl
u
e
n
ea
z
fi
r
m
a
p
e
te
r
m
e
n
lu
n
g
i
n
tro
m
a
ni
er
in
di
re
ct
.
TPT24TPT O.
Nicolescu, I.
Verboncu, op.
cit., 1999, p.79.
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare

categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
crt.
Categoria de factori
Exemple
Economici
Piaa intern, piaa extern, prghiile

economico- financiare, ritmul de dezvoltare
economic, puterea de cumprare a populaiei.
Manageriali
Planificarea macroeconomic, sistemul de

organizare a economiei naionale, mecanismele
de control ale suprasistemelor din care face parte
firma, mecanismele motivaionale, calitatea
studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale.
Tehnici i tehnologici
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea

tehnologiilor, numrul de licene i brevete
nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a
sistemului de cercetare-proiectare.
Demografici
Numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate,

populaia activ, rata natalitii i a mortalitii,
durata medie a vieii.
Socio-culturali
Structura social a populaiei, ocrotirea sntii,

nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea.
Politici
Politica economic, politica social, politica

tiinei, politica nvmntului, politica extern,
politica altor state i organisme internaionale.
Ecologici (naturali)
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia,

fauna.
Juridici (legislativi)
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern,

ordine ale minitrilor i ale organismelor
administraiei locale.
Strategia firmei
1.5
Det
erm
ina
nii
end
oge
ni ai
stra
tegi
ei
n
afara
determinanil
or
contextuali,
un
rol
important
fundamentare
a
implementare
a
strategiei
unei firme l
au
acei
factori
de
influen
care
se
manifest n
interiorul
firmei25
care
se
numesc
determinani
endogeni.
prezentm n
continuare:
1.
Proprietarul
firmei, poate
s
fie
persoan sau
un grup de
persoane,
cunoscute sub
denumirea de
acionari sau
asociai.
cazul n care
proprietarul
este unic, el
stabilete
principalele
decizii
privitoare
la
strategia care
trebuie
adoptat
de
firm,
cunoscnd
foarte
bine
aspectele
tehnice,
sociale,
economice i
politice
implicate.
n
cazul n care
exist
mai
muli
acionari
acetia dein
majoritatea
aciunilor, ei
pot
s-i
impun
punctul
de
vedere asupra
alegerii
strategiei,
nivelului
dividendelor
i a prii din
profit alocate
dezvoltrii,
numirii
Consiliului de
Administraie
i
managerilor
de
nivel
superior.
Cnd
acionarii
sunt
minoritari,
dar
dein
minoritatea
de blocaj, pot
s mpiedice
aprobarea
unei anumite
strategii
sau
modalitatea
de
implementare
a acesteia.
Propri
etarul solicit
obiective
performante,
mai ales n
termeni
de
profit,
restricioneaz
cheltuielile
curente
cele
i
pentru
investiii.
Influena
sa
asupra
strategiei
politicilor
firmei
este
direct,
puternic
nemijlocit i
depinde
de
puterea
sa
economic,
de procentul
deinut
din
capitalul
social
al
firmei,
de
nivelul
de
pregtire
economic i
managerial,
de
intensitatea
spiritului
de
ntreprinztor,
de importana
firmei
ansamblul
preocuprilor
sale, de vrsta
sa.
TPT25TPT O.
Nicolescu, I.
Verboncu, op.
cit., 1999,
p.148-153.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are

o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de
pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile,
trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n
fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei.
3.
Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de

salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct
dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii
i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de
care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui
anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie
organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile
n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai
dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important,
deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi
i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i
suport mult mai bine schimbarea.
4.
Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i

de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o
variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza
implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
5.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele,

echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un
impact substanial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baz
tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii
inovaionale sau de dezvoltare.
Strategia firmei
6.
Poten
ialul uman.
Personalul
reprezint
resursa vital
pentru orice
organizaie.
Dezvoltarea
i aplicarea
unei strategii
implic
anumite
schimbri, iar
salariaii pot
opune
o
rezisten att
de
mare
schimbrii.
nct
implementare
a
strategiei
alese devine
uneori
imposibil. n
analiza
resurselor
umane,
punctul
de
plecare
l
constituie
evaluarea
personalului
ca
numr,
pregtire,
aptitudini,
natur
a
relaiilor
interumane,
ncadrarea n
structura
organizatoric
existent.
Gradul ridicat
de
adaptabilitate
a personalului
la schimbrile
care intervin
ntr-o
organizaie
poate
constitui
sursa
unui
avantaj
competitiv
ntr-un mediu
dinamic.
7.
Poten
ialul
informaiona
l al firmei.
Resursele
informaional
e au devenit
din ce n ce
mai
importante i
mai
costisitoare n
volumul total
de resurse de
care dispune
o firm. De
capacitatea
firmelor de ai constitui i
gestiona
fondul
de
informaii i
de
a-i
dezvolta
infrastructura
necesar
depinde
obinerea de
avantaje
competitive.
Calitatea
deciziilor
managementu
lui superior
referitoare la
adaptarea
firmei
la
cerinele
mediului
ambiant
depinde
de
volumul
i
structura
informaiilor
endogene i
exogene
firmei.
Management
ul
firmei
trebuie
s
dispun
permanent de
informaii
pertinente,
sintetice,
relevante, n
timp
real,
referitoare la
pia,
comportamen
tul clienilor,
tendinele
conjuncturale
,
reglementril
e
guvernamenta
le, concurena
pentru
fundamentare
a, adoptarea
i
implementare
a
unor
strategii
performante.
8.
Situa
ia economic
a firmei, este
un
determinant
decisiv
n
alegerea
strategiei
firmei.
Potenialul
economicofinanciar
ridicat,
reflectat de
mrimea
profitului
obinut, cifra
de
afaceri,
fluxul ridicat
de lichiditi,
reprezint
baza
unor
strategii care
s amplifice
n continuare
performanele
firmei:
strategii
ofensive, de
ptrundere pe
noi piee, de
consolidare,
de dezvoltare,
de
diversificare.
Firmel
e
caracterizate
prin
indicatori
economicofinanciari de
nivel sczut
vor
opta
pentru
strategii care
s
permit
rentabilizarea
activitii lor
sau, uneori,
numai
supravieuirea
: strategii de
restructurare,
de redresare,
de lichidare
parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de

credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii
diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii
depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile
puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice
precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate
nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la
obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative,
specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea
intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de
ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui
adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite
depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic
aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.
1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn.
Stake26, n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care,
relevante n management sunt, total sau parial, dou:
ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma
pariat sau miza;
un interes personal (material sau emoional), implicare sau
parte.
Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul
stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un
interes sau o implicare personal direct material sau emoional n
funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia,
pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n
vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s
TPT26TPT L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993,
p. 254
Strategia firmei
considerm
c exist de
fapt grupuri
de
stakeholderi
(grupuri de
interese).
n
cazul
unei
strategii
esenial este
modul
n
care,
prin
viziunea
managementu
lui,
aceasta
servete
interesele
unor
importante
grupuri
de
interese
i
uurina
cu
care poate fi
transformat
ntr-o
strategie
competitiv
realist.
Grupurile de
interese
cunosc bine
faptul c dac
interesele le
sunt
cunoscute,
respectate i
satisfcute,
ele
pot
influena
major
implementare
a strategiei.
Nivelu
de
participare a
diferitelor
grupuri
de
stakeholderi
la derularea
activitilor
firmei
variaz,
n
funcie
de
gradul
de
implicare i
de interesele
acestora. n
final,
conceperea
unei strategii
care s in
cont
de
stakeholderi
reprezint un
avantaj
competitiv n
sine
pentru
organizaie.
Princi
palele
grupuri de
stakeholderi
sunt
reprezentate
de proprietari
managementu
l de nivel
superior,
clieni,
furnizori,
concureni,
acionari,
creditori
(bancheri),
salariai,
sindicate,
organisme ale
administraiei
centrale
i
locale
(primrii,
administraii
financiare
etc.).
Ansamblul de
relaii
care
apar
ntre
acetia
i
firm
sau
ntre ei este
condus de
managementu
l de nivel
superior.
Competitivita
tea
i
cooperarea nu
se exclud, ci
reprezint o
cerin pentru
reuita
strategiei ntro economie
modern.
Scopu
l vdit este
acela de a
colabora cu
cele
mai
importante
grupuri,
pentru
identificarea
unor soluii
de
tipul
ctigctig.
n
ceea
ce
privete
grupurile mai
puin
importante,
scopul este de
a
nu
le
ndeprta
inutil,
deoarece este
dificil
de
anticipat dac
nu
cumva
unele dintre
acestea se pot
dovedi
n
viitor
aliai
preioi
pe
pia
produselor/se
rviciilor
firmei.
Deduc
em c dac
elaborarea
strategiei este
un exerciiu
de obinere a
competitivit
ii,
ncorporarea
ateptrilor
stakeholderilo
r
n
managementu
l
strategic
poate fi de un
real folos n
succesul
implementrii
strategiei.
Un
proces
de
fundamentare
, elaborare,
implementare
i evaluare,
bazat pe o
abordare
profesionist
i pe crearea
unor reele de
relaii cu
stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele pentru o implementare

cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare.
Capitolul 2
2.1 Conceptul de managementul strategic

2.1.1
Definirea
strategic
managementului
2.1.2
Procesul
strategic
managementului
2.1.3
Avantaje
strategic
2.1.4
Limite
strategic
ale
ale
managementului
managementului
Management
ul strategic al
firmei
2.1 Conceptul de managementul strategic
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este

schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane.
Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor
economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu
pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de
aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de
competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea
nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i
societate.
2.1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere
moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul
organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz,
pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de
organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s
devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea
specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine
internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat
universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint
1
potrivit definiiei lui I. Ansoff o mbogire a conceptului de planificarea

strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent
n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd
asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.
2
C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin care

managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas,
aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
3
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft managementul

strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i
implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun
1
2
3
I. Ansoff, op cit., p.116

C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
Managementul strategic al firmei
corelaie din punctul de

vedere al competitivitii,
ntre organizaie i mediul
su,
care
ndeplinirea
permit
obiectivelor
organizaionale.
Managementul
strategic
cuprinde,
de
asemenea, activiti asociate
deciziilor,
precum
planificarea,
inclusiv
stabilirea scopurilor i a
obiectivelor
precum
i
ealonarea n timp a realizrii
lor. Managementul strategic
este procesul folosit n
firmele moderne pentru a
ajuta managerii s rspund
unor ntrebri strategice,
precum: Unde se afl
organizaia?, ncotro trebuie
s se ndrepte?, Ce schimbri
i ritmuri exist n mediul
ambiant al firmei i cu ce
ritm se produc?, Ce curs de
aciune poate ajuta firma n
ndeplinirea obiectivelor i
scopurilor sale?. Din acest
punct de vedere, astzi
complexitatea i sofisticarea
proceselor decizionale din
organizaiile
moderne
impune
existena
managementului
strategic.
De
fapt,
conducerea
variatelor i multiplelor
activiti interne este o parte
din
responsabilitatea
managementului
modern.
Mediul extern al firmei
impune un alt set de factori
provocatori: este vorba de
mediul extern imediat format
din concureni, furnizori,
clieni, ale cror inexplicabile
preferine trebuie anticipate
sau
de
agenii
guvernamentale
care
monitorizeaz
respectarea
legislaiei.
La
crearea
climatului n care exist i se
dezvolt afacerea contribuie
i mediul extern ndeprtat:
acesta conine condiiile
economice, socio-culturale,
tehnice
i
tehnologice,
prioriti politice, ecologice
i legislative, fiecare dintre
acestea fiind necesar s fie
anticipate, monitorizate i
ncorporate
n
deciziile
managementului
superior.
Aceste
influene
sunt
subordonate unor consideraii
majore care apar n procesul
decizional, adic multiplele
obiective ale stakeholderilor
implicai
n
afaceri:
proprietari,
acionari,
managemet,
salariai,
bancheri,
sindicate,
administraii.
Luarea n considerare
a acestor interese afecteaz
abilitatea companiei de a se
dezvolta n mod profitabil i
proiectarea
optim
proceselor de management
strategic pentru a permite

poziionarea corespunztoare
a
firmei
mediul
concurenial. Teoretic, este

posibil
orice
deoarece
poziionare,
procesele
de
management strategic permit

anticiparea
cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor

la cererile neateptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic
nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung,
planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat
datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i
implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi
cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea
unei atenii deosebite n nou arii de interes4:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a
filosofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile
interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii
factorilor competitivi i a celor contextuali;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
firmei cu cerinele mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea
strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea
scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n
vederea ndeplinirii misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din
strategia general i din obiectivele pe termen lung;
4
R. Daft, op. cit., p. 184
8. implementarea
deciziilor
strategice bazate
pe
alocarea
resurselor
disponibile i pe
accentuarea
corelrii,
sarcinilor
salariailor,
structurilor,
tehnologiilor,
sistemelor
de
motivare;
9. revizuirea
evaluarea
succesului
strategiei, care s
serveasc
baz
drept
pentru
control i ca punct
de plecare pentru
viitoarele opiuni
strategice
decizii.
Din aceste nou zone
de interes, managementul
strategic preia planificarea,
ndrumarea,
dirijarea,
organizarea,
controlul
deciziilor strategice i a
modalitilor strategice de
aciune. O strategie de firm
reflect
competenele
acesteia despre cum s fie

competitiv,
cu
cine
rivalizeze, unde, cnd, cum i

de ce.
Conceptul de
management strategic poate
fi abordat, dup S. Oral5,
ntr-unul din urmtoarele
moduri:
1. Abordarea
global a firmei
considerat
ca
sistem compus din

mai multe sisteme
funcionale,
continu
interaciune unele
cu altele, mai ales
un sistem deschis
fa de mediul su
i
interdependen cu
el. Firma suport
n
permanen
influena
modificrii
factorilor
de
mediu.
2. Abordarea
voluntarist
managementului,
anticipativ,
pro-
activ, manifestat
mai ales la nivelul
conducerii
superioare.
3. Abordarea
restrictiv bazat
pe
restriciile
temporare
restriciile impuse
de disponibilitatea
resurselor
conceperea
strategiei.
S. Oral, Management
stratgique de lentreprise, Paris,
Economica, 1995
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de

preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate
holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate
deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,
sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor
interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a
componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un
element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite
straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 2.1).
Macro-mediu
Micro-mediu
Pia
Firm
Cerere
Ramur
Concureni
Furnizori
Consumatori
Factori:
Socio-culturali
Politici
Legislativi
Economici
Tehnologici-Tehnici
Manageriali
Ecologici
Demografici
Ateptrile membrilor societii civile

Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)
2.1.2 Procesul
managementu
lui strategic
Procesul
managementului
strategic
definete setul de decizii i

aciuni,
concretizat
fundamentarea
implementarea
unor
planuri
programe
proiectate pentru a realiza

ansamblul
obiectivelor
6
organizaiei .
Pentru
atingerea
scopurilor
organizaiei
este
perceperea
concret
necesar
concomitent
i
integral
influenelor mediului ambiant

exogen i endogen asupra
acestui proces.
Aflat
evident
cu
ansamblu
corelaie
strategia
a
de
firmei,
managementul strategic se
refer la procesul prin care
managerii stabilesc direcia
de evoluie pe termen lung
a
organizaiei,
stabilesc
obiectivele de performan
specifice,
elaboreaz
strategii pentru asigurarea

atingerii acestor obiective
lund
variate
considerare
circumstane
interne i externe i
ntreprind
realizarea
planului de decizii i de
aciuni ales7.
Procesul
managementului
genereaz,
prin
consecvent,
strategic
practicare
mai
multe
implicaii importante, dintre

care
le
reinem
pe
urmtoarele:
secvenialitatea
procesului de formulare i
implementare a strategiei.
Astfel, procesul ncepe cu
dezvoltarea i reevaluarea
misiunii firmei, aceast etap
fiind asociat n mod esenial
cu dezvoltarea organizaiei i
cu evaluarea mediului extern.
n mod firesc, urmeaz:
alegerea strategiei, definirea
obiectivelor fundamentale i
a celorlalte
obiective,
strategiilor
politicilor
categorii de
proeictarea
funcionale
generale
a
i
pariale, punerea n practic a

strategiei i a politicilor,
controlul
acestora.
6
7
evaluarea
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.

cit., 1999, p. 134
D. A. Constantinescu i colectiv,
Management strategic, Bucureti,
Colecia Naional, 2000, p. 23
obinerea n orice moment al derulrii procesului

managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare
stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea i
evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer
managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor
obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale
pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa
mai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei.
considerarea procesului managementului strategic drept un
proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele
procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod
permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este
continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod
constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea
ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila
implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de
proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt,
informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre
ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de
informaii atrage elemente istorice i curente, informaii previzionate despre
afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea
prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n
activitile firmei. inta procesului managementului strategic este
formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea
pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate.
2.1.3 Avantaje
ale
managementu
lui strategic
Abordrile
managementului
subliniaz
strategic
interaciunile
dintre managerii de la toate

nivelurile
structurii
organizatorice n ceea ce
privete
fundamentarea,
elaborarea, implementarea i
evaluarea
strategiei.
Avantajele
de
natur
economic sunt cele urmrite

cu prioritate prin practicarea
managementului strategic. Le
evideniem n continuare:
Asigurarea
profitabilitii, ca
obiectiv esenial
al organizaiei.
Afacerile
sunt
creatoare
de
valoare, iar aceasta
este
distribuit
ntre stakeholderi,
n
funcie
contribuia
fiecruia.
Acionnd
de
spiritul realizrii
intereselor
acestora,
reprezint
firma
un
sistem coordonat
de ctre echipa
managerial.
Astfel,
definirea
obiectivelor firmei,
mai ales a celor
economice iar
dintre acestea, n
primul
rnd
profitul are ca
premis
recunoaterea
faptului c orice
organizaie
promoveaz
interesele acestor
stakeholderi.
Stabilirea
direciei
de
aciune a firmei.
Pentru a se ajunge
la
performan
trebuie
s
se
cunoasc
cu
certitudine situaia
economico
financiar a firmei,
ceea ce se dorete
(obiectivele,
misiunea, avantajul
competetitiv) dar i
modul n care se
poate
ajunge
acolo(opiunile
strategice,
resursele,
termenele).
Precizarea direciei
este esenial, iar
deciziile tactice i
curente,
prin
consecvena
lor,
vor
asigura
realizarea acesteia.
Eforturile
entuziasmul
managerilor
salariailor pot fi
astfel convergente,
concentrndu-se pe
termen lung, ntrun anumit scop.
Concentrarea
eforturilor
salariailor
n
scopul realizrii
obiectivelor.
Aceasta presupune
orientarea ateniei
spre
realizarea
acelor
produse,
lucrri i servicii
care pot fi obinute
corespunztor
strategiei stabilite
i prin
practicarea
managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este

mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele
strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la
realizarea acestora.
Consecvena aciunilor managementului i a celorlali

salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei
propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari
implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu
mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i
responsabil, managementul strategic.
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica

toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne.
Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar
i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor
strategice conturate n procesul de formulare a strategiei.
De
asemenea,
managementul
strategic
are
implicaii
comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De
aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra
performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i
anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada
derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s
valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt
ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de
succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni
financiari i de pia. Prezentm cteva dintre avantajele la nivel
comportamental ale utilizrii managementului strategic:
Cele mai bune decizii pentru

organizaie sunt cele care rezult
din
practicarea
consecvent
managementului
dou
motive:
strategic,
nti,
a
din
deoarece
generarea alternativelor strategice

este facilitat de interaciunile dintre
membrii grupului i al doilea,
ntruct
alegerea
mbuntit,
opiunilor
deoarece
este
membrii
grupului ofer previziuni bazate pe

perspectivele specializrii lor.
Motivarea
personalului
de
management i de execuie este

strns
corelat cu
nivelul
de
participare a acestuia la stabilirea

obiectivelor
organizaiei
la
realizarea lor. Cnd salariaii sau

reprezentanii
lor
particip
la
procesul de formulare a strategiei, se

neleg mai bine prioritile firmei i
principiile sistemului de motivare.
Golurile
suprapunerile
activiti ntre diveri membri ai

grupului sau ntre grupuri pot fi
reduse n cadrul participrii la
procesul de formulare a strategiei
prin
clarificarea
rolurilor.
diferenierii
ntlnirile
caracteristice
multor
de
grup,
stadii
ale
procesului de formulare a strategiei

i
utilizarea
participativ
fundamentrii,
managementului
toate
etapele
elaborrii,
implementrii i evalurii strategiei

asigur succesul strategiei propuse.
Rezistena la schimbare se poate

reduce. Solicitarea ajutorului din
partea participanilor la elaborarea
strategiei
elimin
incertitudinea
asociat cu schimbarea, care este

sursa celor mai multe rezistene.
Anticiparea
de
managementul
ctre
firmei
minimizarea posibilelor consecine

negative
ale
termenelor
nerespectrii
stabilite
pentru
realizarea unor obiective cuprinse

n
strategie.
acest
mod
managementul poate s rspund n

mod
constructiv
subordonailor
atunci cnd acetia sunt dezamgii

sau
chiar
frustrai
privina
ateptrilor, ca urmare a efectelor

care ntrzie s apar ale strategiei.
n mod frecvent,
subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale

formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce
privete
recompensele/sanciunile.
cazul
eecului
procesului
managementului strategic, managementul firmei este pus n dificultate i nu

poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei.
2.1.4 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre
participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite
dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic:
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul

managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului
alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul
necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al
responsabilitilor lor de natur operaional, curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile

care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu
sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie
responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare,
managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a
firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care
factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul
proces.
Referine
bibliografice
1. Ansoff, I. Stratgie et
dveloppement
de
lentreprise,
Par
is,
Les
Edi
tion
dO
rga
nis
atio
n,
199
6
2. Chandler, A. Stratgie,
structure,
dcision,
identit, Paris,
Inte
rEd
itio
n,
199
3
3. Desremaux,
A.
Stratgie, Paris, Prcis
Dalloz, 1999
4. Le Roy, F. Doctrines
militaires
et
management stratgique
d
e
s
e
n
t
r
e
p
r
i
s
e
s
,
t
e
z
d
e
d
o
c
t
o
r
a
t
,
U
n
i
v
e
r
s
i
t
M
o
n
t
p
e
l
l
i
e
r
,
1
9
9
8
5. Lynch, R. Corporate
Strategy, New York,
Pitman
Pub
lish
ing,
199
7
6. Mintzberg,
H.
Grandeur et dcadence
de la planification
str
at
giq
ue,
Par
is,
Du
nod
,
199
6
7. Nicolescu,
O.,
Management,
Bucureti, Eitura
Didactic
i
Burdu,
E.,
Pedagogic, 1992
Z
o
r
l
e
n
a
n
,
T
.
,
C
p
r
r
e
s
c
u
,
G
.
,
V
e
r
b
o
n
c
u
,
I
.
,
C
o
c
h
i
n
,
I
.
8. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm, Bucureti,

(coord.),
Editura Economic, 1996
9. Nicolescu, O., Profitul i decizia managerial, Bucureti,
Verboncu, I. Editura Tribuna Economic, 1998
10. Nicolescu, O., Management, Bucureti, Editura Economic,

Verboncu, I.
1999
11. Porter, M.
Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions,

1986.
12. Quinn, B.,

Mintzberg, H.,
James, M R.
The Strategy Process, New York, Prentice Hall,

1988
13. Zorlenan, T., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura

Burdu, E., Economic, 1998
Cprrescu, G.
14.
***
Dicionarul explicativ al limbii romne,

Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2000
15. STRATEGOR Strategie, Paris, Dunod, 1995

(colectiv
de autori)
Capitolul 4
4.1 Modele ale procesului de decizie strategic

4.1.1
Modelul O. Nicolescu
4.1.2
Modelul S. Oral
4.1.3
Modelul A. Desremaux
4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie

strategic pentru firmele din Romnia
Decizi
i
strategic
e
Deciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza

i n calitate de componente ale procesului managementului strategic.
Deciziile sunt sau devin strategice atunci cnd se conformeaz unui ax
strategic, unei orientri strategice, iar rezultatele operaionalizrii lor
depind n mod hotrtor de integrarea procesului decizional n ansamblul
procesului de management strategic.
4.1 Modele ale procesului de decizie strategic

n procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff 18
identific trei elemente importante: obiectivele, mpreun cu deciziile
necesare pentru realizarea lor, constrngerile, adic elemente ale mediului
18
I. Ansoff, op. cit., p. 95
care priveaz firma de libertatea anumitor alegeri i responsabilitile,

adic aciunile pe care firma i propune s le realizeze i care fac parte din
raiunea sa de a exista sau din misiunea sa.
Modelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. n
plus, trebuie amintit i faptul c cercetrile specialitilor romni efectuate n
acest domeniu au demonstrat necesitatea lucrii n conisderare a ceea ce este
cunoscut sub numele de situaie stimul, adic factorul uneori greu de
sesizat din afara contextului managerial care, demonstrat ca fiind
determinant pentru succesul unei abordri strategice de tip normativ, permite
integrarea corect a procesului de formulare a deciziilor n cadrul procesului
managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apeleaz n
selectarea variantelor decizionale este necesar s fie n concordan cu
misiunea firmei, obiectivul su fundamental, posibilitile conjuncturale i
restriciile mediului.
4.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat,
dinamic. Acesta preconizeaz o modalitate eficace de structurare a
procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a
iteraiilor acestora ntr-o schem logic, refectnd funcionalitatea
mecanismului decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic
desfurat n firmele romneti, se afl ase etape:
a. identificarea i definirea problemei decizionale;
19
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic,

1998, p. 274-276
Decizii strategice
b. pre
ciz
are
a
obi
ecti
vul
ui
dec
izio
nal
i
sta
bili
rea
crit
erii
lor
dec
izio
nal
e;
c. sta
bili
rea
alte
rnat
ivel
or
sau
vari
ant
elor
dec
izio
nal
e;
d. dec
ider
ea,
adi
c
ado
ptar
ea
vari
ant
ei
dec
izio
nal
e
con
sid
erat
opti
m;
e. apli
car
ea
dec
izie
i;
f. eva
luar
ea
rez
ulta
telo
r
apli
cri
i
dec
izie
i.
n
activitatea
practic
de
luare
deciziilor,
momentele
corespunztoar
e
diferitelor
etape nu sunt
strict
delimitate,
ordinea lor nu
este
rigid.
ncadrarea
succesiunea
raional
operaiilor
decizionale nu
trebuie
transformat
ntr-un
obiectiv
sine, care s
fie urmrit cu
orice pre.
Dac
situaiastimul poate
fi
comun
pentru
mai
multe
organizaii
care
acioneaz
aceeai ramur
i
generaliznd,
tuturor
firmelor
romneti (de
exemplu,
trecerea de la o
economie
centralizat la
o economie de
pia,
concurena
crescnd,
privatizarea i
implicaiile ei
n materie de
calitate
i
costuri etc.),
celelalte etape
ale procesului
decizional
strategic
normativ
dobndesc
dimensiuni
particulare
pentru fiecare
firm,
n
funcie de cel
puin
dou
categorii
de
influene (cele
exercitate de
mediu i cele
exercitate de
decident).
Dup
prerea
autorului,
modelul
se
recomand
tuturor
tipurilor
organizaii
economice
de
romneti
pentru
orice
situaie
decizional,
indiferent de
gradul de risc
sau
incertitudine
asociat,
deoarece
etapa
de
decidere
se
va face apel la
metoda
decizional
specific
fiecrui tip de
situaie,
ce
dac
ceea
conduce
nu
la
reducerea
riscului asociat
aplicrii
deciziei, atunci cel puin asigur cunoaterea mai exact (i complet) a

posibilelor consecine.
Unul dintre avantajele certe ale utilizrii acestui model decizional
const n atenionarea decidentului asupra posibilelor influene (reciproce)
dintre procesul decizional n ansamblul su i mediul ambiant (exogen i
endogen) al organizaiei. Un alt avantaj este generat de faptul c ntr-o lume
economic aflat ntr-o continu schimbare, procesul decizional este plasat
n cercul vicios generat, de regul, de o situaie stimul i care genereaz la
rndul su o alta, surs la rndul su pentru un alt proces decizional. Acest
perpetuum mobile decizional corespunde fragilitii i instabilitii
economice create de un mediu ambiant adesea ostil i greu de definit pentru
muli dintre managerii romni.
Complexitatea modelului decizional i logica impecabil l
recomand spre utilizare n procesele decizionale strategice i tactice pentru
toate firmele din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de
activitate.
Modelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic.
Din punct de vedere teoretic el ofer o imagine coerent a ansamblului
procesului decizional cu elemente i fazele sale componente i relevnd
corelaiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi
folosit n formarea i perfecionarea managerilor, specialitilor din
organizaiile economice care utilizeaz managementul tiinific drept
instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea
rezultatelor mai multor firme, care n aceleai condiii economice, au apelat
la acelai model strategic. Rezultatele diferite care au fost acceptate sunt
generate de influenele, reciproce sau unilaterale ale mediului i ale
decidentului/decidenilor asupra fiecrei etape a procesului decizional
Model decizional
strategic. Modelul este redat n figura 4.1.
Situaii - stimul
decizionale Stabilirea criteriilor ecizionald arearecizP obiectivului
problemei decizionale ficareaIdenti i definirea
Situaia stimul
plicarii deciziei Evaluarea rezultatelor
Aplic
area
deciz
iei
D
e
ci
d
er
e
a
decizional e Stabilirea
Decidentul
alternativelor
Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat dup O. Nicolescu, op. cit.)
4.1.2 Modelul S. Oral

Potrivit lui S. Oral20, procesul de decizie strategic conine trei
etape eseniale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea
realiza;
3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii
corespunztoare a dezvoltrii portofoliului de activiti din firm
Figura 4.2 prezint ierarhizarea obiectivelor strategice.
Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne
permite s sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a
strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele i modalitile de control, iar n
partea superioar opiunile care corespund scopurilor organizaiei zona
median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i
obiectivelor unei firme.n partea superioar sunt plasate elementele
permanente, durabile care evolueaz foarte lent, obiective foarte generale
sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele strategice,
deciziile, n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe
termen scurt.
20
S. Oral, op. cit., p. 245.
Decizii strategice
Opiuni economice
i sociale
fundamentale
Sisteme de valori ale managerilor
Misiunea firmei
Obiective strategice pe termen lung
Obiective strategice pe termen mediu

Bugetar
Sistem de control
Strategic
Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat dup S. Oral, op. cit.)
Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i

formularea unei strategii care s permit atingerea performanelor dorite.
Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea
mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie
singura acceptabil. Dei dificil de modelat, procesul de decizie strategic i
de formulare a strategiei rspunde unei logici potrivit schemei prezentat n
figura 4.3.
Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n

procesele decizionale const n acordarea unei atenii deosebite celor trei
mari grupe de variabile care pot influena acest proces: oportunitile
economice ale mediului ambiant i ale firmei, variabile (economice,
culturale, profesionale) n care cred managerii organizaiei, i
responsabilitatea social a acesteia, rareori sesizat ca factor de influen n
procesele strategice sau decizionale. Din interdependena acestora rezult
obiective strategice bine construite, armonizate i posibil de atins. Apreciem
ca reprezentnd un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante
decizionale, din care prin procese de selecie axate pe criterii ferme
decizionale managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.
Mediu
Firm
Opiuni
economice
Responsabilitatea social
a firmei
Sistemul de valori
al managerilor
Obiective strategice
Axe strategice posibile
Evaluarea comparativ
Alegerea strategic
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategiei
Figura 4.3 Procesul de decizie strategic (adaptat dup S. Oral, op. cit.)
Decizii strategice
Reco
mandm
utilizarea
acestui model
n
cadrul
derulrii
proceselor
decizionale
din
organizaiile
mari, care ii
pot identifica
n
mod
concret
i
complet
variabilele
care
influeneaz
activitile.
Anumit
e strategii sunt
a
priori
imposibile,
dat
fiind
situaia firmei
respective n
momentul
analizei.
n
funcie
de
constrngerile
anticipate,
urmeaz
formularea
efectiv
a
obiectivelor
strategice,
identificarea
opiunilor
strategice
posibile, adic
acelea care s-i

permit
atingerea
obiectivelor
strategice
alese, nainte
de a le evalua,
de
a
le
compara i de
a o alege pe
aceea care va
deveni
strategie
efectiv
a
firmei
n
perioada
urmtoare.
Condii
21
ile
pe care
trebuie s le
ndeplineasc
procesul
de
formulare
deciziilor
strategice
vederea
conceperii
unei
strategii
sunt
urmtoarele:
1. Co
ere
n
a
fie
c
rei
str
ate
gii
po
sib
ile,
cu
co
ncl
uzi
ile
dia
gn
ost
icu
lui
sa
u
ale
an
ali
zei
S
W
O
T;
pe
ntr
u
fie
car
e
str
ate
gie
po
sib
il
tre
bui
e
ver
ific
at
gra
dul
de
co
ere
n
cu
pri
nci
pal
ele
co
ncl
uzi
i
ale
an
ali
zei
int
ern
e
i
ext
ern
e.
Est
e
ne
ces
ar
tes
tar
ea
rel
ai
ei
din
tre
fie
car
e
ax
str
ate
gic
i
sist
em
ul
de
val
ori
al
ma
na
ge
me
ntu
lui.
2. At
ra
cti
vit
ate
a
ec
on
om
ic
a
fie
c
rei
op
iu
ni.
n
fun
ci
e
de
ma
i
mu
lte
crit
erii
,
pre
cu
m
niv
elu
l
ini
ial
al
inv
est
iii
lor,
ren
tab
ilit
ate
a
pot
en
ial
,
rep
arti
zar
ea
n
tim
p a
rec
up
er
rii
res
urs
elo
r
inv
est
iio
nal
e,
se
co
mp
ar
dif
erit
ele
op
iun
i
str
ate
gic
e
po
sib
ile.
Co
mp
ara
rea
se
fac
e
i
n
fun
ci
e
de
gra
dul
de
ris
c
aso
cia
t.
Ris
cul
ref
lec
t
vul
ner
abi
lita
tea
str
ate
gie
i,
iar
fac
tor
ii
car
e
def
ine
sc
ris
cul
glo
bal
leg
at
de
o
de
ciz
ie
pot
fi
de
ord
in
int
ern
sau
ext
ern
,
sau
pot
fi
det
er
mi
na
i
de
car
act
eri
sti
cil
e
sal
e
ine
ren
te.
21
S. Oreal, op.
cit., p. 246 - 250
3. Realismul punerii n oper a strategiei. Adesea trebuie cutate

rspunsuri la mai multe ntrebri, ntre care: Ce grad de
flexibilitate i va menine firma, n condiiile fiecrei posibile
strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a
antrena mobilizarea unui efort al organizaiei n ansamblu i al
fiecrui membru n parte?; Care sunt reaciile mediului, n
principal cele ale pieei i concurenilor?; Care este gradul de
dificultate al punerii n aplicare a fiecrei strategii propuse?
4.1.3 Modelul A. Desremaux

O alt abordare a proceselor de decizie strategic pe care o
prezentm este aceea a lui A. Desremaux22. El opteaz pentru urmtoarele
patru faze ale acestui proces:
1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de
fapt cu modelul ideal dorit de firm. Definirea problemei are loc
dup elaborarea prealabil a unui model descriptiv al aciunilor
anterioare i a unui model ideal al strii sistemului analizat.
2. Faza de definirea a soluiilor, presupune descoperirea
mijloacelor pentru a reduce diferena dintre modelul descriptiv i
modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de
interpretare cauzal, care s permit identificarea motivelor care au
generat probleme i prin precizarea simptomelor firmei.
3. Faza de alegere a unei soluii, care se realizeaz prin evaluarea
soluiilor inventariate n faza precedent i prin raportarea la
diferite criterii. Criteriile pot fi raionale, deci mai mult sau mai
puin cuantificabile.
22
A. Desremaux, op. cit., p. 219.
Decizii strategice
4. Faz
a de
plan
ifica
re a
pun
erii
n
ope
r a
solu
iei
ales
e,
cupr
inde
iden
tific
area
met
odel
or
de
impl
eme
ntar
e
cele
mai
potri
vite.
Ace
ast
faz
repr
odu
ce
oper
aiil
e
din
faze
le
prec
eden
te,
apli
cnd
u-le
ns
ntrun
cont
ext
difer
it:
acel
a al
pun
erii
n
oper
i
nu
al
iden
tific
rii
de
solu
ii.
O mare
parte
din
reprezentrile
proceselor
de
decizie
strategic sunt
variaiuni
jurul
descompunerii
lor n aceste
faze,
fr
aprofundarea
aspectelor
punerii
oper.
Presiunea
timpului,
gradul
de
urgen,
stadiul
de
evoluie sau de
dezvoltare
al
firmei nu mai
pot
rmne
fr
efect
asupra
caracteristicilo
r proceselor de
decizie
strategic
asupra
procesului
de
formulare
punere
oper
strategiei.
A.
Desremaux
identific
analizeaz
determinanii
poteniali ai
procesului de
decizie
strategic
rolul acestora
n obinerea
performanei
organizaiei.
Astfel,
procesul
efectiv
de
decizie
strategic
se
bazeaz
analiza
pe
realizat de
persoanele
care asigur
managementu
l
firmei.
Complexitate
a firmei
caracterul
complex
strategiei,
al
mpreun cu
factorii
de
mai
sus,
influeneaz
procesul
decizie
de
strategic.
Principalele
elemente cu
rol aparte n
decizia
strategic
sunt,
dup
autorul
modelului,
urmtoarele:
actorii,
procesele
de
raionalitate,
demersul
strategic
ritmul
i
de
realizare
a
procesului.
Din
interferena
acestora
rezult
formalizarea
strategiei
i
procesul
punere
de
n
aplicare, fapt
care
genereaz
performana
organizaiei
Figura
4.4
prezint acest
model.
Un
avantaj
esenial
al
utilizrii
acestui model
n
procesele
decizionale
derulate
organizaii
reprezint
gruparea
variabile
de
influen
trei
mari
categorii:
variabile
organizaional
e (endogene),
variabile
individuale (de
personal),
variabile
contextuale,
adic
provenind din
mediul
ambiant
exogen.
Restriciile de
natur politic
i de natur
economic reprezint alte dou grupe majore de factori de influen, care n

opinia autorului modelului, diminueaz sau intensific, influena primelor
trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acest a doua raportare la mediu poate fi considerat ca un alt
avantaj oferit de acest model. Bucla de feedback permite posibilitatea de a
se interveni la nevoie n etapele de formulare i punere n practic a
strategiei, fie asupra contribuiei unora dintre actori (manageri sau
executani), fie asupra necesitii respectrii cerinelor de raionalitate
privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra
ritmului (ca vitez i direcie). Rezult astfel un alt avantaj care recomand
utilizarea acestui model decizional pentru organizaiile din Romnia,
indiferent de gradul lor de mrime i de forma de proprietate.
Pe de alt parte, considerm c nu este necesar sesizarea repetat a
influenei variabilelor endogene, odat sub forma variabilelor contextuale
i a doua oar sub forma situaiei-stimul. n opinia noastr acest fapt
reprezint o limit a modelului studiat.
Factori
contextuali:
Caracteristicile
mediului
Cultura
societal
Demografia
firmei
Factori organizaionali:
- Configuraia general
- Stil de management
- Particulariti structurale
- Distribuirea puterii
- Forme de coaliie
Factori individuali (ai managerilor):

- Vrst, formaie, experien
- Tip de personalitate
- Percepia asupra controlului
- Structuri cognitive
Complexitate economic
Actori
Caracter politic
Numr
Feedback
Grad de miestrie
Tehnico-economic
Raionalitate
Stim
ulii
medi
ului
Demers
Ritm
Socio-politic
Formularea
Cognitiv
i aplicarea
Sinoaptic/incremental
Performan
strategiei
Schimbare continu/discontinu
Feedback
Figura 4.4 Determinanii poteniali ai procesului de decizie strategic (adaptat dup A.

Desremaux, op. cit.)
4.2 Particulariti ale utilizrii

modelelor de decizie strategice
pentru firmele din Romnia
Modelarea deciziilor strategice n Romnia se afl, nc, ntr-un
stadiu incipient. Un numr din ce n ce mai mare de manageri
contientizeaz, ns, necesitatea uneori vital - apelrii n mod constant,
n cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele
mai adecvate scopului propus, dar i caracteristicilor organizaiei.
Importana apelrii la modelare pentru fundamentarea deciziilor
strategice este impus, n cazul firmelor din Romnia, de necesitatea lurii
n considerare a constrngerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu
care poate exercita influene favorabile sau defavorabile evoluiei firmei, n
perioada la care se refer deciziile strategice respective.
n tabelul 4.1 prezentm concepia noastr asupra sintezei utilitii
modelelor decizionale aplicabile n firmele din Romnia, n funcie de
dimensiunea acestora i de modul de constituire (societi comerciale,
respectiv regii autonome sau companii autonome).
Sintez a utilitii modelelor decizionale pentru firmele din Romnia,
n funcie de tipul i dimensiunea acestora
Tabelul 4.1
Model
ntreprinderi mari
ntreprinderi mici
i mijlocii
Societi
comerciale
Regii autonome/
Companii naionale
x
x
x
x
x
x
Tip de firm
O. Nicolescu
S. Oral
A. Desremaux
x
x
Decizii strategice
Cercet
rile
specialitilor
romni
efectuate
n
acest domeniu
au demonstrat
necesitatea
lurii
n
considerare a
ceea ce este
cunoscut sub
numele
de
situaie
stimul, adic
faptul uneori
greu de sesizat
n
afara
contextului
managerial,
care,
demonstrat ca
fiind
determinant
pentru evoluia
viitoare
a
organizaiei,
oblig
managementul
acesteia s l ia
n considerare
prin
intermediul
unei abordri
strategice de
tip normativ,
pentru
integrarea
corect
i
complet
a
procesului de
formulare
a
deciziilor
strategice
n
cadrul
procesului
managementul
ui strategic. n
acest caz, se
impune
ca
fiecare
organizaie
din Romnia
s apeleze n
selectarea
variantelor
decizionale la
criterii aflate
n
concordan
cu misiunea
propus, cu
obiectivul
fundamental,
cu
oportunitile
oferite
de
conjunctura
economic
intern i/sau
internaional
i
cu
restriciile
mediului
ambiant
exogen
i
endogen.
Capitolul 5
5.1 Necesitatea planificrii strategice

5.1.1
Forme de planificare strategic
5.2 Modele de planificare strategic

5.2.1
Modelul A. Desremaux
5.2.2
Modelul M. Marchesnay
5.2.3
Modelul G.A. Cole
5.2.4
Modelul H. Mintzberg
5.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificarea

strategic pentru firmele din Romnia
Planificare
strategic
Popularitatea de care se bucur planificarea strategic n prezent, att
n firmele din rile dezvoltate ct i n rile aflate n tranziie spre sistemul
global al economiilor de pia, este evident. Planificarea strategic,
reprezentnd o activitate de tip bugetar n deceniul ase al secolului 20, s-a
rspndit rapid, devenind o metod de management solid ancorat n
realitile unui numr mare de firme, spre mijlocul anilor 70.
Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor
vitale ale firmei, adic cele care vizeaz viitorul pe o perioad ndelungat
de timp, anticipnd consecinele durabile pe care acesta le poate avea.
Planificarea strategic face dovada unei remarcabile capaciti de adaptare i
de rezisten, n condiiile unui mediu schimbtor i parial necunoscut.
5.1 Necesitatea planificrii strategice

Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din
mai multe considerente:
1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona
activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca
mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate.
Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de
propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se
poate face prin controlul direct exercitat de un lider.
2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c
viitorul este corect neles i luat n considerare. Exist trei
moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se
pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd
elementele nedorite, care se pot produce sau controlnd ceea ce
poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poate
deveni un mijloc pentru a previziona elementele nc
neprogramate.
3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic
adaptate cerinelor pieei i conjuncturii economice. Planificarea
strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce
simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai
eficiente dect cele ale altor persoane din firm, iar virtuile
planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale
pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici
c strategia obinut n urma acestui proces complex
reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de
exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor
i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care
organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv, strategia
Planificare strategic
privete
n viitor,
spre
locul n
care
produse
le
ntlnes
c
consum
atorii, n
timp ce
ca
poziie,
strategia
privete
spre
interior
ul
firmei,
spre
strategi,
spre cei
care
stabiles
c
viziunea
de
ansambl
u
organiza
iei.
5.1.1
Forme
de
planifi
care
strateg
ic
Prezentm
n continuare dou
abordri
ale
conceptului
de
planficare
strategic
privina
pe
n
formelor
care
acest
proces le mbrac.
I.
A.
23
Desremaux
opteaz
pentru
urmtoarele forme
de
planificare
strategic, fiecare
dintre
acestea
exprimnd
o
preocupare
dominant pentru
managementul
organizaiei:
1. Planific
area ca
sistem
centrali
zat
de
control,
reprezen
tnd
dorina
manage
mentulu
i firmei
de
avea un
mai bun
control
asupra
alocrii
i
utilizrii
resursel
or.
2. Planific
area ca
un
cadru
propice
pentru
inovare
,
adic
promov
area
iniiativ
elor
locale,
la
nivelul
subdiviz
iunilor
organiza
torice,
evitnd
ca
birocrai
a
centraliz
area s
distrug
inovaia
i
creativit
atea. n
acest
caz,
planific
area
este un
fel
de
entrepr
eneurshi
p
organiza
t,
crui
necesita
te
ine
de
schimb
rile
propuse
de
mediu.
3. Planific
area ca
un
cadru
pentru
nvar
e,
reflect
nd
activitat
ea
specific
prin
care
membrii
organiza
iei
nva
s
se
adaptez
unui
mediu
imprevi
zibil
n
continu
schimba
re.
23
A. Desremaux, op.
cit., p. 215
4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din

numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie
diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure
legitimitate i supravieuire. Firma este n acest caz o societate n
miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a
resurselor i a pieelor.
5. Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la
cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii
firmei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui
procesul de planificare strategic.
6. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile
pentru restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou
modaliti de schimbare organizaional relativ asemntoare s
se realizeze concomitent i n strns interdependen
7. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere
coordonarea intern a firmei, repartizarea sarcinilor i desemnarea
participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de
care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei,
modalitile de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i
legturile cu sistemul de recompensare/sancionare.
8. Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare
strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale
celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este
acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de
viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea
(atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de
mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se
poate
opta
pentru
a
prevede
a i a
pregti
(cazul
firmelor
care
estimea
z c nu
pot
anticipa
avantaje
din
evoluia
mediulu
i fr a
se
pregti),
se poate
opta
pentru
a face
s
soseasc
viitorul
(prin
modelar
ea
acestuia
,
prin
crearea
unor
oportuni
ti).
Ultimel
dou
atitudini
sunt
dovezi
ale unei
preocup
ri
pentru
planific
area
strategic
.
Se
poate
aprecia
c
orientar
ea
controlu
l
planific
rii
strategic
e
variaz
n
funcie
de
credine
le
manage
mentulu
i,
de
gradul
de
autono
mie
al
firmei i
de
poziia
acesteia
n
sistem.
II. Y.
Allaire i M.
Firirotu24 propun
pentru analiz
cinci forme de
planificare
strategic:
1. Planific
area
strategi
c
domina
t
de
lider;
acesta
cunoat
e intim
firma pe
care el a
construi
t-o,
i-a
impregn
at
preferin
ele sale
i
viziunea
sa,
rezultn
d
disparii
a
acestuia
sau
adugar
ea altor
activit
i fa de
cele
iniiale
necesit
alt
form
de
planific
area
strategic
.
2. Planific
area
strategi
c
domina
t
de
cultur,
reflect
cazul
unor
firme
mari ale
cror
activit
i
sunt
dispersa
te
din
punct de
vedere
geografi
c,
dar
care au
aceleai
centre
de
greutate
sau
aceleai
compete
ne
fundam
entale.
Cultura
(puterni
c,
unic)
reprezin
t
vectorul
real
de
control
al
deciziil
or
aciunil
or.
3. Planific
area
strategi
c
domina
t
de
persona
lul
de
speciali
tate,
ntlnit
atunci
cnd
activit
ile
firmei
sunt
diversifi
cate
corespu
nd mai
multor
centre
de
activitat
e, cnd
trebuie
lsat
suficien
t
autono
mie
cadrelor
operaio
nale
materie
de
formula
re i de
punere
n
practic
a
strategie
i.
Manage
mentul
de nivel
superior
trebuie
doar s
propun
valori
comune
pentru a
24
Y. Allaire,
M.
Firirotu,
Management
strategic,
Bucureti, Editura
Economic, 1998,
p.160.
asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate.

Restul este reprezentat de atribuiile executanilor.
4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd
n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte
diversificate i a unei culturi coerente, managementul se
concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale
planurilor pregtite de executani i transform planificarea
strategic ntr-un mijloc de control post-factum.
5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca
rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care
managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a
datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu
executani.
De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz
i interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii
strategice.
5.2 Modele de planificare strategic

n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului
de planificare strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele
care considerm c pot fi reinute i aplicate n firmele romneti aflate n
diferite stadii ale procesului de tranziie spre economia de pia. Este vorba
de modele punctuale, n care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii
acestora propunnd astfel modaliti viabile de adaptare a firmelor la
cerinele economiei moderne.
5.2.1
Model
ul A.
Desre
maux
Un
asemenea model
este cel propus de
A. Desremaux25;
el conine 12
etape,
iar
reprezentarea
modelului
sub
form matriceal
uureaz
nelegerea
i
aplicarea
acestuia.
n
model
intervin
cele trei niveluri
de elaborare a
strategiei
(aa
cum se prezint
n figura 5.1),
respectiv nivelul
de firm, nivelul
de activitate al
subdiviziunilor
organizatorice i
nivelul
de
funciune,
precumi
variabilele care
influeneaz
activitatea
organizaiei, iar
modelul
sufer
reevaluri anuale
n
cele
trei
componente
eseniale:
formularea,
programarea
bugetizarea
strategiei.
Structura
matricial
a
procesului
de
planificare
strategic propus
de A. Desremaux
ne permite s
identificm uor
avantajele
acestuia. Astfel,
un prim avantaj
l
reprezint
elaborarea
concomitent
a
strategiei le cele
trei niveluri, fapt
care
permite
corelarea acestora
i evitarea unor
inconsecvene. De
altfel, parcurgnd
etapele necesare
de la 1 la 12, se
observ c, n
final,
sunt
concepute strategii
la cele trei niveluri
propuse de autorul
modelului.
Apreciem,
de
asemenea, ca un
avantaj faptul c
modelul permite
reevaluarea
parial a stadiului
de realizare a
strategiilor
concepute,
n
vederea
unor
eventuale
modificri
adaptri la
condiii
factorilor
influen.
sau
noi
ale
de
Un
alt
avantaj
al
modelului deriv
din faptul c acest
model ofer o
imagine complex
a procesului de
planificare
strategic n sensul
cuprinderii att a
strategiilor dar i a
programelor
necesar de pus n
practic la nivelul
subdiviziunilor
organizatorice sau
al funciunilor, dar
i a bugetelor
stabilite
pentru
fiecare nivel de
realizare
a
strategiei.
Consider
m c modelul
poate
fi
recomandat spre
utilizare
n
procesele
de
planificare
strategic
a
organizaiilor de
dimensiuni mari
aflate
n
proprietate
public. n acest
mod,
prin
strategiile
elaborate, se poate
ine
cont
de
ansamblul
variabilelor
implicate i de
specificul acestor
orgaizaii.
Este
posibil ca, datorit
complexitii sale,
modelul s fie
dificil de aplicat,
ceea ce poate
reprezenta
o
limit a acestuia.
25
A. Desremaux, op.
cit., p. 290
Reevaluare anual
Niveluri
de elaborare
a strategiei
Variabile
Formulare
1
Firm
Particularitile firmei:
Misiune,
Obiective,
Structur
organizatoric
3
Subuniti
organizatorice
Funciuni
Particularitile
subdiviziunilor
organizatorice
Activiti componente
Programare
Informaii
necesare:
Diagnostic,
Riscuri
strategice
7
Programe
Revizuire i consoli
Formularea
strategiei
de ansamblu
Formularea strategiilor
pariale pentru
subdiviziunile
organizatorice
Formularea strategiei funcionale
de aciune specifice p
subdiviziunile
organizatorice
8
Definirea
programelor
de aciuni
specifice
subdiviziunilor
Figura 5.1 Procesul de planificare

strategic (adaptat dup A. Desremaux,
op. cit.)
5.2.2
Model
ul M.
March
esnay
n viziunea
lui
M.
Marchesnay26,
procesul
planificare
de
strategic
condiionat
este
de
existena
unor
influene ntre cele

trei mari grupe
de componente:
activiti,
rezultate.
etape,
Activitile
analizate din punct
de vedere strategic
de ctre autorul
modelului
sunt
cele de orientare
general a firmei
i de gestiune i
control
etapele
bugetar,
acestui
proces constau n
stabilirea
planurilor,
programelor i a
bugetelor,
indicatorii
iar
prin
care se evideniaz
performanele
firmei
mbrac
forma scopurilor,
obiectivelor i a
tendinelor
strategice.
Diferenele
nregistrate
obiective
ntre
i
realizri determin
uneori revizuirea
bugetelor i
programelor
iniiale. n acest
mod, planificarea
strategic
perioada
pentru
urmtoare va evita
dezechilibrele i
insuccesele
nregistrate
etapa
Modelul
curent.
este
prezentat n figura
5.2.
Ca urmare
bucla de feedback
are un dublu scop:
de a redimensiona,
la nevoie, bugetul
stabilit iniial dar
i de a regndi
nivelurile
previzionate
ale
unui indicator, n
cazul
bugetul
insuficient
care
devine
ori
dac s-au schimbat

semnificativ
variabilele
de
influen
ale
mediului ambiant.
Ca
atare,
considerm
acest
dublu
feedback
reprezint
un
avantaj oferit de
modelul
(cel
studiat
puin
prin
comparaie cu alte
modele
de
planificare
strategic).
Propunnd
influene
interdependene
uor de neles i
de realizat de cei
care se ocup cu
planificarea
strategic,
apreciem
modelul poate fi
utilizat cu succes
n
organizaiile
mici
mjlocii
pentru
care
rezultatele
sunt
dependente
direct
de
activitile care
asigur
planificarea
strategic.
26
M. Marchesnay, op.
cit., p. 116
Activiti
Etape
Rezultate
Scopu
ri
Orientarea de
ansamblu a
firmei
Planuri
Obiect
ive
Management previzional
inte
Management financiar
Control financiar
Difer
ene(
+/)
Feed
back
Figura 5.2 Schema simplificat a

planificrii strategice (adaptat dup
M. Marchesnay, op. cit.)
5.2.3
Model
ul G. A.
Cole
Al
treilea
de
model
planificare
strategic pe care
l prezentm, acela
elaborat de G.C.
Cole27
se
desfoar
ntre
dou
etape
extreme deosebit
de
importante:
definirea
scopurilor
fundamentale ale
firmei
(sub
influena culturii
firmei
i
a
stakeholderilor) i
controlul
i
revizuirea
rezultatelor
planurilor
stabilite iniial.
Scopurile
vor
determina
obiective
strategice, iar ca
urmare a evalurii
performanelor
firmei (pe baza
unui
diagnostic
sau a unei analize
SWOT), se vor
proiecta strategii
alternative, care
sunt supuse apoi

evalurii. Planul
strategic
ales
urmeaz s fie
aplicat,
iar
sarcinile cuprinse
n acest plan vor fi
defalcate
pe
subdiviziuni
organizatorice. La
nivelul acestora,
planurile
se
defalc
n
continuare
pe
funciuni,
urmrindu-se
realizarea
lor.
Dac este necesar,
se poate recurge la
revizuirea
din
mers a planurilor,
iar acest fapt este
posibil chiar i
ntr-un context n
care mediul este
puternic instabil.
Modelul
este
prezentat n figura
5.3, iar figura 5.4
red nivelurile de
realizare
a
strategiei.
G. A. Cole
ne propune un
model
tradiional
de
planificare
strategic, n care
logica etapelor i a
factorilor
de
influen este uor

de
descifrat.
Organizaiile
mari pot afla
astfel
din
propunerea lui
G.
A.
Cole
modelul adecvat
pentru realizarea
propunerilor
strategice la cele
trei
niveluri
(ansamblul
firmei,
subdiviziunile
organizatorice,
funciunile).
Feedback-ul
este
necesar
apreciem
ca
precizarea
distinct
reevalurii
unor
strategii c urmare
a
controlului
rezultatelor
aplicrii
acestora
reprezint
un
avantaj
considerabil
al
modelului.
27
G.
A.
Cole,
Management,
Theory
and
Practice, London,
D.P. Publications
Aldine Press, 1992,
p. 247
Stakeholderi
Evaluarea
performane
lor interne
Scopurile
fundamentale
ale firmei
Obiective
strategice
Cultura firmei
Evaluarea
performane
lor externe
Evaluarea
strategiilor
Feedback
Aplicarea
planului strategic
Obiectivele
subdiviziunilor
organizatorice
Planuri
operionale
(pe funciuni)
Controlul
rezultatelor
Revizuirea
planurilor
Figura 5.3 Planificare strategic n cadrul firmei (adaptat dup G. A. Cole, op. cit.)
Strategii la nivel de subunitate organizatoric

Strategia
global (la
nivel de
firm)
Strategii pariale (la nivel
de
funciune)
Firm
Subdivizi Subdivizi
une
une
organizat organizat
oric 1
oric 2
Com
ercia
l
Pro
duc Cercet
ie
are
Dezvo
ltare
Subdiviziune
organizatoric 3
Pers Fina
onal nciar
Figura 5.4 Niveluri de realizare a strategiei
5.2.4 Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg28 n acest context al planificrii
strategice, este mai complex i mai complet dect punctele de vedere ale
specialitilor crora le aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita
procesului de planificare strategic const n asigurarea unui cadru de
ansamblu pentru planificare, planuri i planificatori. Modelul propus de el
ca element central formarea strategiei, iar programarea strategic este
situat la ieirea din cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate
i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, elaborare i
conversie.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care
servesc ca elemente de comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul
organizaiei, ctre interiorul organizaiei i n sens invers, ctre punctul de
intrare n procesul de elaborare a strategiei, ca bucl de retroaciune. Un alt
rol al planurilor este indicat ca bucl de retroaciune ctre analiza strategic.
Figura 5.5 red acest model.
Analiza strategic (de fapt, activitatea planificatorilor) este
reprezentat sub form de intrri n cutia neagr a formrii startegiei. La
ieire se afl examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al
acestui rol. Rolul de catalizator apare n schem ca un sprijin pentru
ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planificatorul ca strateg este plasat
n cadrul formrii strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n
concepia lui H. Mintzberg, o viziune a gndirii strategice care trebuie s
existe i s funcioneze eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. Din
acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale ale procesului
28
H, Mintzberg, op. cit., p. 123
de
planificare
strategic:
fundamentarea,
elaborarea i ca
urmare
impactului
cu
mediul ambiant,
evaluarea
controlul
(extern),
adic
din
partea
stakeholderilor,
dar i intern (din
partea
subdiviziunilor
organizatorice
care particip la
etapele
precedente).
Autorul
modelului
suficient
las
loc
pentru contribuia
planificatorilor
n
procesul
de
planificare
strategic. Ei vin
astfel concomitent
cu
previziuni,
planuri
programe dar i cu
proprii
cutri,
adesea repetitive i
influenate
obsesii
manageriale
(performan,
de
avantajcompetitiv, relaii
cu stakeholderii).
Pentru
organizaiile
mari
care
practic n mod
consecvent
planificarea
strategic,
utilizarea acestui
model
poate
reprezenta
o
schimbare
de
viziune n sensul
acceptrii rolului
important
al
experienei
anterioare
activiti
planificare
de
a
unor manageri n
stabilirea
viitorului
organizaiei. Cele
dou bucle
feedback
de
atenioneaz
asupra
rspunsului
sesizat n mediul
extern, respectiv
intern, ca urmare
a
conceperii
strategiei. Exist
astfel
posibilitatea
recomandrii
unor elemente de
fundamentare
care pot influena

substanial
etapa
i
de
elaborare
strategiei.
Programarea strategic (planificare)
Feedback
P
l
a
n
u
r
i
c
u
r
o
l
d
e
s
t
i
m
u
l
a
r
e
rarea Planuri cu rol
strategiei
Analiza strategic
(planificatori)
e i
control
extern
(planuri
)
E
v
al
u
ar
e,
c
o
m
u
ni
c
ar
Evaluar
e,
comuni
care i
control
intern
(planuri
)
F
e
e
d
b
a
c
k
Figura 5.5 Cadrul de

ansamblu pentru
planificare, planuri,
planificatori (adaptat
dup H. Mitzberg, op.
cit.)
5.3
Pa
r
t
i
c
u
l
a
r
i
t
i
a
l
e
u
t
i
l
i
z
r
i
i
m
o
d
e
l
e
l
o
r
d
e
p
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
s
t
r
a
t
e
g
i
c
p
e
n
t
r
u
f
i
r
m
e
l
e
d
i
n
R
o
m
n
i
a
Adaptarea
conceptelor
i
tehnicilor
modelrii
manageriale
la
specificul
organizaiilor din
Romnia trebuie
realizat, n mod
firesc,
cu
respectarea
particularitilor
acestora.
Planificarea
strategic nu face
excepie,
iar
modelele utilizate
trebuie
adaptate
specificului
organizaiilor care
i propun s le
aplice. Ca urmare,
planificarea
strategic
poate
avea o utilitate
mai larg, ntr-un
context economic
nou,
prin
intermediul
influenelor
favorabile
exercitate
de
diverse categorii
de
factori
ai
mediului ambiant
exogen
organizaiei.
n
schimb, pentru o
organizaie
atipic (public,
non-profit
sau
intraprenorial),
utilitatea
planificrii
strategice ar putea
fi mai restrns,
ca
urmare
a
particularitilor
procesuale
i
structurale
ale
acestor organizaii.
n
Romnia,
utilizarea
cu
succes a modelelor
de
planificare
strategic
are
rezultate pozitive
numai n cazul n
care utilizatorul,
adic
managementul
organizaiei
interesate
s
realizeze
planificarea
strategic,
definete
i
nelege
corect
contextul
economic, politic
i social, i alege
instrumentarul
adecvat, identific
i
realizeaz
avantajele
modelrii,
cunoate i evit
limitele utilizrii
exagerate
sau
neadecvate
a
noilor instrumente
manageriale.
Existena
organizaiilor
atipice,
altele
dect cele de
dimensiuni mari,
impun
pentru
managementul
acestora
necesitatea
adpatrii
la
specificul lor a
instrumentelor
specifice
planificrii
strategice.
n tabelul
5.1 prezentm, n
concepia noastr,
sinteza
utilitii
modelelor
de
planificare
strategic
recomandabile
pentru firmele din
Romnia,
n
funcie
de
dimensiunea
acestora.
Sintez
a
uti
lit
i
i
m
od
ele
lor
de
pl
an
ifi
ca
re
str
ate
gic
pe
nt
ru
fir
me
le
di
n
Ro
m
n
ia,
n
fu
nc
ie
de
tip
ul
i
di
me
nsi
un
ea
ac
est
or
a
Tabelul 5.1
Model
ntreprinderi mici
i mijlocii
Tip de firm
M. Marchesnay
A. Desremaux
G.A. Cole
H. Mintzberg
ntreprinderi mari
Societi comerciale
Regii autonome/
Companii naionale
x
x
x
Capitolul 6
Modelarea managerial component a profesionalizrii

managementului
Modelare
managerial
component a
profesionalizri
i
managementului
Managementul strategic aplicabil organizaiilor din Romnia este
influenat de particularitile perioadei istorice pe care o traverseaz
economiai societatea romneasc, adic aceea a tranziiei treptate la
sistemul global al economiilor de pia. ndeplinirea anumitor cerine este
absolut necesar pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea modelrii
manageriale s se produc. Cele mai importante sunt urmtoarele:
1. utilizarea frecvent n practica managerial a unor metode,
sisteme, tehnici moderne de management, n general i a celor
specifice exercitrii funciei de previziune, n special;
2. luarea n considerare n practica managerial a impactului

tendinelor care se manifest pe plan mondial n acest
domeniu;
aceste
tendine
reprezint
axe
majore
de
direcionare a transferului de know-how managerial i direcii

de remodelare i modernizare a conducerii firmelor din orice
ar29;
3. schimbarea tipului de relaie dintre firm i organismele
statului, n sensul crerii unei relaii de tip parteneriat,
avantajoas ambelor pri;
4. apariia treptat a unei noi viziuni n ceea ce privete relaia
dintre firm i stakeholderi, n sensul lurii n considerare n
toate fazele procesului managementului strategic a intereselor
acestora;
5. participarea activ a organizaiilor din Romnia la circuitul
economic mondial, prin schimburi profitabile;
6. crearea
organizaiilor
meninerea
care
avantajului
utilizeaz
concurenial
consecvent
al
modelarea
managerial ca instrumentde conducere;

7. facilitarea transferului de know-how tehnologic i managerial
de la organizaiile de succes la cele care care doresc s
beneficieze de avantajele modelrii manageriale.
29
O. Nicolescu, Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001, p. 333
Modelare managerial component a profesionalizrii managementului
Problema
modelrii
deciziilor
strategice
planificrii strategice n Romnia se afl nc ntr-un stadiu

incipient. Nu toate organizaiile economice contientizeaz
importana elaborrii strategiei pe baza unui model i a
fundamentrii acesteia pe temeinice analize diagnostic ori
studii de marketing i diverse previziuni economice i sociale.
i acest fapt este valabil n toate rile.
Importana apelrii la modelare n fundamentarea
deciziilor strategice sau n procesul de planificare strategic este
impus de necesitatea lurii n considerare a contrngerilor
mediului exogen i endogen firmei, mediu care este favorabil sau
devaforabil dezvoltrii firmei n perioada la care se refer
strategia respectiv.
Reuita apelrii la modelare este condiionat de
cunoaterea mai multor factori, n funcie de care se decide
asupra modelului ales.
Considerm c cei mai importani sunt urmtorii:
managementul organizaiei, un factor care poate
avea o influen pozitiv (dat fiind faptul c acesta
cunoate bine nevoile firmei n materie de strategie),
dar i negativ (dac nu este bine informat n acest
domeniu);
misiunea firmei, stabilit de ctre managementul su
sau de ctre proprietari sau acionari, poate reprezenta
un factor pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai
adecvat model strategic decizional sau de planificare
strategic;
cultura, organizaiuonal i managerial care poate
avea, n funcie de gradul de dezvoltare i de integrare
a modelrii manageriale, o influen pozitiv sau
negativ;
rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui

model decizional strategic adecvat evoluiei anterioare a firmei i
recomandrilor formulate pentru viitor;
mediul exogen i endogen al organizaiei, care poate determina,
prin particularitile sale, orientarea spre cel mai adecvat model
decizional strategic; n acest sens se poate analiza detaliat i
cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care
eseniali par a fi pentru firmele romneti, n momentul actual,
factori legislativi, factorii politici i factorii economici;
strategia firmei, chiar dac n unele modele este parte
component, influeneaz hotrtor modelul decizional strategic
ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, i specificul modelelor
decizionale strategice sau de planificare strategic, pe de alt parte, permit
stabilirea celor mai adecvate corespondene.
Trecerea de la amatorism , bazat exclusiv pe intuiie, fler, talent la un
management profesionist, competent este una dintre cele mai actuale i
complexe modificri survenite n ultimele dou decenii pe plan mondial n
domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi:
complexitatea crescnd a activitilor economice;
dinamica nemaintlnit a evoluiilor din economie i societate;
evoluiile recente din domeniul managementului tiinific;
interdependenele
economice
manageriale
manifestate la scar mondial.

Managerul profesionist30 utilizeaz predominant n
activitatea sa, n scopul derulrii atribuiilor sale specifice,
concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de
tiina managementului, urmrind astfel obinerea de ctre
organizaia pe care o conduce, a unor performane deosebite,
n condiiile creterii competitivitii i concurenei interne,
dar mai ales internaionale.
Ca urmare, profesionalizarea managementului31 ca o
tendin complex presupune, n esen o schimbare de viziune
i de atitudine managerial, care se poate sintetiza n trecerea de
la managementul clasic (curent, conservator, informativ,
fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ,
previzional, inovaional, informatizat, sistemic, internaional).
Ca manager profesionist, conductorul organizaiei sau
cel al subunitii organizatorice n care se practic n mod
contient i consecvent modelarea managerial i propune s
aleag cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode,
tehnici de management) pentru a cunoate i reduce riscurile
asociate viitorului, pentru a nelege i elimina unele cauze care
pot genera aspecte negative sau pentru a conserva i dezvolta
acele cauze care produc vizibile consecine favorabile asupra
performanei organizaiei.
30 31
O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
Paleta larg a instrumentelor de modelare create i dezvoltate de

specialitii n management, creeaz premisele pentru ca managerii
profesioniti s identifice i s pun n practic n procesele strategice
derulate n organizaiile lor, modelele de management strategic,
decizional sau de planificare strategic, cele mai adecvate scopurilor
urmrite, momentului din evoluie n care se afl organizaia sau
conjunctura economic, politic, social, intern i extern organizaiei.
Referine bibliografice
1. Allaire, Y.,
Frirotu, M.
Management strategic, Bucureti, Editura

Economic, 1998
2. Ansoff, I.
Stratgie et dveloppement de lentreprise,

Paris, Les Editions dOrganisation, 1996
3. Carles, J.
Stratgie, note de curs, Toulouse

Universitatea de tiine Sociale, note de
curs, 1997
4. Cole, G. A.
Management, Theory and Practice,

London, D.P. Publications Aldine Press,
1992
5. Constantinescu, D. A.
i colectiv
Management strategic, Bucureti, Colecia

Naionala, 2000
6. Daft, R.
Management, The Dryden Press,

New York, 1992
7. Learned, A.,
Christensen, N.,
Andrews, J.,
Guth, S.
Strategic Management, n Harward

Business Review nr. 24, 1990
8. Marchesnay, M.
Management stratgique, Paris, Eyrolles

Universit, 1993
9. Nicolescu, O.
Strategii manageriale de firm, Bucureti,

10. Nicolescu, O. (coord.)
Sistemul decizional al organizaiei,

Bucureti, Editura Economic, 1996
11. Nicolescu, O.
Management comparat, Bucureti, Editura

Economic, 2001
12. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.
Management, Bucureti, Editura

Economic, 1999
13. Oral, S.
Management stratgique de lentreprise,

Paris, Economica, 1995
14. Pearce II, J. A.,

Robinson, R.B. Jr.
Strategic Management, Illinois, Irwin,

Homewood, 1991
15. Rue, L. W.,

Holland, P. G.
Strategic Management, Concepts and

Experiences, New York, Mc. Graw-Hill
Company, 1996
16. Russu, C.
Management, Bucureti, Editura Expert,

1999
17. Stahl, M.J.,

Grisgby, D.W.
Strategic Management for Decisions

Making, Boston, Masachussetts, 1992
BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Abraham, J. Culture dentreprise: essai de formation

et relations avec la performance, Paris,
Annales du management, 1995
2.
Allaire, Y.,
Management strategic, Bucureti, Editura
Frirotu, M.
Economic, 1998
3. Ansoff, I. Stratgie et dveloppement de

lentreprise, Paris, Les Editions
dOrganisation, 1996
4.
Atamer, T.,
Diagnostique et dcision stratgique,
Calori, R.
Paris, Dunod, 1993
5. Bcanu, B. Management strategic, Bucureti, Editura

Teora, 1998
6.
Boutillier, S.,
Lentrepreneur une analyse socio-
Uzunidis, D.
conomique, Paris, Economica, 1995
7. Burdu, E. Management comparat, Bucureti,

8.
Carles, J.
Stratgie, Universitatea de tiine Sociale 1
Toulouse, note de curs, 1997

9. Casson, M. Lentrepreneur, Paris, Economica, 1995
10. Ciobanu, I. Management strategic, Iai, Editura
Polirom, 1998
11. Cole, G. A. Management, Theory and Practice,
London, D.P. Publications Aldine Press,
1992
12. Constantinescu D. A. Management strategic, Bucureti,
i colectiv,
Colecia Naionala, 2000
13. Crainer, S. Key Management Ideas-Thinking that

Changed the Management World,
London, Pitman Publishing, 1996
14. Desremaux, A. Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, Collection
Gstion, 1999
Bibliografie general
15. Drucker, P.
Inovaia i
sistemul
antreprenor
ial,
Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993
16. Gluck, B.,
Strategic Management for Competitive
Kaufman, W.,
Advantage, Harvard Business Review,
Walleck, A.
nr. 1, 1990
17. Hisrich, R.,

Peters, M. P.
Entrepreneurship - lanser, laborer et

grer une entreprise, Paris, Economica,
1994
18. Hofstede,
G.
Managemen
tul
structurilor
multicultural
e, Bucureti,
Editura
Economic,
1995
19. Ionescu,
Gh.
Gh.
Cultura
afacerilor.
Modelul
american,
Bucureti,
Editura
Economic,
1997
20. Istocescu,
A. Cultura
firmei
n
contextul
intraprenoria
l, Revista
Economia,
Seria
Management,
Bucureti,
Editura
A.S.E., nr. 12/2002
21. Johnson,
G.
Exploring
Corporate
Strategy,
New
Scholes, K.
York,
Prentice
Hall, 1993
22.
Julien, A.,
Lentreprenoriat, Paris, Economica, 1996
Marchesnay, M.
23. Kapferer, J. N. Zvonurile, Bucureti, Editura Humanitas,
1993
24. Koenig, G. Management stratgique vision,
manoeuvres, tactiques, Paris, Nathan
Editions, 1993
25. Kotter, H. Culture et performance, Paris,
Les Editions dOrganistion, 1992
26. Le Roy, F. Doctrines militaires et management
stratgique des entreprises, tez de
doctorat, Universit Montpellier
27. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman
Publishing, 1997
28. Marchesnay, M. Management stratgique, Paris, Eyrolles
Universit, 1993
29. Marchesnay, M. Grandeur et dcadence de la
planification stratgique, Paris, Dunod,
1994
30. Nicolescu,
O. Strategii
managerial
e de firm,
(coord.)
Bucureti,
Editura
Economic,
1996
31. Nicolescu,
O. Sistemul
decizional
al
organizaiei,
(coord.)
Bucureti,
Editura
Economic,
1996
32. Nicolescu,
O.
Managemen
t comparat,
Bucureti,
33. Nicolescu, O.,
Verboncu, I.
Profitul i decizia managerial,

Bucureti, Editura Tribuna Economic,
1998
34. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.
Managementul pe baza centrelor de

profit, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 1998
35. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.
36. Nicolescu,
O.
Management, Bucureti, Editura

Economic, 1999
Managemen
tul
ntreprinder
ilor mici i
mijlocii,
Bucureti,
Editura
Economic,
2001
al, S. Management stratgique de

lentreprise, Paris,
Economica, 1995
38. Paitra, J. Culture dentreprise, instrument de

changement pour les entreprises, Paris,
Humanisme et Entreprise, 1996
39.
Pearce II, P. J.,
Strategic Management, Illinois, Irwin,
Robinson Jr, R. B.
Homewood, 1991
40. Pinchot III, G. Intrapreneuring, New York,

Harper&Row, 1985
41. Porter, M. Lavantage concurrentiel, Paris,
InterEditions, 1986
42. Quinn, H.,
Mintzberg, M.,
The Strategy Process, New York,

Prentice Hall, 1988
James, R.
43. Rue, L. W.,
Holland, P. G.
Strategic Management, Concepts and

Experiences, New York, Mc. Graw-Hill
Company, 1996
44. Russu, C. Management, Bucureti, Editura Expert,

1999
45. Schein, E. Organisational Culture and Leadership,
a Dynamic View, Jassey, Bass Inc., 1992
46. Stahl, M.J.,

Grisgby, D.W.
47. STRATEGOR
Strategic Manangement for Decisions

Making, Boston, Massachussettes, 1992
Stratgie, Paris, Dunod, 1995
(colectiv de autori)
48. Thitard,
R.
A.
Stratgie de
lentreprise,
Paris,
Economica,
1990
49. Trompena
ars,
F.
Lentreprise
multiculture
lle, Paris,
Maxima, Laurent du Mesnil Editeur,
1994
50. Thompson, A.,

Strickland, A.J.
Strategic Management Concepts and

Cases, New York,Business Publications
Inc. 1992
51. Zorlenan, T.,

Burdu, E.,
Cprrescu, G.
52. Wanscoor,
E.
Dynamique
entrepreneu
rielle
et
lorganisatio
n des firmes:
Managementul organizaiei, Bucureti,

de
lentrepreneu
ra
lintrapreneu
r, tez de
doctorat
Universit
Lille, 1992
53.
***
Russir le changement-entrepreneuriat et
initiatives locales, O.C.D.E, Bucureti,
1996
54.
***
Dicionar explicativ al limbii romne,

Bucureti, Editura Univers Enciclopedic,
2000

Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

despre autor

Universitatea Hosei, Tokyo i Universitatea Chukyo,

Universitatea de tiine Sociale1 Toulouse, Frana-curs

Facultatea de Economia Industriei i Agriculturii,

Membru n Consiliul tiinific i n colectivul

Includerea n anii 1995 i 1997 n anuarul Whos who

n strintate (Chiinu, Republica Moldova;

Un volum (unic autor) Management intraprenorial

noi domenii abordate:

Suntem bucuroi c avem posibilitatea de a ne exprima aceste gnduri referitoare

Prof. univ. dr. Eugen

Strategia i managementul strategic al firmei prezint n dou pri, n detaliu,

1.1 Conceptul de strategie

1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

Strategia i managementul strategic al firmei

n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli

TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de

Strategia i managementul strategic al firmei

G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura

TP5PT G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101

Strategia i managementul strategic al firmei

T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10T (1998) definesc

Strategia i managementul strategic al firmei

ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al

Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea

furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un

dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;

stabilirea unui climat de armonie n firm;

Strategia i managementul strategic al firmei

resursele umane i financiare, materiale i informaionale

satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a

Strategia i managementul strategic al firmei

Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie

Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale,

Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu

Strategia i managementul strategic al firmei

ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i

1.3 Tipologia strategiilor

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de

Strategia i managementul strategic al firmei

de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n

Strategia i managementul strategic al firmei

O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o

Strategia i managementul strategic al firmei

se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra

Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei 20, se

Strategia i managementul strategic al firmei

se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea

Strategia i managementul strategic al firmei

Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se

principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur

TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166

Strategia i managementul strategic al firmei

Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare

Piaa intern, piaa extern, prghiile

Planificarea macroeconomic, sistemul de

Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea

Numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate,

Structura social a populaiei, ocrotirea sntii,