Caracterul si temperamentul omului si importanta lor in formarea unei echipe de lucru

Calitatea temperamentului caracterizeaza componenta dinamica a personalitatii, ceea ce ii confera o

stabilitate sporita fata de celelalte calitati psihice ale individului. Componentele principale ale
temperamentului sunt urmatoarele: activitatea psihica generala, activitatea motorie, emotionalitatea. La
rindul sau, temperamentul influenteaza alte caracteristici psihice, cum sunt rapiditatea si stabilitatea
proceselor psihice, ritmul activitatii si a comportamentului, intensitatea proceselor psihice.
In anchititatea greaca, Hipocrat a stabilit 4 tipuri de comportament dupa modul cum predomina cele 4
humori ale corpului: sangvinic (singe), flegmatic (flegma ce e secretata de creier), melancolic (fierea neagra)
si coleric (fierea galbena).

Sangvinicul este vioi, vesel, sociabil i activ. El are uurin n a stabili contacte cu ceilali i are o
capacitate de lucru ridicat. Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mare energie a
proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta.

Flegmaticul este puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru ale proceselor
nervoase, dar nu are mobilitate. E foarte calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb
greu, concentrndu-se intens n activitatea depus. El are o putere de munc deosebit, ns desfoar
activiti monotone.

Colericul este energic i nelinitit. Acesta are stri afective intense, uneori exagerate, risipete
energia i nu se adapteaz la activiti monotone.

Melancolicul este sensibil, vistor i puin sociabil. Tipul slab e lipsit de energie a proceselor
nervoase,

Temperamentul defineste deci ceea ce omul este, dar mediul, familia, societatea, instruirea, si asa mai
departe, exercita o influenta asupra lui, transformandu-l si formandu-i caracterul.
Trasaturile de caracter exprima motivele si copurile actiunilor omului (tendinte, trebuinte, motivatii)
precum si ce reprezinta omul ca fiinta sociala, care e orientarea sa fata de munca, societatea si fata de sine
insusi.
Intrucat individul isi formeaza caracterul sub influenta mediului si a conditiilor in care traieste, se explica
de ce el se poate imbunatati sau inrautati. Vointa personala si constienta intervine cu o pondere importanta in
formarea caracterului si ea reprezinta ceea ce omul a hotarat sau a acceptat sa fie, dar si influenta celorlalti
este foarte importanta.

Formarea caracterului debuteaz n copilrie, prin diferite mijloace, numite mecanisme:

Mecanismul condiionrii presupune faptul c familia ncurajeaz comportamentele dezirabile i le

sancioneaz pe cele indezirabile.
Mecanismul autoritii integreaz acele principii i valori impuse copilului de ctre familia sa.
Mecanismul imitaiei i al modelului demonstreaz c un copil are tendina de a imita i de a adopta
modele de conduit din mediul familial i social.

Sa luam exemplul unui om dinamic, furtunos, chiar violent: este atat de brusc si de categoric incat nu
poate pronunta o fraza fara a-i rani pe ceilalti sau fara a le prejudicia interesele. Temperamentul sau impulsiv
il impinge mereu la eruptii si explozii. Dar, intr-o buna zi, omul acesta realizeaza ca felul lui de a fi ii aduce
prejudicii si cu vointa, ajunge dupa putina vreme sa-si imbunatateasca caracterul, sa-si toarne, cum se spune,
putina apa in vin. In realitate, el a ramas capabil de a riposta prin injurii sau lovituri si aceasta pana la
sfarsitul existentei sale dar, datorita vointei, a ajuns sa se poata stapani, sa gaseasca gestul, cuvantul,
privirea care sa nu provoace stricaciuni. Acesta este caracterul.
Caracterul este deci o forma de comportament (fata de ceilalti si fata de sine) format in jurul
temperamentului. Este o atitudine, un mod de a actiona care rezulta din unirea, din imbinarea diferitelor
elemente, calitati sau defecte determinate. Munca discipolului trebuie deci sa se bazeze pe aceasta cunoastere
a temperamentului si a caracterului pentru ca, chiar si atunci cand temperamentul nu il predispune, sa
reuseasca totusi sa-si formeze un caracter care sa se manifeste prin bunatate, grandoare si generozitate.
Bineninteles ca nu este un lucru usor, caci altfel toata lumea si-ar fi format deja un caracter divin, dar trebuie
lucrat in acest sens.
Sa luam un exemplu cu arborele. Unde se afla temperamentul sau? In radacini. Radacinile sunt cele care
determina intreaga structura, calitatile si forta arborelui. In ceea ce priveste caracterul este de la sine
inteles ca un copac nu poate avea caracter si totusi fructele si florile sale au anumite calitati, proprietati
particulare (sunt astringente, laxative, calmante, excitante, hranitoare etc.) despre care se poate spune ca ele
constituie caracterul sau.
Ei bine, arborele nu si-ar putea produce manifestarile caracteristice, fructele si florile, daca nu ar avea
radacini. In mod similar, nici omul n-ar putea avea un caracter daca n-ar avea mai intai temperament.
Temperamentul constituie rezervorul din care el isi extrage elementele necesare caracterului. Este ca si intr-o
uzina sau ca intr-un laborator: un anumit laborator produce un anumit produs; o anumita uzina este
specializata in anumite produse de fabricatie. Produsele sunt bine determinate. La animale nu se poate vorbi
despre caracter.

Diferenta dintre caracter si temperament

Trasaturile de caracter se nasc in urma experientelor de viata pe care le-am avut fiecare dintre noi, si sunt
influentate de obiceiurile, preferintele si valorile parintilor nostrii, de normele societatii in ceea ce priveste
exprimarea iubirii si urii, de ceea ce considerau a fi normal si acceptabil persoanele apropiate si multe alte
aspecte culturale.
Temperamentul, spre deosebire de caracter, este trasatura care echilibreaza personalitatea. Trasaturile de
temperament sunt tendinte innascute, mostenite de la parinti si se manifesta prin modul personal de a vedea
lucrurile, de a gandi si de a simti care isi face aparitia in copilaria timpurie.
Caracterul si temperamentul au un rol important in formaea unei echipe de lucru, dar s-o luam de la inceput!

De ce sunt importante echipele?

Echipa = un grup al cror membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv al unei
organizaii.
De ce sunt importante echipele?

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite

reprezint un excelent mediu de nvare

sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblul su i i stabilesc mult mai uor
o viziune i un scop propriu

valorific mai bine resursele fiecrui membru

sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate,
reorganizate, redimensionate

cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi

favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul

membrilor si prin norme proprii

Echipa de lucru este format din membri care au diferite caractere, temperament, cunotine, calificri i
caliti. O echip se distinge printr-un grad nalt de coeziune datorit faptului c fiecare membru
individual deine o pies unic a puzzle-ului, fiind expert n domeniul su i contribuind astfel la
rezultatele de excepie ale echipei. n cadrul echipei, fiecare membru este un personaj esenial, cu puncte
forte care l individualiz, dar numai n cadrul echipei va reui s i valorifice plenar talentul individual.
Aceasta, deoarece echipa confer individului un SCOP i i d un sentiment de APARTENEN; n snul
echipei individul se bucur de acceptare i de confirmare (sau re-confirmare) a identitii sale unice.
De asemenea, echipa i ncurajeaz membrii ntru desvrirea personalitii i a competenelor. Membrii
echipei nva din experiena i abilitile celorlali, reducnd astfel probabilitatea greelilor care ar putea
afecta performanele. In echipa toti membrii avind caractere si temperament diferit se pot completa unul pe
altul si acumula experienta, dar tot din aceasta cauza pot aparea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra
scopului sau metodelor de lucru alese. De aceea liderul echipei ar trebui sa gaseasca cum s-ar spune ,,o limba
comuna cu fiecare membru in parte.
FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE

nc din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare n
perioada formrii, existenei i destrmrii sale:

Formarea

Furtuna

Normarea

Eficientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Tuckman s-a hotrt s adauge o a cincea etap n
dezvoltarea grupului, ncheierea.

I.

Etapa 1: Formarea (Echipa Imatura)

n etapa formrii, relaiile personale sunt caracterizate prin dependen. Membrii se bazeaz pe
siguran, comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului. Membrii doresc s fie acceptai de ctre
grup i au nevoie de certitudinea c grupul este sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i
deosebirile dintre ei i formarea preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament
par a fi meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evit subiectele i sentimentele serioase.
Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare. Membrii ncearc s se orienteze asupra
sarcinii i n funcie de ceilali membri. Discuiile planeaz n jurul definirii domeniului sarcinii, a modului
de abordare i a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmtoare, fiecare membru trebuie s renune la confortul subiectelor nepericuloase i
s rite posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate n aceast etap ateapt de la lider
instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s afle ceea ce se ateapt de la el, care
sunt sarcinile sale, cum s le ndeplineasc, cum sunt standardele.
ntr-o asemnea echip, nivelul de productivitate este sczut i se ateapt de la lider o implicare intens.
Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti, dar manifest team fa de sarcini i n relaiile cu
ceilali membri

Se caracterizeaza prin:
- membrii echipei incep sa se cunoasca, incearca sa identifice cine este fiecare
-se stabilesc scopurile si obiectivele echipei

-se stabilesc comportamentele dorite/acceptate si regulile de baza de lucru in echipa

-membrii grupului sunt politicosi unii cu altii
-echipa nu are inca o identitate
-oamenii sunt precauti unii cu altii, atenti.
-rolurile nu sunt clarificate

Sentimente traite:
-agitatie, anticipare, optimism
-mandrie pentru ca a fost ales
-initial atasament tentant fata de echipa
-suspiciune, teama pentru ceea ce au de realizat

Liderul cauta sa controleze si sa directioneze.

Ce poate face liderul:
-stabilirea sau reamintirea unor reguli clare de functionare a echipei
-revizuirea periodica a acestor reguli
-organizarea unor intalniri informale ale echipei (petreceri, iesiri).
Pentru a trece din etapa de formare in cea de furtuna putem folosi urmatoarele actiuni:
etapizarea scopului si clarificarea permanenta a rezultatelor echipei
alegerea membrilor pe baza resurselor si abilitatilor necesare
alocarea de timp pentru a cunoste abilitatile fiecarui membru, experienta si scopurile
personale
punerea indivizilor impreuna pentru a lucra la sarcini commune
definirea recunoasterii si premiilor individuale si de echipa
dezvoltarea angajamentului personal

ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracionat)

Urmtoarea etap, pe care Tuckman o numete Furtuna, este caracterizat de competiie i
conflict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe
msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, conflictul la
nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Din cauza fricii
de a se expune sau a fricii de slbiciune, eec etc., crete dorina de a structura sau clarifica, de a
se implica n structura.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta nu nseamn c ele nu exist.
Vor aprea ntrebri legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este
sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect conflictele legate de
conducere, structur, putere i autoritate. Pot exista fluctuaii mari ntre comportamentele
membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiie i ostilitate. Datorit disconfortului
aprut n aceast etap, unii membri pot pstra tacerea, n timp ce alii vor ncerca s domine.

Dac o echip se comport bine n prima etap, va trece n etapa urmtoare care este una a
nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin dificulti de comunicare i prin dispute n ceea ce
privete conducerea i influena n cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor i luarea
deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri, n rolul lor, de raporturile dintre membri i
de sarcinile fiecruia. Deseori moralul grupului scade pe msur ce indivizii resimt un gol ntre
ceea ce ateptau la nceput i situaia real.
Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care
cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta
grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.
Se caracterizeaza prin:
- apar conflicte intre unii membri ai echipei
- se diferentiaza rolurile pe care le are fiecare in echipa
- intrebari cu privire la cine este responsabil pentru anumite lucruri si cine pentru
altele, care este sistemul de recompense si care sunt criteriile de evaluare
- se fac negocieri si apar provocari intre membrii echipei
- membrii isi asuma riscuri fara motive doar pentru imagine
- exista competitie neconstructiva (chiar cu sapaturi) intre unii membri ai echipei
- se formeaza coalizari sau bisericute
- unii membrii incep sa realizeze ca sarcina este diferita si mai dificila decat si-au
imaginat-o
- incearca sa se bazeze in mod individual pe experientele personale si profesionale
rezistand la orice nevoie de colaborare cu ceilalti membrii ai echipei
Sentimente traite:
- rezistenta la sarcina
- fluctuatii bruste in atitudinea fata de echipa si de sansa ca obiectivul sa aiba success
- membrii echipei se pot simti frustrati, confuzionati, suparati, furiosi, deziluzionati
- ingrijorari cu privire la munca excesiva
Probleme caracteristice etapei:
Climat terorist
- unii membri ai echipei sunt persecutati / terorizati
- batai de joc la adresa unor membri ai echipei
- invinuiri si blamari aduse unora dintre membrii echipei
- contra argumentari fara rost, cu intentia de a-i rani sau de a le diminua importanta
unora dintre membrii grupului
Atmosfera negativista
- neintelegeri aparent fara motiv
- se incearca din greu sa se demonstreze ca unele idei nu au aplicabilitate, nu sunt
bune
- atragerea echipei in activitati fara relevanta / neimportante
Cautarea de recunostere
- se cauta atragerea atentiei spre propria persoana
- unii cauta sa iasa in evidenta
- unii membri se lauda cu propriile realizari

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unit)

In acest stadiu membrii isi comuta energia catre scopurile echipei si apare o crestere a productivitatii atat in
munca individuala cat si in cea de echipa. Echipa poate sa considere ca este timpul potrivit pentru o evaluare
a procesului si productivitatii echipei. Relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune, dezvoltarea
increderii. Membrii grupului sunt angajati in recunosterea contributiei tuturor membrilor , in dezvoltarea
colectivitatii si mentinerii si in rezolvarea problemelor de grup. Membrii sunt dornici sa-si schimbe ideile si
opiniile preconcepute pe baza faptelor prezentate de alti membri si pun intrebari unii altora. Cand membrii
incep sa se cunoasca si sa lucreze unul cu altul, nivelul de incredere in relatiile lor contribuie la dezvoltarea
coeziunii grupului. Apare si sentimentul de relaxare ca si rezultat al rezolvarii conflictelor interpersonale.
Creativitate atinge niveluri inalte. Interactiunea dintre membrii grupului este caracterizata de deschidere si de
impartasirea de informatii atat la nivel personal cat si la nivel de sarcina. Membrii se simt bine pentru ca fac
parte dintr-un grup eficient. Sunt rezistenti la schimbarea de orice fel. Activitatile utilizate in aceasta etapa
vizeaza dezvoltarea abilitatilor si a increderii. Conducerea se exercita de o coalitie a membrilor bazata pe
competentele demonstrate anterior.
CuSe caracterizeaza prin:
- membrii echipei lucreaza impreuna fara conflicte
- sunt centrati pe a mentine echilibrul si armonia in echipa
- din dorinta de a mentine armonia, evita subiectele sensibile, delicate si orice controverse
- din afara, echipa pare unita dar nici unul din membrii echipei nu vrea sa riste un nou conflict sau o noua
discutie
- membrii accepta echipa, echipa se bazeaza pe reguli, pe rolurile in echipa, pe individualitatea colegilor
- relatiile anterioare de competitie se reduc si devin mai cooperante
- incredere unul in celalalt si impartasirea problemelor personale, discutii despre dinamica grupului
- sens al coeziunii, al spiritului de echipa si al telurilor comune
- membrii invata sa aprecieze diferentele dintre oameni rs

Inspector Res
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Funcional)
Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Dac membrii grupului pot s treac cu succes n etapa
a patra, calitatea, cuprinderea i profunzimea relaiilor personale produc o interdependen
adevrat. n aceast etap se poate lucra uor individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul.
Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod dinamic potrivit nevoilor n schimbare ale grupului i ale
indivizilor. Etapa a patra este marcat de interdependen la nivelul relaiilor personale i
rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui s fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine i grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentreaz att asupra sarcinilor, ct i a relaiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa
este complet, moralul ridicat, la fel i nivelul loialitii. Funciile legate de sarcin devin rezolvarea
problemelor, gsirea soluiilor optime i dezvoltarea optim a grupului. Exist sprijinul necesar
rezolvrii problemelor i se pune accentul pe realizri. Scopul global este productivitatea prin
rezolvarea problemelor i prin munc.

Dac echipa urmeaz s devin eficient, trebuie s treac dincolo de starea de confort, la
aceast a patra etap, unde membrii se bucur c fac parte dintr-o etap ctigtoare, se bucur
de ncredere n capacitatea lor de a atinge obiective, i sprijin reciproc eforturile i ajung s
recunoasc faptul c aceasta interdependen este esenial.
n aceast etap, echipa petrece mult timp pentru a-i evalua sistematic obiectivele, organizarea,
metodele i relaiile externe. n comparaie cu etapa a doua, aceast etap este plin de resurse,
energia echipei este orientat spre realizarea obiectivelor i nu este irosit pe opunerea de
rezisten i insatisfacie.
Pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerul trebuie s respecte cteva reguli
de baz:

s comunice des cu membrii echipei

s manifeste respect pentru membrii echipei

s fie coreci fa de echip

s fie consecveni n aciunile lor

s demonstreze competen

n plus, managerul, n aceast etap, are cteva atribuii eseniale care in seama de o serie de
competene i anume:

Competena de a efectua transformarea subordonailor profesioniti n profesioniti implicai

n administrarea afacerilor organizaiei

Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere

Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i de a gestiona organizaia n

situaii complexe

Competena de a administra organizaia n situaii conflictuale interne i de a gira

implementarea de noi tehnologii

Competena de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbrilor structurale i funcionale

i de a nelege natura i amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate opune

Competena de a gestiona probleme de personal ntr-un mod etic

Se caracterizeaza prin:

- membrii echipei au invatat sa lucreze impreuna

- nu se tem sa abordeze conflictele sau subiectele sensibile
- conflictele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor si invatarea unor noi modele
de abordare
- schimbul de idei are loc fara agresarea personala a membrilor echipei (centrarea pe
problema si nu pe persoana) - membrii echipei se adapteaza rapid, sunt entuziasmati
si mandri de rezultatele lor
- posibilitatea schimbarii rolurilor in echipa fara a aparea probleme din acest motiv
- se pretuiesc si sunt valorificate diferentele dintre membrii echipei
- membrii echipei sunt atenti la interesele celorlalti
- informatia circula foarte bine
- efortul este spontan, colaborativ

ETAPA 5: ncheierea
Unele echipe ajung la final atunci cand munca lor s-a terminat sau cand
organizatia are nevoie de schimbare. Acest stadiu presupune terminarea
comportamentelor desfasurate pentru realizarea sarcinilor si incetarea angajamentului
in ceea ce privesc relatiile. O schema a concluziei de obicei include recunoasterea
participarii si a realizarilor si o oportunitate ca membrii sa-si ia ramas bun. Se poate
crea si o impacientare si chiar o mica criza. Cele mai bune interventii sunt acelea care
faciliteaza sarcina de terminare si dezangajamentul procesului. Poate avea loc o
regrupare a membrilor echipei si o reangajare a lor in sarcini care vizeaza realizarea
altor obiective

CONCLUZII
1.

Pentru a forma o echipa de lucru trebuie s realizezezi trecerea prin fiecare etap.

2.

O echip nu poate fi eficient dac nu a trecut i prin etapa furtunii n care fiecare i-a spus
opinia sa, i-a exprimat antipatiile sau simpatiile

3.

O ochip nu poate fi eficient dac normele stabilite n etapa a treia sunt nenelese sau
neacceptate de toi membrii grupului

4.

Acceptarea normelor este un punct cheie pentru c degeaba sunt reguli dac ele nu sunt
nsoite de sentimentul de acceptare a membrilor acesteia! (Aici intervine rezistena la
schimbare, iar managerul echipei, mpreun cu cei care susin aceast cauz au foarte mult
de lucru)

5.

Acest proces al formri echipelor poate s apar nu doar iniial, ci n diferite etape ale
dezvoltrii companiei, mai ales atunci cnd au loc schimbri majore.

6. Se poate construi o echip eficient!

7. In dependenta caracterului si temperamentului fiecarui membru a gupului se va stabili cit de
repede sau greu vor trece aceste 5 etape de formare a echipei de luru.

Bibliografie: https://loreleimihalcea.wordpress.com/2014/06/25/despre-caracter-si-temperament/
http://lectiissc.freetzi.com/mp4.htm
http://www.traininguri.ro/formarea-echipelor/
https://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articolIntroducereInManagementulResurselorUmane/page-Cum-sa-formezi-o-echipa-de-lucru-eficienta