Revista de Marketing Online Vol.1, Nr.

Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice,

operaionale i analitice
Customer Relationship Management: strategic, operational and analytical aspects
Autor: Carmen Blan
Abstract: Acronimul CRM a intrat relativ recent n limbajul decidenilor i
specialitilor de marketing. Anii '90 au marcat tranziia de la marketingul
tranzacional la marketingul relaional. Astfel, orientarea axat pe realizarea
unui numr ct mai mare de tranzacii pe termen scurt a nceput s fie
nlocuit treptat de filozofia promovrii relaiilor pe termen mediu i lung, cu
toate categoriile de persoane i organizaii care au un interes direct sau
indirect n activitatea organizaiei (stakeholders). n mod firesc, afirmarea
marketingului relaional att n plan conceptual ct i operaional, a
determinat reconsiderarea relaiilor cu clienii, categorie major de
stakeholders. n prezent, se afirm tot mai puternic poziia conform creia
CRM este o strategie de afaceri, nefiind limitat la una dintre funciunile
organizaiei, mai precis la aria marketingului. Totodat, este de remarcat
faptul c soluiile informatice susin ndeplinirea obiectivelor din domeniul
relaiilor cu clienii i nu reprezint esena CRM. Pentru a asigura
ndeplinirea eficace i eficient a acestor obiective, organizaiile trebuie s
armonizeze cele trei niveluri ale CRM: strategic, operaional i analitic,
gestionnd o multitudine de faete, de la proiectarea strategiilor, la
automatizarea activitilor de vnzri, servicii, marketing i comunicare,
pn la analiza informaiilor i msurarea performanelor organizaiei n
relaiile cu clienii.
Cuvinte cheie: marketing, managementul relaiilor cu clienii, CRM strategic, CRM
operaional, CRM analitic
Keywords: marketing, customer relationship management, strategic CRM, operational
CRM, analytical CRM
Specialitii utilizeaz mai multe concepte care definesc orientarea organizaiei i
a politicilor sale de marketing spre client. Exemple sunt managementul relaiilor cu
clienii, marketingul relaional, marketingul relaiilor cu clienii i managementul
clienilor. Astzi suntem martorii orientrii tot mai multor organizaii spre dezvoltarea
unor relaii profitabile i pe termen lung cu clienii, ca modalitate de asigurare a
dezvoltrii durabile i creterii competitivitii pe pia.

1. Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul

relaional i managementul relaiilor cu clienii
Istoria conceptului de management al relaiilor cu clienii este relativ recent,
comparativ cu evoluia altor concepte de marketing. n anii '90, a intrat n limbajul

decidenilor i specialitilor de marketing, pe plan internaional, acronimul CRM,

corespunztor sintagmei din limba englez customer relationship management
(managementul relaiilor cu clienii).
La nceputul anilor '90, se prefigura schimbarea major care urma s se produc
n domeniul marketingului i al orientrii spre client. n 1992, Philip Kotler propunea o
nou abordare a performanei organizaionale pe baza conceptului de relaie (Kotler,
1992). Reputatul profesor nordamerican afirma importana dezvoltrii unor relaii mai
strnse cu clienii, distribuitorii, furnizorii, angajaii, sindicatele, organizaiile
guvernamentale i ali juctori majori din mediul n care acioneaz organizaia. Se
sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientat spre
tranzacii, la viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a relaiilor, cu scopul de a
crete competitivitatea organizaiilor pe pieele locale i pe piaa global.
Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional sa realizat pe fondul a
dou mutaii majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la
perspectiva limitat la o singur arie funcional, la abordarea bazat pe corelarea
diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte, obiectivul de atragere a clienilor sa dovedit
insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri durabile i a avut loc tranziia spre dublul
obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de stakeholders (nu numai a clienilor) i
de meninere a clienilor. Aceste dou mutaii sunt prezentate n figura 1.
Abordarea transfuncional este relevat de o fraz memorabil ce i este
atribuit lui David Packard, cofondator al HewlettPackard. Se spune c el ar fi afirmat
c marketingul este mult prea important pentru a constitui doar responsabilitatea
departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie s fie un numitor comun
al tuturor departamentelor organizaiei. Toi membrii organizaiei contribuie, prin
activitatea lor, la ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de a ndeplini
cerinele clienilor interni i externi ai organizaiei.
Totodat, clientul continu s fie n centrul ateniei, dar nu mai este singura
categorie de actori ai mediului extern care este considerat de organizaie. Astfel, n
limbajul academic i n cel practic, se utilizeaz tot mai frecvent termenul anglosaxon
stakeholder, care se refer la toate persoanele fizice sau juridice care au un interes
direct sau indirect n activitatea i performanele organizaiei. Eficacitatea unei
organizaii este determinat de modul n care se raporteaz la cele ase grupuri cheie sau
domenii de pia: pieele clienilor, pieele influenilor, pieele de recrutare, pieele de
referine, pieele interne i pieele furnizorilor/alianelor.
n afar de orientarea transfuncional i de considerarea diferitelor categorii de
stakeholders, trecerea de la marketingul tradiional la cel relaional presupune
focalizarea pe retenia celor mai profitabili clieni. Valoarea net actualizat a fluxului
de profit generat de un client pe parcursul relaiei sale cu furnizorul devine un indicator
de referin pentru specialitii de marketing, cu mult mai important dect simpla valoare
a unei tranzacii. Totodat, n afar de veniturile i profiturile generate prin cumprrile
repetate, clienii loiali genereaz avantaje pentru furnizor ca urmare a referinelor
oferite, a recomandrii furnizorului, produselor i mrcilor sale, altor clieni poteniali.
Filozofia marketingului relaional a nsemnat o adevrat revoluie n comparaie
cu marketingul tradiional. Frederick Reichheld afirma la mijlocul anilor '90, c acest
concept relaional reprezint o mutaie n gndirea economic, la fel de fundamental ca
i trecerea de la considerarea Pmntului la considerarea soarelui ca punct central al
sistemului de planete, viziune propus astronomilor de Copernic. (Reichheld, 1996).

Figura 1: Tranziia spre marketingul relaional

Accent
pe stakeholders i pe retenia
clienilor
Accent
pe atragerea
clienilor

Marketing
relaional

Marketing
tranzacional

Marketing
funcional

Marketing
transfuncional

Sursa: Payne,1995
Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80, marketingul
relaional pune accentul pe ase noi dimensiuni (Gordon, 1998). n esen, acestea sunt
urmtoarele: (i) scopul de a crea i oferi valoare pentru clieni (ii) rolul cheie al
clientului att n calitate de cumprtor, ct i din perspectiva definirii valorii pe care
dorete s o obin (iii) rolul organizaiilor de a proiecta i alinia procesele,
comunicarea, tehnologia i resursele umane, pentru a susine valoarea pentru client (iv)
preocuparea continua a cumprtorilor i vnztorilor de a coopera (v) recunoaterea
valorii cumprrilor realizate de un client pe parcursul unei relaii de durat cu
organizaia (vi) crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera
valoarea dorit de clieni, ct i n afara organizaiei, cu principalii stakeholders.
Apariia ca domeniu distinct a managementului relaiilor cu clienii (CRM) este
o dezvoltarea valoroas a principiilor marketingului relaional. n esen, marketingul
relaional se refer la managementul strategic al relaiilor cu toate categoriile de
stakeholders relevante. n comparaie cu acesta, managementul relaiilor cu clienii
vizeaz managementul strategic al relaiilor cu clienii (una dintre cele mai importante
categorii de stakeholders), pe baza utilizrii tehnologiei informaiei.
O contribuie major la promovarea i creterea notorietii acronimului CRM a
avut lansarea pe pia a unor soluii software capabile s contribuie la gestionarea
eficient a relaiilor cu clienii. Pionieri ai soluiilor CRM au fost Thomas Siebel i
compania Siebel Systems Inc., fondat de el n anul 1993. Soluiile CRM sunt menite s
automatizeze activitile de marketing, vnzri i servicii, desfurate de organizaii.
Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru organizaii
inte n micare. Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind extrem de dinamice,
cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n acest context, CRM are ca scop
atragerea i retenia de clieni profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe
termen lung i prin stimularea loialitii clienilor. Progresele n domeniul tehnologiei
informaiei contribuie la fundamentarea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a
relaiilor cu fiecare client din cadrul portofoliului organizaiei.
Cu ajutorul soluiilor informatice CRM, sunt integrate toate datele referitoare la
fiecare client, existente la nivelul diferitelor departamente ale organizaiei i care au fost
culese prin diferite canale de comunicare, cu ocazia interaciunilor cu clientul (prin
personalul frontoffice i aplicaiile bazate pe Web). Se obine astfel o imagine unic

a clientului, deosebit de valoroas pentru organizaie. (Blan, 2004). n prezent, se

consider c CRM asigur nu doar managementul mai eficient i eficace al relaiilor cu
clienii, furnizorii i alte entiti din afara organizaiei, ci i o comunicare mai bun ntre
departamentele organizaiei.

2. Managementul relaiilor cu clienii: coordonate

conceptuale
Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a
managementului relaiilor cu clienii. Pn n prezent, specialitii nu au optat pentru o
singur definiie a CRM, ceea ce dovedete faptul c acest domeniu este nc ntro faz
de explorare i de dezvoltare a esenei sale.
Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care
managementul eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a
organizaiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susin interesul managerilor
i oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul c reducerea cu 5% a numrului de
clieni pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o cretere cu 25% pn la 85% a
profitului organizaiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflect importana creterii
loialitii clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei, subliniind, n mod
implicit, necesitatea proiectrii i implementrii unor strategii adecvate de management
al relaiilor cu clienii.
Exist o perspectiv asupra CRM care este strict focalizat pe tehnologia
informaiei. De exemplu, n anul 2000, Meta Group definea CRM ca automatizarea
proceselor de afaceri integrate pe orizontal, care implic puncte de contact la interfaa
cu clientul (marketing, vnzri, service etc.), prin intermediul unor canale de
comunicaie multiple i interconectate. Aceast abordare axat pe tehnologie a fost
determinat n special de evoluiile pozitive din domeniul proiectrii i implementrii de
noi soluii informatice de tip CRM, n a doua jumtate a anilor '90. Cu certitudine,
elaborarea strategiilor de management al relaiilor cu clienii presupune valorificarea
potenialului informaional oferit de bazele de date referitoare la clieni i
comportamentul lor. Totui, limitarea CRM la soluiile informatice poate avea ca efect
reducerea eficacitii strategiilor elaborate, datorit riscului nalt de a neglija obiectivele
majore pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc n privina dezvoltrii i
meninerii relaiilor cu clienii.
n anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresnd
frontiera tehnologiei informaiei. Conform specialitilor Gartner, CRM este o strategie
de afaceri susinut de tehnologia informaiei, strategie ale crei rezultate optimizeaz
profitabilitatea, veniturile i satisfacia clienilor, prin organizarea axat pe segmentele
de clieni, stimulnd comportamentele de satisfacere a cerinelor clienilor i
implementare a proceselor care au clientul n centrul lor. Aportul major al acestei
perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri.
Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing, i const n a genera deopotriv
valoare pentru organizaie, sub form de venituri i profit, precum i valoare pentru
client, un grad ct mai nalt de satisfacie i ndeplinire a ateptrilor acestuia.
CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i funciile
interne cu reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile

obinerii de profit. Se bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe

tehnologia informaiei. (Buttle, 2006). Aceast definiie subliniaz scopul bivalent al
managementului relaiilor cu clienii, respectiv crearea i furnizarea de valoare
deopotriv pentru clienii din segmentele int i pentru organizaie. Totodat, un atu al
definiiei este faptul c se consider att latura strategic, ct i cea operaional, bazat
pe soluiile software.
Conform unei alte definiii, managementul relaiilor cu clienii este o abordare
strategic, ce const n crearea unei valori superioare pentru acionar, prin dezvoltarea
unor relaii adecvate cu clienii cheie i segmentele de clieni. CRM unete potenialul
tehnologiei informaiei i strategiilor de marketing relaional, pentru a crea relaii
profitabile, pe termen lung. Un aspect important este faptul c CRM ofer oportuniti
sporite privind utilizarea datelor i informaiilor, att pentru a nelege clienii, ct i
pentru a implementa mai bine strategii de marketing relaional. Acest fapt presupune o
integrare transfuncional a resurselor umane, operaiunilor, proceselor i capacitilor
de marketing, care este potenat de informaie, tehnologie i aplicaii (Payne, 2006).
Aceast perspectiv asupra CRM subliniaz, printre alte aspecte majore, legtura
intrinsec dintre generarea de valoare pentru client, n cadrul unor relaii pe termen
lung, i utilizarea tehnologiei informaiei. Astfel, CRM nu se identific cu soluiile
informatice specializate pentru managementul informaiilor referitoare la clieni, ci se
bazeaz pe soluiile IT, pentru a nelege mai bine ateptrile i nevoile clienilor,
comportamentul lor de cumprare, n vederea proiectrii de strategii capabile s
genereze valoare pentru client.
Se estimeaz c rata de succes a proiectelor IT n domeniul CRM, de
implementare a unor soluii software de management al relaiilor cu clienii, nu
depete 30% (Hoekstra, 2001). Principala cauz a numeroaselor eecuri este faptul c
apelarea la o soluie IT nu este capabil s genereze rezultatele dorite, att timp ct
organizaia nu a creat o filozofie i o cultur focalizate pe client, orientate spre
dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu clienii. Creterea gradului de loialitate a
clienilor este posibil doar atunci cnd toate resursele i procesele au n centrul lor
clientul, nevoile i ateptrile sale.
n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune
considerarea urmtoarelor coordonate majore:
a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul
relaiilor cu clienii este relevant i profitabil pentru organizaie numai n
msura n care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, la
generarea de valoare pentru client i organizaie.
b. rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i
implementarea strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele organizaiei
n privina relaiilor cu clienii i a dezvoltrii loialitii acestora. Totodat,
soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n privina aplicrii
strategiilor i programelor din domeniul managementului relaiilor cu
clienii.
c. scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a
loialiti clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru
organizaia care aplic strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare
pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i clientul. Pentru a fi
recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie semnificativ i
relevant din perspectiva sa.

10

Numeroi experi consider trei niveluri ale managementului relaiilor cu

clienii: nivelul strategic, nivelul operaional i nivelul analitic. n esen, nivelul
strategic se refer la obiectivul major al CRM i la poziionarea sa ca strategie a
organizaiei, nu doar ca strategie funcional. Nivelul operaional vizeaz diferitele
proiecte de automatizare a activitilor de vnzri, servicii i marketing, precum i
canalele de comunicare cu clienii. Nivelul analitic const, n principal, n msurarea
performanelor organizaiei n relaiile cu clienii, analiza informaiilor referitoare la
clieni i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor mai adecvate strategii i tactici de
marketing.

3. Nivelul strategic al CRM

Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi
organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la
nivelul ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu
trebuie s fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de
satisfacie a clienilor. Promisiunea pe care organizaia o face clienilor poate fi
ndeplinit integral i n mod continuu numai prin integrarea orizontal a tuturor
funciunilor organizaiei i focalizarea resurselor i proceselor organizaiei pe
ndeplinirea ateptrilor clientului.
La nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri, este necesar alinierea i
integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Existena unei rupturi
ntre cele dou strategii va avea efecte negative la nivelul organizaiei, ca urmare a
discrepanei dintre valoarea oferit clienilor i ateptrile lor.
Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii
preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n
condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea
avantajului competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii
organizaiei. n conformitate cu principiile de marketing, pe baza informaiilor
referitoare la structura pieei, organizaia selecteaz segmentele i/sau niele relevante,
n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea organizaiei
pe acel segment.
n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea
nevoilor clienilor int i generarea de profit pentru organizaie, pe baza strategiilor de
poziionare i de mix de marketing, elaborate n funcie de particularitile segmentelor
de pia vizate. Dezvoltarea conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat
reorientarea organizaiilor de la abordarea pieei n integralitatea sa, respectiv a pieei
de mas, la strategiile de intire i poziionare elaborate n funcie de caracteristicile
segmentelor alese de organizaie ca int. Apariia i dezvoltarea conceptului distinct de
management al relaiilor cu clienii, precum i proiectarea de soluii software CRM au
determinat creterea gradului de focalizare a strategiei organizaiei n privina clienilor.
n afar de strategia dedicat unui anumit segment int, organizaiile au nceput s
proiecteze strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii clieni
majori. Astfel, pe parcursul ctorva decenii, sa produs tranziia de la marketingul de
mas, la marketingul unulaunu (Peppers, Rogers, 1993).

11

Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a

clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare.
Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s
fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale,
precum i n funcie de profitabilitatea clienilor pentru organizaie. Recomandri
privind aciunile ce pot fi ntreprinse n funcie de tipologia clienilor sunt prezentate n
figura urmtoare.

Profitabilitate mic

Profitabilitate mare

Figura 2: Tipologia clienilor i tipologia strategiilor adecvate

Fluturii
concordan ntre oferta companiei
i nevoile clientului
potenial mare de profit
Aciuni
urmrirea obiectivului de a asigura
satisfacia tranzacional, nu
loialitatea atitudinal
valorificarea numai pe perioada n
care clienii sunt activi
provocarea major const n
ncetarea investiiei suficient de
curnd

Prietenii adevrai
concordan ntre oferta companiei
i nevoile clientului
cel mai mare potenial de profit
Aciuni
comunicarea constant, dar nu
foarte frecvent
dezvoltarea loialitii atitudinale i
comportamentale
ncntarea clienilor, pentru ai
proteja i menine

Strinii
coresponden limitat ntre oferta
companiei i nevoile clientului
cel mai mic potenial de profit
Aciuni
evitarea investiiilor n aceste relaii
obinerea de profit din orice
tranzacie

Lipitorile
coresponden limitat ntre oferta
companiei i nevoile clientului
potenial mic de profit
Aciuni
cuantificarea mrimii i ponderii n
cumprrile efectuate de client
n cazul unei ponderi mici n
cumprrile clientului, se va urmri
diversificarea produselor oferite
clientului i promovarea de produse
cu valoare adugat i pre mai
mari
n cazul n care mrimea
cumprrilor este mic, se va
impune un control strict al
costurilor

Clieni pe termen scurt

Clieni pe termen lung
Sursa: Reinartz, Kumar, 2002.
Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca
organizaia s se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra
clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor acestuia. n consecin,

dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni dobndesc o

importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM.
Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere
valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia
cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a
colaborrii.

4. Nivelul operaional al CRM

n managementul relaiilor cu clienii, nivelul operaional
const
n
automatizarea activitilor de contact cu clientul. Furnizorii de soluii software ofer o
gam larg de soluii CRM care au rolul de automatizare a funciilor de marketing,
vnzri i servicii.
Automatizarea funciei de marketing se refer la urmtoarele activiti:
a. segmentarea clienilor. Bazele de date referitoare la clieni constituie o
adevrat min de aur pentru organizaie. Prin intermediul tehnicilor de tip
data mining, datele sunt transformate n informaii relevante pentru
fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor i
identificarea profilelor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni
al organizaiei. Totodat, n afar de strategiile care vizeaz segmente de
clieni, organizaia poate elabora strategii i programe cu un grad foarte mic
de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regul un client
major sau avnd un potenial semnificativ pentru organizaia furnizoare.
b. managementul unei campanii de comunicare. Soluiile software asigur
coordonarea activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la
proiectarea i realizarea unei campanii de comunicare. Totodat, soluiile
CRM automatizeaz procesul de evaluare a performanelor unei campanii.
c. rspunsul la solicitrile clienilor. Aciunile clientului declaneaz un
anumit rspuns din partea organizaiei vnztoare. De exemplu, s
considerm un email transmis de o organizaie, pentru a solicita informaii
despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui email, este iniiat un proces
de vnzare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului
potenial, pentru cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor
genera un anumit rspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat
ntro anumit proporie, chiar dac nu integral.
n privina forei de vnzare, principalele activiti automatizate sunt
urmtoarele:
a. managementul oportunitilor. Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de
calificare a prospecilor i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare.
Totodat, au rolul de a facilita previziunea vnzrilor, att pe baza datelor
istorice privind comportamentul de cumprare al clientului, ct i a
estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului.
b. managementul contactelor. Soluiile software ofer funcionaliti multiple
pentru gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai
frecvente exemple se nscriu formarea automat a numrului de telefon,

meninerea automat a calendarului agentului/consultantului de vnzri i

redactarea automat a unui email personalizat.
c. generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vnzri pot elabora o
ofert pentru un prospect ntrun interval de timp mai scurt, cu ajutorul
soluiilor CRM. Astfel, este necesar doar introducerea de ctre
agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele
clientului i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software
calculeaz i ofer o cotaie de pre.
d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client. Selecia unor componente i
atribute ale ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial
se poate realiza cu ajutorul soluiilor informatice de automatizare. Sunt
combinate diferitele opiuni posibile astfel nct s fie evitate
incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client.
n privina serviciilor, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de
comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de organizaie. Astfel, se pot
automatiza urmtoarele activiti:
a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de
contact. Unul dintre posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal
interactiv (IVR). Clienii ascult un meniu cu instruciuni i pot alege
opiunea dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a
telefonului fie vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului. n cazul echipamentelor
tehnice, pe siteul organizaiei furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice,
instruciuni pentru depanri realizabile fr ajutorul unui specialist al
furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor
echipamente cum sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice
va face posibil identificarea direct de specialiti, a disfuncionalitilor
tehnice i eventual repararea de la distan a produselor respective.
c. activitile partenerilor. n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile
CRM i portalurile pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor
organizaiei din canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaii
referitoare la prospeci, comenzi, stocuri disponibile, informaii despre
produse etc.
Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore n centre
de telemarketing, centre de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de
vnzare. Din acest motiv, numeroi furnizori de soluii CRM ofer astzi o gam larg
de aplicaii capabile s sporeasc eficiena i eficacitatea la nivel operaional.

5. Nivelul analitic al CRM

Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n
relaiile cu clienii i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a
acestor relaii. Astfel, nivelul analitic al CRM include activitile de culegere, stocare,
analiz, interpretare i utilizare a informaiilor privind clienii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele:

a. identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii presupune din

partea organizaiei, culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui
client. Exist dou categorii majore de date pe care se bazeaz identificarea:
(i) datele de baz: numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice),
denumirea firmei (n cazul clienilor organizaionali), adresa (ii) date
suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru
clienii organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de
telefon, adresa de email, forma juridic, numrul de nregistrare a firmei.
Datele de identificare sunt stocate ntro baz de date central, pentru a fi
utilizate de toate departamentele organizaiei furnizoare. Aceste date trebuie
s fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le sesizeaz
fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor
introduse n baza de date central este extrem de important pentru
organizaie, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii
costurilor datorate erorilor n privina nregistrrii datelor (returnarea
scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date incorecte privind numele i
adresa iritarea clientului i generarea unei atitudini negative, n cazul
repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.).
b. stabilirea profilelor clienilor. Culegerea i stocarea datelor de identificare a
fiecrui client sunt activiti necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea
unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. Adaptarea
strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd organizaia deine date i
informaii despre comportamentul clientului n calitate de cumprtor,
utilizator, persoan sau organizaie. Stabilirea profilelor clienilor din
portofoliul organizaiei se realizeaz cu ajutorul unor variabile referitoare la
urmtoarele aspecte principale:
valoarea clientului pentru organizaie: valoarea anual a cumprrilor
realizate de client, cota de client, valoarea net actualizat a profitului
generat pe perioada estimat a derulrii relaiei cu clientul (25 ani sau
mai muli ani)
comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de client,
cantitile comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind
efectuarea plilor (seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de
decontare etc.)
comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare utilizate i
respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de
mesaje la care a rspuns favorabil comportamentul de utilizare a
diferitelor canale de comunicare (de exemplu, n cazul Internetului,
pagina utilizat pentru a intra/iei pe/din siteul organizaiei furnizoare,
durata vizitei, care au fost paginile vizitate de client, bannerele care iau
captat interesul etc.)
satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele, serviciile,
personalul organizaiei, gradul de satisfacie fa de comunicarea cu
organizaia
stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile, interesele
i opiniile clientului etc.

c. analiza datelor. n cadrul managementului relaiilor cu clienii, este

necesar gsirea rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele
aspecte:
modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s
rspund similar la strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu
clienii
identificarea clienilor din portofoliul organizaiei, care ar trebui s
constituie inta unei anumite campanii de marketing direct
evaluarea calitii listelor externe care includ date despre prospecii pe
care iar putea considera organizaia
msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de
terminare a relaiei
stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la
care acetia ar reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip cross
selling
identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza
unei strategii de upselling, n cadrul categoriilor de produse pe care
clientul deja le cumpr de la organizaie, n vederea creterii valorii
cumprrilor acestuia
msurarea eficacitii campaniilor de marketing.
Procesul de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major, constnd n
creterea volumului de date care trebuie s fie analizate i n diminuarea
intervalului de timp n care trebuie s fie realizat analiza. n afar de
tehnicile de analiz statistic clasice, care iau dovedit valoarea i
viabilitatea, organizaiile pot s recurg la tehnici de tip data mining (de
minerit n date), printre care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere,
arborii decizionali, raionamentul bazat pe cazuri etc.
d. evaluarea efectelor activitilor de marketing. Printre aspectele majore
care fac obiectul evalurii se nscriu urmtoarele:
eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea
activitilor din cadrul procesului de vnzare, de la identificarea unor
prospeci, pn la transformarea lor n clieni, continund cu meninerea
lor n portofoliul organizaiei i creterea valorii fiecrui client pentru
furnizor.
eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea celei
mai adecvate inte pentru o anumit campanie de marketing i vnzri.
Din perspectiva managementului relaiilor cu clienii, este necesar
alocarea resurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultate
pentru organizaie. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa,
organizaia trebuie s adopte cea mai adecvat decizie privind:
segmentele/niele int, ponderea dorit n portofoliul de clieni i n
vnzri/profit resursele alocate fiecrui segment raportul dintre
activitile de atragere a unor noi clieni i cele de meninere, respectiv
de dezvoltare a valorii clienilor existeni n portofoliu.
contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului. Unul
dintre cei mai importani indicatori ai valori clientului este valoarea net
actualizat a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaiei
sale cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cu clienii

include i msurarea performanelor strategiilor i programelor de

marketing, respectiv evaluarea contribuiei lor la creterea valorii
profitului generat de client pe parcursul vieii sale alturi de furnizor.
ndeplinirea obiectivelor n domeniul marketingului relaiilor cu clienii
presupune armonizarea la nivelul organizaiei furnizoare, a celor trei niveluri ale CRM,
de natur strategic, operaional i respectiv analitic. Totodat, nainte de a decide n
privina soluiilor informatice CRM pe care le va utiliza, organizaia trebuie s clarifice
obiectivele i strategiile sale referitoare la relaiile cu clienii, pentru a evita risipirea
resurselor sale i n mod prioritar pentru a crete eficacitatea aciunilor de marketing.

Bibliografie
Blan, C. (coord.), (2004), Marketing. Aspecte conceptuale i operaionale,
Editura ASE, Bucureti, pp. 189200
Buttle, F., (2006), Customer Relationship Management. Concepts and Tools,
Editura ButterworthHeinemann.
Gordon, I.H., (1998), Relationship Marketing, Editura John Wiley and Sons,
Etobicoke, Ontario.
Hoekstra, J.C., (2001), Direct Marketing, Ed. a IIa, Editura Wolters Noordhoff,
Groningen.
Kotler, P., (1992), It's time for total marketing, publicat n Business Week
Advance Executive Brief.
Payne, A.F.T., (1995), Advances in Relationship Marketing, Editura Kogan
Page, London.
Payne, A., (2006), Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer
Management, Editura ButterworthHeinneman.
Peppers, D. i Rogers, M., (1993), The OnetoOne Future: Building
Relationships One Customer at a Time, Editura Cureency Doubleday,
New York
Reichheld, F. i Sasser, W.E. Jr., (1990), Zero defections: quality comes to
services, publicat n Harvard Business Review, September/October,
pp. 105111
Reichheld, F.F., (1996), The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth,
Profits and Lasting Value, Editura Harvard Business School Press,
Press, Boston, M.A.
Reinartz, W. i Kumar, V., (2002), The Mismanagement of Customer
Loyalty, publicat n Harvard Business Review, July.