I.

MANAGEMENT GENERAL
- elemente bazice n perspectiv strategic autor: dr. ing. ec. Bogdan BCANU

1. Concepte bazice
Termenul management are n acest moment trei conotaii
utilizate n teoria domeniului:
proces de gestionare, n sens larg, a activitilor unei organizaii;
grup de persoane care se ocup de procesul enunat anterior;
tiin cu caracter socio-economic care teoretizeaz procesul
menionat.
Conceptul de referin ce va fi folosit este cel de organizaie. O
definiie simpl, care sugereaz direciile de studiu propuse, este
urmtoarea:
Organizaia reprezint un grup de oameni ce acioneaz corelat
pentru atingerea unui scop comun.
Uzual explicarea unor concepte bazice de management se face
utiliznd diferite scheme de divizare a procesului de management
sau a organizaiei. n contextul teoretic al titlului propus i al de finiiei
organizaiei formulat anterior, vor exista trei mari direcii de studiu:

13

 Scopul va genera discuia despre strategia organizaiei

Aciunea

corelat

va

genera

discuia

despre

structura

organizaional
Grupul de oameni va genera discuia despre comportament
organizaional
Mulimea organizaiilor se poate clasifica folosind numeroase
criterii. Dintre acestea de maxim utilitate pentru abordarea propus
sunt:
Orientarea spre profit

societi comerciale (firme)

organizaii non-profit

Dimensiune

organizaie mic (medie)

organizaie mare
Atitudinea fa de nou (inovaie)

organizaie antreprenorial

organizaie intraprenorial

Dac se pornete de la idea c o organizaie este rezultatul unui

act de voin a creatorului ei, atunci trebuie fcute cteva precizri
legate de conceptual de strategie care va constitui direcia principal
de dezvoltare a prezentei abordri.
Strategia poate fi
o Plan
o Manevr de pclire (stratagem)
o Model de comportament
o Poziie
o Perspectiv

14

Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare

a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii. Dar poate fi i o
manevr specific pentru pclirea oponentului, o strategem.
Strategia este un model sau exemplu de comportament ntrun context dat.
Strategia este o poziie, un mod de localizare a organizaiei n
ceea ce se cheam "mediu nconjurtor" n teoriile managementului.
Strategia este o perspectiv,

un mod al organizaiei de a

reflecta prin "caracterul" su lumea extern.

Managementul axat pe dezvoltarea unei strategii antreneaz nu
doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei ("top
management"),

ci i persoanele de la nivelele inferioare i

operaionale. Pentru organizaia turistic,

a crei proces depinde

esenial de aciunile persoanelor de la nivelele operaionale, aceast

abordare are o importan crucial, tradus n apariia succesului
sau falimentului.
Argumentele majore pentru utilizarea acestui proces managerial
sunt:
Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii
Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de
risc
Organizaia devine mai eficient.

15

2. Mediul nconjurtor al organizaiei turistice

Poziia iniial a organizaiei este definit prin configuraia unui
ansamblu de factori organizaionali delimitai conceptual n dou
catagorii: factori externi i factori interni. Aceti factori explic o
anumit rezultant economic.
Acetia definesc o separare teoretic a mediului organizaiei:
mediul intern i mediul extern. Abordarea organizaiei ca sistem
cibernetic deschis impune analizarea sa sub influena simultan a
celor dou categorii de factori. Factorii sunt caracterizai i clasificai
pornind de la aceast prim "mare diviziune".
Prin mediul nconjurtor (extern) al unei organizaii se
nelege totalitatea elementelor, factorilor sau variabilelor din afara
organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul.
Analiza mediului nconjurtor se va axa pe dou direcii
principale:
analiza mediului nconjurtor general
analiza mediului competiional

2. 1. Analiza mediului nconjurtor general

Mediul nconjurtor general cuprinde acele tendine i
condiionri externe cu influen indirect asupra organizaiei i cu
aciune asupra tuturor organizaiilor.
Aceti factori constituie medii specifice:
factori politico-legali - mediu politico-legal
factori economici - mediu economic
16

 factori socio-culturali - mediu socio-cultural

factori tehnologici - mediu tehnologic,
iar analiza acestor factori este denumit analiza PEST dup iniialele
factorilor.
Pentru organizaia turistic s-ar putea afirma c mediul natural
poziie geografic,

ansamblul elementelor de clim,

constituie un element determninat al succesului.

etc. ,

Totui aceast

component trebuie perceput ntr-un context obiectiv dat de

dezvoltarea unui sistem de valori al ansamblului uman la care se face
raportarea. Altfel spus aprecierea unui context natural va depinde de
formarea unei anumt tip de percepie al individului de referin.
Factorii pot fi considerai a avea efecte internaionale, naionale
i locale, dup cum se fixeaz aria de interes ce trebuie analizat
pentru a anumit organizaie.
Suprapunerea categoriilor factori-efecte creaz o matrice de
forma urmtoare:
Factori
politicolegali

Factori
economici

Factori
socioculturali

Factori
tehnologici

Efecte
locale
Efecte
naionale
Efecte
internaionale

Mediul politico-legal este constituit din cadrul legal i politic n

care opereaz o organizaie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor,
ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora.

17

Componenta politic este, n esen, reflectarea relaiei ntre puterea

politic, personalizat, n special, de guvern i lumea afacerilor.
Pe plan intern puterea politic poate s ncurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i
uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici si
prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile
opiniei publice, a unui comportament adaptat orientrii spre atragerea
turitilor.

rile cu regimuri politice instabile,

xenofobe sunt ocolite de turiti,

dictatoriale sau

cu implicaii clare oglindite n

veniturile din turism. Piaa turistic este extrem de sensibil la

semnalele politice, credibilitatea turistic a unui stat construindu-se
ntr-un timp ndelungat, dar putnd fi nruit rapid.
Pe de alt parte o politic guvernamental bine articulat pentru
promovarea turismului poate s aib efecte pozitive evidente ntr-o
perioad scurt de timp i s duc la apariia unei noi ri de
destinaie turistic (a se vedea cazul Turciei).
Cu influen semnificativ n turism sunt factorii urmtori:
Factori politico-legali
Legislaia comercial
Regimul taxelor i impozitelor
Legislaia privind protecia mediului
Reglementrile i dereglementrile guvernamentale
Reglementrile de import-export
Legislaia muncii
Legislatia antimonopolist
Politica monetar i valutar
Politica bugetar
Influena relaiilor ntre marile puteri economice i/sau politice
Influena alegerilor locale i/sau generale
Condiiile politice din rile vecine

Mediul economic este generat de sistemul economic n care

opereaz organizaia.

Determinarea corect a etapei din ciclul

economic, n care se afl la un moment dat economia naional, va

face

posibil

predicia

tendinei
18

pieii

turistice

ajustarea

corespunztoare a activitiilor domeniului. Semnele unei recesiuni

generale apar cu mare claritate n turism, deci adaptarea unei
organizaii poate fi gestionat mai uor.
Se rein factorii urmtori ca fiind mai imporatni n turism:
Factori economici
Rata dobnzii
Rata inflaiei
Cursurile de schimb valutar
Deficitul (balana) bugetar
Disponibilitatea creditului
Produsul naional brut i ali indicatori macroeconomici
Modelele de consum ale populaiei
Rata omajului
Tendine bursiere
Tendine economice ale marilor puteri economice
Politica fiscal
Politica economic a organismelor intenaionale de interes
Fluctuaia preurilor
Venitul disponibil al familiei

Mediul

socio-cultural

este

constituit

din

modelele

de

comportament individual i de grup ce reflect atitudini, valori,

obiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici,
naturali, etc. cu raportare direct sau indirect la valorile culturale ale
unei naiuni.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce
motiveaz

acest

sistem,

vor

constitui

elemente

decisive

dezvoltarea turismului.
Pe lng acest tip de influen, relativ focalizat, exist i alte
tipuri n care legtura cauz-efect este dificil de urmrit sau exist
situaii n care efectele sunt greu de urmrit i evaluat. Spre exemplu
atitudinea oamenilor fa de conservarea mediului natural sau
pstrarea propriei snti se pot constitui n factori majori de
influen n turismul unei zone.
Civa factorii de influen, dintr-o list impresionant cu referire
la domeniul turismului, ar fi:
19

Factori socio-culturali
Atitudinea poulaiei fa de turism
Atitudinea fa de strini
Numr de familii i tendina acestuia
Sperana de via
Stilul de via
Atitudinea fa de investitorii strini
Nivel educaional
Timpul disponibil afectat distraciei
Atitudinea fa de calitatea produselor
Controlul polurii i atitudinea populaiei
Problemele sociale
Atitudinea fa de religie
Atitudinea fa de minoriti, rase, naionaliti i altele
Atitudinea fa de conservarea naturii

Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce

definesc tehnologia momentului actual. Saltul revoluionar n calitatea
proceselor din turism este legat de descoperiri i inovaii de ultim
or cum ar fi: fibra optic, microprocesorul, materialele composite,
etc. Dar tehnologia actual nseamn i mbuntirea continu a
materialelor de construcii, a transporturilor, a comunicaiilor sau a
sistemelor de gestiune i control.
Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra concepiilor
privitoare la pia. Noile tehnologii i inovaii ajung att de rapid n
producie, nct genereaz noi produse pentru care cercetrile de
marketing nu au sesizat o posibil pia. Se creaz simultan cu
produsul i nevoia pentru consumul su, producnd la nivelul
organizaiei o inversare n ordinea de abordare logic a relaiei
marketing-producie din ultimele decenii. n turism crearea de noi
produse urmeaz preponderent aceast logic inversat.
Pe de alt parte, datorit naturii internaionale a clientelei,
uniformizarea n turism la scar planetar a unor noi tehnologii oblig
la eforturi continue de adaptare, miza fiind rmnerea n circuitul de
20

interes al domeniului. Descoperirea i exploatarea oportunitilor

tehnologice preocup astzi managementul superior al organizaiei,
nu numai pe tehnicienii acesteia. Multe noi produse turistice sunt
consecina direct a noilor tehnologii.
Ctiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:
Factori tehnologici
Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare n turism
Ritmul de apariie a inveniilor cu impact n turism
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de nnoire a produselor
Rata de nlocuire a echipamentelor
Rata de nlocuire a capacitatilor de producie
Calitatea infrastructurii
Calitatea sistemului de telecomunicaii
Dotarea tehnic a produciei
Dotarea cu echipamente de calcul
ncadrarea cu personal tehnic

Trsturile principale ale mediului nconjurtor general:

1. Diversitatea mediului este dat de mulimea combinaiilor de
factori ce pot apare la un moment dat.
2. Interconectarea factorilor genereaz rezultate cu efecte dificil de
sesizat i, n special, dificil de atribuit unui anumit factor.
3. Cantitatea de informaie ce se cere procesat este n continu
cretere.
4. Dinamicitatea

factorilor

managerilor s fie,

face

ca

adevrata

problem

nu determinarea situaiei mediului la

momentul prezent, ci la un moment viitor.

2. 2. Analiza mediului nconjurtor competiional
Mediul

nconjurtor

competiional

definete

vecintatea

imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente - indivizi,

21

grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct. Vecintatea

imediat presupune faptul c influena este reciproc.
n sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca
fiind acea organizaie care lupt pentru acelai tip de resurse ca i
organizaia dat.
Cea mai general resurs pentru care se lupt organizaiile
este reprezentat de banii clienilor.
Competiia se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca
fiind un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot
substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clar dac se
marcheaz "graniele" industriei, se identific regulilele , , jocului'' i
se identific ceilalti , , juctori'' ce-i sunt caracteristici.
A marca "granitele" unei industrii nseamn a identifica un lan
de activiti ce genereaz un produs potrivit ateptrilor pieei. Acest
lan este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl. "business
system"),

dup termenul utilizat n anii '70 de ctre firma de

consultan McKinsey. El cuprinde o serie larg de activiti ce

confer valoare produsului final.
Jocul este crearea unui dezechilibru ntre preul acceptat de
consumator i valoarea perceput ca fiind ncorporat n produs,
valoare ce implic un lan de costuri corespunztoare activitilor din
sistemul afacerii. O rupere a echilibrului ntre pre i valoarea
produsului va duce la eliminarea produsului de pe pia. Scderea
preului va necesita corelarea corespunztoare a costurilor din
sistem. Cunoaterea regulilor jocului va permite generarea unui
produs cu o anumit valoare dorit a fi perceput de consumator.
Ceilali , , juctori'' sunt concurenii firmei i participanii la
sistemul afacerii. Acestia asigur activiti eseniale pentru realizarea
produsului. Identificarea lor corect, ca i a modului n care acetia
22

i mpart ctigul, va permite unui participant, ce constituie o verig

a lanului la un anumit moment, s-i optimizeze presiunile asupra
celorlalte verigi pentru a-i mbunti performanele economice, n
special indicatorii profitului. n plus, n cazul unei competiii globale
se poate interveni cu eficien asupra verigii care ar putea oferi cele
mai bune perspective de mbuntire a performanelor ntregului
sistem al afacerii. Aceast mbuntire se va traduce printr-o ofert
mai atractiv, ca pre i/sau calitate, pentru consumator.
Problema delimitrii terenului competitional a aprut n practica
managerial a marilor firme n anii '60,

unul dintre pionierii

interesanti ai domeniului fiind firma american General Electric.

Marile firme au constituit entitti organizationale,

numite ulterior

"unitti strategice de afaceri", concepute pentru a realiza o strategie

coerent proprie care s rspund necesittilor reale ale competitiei.
Acest fapt a implicat identificarea ca adversari directi doar a unei
prti a firmelor dintr-o industrie,

perceput n termenii statisticii

oficiale a momentului. n acest mod a aprut conceptul de

"segmentare

strategic"

care

desemnat

un

mod

de

compartimentare a firmei, iar ulterior, generalizant, o mprtire a

unei industrii n domenii cu caracteristici diferentiate semnificativ. Un
grup de firme asociat unui astfel de domeniu se numeste "grup
strategic".
S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii strategice:
Consumatorii. Criteriul,

mprumutat din marketing,

diferentierea consumatorilor dup vrst,

sex,

const n
venituri,

categorie socio-profesional. etc. .

Nevoia de satisfcut si criteriile de cumprare. Diferentierea se
face dup functia produsului ce satisface o anumit nevoie si
dup ceea ce se urmreste la cumprare (pret, valoare, etc. ).
23

 Circuitul de distributie. Modul n care se distribuie un produs este

un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de bariere de
intrare.
Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi
strategii,

asociate unei relative asemnri a celorlalte

caracteristice.
Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii diferite
implic aparitia unei diferentieri.
Structura costurilor. Diferentiera are la baz ponderea diferitelor
categorii de costuri.
Zona geografic. Diferentierea pietei se face esential prin
definirea ariei geografice de interes- pozitie, ntindere, etc.
Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeaz pe modul n care
se realizeaz proiectarea sau comercializarea produselor,
modul n care este condus firma, n general pe modul n care
se face ceva,

acel savoir-faire francez sau mai folositul

know-how englez.
In practic segmentarea strategic creaz numeroase probleme.
O

segmentare

prea

fin

poate

conduc

la

disparitia

consumatorilor, n timp ce o tendint opus poate conduce la irosirea

resurselor fr a multumi nici o categorie de consumatori. O nclinare
preponderent spre cerere duce la o segmentare de tip marketing, n
timp ce cazul contrar ar ngusta piata prin focalizare asupra
tehnologiei n detrimentul grijei pentru consumator.
n turism segmentarea strategic duce la apariia unor zone
concureniale cu difereniere bazat pe mai multe criterii, fapt ce
impune o analiz minuioas a poziionrii ntr-o anumit zon. O

24

concluzie eronat atrage focalizarea defectoas a eforturilor ntr-o

fals competiie.
Dac se sesizeaz trziu aparitia unei segmentri strategice
atunci pot apare bariere de intrare n "zona" astfel creat sau
concurentii nregistreaz un avans decisiv n dobndirea unor
competente.
Aparitia unor segmente strategice noi nu respect nici un fel de
reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totu si
create de firmele inovatoare, de cele ce si asum riscuri, pe baza
intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.
Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie, sau n
cazul turismului de la un segment strategic la altul, fiind determinat
de un numr de factori ce au fost grupai n cinci , , fore:
a) ameninarea noilor intrai
b) ameninarea produselor de substituie
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) puterea de negociere a consumatorilor
e) nivelul rivalitii
Rezultanta

acestor

fore

va

determina

performanele

poteniale pe un segment strategic dat (ntr-o industrie),

msurate n indicatori ai profitabilitii.
a) Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme care pot
s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente
deja ntr-o industrie.
n faa lor se ridic ns o serie de aa-zise bariere de intrare. ntre
acestea cele mai importante sunt:

25

Economia de scar (de talie). Prin economie de scar sau de

talie se ntelege fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen
lung datorat cresterii volumului productiei. Spre exemplu, costurile de
operare unitare ale unui hotel cu multe camere sunt mai mici dect n
cazul unuia similar,

dar cu mai puine camere. Trebuie specificat

faptul c acest fenomen nu se ntlneste n toate segmentele sau

industriile specifice turismului.
Economia de scar dispare dup un anumit prag volumic al
productiei, datorit limitelor fizice asociate procesului, problemelor
manegeriale si problemelor de motivatie ale lucrtorilor, ca si cresterii
distantelor fat de consumatori si/sau furnizori.
Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau
unei firme) un nume, care s-l fac identificabil de ctre consumator,
foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite.
Loialitatea consumatorilor necesit o reclam asidu,

ca i o

promovare adecvat.
Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii
iniiale nsemnate pentru crearea infrastructurii sau construciilor
eseniale, cum ar fi cazul hotelurilor, reclam, reea de distribuie
sau pentru asigurarea capitalului circulant. n plus riscurile legate de
recuperarea investiiilor,

uneori 10-15 ani,

anumite domenii,

descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare

necesar.
Costurile

dezavantajoase

independente

de

mrimea

produciei. Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz

de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce
vor s intre. n cazul turismului aceste avantaje sunt legate de o
poziionare geografic mai bun,

"vadul comercial" aparnd ca

determinant n realizarea unui avantaj competitional.

26

Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice

intrarea pe o piat prin acordarea de licene sau impunerea de
standarde de calitate. n ara noastr, spre exemplu, acordarea de
licene n turism apare ca un sistem de selectare asociat unui
standard de calitate.
La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot
face cei ameninai - reduceri de preuri,

utilizarea unor resurse

suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieii.

b) Ameninarea produselor de substituie. Produsele de
substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul
unui anumit produs.
n cazul turismului problema substituibilitii mbrac forme
specifice. Se poate nlocui o zon de destinaie turistic cu alta, un
tip de transport cu altul, . a. m. d.
c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o
serie de caracteristici ale pieii, ca i de importana relativ a
beneficiarului n sistemul afacerii.
Bariere intrare:
- identitate marc

Determinani ai rivalitii:

- economie de scar

- creterea industriei

- costuri switch

- costuri fixe/valoare adugat

- capital necesar

- intermitena supracapacitii

- acces la distribuie

- identitate de marc

- avantaje absolute de cost

- diferenierea produsului

efectele curbei de cost

- costuri switch
Noi intrai

acces la resurse

- concentrare

costul redus al proiectrii

- complexitate informaional
Ameninare noi intrati
produsului original
- diversitatea Puterea
competitorilor
de
Puterea de
iiintrai
Competitori
ai
industriei
negociere
a
negociere
a
- politica guvernamental
- bariere de ieire
consumatorilor
Furnizori furnizorilor
- represaliile celorlali

Intensitate a rivalitii
27 Ameninare produse
de substituie
Produse de

substituie

Consumatori

productori

Determinani ai puterii

Determinri ai

Determinani ai puterii

ameninrii cu

consumatorilor:

- diferenierea intrrilor

produse de

- concentrarea

- costuri switch de furnizor

substituie:

consumatorilor fa de

- prezena intrrilor de

- costuri switch

concentrarea firmelor

- nclinaia

- volumul cumprat

- concentrarea furnizorilor

consumatorilor

- costuri switch raportate

- importana volumului

spre produse de

la costurile switch ale

- costul relativ al furniturii n

substituie

firmelor

- relaia pre-

- informarea

performan

consumatorilor

furnizorilor:

substituie

industrie
- impactul intrrilor asupra
costului sau diferenierii

- integrarea n amonte

- ameninarea cu integrarea n

- produse de substituie

aval fa de ameninarea n

- diferenierea produselor

amonte

- identitate de marc

- cadrul industriei

- profitul consumatorilor
- recompense pentru
decideni

(Surs: Porter, M. , Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, Free Press, 1980)
d) Puterea de negociere a consumatorilor. n mod similar cu
furnizorii,

cumprtorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra

firmei ce le furnizeaz produse, chiar dac este vorba de grupuri de

cumprtori,

nu numai beneficiari industriali sau comerciali

(angrositi sau detailiti).

Puterea crete dac resursa este important pentru firma
beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau
altul (monopol,

profituri sczute,

28

etc.

),

dac schimbarea

furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist

pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su.
e)Nivelul rivalitii. Nivelul rivalitii reprezint intensitatea
concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare este lupta
pentru poziia pe pia folosind diferite tactici.
Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i
de mrimi apropiate,

produsele sunt nedifereniate sau cnd

creterea pieii industriei respective este lent i exist perioade

caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. Dup
atentatul de la 11 septembrie 2001 n turism au aprut capaciti
excedentare, practice n toate segmentele strategice. Consecina a
accentuare a rivalitii i o reconfigurare competiiei prin fuziuni,
aliane sau redimensionri de capacitate.
La aceste elemente se adaug existena unor bariere la ieirea
din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei
respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei
sau fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de
cooperare nivelul de rivalitate scade.
Posibilitatea modificrii forelor n direcia dorit va implica
apariia unei aciuni cu aceast finalitate. Aciunile tipice de
influenare sunt listate n tabelul urmtor:
Fore
1. Nivel rivalitate
2. Putere furnizori
3. Putere cumprtori
4. Ameninare substitueni
5. Ameninare noi intrai

Metoda de influen
Achiziie concurent
Achiziie furnizor sau afaceri comune
Achiziie cumprtori sau afaceri
comune
Reclama
Brevete i cultivarea loialitii clienilor

29

Analiza mediului nconjurtor competiional nu se reduce doar la

abordarea prin prisma modelului Porter. Avnd la baz studiul
mediului nconjurtor general se pot detecta o serie de factori
eseniali n poziionarea competiional a unei organizaii. Analiza
acestor factori se poate face utiliznd diferite instrumente analitice
cum ar fi:
analiza competitorilor (concurenilor)
analiza grupurilor strategice
analiza segmentrii pieei
analiza contextului de dezvoltare a strategiei

3. Misiunea i obiectivele organizaiei

Ceea ce se dorete a deveni o organizaie este iniial rezultatul
gndirii unui om sau unui grup restrns de oameni. Concretizarea
acestuia se spune c este viziunea strategic a iniiatorului
afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei
abstracte ce va direciona evoluia organizaiei respective.
Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal specificat i
definirea unor sarcini msurabile se face cu ajutorul unor concepte
refereniale n management: misiune i obiectiv.
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei
organizaii.
Formularea

declararea

misiunii

este

prima etap

formularea unei strategii. Pe msura ce afacerea se dezvolt,

30

iniiatorii sau managerii i vor modifica strategia,

dar misiunea

enunat va rmne valabil pentru o perioad lung de timp sau

neschimbat pe toata durata de existen a organizaiei.
Obiectivele
organizaie,

reprezint

stri

viitoare

dezirabile

pentru

exprimate (dac este posibil) n termeni numerici.

Cuantificarea obiectivului l deosebete de ceea ce se numete scop.

Modificarea strategiei atrage dup sine fixarea unui set nou de
obiective. Schimbarea n timp a obiectivelor este un proces normal
generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionrii
lor ca urmare a influenei mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune urmtoarele
caracteristici ale relaiei:
1. Dezvoltarea logic n timp se face n ordinea viziune-misiuneobiective.
2. Gradul de concretizare cantitativ i temporal crete de la viziune
la obiectivi si, n consecint, se mbuntete i posibilitatea de
msurare sau evaluare a acestora.
3. Frecvena de modificare a acestora crete n sensul enunat avnd
valoarea cea mai mare n cazul obiectivelor.
4. Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor iniiale.
n continuare, dup fixarea unor obiective, concretizarea logic
a unui plan necesit defininirea unor politici, programe i reguli.
Politicile reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de
desfurare a unei aciuni.
Programele reprezint specificarea unei succesiuni de aciuni
necesar pentru realizarea unor obiective.
Regulile reprezint moduri specifice i relativ rigide de abordare
a unei anumite situaii.

31

Relaia cronologic a dezvoltrii lor iniiale este redat n

continuare:

misiune

obiective

strategie

politici

programe

reguli

3. 1. Misiunea
Descrierea misiunii se reduce ca form la cteva sute de cuvinte
(cteva pagini) sau cteva fraze. Coninutul se exprim la un nivel
nalt de abstractizare, care s ncurajeze creativitatea. Un exces de
concretee i detaliu poate s fie contraproductiv prin generarea unei
reacii de opoziie sau prin conferirea unei rigiditi n abordarea unor
relaii. Declararea misiunii trebuie s ofere o motivaie i o
direcionare a activitilor membrilor organizaiei. In marea majoritate
a cazurilor declaraia se face n mod explicit i n scris. n corelaie
direct cu misiunea se fixeaz un set de obiective difereniate dup
cadrul temporal ce le este asociat i aria de adresare: ntreaga
organizaie sau pri ale acesteia.
Exprimarea clar a unei misiuni este condiia generrii
suportului necesar din partea investitorilor sau a altor interesai, dar
i rezultatul unor motive generate de mediul intern, ntre care:

32

1. Se fixeaz climatul organizaional;

2. Se identific de ctre membrii organiziiei care este scopul sau
direcia de evoluie;
3. Se faciliteaz fixarea setului de obiective i transformarea acestora
n sarcini la nivelul individului.
Exprimarea misiunii evolueaz de la o form neclar la o forma
specific i de la o abordare descriptiv la o abordare normativ n
scopul mbuntirii performanelor economice ale organizaiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
1. Consumatori-cine sunt consumatorii (clienii) firmei?
2. Pia-care este domeniul n care firma concureaz?
3. Produse -care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologie- care este tehnologia de baz a firmei ?
5. Preocupri pentru supravieuire,

cretere i profitabilitate

-care este angajamentul privind scopurile economice?

6. Filozofie-care sunt valorile de baz, aspiraile i prioritile firmei?
7. Domeniu geografic-n ce zon geografic va activa firma ?
8. Auto-evaluare-care sunt punctele tari i avantajele competiionale
ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea public-care este imaginea public
a firmei?
10. Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea fa de
membrii firmei?
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al
managementului strategic.
33

Formularea va trebui s respecte i nite condiii de logic i stil

ntre care eseniale sunt:
a) Declaraia trebuie s fie realist,

dar mobilizatoare,

cu

prefigurarea unor obiective tangibile.

b) ntre diferitele componente trebuie s existe o corelaie
logic.
c) Componentele trebuie integrate ntr-un tot unitar.
n ara noastr, nainte de 1989, documentele ce formalizau
existena unei organizaii cuprindeau un paragraf cu titlul "Obiectul de
activitate". Coninutul su se pstreaz astzi n statutele nregistrate
de ctre firm conform legislaiei n vigoare,

chiar dac n cazul

firmelor nou nfiinate exist tendina de inventariere a unui numr

uria de produse, fr legatur unele cu altele, n ideea asigurrii
unei mobilitati maxime n operaii.

3. 2. Obiective
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o
mare

diversitate.

verificabile,

Preferabile

sunt

obiectivele

msurabile

pentru c acestea permit evaluarea i controlul

performanelor organizaiei.
Clasificarea obiectivelor se poate face dup numeroase criterii
bazate pe caracteristicile eseniale: form, timp, nivel organizational
de adresare. n principal,

obiectivele pot lua forma unei mrimi

''prag", ca nivel minim acceptat sau mrime "int", ca nivel dorit

spre a fi atins.
Din punctul de vedere al mrimilor n care se exprim
obiectivele se vor deosebi dou forme principale:
34

obiective

financiare, cu exprimare predilect n unitti monetare, sI obiective

strategice, cu exprimare n unitti fizice sau de alt natur.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului,
ar fi:
1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani
sau superioare;
2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3
ani ;
3) obiective operaionale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1
an.
Obiective financiare

Obiective strategice

cifra de afaceri
profitul
dividendele
cota la burs
nivelul datoriei

segmentul de piat
calitatea produsului
pozitia n top
reputatia
satisfactia

cash flow

consumatorului
lrgimea gamei de
produse

Majoritatea teoreticienilor managementului recomand o serie

de caracteristici suplimentare pe care trebuie s le posede
obiectivele organizaiei pentru a exista perspectiva succesului.
Acestea ar fi:
1) Msurabilitatea. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o
form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i
costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie
trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i
35

informale,

impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre

sistemele interne ale organizaiei.

3) Flexibilitatea. Dat fiind c alegerea unor obiective nseamn
realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea
acestora n eventualitatea nerealizrii speranei iniiale.
4) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar
trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre
fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va putea
s rspund printr-o implicare corespunztoare.
5) Tangibilitate. ntre starea prezent i starea viitoare, pe care
organizaia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care
ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor.
Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste,
situate ntr-o zon a imposibilului,

fiind

nu va mai exista nici un efort

pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident.

6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva
unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor
i o irosire a ocaziilor favorabile,

iar dac exist perspectiva

imposibilitii realizrii obiectivelor orice efort va fi descurajat din

primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense,
dar motivarea poate s apar i n contextul mai larg fixat de teoriile
socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow,

F. Hertzberg,

D.

McGregor). Satisfacia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce

permite realizarea efortului unei echipe.
Afacerile bine conduse i fixeaz obiectivele n 8 "arii cheie
pentru performan":
36

1) Poziia pe pia: -indicarea procentajului dorit din pia i a

segmentelor de interes.
Ex. : Firma XYZ va deine 30% din piaa turismului de afaceri la
nivel naional pn n 1998,

iar la nivelul zonei A va deine 65% din

pia pn n anul 1997.

2) Inovarea:-indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
Ex. : Firma XYZ va introduce anual dou noi pachete pentru
sezonul estival bazate pe castelele din zona de sud-est a
Transilvaniei.
3) Productivitatea:-indicarea eficienei n alocarea resurselor
pentru obinerea unor ieiri date.
Ex. : Firma XYZ i va reduce cheltuielile de ntreinere cu 5%
anual.
4) Resursele fizice i financiare:-indicarea modului n care se
achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare.
Ex. :Firma XYZ i va diminua datoriile cu 7% anual n urmtorii
5 ani.
5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat
cu ajutorul unor indicatori financiari.
Ex.

: Firma XYZ i va mbunti rata profitului cu 10% n

urmtorii 5 ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 15% n aceeai

perioad.
6) Dezvoltarea performanelor manageriale:-indicarea unor
criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru
mbuntirea potenialului profesional.
Ex.

: Firma XYZ va mri numrul de ore afectate

antrenamentului vicepreedinilor firmei cu 10% n anul urmtor.

7) Atitudinea i performana n munc:-indicarea unor criterii
de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor
37

programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa

de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.
Ex. : Firma XYZ dorete diminuarea cu 50% n urmtorii 3 ani a
numrului de reclamaii privind comportamentul personalului de
servire.
8) Responsabilitatea

public:-indicarea

rolului

firmei

satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice.

Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru
susinerea programului local de ncurajare a programelor de marcare
a drumurilor montane din zona
Dac se face o difereniere operaional dup aria de
generalizare a obiectivelor,

realizndu-se o stratificare de tipul

urmtor:

38

Consiliu administraie

Director general
Nivelul
organizaiei
(corporaiei)

Nivelul
afacerii
(unitii
strategice
de afaceri)

Nivelul
funcional
(operaional)

Director
finane

Director
marketing

Produs
Divizia A

Produs
Divizia B

Produs
Divizia C

Marketing
B

Producie
B

Finane
B

atunci vor rezulta trei niveluri de fixare ale obiectivelor:

1) obiective ale organizaiei;
2) obiective ale unitilor strategice de afaceri;
3) obiective funcionale.

39

Intre obiectivele unor niveluri organizauionale diferite exist o

corelaie logic
Obiective ale

Obiective ale unitilor

Obiective funcionale

organizaiei
Creterea profitului

strategice de afaceri
SBU A: creterea

Vnzri: cretere cu 5%

cu 7% pe an ntre

profitului cu 9% n 1995

n1995 Producie: diminuare

1995 i 1999

costuri cu 5% n 1995
SBU B: creterea

Vnzri: crestere cu 8% n

profitului cu 10% n 1995

1995 Producie:diminuare
costuri cu 8% n 1995

SBU C: creterea

Vnzri: crestere cu 8%

profitului cu 4 % n 1995

n1995 Producie: diminuare

costuri cu 5% n 1995

O organizatie i fixeaz obiective ntr-una sau mai multe arii de

interes, valorile cele mai probabile ale numrului de arii fiind 5 sau 6.
Se vizeaz n principal obiective economice, dar apar din ce n ce
mai des i obiective asociate responsabilittii sociale n cazul firmelor
mari.
Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor
asupra ariilor ce li se par eseniale pentru industria n care opereaz.
Aria important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii
se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii.

40

4. Structura organizaional
Prin structur organizaional se nelege cadrul de baz al
poziiilor i grupelor de poziii ntre care se stabilesc modele de
interaciune i relaii ce permit realizarea misiunii i obiectivelor
organizaiei.
Experiena practic arat c anumitor strategii sau contexte li se
potrivete un anumit tip de structur. O schimbare a strategiei impune
o modificare a felului n care este structurat organizaia, pentru c
vechea structur mpiedic,

de la un moment dat,

dezvoltarea

normal i performana economic. S-a opinat c exist urmtoarea

secven a evenimentelor probabile s apar:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunztoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma

i modul de compartimentare al organizaiei i de balansul ntre
centralizarea i descentralizarea autoritii. Dac se adopt rapid o
"formul" structural adecvat,

faptul poate da organizaiei un

avantaj competiional.

4. 1. Tipologia structural
41

Cnd se face o referire la structura organizaiei toat lumea se

gndete

la

organigrama

organizaiei.

Organigrama

este

reprezentatea grafic a structurii organizationale dup un set de

reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea d o imagine asupra
modului de compartimentare a organizatiei i a relaiilor dintre
compartimente. Dei este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informaiile pe care le ofer sugereaz tipul de strategie pe
care l are n vedere organizaia.
Structura simpl
Structura

simpl

este

caracteristic

micilor

organizaii

antreprenoriale. n fapt, eticheta "structur simpl" poate s nsemne

c nu exist nici un fel de formalizare structural. Patronul este
managerul afacerii i ceilali membri ai organizaiei i sunt subordonai
direci. Contactele interpersonale sunt directe,

iar funcionarea

organizaiei face necesar o difereniere slab ntre posturi. Toate

deciziile importante i aparin patronului.
Aceast structur ierarhic este denumit structur simpl de
unii autori, pentru c orice membru al organizaiei este subordonat
unei singure persoane ce are ntreaga autoritate managerial.
Structura funcional
n organizaiile cu structur funcional compartimentarea se
face pe baza omogenitii activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n
cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau
calificri nrudite. Activitile ar putea fi grupate n functii cum sunt
productia,

marketingul,

personalul,

etc.

care apoi sunt

subdivizate pe acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de

42

marketing poate fi subdivizat pentru vnzri, publicitate si cerecetri

de marketing.
Structura este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii, dar
este preferat si de organizatiile mari care opereaz ntr-un mediu
stabil sau care sunt concentrate asupra unui numr redus de produse
sau segmente strategice n care avantajul competitional se bazeaz
pe specializarea functional.

Manager

Producie

-contact

Marketing

Avantaje
direct
cu

Finane

Personal

Dezavantaje
toate -sarcinile
de

compartimentele

suprancarc efii

-mecanisme de control simple

-se

-respnsabiliti clare

strategice

-specializarea

efilor

neglijeaz

de -coordonare

comparttiment

rutin

aspectele

dificil

ntre

este

greu

funcii
-diversificarea
abordat

Structura divizional
Structura divizional apare n cazul marilor organizaii,

ca

rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura

43

funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic

acestei structuri este divizia,

care prezint avantajul concentrrii

asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.

Compartimentarea divizional se face pe baza produsului,

ariei

geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.

Inovaia n domeniu este unitatea strategic de afaceri, care
grupeaz mai multe divizii similare.
Manager

Divizia A
Prod

Mkg

Divizia B
CD

Prod

Mkg

Divizia C
CD

Avantaje

Prod

Mkg

CD

Dezavantaje

-concentrare asupra afacerii

-conflicte ntre divizii

-msurare facil a performanei

-premize pentru superextensia

-facilitatea adaugrii sau vnzrii unor

diviziei

divizii

-costuri administrative ridicate

-focalizare asupra unei strategii a diviziei

-complexitatea coordonrii

-permite managementului organizaiei

-posibilitatea apariiei comerului

concentrarea asupra problemelor

interdivizionar

generale

-confuzii posibile ca urmare a

balansului centralizaredescentralizare

Structura de tip "holding"

Organizaia holding reprezint firm de investiii, ce deine
interese ntr-o diversitate de afaceri fr legtur operaional ntre
44

ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur

financiar.
Legturile sau interesele financiare ntr-o organizaie zis
"filial" sau "subsidiar" sunt date de procentajul de capital deinut:
proprietate 100%,

proprietate majoritar,

proprietate comun,

proprietate minoritar sau participaie.

Firma
mam

Firma
A

Firma
B

Firma
C

Firma
D

Proprietate 100% Proprietate 75% Proprietate 51%

Avantaje

Firma
E

Proprietate 25% Proprietate 5%

Dezavantaje

-repartizarea riscului

-risc de vnzare pentru filiale

-faciliti de finanare ieftin

-lipsa sinergiei ntre afaceri

-faciliti de descentralizare

-dificultate de control

-faciliti de vnzare

-imposibilitatea utilizrii

-faciliti de asociere cu alte holding-uri

capacitilor funcionale ale

-autonomia gestiunii i managementului

grupului la nivelul unei filiale

Societatea

mam

exercit

controlul

prin

intermediul

reprezentanilor si n consiliile de administraie ale subsidiarelor, pe

baza procentului de capital social deinu.
Analiza unei organizaii holding este laborioas i necesit un
studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale
rupt din contextul holdingului este lipsit de semnificaie. Din punct de
45

vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul

bilanului consolidat.
Apariia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesiti:
reunificarea unor activiti complementare ale unor stadii diferite ale
unui proces de producie. Societatea-mam i mrete treptat
participrile

financiare

scade

activitile

productive,

transformndu-se dintr-un holding mixt (producie i finane), ntr-un

holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar n astfel de structuri (legturi
verticale i oblice n sens de sus n jos, dar i invers) servesc, de
multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al
structurii n jos,

urmrirea juridic i fiscal este dificil,

iar

constrngerile de operare scad.

Mai jos este redat schema unui holding:

Societatea mam A

10%

Filiala B

70%

51%

60%
Subfiliala D

25%
10%

Filiala C

10%

40%
Subfiliala E

Structura matricial
Structura matricial este o combinaie de structuri n care
apare o dubl subordonare, de unde denumirea de "matrice".
Se ncalc principiul unitii de comand, dar se obin alte
avantaje din operarea mai clar focalizat.

46

Manager

Producie

Marketing

Finane

Personal

Proiect A
Proiect B
Proiect C

Avantaje
-calitatea deciziei n

Dezavantaje
-timp lung pentru luarea

conflictul de interese

deciziilor

-contact direct ce delimiteaz

birocraia

-responsabiliti neclare
-urmrirea dificil a

-mbuntirea motivrii

responsabilitilor pentru

-implicarea crescut a

costuri i profit

managerilor n procerul decizional

-surs de conflicte i
ambiguiti
-diluare a prioritilor

Structuri intermediare
Fiecare organizaie si va alege structura pe care o consider
potrivit pentru scopurile ei. n mod obinuit o organigram este un
mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure"
fiind rare.

47

O organizaie mare ce opereaz n turism poate s aib o

structur funcional, dar sunt posibile i structuri divizionale bazate
pe dispersia geografic a unor uniti de autonome hoteluri cu
restaurante, agenii de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezint o structur
organizational denumit generic n limba romn "structur ierarhicfunctional",

ceea ce ar corespunde din punct de vedere al

continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul

semnific existenta ntr-o organizatie a dou categorii de personal sI
a dou categorii de relatii:
personalul direct implicat n realizarea produsului de baz (engl.
"personnel line"), cruia i corespunde relatia de tip ierarhic;
personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de
baz, prin realizarea proiectrii, contolului calittii, ncadrarea
cu personal,

etc.

(engl. "staff personnel") si cruia I

corespunde relatia de tip functional.

O structur relativ nou i diferit de cele prezentate este cea a
organizaiei reea. Distribuirea informaiei se face utilizndu-se
tehnologiile moderne, astfel c ierarhia de tip piramid se nlocuiete
cu o reea de relaii bazate pe comunicatie. Reeaua de relaii este
folosit ca mecanism de coordonare. Organizatia de referint este un
"nod" ntr-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce
opereaz independent. Cea mai mare parte a activittilor, ce erau
realizate traditional n interiorul organizatiei,

vor fi externalizate,

adic vor fi ndeplinite de organizatii specializate.

Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential
n care exist o relativ supraofert,
organizatii date s realizeze o selectie.

48

fapt ce ar permite unei

4. 2. Autoritatea - centralizare contra descentralizare

Autoritate

organizaional

este

puterea,

conferit

de

organizaie membrilor si, de a lua decizii.

Descentralizare apare cnd un numr de decizii importante sunt
lsate n seama elementelor structurale de la niveluri inferioare uniti strategice de afaceri,

divizii sau alte compartimente,

mai

corect, n seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul

descentralizrii.

Msura

descentralizrii

este

apreciat

prin

comparaie cu organizaii similare celei de referin.

Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete
dac decizia este atribuit nivelelor ierarhice inferioare.
Se susine c decizia este mai rapid implementat dac este
luat chiar de ctre cei care sunt responsabili pentru implementarea
ei.
Ca i n cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul ntre
centralizare i descentralizare este o problem a crei rezolvare are
o determinare situaional.

5. Procesul decizional
5. 1. Stakeholder-ii i ateptrile lor
Pentru a nelege modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie
este necesar n primul rnd s fie nelese interesele celoir implicai n
acest proces. Acetia sunt etchetai cu termenul stakeholder.
"Stakeholder" este o organizaie sau un individ ce sunt interesai
n mod direct de performanele unei organizaii date.
49

Configuraia stakeholder-ilor unei organiazaii ce opereaz n

turismar putea fi:
Fiecare constituent organizational urmreste organizatia prin
prisma propriilor interese. Sunt listai civa dintre aceti constitueni
i criteriile pe care le au n vedere cu maxim probabilitate (v. fig. 5.
2. ).

Fiecare constituent organizational urmreste organizatia prin

prisma propriilor interese. Sunt listai civa dintre aceti constitueni
i criteriile pe care le au n vedere cu maxim probabilitate.
N

Constituent

Criteriu propriu de apreciere a

organizaional
Consumatori

organizaiei
Preul pentru o valoare dat a
produsului
Disponibilitatea produsului
50

Salariai

Nivelul salariilor
Condiii de munc

Creditori

Stabilitatea postului
Respectarea contractelor

Furnizori

Dependena
Regularitatea plilor

Guvern

Consistena comenzilor
Respectarea legilor i regulilor

Sprijinirea
6

Grupri

speciale

interes

programelor

guvernamentale
de Tratament egal pentru minoriti
Faciliti

pentru

categoriile

dezavantajate
Satisfacerea stakeholder-ilor

creaz conflicte de interese i

putere, care se cer explicate n vederea optimizrii decizionale.

Analiza stakeholder-ilor implic urmtoarele etape:
1.

identificarea stakeholder-ilor

2.

stabilirea poziiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii OP

3.

identificarea alianelor ntre stakeholder-ilor

4.

stabilirea caracteristicilor de comportament, putere i nivel de

interes

5. 2. Procesul decizional
Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de baz:
decizia i procesul decizional. Trecerea n revist a studiilor de
referint, ca si a lucrrilor ce inventariaz aspectele esentiale ale
domeniului,

relev o demarcatie slab ntre conceptele vizate.

51

Ambiguitatea poate fi diminuat prin studiul semantic al cuvintelor de

baz. Dictionarul explicativ al limbii romne (editia a II-a, 1996) ofer
urmtoarele explicatii ale cuvintelor decizie i proces,

potrivite

contextului prezentei lucrri:

decizie - hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei
situatii, solutie adoptat (dintre mai multe posibile) - pag. 266
proces - succesiune de operatii, de stri sau de fenomene prin
care se efectueaz o lucrare,

se produce o transformare,

evolutie, dezvoltare, desfsurare, actiune - pag. 853.

Relativitatea raportrii accentueaz n practic posibilitatea
suprapunerii pn la identificare a procesului decizional cu decizia
propriu-zis. In consecint se vor mentiona clasificri ale modelelor
decizionale sau ale modelelor proceselor decizionale.
In ambele cazuri ar trebui s fie satisfcute un numr de conditii
minimale pentru a avea un model stiintific:
definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat
descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului
specificarea strilor rezultante ale sistemului
stabilirea zonelor de validitate ale legilor enuntate.

Dac primele dou conditii sunt mai frecvent ndeplinite,

ultimele dou sunt doar rareori atinse de modelele propuse, fapt ce
sugereaz c nu a aprut nc teoria unificatoare care s propun
modelul incontestabil.

52

Structura general a procesului decizional implic aceleasi

etape de rezolvare rational ca orice alt problem:
1.

Diagnoza problemei const n identificarea cauzelor ce

genereaz un efect nedorit,

perceput ca o abatere de la un

model predefinit;
2.

Dezvoltarea alternativelor const n gsirea unor solutii de

interventie asupra cauzelor identificate la etapa anterioar n
scopul nlturrii abaterii sesizate;

3.

Optiunea asupra unei alternative reprezint selectarea unei

solutii ce se doreste optimal din punct de vedere al efectelor
scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii
autori identific decizia propriu-zis cu aceast optiune.

4.

Implementarea alternativei const n transpunerea n actiune

a solutiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere n practic
a solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natur ca
cele de la punctul anterior.
Exist numeroase tipologii decizionale,

cele mai multe fiind

cunoscute dup numele autorilor lor. Una dintre cele mai renumite,
de referin n toate manualele domeniului este tipologia G. Allison.
Aceasta conine trei modele cu urmtoarele caracteristici:1. Modelul
analitic/ rational
proces cu actor unic ghidat de rationalitate
solutie optimal din multimea tuturor solutiilor posibile
alegerea = proces de natur cartezian cu set de obiective.
2. Modelul organizational
procesul decizional bazat pe teoria rationalittii limitate:

decidentul nu are timpul i informatiile necesare pentru o

analiz complet a tuturor solutiilor problemei
53

cutarea solutiei este limitat la gsirea unei solutii

satisfctoare, fr a viza solutia optimal

rezolvarea problemei implic transformri incrementale,

partiale

decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i

este supus presiunilor diferitilor constituenti
organizationali.

3. Modelul politic (birocratic)

procesul decizional influentat de aspectele manifestrii puterii
ciocnire de interese divergente (lupt pentru resursele OP)
managerul d o anumit directie de evolutie prin ajustri
sistematice ce exploateaz o stare dat a intereselor celorlal ti,
ca i a conflictelor dintre ei.
Dei n coal se studiaz algoritmi decizionali ce se nscriu n
prima categorie a tipologiei menionate,

trebuie remarcat c n

realitate majoritatea deciziiloe se nscriu n celelate categorii. De aci

apare necesitatea cunoterii unor astfel de modele ca i a
elementelor de comportament managerial implicate.
Managerul,
decisional,

ca i ali stakeholder-i mplicai ntr-un process

va fi condiionat de un numr de elemente specifice

procesului. Acestea pot fi:

conditionri impuse de caracteristicile decidentilor
conditionri impuse de mediul intern al organizatiei
conditionri impuse de mediul extern al organizatiei
conditionri impuse de natura "tehnic" a procesului decizional

54

6. Sistemul informaional
Fiecare organizaie i va constitui propriul model de colectare a
informaiilor,

model adaptat momentului de operare. n turism

adaptarea la moda existent este o condiie minimal pentru

supravieuire.
Informaiile pot fi culese prin:
1. comunicaie oral
2. surse scrise de informaie
3. sisteme informatice
4. previziune
5. spionaj economic
1) Comunicaie oral. Informaii diverse sunt colectate de la
radio,

televiziune,

salariai sau alte persoane din exteriorul

organizaiei, n urma transmiterii lor orale.

2) Surse scrise de informaie. Informaiile scrise sunt obinute
prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme specifice.
Minute ale edinelor, bilanuri contabile, memorii, etc. sunt alte
surse utilizabile, n special pentru mediul intern.
3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului i a tehnicilor
ce l au ca element esenial a devenit metoda cea mai rapid de
colectare, transmitere i procesare a informaiilor.

55

4) Previziunea. Previziunea, ca tehnic de analiz a mediului

extern al organizaiei, ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor
trecute i prezente.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii :
tehnici cantitative i tehnici calitative .

Tehnica

Cantitative
1. Modele
economice

Scurt descriere

Cost Populari Complexi

tate
tate

Sistem de ecuaii pentru

regresie multipl

mare

mare

mare

stare
stabil

mare
sau
medie

mare

medie

stare
stabil

Proiecii liniare
medie
exponeniale i
alte tipuri. Previziunea este
bazat pe calculul liniar sau
exponenial
al unor valori viitoare ca
prelungire a trecutului

mare

medie

stare
stabil

Abordare de jos n sus ce

sintetizeaz aprecierile
personalului de vnzare

mare

mic

toate
fazele

Managerii pentru marketing, mic

producie, finane
realizeaz mpreun o
prognoz
Cercetarea inteniilor
mediu
potenialilor clieni

mare

mic

dezvolt
are
produs

mediu

mediu

Planificatorii imagineaz
impactul condiiilor
anticipate

mediu

mic

testare
pia i
introdu
cere
timpuri
e
toate
fazele

2. Regresie Variaii ale variabilelor

simpl i
dependente explicate prin
multipl
variaia unor variabile
independente
3.
Extrapolare
trend

Calitative
1. Estimri
ale
personalului
de vnzare
2. Opiniile
managerilor
de funcii
3. Cercetri
de pia

4. Scenariu

Asoci
erea
cu
faza
ciclulu
i de
via

mic

mic

56

5. Delphi

Experii sunt dirijai spre

consens

mic

mediu

mediu

6. Brainstorming

Generare de idei n cadrul

unui grup necritic

mic

mediu

mediu

dezvolt
are
produs
dezvolt
are
produs

5) Spionajul economic. Spionajul economic sau industrial

reprezint un mijloc de culegere a informaiilor ce privesc competitorii.
Delimitarea ntre spionarea concurentului i supravegherea sa este
relativ confuz.
Organizaii i indivizi predispui pentru spionaj industrial:
ETIC PUTERNIC

ETIC SLAB

persoane n vrst

tineri

mai puin educai

mai educai

poziie ierarhic

poziie ierarhic

superioar

inferioar

personal

marketing

mare

mic

mrime

servicii, educaie,

publicitate,

domeniu

social, service

distribuie, aprare,

Date personale:
vrst
educaie
Date referitoare la
poziia
persoanei:

nivel
ocupaie
Date privind
firma:

Faz a ciclului de

spaiu

maturitate

via:

introducere
declin

57

form

aparte

de

spionaj

economic

reprezint

contrafacerea sau falsificarea produselor.

6. Strategia organizaiei

6. 1. Alternative strategice la nivelul organizaiei

Nivelul organizaiei prezint interes din punct de vedere al
alternativelor strategice n momentul n care organizaia atinge
dimensiuni considerabile (cifr de afaceri, numr de salariai, active,
etc. ) i are o structur aflat la maturitate, cu funcii difereniate i
stabile.
Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat
dup trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul n ceeea ce
priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutiecrestere,

constant sau descrestere. Alte caracteristici,

stabilitatea tendintei sau forma de variatie,

cum ar fi

nu se constituie ca

elemente definitorii.
Dac se presupune c mbunttirea ratei profitului este o
preocupare constant a organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri
va defini strategiile asociate acestui criteriu:
strategia de crestere
strategia neutral
strategia de restrngere
Corelarea ntre cifra de afaceri sI profit implic obiective sI n alte
arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piat.

58

Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane

sau a activelor utilizate.
B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor
generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizeaz dou
caracteristici:
numrul de activitti (afaceri)
legtura dintre activitti (afaceri)
In ceea ce priveste numrul de activitti (afaceri),

distinctia

principal se face ntre operarea ntr-o singur activitate (afacere) sau

mai multe activitti (afaceri). Cum n toate cazurile exist un grad
oarecare de diversificare,
produsului,

chiar dac aceasta apare la nivelul

consumatorului sau are un alt element caracteristic,

este necesar s se utilizeze un indicator de tip "prag".

Dac se depseste un anumit prag conventional minimal (relativ
apropiat de 100%) al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia
generic se numeste concentrare. Dac acest prag nu este depsit,
fapt ce semnific existenta unui aport semnificativ a cel putin unei
alte activitti, atunci strategia generic se numeste diversificare.
Se discut despre diversificare cu legtur sau concentric sI
diversificare fr legtur sau conglomerat,

dup cum ntre

diferitele afaceri apar sau nu apar legturi. Aceste legturi nseamn

folosirea comun a unor resurse (competente) sau transferul unui
element de iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o alt
afacere.
C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei
strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a
volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezint

59

mijlocul sau instrumentul prin care se realizeaz redimensionarea

activelor, gndit pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Uzual se are n vedere doar modificarea ce implic cresterea
volumului activelor sI, n consecint, strategiile generice vor fi numite
strategii ale mijloacelor de crestere.
Crestere intern este dezvoltarea realizat prin crearea unor
active suplimentare cu utilizarea exclusiv a competentelor proprii.
Cresterea extern este dezvoltarea ce se bazeaz pe
adugarea unor active existente deja,

dar care au apartinut altei

organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:

achizitia (fuziunea)
joint-venture
alianta
cu observatia c alianta

reprezint un caz special. Strategiile

generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup trei

criterii:
6. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii
O strategie la nivelul business (afacere) urmrete ctigarea
unui avantaj competiional ntr-o anumit industrie sau segment de
pia, cu un anumit produs sau linie de produse.
Strategiile generice ale modelului Porter
M. Porter dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui
avantaj competiional ntr-o industrie dat. El crede c exist dou

60

avantaje pe care i le poate crea o firm : costul sczut sau

diferenierea produsului.
Combinaia acestora cu anvergura operaiilor firmei -nivel al
segmentului de pia plnuit,

produce cele trei strategii generice

pentru crearea unor performane peste medie :

- lider prin cost
- diferenierea
- focalizarea.

Avantaj competiional

Sarcin larg
Anvergura
sarcinii

Cost sczut

Difereniere

Lider prin

Difereniere

costuri
Focalizare

Focalizare

Sarcin ngust asupra

costurilor

asupra
diferenelor

Lider prin cost sau strategia costului sczut este strategia de

obinere a unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub
costurile concurenilor.
Diferenierea sau strategia calitii este strategia de obinere a
unui avantaj competiional prin crearea unui produs de o calitate
superioar celei ale produselor concurenilor.
61

Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie

ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul
unei industrii i adaptarea produsului acestui segment n ideea
excluderii concurenilor. Strategia prezint dou variante: focalizarea
asupra costului pentru un segment de pia dat i focalizarea
asupra diferenierii pentru un segment de pia dat.
Fiecreia din strategiile anterioare, Porter le asociaz o serie
de

cerine privind

resursele,

competenele

infrastructura

organizaional:
Strategia
generic
Lider prin
costuri

Difereniere

Focalizare

Cerine privind
resursele i competenele
Investiii pe termen lung i
acces la capital
Abiliti n ingineria
produselor
Supervizare strict a muncii
Proiecte pentru fabricaie
facil
Sistem de distribuie cu
costuri sczute
Abiliti n marketing
Ingineria produsului
Sim creativ
Capabilitate important n
cercetarea fundamental
Reputaie pentru calitate i
primat n tehnologie
Tradiie n industrie i o
combinaie unic de
competene provenite din
alte afaceri
Cooperare ntre canale
Combinaie a politicilor de
mai sus direcionat spre o
int strategic particular

Cerine privind
infrastructura organizaional
Control rigid al costurilor
Raportri de control frecvente i
detaliate
Structurare a organizaiei i a
responsabilitilor
Recompense legate strict de
atingerea intelor
Coordonare strns ntre C-D,
dezvoltarea produsului i
marketing
Recompense i evaluare
subiectiv a muncii n locul unei
aprecieri cantitative
Faciliti pentru atragerea unor
oameni creativi, de tiin sau cu
nalt calificare.

Combinaie a politicilor de mai

sus direcionat spre o int
strategic particular

Dei recunoaterea modelului este larg,

anii '90 aduc

exemple ce evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit

Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu succes o strategie
ce urmrete diferenierea i un cost sczut n acelai timp.
62

Strategii bazate pe ciclul de via al produsului

Ciclul de via al produsului este un model de variaie a
volumului vnzrilor (profitului) unui produs n timpul existenei sale.
Ciclul ncepe cnd noul produs este lansat pe pia de prima firm
productoare.
n etapa de introducere:
cererea poate s depeasc oferta (pericolul unei rupturi de
stoc)
pregtirea resurselor pentru cretere rapid (resurse financiare,
materiale i umane)
n etapa de cretere:
mai muli concureni, dar vnzrile cresc la nivelul unei firme
focalizarea ateniei asupra calitii i contracarrii ameninrii
noilor intrai
strategie de difereniere a produsului
n etapa de maturizare:
cererea se plafoneaz i apar semnele declinului
primele firme se retrag din competiie, dar celelalte nu i continu
creterea n ritmul etapei anterioare
focalizare asupra diminurii costurilor,

pstrnd diferenierea

ctigat anterior
parte din profitul aferent produsului este transferat pentru un nou
produs
n etapa de declin:
cererea pentru produs scade rapid, ca i vnzrile totale
forele se concentreaz pentru dezvoltarea unui nou produs
lupt pentru recuperarea investiiilor pe produs
Lungimea ciclului de via este diferit de la produs la produs.

63

6. 3. Analiza SWOT
Analiz SWOT este un instrument de analiz, utilizat i pentru
sugerarea unei strategii. Denumirea este dat de iniialele cuvintelor
din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats.
Strengths = fore,

putere,

care ofer organizaiei avantaje

concureniale n faa unor organizaii similare.

Weaknesses = slbiciuni,

care genereaz dezavantaje

competiionale.
Opportunities = ocazii, situaii favorabile, oportuniti, care
produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit
curs al aciunii acesteia.
Threats = ameninri,

care provoac organizaiei o pagub

semnificativ, n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia.

Combinaii de factori interni i factori externi genereaz
strategiile:
1) Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita
de oportunitile mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc
crearea unui avantaj fa de concureni. .
2) Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce
ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.
3) Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru
mbunti caracteristicile interne sau

a-i

pentru a evita slbiciunile.

Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o

redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabil.

64

4) Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului

nconjurtor n condiiile n care , , punctele slabe'' ale organizaiei
sunt preponderente. Poziia este defavorabil i strategia defensiv
ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru
supravieuire.

Abordarea calitativ a SWOT presupune urmtoarele etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile
organizaiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii

pentru

organizaie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru
organizaie;
5. Combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor
strategii SO;
6. Combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea
unor strategii ST;
7. Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i
generarea unor strategii WO;
8. Combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i
generarea unor strategii WT.

65

1. List fore

1. List slbiciuni

2. . . . . . . . .

2. . . . . . . . . .

3. . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . .

Strategii SO

Strategii WO

2. . . . . . . . . .

se utilizeaz forele pentru a

se depesc slbiciunile

3. . . . . . . . . .

profita de oportuniti

folosind oportunitile

Strategii ST

Strategii WT

2. . . . . . . . . .

se utilizeaz forele pentru a

se minimizeaz

3. . . . . . . . .

evita ameninrile

slbiciunile i se evit

O
1. List oportuniti

1. List ameninri

ameninrile

n final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel nct

rezultanta s mpace toate componentele existente. Managerul
poate s incline balana ntr-una din direciile principale n funcie de
viziunea pe care o are la momentul respective.

66

7. Implementarea strategiei

Prin implementare a strategiei se nelege totalitatea aciunilor

ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat sintetic
prin misiunea i obiectivele organizaiei.
Exist att preri care consider strategia cauz, ct i preri
care o consider efect. Prearea modern este c exist o
interaciune ntre strategie i subsistemele analizate.
n procesul de implementare a strategiei trebuie s se rspund
la ntrebrile:
Cine ? Membrii organizaiei;
Ce ?

Aciuni cuprinse n planuri detaliate;

Cum ? Modificnd organizaia.

7. 1. Implementarea strategiei prin structura organizaional

Secvena a evenimentelor probabile s apar,
strategie-structur:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunztoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
Corealia strategie - structur
67

ca relatie

 Organizaiile bazate pe o singur afacere dominant (produs,

consumator, etc. ) ntr-o singur industrie ar trebui structurate
pe baze funcionale.
Organizaiile cu o diversificare concentric ar trebui structurate pe
baze divizionale.
Organizaiile cu o diversificare conglomerat ar trebui structurate
sub forma unui holding.
Stadiu I
Grija

Stadiu II

Natere

dominant
Strategia Concentrar
e

Stadiu III

Stadiu IV

Stadiu V

Cretere

Maturitate

Declin

Moarte

Integrare

Diversificare

Recotarea

Lichidare

vertical i

concentric

profitului i

(faliment)

orizontal

resrngere

conglomenra
t

Structura

Simpl

Funcional

Descentrali

Amputri

Desmembr

(dominare a

(dominare a

zat n

structurale

area

antreprenoru managerului)

centre de

lui)

profit

structurii

7. 2. Implementarea strategiei prin cultura organizaional

Schimbarea culturii organizaionale pentru adaptarea la o nou
strategie urmeaz etapele:
1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin ntlniri
individuale sau n grupuri mici. Pe baza acestora se listeaz
imperativele

curente

de

comportament n

organizaie

elementele ce definesc "starea" organizaiei. Se verific dac

68

acestea sunt n concordan cu ceea ce se consider a fi

trsturile de baz ale respectivei culturi.
2. Se traduc aceste elemnte culturale n termenii unor sarcini
manageriale i relaii eseniale.
3. Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru
implementarea noii strategii i se analizeaz compatibilitatea
diferitelor elemente ale culturii

organizaionale cu strategia

intenionat.
4. Se accentueaz aspectele culturale utile pentru noua strategie i
se dezvolt programe de modificare sau eliminare a elementelor
"problem".
Elemente uzuale i utile pentru legtura cultur-strategie se pot
enumera urmtoarele:
1. Exprimri formalizate ale filosofiei organizaiei sau alte materiale
utilizate pentru recrutarea, selecia i instruirea personalului;
2. Sisteme explicite de promovare i recompensare;
3. Legende, parabole, istorioare despre oameni i evenimente ce au
marcat organizaia;
4. Elemente fizice (spaii, faade, cldiri) cu semnificaie n cultura
organizaional;
5. Asumarea deliberat de ctre lideri a unor roluri de modelatori,
antrenori sau instructori;
6. Sisteme organizaionale i proceduri;
7. Rspunsurile liderilor la situaii de criz i incidente;
8. Criterii utilizate n managementul resurselor umane, ncepnd cu
recrutarea i terminnd cu excluderea din organizaie.
69

Mecanismele de modificare a structurii de putere:

Aria de
activitate

Resurse

Mecanisme
Probleme
Elite
Subsisteme Simbolisti
c

1.
Formarea
bazei de
putere

-control al
resurselor
-achiziie,
identificare,
alocare
-fizice
-informaia

-asociere
-sprijin

2.
Eliminarea
rezistenei
la
schimbare

-retragerea
resurselor

-divizarea sau
eliminarea
elitelor
-asocierea cu
agentul de
schimbare
-asocierea cu
un constituent
organizaional
influent din
exterior
-nevoie de
exemple
pozitive vizibile
-ndeprtarea
elitelor
rezistente

-alocare
3.
mbuntire resurse
angajament
-personalul
organizaiei

-construcia
alianelor

legitimizar
e

-construcia
echipelor

-favorizeaz
momentul
schimbrii
-sprijin I
recompense
pentru agentul
de schimbare

implementar
ea
discipolilor

-contest
autoritatea
favorizeaz
confuzia
I
conflictele

recompens
e
-asigurare
confirmare
simbolic

-timp
pentru
construcie
perceperea
dualitii
ideilor
perceperea
ameninrii
elitelor
existente
-ngustarea
bazei de
putere
-potenial
destructiv
ce impune
o
reconstruc
ie rapid
restructurar
ea
organizaiei

O schimbare real n sensul implementrii unei strategii, va

avea loc doar cu modificarea concomitent a tuturor subsistemelor.

70

8. Managementul micii afaceri

8. 1. Caracteristici bazice
Firma mic

este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane

(indivizi)

opereaz independent

nu are poziie dominant n domeniul su de activitate

nu se angajeaz n practici inovative.

Firma antreprenorial

practic procese inovative

scopul fundamental este creterea i, asociat acesteia,

mbuntirea profitabilitii.
Legislaiile naionale definesc exact mica afacere utiliznd

nite standarde limitative asociate urmtoarelor criterii:

1. proprietate (numr de proprietari);
2. cifr de afaceri asociat unui domeniu de activitate bine definit;
3. numr de salariai asociat aceluiai domeniu de activitate de la
punctul 2.

71

ntreprinztorul este persoana care creaz,

organizeaz,

conduce i i asum riscurile. ntrebri pentru ntreprinztorul ce

concepe o firm cu anse de success sunt:
Care este afacerea mea?
Ce doresc s realizez?
Care este contextul n care mi voi desfura activitatea?
Care sunt elementele pe care m bazez n derularea afacerii?
Cum doresc sa evolueze afacerea?
Cum voi organiza structura pe care se bazeaz afacerea?
Care sunt valorile pe care le aez la baza organizaiei mele?
Ce fel de oameni voi utiliza?
Care va fi comportamentul meu viitor n organizaie?
Cum voi msura nivelul realizrilor organizaiei?
Cum voi corecta activitatea organizaiei?

Structura adoptat va fi de tipul "structur simpl".

ncadrarea cu personal a noii firme este o problem delicat
datorit echilibrului ce trebuie pstrat ntre tendine contrare.
Competena trebuie mixat cu loialitatea fa de patron.
Evaluarea i controlul sunt afectate n mod obiectiv de persoana
central a organizaiei, ntrprinztorul-patron. Controlul acestuia este
direct i cu puine manifestri formale.
Principalele forme de conrol sunt impuse de stat, interesat de
plata taxelor i impozitelor. Controlul contabil joac rolul central, dar
72

bilanul contabil nu are aceeai relevan ca n cazul firmelor mari.

Analiza indicatorilor financiari i compararea acestora cu diferite
standarde este riscant.

8. 2. Contexte pentru mica afacere

Industriile n dezvoltare - industrii nou create sau reformate
prin inovaii tehnologice, prin apariia unor nevoi de consum sau prin
alte modificri socio-economice care ridic un produs nou la rangul de
oportunitate viabil i potenial pentru o afacere. .
Trsturi comune n domeniile:
1) structur
2) bariere timpurii mpotriva intrrii
3) opiuni strategice
4) moment de intrare
1) Structura face referire la numrul,

puterea economic,

tipologia firmelor constituente ale industriei, ca i la caracteristicile

mediului acestor firme.
2) Barierele timpurii mpotriva intrrii pot fi bazate pe
proprietatea asupra tehnologiei, pe accesul la resurse sau canale de
distribuie

pe

costuri

asociate

experienei

sau

capitalului

mprumutat n condiii de risc nalt.

3) Opiunile strategice vor fi dependente de riscul i
incertitudinea asociate industriei. Firmele trebuie s genereze o
structur convenabil pentru industria aleas.
4) Momentul de intrare reprezint o opiune major,
intrarea timpurie este asociat cu riscuri nalte,
sczute.
73

cci

dar cu bariere

Industriile fragmentate sunt industrii n care nu exist un

competitor care s dein un segment de pia semnificativ.
Majoritatea industriilor ce se raporteaz la turism ntr n aceast
categorie. Industria este populat de un numr mare de firme mici cu
produse difereniate. Cauzele cele mai frecvente ale fragmentrii
sunt:
bariere de intrare sczute
absena economiei de scar sau a curbei de nvare
costuri mari de transport pentru produse
costuri mari pentru stocuri sau fluctuaii importante ale vnzrilor

lipsa avantajelor legate de mrime n relaiile cu furnizorii sau

consumatorii

dezavantaje legate de producia pe scar larg

nevoi diversificate ale pieei
difereniere puternic a produselor, n special bazate pe imagine
reguli locale
legislaie guvernamental mpotriva concentrrii
noutate

n dezvoltarea micii afaceri se ntlnesc urmtoarele etape:

1. Existena
2. Supravieuirea
3. Succesul
74

a. Dezangajarea
b. Creterea
4. Desprinderea
5. Maturizarea resurselor
cu caracteristicile:
Existena:
firma reprezentat de patronul ntreprinztor
lupt pentru a obine o pia i pentru a satisface
structura este simpl, sisteme minimale
Supravieuirea:
suficieni consumatori
nevoie de noi capitaluri
numrul consumatorilor n cretere.
Succesul:
firma este profitabil,

genereaz capitalurile necesare

dezvoltrii
apar primele elemente funcionale.
Dezangajarea:

firma a atins o stabilitate

se prefer meninerea deliberat a dimensiunilor

firmei pentru a nu pierde controlul.

Creterea:

firma este condus de manageri

apare planificarea i echipa.

Desprinderea:
proprietarul este persoana dominant,

prin aciuni sau

management, dar crete rolul managerilor profesioniti.

focalizare pe cretere rapid a firmei.
Maturizarea rezurselor:

75

 firma are toate caracteristicile pe care i le va pstra cnd va

deveni o firm mare
clar definit structural, organizare funcional.

Studiul micii afaceri reprezint un interes deosebit datorit

faptului c numeroase organizaii autohtone din turism se afl n
aceast categorie, n special n mediul rural.

76

Bibliografie
Aiken, M. , Hage, J. , Organizational interdependence
and intra-organizational structure,

American Sociologocal Review,

33, pag. 912-930, decembrie 1968;

Allaire, Y. , Frsirotu, M. , Strategic plans as contracts,
Long Range Planning, 23/1, pag. 102-115, februarie 1990
Allison, G. T. , Essence of Decision: Explaining the Cuban
Missile Crisis, Little, Brown, 1971
Ansoff, H. I. , Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965
Barney,

J.

B.

Gaining

and Sustaining Competitive

Advantage, Addison-Wesley, 1997

Chandler, A. D. , Strategy and Structure, M. I. T. Press,
1962
Desreumaux, A. , Stratgie, Dalloz, 1993
Drucker,

P.

Management:Task,

Responsabilieties and

Practices, Harper&Row, 1974

Hofer,

C.

W.

, The Uses and Limitations of Statistical

Decision Theory , Intercollegiate Case Clearing House, 1971

Hofstede, G. , Cultere's Consequences, Sage, 1980
Johnson, G. , Scholes, K. , Exploring Corporate Strategy,
Prentice-Hall, 1993
Kotler, P. , Managementul marketingului, Teora, 1997
Pfeffer , J.

Salancik,

G.

"The External Control of

Organitaions: A Resource Dependence Perspective, Harper & Row,

1978
Porter, M. E. , From competitive advantage to corporate
strategy, Harvard Business Review, pag. 43-59, mai-iunie, 1987.
Porter,

M.

E.

Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985

77

Porter,

M.

E.

Competitive Strategy: Techniques for

Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980

Rumelt,

R.

P.

Strategy,

Structure and Economic

Performance, Harvard University Press, 1974

Simon, H. A, Administrative Behavior, Macmillan, 1976
Stratgor,

Stratgie,

structure,

dcision,

identit,

Stratgie,

structure,

dcision,

identit,

Interditions, 1988
Strategor,
Interditions, 1988
Wheelen, T. L. , Hunger, J. D. , Strategic Management
and Business Policy, Addison-Wesley, 1989
Williamson, O. E. , Markets and Hierarchies: Analysis and
Antitrust Implications, Free Press, 1975

78