NOUA ORGANIZATIE PUBLICA

Suport de curs

Bucuresti, 2015

Cuprins
Cap. I Sistemul administrativ romnesc. Componente i reguli de funcionare
1.1. Sistemul instituional
1.2 Principiile care stau la baza organizrii i funcionrii administraiei publice romneti
1.3 Descentralizarea administrativ pe baza principiului autonomiei locale..
Cap. II Managementul public modern. Comportamentul etic
2.1 Noul management public (NMP) ..
2.2 Caracteristicile NMP..
2.3 Eficien i eficacitate n instituiile publice .
2.4 Performana n sectorul public i managementul performanelor.
Cap. III Planificarea si stabilirea obiectivelor in organizatia publica
3.1. Stabilirea obiectivelor specifice la nivelul compartimentelor din cadrul institutiei. ..
3.2 Cerintele SMART. Exemple de stabilire a obiectivelor conform cerintelor SMART.
3.3 Indicatorii de performanta. Cerinte si caracteristici.
3.4 Monitorizarea indeplinirii obiectivelor cu ajutorul indicatorilor de performanta
Cap. IV Managementul riscurilor in organizatia publica
4.1 Riscul. Notiune. Terminologie specifica. Categorii de riscuri..
4.2 Identificarea riscurilor. Analiza riscurilor. Determinarea nivelului si impactului riscurilor.
Ierarhizarea riscurilor...
4.3 Atitudinea managementului fata de riscurile identificate. Controlul riscurilor..
Cap.V Guvernanta in sistemul public
5.1 Clarificri conceptuale i evoluia conceptului..
5.2 Conceptul de guvernan corporativ

Cap. 1 Sistemul administrativ romnesc. Componente si reguli de

funcionare
1.1 Sistemul instituional
Administraia public se realizeaz printr-o multitudine de forme
organizatorice,

care

alctuiesc

sistemul

administraiei

publice.

Acest

angrenaj este la rndul su un subsistem al sistemului organizrii sociale a

societii globale.
Avnd rolul de realizare a valorilor politice, prin care se exprim
interesele generale ale societii, administraia public, privit ca activitate,
este legat de puterea n stat.
Sistemul administraiei publice este legat, organizatoric i funcional,
de puterea legiuitoare i de puterea executiv.
Puterea executiv este cea care asigur conducerea i controlul
ntregului sistem al administraiei publice, pentru realizarea puterii statului.
Gruparea colectivitilor sociale, n raport cu care se construiete
sistemul administraiei publice, se face pe criteriul teritorial i pe cel
funcional, care sunt criterii de organizare a societii.
Colectivitile sociale n raport cu care se construiete sistemul
administraiei publice alctuiesc populaia rii, element definitoriu al
statului.
Sistemul administraiei publice se construiete pentru realizarea unor
activiti de organizare a executrii i de executare a legii, care se refer la
ntreaga populaie a rii i se aplic pe ntreg teritoriul statului i n unitile
teritorial-administrative ale acestuia.
n temeiul Constituiei Romniei conducerea general a administraiei
publice este ncredinat Guvernului, care alturi de Preedintele Romniei
alctuiesc autoritile puterii executive.
Alturi de funcia de guvernare, puterea executiv exercit i funcia
de administrare.
3

Componentele sistemului administraiei publice se pot grupa, dup

raportul acestora fa de stat, n dou subsisteme:

subsistemul administraiei publice statale;

subsistemul administraiei publice locale autonome.

I. Subsistemul administraiei publice statale se organizeaz, n

raport cu teritoriul, pe dou paliere:
A. palierul central;
B. palierul teritorial.
A. n palierul central pot fi identificate urmtoarele componente ale
sistemului administraiei publice:
Administraia prezidenial (Preedintele

Romniei

ca

ef

al

executivului i instituia Preediniei);

Administraia guvernamental (alctuit din Guvern ca unul din cei
doi efi ai executivului i instituia public a Guvernului);
Administraia public central de specialitate;
o ministere i alte organe de specialitate organizate n subordinea
Guvernului;
o organe de specialitate nfiinate n subordinea ministerelor;
Autoritile administrative autonome:
o cu statut constituional: Consiliul Suprem de Aprare a rii,
Curtea de Conturi, Avocatul Poporului, Consiliul Legislativ;
o cu statut legal: Serviciul Romn de Informaii Externe, Banca
Naional,

Consiliul

Naional

de

Evaluare

Acreditare

Academic, Comisia Naional de Valori Mobiliare, Consiliul

Concurenei,

Consiliul

Naional

al

Audiovizualului,

Consiliul

Economic i Social, Academia Romna etc.;

B. n palierul teritorial al administraiei publice statale se constituie,
pe

baza

deconcentrrii

administrative,

urmtoarele

componente

ale

sistemului administraiei publice:

prefectul, nalt funcionar public, este reprezentantul Guvernului pe

plan

local

conduce

serviciile

publice

deconcentrate

ale

ministerelor i ale celorlalte organe ale administraiei publice

4

centrale din unitile administrativ-teritoriale, funcionnd mpreun

cu instituia prefectului, aceasta din urm fiind o instituie public

cu personalitate juridic, cu patrimoniu i buget propriu;

serviciile ministeriale exterioare, deconcentrate, aflate n
raporturi de subordonare fa de ministerele care le-au constituit i
sub coordonarea prefectului judeului.

II.Subsistemul

administraiei

publice

locale

este

alctuit

din

autoriti ale colectivitilor locale, deliberative i executive, dup

TIPUL UNITII
ADMINISTRATIVTERITORIALE
COMUNA
ORAUL*)

AUTORITATEA

AUTORITATEA

DELIBERATIV

EXECUTIV

CONSILIUL LOCAL

PRIMARUL
PREEDINTELE

JUDEUL

CONSILIUL JUDEEAN

CONSILIULUI
JUDEEAN

cum urmeaz:
*) n municipiul Bucureti, autoritatea deliberativ este Consiliul
General al Municipiului Bucureti, iar cea executiv este primarul
general al municipiului Bucureti; la nivelul sectoarelor municipiului
Bucureti, autoritatea deliberativ este Consiliul local al Sectorului
, iar cea executiv este primarul sectorului .
1.2

Principiile

care

stau

la

baza

organizrii

funcionrii

administraiei publice romneti

Principiul legalitii
Legalitatea reprezint un principiu fundamental care st la baza
fenomenului

administrativ

cruia

se

subordoneaz

aciunea

administraiei publice.

Administraia public, supus rigorilor acestui principiu trebuie s se

ntemeieze pe lege, care reprezint baza de referin n aprecierea acesteia.
Legalitatea este sinonim cu regularitatea juridic i presupune c aciunea
administraiei trebuie s in seama de dou elemente:
obligaia de conformare fa de lege ;
obligaia de iniiativ pentru a asigura aplicarea legii.
Scopul fundamental al administraiei publice este acela de a asigura
realizarea interesului general, public, exprimat de voina suveran a
poporului transpus n lege.
Exigenele

statului

de

drept

presupun

ca,

activitatea

sa,

administraia public s respecte strict legalitatea, iar n cazul ncalcarii ei,

s fie constituite mecanismele care s asigure restabilirea acesteia.
Actul administrativ ca principal instrument prin care se realizeaz
administraia public, este un act unilateral,

n sensul c autoritaile de

executie adopt acte obligatorii i executorii, fr concursul sau acordul de

voin al celor crora actele respective le reglementeaz conduita.
n realizarea activitii lor, autoritaile administraiei publice exercit
atribuii de putere public, astfel putndu-i impune voina pe cale
unilateral.
Dac

legalitatea

activitaii

administraiei

publice

este

supus

controlului jurisdicional, oportunitatea, dimpotriv, este exclus de la acest

control. Sfera oportunitii, a puterii discreionare a administraiei este foarte
larg si, ca atare, exist posibilitatea de a se confunda uneori cu abuzul.
Prin puterea discreionar a administraiei se ntelege puterea de a
alege ntre mai multe decizii sau mai multe comportamente conforme cu
legea.
n exercitarea competenei sale de alegere, decidentul se nscrie n
coordonatele dreptului, astfel c nu poate face dect ceea ce i permite
legea.
Principiul permanenei i al continuitii
6

Acest principiu exprim perenitatea activitilor de organizare a

executrii i de executare n concret a legii realizat de ctre administraia
public.
Meninerea echilibrului social i a ordinii publice impun satisfacerea
anumitor interese generale, publice. Raiunea existenei societaii organizate
statal nu poate fi neleas fr satisfacerea unor nevoi comune printr-o
colaborare n comun a membrilor corpului social.
Guvernanii sunt obligai s organizeze aciuni de meninere a ordinii
publice i s gireze servicii publice fr de care societatea nu ar putea exista.
Desigur, n viziunea actual asupra administraiei publice, caracterul regulat
i continuu vizeaza toate aciunile acesteia prin care se organizeaz
executarea i se execut n concret legea, nu numai serviciul public.
Fa de un peisaj politic schimbtor, administraia public reprezint
continuitatea, permanent i stabilitatea, ceea ce i sporete influena asupra
societii.
Principiul egalitii i al neutralitii
Deoarece vizeaz satisfacerea unor interese generale, administraia
public trebuie s asigure un acces egalitar la serviciile oferite, pentru toi
cetenii, fapt ce decurge din egalitatea tuturor n faa legii.
Administraia public trebuie s funcioneze pentru a satisface
interesul general i nu un interes particular, n sensul c ea furnizeaz
servicii tuturor, fr a face distincie de origine, vrst, ras, partide politice,
religie etc..
Principiul separarii funciilor publice de cele politice
Eficienta instituiilor administratiei publice, n realizarea sarcinilor care
le revin depinde in mare masura de calitatea umana si capacitatea
profesionala a celor care alctuiesc aceste organe. Se impune astfel, o
demarcare clar a nivelului personalului de carier (funcionari publici) de
nivelul

politic

al

administraiei.

Aplicarea

acestui

principiu

vizeaz

urmtoarele obiective:
7

Crearea unui corp al funcionarilor publici profesionist, imparial, onest,

stabil i eficient;

mbuntirea sistemului de recrutare i selecie a funcionarilor

publici;
mbuntirea sistemelor de perfecionare profesional;

Dezvoltarea mecanismelor ce au ca rezultat creterea mobilitii

funcionarilor publici n cadrul funciei publice.

Delimitarea funcionarilor publici de ali angajai ai statului din cadrul

puterii executive. Definirea funciei publice trebuie s se realizeze n
special prin luarea n considerare a atribuiilor funcionarilor publici i

mai puin a instituiilor unde acetia i desfoar activitatea;

Imbuntirea coordonrii funcionarilor publici i garantarea aplicrii

uniforme de ctre acetia a principiilor administrative;

Realizarea unui sistem de salarizare i de recompense pentru
activitatea funcionarilor publici care s ia n considerare n primul rnd

performanele acestora;
Realizarea unui sistem de recrutare i promovare bazat pe merit, care
s ofere garania c cei mai buni funcionari publici sunt promovai.

Principiul transparenei
Administraia public, incluznd toate structurile sale, nu este i nici
nu poate fi considerat ca un sistem izolat de cadrul social general, de aceea
relaia administraie public cetean se impune ca o problem de foarte
mare actualitate.
n acest context se pornete de la premiza c ceteanul nu poate fi
indiferent la mediul social i economic n care i duce existena i nici la
modul n care administraia local lucreaz pentru mbuntirea condiiilor
lui de via.
De asemenea considerm c n sistemul administrativ romnesc
trebuie

se

acorde

prioritate

crerii

condiiilor

necesare

asumrii

responsabilitilor care privesc dezvoltarea localitilor, precum i a tuturor

serviciilor

publice

de

interes

local,

special,

prin

accentuarea
8

descentralizrii i a transferului gestiunii responsabilitilor, pe de o parte,

din planul central n planul local, iar pe de alt parte, de la administraia
public la ceteni.
Principiul deconcentrrii
Prin deconcentrare administrativ se nelege redistribuirea de
competene administrative i financiare de ctre ministere i celelalte
instituii de specialitate ale administraiei publice centrale ctre propriile
structuri de specialitate din teritoriu. Deconcentrarea administrativ const
n deplasarea n teritoriu a unei pri importante a activitii administraiei
publice centrale. Instituiile deconcentrate ale administraiei statului sunt
numite, revocabile i rspunztoare n faa instituiilor administraiei centrale
de stat. Ele sunt nzestrate cu competen proprie de decizie.
1.3 Descentralizarea administrativ pe baza principiului autonomiei
locale
Descentralizarea

este

acel

sistem

potrivit

cruia

administrarea

intereselor locale, comunale, oreneti sau judeene se realizeaz de ctre

autoriti liber alese de ctre cetenii colectivitii respective. Avnd la
dispoziie, conform prevederilor constituionale, mijloace financiare proprii i
beneficiind de putere autonom de decizie, acest sistem rspunde ideii de
libertate.
Descentralizarea administrativ se mbin cu autonomia local, n
sensul

unitile

administrativ-teritoriale

exist

autoritile

administrative locale autonome, alese de colectivitile locale care satisfac

interesele publice locale, precum i autoritile administraiei teritoriale de
stat deconcentrate la nivelul circumscripiilor teritoriale care servesc
interesele publice locale i exercit, prin delegare, unele atribuii statale, ct
i faptul c organele administraiei statului n teritoriu satisfac i interese ale
colectivitilor locale.
Autonomia local, privit exclusiv din punct de vedere administrativ,
nu apare dect ca o ultim treapt de dezvoltare a descentralizrii
9

administrative; n esen, aceasta reprezint transferarea unor competene

administrative de la nivel central ctre diverse organe sau autoriti
administrative,

care

funcioneaz

autonom

unitile

administrativ-

teritoriale, fiind alese de ctre colectivitile locale respective.

Cap. II Managementul public modern. Comportamentul etic

Managementul public este un sistem dinamic, flexibil, prin care se
realizeaz interesele publice generale i specifice ale membrilor societii.
Managementul public studiaz procesele i relaiile de management
existente ntre componentele sistemului administrativ, dar i n cadrul
acestora n vederea descoperirii de principii i legiti generale, de metode i
tehnici

pentru

mbuntirea

previziunii,

organizrii

coordonrii,

administrrii resurselor i controlul-evalurii activitilor cu scopul creterii

gradului de satisfacere a interesului public.
Obiectivul fundamental al managementului public este creterea
gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile
generale i specifice.
Managementul public consider c guvernele i instituiile publice se
aseamn, n multe privine, cu organizaiile din sectorul privat. Ca urmare,
exist unele instrumente manageriale care pot fi utilizate cu succes att n
domeniul privat, ct i n cel public, n special instrumente manageriale care
se refer la creterea eficacitii i eficienei organizaionale. Aceast
interpretare rstoarn abordarea tradiional a managementului public care
argumenta c, prin componentele sale sociale i culturale, instituiile publice
(i, n spe, guvernul) sunt att de diferite de organizaiile sectorului privat.
2.1 Noul management public (NMP)
ncepnd cu anii 80, odat cu reformele sectorului public aduse de
guvernul Margaret Thatcher n Marea Britanie i de administraia Ronald
10

Regan din Statele Unite, ncepe s capete contur o nou abordare n

administraia public.
Bazat pe mai larga participare a cetenilor la deciziile publice i
susinut teoretic de curentele liberale dezvoltate de marile coli de afaceri,
NMP caut s mbunteasc eficiena sectorului public i a controlului pe
care guvernul l are asupra sa.
Ideea principal care st la baza NMP susine c o mai bun orientare a
sectorului public ctre necesitile pieei i ale cetenilor conduce la
eficiena sporit a costurilor guvernului, fr a avea efecte secundare
negative asupra altor obiective sau domenii. De fapt, NMP reflect o
schimbare de atitudine, bazat pe ideea c instituiile din sistemul public pot
i trebuie s funcioneze ca i organizaiile din sectorul privat.
Eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite,
managementul

public

instituiile

publice

trebuie

orientat

asupra

obiectivelor i rezultatelor, iar managerii publici trebuie s fie apreciai n

funcie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale i specifice.
2.2 Caracteristicile NMP
1. Rolul catalitic al guvernrii Guvernarea ar trebui s aib un rol de
catalizator sau s fie un mecanism de direcie pentru diferiii furnizori de
servicii, aa cum sunt sectorul public, sectorul privat i diversele organizaii
non-guvernamentale;
2. Responsabilizarea cetenilor Guvernul ar trebui s promoveze i s
faciliteze responsabilizarea cetenilor i a comunitilor, astfel nct acestea
s poat rezolva propriile probleme;
3. Eficien i economie n funcie de performan Performana ageniilor
din sectorul public trebuie s fie atinsa in conditii de economie si eficienta.
Astfel, ageniile ar trebui s se concentreze asupra rezultatelor lor;
4. Focalizarea pe scopuri mai curnd dect pe reguli Perspectiva NMP
pledeaz n favoarea unei administraii orientat spre scop. Abordarea
11

administraiei nu ar trebui s fie o supra-accentuare a regulilor i

reglementrilor;
5. Guvernarea orientat spre beneficiari Perspectiva NMP definete
beneficiarii ca i cumprtori interesai i pledeaz n a le oferi acestora
posibilitatea de a alege, furniznd servicii convenabile i fiind interesai de
sugestiile beneficiarilor;
6. Guvernare competitiv Guvernarea ar trebui s promoveze un mediu
competitiv ntre diferitele servicii att din sectorul public ct i din cel privat,
ceea ce ar genera eficien i o economie solid;
7. Abordarea anticipativ Aceasta nseamn c guvernarea trebuie s
anticipeze n cea mai mare msur problemele care pot aprea, mai curnd
dect s conceap i s aplice tratamente ulterior, ntr-o situaie agravat;
8. Guvernare antreprenorial (Guvern ntreprinztor) Perspectiva NMP
sugereaz c guvernarea ar trebui s se concentreze pe ctigul salarial i
economisirea de bani, mai curnd dect asupra cheltuielilor. Resursele
monetare pot fi mobilizate prin economisire, taxe de utilizare, etc;
9. Descentralizarea autoritii Structurile de autoritate ale guvernrii ar
trebui s fie descentralizate pentru evitarea consecinelor negative ale
ierarhiei. Autoritatea descentralizat ar trebui s promoveze managementul
participativ i lucrul n echip;
10. Focalizarea pe mecanismul de pia Fiind influenat de filozofia neoliberal i de abordarea opiunii publice, perspectiva NMP pledeaz pentru
adoptarea mecanismului pieei mai curnd dect mecanismului birocratic;
n

esen,

perspectiva

NMP

include

creterea

productivitii

mbuntirea raportului cost-eficien n serviciile publice, adoptarea

strategiilor de pia de ctre sectorul public, orientarea pe beneficiar (client),
descentralizarea structurilor de autoritate, i distincia ntre elaborarea unei
politici i punerea sa n aplicare.
Implicaiile practice ale acestor principii sunt: accentuarea abilitilor
manageriale n elaborarea de politici, adoptarea practicilor adecvate de
12

management, identificarea si gestionarea eficienta a riscurilor, stabilirea de

standarde

pentru

msurarea

performanei,

preferin

pentru

dereglementarea proprietii private i promovarea competiiei, contractarea

de servicii externe adecvate pentru guvernare, receptivitate i eficien n
furnizarea serviciilor publice, etc.
Noul management public se fundamenteaz pe urmtoarele valori de
baz:

orientare asupra managementului n instituiile publice, nu asupra

politicii generale promovate de politicieni;

axare pe evaluarea performanelor din

instituiile

publice

considerarea eficienei economice ca forma final de reflectare a

acesteia;
promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii;
dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin
exercitarea controlului din afara sistemului birocratic de ctre membrii

comunitii, respectiv cetenii;

msurarea performanei instituiilor publice n funcie de rezultatele

obinute i nu de volumul i valoarea intrrilor;

orientarea conducerii instituiilor publice ctre realizarea obiectivelor
derivate din misiune i nu pentru aplicarea unor acte normative,

regulamente i norme metodologice;

considerarea beneficiarilor de servicii drept clieni crora li se pune la

dispoziie o ofert variat de servicii de ctre diveri furnizori;

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de
anticipare a coninutului serviciilor i de prevenire a apariiei unor

situaii problem;
concentrarea energiilor n atragerea i ctigarea de resurse i nu

consumarea acestora;
descentralizarea autoritii i ncurajarea managementului participativ;
promovarea mecanismelor de pia n locul celor birocratice;
coordonarea i integrarea elementelor sistemului de servicii publice
furnizate de sectorul public sau privat pentru a soluiona problemele
specifice ale comunitilor.

13

NMP i consider pe beneficiarii serviciilor publice drept clieni, iar

cetenii sunt asimilai acionarilor unei organizaii private acestea fiind
alte asemnri cu mediul privat. Unii autori consider c NMP este ntr-o
continu schimbare i dezvoltare intrnd n ceea ce ei numesc era digital a
guvernrii (digital era governance) prin care comunicarea dintre ceteni i
instituiile publice, precum i multe din serviciile oferite de aceste instituii se
fac prin intermediul internetului i al mediilor digitale.
Unificarea ageniilor i abordarea holistic a multor servicii publice
devine posibil prin utilizarea n contextul guvernrii a noilor mijloace
informaionale.

Influena

mediilor

comunicaionale

moderne

asupra

managementului public se realizeaz printr-o arie larg de schimbri

cognitive, comportamentale, organizaionale, politice i culturale legate de
sistemele informaionale guvernarea erei digitale (Dunleavy et all., 2005).
Guvernarea erei digitale a propus, n schimb, o centrare pe nevoile clientului
i eliminarea birocraiei, nu att prin introducerea competiiei, ct prin
folosirea mijloacelor informaionale n furnizarea serviciilor publice. Astfel,
apar servicii ce economisesc timpul i faciliteaz accesul clienilor, de tipul
one-stop. Furnizarea serviciilor de tipul one-stop mbrac forme diferite,
incluznd

ghiee

unice

(one-stop

agencies

multiple

servicii

administrative sunt furnizate de personal co-localizat), ferestre web unice

(o interfa integrat centrat pe client unde servicii multiple sunt integrate
electronic). De asemenea, astfel de servicii presupun o transparen sporit
a proceselor manageriale publice.

NMP nu a putut determina agilitatea

guvernrii de a se adapta noilor provocri globale, de a i reactualiza

structurile pentru a rspunde unor nevoi n schimbare i volatilitii mediului
exterior. El a rmas preocupat pentru eficien i reducerea costurilor,
pierznd din vedere tocmai specificul sectorului public i mecanismele de
guvernare n favoarea unor tehnici de eficientizare ce nu se pot ns substitui
proceselor complexe de decizii colective i implementare responsabil.
2.3 Eficien i eficacitate n instituiile publice
14

Pentru a stabili ct de bine sau de ru funcioneaz o operaiune, avem

nevoie de anumite criterii de performan. Unul din modelele pe baza crora
putem porni n identificarea acestor criterii de performan este teoria celor
4E.

Economie
Eficien
Eficacitate
Etic
Prin economie nelegem obinerea resurselor la cel mai mic pre, n

condiiile respectrii specificaiilor.

Din pcate, nu foarte muli manageri i dau seama de diferena dintre
eficacitate i eficien.
Eficiena nseamn a face bine ceea ce faci, n timp ce eficacitatea
nseamn s faci ceea ce trebuie fcut. Dac eficiena descrie ct de bine
reuete organizaia s-i transforme intrrile (resursele) n ieiri (rezultate),
atunci eficacitatea arat msura n care organizaia i atinge scopurile.
Dac primele trei criterii existau i erau puse n practic de foarte mult
timp, cel de-al patrulea criteriu etica a aprut mai trziu ca o necesitate
stringent introdus, mai nti la nivelul organizaiilor private, dar preluat
foarte rapid de ctre instituiile publice. Etica reprezint msura n care
comportamentul unei organizaii i al membrilor si se ridic la standardele
morale acceptate de societate. Acest criteriu este cu att mai important cu
ct el este strns legat de fenomenul corupiei.
Cei 4E

Semnificaia termenilor

Eficacitate

A face ceea ce trebuie (CE)

Eficien

A face bine ceea ce facei (CUM)

Economie

A face ieftin ceea ce facei (fr scderea

calitii)

Etic

A face moral ceea ce facei

15

Cei 4E sunt folosii drept criterii n evaluarea performanei.

Pornind de la mandatul instituiei i de la obiectivele pe care le
propune se pot stabili criterii, pot fi definii indicatori de msurare, iar apoi
standarde de performan.

Administraia
clasic

Noul
Management
Public

Legalitatea,
respectarea
procedurilor

Rezultate obinute
(termeni
preponderent
cantitativi)

nchis:
administraia
este centrat pe
respectarea
propriilor reguli

Deschis:
managementul
este centrat pe
producerea de
rezultate
destinate
clienilor

Indicatori
de
performa
n

Tipul de
sistem

Managementul
Public Modern
Caracteristici ale
procesului:
transparen,
reprezentativitate
, participare
Natural:
guvernarea este
axat pe servirea
cetenilor i
trebuie s asigure
accesul i
participarea
acestora

2.4 Performana n sectorul public i managementul performanelor

Performana

poate

fi

definit

att

prin

rezultate,

ct

prin

comportament. Cuvntul performan reflect un demers progresist,

caracterizat de efort voluntar, orientarea pentru a face lucrurile mai bine.
Evoluiile din ultimii 20 de ani n managementul public au generalizat
orientarea ctre performan i spre obinerea de rezultate msurabile. Exist
astzi n managementul modern al administraiei un set complex de
instrumente, metode i tehnici prin care orientarea ctre performan nu este
o simpl lozinc, ci cadrul principal n care se fundamenteaz deciziile, sunt
implementate i apoi se msoar rezultatele obinute i distana fa de cele
preconizate.
n

contextul

administraiei

publice,

performana

reprezint

mbuntirea continu a parametrilor serviciului public furnizat att n ceea

16

ce privete eficacitatea i eficiena, dar i asigurarea unui grad ridicat de

satisfacie al cetenilor n raport cu nevoile i ateptrile lor. Ideea de
performan nseamn adoptarea unui set de standarde de calitate,
perfecionarea i mbuntirea continu a metodelor i procedurilor
utilizate, respectiv implicarea beneficiarilor, personalului i a nivelurilor
ierarhice superioare.
Performana include ansamblul etapelor logice elementare ale aciunii,
de la intenie la rezultatul efectiv. Aceasta nu trebuie doar urmrit i
msurat ci trebuie gestionat avndu-se n vedere patru variabile: costul,
calitatea, timpul i organizarea.
Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai
bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea
performanei. Este o abordare sistematic pe baza unor procese permanente
de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor, n concordan cu
obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor
dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i la asigurarea
performanei acesteia.
Managementul performanei trebuie neles ca un proces continuu,
reflectnd practici normale de management, i nu ca tehnici speciale impuse
managerilor.

Cadrul

su

conceptual

include

termeni

cum

sunt:

managementul performanei, performan, organizaie performant.

ntruct managementul este ansamblul de metode i procese de
definire a obiectivelor, de antrenare i control n serviciul calitii a prestaiilor
externe i a modalitilor de funcionare intern, managementul intereseaz
organizaia public. n opinia unor specialiti, exist o puternic micare
managerial

care caut s transforme mai mult sau mai puin sectorul

public, prin intermediul a urmtoarelor patru mutaii majore:

de la o administraie central pe propria sa funcionare la o

administraie deschis;

17

de la o administraie de procedur i de supunere la o administraie

de responsabilitate;
de la o administraie vertical, unde totul este comandat de

piramida ierarhic, la o administraie transversal, existnd n reea;

de la o administraie cu cheltuieli la o administraie cu rezultate.

Performana poate fie evaluat prin raportarea la standarde stabilite la

nivel naional i aplicabile tuturor furnizorilor unui anumit serviciu sau la
standarde locale, utilizate numai de administraia local n cauz.
Managementul performanei presupune adoptarea unei abordri
sistematice pentru mbuntirea performanei individuale i a echipei i se
bazeaz pe urmtoarele dou supoziii:
1. Este de ateptat c oamenii s lucreze bine atunci cnd tiu ce se
ateapt de la ei i cnd au participat la stabilirea acestor ateptri.
2. Capacitatea de a ndeplini aceste ateptri depinde de nivelul de
competen i motivaie individual, precum i de conducerea i
sprijinul pe care l primesc de la manageri.
Managementul performanei implic pe de o parte capacitatea
managerilor de a stabili direcia strategic, de a stabili obiective clare i
relevante, i pe de alt parte eficacitatea personalului n ndeplinirea
acestora. Urmrete obinerea celei mai bune performane din partea
personalului i a managerilor, motivndu-i n sensul atingerii obiectivelor
organizaiei. Pe lng evaluarea personalului, managementul performanei
mai folosete o gam de alte tehnici pentru ncurajarea performanelor;
acestea includ construirea echipei (team-building), cercuri de calitate,
stabilirea de repere, sisteme de management al calitii totale, precum i o
varietate de standarde de calitate (unele dintre ele fiind recunoscute
internaional). Sistemele de managementul performanei cuprind modaliti
de integrare a angajailor precum i tehnici de evaluare i msurare a
performanei i de control al performanei slabe.
Caracteristicile managementului performanei includ:
Legturi clare cu obiectivele organizaiei;
18

 Legturi clare cu cerinele postului;

Procese de evaluare riguroase i obiectiv;
Accent pe planurile de dezvoltare individual;
Evaluare continu;
Sisteme de recompensare bazate pe evaluare.
Legtura cu obiectivele organizaiei. Obiectivele echipelor i oamenilor
deriv din obiectivele strategice generale, astfel nct acetia s neleag
ceea ce trebuie s fac pentru a contribui la eficacitatea organizaiei. Pe
lng performana individual, eficacitatea echipei este de asemenea
important; se stabilesc obiectivele echipei, iar performanele sunt evaluate
i revizuite. O bun comunicare i implicare reprezint un aspect esenial al
managementului performanei. Trebuie nelese n mod egal misiunea i
obiectivele organizaiei. Comunicarea nu trebuie s se fac doar de sus n
jos, ci trebuie s existe comunicare i de jos n sus i, de asemenea, pe
orizontal.
Legtura cu fia postului. n sistemele de management al performanei,
fiele de post sunt revizuite n mod regulat, managerii i angajaii cznd de
acord asupra lor. Cerinele postului trebuie s fie clar formulate i uor de
neles. Este mai puin probabil c cerinele complexe vor fi revizuite, iar cele
foarte stufoase sunt puin probabil c vor fi ndeplinite.
Evaluarea riguroas i obiectiv. Managerul i angajaii definesc obiectivele
mpreun i i propun inte clare, msurabile, care s contribuie la
dezvoltarea individual, reprezentnd o provocare i care contribuie n mod
egal la scopurile generale. Echipele sau grupurile de lucru pot avea de
asemenea inte i obiective de ndeplinit. Indicatorii de performan pot fi
folosii la stabilirea standardelor i la msurarea eficacitii; de exemplu, se
va lua cunotin de toat corespondena n cel mult 2 zile lucrtoare.
19

Sistemul are nevoie de proceduri care s controleze, s monitorizeze i s

evalueze activitatea. Se mai folosesc de asemenea tehnici de msurare i de
evaluare a performanei sczute, acestea incluznd analiza Pareto, diagrame
os de pete, analiza SWOT etc.
Planuri de dezvoltare individual. Fiecare individ n parte poate s aib un
plan de dezvoltare personal, destinat s furnizeze scopuri i activiti care s
permit individului s ating o serie de obiective i s-i dezvolte cariera
profesional. Aceasta se potrivete cu standardul de calitate, precum i cu
conceptul modern de organizaie ce nva pe toat durata vieii.
Organizaiile sunt din ce n ce mai dinamice, fiind supuse schimbrilor. Iat
de ce angajaii au nevoie de capacitatea de a dezvolta noi aptitudini i
abiliti.
Evaluare continu. La fel ca la evaluarea personalului, va avea loc o evaluare
anual, dar de obicei evaluarea este mult mai frecvent. Este probabil c
acest proces de evaluare s implice echipe, indivizi i manageri pentru a-i
ajuta

se

concentreze

asupra

performanei

modalitilor

de

mbuntire a acesteia. n acest context comunicarea este important.

Sisteme de recompensare. n sistemele de management al performanei,
evaluarea anual este adesea legat de remunerare i intenioneaz
rspltirea celor care au reuit s-i ating obiectivele. Exist probleme
privind legtura dintre performan i plat, i anume: urmrim s rspltim
rezultatele obinute sau efortul depus? Mai poate exista de asemenea un
conflict ntre nevoia personalului de a vorbi deschis despre performanele lor
i teama de a face astfel n cazul n care aceasta le poate afecta salariul. Din
acest motiv ntlnirile de evaluare se organizeaz de obicei separat de
revizuirile de salariu.

20

Performane manageriale generale i specifice

a. Performane metodologico-manageriale.
Cea mai important performan o constituie calitatea instrumentarului
managerial. Aceasta se evideniaz prin:

oportunitatea apelrii i utilizrii unui anumit instrument

managerial (sistem, metod sau tehnic de management);

integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management
apelate, n sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor
sale, orice abordare trunchiat fiind sortit, mai devreme sau

mai trziu, eecului;

respectarea metodologiei

instrumentarului managerial ales;

sincronizarea dintre cerinele i exigenele sistemului, metodei

specifice de operaionalizare

sau tehnicii manageriale alese pentru promovare i utilizare,

pe de o parte, i competena managerilor i executanilor

implicai nemijlocit n operaionalizarea lor;

sincronizarea dintre instrumentarul managerial

apelat

funciile managementului la a cror exercitare particip

nemijlocit.
Cea de-a doua performan metodologico-managerial o constituie calitatea
metodologilor de concepere, funcionare i ntreinere a managementului i
componentelor sale. Aceasta se reflect prin:

respectarea

etapelor

fazelor

specifice

de

proiectare/reproiectare managerial, ca premis fundamental

a succesului unui asemenea demers complex, de natur

strategic i cu un pronunat caracter inovaional;

luarea n considerare a specificului mediului

aplicativ

(organizaia ori componentele procesuale i structurale la

nivelul crora se operaionalizeaz);

corespondena dintre coninutul metodologiei, cerinele i
exigenele impuse de aplicarea sa i competena celor care o
operaionalizeaz; este foarte important ca metodologia,
21

indiferent de complexitate, s fie neleas de manageri i

executani, n aa fel nct aplicarea s decurg linitit spre

performan;
oportunitatea

metodologiei

de

proiectare/reproiectare,

evideniat de perioada solicitat pentru aplicare; este foarte

important operaionalizarea metodologiei ntr-un interval de
timp

optim,

atunci

cnd

schimbarea,

modernizarea

ori

mbuntirea de fond a unui domeniu este necesar.

b. Performane decizionale.
Cea mai important performan o constituie calitatea deciziilor manageriale.
Aceasta se poate evidenia prin:

fundamentarea tiinific - asigurat, pe de o parte, de

existena i valorificarea unor informaii pertinente referitoare
la problemele ce urmeaz a fi soluionate i, pe de alt parte,
mai ales n cazul deciziilor strategice, de folosirea unor
instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea i
adoptarea deciziilor, n funcie de situaia decizional n care

se nscrie problema ce trebuie rezolvat;

mputernicirea deciziei - dat de implicarea

efectiv

persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesar

(puterea decizional sau dreptul de a decide ntr-un anumit

domeniu);
competena decizional presupune c cei care adopt decizii
dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare
pentru a valorifica autoritatea oficial conferit postului, adic
au autoritatea personal solicitat de rezolvarea problemelor

cu care se confrunt;
oportunitatea deciziei - respectiv, adoptarea i aplicarea
deciziei ntr-un interval de timp considerat optim; orice
depire a acestuia face inutil decizia adoptat. Astfel, este
22

de preferat o decizie mai puin fundamentat adoptat n

perioada optim dect o decizie superior fundamentat,

adoptat n afara acesteia;

integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice implic, n
primul rnd, conturarea unor obiective, care s aparin
sistemului

categorial

de

obiective

al

organizaiei

(fundamentale, derivate sau specifice). n al doilea rnd, este

necesar o corelare pe orizontal, n sensul armonizrii
deciziilor adoptate de manageri amplasai pe acelai nivel
ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce

reclam prezena mai multor compartimente;

formularea corespunztoare a deciziei, adic regsirea, n
textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul), a
urmtorilor

parametri:

decidentul

(exprimat

explicit),

obiectivele decizionale, modalitile de realizare, resursele

necesare, data adoptrii, data aplicrii, locul aplicrii i
responsabilul cu aplicarea deciziei.
De asemenea, o importan deosebit o are i calitatea mecanismelor
decizionale (acte i procese decizionale):

oportunitatea fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor pe

baz de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea
parametru calitativ

o reprezint

ncadrarea

tipologic

deciziilor adoptate. Doar deciziile curente sunt consecina

actelor decizionale, n adoptarea lor fiind necesare, cu
prioritate, experiena, flerul, talentul, intuiia managerului

(decidentului);
respectarea metodologiei

specifice

proceselor

decizionale

strategico-tactice, adic regsirea unor etape reprezentative,

fr de care calitatea produsului finit", adic a deciziilor
adoptate i eficiena sa, are de suferit;
23

calitatea

parametrilor

actelor

proceselor

decizionale,

asigurat de: competena decidenilor, individuali i de grup;

cu referire la cunotinele, calitile i aptitudinile acestora
(autoritatea personal); realismul obiectivelor decizionale;
acurateea criteriilor decizionale; fundamentarea variantelor

decizionale; realismul consecinelor/rezultatelor decizionale;

sincronizarea
dintre
poziia
ierarhic
a
managerilor
(decidenilor) i tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind
varietatea

extrem

de

ridicat

deciziilor

adoptate

implicarea decizional la fel de diversificat a managerilor;

corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a
managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional

pe funcii ale proceselor de management).

corespondena funciunilor organizaiei - decizii adoptate
(intensitatea decizional pe funciuni). Dat fiind faptul c
exercitarea funciilor manageriale afecteaz componentele
procesuale (procesele de munc, regsite n formule de
agregare diferite, de la sarcini la atribuii, activiti i
funciuni), este foarte important acordarea unei atenii
distributive acestora, n raport cu importana lor n economia
organizaiei i cu contribuia la realizarea diverselor tipuri de

obiective.
corespondena

(competen acordat - competen propriu-zis);

corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor

autoritate

oficial

autoritate

personal

tendine n management i n componentele sale majore.

c. Performane informaionale.
Calitatea informaiilor constituie o cerin fundamental, care se asigur prin:

realismul, respectiv, utilizarea de informaii care s reflecte

fidel situaia organizaiei i a mediului su contextual;
24

multilateralitatea, asigurat de abordarea fenomenelor i

proceselor prim prisma unor aspecte de natur economic,

tehnic, social etc. i regsirea acestora n informaii;

dinamismul, n sensul evidenierii proceselor de munc n

evoluia lor;
oportunitatea, adic culegerea, nregistrarea, transmiterea i
prelucrarea informaiilor n timp util, asigurndu-se astfel

derularea de procese decizionale i operaionale eficace;

adaptabilitatea. Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale
se evalueaz n funcie de lungimea, coninutul i costurile
privind

transmiterea

informaiilor.

Calitatea

procedurilor

informaionale se poate evidenia prin: calitatea mijloacelor de

tratare a informaiilor i calitatea situaiilor (documentelor)
informaionale.
d. Performane organizatorice.
Aceste performane se refer ndeosebi la organizarea procesual i
organizarea structural.
Organizarea procesual se poate evalua prin acurateea delimitrilor i
dimensionrii

componentelor

procesuale

(sarcini,

atribuii,

activiti,

funciuni). Organizarea structural se poate evalua prin: acurateea delimitrii

i dimensionrii componentelor structurale.
Practic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i
funciuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I,
derivate II, specifice i individuale, nu pot fi realizate dac nu se delimiteaz
i dimensioneaz corespunztor componentele structural-organizatorice:
posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaii
organizatorice. Semnificative sunt posturile i compartimentele (indiferent de
denumirea lor), acolo unde procesele de munc prind contur.
o Corespondena

niveluri

ierarhice

ponderi

ierarhice,

presupune

conturarea unor dimensiuni ale normelor de conducere ct mai

echilibrate pentru manageri amplasai pe acelai nivel ierarhic.
25

o Aplatizarea structurii organizatorice, care reclam un numr ct mai

rezonabil de niveluri ierarhice, care s permit o fluen a informaiilor
(circuite i fluxuri informaionale ct mai scurte) i, pe aceast baz, o
informare

rapid

managerilor

executanilor

implicai

fundamentarea i adoptarea de decizii i aciuni.

o Calitatea relaiilor organizatorice, este dependent de caracteristicile
constructive i funcionale ale organizaiei i de tipul de structur
organizatoric

adoptat.

De

dorit

ar

fi

ca

structura

relaiilor

organizatorice s fie orientate spre relaiile de cooperare i de

autoritate de tip funcional, mult mai apropiate de managementul
participativ.
o Gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor este
un alt criteriu de performan organizatoric, ce presupune o anumit
dotare

procesual

acestor

dou

componente

structurale.

specializare exagerat mai ales la nivel de posturi, poate genera

ocupanilor acestora rutin n tot ceea ce fac i, cu timpul, chiar
ineficien.
o Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ
important

aprecierea

sistemului

organizatoric.

Presupune

ca

regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de

funcii i fiele de post s reflecte fidel, procesual i structural,
organizaia, compartimentele, funciile i posturile de management i
execuie.
o Corespondena mobilitate - stabilitate este un atu al oricrui tip de
structur organizatoric, n msura n care permite operarea de
modificri ori de cte ori este nevoie, fr ns a deranja substanial
funcionarea n condiii de normalitate a organizaiei.

26

Cap. III Planificarea si stabilirea obiectivelor in organizatia publica

3.1. Stabilirea obiectivelor specifice in cadrul institutiei
Managementul prin obiective (MPO) este definit ca planificarea orientat ctre atingerea
scopului organizaiei, in cel mai eficient mod posibil. MPO este instrumentul managerilor prin
excelen, deoarece ei decid, dar i argumenteaz, ce se face, cine face, cum se realizeaz i n ce
termen.
MPO face legtura ntre scopul organizaiei i performana individual prin implicarea
participativ a managerilor la toate nivelele i n toate activitile de planificare, organizare,
dirijare i control n vederea executrii lucrrii.
Managementul prin obiective (MPO) este metoda cea mai uzitat de evaluare a
performanei managerilor. Sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordri tip ale
evalurii personalului i impune evaluatorului experien, raionament i capacitate de
previzionare.
Astfel, managementul prin obiective prin componenta lui de evaluare apreciaz
realizrile n termeni cantitativi i calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra crora au czut
de acord cele dou pri ( ef + subordonat ).
Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu
(efii sectoarelor, atelierelor, serviciilor). Obiectivele i indicatori sunt stabilii n acord cu
subordonatul, cu o perioad fix de timp nainte de evaluare (de obicei un an). Se presupune c
aceti manageri sunt bine instruii cu privire la elementele strategice al procesului decizional i
de planificare managerial. Pe de alt parte, i evaluatorul trebuie s cunoasc elementele
teoretice i practice ale procesul de previziune, de stabilire a obiectivelor, de evaluare i de
tehnic a interviului.
Observm faptul c n managementul prin obiective accentul nu cade pe activitile din
cadrul proceselor, ci pe rezultatele acestora, care se revizuiesc continuu, ntr-un ciclu de evaluare
continu.
Pe de alt parte, managerii identific aciunile ntreprinse n zonele de rezultat cheie care
contribuie astfel la obiectivele generale. Ulterior fiecare sarcin trebuie definit i stabilite
standarde de performant ca fiind obiective ce reflect calitatea, cantitatea, costul i timpul
27

asupra cruia s-a convenit de acord de ctre manageri mpreun cu angajaii. Standardele pot fi
descrise ca fiind o declaraie a condiiilor ce vor exista atunci cnd rezultatele cerute vor fi
ndeplinite n mod satisfctor. Nu reprezint o serie de aciuni, ci rezultatul final al acestora.
Un standard se stabilete n funcie de sarcin i nu trebuie s varieze n funcie de angajat.
n practic exist obiective ce pot fi cuantificate i msurate prin indicatori de cantitate
prin bugete, costuri, munca prestat etc, dar de multe ori obiectivele trebuie apreciate prin
indicatori de calitate, cum ar fi acele standarde care dei nu pot fi msurate direct, pot fi apreciate
sau observate, de exemplu relaiile cu beneficiarii.
Modul de stabilire a obiectivelor este hotrtor pentru performana realizrii lor. Astfel
dac obiectivele sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate,
managerii, indiferent de forma de motivare (pozitiv sau negativ) nu vor ajunge la realizarea
scopului propus.
Gradul de ndeplinire a obiectivelor depinde i de sistemul de informare/raportare
implementat de ctre manageri. Acesta presupune dezvoltarea unor modaliti de strngere de
informaiilor n legtur cu obiectivele de control ale managerilor. Informaiile precise - care pot
fi strnse cu uurin cu privire la ceea ce s-a realizat sunt eseniale. Ele sunt apoi comparate cu
ceea ce ar fi trebuit realizat i se analizeaz dac se pot lua msurile necesare pentru a
ndrepta/imbunatati performana. Este important s se decid ce informaii sunt cruciale pentru
scopurile de control i s se ntocmeasc rapoarte care s transmit aceste informaii acelora care
au nevoie de ele i care pot ntreprinde ceva. Sistemele informaionale pot ajuta, de asemenea, la
identificarea constrngerilor ce pot mpiedica realizarea obiectivelor.
Planurile de aciune, care descriu obiectivele instituiei se revizuiesc periodic.
Performanele departamentelor, unitilor i funciilor specifice n organizaie sunt i ele
revizuite n mod regulat n comparaie cu obiectivele i standardele stabilite. Performana
individual a angajatului este de asemenea revizuit, deseori prin intermediul rapoartelor de
evaluare a personalului.
Scopul acestor revizuiri l reprezint sprijinirea angajailor la locul de munc i
dezvoltarea continu a organizatiei.
3.2 Cerintele SMART. Exemple de stabilire a obiectivelor conform cerintelor SMART

28

Orice institutie public trebuie s-si defineasc obiectivele generale si specifice n acord
cu scopul pentru care a fost creat si conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne.
Cerinele generale privind definirea obiectivelor sunt:
o Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea institutiei publice;
o Obiectivele generale sunt detaliate n obiective specifice i n rezultate asteptate pentru
fiecare activitate;
o Obiectivele trebuie astfel definite nct sa rspund setului de conditionalitti
"S.M.A.R.T.";
o Stabilirea obiectivelor reprezint atributul managementului, iar responsabilitatea realizrii
acestora revine att managementului, ct i angajatilor;
o Pentru fiecare obiectiv trebuie definite rezultatele asteptate (tintele);
o Obiectivele stabilite si rezultatele asteptate trebuie comunicate angajatilor si prtilor
interesate (stakeholderi).
Obiectivele generale ale oricrei instituii publice se refer la realizarea unor servicii
publice de bun calitate, n condiii de eficien i eficacitate maxim, astfel cum sunt prezentate
aceste obiective n actul normativ care-i reglementeaz organizarea i funcionarea.
Conditionalittile de tip S.M.A.R.T. aplicate obiectivelor:
1. Precis (n englez Specific): are n vedere faptul c obiectivul trebuie s fie clar i
bine definit, cu alte cuvinte orice angajat n domeniu l poate nelege, iar
interpretarea acestuia de ctre angajati este unitar.
Exemplu de obiectiv care nu este precis: mbuntirea procesului de achiziie. (nu se
poate ti ce se dorete cu privire la mbuntirea acestui proces - achiziia unui soft, noi
angajri, pregtire profesional etc.).
2. Msurabil i verificabil (n englez Measurable/Verifiable): reprezint atributul cel
mai important i ajut n stabilirea urmtoarelor elemente:
obiectivul poate fi ndeplinit;
perioada de timp stabilit pn la realizarea lui total;
cnd a fost ndeplinit obiectivul (n cazul evalurii performanelor entitii).
Exemplu de obiectiv care nu este msurabil: creterea competenelor i abilitilor
personalului fr a preciza rezultatele ateptate (de exemplu un curs de achiziii pentru 10
persoane).
29

3. Necesar (n englez Appropriate): urmrete dac obiectivul este corelat cu

misiunea i obiectivul strategic al institutiei. De asemenea, se are n vedere evitarea
unor aspecte ilegale sau care sunt inacceptabile din punct de vedere etic i moral.
Exemplu de obiectiv care nu este ntotdeauna necesar: achiziionarea unui software
specializat performant de comer electronic n condiiile n care nu poate fi utilizat de structura
de achiziii, achiziia unui Porsche, cel mai bun/scump laptop de pe piat, etc.
4. Realist (n englez Realistic): presupune c obiectivul poate fi atins (nu este
imposibil) i c angajaii dispun de competenele, cunotinele resursele i timpul
necesar ndeplinirii acestuia.
Exemplu de obiectiv care nu este realist: reducerea costurilor de achiziie pentru combustibil
cu 20%, n condiiile n care se prognozeaz o cretere cu 50% a preului combustibilului pe
pia.
5. Termen de realizare (n englez Time-dependent): vizeaz stabilirea unui termen
clar n timp. Acest termen trebuie s permit atingerea obiectivului, dar s nu fie
exagerat de mare astfel nct s afecteze performanele activitii (adic s determine
o eficien sczut).
Exemplu de obiectiv care nu are termen de realizare: achiziionarea n regim de urgen
a unei reele IT. n acest caz, pentru anumite persoane regimul de urgen poate nsemna
cteva zile, iar pentru altele o lun sau dou.
3.3 Indicatorii de performanta. Cerinte si caracteristici
Indicatorul reprezint o msurare cantitativ, calitativ sau dup alt criteriu prin care sunt
evaluate performanele unui proces, adesea prin comparare cu un standard sau obiectiv, agreat n
prealabil.
Definirea corect a indicatorilor de performant nseamn evaluarea eficient a strategiei
unei institutii publice, deoarece permite:

cunoasterea gradului de realizare al obiectivelor stabilite prin strategie;

monitorizarea si evaluarea performanelor fiecrui proces;
analiza sistemului si proceselor din interiorul su dup mai multe criterii/variabile, care
pot fi ce pot fi combinate: cantitatea, calitatea, costul i timpul;

Scopul utilizrii indicatorilor de performant:

Evaluarea, la anumite momente de timp a stadiului ndeplinirii obiectivelor;

30

Implementarea unui sistem de avertizare timpurie privind apariia unor probleme, care s

permit luarea n timp util de msuri corective;

Creterea responsabilitii manageriale n entitile publice prin stabilirea unor criterii

obiective de evaluare a performanelor activitii;

Efectuarea de comparaii pentru a identifica oportuniti de mbuntire a activitilor;
Promovarea mbuntirii activitilor prin publicarea nivelurilor de performan realizate
de ctre entiti etc.

Caracteristicile indicatorilor de performant:

Consistena s asigure compararea n timp i pentru diferite entiti cu aceeai

activitate;
Claritatea indicatorii trebuie s fie simpli, bine definii i uor de neles;
Controlabilitatea performana trebuie msurat n domeniile care pot fi controlate de
manageri. Totui, pot fi muli ali factori care influeneaz performana i care nu se afl

sub controlul managementului.

Aria de cuprindere - indicatorii trebuie s acopere toate aspectele importante ale
activitii. Totui, folosirea excesiv de indicatori poate genera confuzii i conduce la

disiparea eforturilor.
Credibilitatea - indicatorii definii trebuie s fie acceptai ca fiind potrivii pentru
msurarea performanei i trebuie s se bazeze pe surse adecvate de informare.

3.4 Monitorizarea indeplinirii obiectivelor cu ajutorul indicatorilor de performanta

Categorii de indicatori ce pot fi utilizati pentru monitorizarea performantelor
6.3.1 Indicatorii de produs/serviciu

Indicatorii de produs indic cantitatea sau volumul de produse si servicii publice oferite
n cadrul planului de activitati pentru realizarea obiectivelor.

Indicatorii de produs sunt rezultatul direct al activittilor n timpul implementrii planului

de activitati. Produsele sunt msurabile att din punctul de vedere cantitativ, ct i cel
calitativ.

Indicatorii de produs sunt folositi pentru a evalua necesittile de finantare si pentru a stabili
rezultatele necesare pentru un plan de activitati.
6.3.2 Indicatorii de eficien

Indicatorii de eficient exprim relatia dintre serviciile oferite si resursele folosite pentru
furnizarea serviciilor.
31

De regul, indicatorii de eficient exprim cantitatea medie a resurselor consumate

(timpul, costul) pentru obtinerea unei unitti de produs sau rezultat.

6.3.3 Indicatorii de rezultat

Indicatorii de rezultat reflect nivelul realizrii scopului si obiectivelor planului de

activitati si descriu calitatea implementrii acestuia.

Indicatorii de rezultat sunt de o important deosebit pentru analiza activitatilor si

obiectivelor din cauza faptului c evalueaz impactul si scot n evident progresele
inregistrate

6.3.4 Indicatori de progres

Procesul de realizare al fiecarui obiectiv trebuie sa poata fi monitorizat si evaluat pe

parcurs si in final.

Realizarea unui obiectiv nu trebuie considerata in momentul incheierii lucrarilor, ci in

momentul in care se obtin parametrii functionali pentru care a fost proiectat obiectivul.
La nivelul institutiei publice fluxul de monitorizare a performantelor si a gradului de
indeplinire al obiectivelor si activitailro planificate este urmatorul
Stabilirea activitilor si perioadele de efectuare a acestora

Efectuarea analizelor asupra obiectivelor stabilite la nivel de structuri interne

Definirea, pentru fiecare obiectiv stabilit, a unor indicatori cantitativi i
calitativi relevani de monitorizare a performanelor
Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanelor stabilii tuturor
angajailor
Stabilirea unui sistem funcional de monitorizare i raportare a
performanelor
Evaluarea periodic a performanelor obinute, iar n cazul existenei unor
abateri de la obiective dispunerea msurilor corective care se impun
Analizarea de ctre management a impactului msurilor corective asupra
performanelor i s decid, dac este cazul, ajustarea obiectivului
Analizarea periodic a relevanei indicatorilor de monitorizare ai
performanelor
naintarea raportrilor ierarhice cu privire la stadiul indeplinirii planului de
activiti
32

n contextul adoptrii de ctre o serie de institutii publice importante a managementului

performantei (strategie, plan strategic, obiective si indicatori de performant etc), un pas evolutiv
l-a reprezentat implementarea unor instrumente manageriale (dezvoltate pe platformele TIC) care
s ofere informatii despre performant n timp real.
Modelul Balanced Scorecard a devenit o platform conceptual pe care aceste institutii
di-au proiectat procesele si fluxurile interne/externe astfel nct personalul si ceilalti factori
interesati s poat monitoriza progresele, asuma responsabilittile si gestiona rezultatele.
Balance Scorecard defineste n esent arhitectura oricrui sistem integrat de
management al performantei dintr-o institutie sau dintre mai multe institutii aflate n raporturi
functionale, astfel nct sistemul n ansamblu s se concentreze pe valoarea adugat a serviciilor
publice furnizate si pe mbunttirea performantei institutionale.

Cap. IV Managementul riscurilor in procesul de planificare

4.1 Riscul. Notiune. Terminologie specifica. Categorii de riscuri
n dimensiunea sa istoric, riscul este un concept tnr i n acelai timp unul din puinii
termeni de afaceri cu origini directe n mediul comercial i financiar i nu derivat din vocabularul
militar, psihologic sau tiinific.
Cuvntul risc deriv de la cuvntul italian risicare, care nseamn a ndrzni. n
acest sens, riscul este o alegere, nu o soart.
Din aceast definiie rezult c ntr-adevr suntem supui riscurilor n viaa de zi cu zi,
dar deinem controlul n coordonarea lor, deoarece putem schimba variabile diferite, dac avem
timpul i nclinaia necesar.n termeni generali, riscul este parte din orice efort uman. Din
momentul n care plecm de acas i pn ne rentoarcem, suntem expui la riscuri de diferite
niveluri i grade.
Semnificativ este faptul c, unele riscuri sunt complet voluntare de noi, iar altele ni le
crem singuri prin natura activitilor desfurate. Putem afirma c exist risc n tot ceea ce
ntreprindem, n orice activitate pe care o desfurm, n orice decizie pe care o lum.
Acestea se manifest ntr-un sens sau altul, chiar dac noi nu vrem s recunoatem,
nelept este s nelegem riscurile i s ncercm s le administrm. n prezent nu exist o
33

definiie unanim acceptat a conceptului de risc de ctre toi specialitii n domeniu.

Dintre definiiile cele mai des utilizate prezentm urmtoarele:
"Riscul reprezint posibilitatea de a obtine rezultate favorabile sau nefavorabile ntr-o actiune
viitoare exprimata n termeni probabilistici."
"Riscul este posibilitatea ca un eveniment viitor s se concretizeze putnd provoca anumite
pierderi."
"Riscul este ameninarea ca un eveniment sau o aciune s afecteze negativ capacitatea
unei organizaii de a-i ndeplini obiectivele stabilite."
Din analiza acestor definiii cu privire la risc se desprind urmtoarele concluzii:
a. Probabilitate versus consecine. n timp ce unele definiii date riscului se
concentreaz doar pe probabilitatea de apariie a unui eveniment, alte definiii sunt mai
cuprinztoare, incluznd att probabilitatea de manifestare a riscului, ct i consecinele
evenimentului.
b. Risc i ameninare. n definirea conceptului unii specialiti au pus semnul de
egalitate ntre risc i ameninare. Precizm c, o ameninare reprezint un eveniment cu o
probabilitate de manifestare sczut, ns cu consecine negative ridicate, avnd n vedere faptul
c probabilitatea de manifestare este greu de evaluat n aceste cazuri. Un risc reprezint un
eveniment cu o probabilitate de manifestare mai ridicat, fapt pentru care exist informaii
suficiente pentru a realiza o evaluare a probabilitii i consecinelor.
c. Compararea doar a rezultatelor negative. Unele concepte cu privire la risc sunt
concentrate doar asupra evenimentelor negative, n timp ce altele iau n considerare toate
variabilele, respectiv att ameninrile, ct i oportunitile.
d. Riscul este legat de rentabilitate i pierdere. Obinerea rezultatului ateptat al unei
activiti este sub influena unor factori aleatori, ce o nsoesc n toate etapele desfurrii acesteia,
indiferent de domeniul de activitate.
Termenul de risc luat singular este lipsit de semnificaie, atta timp ct acesta nu este
completat cu tipul de pierdere, pentru cine se calculeaz (entitatea supus pierderii) i tipul de
condiii sau circumstane pentru care se face evaluarea (expunerea la pericol).
Nu constituie riscuri probleme (situaii, evenimente) care nu pot apare. n limbajul de
specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficiuni.

34

Riscurile sunt probleme care pot apare i nu probleme (situaii, evenimente) a cror
apariie este imposibil.
Considerarea unor ficiuni ca fiind riscuri genereaz risip de resurse i disiparea
eforturilor spre probleme ipotetice, tiut fiind faptul c fiecare risc identificat necesit elaborarea
unui plan de rspuns.
Cu titlu de exemplu, redm mai jos categoriile de riscuri identificate de Ministerul
Finanelor din Anglia (Treasury) menit s sprijine organizaiile s verifice dac au luat n
considerare ntreaga gama de riscuri ce pot apare:
A. Riscuri externe, decurg din mediul extern i nu pot fi controlate n totalitate de
organizaie, dar pentru care pot fi luate msuri de atenuare, respectiv:
- politice
- economice
- socio-culturale
- tehnologice
- juridice
- de mediu
B. Riscuri operaionale, sunt legate de activitile curente, att modul curent de
desfurare a activitii, ct i construirea i meninerea capacitii i capabilitii, respectiv:
- legate de desfurarea activitii:
a) posibilitatea de a furniza un produs / serviciu
b) derularea activitilor / proiectelor
- legate de capacitate i capabilitate;
a) resurse (active, umane, financiare, informaionale)
b) relaii
c) operaiuni (obinerea rezultatelor)
c) reputaie
- legate de modul i capacitatea de gestionare a riscurilor
a) guvernan (regularitate i corectitudine)
b) explorare (capacitatea de identificare riscuri i oportuniti)
c) flexibilitate i adaptabilitate
d) securitate (active, social, informaional)
C. Schimbarea, sunt riscurile ce in de obiective, strategii i politici, respectiv:
- noi strategii
35

- noi politici
- noi programe
- noi proiecte
Schimbrile economice, cum ar fi slaba
cretere economic, reduc veniturile din
taxe i oportunitile de a furniza o
categorie de servicii, sau limiteaz
disponibilitatea sau calitatea serviciilor
Distrugeri de mediu
existente
cauzate de nerespecta
rea reglementrilor
sau a regimului
inspeciilor
guvernamentale
ntrzierea n
realizarea proiectelor
duce la depirea
costurilor i la calitate
inadecvat
Lipsa contractorilor, a
partenerilor sau a altor
agenii guvernamentale
pentru furnizarea

Lipsa introducerii unor

inovaii / nnoiri
conduce ctre servicii
neconforme

Politici de obiective
nepotrivite sau
contradictorii,

Realizarea
Obiectivel
or
Entitii
Publice

serviciilor n confor
mitate cu cerinele
Riscuri tehnice eec n a ine pasul cu
dezvoltrile tehnice, sau investiii n
tehnologii neadecvate

Pierderea sau
delapidarea
fondurilor prin fraud
sau incorectitudine

finalizate n rezultate
Aptitudini sau resurse
nedorite
necorespunztoare
pentru furnizarea
serviciilor solicitate

Eecul n evaluarea
adecvat a
proiectelor pilot
nainte ca un nou
Eecul
de a s
msura
serviciu
fie
n mod
adecvat
introdus
performanta
Eecul monitorizrii
implementrii
recomandrilor
Servicii inadecvate care
auditului intern
continu s fie
furnizate

Riscurile tipice cu care se confrunt entitile publice (adaptare dup INTOSAI GOV 9130)

Riscul inerent este riscul aprut n cadrul unei entiti n absena oricror aciuni ale
managementului pentru schimbarea/transformarea probabilitii sau impactului evenimentelor.
Riscul rezidual/rmas este riscul ce rmne dup ce s-a luat n considerare rspunsul
existent al managementului.
Tehnologia de evaluare a celor dou tipuri de riscuri este acelai motiv pentru care,
anterior, s-a fcut referire la evaluarea riscului n general i nu despre evaluarea unui tip de risc.
Riscul inerent i riscul rezidual sunt dou ipostaze ale aceluiai risc: nainte de
introducerea unui instrument de control intern i, respectiv, dup introducerea unui instrument de
control intern. Prin urmare expunerea la riscul inerent este o msur a cantitii de risc la care
se expune organizaia dac nu funcioneaz sistemul de control intern, iar expunerea la riscul
rezidual este o msur a cantitii de risc rmase dup ce au fost implementate instrumentele de
control intern. Riscul inerent, n sensul c nu exist niciun instrument de control intern, nu
este cazul cel mai des ntlnit n organizaii. Acestea au sisteme de control intern pentru multe
36

dintre riscuri, chiar dac situaiile sau evenimentele ce sunt inute sub control nu sunt percepute
(contientizate) ca riscuri. Despre sistemele de control intern se poate afirma c sunt adecvate
sau nu, dar nu se poate susine c nu exist. Din aceast cauz, riscul inerent i rezidual au un
caracter relativ i nu absolut.
Atunci cnd controlul intern implementat la un moment dat n organizaie n raport cu un
anumit risc are drept consecin o expunere la risc ce depete limitele de tolerabilitate, riscul
rezidual anterior este considerat risc inerent n raport cu ajustrile i dezvoltrile sistemului de
control intern existent.

Impac
t

Risc
inerent
Control
Control
Auditul
Auditul riscurilor
riscurilor ofer
ofer
asigurarea
asigurarea c
c aciunile
aciunile
de
de control
control funcioneaz
funcioneaz
eficient
eficient

Risc
rezidu
al

Apetit la risc
Probabilita
te

Relaia dintre riscul inerent riscul rezidual

(Sursa: David Griffiths, Risk Based Internal Auditing. Three Views on Implementation; p. 6)
n conformitate cu precizrile Unitii Centrale pentru Armonizarea Sistemelor de
Management Financiar i Control din cadrul Ministerului Finanelor Publice elaborate n vederea
implemnentrii standardului de control intern managementul riscurilor ( standardul nr. 11 din
OMFP nr. 946/2005) conceptele fundamentale ale managementului riscurilor n instituiile
publice din Romnia sunt urmtoarele:
a) organizaia - persoanele care lucreaz mpreun pentru atingerea unor obiective
prestabilite. O organizaie poate fi o autoritate public, un serviciu guvernamental (minister,
instituie public, agenie, oficiu etc), o ntreprindere constituit sau nu n societate, o asociere de
persoane far scop lucrativ, o colectivitate local, etc. De asemenea, tot organizaii sunt

37

considerate i componentele structurale (divizii, departamente, direcii, servicii, birouri,

compartimente, etc).
b) obiectivele - scopurile pe care i le stabilete o organizaie. Obiectivele generale se
descompun, la nivel operaional, n obiective derivate i specifice. La nivel global obiectivele pot
fi exprimate n termeni generali dar, la nivel operaional, obiectivele se definesc precis, prin
indicatori de rezultate msurabili. Din acest motiv, obiectivele reprezint rezultatele care trebuie
obinute la nivelul organizaiei i la nivelul fiecrei componente structurale din cadrul acesteia.
c) riscul o problem (situaie, eveniment etc) care nu a aprut nc, dar care poate
apare n viitor, caz n care obinerea rezultatelor fixate n prealabil este ameninat sau potenat.
n prima situaie riscul reprezint o ameninare, iar n cea de-a doua riscul reprezint o
oportunitate. Riscul reprezint incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o
combinaie ntre probabilitate i impact.
d) probabilitatea de materializare a riscului - posibilitatea sau eventualitatea ca un risc
s se materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat
apreciativ sau prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o
astfel de evaluare.
e) impactul - reprezint consecina asupra rezultatelor (obiectivelor) dac riscul s-ar
materializa. Dac riscul este o ameninare, consecina asupra rezultatelor este negativ, iar dac
riscul este o oportunitate, consecina este pozitiv.
f) expunerea la risc - consecinele, ca o combinaie de probabilitate i impact, pe care le
poate resimi o organizaie n raport cu obiectivele prestabilite, n cazul n care riscul se
materializeaz.
g) materializarea riscului - translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului)
n cel al certitudinii (al faptului mplinit). Riscul materializat se transform dintr-o problem
posibil ntr-o problema dificil, dac riscul reprezint o ameninare, sau ntr-o situaie
favorabil, dac riscul reprezint o oportunitate.
h) atenuarea riscului - msurile ntreprinse pentru diminuarea probabilitii (posibilitii)
de apariie a riscului sau/i de diminuare a consecinelor (impactului) asupra rezultatelor
(obiectivelor) dac riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezint diminuarea
expunerii la risc, dac acesta este o ameninare.

38

i) evaluarea riscului - evaluarea consecinelor materializrii riscului, n combinaie cu

evaluarea probabilitii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezint
evaluarea expunerii la risc.
j) profilul de risc - un tablou cuprinznd evaluarea general documentat i prioritizat a
gamei de riscuri specifice cu care se confrunt organizaia.
k) strategia de risc - abordarea general pe care o are organizaia n privina riscurilor. Ea
trebuie s fie documentat i uor accesibil n organizaie. n cadrul strategiei de risc se
definete tolerana la risc
l) tolerana la risc - cantitatea" de risc pe care o organizaie este pregtit s o tolereze
sau la care este dispus s se expun la un moment dat.
m) riscul inerent - expunerea la un anumit risc, nainte s fie luat vreo msur de
atenuare a riscului.
n) riscul rezidual - expunerea cauzat de un anumit risc, dup ce au fost luate msuri de
atenuare a riscului. Msurile de atenuare a riscurilor aparin controlului intern. Din aceast cauz
riscul rezidual este o msur a eficacitii controlului intern, fapt pentru care unele ri au
nlocuit termenul de risc rezidual cu cel de risc de control.
o) gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor totalitatea proceselor privind
identificarea, evaluarea i aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilitilor, luarea de msuri de
atenuare sau anticipare a acestora, revizuirea periodic i monitorizarea progresului.
p) tratarea riscurilor - orice aciune/msur provenit din organizaie, luat n scopul
gestionrii riscurilor. Aceste aciuni/msuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul n cazul
materializrii riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte
cuvinte, tratarea riscurilor reprezint nsi esena managementul riscurilor, deoarece, prin
msurile adoptate, se obine o asigurare rezonabil c obiectivele organizaiei vor fi atinse.
4.2 Identificarea riscurilor. Analiza riscurilor. Determinarea nivelului si impactului
riscurilor. Ierarhizarea riscurilor
Pentru a se gestiona riscurile ntr-o organizaie este necesar, nainte de toate, s se cunoasc
aceste riscuri, adic s fie identificate. Identificarea riscurilor constituie primul pas n realizarea
registrului de riscuri al organizaiei.
39

Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizeaz c exist consecine asupra
atingerii obiectivelor i pot fi luate msuri specifice de soluionare a problemelor ridicate de
respectivele riscuri. Riscurile nu pot fi identificate i definite dect n raport cu obiectivele a
cror realizare este afectat de materializarea lor.
Existena unui sistem de obiective clar definite n organizaie constituie premiza esential
pentru identificarea i definirea riscurilor.
Un risc identificat poate avea semnificatie pentru mai multe obiective ale organizaiei, iar
impactul su poate varia n funcie de fiecare obiectiv n parte.
n functie de stadiul de dezvoltare al organizaiei, realizarea registrului de riscuri
presupune:

Identificarea initial a riscurilor pentru organizaiile noi sau care nu i-au identificat

anterior riscurile, ntr-o manier structurat.

Spre exemplu, situaie se ntlnete n cazul demarrii unui nou proiect sau atunci cnd o
activitate nou este introdus n organizaie;
Actualizarea permanent a riscurilor n cazul organizaiilor care au un management al
riscurilor. Actualizare continu nseamn identificarea riscurilor care nu s-au manifestat
anterior n actualele circumstane sau altele noi aprute datorit schimbrii circumstanelor
sau chiar eliminarea riscurilor care desi identificate s-au dovedit irelevante pentru
organizaie.
La identificarea i definirea riscurilor trebuie avute n vedere cteva reguli importante:

Riscul este o incertitudine, nicidecum ceva sigur. Prin urmare, atunci cnd se identific
un risc trebuie analizat dac nu este vorba despre o situaie existent, care are deja un
impact asupra obiectivului. De cele mai multe ori, situaia existent reprezint un risc
materializat, adic un risc care s-a produs. n niciunul din cazurile de mai sus nu mai este
vorba despre un risc, ci despre o problem dificil, care trebuie gestionat, sau despre o

oportunitate care trebuie exploatat.

Nu ignorai problemele dificile identificate. Ele pot deveni riscuri n situaii repetitive din

cadrul aceleiai organizaii.

Nu constituie riscuri problemele (situaii, evenimente) care nu pot aprea. n limbajul de
specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficiuni. Riscurile sunt probleme care
pot aprea i nu fictiuni (situaii, evenimente) a cror apariie este imposibil.

40

Nu identificai drept riscuri probleme care vor apare cu siguran. Acestea nu sunt riscuri,

ci certitudini.
Riscurile nu trebuie definite prin impactul lor asupra obiectivelor. Impactul nu este risc,
ci consecina materializrii riscurilor asupra realizrii obiectivelor. Impactul este un efect

ce i are originea n risc i nu riscul nsui.

Riscurile sunt situaii, evenimente probabile, care dac s-ar materializa ar avea consecine

asupra obiectivelor.
Nu definii riscurile prin negarea obiectivelor. O astfel de definire nu este adecvat nici

pentru impact i cu att mai puin pentru riscuri.

Doar riscurile care afecteaz obiectivele vor fi luate n consideratie. Nu exist riscuri n
mod absolut, ci numai riscuri corelate cu obiectivele. Identificarea riscurilor nu este un
scop n sine. Scopul identificrii riscurilor este tocmai inventarierea acelor probleme care,

dac s-ar materializa, ar putea conduce la nerealizarea obiectivelor.

Riscurile au o cauz i un efect. Exist o cauz pentru fiecare risc i un efect dac riscul
se materializeaza. Efectul (consecina) este, aa dupa cum s-a artat, impactul. Cauza este

o situaie care exist (circumstana) i care favorizeaz apariia riscului.

Faceti deosebirea intre riscul inerent i riscul rezidual.
Identificarea riscurilor nu este ntotdeauna o operatiune strict obiectiv ci, n primul rnd,

o problem de percepie. De fapt, se poate afirma c nu se opereaz cu riscuri n sine, ci cu

percepii asupra riscurilor.
ns pentru a atenua subiectivismul n perceperea riscurilor este recomandat s se recurg
la dou metode complementare de identificare a riscurilor din registrul de riscuri al organizaiei:

Autoevaluarea riscurilor.
Metoda are avantajul c fiecare grup, care particip la o activitate repetitiv din

organizaie, cunoate mult mai bine problemele cu care se confrunt n realizarea obiectivelor
proprii.
Totodat, atunci cnd membrii colectivului sunt pui n situaia de a descoperi ei nii
riscurile, ei tind s devin mai contieni i mai responsabili n gestionarea acestora.
Dezavantajul metodei const n faptul c fiind implicati direct n activitate,
subiectivismul n perceperea riscurilor este mai accentuat.
Se ntmpl s se identifice riscuri nerelevante, dar care n percepia colectiv par
importante i invers.

41

Desemnarea unei echipe, interna sau externa (eventual angajat prin contract), care s
analizeze toate operaiunile i activitile organizaiei n corelare cu obiectivele i s
identifice riscurile asociate.
Echipa trebuie s realizeze matricea de risc a organizaiei. Avantajul acestei metode

consta n atenuarea subiectivismului i corelarea riscurilor pe diferite paliere. Dezavantajul

rezid n faptul c anumite riscuri, aparent neimportante, pot fi ignorate.
Identificarea riscurilor curente este necesar, dar nu i suficient. Adaptarea la schimbare
impune identificarea unor riscuri ce pot apare n viitor ca urmare a unor transformri previzibile.
Riscurile identificate trebuie grupate n categorii relevante. Fiecare organizaie poate
adopta propriul sistem de clasificare a riscurilor cu scopul de a le administra corespunztor
Odat riscurile identificate se trece la etapa de evaluare a riscurilor.
Evaluarea riscurilor presupune evaluarea probabilitii de materializare a riscurilor i a
impactului (consecinelor) asupra obiectivelor n cazul n care acestea se materializeaz.
Combinaia dintre nivelul estimat al probabilitii i nivelul estimat al impactului
constituie expunerea la risc, n baza creia se realizeaz profilul riscurilor. Scopul evalurii
riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor unei organizaii care, n funcie de toleranta la
risc, permite stabilirea celor mai adecvate modaliti de abordare a riscurilor i stabilirea
responsabilitii pentru gestionarea riscurilor.
Odat identificat o surs de risc, aceasta trebuie analizat, respectiv trebuie s i se
stabileasc probabilitatea generrii unui eveniment de risc i impactul pe care l poate avea
acest eveniment.
n funcie de valorile astfel determinate, se va efectua o ierarhizare a riscurilor, urmnd ca
celor din partea superioar a clasamentului s le acordm o atenie imediat pentru gestionarea
corespunztoare astfel nct consecinele manifestrii lor s fie diminuate i pe ct posibil
eliminate.

42

Stabilirea impacului si a probabilitatii de aparitie a riscului

Procesul de evaluare a riscurilor, presupune luarea n considerare a urmtoarelor

caracteristici:
- probabilitatea de materializare a riscului, este determinat de faptul c, la un moment
dat, n derularea activitilor, pot exista condiii care s favorizeze apariia riscului. n aceste
condiii, analiza cauzelor care au favorizat apariia riscului poate conduce i la o apreciere a
anselor de materializare a acestuia;
- impactul riscului asupra obiectivelor, reprezint consecina materializrii riscului,
respectiv cum este afectat realizarea obiectivului de riscul care s-a manifestat.

43

Realizarea matricii riscurilor

- expunerea la risc, reprezint nivelul pn la care riscul poate fi acceptat de organizaie,

n cazul n care acesta s-ar materializa (R1, R3);
- determinarea rezultatului specific, presupune evaluarea riscului dup implementarea
instrumentelor de control. Rezultatul poate fi o expunere la risc sub limitele de acceptare, ceea ce
presupune c riscul este rezidual (R2), sau o expunere la risc ce depete limitele de acceptare,
ceea ce presupune c riscul este unul inerent (R4, R6, R7, R8), fapt care implic reexaminarea
instrumentelor de control intern existente, proiectarea i implementarea altora noi, astfel nct
gestionarea acestor riscuri s fie eficace i funcional.

44

4.3 Atitudinea managementului fata de riscurile identificate. Controlul riscurilor

Controlul riscurilor reprezint politicile, procedurile, controalele i alte practici stabilite
de conducerea organizaiei pentru realizarea unei administrri prudente a riscurilor, precum i
pentru asigurarea realizrii activitilor aa cum s-a prevzut. De asemenea, scopul controlului
riscurilor este de a asigura managementul instituiei c obiectivele stabilite sunt ndeplinite i
riscurile semnificative sunt gestionate n mod corespunztor.
Conducerea instituiei, n funcie de evaluarea riscurilor va stabili rspunsul la risc, astfel:

DECIZII POSIBILE ALE MANAGEMENTULUI

ACCEPTA
RE RISC

TRATARE

EVITARE

RISC

RISC

TRANSFE
R
RISC

CONTROLUL I MONITORIZAREA RISCURILOR

Deciziile posibile ale managementului

Pentru evitarea conflictelor este recomandabila asigurarea unei independene a

controlului riscurilor fa de structurile funcionale ale organizaiei care execut activitile n
care riscul este identificat.
Orice msur luat pentru controlul riscurilor trebuie ncadrat n cunoscutul sistem de
control intern, de care conducerea organizaiei este responsabil n vederea implementrii.
Controlul riscurilor presupune c, la nivelul structurii funcionale unde riscul exist, se
realizeaz monitorizarea continu a riscurilor i atenuarea corespunztoare a probabilitii de
materializare sau a impactul riscului. n caz contrar, riscurile sunt necontrolabile i nu exist
modaliti de intervenie n vederea limitrii probabilitii i impactului riscului.
Monitorizarea riscurilor presupune revizuirea acestora i urmrirea faptului dac se
modific profilul riscului ca urmare a implementrii instrumentelor de control intern.
Procesele de revizuire sunt puse n aplicare pentru a analiza dac: riscurile persist; au
aprut riscuri noi; impactul i probabilitatea riscurilor au suferit modificri; instrumentele de
control intern puse n oper sunt eficace sau anumite riscuri trebuie redefinite.
45

Monitorizarea riscurilor presupune urmrirea cunoaterii strategiilor aplicate pentru

administrarea riscurilor, a modalitilor de punere n practic a acestora i de evaluare a
performanelor obinute n urma implementrii.
Zonele sensibile la risc sunt monitorizate continuu, iar rezultatele sunt transmise n etapa
iniial n vederea reevalurii, identificrii i implementrii de instrumente de control intern
adecvate sau aplicarea altor modaliti pentru reducerea expunerii la risc.
ntrzierea n tratarea riscului poate diminua ansele de a face n viitor un management
eficace al riscurilor. Din aceast cauz, aplicarea strategiei de monitorizare permanent a
riscurilor trebuie precedat de o analiz serioas a duratei pe care o presupune implementarea
msurilor de tratare a riscurilor. Dac aceast durat este mare, este de preferat ca momentul de
debut al tratrii riscurilor s nu fie amnat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu
riscurile cu probabilitate mic de apariie, dar cu un impact ridicat dac obiectivele afectate au
caracter strategic.

Cap.IV Guvernanta in sectorul public

5.1 Clarificri conceptuale i evoluia conceptului
Credem c se impune s rspundem la cteva ntrebri privind guvernana corporativ,
respectiv: ce este i ce aduce nou acest concept?
Termenul de guvernan n romnete este sinonim cu termenul de
administrare/procese de administrare. De asemenea, n vocabularul limbii romne exist i
termenul de guvernan care nseamn conducere i care implic toate activitile din cadrul
unei entiti care intr n sfera managementului.
n sistemul anglo-saxon este utilizat conceptul de Guvernan corporativ - Corporate
Governance, un termen intrat n practica auditorilor i care este prevzut i de Standardele
internaionale de audit intern. Dac termenul de guvernan nseamn conducere, rezult c
termenul de guvernan corporativ aduce ceva n plus. n acest sens, termenul corporativ
vine de la corp, ceea ce induce ideea de ansamblu, ntreg, unitate, organizaie.

46

n consecin, putem afirma c acest concept guvernana corporativ nseamn

conducerea n ansamblu a ntregii organizaii prin acceptarea tuturor componentelor interne,
care funcioneaz mpreun, care n final vor fi integrate conducerii, i implementarea
managementului riscurilor din cadrul organizaiei (ERM) i a sistemului de management
financiar i control intern (MFC), inclusiv a auditului intern,
Precizm c, n practic, dei incomplet, pentru muli sinonimul pentru GUVERNAN
este CONTROLUL.
n ultimele decenii, pe plan internaional, s-a constatat creterea numrului de companii
care au intrat n combinaii financiare inadecvate i frauduloase, care au fost promotoare ale unor
eecuri rsuntoare. Dei, n ultima perioad a secolului XIX-lea i nceputul secolului XX, prin
comportamentul neprofesional sau chiar fraudulos al managerilor de vrf ai unor companii
internaionale, guvernana corporativ a avut parte de o reclam negativ este incorect s
minimalizm importana acesteia pentru organizaie.
Practica confirm necesitatea intensificrii eforturilor de acceptare a guvernanei
corporative, deoarece s-a observat c organizaiile care se dedic implementrii principiilor
acesteia au reuit chiar s ajung s maximizeze profiturile.
O bun guvernan corporativ asigur mbuntirea eficienei economice i stabilirea
unui climat de investiii interactiv. Printre cele mai importante beneficii ale implementrii unor
standarde nalte de administrare a companiilor se numr: utilizarea eficient a resurselor,
scderea costului capitalului, creterea ncrederii investitorilor datorit diminurii sensibile a
atitudinii discreionare a managerilor i reducerea nivelului corupiei. La polul opus, o slab
guvernan corporativ distorsioneaz alocarea eficient a capitalului n economie, frneaz
investiiile strine, reduce ncrederea deintorilor de capitaluri i favorizeaz corupia.
Guvernana corporativ are mai mult de a face cu managementul efectiv i cu structurile
manageriale, dar este recunoscut c sunt probleme importante i cele legate de responsabilitatea
social i etica practicilor de afaceri.
Guvernana corporativ este un concept cu o conotaie foarte larg care include
urmtoarele elemente:

responsabilitatea managerilor pentru acurateea informaiilor din rapoartele financiare;

existena termenelor limit foarte strnse pentru raportarea financiar;

47

comunicare i transparen total asupra rezultatelor financiare;

transparena auditului intern, a proceselor i a auditului extern.

Guvernana corporativ descrie metodele i sistemele folosite pentru conducerea

organizaiilor de toate tipurile i mrimile, publice sau non-profit i, de asemenea, companii din
sectorul privat i cele construite sub forma parteneriatelor. n acest sens, Sir Adrian Cadbury
definea guvernana corporativ ca fiind sistemul prin care companiile sunt ndrumate i
controlate.
Guvernana corporativ este un concept care a intrat n literatura de specialitate i n buna
practic n domeniu n ultimele dou decenii. Descrierea simpl de ctre Cadbury, ca modul n
care organizaiile sunt direcionate i conduse, conine elemente de mare profunzime i face
trimitere la performan, care este o preocupare major a oricrei organizaii.
Organizaiile trebuie s adere la toate conceptele, principiile, standardele i
reglementrile guvernanei corporative, pentru a fi evaluate i a atinge politicile i
performanele relevante ateptate, iar codurile i politicile guvernanei corporative au ajuns s
fie o balan ntre conformitate i performan.
Privind lucrurile mai n detaliu, guvernana corporativ se refer la modul n care sunt
mprite drepturile i responsabilitile ntre categoriile de participani la activitatea firmei, cum
ar fi consiliul de administraie, managerii, acionarii i alte grupuri de interes, specificnd
totodat modul cum se iau deciziile privind activitatea companiei, cum se definesc obiectivele
strategice, care sunt mijloacele de atingere a lor i cum se monitorizeaz performanele
financiare.
Conceptul de guvernan corporativ este vzut ca avnd dou faete: cea
comportamental, care se refer la modul n care interacioneaz managerii unei companii,
acionarii, angajaii, creditorii, generale a companiei i cea normativ, care se refer la setul de
reglementri n care se ncadreaz aceste relaii i comportamente, descrise mai sus, respectiv
legea societilor comerciale, legea valorilor mobiliare i a pieelor de capital, legea falimentului,
legea concurenei, cerine ale cotrii la burs etc.
Administrarea riscurilor n vederea implementrii sistemului de control intern, cu
respectarea codurilor i politicilor guvernanei corporative, reprezint asigurarea integritii,
sinceritii, transparenei i responsabilitii, n condiii de performan.
48

n practic, orice organizaie i dorete implementarea acestor trei idealuri, respectiv

guvernana corporativ, administrarea riscurilor i sistemul de control intern, iar AUDITUL
INTERN reprezint acea component-cheie a monitorizrii acestora.
Mai mult, auditul intern are un rol n educarea managementului de conducere, n gsirea
unor soluii eficiente i n asistarea procesului de implementare i dezvoltare a tehnicilor i
instrumentelor necesare n acest domeniu. De aceea, auditorul intern trebuie s aib o
nelegere profund a guvernanei corporative, este cel mai indicat n asumarea acestui rol
major n organizaie n vederea realizrii susinerii managementului, i asigurarea succesului
organizaiei.
Institutul Auditorilor Interni, n anul 2004, a completat definiia auditului intern,
elaborat n anul 2000, n concordan cu noul context n care a evoluat cadrul guvernanei
corporative, respectiv:
Auditul intern este o activitate independent, obiectiv de asigurare i de consultan
conceput pentru a crea valoare i pentru a mbunti operaiunile unei organizaii. Asist o
organizaie n ndeplinirea obiectivelor sale prin implementarea unei abordri sistematice i
disciplinat n evaluarea i mbuntirea eficacitii managementului riscurilor, a controlului i a
proceselor de guvernan.
n

consecin,

numai

dup

studierea

domeniului

guvernanei

corporative,

managementului riscurilor i sistemului de control intern putem aborda la adevrata valoare

auditul intern i rolul acestuia n cadrul organizaiei.
Dac ne referim la managementul de vrf al unei organizaii, trebuie s avem n vedere
faptul c deine responsabilitatea major n asigurarea funcionrii corecte i eficiente a
sistemelor din cadrul organizaiei.
n practic, se recunoate unanim c nu exist o metod universal de organizare a
managementului de conducere i, n plus, trebuie s avem n vedere c termenul de conducere
(aciunea de a conduce) nu este sinonim cu cel de management (tiina, arta conducerii).
n SUA i Marea Britanie practic conducerea se realizeaz de un consiliu unitar unde
DIRECTORUL EXECUTIV deine responsabilitatea managementului organizaiei, iar
PREEDINTELE asigur funcionarea corect i eficient a consiliului de administraie.
Profesionitii n domeniu afirm c aceste roluri ar trebui separate, dei exist multe
exemple de companii de succes n care deciziile sunt luate de o singur persoan.
49

n Germania, exist un sistem de guvernan dual, n care consiliul de execuie este

responsabil pentru managementul organizaiei, iar consiliul de administraie este responsabil
pentru supravegherea consiliului de execuie.
Structurile guvernamentale i organizaiile non-profit nu ntotdeauna au un director
executiv i un preedinte propriu-zis, dar totui vor avea responsabili care s acioneze n aceast
direcie.
Referitor la consiliul de administraie, managementul de conducere este responsabil
pentru strategia i planificarea pe termen lung a unei organizaii.
n companiile orientate spre profit, unde managerii acioneaz n interesul acionarilor,
managementul de conducere este organizat ntr-un consiliu de administraie care raporteaz
acionarilor companiei.
n celelalte sectoare de activitate, managementul de conducere s-ar putea s nu fie
organizat ntr-un consiliu, dar vor fi responsabili pentru aciunile lor n faa unui consiliu de
administraie de la un nivel ierarhic superior. ns, pentru asigurarea eficienei n ndeplinirea
sarcinilor vor trebui constituite comitete cheie cum ar fi: comitetul de audit, comitetul de numire,
comitetul de remuneraie, n subordinea consiliului de administraie.
n teoria agentului/ageniei, managerii n activitatea de conducere acioneaz ca ageni ai
consiliului de administraie i au o singur preocupare important maximizarea rentabilitii
investiiei.
Teoria agentului este punctul de vedere tradiional asupra modului n care organizaia se
autoconduce.
5.2 Conceptul de guvernan corporativ
Conducerea corporativ este o abordare pe mai multe niveluri n sistemul relaiilor
dintre grupurile de interese (salariai, manageri, acionari, toi partenerii de afaceri, organele
de reglementare, publicul larg i mass-media), respectiv guvernana corporativ include
raporturile care se stabilesc ntre Consiliul de administraie i prile interesate, interne sau
externe.

50

Guvernana corporativ i are originile n mecanismele corporaiei i legile falimentului

din fiecare ar i n mecanismele de sancionare judiciar, care stabilesc regulile de baz ale
relaiilor interne dintre diveri participani ntr-o corporaie.
Termenul de conducere corporativ a aprut n limbajul comun n anii 70 n Statele
Unite ale Americii n mijlocul scandalului Watergate cnd s-a descoperit implicarea
companiilor americane n politic, prin contribuii acordate diferitelor partide politice.
Conceptul de guvernan (corporativ) a fost utilizat n instituiile naionale, organizaii
comerciale, dar i n administrarea coloniilor i teritoriilor ocupate. Ulterior, conceptul de
guvernan corporativ s-a dezvoltat n sectorul privat i a fost preluat i aplicat n majoritatea
domeniilor de activitate. n ultimii ani s-a extins rapid, n mod special, la organizaiile din
sectorul public.
n prezent toate organizaiile i majoritatea rilor sunt preocupate de implementarea
principiilor guvernanei corporative.
Guvernana este un concept foarte amplu care include o supervizare solid i eficace a
modului n care ceva este realizat, condus, controlat sau gestionat, n scopul protejrii
intereselor componentelor respectivei arii, domeniu, organizaii sau instituii.
Practic, guvernana corporativ este o ncercare de implementare a unor sisteme de
analiza riscurilor, verificare, evaluare, control care s contribuie la realizarea unui management
eficient pentru funcionarea acestora. De aceea, conceptul de guvernan corporativ trebuie s
fie abordat mpreun cu managementul riscurilor din ntreaga organizaie (ERM) i cu
evoluia sistemului de management financiar i control intern (MFC).
Conceptul de guvernan corporativ este susinut de auditul intern, care are un rol
important de jucat n asistarea reorganizrii sistemului de control intern i consilierea
managementului general.
Din aceste considerente, auditul intern a evoluat, n ultimele decenii, n consonan cu
implementarea guvernanei corporative n organizaii.
Auditul intern a devenit din ce n ce mai important de-a lungul anilor, lrgindu-i
deopotriv sfera de activitate i gradul de acoperire a activitilor auditabile. Interesul manifestat
peste tot n lume pentru guvernan, n ultimele dou decenii, a alimentat fora auditului intern.

51

n consecin, numai i din aceste considerente este interesant s nelegem ce este

conducerea corporativ n condiiile n care majoritatea rilor vor s adopte reglementri n
acest sens.
Guvernana corporativ a aprut ca un rspuns la o serie de eecuri spectaculoase n
domeniul privat, ntr-un timp relativ scurt, care au zguduit, prin amploarea lor, ncrederea
investitorilor n modul cum erau conduse att marile corporaii, ct i instituiile publice.
Lipsa de ncredere a investitorilor n managementul organizaiilor ar fi diminuat viaa
corporativ i ar fi afectat att sectorul privat, ct i sectorul public, dar mai ales modul cum
acestea sunt conduse. Dac o astfel de msur nu ar fi fost luat, angajamentul investitorilor s-ar
fi diminuat, iar viaa corporativ ar fi fost afectat, datorit acestei lipse de ncredere.
n Marea Britanie, Sir Adrian Cadbury a avut preocupri pentru cercetarea cauzelor
comune ale eecurilor corporaiilor din sistemul privat, elabornd, dup criza din anii 80,
RAPORTUL CADBURY, n 1992.
Din raport a rezultat faptul c falimentele corporaiilor s-au datorat problemelor majore
ale organizrii i funcionrii sistemului de control intern, adic probleme care se afl n
competena conducerii de vrf. Managementul general nu numai c nu a reuit s evite
catastrofele produse, dar, n unele situaii, chiar a reprezentat sursa acestor eecuri.
Ulterior au aprut i alte rapoarte care au confirmat preocuprile lordului Sir Adrian
Cadbury i au contribuit la construirea de reguli i coduri practice n toate domeniile.
Principiile i codurile guvernanei corporative au fost dezvoltate i completate de OECD9
i Banca Mondial, care s-au implicat n acest proces.
n anul 1999 au fost elaborate Principiile OECD privind administrarea corporaiilor,
care sunt astzi singurul set de principii unanim acceptate pe plan mondial, fiind recunoscute ca
unul dintre cei 12 piloni de baz ai stabilitii financiare internaionale.
Principiile OECD au servit ca punct de referin la realizarea codurilor naionale
privind guvernana corporativ. Ele se concentreaz n primul rnd asupra societilor
tranzacionate public, dar abordeaz de asemenea probleme referitoare la societile cu
acionariat mare, dar care nu sunt listate la burs. n ultimul timp, principiile guvernanei
corporative sunt implementate i pentru unele aspecte ale administrrii organizatiilor private mici
i ntreprinderilor de stat.

52

Banca Mondial n definiia dat guvernanei corporative consider c scopul acesteia

este de a menine echilibrul ntre obiectivele economice i sociale, ntre cele comune i
individuale, ceea ce contribuie la ncurajarea utilizrii eficiente a resurselor i responsabilizarea
celor care le gestioneaz. Cuvintele cheie din definiia guvernanei corporative sunt echilibru
i responsabilizare.
Punctul de vedere al Bncii Mondiale este n concordan cu concluziile RAPORTULUI
CADBURY, respectiv: Scopul guvernanei corporative este de a aduce ct mai aproape
interesele indivizilor, corporaiilor i societii.
Principiile guvernanei corporative au fost enunate extrem de general, lsndu-se la
latitudinea rilor posibilitatea de a le aplica i de a acorda o importan mai mic sau mai mare
unora dintre aspecte.
Principiile guvernanei corporative precizeaz c nu urmresc impunerea unui model
universal de guvernan corporativ, ns tendina pe termen lung este de elaborare a unor
Standarde globale ale guvernanei corporative.
Convingtor a fost faptul c n sprijinul RAPORTULUI CADBURY au venit i
concluziile celorlalte rapoarte care au confirmat att constatrile iniiale, ct i faptul c
managementul de vrf nu a nvat din greelile trecutului i nu a acionat n consecin.
Principiile i practicile pe care a fost construit guvernana pot fi aplicate n egal msur
i n sectorul public sau al organizaiilor non-profit. De fapt, muli ar putea susine c acest
concept poate aduce mai mult valoare n sectorul public, acolo unde sunt n joc interesele
contribuabilului i ale publicului larg, care au dreptul s se atepte ca instituiile publice s fie
bine conduse, n activitatea de furnizare a serviciilor din fonduri publice.
n mod similar, Uniunea European ateapt ca proiectele pe care le finaneaz s fie
gestionate la cele mai nalte standarde profesionale.
Conceptul de conducere corporativ se refer la transparena tranzaciilor i la
necesitatea monitorizrii sistemului de control intern n vederea asigurrii capabilitii acestuia
de evaluare a riscurilor posibile care s dea un plus de siguran managementului
organizaiilor.

53

Pentru a evita o guvernan necorespunztoare, managementul de vrf trebuie s aib

preocupri deosebite pentru realizarea de strategii, elaborarea de politici i organizarea
sistemului de control intern cu ajutorul crora s stpneasc i s evalueze riscurile organizaiei.
n ceea ce privete definirea conceptului guvernanei corporative, n literatura de
specialitate, nu exist o definiie unanim acceptat, de aceea vom prezenta cele mai importante
concepte care aduc numeroase clarificri terminologice:
1

Guvernana reprezint sistemul prin care organizatiile sunt conduse i controlate;

O guvernan eficace va asigura deopotriv stabilirea existenei obiectivelor i

planurilor strategice pe termen lung, dar i existena conducerii i a structurilor de conducere

adecvate atingerii acestor obiective, asigurnd funcionalitatea structurii n scopul meninerii
integritii, reputaiei i rspunderii organizaiei n faa opiniei publice;
3

Guvernana este o combinaie de procese i structuri implementate de consiliul de

administraie pentru a informa, conduce, direciona i monitoriza activitile organizaiei, n

scopul atingerii obiectivelor prestabilite;
4

Conducerea corporativ reprezint un set de legi, norme, regulamente i coduri de

conduit adoptate n mod voluntar, care permit unei firme s atrag resursele umane i
materiale necesare activitii sale i-i ofer totodat posibilitatea de a desfura o activitate
eficient, care s genereze plusvaloare pe termen lung pentru acionari, grupuri de interes i
pentru entitate n ansamblu;
5

Conducerea corporativ reprezint:

- un set de relaii ntre managementul entitii, consiliul de administraie, acionarii si

i alte grupuri de interese n societate;

7

- structura prin care se stabilesc obiectivele entitii i mijloacele pentru realizarea

acestor obiective i pentru monitorizarea performanelor;

8

- sistemul de stimulente acordate Consiliului de Administraie i conducerii pentru a

mri obiectivele care sunt n interesul entitii i al acionarilor i pentru a facilita

monitorizarea, ncurajnd n acest fel organizatiile s-i utilizeze resursele ntr-un mod ct
mai eficient.
9

Guvernana corporativ este un ansamblu de practici ale consiliului de administraie i

ale managementului executiv, exercitate cu scopul de a asigura direciile strategice de aciune,

54

atingerea obiectivelor propuse, gestiunea riscurilor i utilizarea responsabil a resurselor

financiare.
10
11

Analiznd definiiile guvernanei corporative, rezult c cea mai complet dintre ele este

cea dat de OECD, deoarece sintetizeaz mai exact relaiile unei companii att cu mediul intern,
reprezentat de acionari, angajai ct i cu mediul extern reprezentat de furnizori, creditori,
comunitate, dar i interaciunea dintre cele dou medii i structurile de conducere, respectiv
consiliul de administraie, managementul organizatiei.

55