Mediul ambiant al unitii economice i resursele umane

ale firmei

Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula productiv, ori prestatoare
de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de
profit. Ea are un profil tehnic i de producie, nsoit de independen (parial sau total) n desfurarea propriei
activiti.
Conform Legii 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome sau
societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n:
- regii autonome (de interes naional sau local);
- societi comerciale;
- concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
- asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie financiar, prin actul de
nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete
anual buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de activitate,
denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme concrete ele pot fi: societi n nume
colectiv (S.N.C.), societate de persoane; societi n comandit simpl, tot ca societi de persoane; societi pe
aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni, tot ca societi de capitaluri; societi cu
rspundere limitat, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de licitaie public,
prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i durata, pre i condiii de rscumprare,
rspunderea cesionarului i controlul activitii sale. nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de
gestiune are drept obiect gestiunea unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori
strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o nou persoan
juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i activitile economice n comun;
contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile
autonomice i societile comerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori
juridice, romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.

05.01.16

Clasificarea Unitatilor economice

Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice pot fi:
-proprietate public (de stat);
-proprietate mixt capital de stat 50 i peste 50;
-stat + privat romnesc;
-stat + capital strin;
-stat + privat romnesc + privat strin;
-proprietate mixt capital de stat sub 50;
-stat capital strin;
-proprietate privat;
-proprietate cooperatist;
-proprietate obteasc;
-proprietate integral strin.
Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:
- regie autonom (R.A.);
- societate n nume colectiv (S.N.C.);
- societate n comandit simpl (S.C.S.);
- societate pe aciune (S.A);
- societate n comandit pe aciuni (S.C.A..);
- societate cu rspundere limitat (S.R.L.);
- societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.);
- societate (cooperativ) de consum (C.M.);
-societate (cooperativ) de credit (C.C.);
- organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.);
- societi agricole (S.Ag.);
- alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form juridic expres) (A.F.U.).
05.01.16

MEDIUL AMBIANT:

Factori
Factori
Factori
Factori
Factori
Factori

economici
de management
demografici
ecologici
juridici
politici

INTRRI

IEIRI

Mat.i materiale

Energie

Produse

UNITATEA
ECONO-MIC

Fora de munc

Lucrri, servicii

Cadre calificate

Legi i acte normative

Salarii
Credite

Profit
(optim)

Disponibiliti bneti

Metode de management

.
.
.

Impozite, taxe
.
.
.

05.01.16

Funcia de Resurse Umane

Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate:
- realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii
umane i sociale cu restriciile economice ale unitii;
- coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.
Sunt zece subdomenii, un decalog de problematici:
a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de:
nregistrarea personalului;
aplicarea dispoziiilor legale i reglementare;
administrarea remuneraiilor;
calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie);
avantaje sociale pentru angajai.
b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la:
previzionarea necesarului de angajai;
recrutarea i ncadrarea personalului;
evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup;
promovarea i mobilitatea angajailor.
c. Costuri cu personalul:
cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite;
cheltuieli salariale totale;
elaborarea bugetului costurilor personalului.
d. Formarea profesional, presupune:
stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;
elaborarea planului de pregtire a salariailor;
aplicarea prevederilor planului de pregtire;
evaluarea rezultatelor obinute.
e. Dezvoltarea social, implic:
definirea posturilor de lucru;
organizarea muncii n secii i birouri funcionale;
aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
acionariat din partea salariailor.
05.01.16

f. Informare i comunicare, care necesit:

jurnalul ntreprinderii;
afiajul;
sistemele audio-vizuale;
susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i salariaii si, privind ntreprinderea,
personalul su, evoluiile comerciale i umane ale unitii.
g. mbuntirea condiiilor de munc, necesit:
studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii;
securitatea muncii i igiena n munc;
uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive;
ambiana social din procesul muncii.
h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva:
cine conduce reuniunile cu delegaii personalului?
cine conduce ntlnirile cu sindicatele?
cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru?
cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare-acionariat al salariailor)?
i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului:
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective de munc;
tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal solicitat etc.);
proceduri i metode de gestiune a personalului.
j) Relaiile externe, ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social;
organizaii de sindicat de la nivele superioare (ramur, subramur, interprofesionale);
organizaii locale.
05.01.16

ACTIVITATILE DRU
Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n urmtoarele
domenii:
personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor);
nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare
n profesie, reconversie profesional);
salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare
profesional);
normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc,
evaluarea performanelor);
analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul
firmei).

05.01.16

Domenii / Atribuii
1. Recrutare, selecie, angajare
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborare i aplicare teste pentru selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea condiiilor ergonomice de munc;
- disciplina muncii;
- desfacerea contractului de munc;
-evidena personalului.
2. Motivare, salarizare
-criterii I metode de evaluare;
-evaluarea performanelor angajatului;
- forme de salarizare adecvate;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
-corelaia:producie, productivitate, fond de salarii, salariul individual
3. Calificare i perfecionare profesional
- stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare;
- elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii lor;
- organizarea cursurilor de pregtire profesional;
- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
-evaluarea aciunilor de formare profesional
4. Promovarea personalului
- elaborarea criteriilor de promovare;
- identificarea metodelor de promovare;
- organizarea cursurilor de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare.
05.01.16

5. Stabilirea necesarului de personal

-criterii de stabilire a necesarului de cadre;
-normarea muncii;
-dimensionarea grupurilor de munc;
-analiza I descrierea posturilor, elaborarea fielor de posturi;
-proiectarea i completarea structurii organizatorice;
-elaborarea ROF i ROI;
-fundamentarea planului de munc i salarii.
6. Strategia i politicile de personal
-crearea unei bnci de date n domeniu;
-elaborarea strategiei de personal;
-formularea politicii de personal;
-program de asigurare pe termen lung cu cadre, preciznd sursele de recrutare;
-elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
7. Probleme sociale
-elaborarea Contractului colectiv de munc;
-negocierea i realizarea prevederilor din CCM i Contractele individuale de munc;
-mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc;
-faciliti social-culturale.

05.01.16

Compartimentul de Resurse Umane

Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt ndeplinite de persoane specializate,
grupate n colective, birouri, servicii, direcii, departamente, dup specific.
La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai) problemele n cauz sunt arondate
colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. n rile europene membre ale U.E.,
compartimentul de personal (birou, serviciu) exist de la un prag de 100 sau 200 de salariai.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200-300 angajai, pn la 1000 de persoane, exist birou sau
serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef de serviciu avnd sarcini specifice formrii i
relaiilor cu partenerii sociali. Organizarea Compartimentului de resurse umane este redat n fig.1.3.
n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse umane, conduse de director
cu resursele umane.
n privina mrimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au n vedere datele
statistice, folosind indicatorul obinut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse umane la efectivul
total al ntreprinderii. Astfel, o anchet realizat asupra a 470 de ntreprinderi americane, membre ale AMERICAN
SOCIETY FOR PERSONNEL ADMINISTRATION, a relevat existena unui raport de 1/100, cu variaii de la 1,8/100
n cazul ntreprinderilor mici, la 0,7/100 n cazul ntreprinderilor cu peste 1000 de salariai.
Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritatea ntreprinderilor, a
unor posturi de baz, specifice Resurselor umane:
-director (sau ef compartiment) de resurse umane;
-responsabil cu gestiunea cadrelor;
-responsabil cu formarea profesional;
-responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
-responsabil cu probleme de protecia muncii;
-responsabil cu aprecierile personale;
-ef compartiment personal dintr-o subunitate;
-responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc.

05.01.16

Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei
domenii:
a) educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale);
b) cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finane,
calculatoare, economie, statistic);
c) managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea
muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii
etc.).
Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U., director
R.U., ef compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:

perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;

rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali;

s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite;

s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip;

s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun negociator;

s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa etc.

05.01.16

10

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor internaionale, a obligat Ministerul
Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a
specificului economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de baz pentru ocupaii
semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu asigurarea integrrii n standardele internaionale.
La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, printre cele mai importante, amintim:
- principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n
concordan cu diviziunea social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico - economice obiective, n funcie de importana
lor pentru activitatea practic;
- principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat (grupe, subgrupe). La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a
folosit un singur criteriu, iar fiecare submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite ale criteriului aplicat la submpririle
precedente.
- principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc,
indiferent de numrul locurilor i a unitilor de clasificat.
- principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici de constituire a clasificrilor.
- principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea permanent la noile condiii de dezvoltare economicosocial.
-principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse structuri organizatorice i activiti precum i n comparaiile
internaionale.
Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse) pe care o desfoar o
persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat
de persoane active care practic activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia unei persoane
poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta.
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau execuie.
Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic sau prin ambele metode, necesare
pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi practice ar trebui obinute prin colarizare n timp ce
specializarea celui instruit i cptarea tuturor deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional.
Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe ori, aceasta, se confund cu
ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la locul de munc.
Intre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct, astfel cu ct specialitatea obinut de o persoan are un
grad de calificare mai nalt cu att funcia pe care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai ridicat.
Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor, medic, zidar, conductor auto,
fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de
spital, economist- manager firm comercial.

05.01.16

11

In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor
de grupare, astfel:
nivelul I grupe majore
nivelul II- subgrupe majore
nivelul III- grupe minore
nivelul IV- grupe de baz
Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din
punct de vedere al activitii desfurate de persoanele cu astfel de ocupaii.
Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare, astfel s-au constituit:

10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore

fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore

fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz

Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre:

prima cifr reprezint grupa major

a doua cifr reprezint subgrupa major

a treia reprezint grupa minor

a patra cifr reprezint grupa de baz

ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc

Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3 .

Cod 3 grupa major tehnicieni, maitrii i asimilai
Cod 3.4 subgrupa major alte ocupaii asimilate tehnicienilor
Cod 3.4.1. grupa minor ageni n activitatea financiar i comercial
Cod 3.4.1.2 grupa de baz ageni de asigurare
Cod 3.4.1.2. 01 ocupaii componente agent de asigurare
Cod 3.4.1.2. 02- ocupaii componente broker de asigurare

Grupele majore, sunt urmtoarele:

grupa major 1 membrii ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori i funcionari superiori din unitile economicosociale i politice,
grupa major 2 specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice,
grupa major 3 tehnicieni, maitii i asimilai
grupa major 4 funcionari administrativi
grupa major 5 lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai,
grupa major 6 agricultori i lucrtori calificai n agricultur, silvicultur i pescuit,
grupa major 7 meteugari i lucrtori calificai n meserii ce tip artizanal, de reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor,
grupa major 8 operatori la instalaii i maini i asamblori de maini, echipamente i alte produse,
grupa major 9 muncitori necalificai,
grupa major 10 forele armate

05.01.16

12

Structura salariailor din unitile economice

Persoanele din unitile economice, n raport cu scopul urmrit, se clasific dup mai multe criterii:
Dup rolul n procesul de producie distingem:
Categorii de muncitori;
Personal de administraie.
Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere; n cadrul acestora distingem:
a1) Muncitori direct productivi (de baz);
a2) Muncitori indirect productivi;
a3) Muncitori de deservire.
Muncitorii indirect productivi i cei de deservire constituie categoria denumit muncitori auxiliari.
a1. Muncitorii direct productivi (de baz) - realizeaz produsele ce dau profilul firmei; acetia acioneaz direct asupra obiectelor muncii cu
uneltele, mainile sau instalaiile pe care le au la dispoziie.
a2. Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii, deplasndu-l n vederea prelucrrii, livrrii sau conservrii.
Se pot distinge urmtoarele categorii de muncitori indirect productivi:
-muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii;
-muncitorii care efectueaz manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite;
-muncitorii care efectueaz recepia materiilor prime, materialelor, produselor n magazii, depozite.

a3. Muncitorii de deservire se ntlnesc n special n transporturi, telecomunicaii, comer: impiegai, controlori de bilete,
casieri, piloi, telefoniti, factori potali etc.
Personal de administraie

n cadrul acestei categorii distingem:

b1) Personal tehnic-productiv;
b2) Personal din administraie;
b3) Personal de ntreinere, paz i pompieri.
b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maitrii, personal de conducere al formaiilor de muncitori, personalul din
informatic, asisten tehnic, cei care efectueaz controlul tehnic de calitate .a.
b2. Personal din administraie. Se refer la personalul ce desfoar activiti administrative n unitile de producie,
persoane din secii ce desfoar activiti economice i administrativ-gospodreti, personal de conducere a
compartimentelor funcionale, personalul de conducere al unitii.
b3. Personal de ntreinere, paz i pompieri.
n cadrul acestei categorii distingem:
- muncitori care efectueaz i ntrein curenia n ateliere, secii, birouri, muncitori care ntrein cldirile i instalaiile aferente,
echipamentul de birou;
- portari, controlori de poart, paznici, pompieri.
Dup natura contractului de munc:
Persoane avnd contract de munc pe durat nedeterminat;
Persoane avnd contract de munc pe durat determinat (3, 6 luni etc.);
Persoane cu contract de prestri servicii

05.01.16

13

Tehnici de stabilire a necesarului de angajai

a.Metoda general (global). n cadrul acestei metode numrul de personal necesar n anul de plan se calculeaz
pe baza volumului de producie prevzut sau a cifrei de afaceri prevzut i a nivelului productivitii muncii:
Unde Nsa = PF1/W1
Nsa = numrul scriptic de personal necesar;
PF1 = producia fizic prevzut;
W 1 = productivitatea impus.
Neajunsul acestei metode este c nu permite determinarea numrului de angajai pe structur (muncitori, personal
din administraie) care, n acest caz, se extrapoleaz din anul precedent.
b. Metoda analitic (detaliat). Aceast metod permite determinarea numrului de personal pe structur
(muncitori, personal din administraie) prin nsumare obinndu-se numrul total de angajai.
n determinarea numrului de personal pe structur avem n vedere urmtoarele tehnici de calcul:
b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori:
b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (NT) sau cu norm de producie (Np);
b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire (N D);
b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau lucrtori (N L);
b.1.4. Calcul pe baza teoriei firelor de ateptare;
b.1.5. Calcul matriceal.
b.2. Determinarea necesarului de personal din administraie:
b.2.1. Calcul pe baza indicilor;
b.2.2. Calcul pe baza statelor de funciuni.

05.01.16

14


STUDIUL POSTURILOR DE MUNC I UTILIZAREA RESURSELOR UMANE
Descrierea posturilor
Fiecare angajat, n unitatea n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii (i devine responsabil pentru acestea), de care
depinde realizarea tuturor obiectivelor firmei.
Postul reprezint totalitatea sarcinilor, atribuiilor similare pe care le ndeplinete un angajat.
SAU:
Postul de munc const n una sau mai multe obligaii, sarcini prestate de o persoan dintr-o companie la un moment
dat.
SAU
Postul reprezint acea poziie n structura ierarhic i funcionala a organizaiei cu anumite responsabiliti i
competene bine determinate la un moment dat, pentru ndeplinirea crora este necesar un anumit nivel de pregtire
profesional.
Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane i este cea mai simpl diviziune organizatoric. O definiie a
poziiei este dat dup Agenia European pentru Productivitate i este definit ca fiind un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe
care trebuie s le ndeplineasc un salariat.
Postul are urmtoarele componente :
Obiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei i sunt de fapt, transpunerea acestora la nivel individual, iar
pentru a fi ndeplinite, ocupantului postului respectiv i sunt repartizate sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului
justific nfiinarea i existena postului n structura general a companiei la un anumit moment dat. Subliniem, faptul c toate se
analizeaz la un anumit moment dat, avnd n vedere dinamica activitilor din diferite domenii ale economiei naionale.
Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului postului. Ele sunt activiti de munc distincte, care
necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice
n vederea atingerii unui obiectiv precis.
Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele generale i de specialitate dobndite precum i a
deprinderilor practice pentru realizarea unei lucrri. Competena este definit de teoreticieni, ca fiind formal i profesional.
Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile, activitile i aciunile prevzute n obiectivele
postului de munc pe care l ocup. Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate.
Trebuie fcut distincie ntre noiunea de post, meserie, funcie, specialitate.De multe ori, persoane cu aceeai pregtire pot presta
munc n posturi cu sarcini diferite

05.01.16

15

Analiza posturilor
Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, la pregtirea necesar
ocupantului su.
Analiza postului reprezint de fapt procesul de cutare a informaiilor despre postul respectiv; aceste
informaii faciliteaz diferenierea posturilor i se refer la cerinele fizice, intelectuale i psihice, la performanele
acceptate, condiiile de munc, meserii i echipamente.
Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este solicitat de sarcinile de
munc, n raport cu energia de care dispune.
Cele mai reprezentative Metode de analiz a posturilor sunt :
metoda orientat asupra postului,
metoda orientat asupra particularitilor persoanei care deine postul,
metoda combinat, asupra postului i persoanei,
metoda de analiz dinamic a postului;
metoda de analiz strategic a posturilor
Tehnici de analiz a posturilor i a muncii
b.2.1. Observarea. Aceasta se face de ctre eful direct sau analistul postului.
b.2.2. Fotografierea. La fel ca i observarea, fotografierea se face de ctre eful direct sau
analistul postului. Se urmresc detaliile activitii unui angajat, timpul necesar pentru
ndeplinirea sarcinilor, stilul acestuia de munc
b.2.3. Autofotografierea. Este la fel cu fotografierea, cu deosebirea c efectuarea
observrilor se face de nsui executantul procesului de munc, el furniznd informaiile
privind sarcinile ce-i revin
b.2.4. Interviul. Acesta poate fi individual sau n grup i se face de ctre analistul postului.
b.2. 5. Chestionar de analiz a postului. La aceast metod de analiz a postului particip
angajatul, eful direct i analistul postului.
b.2.6. Chestionare specializate. n aceast metod de analiz persoana implicat este
analistul postului.

05.01.16

16

C) Fia postului
Fia de post nu este un document apreciat i folosit n ntreaga lume pentru gestionarea activitii personalului. Sistemul
japonez clasic de conducere a companiilor apreciat pentru succesele nregistrate n domeniul productivitii muncii, nu
utilizeaz fiele de post. Nici micii intreprinztori privai nu utilizeaz fiele de post, deoarece acestea trebuiesc
actualizate mereu, de o persoan specializat care trebuie retribuit iar cand au nevoie de o fi aceasta conine
informaii perimate sau vechi. Alii contest eficiena fielor de post pe motiv c descurajeaz creativitatea, iniiativa sau
flexibilitatea pe care o impun schimbrile care apar tot mai frecvent n companie, schimbri determinate de dinamismul
pieei.
C1). Descrierea postului
Analiza postului presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz ci i prezentarea rezultatelor sale de
baz n fia postului, compus din dou pri: descrierea postului i specificaia postului.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului.
Descrierea postului este sursa principal de informaii privind denumirea, localizarea postului n structura organizaional,
ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, echipamentele i instrumentele de lucru folosite.
C2) Specificaia postului
Corecta corelare ntre locul de munc i persoana care-l va ocupa nu se poate face dect pe baza nelegerii exacte a
activitilor postului i a identificrii caracteristicilor cerute ocupantului pentru a reui s obin performana cerut de
post. De aceea la descrierea postului se ataeaz un supliment care va conine profilul calificrii necesare.
Specificaia postului este o list care cuprinde capacitile sau caracteristicile personale cerute ocupantului postului,
nivelul de instruire, tipul de formare, experiena.
Specificaia postului este documentul prin care se detaliaz toate cerinele privind cunotinele, pregtirea profesional,
experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i psihice necesare ocuprii i realizrii performanei specifice
postului.

05.01.16

17

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile
vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar nlocuirea celor care prsesc
ntreprinderea din diferite motive, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unitii.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate.
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate.
Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaie:
populaia apt de munc;
populaia activ;
mulimea celor recrutai.
Populaia apt de munc. Limitele vrstei apte de munc se determin n fiecare ar potrivit legislaiei existente. n
Romnia vrsta apt de munc se consider ntre 16 i 60 de ani pentru femei i ntre 16 i 65 de ani pentru brbai. Din aceast
categorie se scade populaia n limitele vrstei apte de munc dar incapabil de munc.
Aceast grup ofer cel mai mare numr de posibili candidai.
Populaia activ. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani i peste, care n perioada de referin
au constituit for de munc disponibil utilizat sau neutilizat.
Ea este alctuit din populaia ocupat i omeri.
Populaia ocupat include persoanele care au un loc de munc i care, n perioada de referin, au lucrat pe baza unui
contract de munc, convenie sau n mod independent, persoanele temporar absente de la munc i care i pstreaz legtura formal
cu locul de munc; elevii i studenii, pensionarii, care lucreaz, lucrtorii familiali neremunerai, ucenicii sau stagiarii remunerai.
n acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate i este nevoie de un mesaj de recrutare: referitor la salariu, ndatoriri
etc.
Mulimea celor recrutai. n cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru selecie, fiind influenat n primul
rnd de reputaia organizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai etc.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs
condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.

05.01.16

18

Forme i surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este de dou feluri: general; specializat.
Recrutarea general are n vedere activiti mai puin complexe sau munci calificate.
Dintre modalitile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunuri n pres, radio, televiziune, oficiul de
plasare etc.
Recrutarea specializat are n vedere funcii de conducere sau activiti specializate; modul de organizare
cuprinde universitile i alte organizaii.
Principalele surse de recrutare, att a personalului de conducere ct i a celui de execuie sunt sursele din interiorul companiei i
cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de recrutare prezint avantaje i dezavantaje.
Recrutarea intern se utilizeaz de obicei pentru personalul de conducere. Atunci cnd compania dorete s-i recompenseze
angajaii, recurge la promovarea acestora, de multe ori folosind metoda recomandrii efului direct i a promovrii unei anumite
persoane.
Principalul avantaj al acestei recrutri este faptul c cel promovat cunoate amnunit domeniul de lucru al companiei i modul
de operare al acesteia, cunoate produsele pe care compania le produce iar aceasta tie ce poate atepta de la proasptul
promovat i crete motivarea n rndul angajailor existeni.
Principalele dezavantaje ale recrutrii interne se refer la nemulumirile care apar n rndul angajailor care nu au fost promovai
i se simt nedreptii de sistemul de recrutare sau de lipsa de transparen a procesului de recrutare, apariia principiului lui
Peter Laurance , potrivit cruia oamenii tind s se ridice pe scar ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, ceea ce nseamn
c oamenii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt
superioare potenialului lor; este efectul de und sau altfel spus apariia unor posturi vacante n lan, iar compania se poate
confrunta cu o diminuare a creativitii;
Recrutarea extern dac managementul companiei decide c un anumit post nu poate fi ocupat de persoane din interiorul
companiei sau n cazul recrutrii personalului de execuie se apeleaz la recrutatea din surse externe companiei.
Principalul avantaj al recrutrii externe este faptul c sursele externe permit satisfacerea cu personal suplimentar n cazul
dezvoltrii companiei iar atragerea i identificarea unui mare numr de persoane externe companiei vor constitui o surs de idei
i cunotiine care pot aduce un suflu nou companiei. otodat, faptul c din multitudinea de candidai care vor participa la
procesul de selecie, se vor alege cei mai bine pregtii profesional, acetia nu vor participa la cursuri de pregtire profesional,
diminund cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri . In cazul n care compania se afl n situaie (financiar) dificil,
numai o persoan din afara companiei care nu are obligaii fa de persoane din interior (chiar i fa de acionari) poate lua
decizii obiective care s duc la redresarea activitii companiei.
Dintre dezavantajele recrutrii externe : costurilor ridicate, a perioadei lungi n care se desfoar procesul de recrutare i a
faptului c aptitudinile i calitile celor recrutai sunt analizate, de multe ori, cu superficialitate; perioada de acomodare a noilor
venii va fi mai lung dect a unuia promovat din interiorul companiei. Un alt dezavantaj constituie faptul c dac posturile de
conducere sunt des ocupate cu persoane din afara companiei, potenialii candidai din interior care tind spre promovare s-ar
putea simi frustrai, pot genera nemulumiri n cadrul companiei, sau pot prsi compania lund cu ei o parte important din
informaiile companiei.

05.01.16

19

Surse de recrutare
Recrutarea intern: Baz de date cu proprii angajai; Anun de angajare n interiorul companiei
Recrutarea extern
Surse informale (relaii personale) :
Contact direct: contacte personale ; metoda fr contact direct; metode neuzuale; competiia
Referine: efectivul de vnzare existent n companie; centre de influen; angajaii firmeii
Surse formale (non personale) : publicitate; internet; agenii de recrutare
Recrutarea pe Internet cea mai nou, mai rapid i mai uoar recrutare de personal se face cu ajutorul internetului. Siteurile sunt folosite pentru anunarea posturilor vacante, pentru furnizarea informaiilor despre compania pentru care se face
recrutarea i pentru comunicarea ntre candidai i angajatori, prin e-mail.
Compania care recruteaz public anunurile cu posturile vacante pe site-ul propriu sau pe site-uri cu oferte de munc
special concepute pentru compania recrutoare. Aceste site-uri pot s conin i o baz de date cu detalii despre posturile
pentru care se face recrutarea sau despre compania pentru care se face recrutarea.
Candidaii pot trimite CV-uri, online i pot de asemenea primi rspuns de la angajator tot online.
Recrutarea prin agenii de recrutare denumit de ctre sursele de documentare externalizare a activitii de recrutare
presupune preluarea de ctre agenii sau consultani specializai n recrutarea personalului, a activitilor n schimbul unor
comisioane.
Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominalizate datorit numrului mic de recrutri obinute
sau folosite numai pentru completarea bazelor de date cu candidai sunt cele obinute n urma trgurilor de locuri de munc
sau cele realizate n instituiile de nvmnt prin orientare profesional.

05.01.16

20

Conceptul de orientare profesional reprezint aciunea de dirijare a factorului uman spre o profesie sau
grup de profesii asemntoare, n conformitate cu aptitudinile i particularitile sale.
Orientarea profesional caut s gseasc pentru fiecare om profesia cea mai potrivit conform dictonului
Omul potrivit la locul potrivit.
Orientarea colar trebuie s precead orientarea profesional.
Orientarea colar se face n clasele IV-VIII i se continu apoi n cadrul colilor profesionale, al liceelor
teoretice i a celor de specialitate (industriale, agricole, economice, sanitare etc.) cnd efectiv se realizeaz orientarea
profesional. Elevul este ajutat de ctre cadrele didactice, att la disciplinele teoretice ct i la lucrrile practice s
cunoasc n ansamblu cerinele meseriilor respective, condiiile de munc i perspectivele de satisfacie profesional.
Orientarea colar are un rol ajuttor, la o vrst cnd interesele i aspiraiile tinerilor nu sunt bine definite.
Orientarea profesional. Activitatea de orientare profesional cuprinde urmtoarele aspecte:
-cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii;
- cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni;
- cunoaterea individului, a calitilor i aptitudinilor sale.
Procesul de orientare nu se ncheie odat cu absolvirea unei coli, pentru c piaa muncii, progresul din
tiin, tehnic, tehnologie, diferite accidente sau boli impun schimbarea profesiunii sau calificrii, proces ce poart
denumirea de reorientare profesional.

05.01.16

21

Selecia resurselor umane

Una din activitile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este selecia candidailor atrai n cadrul
procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol important n decizia de selecie o are i managerul direct al
compartimentului n care se afl postul vacant. Selecia personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui
mai potrivit sau mai competitiv candidat, pentru ocuparea unui post.
Din definiie rezult faptul c, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce nseamn c att pregtirea profesional ct i
calitile sale personale se apropie sau se suprapun peste cerinele postului vacant i ale companiei din care va face parte.
Activitatea de selecie are ca principale obiective:
- identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant,
-justificare costurilor de recrutare i selecie prin posibilele performanele ale celui selectat
Selecia se poate efectua pe dou ci:
-Selecia empiric se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii.
- Selecia tiinific impune compartiment sociologic pentru aceast activitate, bazndu-se pe criterii i
metode complexe.
Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la ar la ar sau de la o organizaie la alta. De
regul, aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea
uneia sau mai multor persoane din conducerea organizaiei.
Selecia presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-ntocmirea unui curriculum vitae;
-ntocmirea scrisorii de prezentare;
-completarea formularului de angajare;
-participarea la interviu;
-testarea;
-verificarea referinelor;
-examenul medical;
- angajarea.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic, nu se parcurg
totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns
de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios

05.01.16

22

a. ntocmirea unui curriculum vitae. Curriculum-ul vitae este punctul de plecare n orice selecie. Este unul din cele mai
la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice.
La primirea mai multor curriculum-uri vitae pentru ocuparea unui post se face o prim triere de ctre
compartimentul Managementul Resurselor Umane, care le nltur pe cele pe care nu le consider corespunztoare
intereselor ntreprinderii
La elaborarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere cel puin urmtoarele aspecte:
- s se foloseasc o coal alb, format A.4;
- numele, adresa, numrul de telefon, data naterii, trebuie s apar la nceputul primei pagini;
-s fie redactat ngrijit, de preferin dactilografiat;
-s se ntind pe maximum dou pagini;
-s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd;
-s nceap cu un obiectiv, viznd postul de care este interesat i pentru care se consider calificat;
-s menioneze toate posturile ocupate anterior;
-tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta eventual mediile obinute, premiile, burse,
servicii prestatoare;
-s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului (ef de promoie, dac are
-publicaii n reviste de specialitate, dac a adus economii importante organizaiei prin modificarea unor metode i
tehnici de munc etc.);
-s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activiti n organizaii profesionale, sesiuni de comunicri
tiinifice etc.;
-s conin informaii referitoare la limbile strine cunoscute;
-s nu conin referine, specificnd c acestea vor fi furnizate la cerere;
-s nu se menioneze pretenii salariale;
-s nu includ informaii de natur religioas i politic (ar putea elimina candidatul din competiie).
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic prezint o particularitate important i anume, ncepe cu activitile cele mai
recente i continu, n ordin invers, cronologic pn la cele de nceput
Curriculum-ul vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seam de cronologia
lor

05.01.16

23

b. ntocmirea scrisorii de intenie. Este recomandabil ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de intenie care s nu
repete informaiile coninute n acesta (CV.)
Aceast scrisoare nu este tipizat ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea
unui anumit post vacant; ea trebuie s fie scurt i concis.
Scrisoarea se trimite compartimentului Managementul Resurselor Umane, sau, n cazul ntreprinderilor mici
care nu au un astfel de compartiment, se poate trimite direct preedintelui, directorului general etc.
c.Completarea formularului pentru angajare. Formularul pentru angajare este organizat, tipizat i este un instrument de
culegere a informaiilor despre candidai. Acesta poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este
obligatoriu la dosarul candidatului.
Este necesar s se citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i apoi s se completeze n
mod ordonat; se recomand s nu se completeze rubrica salariul dorit.
d. Participarea la interviu. Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n
care dorete s se angajeze.
Participanii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui post trebuie s aib n vedere
raionamentele:
-nfiarea general s fie atractiv, cuviincioas, dinamic;
-s cunoasc ct mai multe informaii referitoare la postul pe care vrea s l ocupe;
-s fie pregtii s rspund la orice ntrebare, dar s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas;
-s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
-s dea rspunsuri scurte i inteligibile, s evite detaliile deoarece la nevoie se vor cere;
-s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie se poate verifica;
-s nu se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze;
-s asculte atent la ce-l l ntreab cel care recruteaz;
-s ncerce s fie degajat dar nu pn la extreme;
-s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celui care intervieveaz.
Este important de subliniat c interviul nu este acelai lucru cu interogatoriul. La interviu ambele persoane pun
ntrebri i dau rspunsuri. Iniiativa aparine totui reprezentantului firmei. Candidatul trebuie s se gndeasc la cel puin 23 probleme pe care s le ridice n legtur cu postul la care aspir. Fundalul unei atitudini de succes reprezint convigerea
c este omul potrivit pentru postul n discuie. Muli profesioniti rateaz interviul datorit unei atitudini ovielnice.
Interviul se poate desfura n mai multe feluri: candidatul fa n fa cu reprezentantul firmei, toi candidaii
pentru post mpreun cu intervievatorul sau interviu de tip panel, ceea ce nseamn c un grup de persoane se afl n poziia
de recrutant iar decizia este colectiv. Intervievarea eficient necesit talent i pregtire, instruire n acest domeniu.
n practic se delimiteaz trei tipuri de interviu: interviu structurat; interviu nestructurat; interviu sub presiune.
05.01.16

24

Interviul structurat folosete ntrebri standard, stabilite anticipat care se pun n aceeai ordine fiecrui candidat.
Interviul nestructurat folosete ntrebri generale care s-l determine pe candidat s vorbeasc despre el.
Interviul sub presiune se folosete mai rar, pentru posturi n care se lucreaz sub stress; cel care conduce interviul ia o
atitudine agresiv pentru a urmri reaciile candidatului sub presiune psihic.
Pentru a fi eficient, interviul trebuie s fie planificat i s aib obiective raionale pentru a evalua caracteristicile definitorii
ale solicitanilor.
Cteva ntrebri ce ar putea fi utilizate n cadrul unui interviu nestructurat.
Ce ne putei spune despre Dvs. D-le X?
Este bine s se foloseasc o fraz sau dou mai deosebite, pentru a-i scoate n eviden calitile i competena profesional
De ce v-ai orientat spre profesia Y?
Candidatul trebuie s scoat n eviden afinitile pentru aceast profesie
De ce dorii acest post?
Candidatul trebuie s specifice interesul deosebit pentru profilul postului i sigurana c este calificat i potrivit pentru el
Care v sunt punctele slabe?
Este important s rspundem sincer la o astfel de ntrebare dar s ne prezentm totui defectele ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil
Care v sunt calitile (punctele forte)?
La fel trebuie s ne prezentm n mod sincer calitile (sunt ordonat, tiu s lucrez cu oamenii etc.), dar s nu exagerm, lsnd loc impresiei de
supraapreciere
Facei parte dintr-o asociaie profesional, cultural etc.
Dac da, de ce?
Trebuie s se menioneze n acest caz tipul asociaiei din care face parte, denumirea i motivul, care evident este diferit de la caz la caz (l ajut s fie
performant la locul de munc, l pasioneaz domeniul, l ajut s se recreeze etc.)
Dorii s v referii la anumite aspecte pe care nu le-am abordat?
Acum este momentul s se pun ntrebrile pe care i le-a pregtit n legtur cu postul la care aspir.

e. Testarea. Testul este o metod obiectiv i standardizat de determinare a caracteristicilor fizice i psihice a candidailor.
Cu condiia s fie administrate corect, testele pot fi de mare folos n procesul de selecie.Gradul de dificultate difer n
funcie de pregtirea colar a candidailor i evident de caracteristicile postului la are aspir.
Testele se pot clasifica dup mai multe criterii n:
teste privind caracteristicile fizice (integritate corporal, starea fizic, starea sntii);
teste privind caracteristicile psihice.
Din punct de vedere al caracterelor exterioare distingem teste de tip creion-hrtie (test de inteligen, perspicacitate,
memorie, atenie, spirit de observaie, desen etc.); teste de aptitudini sau performan cu anumite aparate.
Dup modul de administrare: teste individuale; teste colective; teste cu timp limitat sau nelimitat.
Din punct de vedere funcional distinge teste de eficien (inteligen, de aptitudini, grad de instruire), teste de
personalitate.

05.01.16

25

f. Verificarea referinelor. Aceste referine pot fi din coal sau universitate sau de la locurile de munc
anterioare.
Reprezint un mijloc de verificare a informaiilor furnizate de ctre candidat n curriculum vitae, interviu sau
formularul de angajare.
g. Examenul medical. Toi candidaii selectai sunt supui controlului medical ntr-un cabinet propriu. Rezultatul
acestuia influeneaz decisiv angajarea lor.
h. Angajarea. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc n conformitate cu legislaia n vigoare
i cu elementele cunoscute i discutate la interviu.
Firma are obligaia de a asigura condiiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitile postului n concordan cu
ceea ce s-a stabilit i discutat n cadrul interviului.
D)Formarea profesional
Conceptul de formare prefesional care urmeaz orientarea i selecia mbrac 2 aspecte:
a)pregtire pentru profesiune;
b) perfecionare n profesiune.
a).Pregtire pentru profesiune reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice, generale de specialitate
i teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului; se refer la
cunotine teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice care trebuie dobndite.
Pregtirea profesional se realizeaz, n principal, prin sistemul de nvmnt sau prin cursuri de calificare i recalificare.
Principalul furnizor de resurse umane pregtite, l constituie sistemul naional de nvmnt
b) Perfecionare n profesiune este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare sistematic a cunotinelor i
deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i permanent al acesteia,
extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i nnoire a cunotinelor, policalificare.

05.01.16

26

Utilizarea resurselor umane n cadrul firmei

Studiul utilizrii resurselor umane n cadrul firmei se refer la urmtoarele componente:
Circulaia, fluctuaia, stabilitatea angajailor;
Utilizarea integral a timpului de lucru;
Corelaia ntre calificare i lucrri executate;
Calitatea forei de munc.
A. Circulaia, fluctuaia, stabilitatea angajailor
a1.Circulaia constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n plecri (intrri) n cadrul firmei.
Aceast circulaie are i aspecte pozitive cum ar fi dinamizarea pieei, nlocuirea celor plecai cu performeri mai buni,
posibiliti de avansare (promovare), dar predomin aspectele negative:
-cheltuieli suplimentare legate de plecare i nlocuirea celor plecai (costurile recrutrii, selecionrii i pregtirii unui
nlocuitor);
-reducerea la sfritul perioadei petrecute n firm a performanelor individuale a celui care pleac;
-producia pierdut pn n momentul cnd noul venit devine la fel de priceput ca i cel plecat;
-noul angajat are nevoie de o perioad de integrare, de adaptare;
-dezagregarea, demoralizarea grupului de munc din cauza celor plecai datorit ruperii relaiilor de prietenie care s-au creat
n timp;
-neamortizarea investiiilor care s-au fcut n salariaii care pleac.
Circulaia poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor: coeficientul circulaiei la intrri; coeficientul circulaiei la
plecri (ieiri); coeficientul circulaiei totale.
a2. Fluctuaia forei de munc exprim o prsire nejustificat a unitii din motive cum ar fi: desfacerea disciplinar a
contractului de munc, demisie, transfer la cerere. Fluctuaia poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului fluctuaiei
a3. La scara firmei se poate folosi coeficientul de stabilitate a personalului care exprim numrul persoanelor stabile din
numrul scriptic de personal
B)Utilizarea integral a timpului de lucru
Utilizarea timpului de ctre lucrtori mbrac dou forme:
-utilizarea deplin sau extensiv reflectnd prezena n firm n fiecare zi de activitate;
-utilizarea intensiv, reflectnd modul de folosire a celor 8 ore destinate zilnic muncii.
C) Corelaia ntre calificare i lucrri executate
Utilizarea resurselor umane poate fi apreciat prin prisma concordanei ce trebuie s existe ntre calificarea lucrtorilor i
complexitatea lucrrilor. Situaia normal este atunci cnd exist o concordan ntre categoria de calificare i
complexitatea lucrrilor executate exprimat prin indicele de concordan calificare lucrare
05.01.16

27

TIMPUL I GESTIUNEA TIMPULUI DE MUNC

Structura timpului de munc al executantului
Prin timpul de munc (TM) se nelege timpul de care dispune un executant (individual sau colectiv), conform duratei
reglementate a zilei de munc, pentru ndeplinirea sarcinilor de munc i se exprim ntre ore-om, min-om sau sec-om.
TM cuprinde: timpul productiv i timpul neproductiv.
a.Timpul productiv (Tp) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz lucrrile necesare realizrii unei sarcini de
munc. El trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de munc i se defalc la rndul su n funcie de
legtura dintre munc i obiectul ei n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de
munc.
a1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tpi) este acela n cursul cruia un executant, nainte de nceperea unei lucrri (lot de
fabricaie) creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc
la starea iniial. Consumul de timp pentru pregtire-ncheiere este legat de un lot de piese, nu se repet cu fiecare
pies prelucrat i are loc de obicei la nceputul i sfritul prelucrrii lotului.
n timpul de pregtire i ncheiere se ncadreaz consumuri de timp ca: primirea programului (comenzii) de lucru;
studierea desenului de execuie i a instruciunilor de lucru; primirea materialelor, S.D.V.-urilor, semifabricatelor
necesare; montarea dispozitivelor la maina unealt; reglarea mainii pentru prelucrarea lotului; predarea produciei
realizate dup terminarea lotului.
a2. Timpul operativ (Top) este acel timp n cursul cruia executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare
modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii, efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc.
In scopul analizei i normrii muncii, elementele timpului operativ se grupeazn timp de baz i timp ajuttor.
Timpul de baz (tb) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii
nemijlocite cantitative i calitative a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, proprietilor, compoziiei, strii,
dispunerii n spaiu a prilor sale. De exemplu, timp de baz este timpul n decursul cruia se execut nemijlocit
forjarea, matriarea, strunjirea, sudarea, etc. La operaiile de transport timpul de baz este timpul de deplasare a
semifabricatelor. Acest timp se consum, se repet identic pentru fiecare pies din lot (sau piese fabricate simultan).
Timpul ajuttor (ta) este timpul n cursul cruia nu se produce modificarea cantitativ sau calitativ a obiectului muncii,
ns executantul trebuie s efectueze mnuirile sau s supravegheze utilajul, pentru ca modificarea s poat avea loc.
De exemplu: aezarea pieselor pe maina-unealt; prinderea n menghin sau scoaterea lor; pornirea i oprirea mainii;
apropierea sau ndeprtarea sculei achietoare; msurarea dimensiunilor piesei, etc.
Din timpul ajuttor face parte i timpul de trecere de la o main la alta, n cazul lucrului la mai multe maini. i timpul
ajuttor se repet cu fiecare unitate de produs fabricat.
n funcie de modul n care particip executantul la munc, timpul de baz i cel ajuttor (timpul operativ) poate fi: timp
de
munc manual; timp de munc manual-macanizat; timp de supraveghere a funcionrii utilajului.
05.01.16
28

Timpul de munc manual (tman) este timpul n cursul cruia lucrarea este efectuat de executant folosind energia proprie,
fr intervenia unei energii exterioare. De exemplu, lctuerie manual; montaj manual, vopsire manual.
Timpul de munc manual-mecanizat (tmm) este acela n cursul cruia executantul efectueaz lucrri cu ajutorul unor utilaje
(maini, agregate, instalaii, aparate sau mecanisme) i cu participarea simultan i nemijlocit a energiei proprii. De
exemplu: achierea la maini-unelte cu avans manual; aezarea pe main i scoaterea de pe es a pieselor cu ajutorul
mecanismelor de ridicat i transportat.
Timpul de supraveghere a funcionrii utilajului (tsf) este acel timp n cursul cruia executantul supravegheaz desfurarea
normal a procesului tehnologic, a funcionrii utilajului i meninerea reglajului acestuia (n mod convenional se includ i
interveniile pentru pornirea, oprirea i meninerea reglajului n timpul funcionrii lui). Astfel, de exemplu, timpul consumat
pentru observarea temperaturii i a uniformitii nclzirii metalului, timpul de observare a prelucrrii automate la mainile de
achiere, a regimului de temperatur a cuptorului, etc. reprezint timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Dac
funcionarea utilajului nu necesit supraveghere continu din partea muncitorului, acesta se poate suprapune cu alte
categorii de timp de munc.
a3. Timpul de deservire a locului de munc (Tdl) este timpul n cursul cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a
schimbului de munc, att meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor i sculelor, ct i organizarea,
aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite. n funcie de scopul
muncii efectuate, timpul de deservire a locului de munc se mparte n timp de deservire tehnic i timp de deservire
organizatoric.
Timpul de deservire tehnic (tdt) a locului de munc este acel timp n cursul cruia executantul asigur pe ntreaga perioad
a schimbului de munc, meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor i de utilizare a sculelor, cu care efectueaz
sarcinile de munc. Astfel, timpul pentru nlocuirea unei scule dac nu are o frecven regulat, stabilit prin tehnologie
timpul pentru revizia, proba i reglarea accidental a utilajului, timpul pentru curirea i ungerea lui, etc. constituie timp de
deservire tehnic.
Timpul de deservire organizatoric (tdo) este timpul n cursul cruia executantul asigur, pe ntreaga perioad a schimbului
de munc, organizarea, aprovizionarea i ngrijirea locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite.
Din aceast categorie de timp fac parte: timpul pentru aranjarea zilnic a sculelor, a documentaiei etc. la nceputul
schimbului i cel pentru strnsul lor la sfritul schimbului (dac aceste aciuni nu sunt legate de pregtirea i ncheierea
executrii unui lot de produse); timpul pentru curenia locului de munc; timpul pentru primirea i predarea schimbului etc.
b.Timpul neproductiv (TN) este acel timp n cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului indiferent de natura
lor sau n care aceasta efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.
05.01.16

29

n cadrul acestei categorii de timp se trei grupe de consumuri de timp: timpul de ntreruperi reglementate, timpului de munc
neproductiv i timpul de ntreruperi nereglementate.
b1.Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) este acel timp n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt pentru odihna i
necesitile fiziologice ale executantului i pentru a avea loc ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea
muncii.
Timpul de odihn i necesiti fiziologice (ton) este timpul din durata reglementat a zilei de munc n cursul cruia procesul
de munc este ntrerupt n scopul refacerii capacitii de munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien
personal ale executantului.
La elaborarea normelor de munc, deseori se analizeaz separat timpul de odihn de cel pentru necesiti fiziologice,
timpul acordat pentru odihn fiind determinat de greutatea i condiiile n care se desfoar munca.
Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii (tto) este timpul de ntrerupere a procesului de
munc ce rezult inevitabil din prescripiile tehnice de folosire a utilajului, din tehnologie i din organizarea activitii
executanilor la locul de munc respectiv. El se poate subdivide n timp de ntreruperi condiionate de tehnologie (tth) i timp
de ntreruperi condiionate de organizarea muncii (tog). ntreruperile condiionate de tehnologie cuprind perioadele de
funcionare util sau de nefuncionare a utilajului, cnd nu este necesar intervenia executantului i nu i se poate
ncredina alt munc. De exemplu: timpul n care muncitorii ateapt aerisirea frontului de munc n industria minier;
timpul de fierbere a flotei de vopsire n industria textil; timpul de ateptare a terminrii funcionrii automate a mainiiunelte etc. ntreruperile condiionate de organizarea muncii apar, de regul, n cazul muncii n colectiv, cum ar fi liniile n flux
(band) i reprezint diferena ntre ritmul (cadena) liniei i durata activitii pe fiecare loc de munc, dac nu exist
sincronizare.
b2.Timpul de munc neproductiv (Tmn) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz aciuni ce nu sunt utile
desfurrii normale a procesului de producie sau nu intr n sarcina sa de munc. n acest categorie intr timpii rezultai
din: rebutarea unor piese; remedierea unor lucrri executate necorespunztor; cutarea prin dulapul cu scule nearanjate.
Timpul de ntreruperi dependente de executant (td) reprezint timpul de ntreruperi nereglementate n munc, determinate
de nclcarea disciplinei n munc de ctre executant. De exemplu: ntreruperi din cauza ntrzierilor la programul de
munc; prsirea nejustificat a locului de munc n timpul programului; discuiile particulare; plecarea mai devreme de la
lucru.
Timpul de ntreruperi independente de executant (ti) reprezint timpul de ntreruperi nereglementate n munc, provenite din
cauza unor lipsuri organizatorice, tehnice sau naturale i care nu depind de executant. De exemplu: ntreruperile n munc
pentru ateptarea lucrului, a desenului, a instruciunilor, a sculelor, a mijlocului de transport, a muncitorului auxiliar: oprirea
utilajului din lips de energie, pentru reparaii accidentale; ateptarea reglrii mainii-unelte; timpul de supraveghere n care
i s-ar fi putut repartiza executantului alte munci dar din deficiene de organizare aceasta nu a avut loc.
Cunoaterea
05.01.16 structurii timpului de munc a executantului prezint utilitate pentru: msurarea i studierea consumului de
30
timp de munc; elaborarea normativelor i normelor de munc; identificarea i mobilizarea rezervelor de sporire a

Referitor la executantul TESA (personal tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ), fa de structura timpului de
munc al executantului muncitor, exist diferena la componenta timp operativ (Top). Ele se datoreaz naturii diferite a
obiectului muncii folosit, respectiv n cazul TESA el reprezentndu-l informaia.
Timpul de primire a informaiei (Tprim.i) se refer la luarea la cunotin despre coninutul unei informaii (scrise, orale), cel
de prelucrarea a informaiei (tprel.i) se refer la modificarea coninutului ori a formei de prezentare a informaiei (poate fi de:
citire, gndire, calcule, scriere), de convorbiri (tconv) cuprinde primirea sau cedarea de relaii sub form oral pentru a
ntregi informaia despre o operaie sau lucrare, deplasarea n scopul realizrii sarcinii (tdrs) privete modificarea poziiei
spaiale a lucrtorului, n unitate sau chiar n afara ei, cu scopul ndeplinirii sarcinii de munc, iar timpul de transmitere a
informaiei (ttrans.i) exprim transmitarea informaiei sub form oral ori scis, pentru a fi prelucrat n continuare, ori a fi
folosit de alte persoane.
Organizarea i programarea timpului de munc pentru manageri
Modul de organizare a timpului de lucru de ctre manager determin att rezultatele muncii proprii, ct i cele ale
subordonailor si, reflectndu-se n nivelul profitabilitii firmei.
n organizarea timpului de lucru al managerului trebuie s se in seama de unele aspecte specifice i
anume: fiecare manager are un stil de munc i un temperament propriu astfel nct programarea activitilor mbrac i
aspecte specifice; activitatea managerului trebuie corelat cu organisme i persoane din ealoane superioare sau
inferioare cu care el colaboreaz; sarcinile de rezolvat trebuie ordonate i ierarhizate dup anumite criterii cum ar fi:
urgen, importan, efort necesar, interes pentru conducere etc.; n programarea activitilor trebuie s se pun acceptul
pe durat i respectarea termenelor de realizare a sarcinilor.
Nu exist soluii sau modele tip de programare a muncii managerului, ntruct ele reflect particularitile
muncii acestuia, determinate de nivelul ierarhic, gradul de pregtire i experien, aptitudini, stilul de munc propriu,
valoarea colaboratorilor, natura i importana problemelor ce trebuie rezolvate.

05.01.16

31

Pentru programarea utilizrii timpului de lucru a managerului se pot utiliza diferite tehnici i instrumente dintre care amintim:
1. Organizarea memoriei se recomand conductorilor pentru a evita omisiunile i a scpa de grija de a nu
uita. Ca mijloace pentru organizarea memoriei se pot utiliza:
a) Agenda de lucru este modalitate larg rspndit de a ordona memoria. Ea cuprinde informaii privind
aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic de o persoan i ndeplinete funciile de informare, de organizare a muncii, de control
i de evaluare. n agend aciunile sunt nscrise n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce se rezolv. Aciunile
nerezolvate se reporteaz pe ziua urmtoare. Agenda se ntocmete zilnic, fie la nceputul programului de lucru, fie la
sfritul zilei de lucru pentru ziua urmtoare, adugndu-se pe parcurs i alte elemente ce pot aprea.
b) Fie individuale pe probleme i grupuri de aciuni reprezint o form prescurtat de agend, cuprinznd
probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii: urgena
ndeplinirii lor, importan, efort de realizare, interesul solicitat, informaiile disponibile pentru analiz, costuri etc. Pentru a fi
operativ ntocmirea fielor se poate apela la colaboratori iar prioritile stabile se trec n programele de activitate sau
graficele de lucru sptmnale.
c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme. El
se elaboreaz distinct pentru fiecare problem complex, cuprinznd toate informaiile pe msura apariiei lor i au un
caracter secret. Se recomand managerilor de nivel superior din firm iar dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz.
d) Programe de activitate cuprind aciuni ce trebuie rezolvate pe zile dac sunt sptmnale sau pe ore dac
sunt zilnice respectnd unele precizri metodologice:
ntocmirea lui se ncepe cu aciunile prioritare rezervnd un fond de timp mai mare i o programare n
devans fa de termenul limit, pentru a evita criza de timp;
aciunile zilnice trebuie corelate i cu evoluia dinamicii capacitii de munc a managerului, cele majore
fiind programate n prima parte a zilei de munc;
s se prevad benzi de timp tampon pentru a rezolva aciuni suplimentare sau neprevzute;
s se evite fragmentarea timpului n rezolvarea unor sarcini;
aciunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate.
2. Graficul de munc (zilnic, sptmnal) reprezint programul de desfurare a activitilor managerului, cu limite de timp
i grad de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Realizarea prevederilor din grafic
presupune existena unei armonii n relaiile cu colaboratorii, stil de munc adecvat, disciplin i autocontrol. Dat fiind
specificul muncii de conducere, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul, dac este respectat n proporie de
60-70%.
3. Macheta unui grafic de munc sptmnal i zilnic

05.01.16

32

4. Tabloul de bord este un instrument care asigur o informare complex i operativ a managerilor i cuprinde informaii privind
activitile pe care managerul trebuie s le desfoare pentru realizarea sarcinilor proprii. El ofer managerului posibilitatea de a
sesiza abaterile i noile tendine aprute i ansa real de a reaciona prompt prin decizii i aciuni, concomitent cu exercitarea
unui control de coninut.
5. Delegarea de autoritate const n atribuirea de ctre un conductor a uneia sau mai multor sarcini proprii, unui subordonat,
nsoit de o anumit autoritate, libertate de alegere a mijloacelor pentru rezolvarea sarcinii i de responsabilitatea
corespunztoare.
Delegarea ofer multiple avantaje:
-ncurajeaz creativitatea, responsabilitatea i autoritatea persoanelor delegate, prin ncrederea acordat;
-creeaz premizele pregtirii unor noi conductori;
-elimin paralelismele i suprancrcarea;
-d posibilitatea de a evalua calitile i capacitile persoanelor delegate.
La delegare conductorul trebuie s evite efectuarea unui control excesiv asupra activitii celui delegat i
tutelarea acestuia, care conduc la scderea iniiativei persoanei delegate i nu realizeaz o reducere real a timpului
conductorului.
Colaboratorii i activitatea de secretariat n munca managerial
A. Colaboratorii managerului
Managerul este persoana ce exercit atributele conducerii n virtutea competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia ce
o ocup.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul angajailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii
desfoar activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare a muncii subordonailor lor i, n consecin,
sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor sunt mai mari dect a personalului de execuie. Pentru realizarea
activitilor menionate, managerii trebuie s posede urmtoarele caracteristici definitorii:
dubl profesionalizare, respectiv posesor de cunotine de specialitate i cunotine de conducere;
caracter creator al activitii desfurate, n 80% din situaii confruntat cu elemente inedite;
autoritate dublat de o responsabilitate juridic i moral.
Activitatea de secretariat n munca managerial
O component structural cu rol complementar funciilor de conducere i cu sarcina de a executa lucrrile de natur
administrativ, de rutin, pentru degrevarea titularului funciei n cauz, o reprezint secretariatul.
Problemele de secretariat sunt arondate pe compartimente: secretariat, secretariat-protocol, secretariat n cadrul
compartimentului resurse umane sau secretariat n cadrul compartimentului administrativ.
05.01.16

33

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

Cariera i stadiile ei de-a lungul vieii
Cariera reprezint o parte deosebit de important din viaa activ a unei persoane, iar managementul ei,
perfecionarea acestuia trebuie privit n cadrul organizaional, planificnd i modelnd progresul resursei umane, n
interaciunea dintre organizaie i persoan.
n nelesul general, acceptat, termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau avansare a unei
anumite persoane ntr-un domeniu de activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Astfel cariera poate fi definit ca o succesiune de
funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil".
Termenul de carier este adesea asociat cu persoanele care dein posturi manageriale sau ocup posturi bine pltite.
Cariera reprezint o parte important din viaa activ a resursei umane, care, la rndul ei reprezint o permanent lupt
pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale de ordin profesional.
Oamenii sunt interesai s-i dezvolte cariera n concordan cu nevoile personale i familiale inclusiv educaia copiilor, ct
i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
n continuare, n conformitate cu cele menionate n literatura de specialitate menionm cteva formulri ale conceptului
de carier.
Carier avansare; presupune mobilitate, de obicei ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier profesie; potrivit acestui concept, constituie o carier funcii" ca manageri, n timp ce alte ocupaii sunt gndite
ca posturi".
Cariersuccesiune de posturi de-a lungul vieii; n aceast viziune, cariera reprezint aspectul individual al posturilor
deinute de un personaj.
Carier o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experiene. Aceasta este o abordare subiectiv ce se concretizeaz
n analiza unor experiene de munc care pot deveni propriile concepii, aspiraii, succese i insuccese.
Carier percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente asociate cu experienele i activitile de
munc de-a lungul vieii personale. n aceast accepiune nu se face nici o referire la ceea ce nseamn avansarea
persoanei repective.
Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa nu numai n calitatea sa de angajat, ci n ntregul ei,
interpretnd semnificaia diferitelor caliti personale sau aciuni i lucruri care i s-au ntmplat; aceast definiie a carierei
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat, punnd definirea carierei ntr-o
interpretare subiectiv.
Cariera totalitatea etapelor, poziiilor, strategiilor urmate de o persoan n viaa sa profesional.
05.01.16

34

Etapele carierei
Explorarea. Explorarea ncepe, de fapt, din copilrie, de la acel "vreau s devin profesor", "vreau s devin antrenor", etc,
mai trziu, n adolescen opiunile devenind mai realiste, fiind marcate de ntrebri de genul "Ce doresc eu cu adevrat de
la via ?"; "Care este profesia ce mi se potrivete ? . Aceast etap aparine unui timp al descoperirii i opiunii. Indivizii se
desprind de prini, i stabilesc propria indentitate, avnd multe idei despre ce le-ar plcea s fac.
ncercarea. Prima slujb, dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen persistent asupra carierei. n urma
studiilor efectuate asupra unor tineri manageri pe o perioad de la 5 la 7 ani s-a constatat c performana de la final,
msurat prin nivelul salariilor i aprecierea superiorilor, a fost corelat direct cu stimularea resimit n postul iniial.
Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i material, ansa ndeplinirii cu succes a sarcinilor i eventuale
promovri, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinndu-l s treac rapid la etapa de stabilizare i
meninere. De cele mai multe ori ns, tinerii au parte de "start greit" fie din cauza necunoaterii persoanei proprii, a
ateptrilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaiei care nu ofer tnrului ansa adaptrii
i integrrii n firm. Aceast etap duce de fapt la ctigarea unei experiene care este necesar i benefic etapelor
viitoare ale carierei.
05.01.16

35

Stabilizarea. n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o anumit organizaie, gndind pe
termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes, i desemneaz prioritile, se focalizeaz pe activitile
eseniale pentru a-i ndeplini obiectivele, preocuparea principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului
profesional. Aceasta este etapa n care familitii constat c tot mai mult timp i energie le sunt solicitate pe de o parte de
ctre familie i copii, pe de alt parte pentru atingerea obiectivelor de carier, putnd aprea conflictul ntre roluri.
Avansarea i meninerea. n aceast etap individul se concentreaz pe atingerea urgent a obiectivelor profesionale i
pe meninerea progresului n organizaie. Ateptrile de la un astfel de angajat cresc, el trebuind s devin un model
pentru cei care se afl la nceput de carier.
De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit "criz a mijlocului de carier " (n jurul vrstei de 40 de ani),
amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit securitate financiar (care poate determina decizii de renunare la
carier), boal, ntrebrile despre sine i despre valori etc. Unii oameni decid n aceast perioad s se ntoarc n etapa
exploratorie, cutnd noi domenii n care s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier. Alii i pstreaz postul, dar
entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat, dar fr a nregistra foarte mari succese.
Gradul de satisfacere a nevoilor angajailor aflai la mijlocul carierei influeneaz finalul carierei acestora, n sensul
parcurgerii uneia din cele trei traiectorii (cretere, meninere, declin). Angajaii aflai la mijlocul carierei sunt foarte valoroi
datorit resurselor de care dispun n aceast etap (imagine de ansamblu asupra activitii organizaiei, realism,
experien, calm i responsabilitate n abordarea diferitelor probleme i n luarea deciziilor).
Finalul carierei. n aceast etap, se desprind trei traiectorii distinctive: creterea, meninerea i declinul. Pentru unii
indivizi aceast etap corespunde unei perioade de creteri continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere).
Pentru alii este momentul n care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut, de care sunt capabili sau pe
care i-l doresc (meninere).
Pentru cei mai muli ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin. Semnele mbtrnirii sunt evidente,
unii se confrunt cu serioase probleme de sntate, gndul la pensionare poate produce anxietate;adesea indivizii se
ntreab despre semnificaia vieii, au preocupri extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor
persoan. Dac organizaia sesizeaz i ncearc s rezolve nevoile caracteristice angajailor aflai n faza de declin
(siguran, respect, trecere la un rol de mentor i sftuitor, pregtirea unor succesori) va putea beneficia de resursele
caracteristice acestor indivizi (experien, rbdare i maturitate, dorina de a-i ajuta pe ceilali, ataament fa de
organizaie).

05.01.16

36

05.01.16

37

DISCIPLINA MUNCII, PROTECIA I SECURITATEA N MUNC

1) Noiunea de disciplin a muncii. Ca i organizarea muncii, de care este legat n mod indisolubil, disciplina muncii
este o condiie obiectiv necesar i indispensabil desfurrii activitii n fiecare unitate, n condiii de eficien ct
mai ridicat. Orice activitate uman desfurat n colectiv, trebuie s respecte anumite ordini i reguli, care s
coordoneze conduita indivizilor, pentru atingerea scopului comun. n noile condiii economice, politice i sociale din
ara noastr rolul disciplinei muncii nu a sczut; ea i menine pe deplin actualitatea i importana sa. Prin Codul
Muncii se stabilete c relaiile de munc sunt aezate pe principiul nsuirii liber consimite i aplicrii cu consecven
a disciplinei muncii. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc constituie o obligaie a fiecrui
salariat din ntreprinderi i instituii. n acelai sens, prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional, se prevede
c: confederaiile sindicale semnatare recunosc dreptul patronilor de a stabili, n condiiile legii, rspunderea
disciplinar sau patrimonial a salariailor care se fac vinovai de nclcarea normelor de disciplin a muncii sau aduc
prejudicii unitii sau instituiei.
Disciplina muncii este specific relaiilor sociale de munc. Ea poate fi definit ca ordinea necesar n cadrul executrii
raportului social de munc i n cadrul unui colectiv determinat i rezult din respectarea de ctre cei ce compun
colectivul, a unor reguli sau norme de conduit, care asigur desfurarea, n condiii de eficien, a procesului muncii.
2) Trsturi caracteristice ale disciplinei muncii. Din punct de vedere juridic, disciplina muncii poate fi caracterizat ca
unul din principiile generale ale reglementrii relaiilor de munc. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul
de munc constituie o obligaie de baz a fiecrui salariat. n acest sens, disciplina muncii, semnific n mod obiectiv
un sistem de norme care reglementeaz comportarea salariailor n desfurarea procesului muncii colective.
Din punct de vedere subiectiv al salariatului disciplina muncii constituie o obligaie juridic de
sintez, care nsumeaz i rezum, n esen, totalitatea obligaiilor asumate prin ncheierea contractului individual de
munc. Aceast obligaie este general, ea nu comport nici un fel de excepie, revenind deci fiecrui salariat,
indiferent de funcia sau locul pe care l ocup.
Disciplina muncii are un caracter autonom, deosebindu-se de
alte categorii ale disciplinei (financiar, contractual etc.), dei nu se poate contesta legtura ei strns cu aceste
forme ale disciplinei n sensul larg al noiunii.
3) Cile de nfptuire a disciplinei muncii. Literatura juridic clasific mijloacele sau cile de nfptuire a
disciplinei muncii, n dou categorii.
Prima categorie cuprinde cile sau mijloacele cu caracter organizatoric, preventiv i stimulativ. Numai o
organizare perfect a muncii permite existena unei discipline corespunztoare i constituie o condiie a prevenirii
abaterii disciplinare. Pentru respectarea disciplinei muncii, au caracter stimulativ, acele dispoziii legale, care prevd
acordarea,
05.01.16 pentru rezultate deosebite n activitatea desfurat, a urmtoarelor recompense:
38

-Acordarea de trepte sau gradaii la salariul de baz cu reducerea vechimii minime prevzute de lege;
-Gratificaii, premii i alte recompense materiale;
-Ordine, medalii, titluri de onoare, diplome de onoare, insigne, titluri distinctive;
-nscrierea n cartea de onoare, pe tabloul de onoare, evidenierea n munc, mulumirea verbal sau n scris.
A doua categorie cuprinde sanciunile care se pot aplica n cadrul instituiei specifice a dreptului muncii i se refer
la rspunderea disciplinar i rspunderea material.
Rspunderea disciplinar const ntr-un ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor de nclcare cu vinovie de
ctre orice salariat, indiferent de funcia sau de postul pe care l ocup, a obligaiilor asumate prin contractul individual de
munc, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare.
Ca orice form a rspunderii juridice i rspunderea disciplinar ndeplinete un rol subsidiar pentru c, n
asigurarea ordinii de drept, ponderea principal o deine contiina rspunderii pentru o munc bine dus la ndeplinire, ca o
caracteristic superioar a demnitii i personalitii umane.
n cazul n care abaterea a fost totui svrit, rspunderea disciplinar i exercit ntreita sa funcie,
sancionatoare, preventiv i educativ. Persoanei vinovat i se aplic o pedeaps cu caracter moral sau material, dup caz,
adic dup gravitatea abaterii svrite, care se reflect pe planul contiinei i al atitudinii celui sancionat ca o constrngere
moral sau ca o privaiune material, de natur s-l rein pe viitor de la comiterea altor abateri. Prin aceasta, rspunderea
disciplinar se aseamn cu rspunderea penal sau contravenional i de deosebete de rspunderea material, care
ndeplinete n principal, o funcie reparatorie.
Rspunderea disciplinar are un caracter strict personal, nefiind de conceput o rspundere pentru fapta altuia sau
o transmitere a ei asupra motenitorilor.
Rspunderea disciplinar este o form de rspundere independent de toate celelalte forme ale rspunderii
juridice.
Sanciunile disciplinare. Sanciunile disciplinare constituie mijloace de constrngere prevzute de lege, cu un pronunat
caracter educativ, avnd ca scop aprarea ordinii disciplinare, dezvoltarea spiritului de rspundere pentru ndeplinirea
ndatoririlor de serviciu i respectarea normelor de comportare, precum i prevenirea producerii unor acte de indisciplin. Ele
sunt msuri specifice dreptului muncii, n legtur cu executarea contractului individual de munc, reflectndu-se prin
consecinele lor, numai asupra raportului juridic de munc, fr a afecta celelalte drepturi personale i patrimoniale ale
salariailor.
Sanciunile disciplinare sunt prevzute expres i limitativ n lege, iar aplicarea lor sub aspectul duratei i
cuantumului trebuie s se fac cu respectarea riguroas a dispoziiilor legale.

05.01.16

39

Protecia i securitatea n munc

Protecia i securitatea n munc se refer la asigurarea strii generale de sntate i a integritii fizice i
psihice a ntregului personal.
Protecia muncii constituie un ansamblu de activiti instituionalizate avnd ca scop asigurarea celor mai
bune condiii n desfurarea procesului de munc, aprarea vieii, integritii corporale i sntii salariailor i a altor
persoane participante la procesul de munc.
Activitatea de protecie a muncii asigur aplicarea criteriilor ergonomice pentru mbuntirea condiiilor de
munc i pentru reducerea efortului fizic, precum i msuri adecvate pentru munca femeilor i a tinerilor.
La baza acestei activiti st un sistem de acte legislative, msuri i mijloace tehnice, social-economice,
organizatorice, de igien i medicin a muncii prin care se realizeaz securitatea, pstrarea sntii i capacitii de
munc a omului n procesul muncii. Protecia muncii se integreaz n activitile cu caracter social din toate
compartimentele societii i vine n tangen direct cu specialiti ca: tehnic i tehnologie, biologie, medicin,
psihologie, sociologie, economie.
Protecia muncii este reglementat prin urmtoarele principii:
1. Protecia muncii este o problem de stat. Ea st nscris n Constituie i n prevederile actelor normative
n vigoare i trebuie s coordoneze i s controleze aplicarea msurilor de protecie a muncii n toate domeniile de
activitate care se desfoar pe teritoriul Romniei.
2) Legtura indisolubil ntre dreptul la munc i protecia muncii. Orice cetean romn are dreptul la munc
i odat angajat are dreptul la protecie social i la protecia muncii.
3) Integrarea organic a proteciei muncii n procesul de munc. Acest principiu are n vedere faptul c
asocierea proteciei muncii procesului de munc este fireasc, natural. Protecia muncii este asociat totodat respectrii
disciplinei muncii.
4) mbinarea intereselor unitii cu cele ale salariailor n cadrul reglementrilor privind protecia muncii. Dei
aparent ntre patron i salariat sunt interese opuse n realitate, i unul i cellalt, urmresc, n mod firesc, s obin un
profit. ntr-o asemenea situaie trebuie s aib loc pe calea negocierilor, o mbinare a intereselor celor doi, att sub
aspectul ctigului, ct i cel al proteciei muncii.
5) Prioritatea funciei preventive a dispoziiilor legale referitoare la protecia muncii fa de cea sancionatorie.
Este necesar s se desfoare activiti de educaie n domeniul proteciei muncii pentru a influena contiina, att a
conductorilor ct i a salariailor. Dac rezultatul este favorabil, funcia preventiv este realizat; n caz contrar se trece la
aplicarea legii i anume la constrngerea, care poate merge pn la nchiderea unitii i trimiterea n judecat a celor
vinovai.
05.01.16

40

Organizarea proteciei muncii

Instituia juridic a proteciei muncii. Pot fi considerate ca formnd instituia juridic a proteciei muncii urmtoarele
acte normative:
-dispoziiile privind protecia muncii;
-prevederile normelor metodologice de aplicare a dispoziiilor acestei legi aprobate prin Ordinul ministerului muncii i
proteciei sociale;
-prevederile Codului muncii;
-prevederile normelor juridice ce se refer la rspunderea juridic, n variatele forme pe care aceasta le mbrac:
disciplinar, administrativ, material, civil sau penal;
-normele generale de protecie a muncii, aprobate prin Ordinul comun al Ministerului Muncii i Proteciei Sociale i al
Ministerului Sntii;
-normele de medicin a muncii, aprobate prin Ordinul Ministerului Sntii;
-dispoziiile sau prevederile oricrui act normativ, indiferent crui domeniu i aparine, dac se refer la protecia i/sau
igiena muncii.
Prevederile referitoare la protecia muncii se aplic tuturor persoanelor juridice i fizice la care activitatea
se desfoar cu personal angajat pe baz de contract individual de munc sau n alte condiii prevzute de lege i
anume: ageni economici din sectorul public, privat i cooperatist, inclusiv cu capital strin care desfoar activiti pe
teritoriul Romniei, autoritile i instituiile publice, precum i ageni economici romni care efectueaz lucrri cu
personal romn, pe teritoriul altor ri, n baza unor convenii internaionale sau contracte bilaterale.
n ce privete categoriile de persoane la care este obligatorie aplicarea msurilor de protecia muncii
amintim: salariai, membrii cooperatori, persoane angajate prin convenii civile, cu excepia activitilor casnice,
precum i la ucenici, elevi i studeni n perioada efecturii practicii profesionale.
2) Organizarea proteciei muncii n uniti
Conform Legii persoanele juridice, n funcie de natura, complexitatea i riscurile specifice activitii
desfurate, precum i de numrul salariailor vor stabili personalul cu atribuii n domeniul proteciei muncii, sau, dup
caz, vor organiza compartimente de protecie a muncii. n regulamentele privind organizarea i funcionarea lor vor fi
stabilite obligaii i rspunderi n domeniul proteciei muncii.
Obligaiile angajatorului privind organizarea proteciei muncii sunt detaliate n lege. Acest text dispune c
n vederea asigurrii condiiilor de protecie a muncii i pentru prevenirea accidentelor de munc i a bolilor
profesionale, conducerea persoanei juridice, precum i persoana fizic au urmtoarele obligaii:
05.01.16

41

S adopte, din faza de cercetare, proiectare i execuie a construciilor, a echipamentelor tehnice precum i la elaborarea tehnologiilor
de fabricaie, soluii conforme normelor de protecie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile de accidente i de
mbolnvire profesional a salariailor i a altor persoane participante la procesul de munc;
S solicite inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii autorizarea funcionrii unitii din punct de vedere al proteciei
muncii, s menin condiiile de lucru pentru care s-a obinut autorizaia i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii condiiilor
iniiale n care a fost emis;
S stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii, corespunztor condiiilor de munc i factorilor de
mediu specifici unitii;
S stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de munc atribuiile i rspunderea ce le revin n domeniul
proteciei muncii, corespunztor funciilor exercitate;
S elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii, corespunztor condiiilor n care se desfoar activitatea
la locurile de munc;
S asigure i s controleze, prin compartimente specializate sau prin personalul propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre toi
salariaii i participanii la procesul de munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor legale n
domeniul proteciei muncii;
3) Obligaii ale salariailor n domeniul proteciei muncii. n Lege se prevede c acetia au urmtoarele obligaii:
S-i nsueasc i s respecte normele de protecie a muncii i msurile de aplicare a acestora;
S desfoare activitatea n aa fel nct s nu expun la pericol de accidentare sau mbolnvire profesional att persoana proprie,
ct i pe celelalte persoane participante la procesul de munc;
S aduc la cunotin conductorului locului de munc orice defeciune tehnic sau alt situaie care constituie un pericol de
accidentare sau mbolnvire profesional;
S aduc la cunotin conductorului locului de munc accidentele de munc suferite de persoana proprie i de alte persoane
participante la procesul de munc;
S opreasc lucrul la apariia unui pericol iminent de producere a unui accident i s informeze de ndat pe conductorul locului de
munc;
S utilizeze echipamentul individual de protecie din dotare, corespunztor scopului pentru care a fost acordat;
S dea relaiile solicitate de organele de control i de cercetare n domeniul proteciei muncii.
4). Atribuii ale Ministerului Muncii i Proteciei Sociale cu privire la protecia muncii. Ministerul Muncii i Proteciei Sociale exercit
coordonarea i controlul activitii de protecie a muncii i are urmtoarele atribuii principale:
Coordoneaz elaborarea normelor de aplicare a legii i a altor acte normative n domeniul proteciei muncii;
Colaboreaz cu ministerele i cu organele lor teritoriale specializate, n domeniul proteciei muncii;
Autorizeaz, din punct de vedere al proteciei muncii, funcionarea persoanelor juridice i fizice i retrage autorizaia, n cazul
modificrii condiiilor pentru care a fost emis;
Cerceteaz, sub aspectul cauzelor i rspunderii juridice, accidentele de munc colective, mortale, care au produs invaliditate,
precum i accidentele tehnice i avariile care ar fi putut pune n pericol sntatea sau viaa salariailor i a celorlali participani la
procesul de munc

05.01.16

42

5) Atribuii ale inspectorilor de protecie a muncii. Potrivit Hotrrii Guvernului, n cadrul M.M.P.S. este organizat
Inspecia de stat pentru protecia muncii. Tot n subordinea acestui minister funcioneaz inspectoratele teritoriale pentru
protecia muncii, organe specializate i care supravegheaz modul n care se respect normele i msurile n domeniul
proteciei muncii.
n conformitate cu dispoziiile Legii inspectorii de protecie a muncii sunt autorizai:
S exercite controlul la persoane juridice i fizice, privind modul n care se respect legislaia de protecie a muncii;
S aib acces liber, permanent i fr ntiinare prealabil, n sediul persoanei juridice i n orice alt loc de munc
organizat de aceasta;
S cear informaii de la orice persoan care particip la procesul de munc cu privire la activitatea de protecie a
muncii;
S solicite conducerii persoanei juridice, precum i persoanei fizice documentele i informaiile necesare realizrii
controlului sau efecturii cercetrii accidentelor de munc;
6) Atribuii ale Ministerului Sntii n legtur cu protecia muncii. n conformitate cu Legea, Ministerul Sntii emite
norme obligatorii privind igiena muncii i avizeaz standarde i acte normative, elaborate de alte organe, care privesc
sntatea salariailor la locul de munc. Atribuiile sale n acest domeniu sunt:
Asigur i rspunde de organizarea activitii de asisten medical preventiv, de urgen, curativ i de recuperare
medical ce se acord prin unitile sanitare;
ndrum i controleaz modul de aplicare a normelor de igien i sanitar-antiepidemice n mediul de via al populaiei i
la locul de munc;
7) Atribuii ale altor organe privind protecia muncii. Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul de Interne i Ministerul
Justiiei, Direcia General a Penitenciarelor, Ministerul Finanelor Garda Financiar, precum i Serviciul Romn de
Informaii, Serviciul de Informaii Externe, Serviciul de Telecomunicaii Speciale i Serviciul de Protecie i Paz
organizeaz, coordoneaz i controleaz activitatea de protecie a muncii din unitile proprii, prin organele acestor
ministere i servicii, pe baza prevederilor Legii.
8) Atribuii ale sindicatelor n domeniul proteciei muncii. Rolul sindicatelor n asigurarea proteciei muncii se refer la
elaborarea normelor de protecie a muncii, la aplicarea acestora i la controlul ndeplinirii lor.
Conform Legii, organizaiile sindicale la nivel naional vor fi consultate prin delegai desemnai la elaborarea proiectelor de
acte normative, care privesc raporturile de munc, deci i protecia muncii, contractele colective de munc, protecia
social, precum i a oricror reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical.
Sindicatele sunt implicate n stabilirea locurilor de munc cu condiii deosebite, vtmtoare, grele sau periculoase,
reducerea timpului normal de munc, determinarea categoriilor de personal ce beneficiaz de acest program, n stabilirea
duratei concediului de odihn suplimentar pentru salariaii care lucreaz n asemenea condiii
05.01.16
43

Accidentele de munc
Prin accident de munc se nelege vtmarea violent a organismului uman, precum i intoxicaia acut profesional,
care au loc n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a
raportului de munc n baza cruia se desfoar activitatea i care provoac incapacitate temporar de munc de cel
puin 3 zile, invaliditate ori deces.
Este, de asemenea, accident de munc:
accidentul suferit de elevi, studeni i ucenici, n timpul efecturii practicii profesionale;
accidentul suferit de persoanele care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul
unor activiti culturale, sportive, n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini;
accidentul suferit de orice persoan, ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ, pentru
salvarea de viei omeneti ori nlturarea unui pericol care amenin avutul public;
accidentul suferit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers;
accidentul cauzat de activiti care nu au legtur cu procesul muncii, dac se produce la sediul
persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice, ori n alt loc de munc organizat de acestea n timpul programului de
munc.
Clasificarea accidentelor de munc:
1) n raport cu urmrile produse:
-accidente care produc incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile calendaristice consecutive, confirmat prin
--certificat medical ca fiind urmare a accidentului produs;
-accidente care produc invaliditate i determin pierderea total sau parial a capacitii de munc, confirmat prin
decizie de ncadrare ntr-un grad de invaliditate, emis de organele medicale n drept;
-accidente mortale, care presupun decesul accidentatului, imediat sau dup un interval de timp, dac acesta este
confirmat, n baza unui act medico-legal, ca fiind urmare a accidentului suferit;
-accidente colective, atunci cnd sunt accidentate cel puin trei persoane n acelai timp din aceeai cauz.
2) n raport cu numrul persoanelor accidentate:
-accidente individuale, cnd au fost accidentai una sau dou persoane;
-accidente colective.
3) Dup natura cauzelor care provoac accidentul:
-accidente mecanice, produse prin loviri, stivuiri, tieri, cderi de la nlime;
-accidente termice, produse prin arsuri sau opriri;
-accidente chimice, produse n urma contactului cu substane chimice;
-accidente electrice, produse n urma intrrii n cmp electric;
05.01.16
44

-accidente produse de radiaii;

-accidente complexe.
4) Dup natura leziunilor provocate asupra organismului:
contuzii, plgi, nepturi, tieturi, striviri, arsuri, entorse, fracturi, amputri, leziuni ale organelor interne, intoxicaii acute,
asfixieri, electrocutri, insolaii, iradieri, leziuni multiple.
5) Dup locul leziunii:
la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare, cu localizri multiple.
6) Dup momentul n care se resimt efectele:
-accidente cu efect imediat;
-accidente cu efect ulterior.
Odat ce un accident de munc s-a produs el trebuie comunicat imediat conducerii unitii de ctre conductorul
locului de munc sau de orice alt persoan care are cunotin de producerea accidentului.
Accidentul care a produs invaliditate, accidentul mortal, precum i accidentul colectiv vor fi comunicate de
ndat de ctre conducerea persoanei juridice i de ctre persoan fizic, inspectoratului de stat teritorial pentru protecia
muncii i organelor de urmrire penal competente, potrivit legii.
n cazul accidentelor de circulaie, produse pe drumurile publice n care printre victime sunt i persoane aflate
n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, persoana fizic sau juridic la care sunt angajai accidentaii v-a anuna de ndat
inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii din judeul n raza cruia s-a produs accidentul. ntr-un astfel de caz,
organele Ministerului de Interne competente vor trimite un exemplar din procesul verbal de cercetare la faa locului,
persoanei juridice, inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii sau Ministerului Muncii i Proteciei Sociale.
Cercetarea accidentelor de munc se efectueaz astfel:
1) de ctre persoana juridic, n cazul accidentului care a produs incapacitate temporar de munc;
2) de ctre inspectoratele de stat teritoriale pentru protecia muncii, n cazul accidentelor care au produs
invaliditate, deces precum i al accidentelor colective, precum i n cazul accidentelor de munc care au produs
incapacitate temporar de munc salariailor angajai la persoane fizice;
3) de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, n cazul accidentelor de munc colective, generate de
unele evenimente deosebite, precum avariile sau exploziile.
Rezultatele cercetrii accidentului de munc se va consemna ntr-un proces verbal care va stabili:
-cauzele i mprejurrile n care a avut loc accidentul;
-prevederile din normele de protecie a muncii care nu au fost respectate;
-persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protecie a muncii;
-sanciunile aplicate;
-persoana fizic sau juridic la care se nregistreaz accidentul;
-msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente
05.01.16
45

Elementele consemnate n procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de asigurri sociale pentru salariatul accidentat i
constituie temei al rspunderii juridice a celor vinovai pentru producerea accidentului.
n situaia n care o persoan se consider nedreptit de concluziile procesului verbal de constatare, l
poate ataca n justiie, n integralitatea sa ori numai n ceea ce privete unele meniuni ale sale.
nregistrarea i evidena accidentelor de munc se face n baza procesului-verbal de cercetare, de ctre
persoana juridic, precum i de ctre persoana fizic, la care s-a produs accidentul.
Accidentele suferite de elevi, studeni i ucenici n timpul desfurrii practicii profesionale se nregistreaz
de ctre persoana juridic unde se desfoar practica.
n cazul accidentrii celor care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor
activiti culturale, sportive, dar numai n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini, accidentul de munc se va
nregistra la persoana juridic ce a organizat aciunea respectiv.
n cazul n care accidentul a fost suferit de orice persoan ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie
iniiativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol care amenin avutul public sau pentru salvarea de viei omeneti,
acesta se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic unde s-a produs evenimentul; n cazul accidentului de
aceast natur, produs n afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizic i care nu are nici o legtur cu acestea,
nregistrarea se face de ctre primria n a crei raz teritorial s-a produs.
Accidentul de munc survenit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i
invers, se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic la care este ncadrat accidentatul.
Accidentul de munc nregistrat de persoana juridic i persoana fizic se raporteaz de ctre acestea la
inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii.

05.01.16

46

Bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesiuni, cauzate de factori
nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristice locului de munc, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme
ale organismului, n procesul de munc.
Sunt boli profesionale i afeciunile suferite de elevi, studeni i ucenici n timpul efecturii practicii profesionale.
Spre deosebire de accidentul de munc, cnd lezarea organismului este brusc i violent, n cazul bolilor
profesionale, aciunea factorilor nocivi se manifest printr-un proces patologic lent, care afecteaz fie starea general a
organismului, fie anumite aparate sau organe.
Odat identificat i declarat boal profesional, se vor cerceta cauzele care au condus la declanarea ei
pentru a preveni mbolnvirea altor persoane din aceeai cauz.
Dac ns boala s-a produs bolnavul trebuie scos din mediul nociv i trebuie s i se aplice un tratament adecvat astfel nct
urmrile bolii s se atenueze sau s dispar complet.
.

05.01.16

47

Clasificarea bolilor profesionale se face dup:

1. n funcie de natura factorului nociv care le-a generat sunt: intoxicaii provocate de inhalarea, ingerarea
sau contactul epidermei cu substane toxice; pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale, netoxice; boli
prin expunere la energie radiant; boli prin expunere la temperaturi nalte sau sczute; boli prin expunere la zgomote i
vibraii; boli prin expunere la presiune atmosferic ridicat sau sczut; alergii profesionale; dermatoze profesionale;
cancerul profesional; boli infecioase i parazitare; boli prin suprasolicitare; alte boli.
2. Dup timpul de expunere la aciunea factorului nociv, exist boli cronice, provocate, de regul, de doze
relativ mici, dar care acioneaz timp ndelungat asupra organismului i boli acute, generate de o expunere de scurt
durat la aciunea factorului nociv, dar la doze mari.
3. Dup modul de aciune al factorului nociv asupra organismului, exist: boli cu aciune general, care
afecteaz ntregul organism i boli cu aciune local, care afecteaz o parte a organismului, un aparat sau un organ.
Declararea bolilor profesionale este obligatorie i se face de ctre medicii unitii sanitare care acord
asisten medical participanilor la procesul de munc desfurat de persoana juridic, precum i de persoana fizic.
Bolile profesionale se comunic inspectoratului judeean de poliie sanitar i medicin preventiv, indiferent
dac sunt sau nu urmate de incapacitate temporar de munc.
Bolile legate de profesiune sunt boli cu determinare multifactorial dintre care unii factori sunt de natur
profesional. Acestea nu se declar dar vor fi nregistrate n evidena special a unitii care asigur asistena medical a
persoanelor ce au contactat respectivele boli.
Cercetarea cauzelor mbolnvirilor profesionale, n vederea confirmrii sau infirmrii lor, precum i stabilirea
de msuri pentru prevenirea altor mbolnviri din aceleai cauze se fac de ctre inspectoratul de poliie sanitar i
medicin preventiv a judeului i al municipiului Bucureti, mpreun cu inspectoratul de stat teritorial pentru protecia
muncii.
Rezultatul cercetrii bolii profesionale se consemneaz ntr-un proces verbal, care conine aceleai meniuni
ca i n cazul accidentelor de munc. n plus, conform art.142 din Normele de medicina muncii, se vor determina factorii
determinani, condiiile care au favorizat apariia bolii i msurile ce se impun pentru prevenirea unor situaii similare.
nregistrarea bolilor profesionale se face, n baza procesului verbal de cercetare, de ctre persoana juridic
i de persoana fizic la care s-a produs mbolnvirea.
Intoxicaia acut profesional se declar, se cerceteaz i se nregistreaz att ca boal profesional ct i
ca accident de munc.
Bolile transmisibile se declar, se cerceteaz i se nregistreaz att ca boli profesionale, ct i ca boli
transmisibile.
Bolile profesionale nregistrate de persoana juridic i de persoana fizic se raporteaz la inspectoratul de
poliie sanitar i medicin preventiv al judeului i al municipiului Bucureti
05.01.16

48

DIALOGUL SOCIAL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC

Sindicatele i activitatea managerial
Trsturile caracteristice ale sindicatelor
Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i promovrii intereselor
profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia
muncii i n contractele colective de munc.
Sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i fa de oricare alte
organizaii. Persoanele care au calitatea de salariat au dreptul fr nici o ngrdire sau autorizare prealabil, s se
organizeze n sindicate. Pentru formarea unui sindicat este necesar un numr de cel puin 15 persoane. Nimeni nu poate fi
constrns s fac parte sau nu, ori s se retrag sau nu dintr-un sindicat. O persoan poate face parte, n acelai timp,
numai dintr-un singur sindicat.
Persoanele care exercit legal o meserie sau profesie n mod individual sau care sunt asociate n cooperative,
precum i alte categorii profesionale se pot organiza n sindicate. Salariaii care dein funcii de conducere sau care implic
exercitarea autoritii de stat, nu se pot constitui n sindicate.
Trsturile caracteristice ale sindicatelor:
1) Sindicatele sunt organizaii profesionale. Aceast caracteristic trebuie neleas ca fiind determinat, n
primul rnd, de asocierea persoanelor dup criteriul locului de munc, iar, n al doilea rnd, de gruparea pe meserii, profesii
sau specialiti. O simpl comunitate de interese nu este suficient pentru constituirea unui sindicat, legtura profesional
fiind determinant.
2) Sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituie. Acest drept face parte
din categoria drepturilor fundamentale ale omului. Conform art.37 alin.1 din Constituie cetenii se pot asocia liberi n
sindicate, partide politice i n alte forme de asociere.
3) Sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii. Statutul este actul de baz care d natere unui sindicat
i reprezint, cadrul normativ dup care organizaia respectiv se conduce i i desfoar activitatea. Statutele nu pot
conine prevederi contrare Constituiei i legilor.
4). Sindicatele se constituie cu scopul aprrii drepturilor salariailor, a promovrii intereselor profesionale,
economice i sociale ale acestora. Dei nu sunt dezinteresate de modul n care guvernul administreaz ara, sindicatele, nu
pot desfura direct activiti politice, nu pot participa la campaniile electorale, organiza i desfura greve sau manifestaii
cu caracter politic, ori s protesteze contra ordinii stabilite, a legii sau contra guvernului legal. Raiunea instituionalizrii i
existenei lor este nu de a apra drepturile i interesele politice ale membrilor lor, ci drepturile i interesele profesionale,
economice i sociale ale acestora.
05.01.16

49

Constituirea, organizarea i funcionarea sindicatelor

Modul de constituire, funcionare i dizolvare a unui sindicat se reglementeaz prin statutul adoptat din membrii si cu
respectarea dispoziiilor prevzute n Legea cu privire la sindicate.
Statutele sindicatelor vor cuprinde prevederi cel puin cu privire la:
scopul constituirii, denumirea i sediul sindicatului;
modul n care se dobndete i nceteaz calitatea de membru al sindicatului;
drepturile i ndatoririle membrilor;
nivelul cotizaiilor i modul lor de ncasare;
organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere i de revocare, durata mandatelor i
atribuiilor lor;
condiiile i normele de deliberare pentru modificarea statutului i de adoptare a hotrrilor;
divizarea, comasarea sau dizolvarea sindicatului i distribuirea, transmiterea ori, dup caz, lichidarea patrimoniului cu
specificarea c bunurile date n folosin de ctre stat vor fi restituite acestuia;
modalitatea de asociere n federaii pe ramur sau confederaii naionale.
Sindicatele au dreptul de a-i elabora reglementri proprii, de a-i alege liber reprezentanii, de a-i organiza
gestiunea i activitatea lor i de a-i formula programe proprii de aciune.
Este interzis autoritilor publice i administrative orice intervenie de natur a limita ori ntrerupe exercitarea
drepturilor sindicale.
Relaia dintre sindicate i activitatea managerial
Sindicatul apr drepturile membrilor si ce decurg din legislaia muncii i din contractele colective de munc n faa
organelor de jurisdicie i a altor organe de stat sau obteti, iar n cazul persoanelor care exercit legal o meserie sau
profesie n mod individual sau care sunt asociate n cooperative i cele ale altor categorii profesionale, apr interesele
profesionale economice i sociale ale membrilor lor potrivit specificului acestora, prin aprtori proprii sau alei. Mijloacele
de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiia, protestul; mitingul, demonstraia i greva.
Consiliile de administraie ale unitilor au obligaia de a invita delegai alei ai sindicatelor s participe n
consiliile de administraie la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural.
n scopul aprrii intereselor sociale ale membrilor, sindicatele au dreptul de a primi informaiile necesare
pentru negocierea contractului colectiv de munc, precum i cele privind constituirea i folosirea fondurilor destinate
mbuntirii condiiilor la locul de munc, proteciei muncii i utilitilor sociale, asigurrilor i proteciei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii mpotriva oricror forme
de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii funciilor. n timpul organizrii sau conducerii sindicatelor, nu
este permis a se aplica sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a conductorilor acestora care sunt n legtur cu
activitatea sindical.
05.01.16

50

Dintre practicile pe care managerii le pot folosi n relaiile cu sindicatele (legale, loiale) amintim:
oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de unitate, n comparaie cu alte
uniti similare;
stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect;
prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite etc.) i cerinele conducerii;
ntiinarea angajailor asupra inteniilor unitii de a folosi prevederile legale pentru a se opune organizrii de
sindicate;
asigur condiii favorabile pentru relaii normale cu angajaii.
Dintre practicile pe care managerii nu le pot folosi n relaiile cu sindicatele (nelegale, neloiale) remarcm:
promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care vor vota mpotriva organizrii sindicatelor sau
pentru cei ce nu vor adera la sindicat;
ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme disciplinare;
ameninarea cu nchiderea sau mutarea unitii dac angajaii se vor organiza n sindicat;
supravegherea cu mijloace ilegale a activitii sindicatelor;
nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i aplicarea unor msuri disciplinare discriminatorii.
Reprezentanii managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de negocieri paritar care s discute
probleme referitoare la reeaua de salarizare, condiiile de munc, ajutoarele sociale, protecia i securitatea muncii etc. Aceste
negocieri se finalizeaz n contractele colective i individuale de munc, managerii i sindicatele trebuind s acioneze
mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele nemulumiri.
Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere are rolul de a urmri ca managementul
s fie corect i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Un echilibru ntre puterea managerilor i a
sindicatelor este greu de realizat i meninut. Fiind pe poziii adverse i cu roluri diferite, dezacordurile sunt de ateptat iar
pentru soluionarea lor se consum o mare cantitate de timp i efort.
n perioade de criz i de recesiune economic, pe fondul unor dificulti de ordin economic i social, apar
numeroase cauze care determin nemulumiri i dificulti ale angajailor. n asemenea condiii se intensific i aciunile
sindicale pentru aprarea intereselor i drepturilor angajailor. Pentru a diminua intensitatea i efectele negative ale unor
aciuni sindicale, statul este obligat s intervin prin reglementri pentru a atenua intensitatea i violena unor aciuni sindicale,
uneori cu consecine grave pentru ntreaga economie.

05.01.16

51

Conflictele colective de munc i managementul lor

Definiia i trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc
Constituie conflict de munc, conflictul cu privire la interesele profesionale cu caracter economic i social ale salariailor,
organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i
salariaii acesteia ori majoritatea salariailor ei, pe de alt parte.
Conflictele colectivele de munc pot avea loc i ntre conducerea unitii i salariaii unei subuniti sau unui
compartiment al acesteia, precum i ntre conducerea unitii i salariaii care exercit aceeai meserie sau profesie n
respectiva unitate.
Nu constituie conflicte colective de munc:
Litigiile dintre salariai i unitate a cror soluionare este supus altor reglementri legale dect cele prevzute n Legea
privind soluionarea conflictelor colective de munc;
Revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei legi;
Realizarea unor scopuri politice;
Solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane;
Solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri
definitive a comisiei de arbitraj, prin care s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc, pe toat durata de aplicare a
acestora.
Conflictul apare numai n momentul n care una din pri, de regul, salariaii, recurge la un mijloc de presiune,
anun cealalt parte de existena unui conflict, sau sesizeaz c exist pericolul declanrii.
Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte distincte, ci dou colectiviti
distincte: patronatul, pe de o parte i salariaii pe de alt parte, organizai sau neorganizai n sindicate. Dac ar fi vorba de
un singur salariat conflictul se numete conflict individual de munc.
n conflictele colective de munc, salariaii sunt reprezentai de sindicate.
n cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi salariaii sunt membrii de sindicat, n
vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, salariaii i vor alege reprezentanii lor.

05.01.16

52

Trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc.

1. Conflictele colective de munc se refer la interesele profesionale cu caracter economic i social ale
salariailor, adic acele interese care au legtur direct cu statutul persoanei ncadrate n munc.
Astfel conflictele colective de munc ce au fost declanate n ara noastr n ultima perioad, interesul
profesional cu caracter economic cu precdere invocat a fost cel ce se referea la salarii, n special creterea acestora,
liberalizarea lor prin eliminarea fondului de salarii de referin, stabilirea salariului minim brut pe ar i garantarea plii lui,
moderarea creterii preurilor, deci meninerea unui salariu real corespunztor. Alte interese avute n vedere s-au referit la
mbuntirea condiiilor de munc, eliminarea riscurilor privind viaa i sntatea salariailor, reducerea noxelor, zgomotului,
acordarea de echipament de protecie etc.
Rezult din aceast prim trstur c un conflict colectiv de munc nu se refer la interese cu caracter politic
ale salariailor.
2. Este considerat conflict colectiv de munc numai cel ce rezult din desfurarea raporturilor de munc
dintre unitate (patron) pe de o parte, i salariaii acesteia, ori majoritatea salariailor, pe de alt parte.
Un conflict este colectiv numai dac se refer la un interes general, care privete acea colectivitate de salariai
i nu interesul unui angajat individual.
3. Conflictul colectiv de munc trebuie s fie legal. Nu orice nenelegere, orice litigiu sau dezacord dintre cei
doi parteneri sociali constituie un conflict colectiv de munc. Pentru a exista un conflict colectiv de munc, acesta trebuie s
se refere la interesele profesionale ale salariailor, organizai sau nu n sindicate i s rezulte din desfurarea raporturilor
de munc dintre unitate i salariai.
Aceast trstur presupune i faptul c soluionarea unui conflict colectiv de munc este posibil numai n
condiiile i dup procedura prevzut de lege.

05.01.16

53

Soluionarea conflictelor colective de munc

Soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin negociere i conciliere.
1. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup
sau grupuri de angajai cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale. Negocierea
colectiv, ofer cadrul juridic adecvat salariailor pentru a exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea drepturilor
de personal.
Succesul negocierilor depinde n mare msur de buna pregtire a acestora. Pregtirea negocierilor presupune
un ansamblu de operaii pentru obinerea unui mare volum de informaii referitoare la forma existent a contractelor, la
obiectivele i strategia unitii, la situaia financiar etc.
Persoanele care particip la negocieri trebuie s aib libertate de aciune, flexibilitate i s le fie foarte clare
efectele concesiilor i a riscului acutizrii conflictului sub forma grevei.
2. Concilierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd negocierile directe
intr n impas. Ea poate fi considerat ca o prelungire a negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane.
Potrivit dispoziiilor Legii, concilierea conflictelor colective de munc, este reglementat n dou faze i anume:
concilierea direct i concilierea organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale prin organele sale teritoriale.
Concilierea direct a conflictelor colective de munc. Conform legii, n toate cazurile n care ntr-o unitate exist
premisele declanrii unui conflict colectiv de munc, organul sindical, sau n lipsa acestuia, reprezentanii alei ai salariailor
vor sesiza conducerea unitii despre aceast situaie. Sesizarea se va face n scris cu precizarea revendicrilor, inclusiv
motivarea lor, precum i a propunerilor de soluionare.
Aceast cerin se ndeplinete dac revendicrile, motivaia lor i propunerile de soluionare sunt consemnate
ntr-un proces-verbal ncheiat cu ocazia primirii de ctre conducerea unitii a reprezentanilor salariailor i discutarea lor.
Sesizarea pentru concilierea conflictului colectiv de munc se formuleaz n scris i va cuprinde, n mod
obligatoriu, cel puin urmtoarele meniuni:
unitatea la care s-a ivit conflictul colectiv de munc cu indicarea sediului i numelui conductorului;
obiectul conflictului colectiv de munc i motivarea acestuia;
dovada ndeplinirii cerinelor prevzute de lege (efectuarea concilierii directe);
indicarea persoanelor delegate s reprezinte, la conciliere sindicatul sau, dup caz, salariaii.
Sesizarea se depune n dou exemplare la direcia de munc i protecie social n a crei raz teritorial i are
sediul unitatea i trebuie s fie datat i semnat de organul sindical indicat de statut, sau, dup caz, de reprezentantul
salariailor.
05.01.16

54

Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc

8.3.1. Trsturile caracteristice i clasificarea grevelor
Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului, determinat de refuzul conducerii unitii de a satisface
revendicrile justificate ale salariailor, revendicri care constituie obiectul conflictului colectiv de munc.
Din aceast definiie, se desprind principalele caracteristici ale grevelor.
O prim caracteristic, const n aceea c, greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului.
Aceast trstur trebuie neleas n primul rnd prin faptul c declararea grevei trebuie s ndeplineasc numrul
necesar de salariai, pentru a hotr ncetarea colectiv a lucrului i ntreruperea efectiv a acestuia, iar n al doilea rnd,
greva s ia sfrit de ndat ce aceast condiie, nu mai este ntrunit, ca urmare a renunrii la grev a unor salariai.
Greva trebuie s nceteze definitiv sau temporar, ori de cte ori sunt ntrunite condiiile prevzute de lege pentru ncetarea
sau suspendarea acesteia.
O a doua caracteristic privete faptul c greva este determinat de refuzul conducerii unitii de a satisface
revendicrile justificate ale salariailor. Aceasta nseamn c greva poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost
epuizate posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc prin procedurile de conciliere.
O a treia caracteristic este reprezentat de faptul c suntem n prezena unei greve numai atunci cnd este
vorba de revendicri ale salariailor care pot constitui obiect al unui conflict colectiv de munc. Greva trebuie s aib un
caracter profesional, s urmreasc numai realizarea unor interese profesionale ale salariailor cu caracter economic i
social, fr a urmri scopuri pur politice.
Clasificarea grevelor. n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot mpri n mai multe categorii
(tabelul nr. 10.1.)

05.01.16

55

Declararea, desfurarea i ncetarea grevei

Hotrrea de declarare a grevei se ia de ctre sindicate, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. Pentru
salariaii neorganizai n sindicate, hotrrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin jumtate
din numrul acestora.
Greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de 2 ore, dac se face cu ncetarea lucrului i
trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel puin 48 de ore greva propriu-zis.
Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate posibilitile de
soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i dac momentul declanrii a fost adus la
cunotina conducerii unitii de ctre organizatori, cu 48 de ore nainte.
Nu pot declara grev: salariaii care dein funcii de specialitate n aparatul parlamentului, guvernului,
ministerului, al altor organe centrale ale administraiei de stat, prefecturilor i primriilor, funcii de procuror sau judector,
personalul Ministerului Aprrii Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea acestor ministere, precum
i personalul militarizat din unitile aflate n subordinea Ministerului Justiiei; salariaii din unitile sistemului energetic
naional, din serviciile operative de la reactoarele nucleare, din unitile cu foc continuu care, prin oprire, prezint pericol
de explozie, precum i cei din unitile care execut producie pentru nevoile de aprare a rii. n situaia existenei unui
conflict colectiv de munc, inclusiv pentru personalul civil din Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul de Interne,
revendicrile vor fi soluionate prin conciliere direct i cu participarea delegatului Ministerului Muncii i Proteciei
Sociale.
Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de la plecarea i pn la ntoarcerea n
ar, nu poate declara grev. Personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion romnesc poate declara
grev numai cu respectarea normelor stabilite prin convenii internaionale ratificate de statul romn.

05.01.16

56

Arbitrarea conflictului colectiv de munc

n situaia n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea
grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i
Proteciei Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj.
Iniiativa Ministerului Muncii i Proteciei Sociale se comunic n scris prilor din conflictul colectiv de munc.
La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri.
Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Proteciei
Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic i alte profesii, cu consultarea sindicatelor i a Camerei de
Comer i Industrie.
n raport de obiectul conflictului colectiv de munc, arbitrii se desemneaz dup cum urmeaz:
un arbitru stabilit de conducerea unitii;
un arbitru stabilit de sindicat sau, dup caz, de reprezentanii salariailor;
un arbitru stabilit de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale.
Comisia de arbitraj i desfoar activitatea de soluionare a conflictului colectiv de munc la sediul
Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, sau, dup caz, la sediul direciei de munc i protecie social.

05.01.16

57

TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL

Exista doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de continut si conflictele emotionale.
Conflictele de continut se refera, spre exemplu, la dezacordul fata de politicile organizatiei, diferente de opinii privind
domeniul de responsabilitate si rolul in cadrul organizatiei si competitia directa pentru atingerea aceluiasi obiectiv
personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie sa-si asume rolul de mediator si sa creeze conditiile
pentru negociere sau rezolvarea problemei in cadrul unei sedinte de confruntare.
Conflictele emotionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de catre manager a exprimarii emotiilor partilor
implicate prin ajutarea acestora in dezvoltarea abilitatilor de autoexpunere, primire si acordare de feedback necesare in
stabilirea increderii interpersonale.
In ambele situatii, managerul nu rezolva conflictul ci faciliteaza rezolvarea lui de catre partile implicate.
In realitate, conflictele interpersonale nu pot fi incadrate precis intr-o categorie sau in alta, acestea cuprinzand
atat elemente de continut cat si emotionale. De exemplu, doua persoane care concureaza in cadrul organizatiei, intra in
conflict (conflict de continut) si este foarte probabil sa inceapa sa-si 'descopere' reciproc caracteristici care le irita
(conflict emotional). De aceea, managementul conflictelor necesita atat abordari emotionale, cat si cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Partile aflate in conflict se manifesta numai periodic, in
restul timpului apar alte lucruri mai importante pana cand se intampla ceva care redeclanseaza conflictul. Pentru a
controla conflictul managerul trebuie sa identifice ce anume starneste conflictul si ce forte impiedica exprimarea lui. De
exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interactiune dintre persoanele aflate in conflict prin
specificul sarcinilor atribuite.
METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR
Compromisul. Se bazeaza pe analizarea divergentelor si ajungerea la o intelegere considerata satisfacatoare.
De multe ori insa, partile aflate in conflict raman cu senzatia ca ambele au avut de pierdut prin solutia de compromis.
Evitarea. Se face apel la pastrarea armoniei relatiilor si in numele acesteia problemele sunt amanate. De multe
ori insa, acestea se agraveaza cu timpul. Este totusi utila in situatiile in care problema este lipsita de importanta sau cei
implicati nu vor putea, oricum, cadea de acord.
Fortarea (recursul la putere). O persoana isi poate folosi statutul sau pozitia pentru a impune o anumita solutie.
Acest lucru se intampla atunci cand un superior isi impune solutia in mod unilateral.
Confruntarea. Partile aflate in conflict schimba informatii si exprima deschis ceea ce cred. Solutionarea
problemei ia in considerare diferentele de opinii, pe baza unor date valabile. Obiectivul este obtinerea consensului.
Studiile efectuate arata ca metoda confruntarii este cea mai eficace in rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia in
cele ce urmeaza.

05.01.16

58

SEDINTA DE CONFRUNTARE
Daca managerul considera ca persoanele aflate in conflict sunt pregatite pentru a suporta o confruntare directa,
poate alege solutia rezolvarii conflictului prin facilitarea unei intalniri in cadrul unei sedinte speciale.
Pentru reusita sedintei de confruntare sunt critice locul, timpul si conducerea procesului decizional referitor la
organizarea sedintei.
Partile implicate trebuie anuntate in prealabil referitor la sedinta de confruntare propusa, data si ora acesteia fiind
necesar sa fie alese intr-un moment de minima incarcare cu activitate. In ceea ce priveste locul de desfasurare al sedintei,
daca este vorba de o confruntarea dintre un sef si subordonatul sau trebuie evitata alegerea biroului sefului ca loc de
desfasurare. In caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer in exprimarea cauzelor conflictului.
Pentru a egaliza diferentele de putere este indicat sa se aleaga un loc neutru si eventual sa-i fie permis
subordonatului sa-si cheme un coleg in calitate de aliat. In plus, partile implicate in conflict trebuie sa aiba intentia de a
rezolva conflictul. Aceasta cerinta se poate realiza prin implicarea lor in luarea deciziei cu privire la organizarea sedintei de
confruntare.
Este indicat ca inaintea sedintei de confruntare managerul sa discute individual cu fiecare persoana pentru a
diagnostica natura conflictului. In plus, aceste discutii permit partilor sa se gandeasca si sa verbalizeze factorii care
determina conflictul fara a se ingrijora ca oponentul va profita de aceasta analiza.
Managerul care mediaza conflictul trebuie sa constientizeze existenta a 3 etape in rezolvarea conflictelor:
diferentierea, integrarea si urmarirea.
Etapa de diferentiere
Etapa de diferentiere consta in oferirea posibilitatii partilor implicate in conflict de a-si descrie pe larg punctul de
vedere. Mediatorul conflictului trebuie sa solicite persoanelor aflate in conflict sa se abtina deocamdata de la cautarea de
solutii. Acestea trebuie sa se rezume la prezentarea problemei in modul in care fiecare o percepe.
O strategie utila in etapa de diferentiere a conflictului este incurajarea feedbackului. Se poate cere fiecarei parti sa
reformuleze pozitia exprimata de partea adversa. De multe ori persoanele aflate in conflict sunt atat de fixate in propriul
punct de vedere si preocupate de a-si exprima propriile argumente incat nu asculta ce spun ceilalti.
Utilizand tehnica reformularii se reduce nivelul de emotivitate in cadrul discutiei si gradul de defensivitate ce
caracterizeaza relatia dintre persoanele aflate in conflict.
Alte actiuni pe care managerul care mediaza conflictul este util sa le intreprinda sunt:
(1) stabilirea aspectelor importante care urmeaza sa fie discutate;
(2) provocarea alternativa a reactiilor partilor aflate in conflict;
(3) observarea si precizarea disfunctionalitatilor in modul in care partile interactioneaza in cadrul confruntarii

05.01.16

59

In special in partea introductiva a sedintei de confruntare, mediatorul poate considera necesar sa focalizeze
atentia asupra diagnosticarii cauzelor conflictului precizand aspectele pe care le considera importante de abordat in urma
discutiilor pe care le-a avut cu fiecare persoana in parte. In lipsa unui astfel de demers, partile pot recurge la o atitudine de
asteptare, de studiere reciproca, abordand aspecte minore. Nimeni nu e dispus sa faca primul o miscare importanta care ar
putea fi privita de celalalt ca o incercare de reconciliere si deci ca o slabiciune.
Mediatorul trebuie sa provoace alternativ exprimarea deschisa a punctelor de vedere ale partilor care pot manifesta
retineri in acest sens de teama ca adversarul va incerca sa gaseasca punctele slabe ale argumentelor proprii in loc sa
raspunda deschis la problema de fond.
Daca partile continua sa comunice intr-o maniera defensiva, mediatorul poate interveni atragandu-le atentia asupra
modului in care comunica. El poate de asemenea sa puna sub semnul intrebarii dorinta partilor de a rezolva conflictul si
cauta sa obtina acordul lor in acest sens si asupra necesitatii sinceritatii in procesul de comunicare.
Etapa de integrare
In etapa de integrare mediatorul incearca sa ajute partile aflate in conflict sa constientizeze punctele de vedere
comune si sa discute rezolvarea acelor probleme asupra carora continua sa aiba opinii diferite.
Mediatorul cauta sa insufle incredere partilor ca exista o solutie la care pot ajunge. De asemenea el trebuie sa obtina
acordul partilor cu privire la sustinerea solutiei negociate si, eventual, in ceea ce priveste renegocierea solutiei in cazul in
care lucrurile continua sa nu mearga bine. Totodata, mediatorul trebuie sa creeze un cadru care sa permita exprimarea
sentimentelor pozitive ale partilor, sentimente care este de presupus ca exista din moment ce au acceptat sedinta de
confruntare.
Etapa de urmarire
Este important ca in etapa de integrare sa se stabileasca o intalnire ulterioara care este indicat sa aiba loc la mai
putin de o saptamana dupa sedinta de confruntare.
Desi partile au ajuns la o solutie comuna, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de
realizat. Va exista o perioada de tranzitie in care partile nu vor reusi sa implementeze in totalitate solutia convenita. In
aceasta perioada conflictul poate reapare, persoanele implicate avand tendinta de a reveni la comportamentele cu care sunt
obisnuite. Sedintele de urmarire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar si pentru recastigarea implicarii partilor
in modificarea comportamentului conform solutiei stabilite de comun acord.

05.01.16

60

TIPURI DE SOLUTII POSIBILE

Solutionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situatii in care comportamentul de cooperare este
reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin:
a. stabilirea unei situatii de munca in care recompensa poate fi obtinuta numai printr-un comportament de
cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect.
b. formarea unei relatii de schimb intre partile aflate in conflict constand, spre exemplu, in furnizarea reciproca de
servicii profesionale.
c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel incat partile aflate in conflict sa fie incurajate sa
coopereze. De exemplu, daca intr-o fabrica care lucreaza in schimburi, sefii de tura sunt recompensati in functie de
cantitatile realizate, ei nu vor raporta schimbului urmator defectiunile utilajelor ci vor incerca sa le repare pentru a
functiona pana la sfarsitul schimbului. Acest fapt se datoreaza puternicii concurente dintre sefii de schimb si va cauza
importante pierderi de productie, datorita timpilor de intrerupere cu repararea utilajului. Solutia in acest caz este
eliminarea acestui tip de evaluare si recompensare.
d. schimbarea mediului de munca. Un exemplu in acest sens poate fi modificarea amplasarii birourilor persoanelor
aflate in conflict, in sensul indepartarii acestora, daca cauza conflictului este imixtiunea in activitatile uneia sau ambelor
persoane.

05.01.16

61

05.01.16

62

05.01.16

63

05.01.16

64

05.01.16

65

Studiu de caz
Nu totul merge dupa cum ne asteptam
I
n urma cu un an, Comitetul de Directie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Presedintelui firmei sa se instaleze aer conditionat in
bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul ca temperatura in sectiile de productie era foarte ridicata (40 grade Celsius) si ca
firma inregistrase profituri insemnate in anul fiscal precedent si era normal ca angajatii sa participe la, in acest mod, la impartirea lor.
La sfarsitul anului curent, Comitetul de Directie s-a intrunit intr-o sedinta de analiza a rezultatelor financire obtinute. S-a
constatat ca din nou profiturile fusesera ridicate, productivitatea muncii crescuse, iar fluctuatia personalului se redusese. In mod
unanim, membrii Comitetului au decis ca angajatii meritau o apreciere si recunoastere suplimentara pentru munca lor. Deoarece anul
trecut se instalase aer conditionat in bufet, Presedintele firmei se intreba ce tip de actiune ar fi fost mai apreciata de angajati.
Presedintele l-a rugat pe managerul de resurse umane sa administreze un chestionar unui esantion de 50 de angajati pentru a
vedea ce impact a avut masura instalarii aerului conditionat la bufetul firmei. Peste doua saptamani managerul de resurse umane
urma sa prezinte un raport si pe baza acestuia sa se decida ce era de facut.
Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singura informatie: Precizati-va reactia fata de instalarea
aerului conditionat in bufetul firmei. S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate. Dupa prelucrarea raspunsurilor a
rezultat urmatoarea situatie:
Reactia / Numar de raspunsuri
Nu stiam ca s-a instalat aer conditionat la bufet 16
Nu mananc niciodata acolo 8
As fi vrut sa fie instalat aer conditionat in intreaga uzina 8
Daca conducerea firmei isi poate permite sa cheltuiasca atatia bani, mai bine ne-ar fi marit salariile 6
Bufetul este pentru manageri 4
Este foarte bine 2
Alte comentarii 2
Intrebari pentru dezbatere
1. Rezultatele anchetei arata ca angajatii sunt nerecunoscatori pentru instalarea aerului conditionat la bufet?
2. Cand ar fi trebuit realizata ancheta privind atitudinea angajatilor?
3. Motivele pentru care managementul si-a propus sa instaleze aer conditionat la bufet erau bine intemeiate?
Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, in opinia dumneavoastra, sa faca managementul firmei?

05.01.16

66

Studiu de caz
Cercuri de calitate sau probleme de calitate
Locul
O mare intreprindere, cu un sindicat puternic, producatoare de bunuri de consum. Desi se afla de mult timp pe piata si a inregistrat
succese financiare nu are o reputatie de intreprindere inovatoare.
Principalele personaje
Dumitru Ion. Intreaga sa cariera s-a derulat in cadrul acestei firme, parcurgand toate treptele ierarhice, de la ajutor de sef de
sectie pana la manager general. El urmeaza sa iasa la pensie peste doi ani si ar dori ca aceasta perioada sa fie cat mai linistita cu
putinta; dar de curand au aparut probleme: profitul a inregistrat o scadere considerabila. Desi partial aceasta evolutie poate fi pusa
pe seama declinului economiei la nivel national, el are sentimentul ca o alta cauza o constituie reducerea competitivitatii
produselor firmei datorita problemelor legate de controlul calitatii. Opinia sa este ca muncitorilor nu le mai pasa ca pe vremuri de
munca lor. Se intreaba cum ar putea sa reconstruiasca acea etica si disciplina a muncii pe care oamenii sai le aveau.
Corneliu Popa. Este liderul sindical, pozitie pe care o detine de 10 ani. Cand a fost ales prima data conditiile de munca in cadrul
firmei erau, in opinia sa, ingrozitoare, iar puterea muncitorilor de a influenta deciziile extrem de redusa. In al doilea an de cand se
afla la conducerea sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se impotmolisera si a organizat o greva. Aceasta a durat numai
cateva zile dar a pus bazele obtinerii unor drepturi pentru angajati in anii care au urmat. Din acel moment insa relatiile dintre
management si sindicat s-au caracterizat prin suspiciune si neincredere. In prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de
personal ca urmare a dificultatilor financiare pe care le traverseaza intreprinderea.
Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care il ocupa dupa greva de acum cativa ani. Desi stapaneste
bine tehnicile si detine abilitatile necesare postului sau el si-a pierdut speranta de a putea sa imbunatateasca relatiile cu
sindicatul.
Angajatii. Sunt de varste si calificari diferite, dar, in mare, sunt instrainati de fata de interesele companiei. Atitudinea lor poate fi
caracterizata prin afirmatia unuia dintre ei: De ce ne-am implica mai mult; in mod evident companiei nu ii pasa de noi. Abia au
scazut putin profiturile anul trecut si se si vorbeste despre concedieri. In plus care este stimulentul pentru a face o treaba buna?
Noi credem ca am putea oferi firmei mai mult decat munca fizica dar nici un manager nu sta sa ne asculte ideile.
Elena Petrescu. Lucreaza pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul central al acesteia, la Bucuresti.
Este absolventa a facultatii de .. Este inteligenta, dornica de succes si are o buna pregatire teoretica. In primii doi ani a fost
rotita in diverse posturi in cadrul compartimentelor de personal, marketing, planificarea productiei in vederea numirii ei ca sefa a
unei sectii in cadrul fabricii. Avand in subordine 2 sefi de echipa si 30 muncitori se intreaba daca programul de pregatire la care a
fost supusa ii este de vreun folos. Doza puternica de realitate pe care a experimentat-o nu se compara cu nimic din ceea ce a
invatat pana in acel moment. I se pare ca angajatii nu au nici un respect pentru ceea ce fac si nu sunt motivati.

05.01.16

67

Situatia
Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaza implementarea cercurilor de calitate, in care angajatii din cadrul unei echipe de productie se
ofera in mod voluntar sa identifice, analizeze si rezolve probleme legate de activitatea zilnica de la locul de munca. Din punctul ei de
vedere acesta parea tocmai instrumentul necesar pentru recastigarea interesului si motivarea angajatilor. Totodata este cunoscut faptul
ca, de regula, sugestiile obtinute din activitatea cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii si la imbunatatirea calitatii
produselor.
Dupa ce a obtinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de calitate in una din cele doua echipe aflate
sub conducerea ei. La inceput angajatii au fost sceptici, dar cativa s-au oferit sa participe la sedintele de instruire necesare. Spre
uimirea tuturor, membrii cercului de calitate au produs cateva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a condus la
imbunatatirea substantiala a ratei de respingere a unuia dintre produsele problema ale firmei. Mai mult, moralul si motivatia
angajatilor care participau la cerc s-a imbunatatit considerabil. Absenteismul in randul membrilor cercului a scazut cu 25%.
Bazandu-se pe succesul inregistrat, Dumitru Ion s-a gandit sa faca publica experienta in cadrul companiei, pentru a o disemina. Chiar
mai inainte insa ca directorul general sa ii solicite un raport Elenei Petrescu, cativa manageri mai dinamici s-au aratat interesati de
aplicarea conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate in diverse componente ale organizatiei. A organizat o
sedinta cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de calitate.
In mod informal, vestea despre intentiile conducerii in ceea ce priveste cercurile de calitate a ajuns si la liderul sindical. Reactia sa a
fost: Ce dracu mai pune la cale conducerea de data asta!? In dimineata urmatoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus ca
cercurile de calitate nu sunt decat o noua incercare a managementului de a obtine de la ei mai multa munca fara nici o recompensa
suplimentara. In sprijinul acestor afirmatii Corneliu Popa a adus o serie de articole care prezentau cercurile de calitate ca pe un
instrument de crestere a productivitatii. Efectul acestui demers a fost acela ca angajatii au refuzat sa participe la cercurile de calitate si
s-au simtit si mai instrainati fata de companie. Chiar si singurul cerc care a functionat efectiv a fost fortat prin presiunea colegilor
membrilor sai sa se desfiinteze.
Intrebari pentru discutie
1.
Care este perceptia dumneavoastra in ceea ce priveste relatia management-sindicat?
2.
Este legitim ca liderul sindical sa reactioneze asa cum a facut-o?
3.
Ce persoana nu a fost inclusa in procesul de implementare a cercurilor de calitate?
Ar trebui sa se incerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?

05.01.16

68

Autoevaluarea capacitatii de rezolvare a conflictelor

Ganditi-va la modul in care actionati la locul de munca. Acordati cate un punctaj (de la 1 la 6) fiecarei afirmatii dintre cele de
mai jos, in masura in care corespund comportamentului dumneavoastra real, utilizand urmatoarea scala de notare: 6 - total
concordant; 5 concordant; 4 - intr-o oarecare masura concordant; 3 - intr-o oarecare masura neconcordant; 2 neconcordant; 1 total neconcordant
Atunci cand constat ca subordonatul are nevoie sa fie corectat:
1. Evit sa il acuz ca acorda prioritate intereselor personale.
2. Ii vorbesc despre problema aparuta prezentand-o si ca pe o problema a mea.
3. Descriu problema in functie de comportamentul observat, consecintele acestuia si sentimentele mele in legatura cu acestea.
4. Precizez ceea ce asteptam de la el si care sunt cerintele care au fost incalcate.
5. Ii explic ceea ce doresc si ii solicit parerea.
6. Ii explic punctul meu de vedere pana cand il intelege complet si corect.
7. Il incurajez sa puna intrebari si sa-si exprime punctul de vedere.
8. Daca sunt implicate mai multe probleme, incep cu cele mai simple si apoi trec la cele mai dificile.
Atunci cand cineva se plange in legatura cu ceea ce am facut sau ma critica:
9. Caut mai intai domeniile in care eu si interlocutorul suntem de acord.
10. Manifest interes real si preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar daca nu sunt de acord cu ea.
11. Evit sa devin defensiv.
12. Solicit informatii suplimentare in legatura cu critica care mi se aduce.
13. Ma concentrez asupra unei singure probleme o data.
14. Accept ideea ca este posibil ca unele aspecte ale criticii sa fie justificate.
15. Solicit persoanei care m-a criticat sa-mi sugereze cum ar fi trebuit sa procedez pentru a nu genera aceasta situatie.
16. Insist sa ajungem la un acord privind un plan de remediere a situatiei.
Atunci cand mediez conflictul intre doua persoane:
17. Nu neg existenta conflictului si ii acord toata atentia.
18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificand problemele care trebuie discutate.
19. Nu iau partea nici uneia dintre parti, indiferent de parerea mea personala.
20. Ajut persoanele sa se concentreze asupra modului in care conflictul le afecteaza performantele profesionale.
21. Pastrez discutia centrata pe probleme si comportamente si nu pe persoane.
22. Asigur ca nici una dintre parti sa nu domine conversatia.
23. Ajut partile sa genereze mai multe solutii ale problemei.
24. Ajut partile sa identifice domeniile in care sunt de acord.
Insumati punctajul pentru cele 24 de afirmatii.

05.01.16

69

Daca punctajul totalizat de dumneavoastra este cuprins intre 120 - 144: sunteti
intre primii 25% ca abilitate de a rezolva in mod eficace conflictele.
Daca punctajul totalizat de dumneavoastra este cuprins intre 98 - 119: aveti
abilitati medii in rezolvarea conflictelor.
Daca punctajul totalizat de dumneavoastra este sub 97: sunteti intre ultimii
25% ca abilitate de a rezolva in mod eficace conflictele.

05.01.16

70

05.01.16

71