Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere
Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i
comportamentul organizaional.
Studiul culturii organizaionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv
psiho-sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte, cursul
pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau s declaneze
schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale.
Cultura managerial este prezentat att n contextul culturii organizaionale, ct i al
celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialului resurselor
umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod particular, cu
problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural.
Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg de
activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup,
acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin
n organizaie i alte activiti manageriale.
ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger
care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual
i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor
constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care
s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor
colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n
1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin
programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti
americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se
afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i
ergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cu
origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de
sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare,
nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz
din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct
creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot
supravieui i nu se pot dezvolta.
Cursul a fost structurat pornind de la cartea aprut n 2005 la Editura comunicare.ro Cultur i comportament organizaional, ai crei autori sunt tefan Stanciu i Mihaela
Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiate doar capitolele
(modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectur
suplimentar.
Disciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de
nvmnt cu 8 credite i este obligatorie.
Cele 13 uniti de nvare sunt prezentate n medie pe cte 12 pagini (n care sunt
incluse i aplicaii, exerciii, studii de caz i teste). Fiecare unitate de nvare poate fi
asimilat n medie n 14 ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual
prevzut n programa analitic.
Cuprins
MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL
Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional
1.1.1. Perspective conceptuale
1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale
1.1.3. Cultur i cunoatere
Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale
1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale
1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete
1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire
Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale
1.3.1. Tipuri de culturi
1.3.2. Cultur, timp i spaiu
1.3.3. Funciile culturii
1.3.4. Factorii de influen
1.3.5. Subculturile
1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport
Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale
1.4.2. Harta modelelor culturale
Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere
1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi
1.5.2. Cultura managerial
1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural
1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii
1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii
1.6.4. Globalismul i etnocentrismul
Valori:
Simboluri:
Identificai cteva
dintre valorile i
simbolurile culturale
ale organizaiei din
care facei parte i
notai-le n spaiul
alturat.
Exerciiul 1
Care este semnificaia conceptului de resurse umane?
ntrebare:
Birocraia nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspiraiile salariailor.
Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care
fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece
ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme.
Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de
valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral.
Aa stnd lucrurile, ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?
Rezumat
Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i
anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute.
Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,
continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie
a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre
organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i
temporar.
Rezumat important
Dimensiunile culturii organizaionale sunt:
- distana mic sau mare fa de putere
- colectivism sau individualism
- feminitate sau masculinitate
- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii
- orientare pe termen scurt sau pe termen lung
6
Important!
Valorile culturilor organizaiilor performante au ca suport principii clare:
1. orientarea spre aciune;
2. contactul permanent cu clienii;
3. autonomie i antreprenoriat;
4. productivitate prin oamenii;
5. o linie consecvent n afaceri;
6. consecven n susinerea iniiativelor individuale;
7. form simpl, personal de conducere minim;
8. gestionarea abil a resurselor.
Important!
Cultura organizaional (Geert Hofstede) este:
- holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente);
- determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului);
- conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.);
- fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia);
- greu de modificat.
Exerciiul 3
Realizai harta modelului Quinn i Rohrbaugh i indicai situaia n care se afl
organizaia din care facei parte.
Rezumat
Elementele culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n
limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului,
obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdiciile i identificrile cu eroii sau cu
proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experienele
individuale, standardele sociale i practicile obinuite.
O cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri
verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i
transmis prin limbaj, adic explicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime,
tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru
conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe
nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce
ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei.
Nivelul tacit rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale
unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este
legat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei,
care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime.
abordarea individualist
abordarea holist
10
11
Lectur facultativ
12
Rspunsuri
Exerciiul 1
Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile,
comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru
Testul de autoevaluare nr. 1
Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,
devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea
asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau
absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare
nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de
centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la
locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere
acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n
slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau
instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi,
managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile
de lucru sau munca la domiciliu.
Testul de autoevaluare nr. 2
cultura
Testul de autoevaluare nr. 3
Raspunsul corect este c)
Testul de autoevaluare nr. 4
reproducere
Testul de autoevaluare nr. 4
nelesuri
13
14
Tabloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii
multiculturale. Totodat, Mockler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii
culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri:
1. rolul relaiilor interpersonale;
2. importanta indivizilor i a grupului;
3. fluxul informaional;
4. valoarea timpului;
5. cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri.
Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea
diferenelor din dumani n prieteni.
Testul de autoevaluare nr. 1
Care este n opinia dumneavoastr ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentate
mai sus n funcie de eficien?
15
16
Rezumat
Elementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel:
- credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu
este contient;
- valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib;
- comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin
observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de
convingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod
analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n
convingerile i atitudinile salariailor organizaiei.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att
pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune
membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei,
logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale
se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile
salariailor organizaiei.
Test de autoevaluare
1. Identificai nelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul
societii Dacia-Renalut.
17
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul
profesional, sloganurile, miturile, legendele.
Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie.
Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a
se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd
sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei.
Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile
sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor
organizaiei, fiind surse de modele comportamentale.
Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale:
egalitate vs.inegalitate (mitul deintorului de putere sau mitul umanitii efului);
securitate versus insecuritate;
reacie n situaii critice.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi,
mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la
actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz.
Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n
organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt
indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care
structureaz n general cultura i imaginea organizaiei.
Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii
organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc.
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte
integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional,
individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ.
Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare, la criteriile de selecie
sau la metodelele de perfecionare.
20
De reinut
n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a
individului n cultura organizaional:
1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei.
2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele
mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i
simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea
cadrului mental al angajailor.
3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult
vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i
ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i
evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast
particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul
perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili n faa
celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rmn
imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare
sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca
proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-i
convin mai mult.
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai
organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid
de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune
organizaia.
Rezumat
Elemente informale ale culturii organizaionale:
- Ritualurile i ceremoniile
- Produsele artificiale verbale
- Jargonul profesional
- Miturile
- Istorioarele
- Actorii
- Perspectivele
- Statutele i rolurile personalului
Tem de reflecie
Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre
efi i subordonai; ei au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii lor.
Toate acestea fac parte din valorile pe care le respect i le promoveaz. Organizaia
nsi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le
promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura se
bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente,
dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite
probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie.
21
Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat
coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimis-o unor
manageri nord-americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia
managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002).
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v
ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru
dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere
gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c
aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din
capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de
complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui
imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n
continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a
mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei.
Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i
economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i
sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o
firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii,
cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre
deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem
salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.
22
Lectur facultativ
Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de
identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme
menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme,
tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume
cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate.
n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c
Lyotard (1993) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene
i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c,
atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv,
pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea
de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul
dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care
fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n
acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor
naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei
informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n
ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i
ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la
bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai
Lyotard, aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe
privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n
acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult
munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).
Rspunsuri
Testul de autoevaluare nr. 1
Toi factorii au valoare ridicat n funcie de context.
Testul de autoevaluare nr. 2
valori
practicilor
23
24
Exerciiu
nscriei n tabloul de mai jos avantajele i dezavantajele fiecrui tip de cultur.
cultura puterii
cultura de tip
sarcin
cultura de tip
persoan
cultura rolului
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
25
Cultura de club
este caraterizat
prin securitate i
stabilitate, evocnd
o viziune
paternalist despre
organizaie.
Valorile ataate, pe
lng cele enunate
mai sus, sunt
fidelitatea fa de
organizaie,
mprtirea i
asumarea misiunii,
scopului i
obiectivelor
organizaionale.
Sunt promovai
oamenii din
interior, iar
ascensiunea
ierarhic este, de
regul, lent.
Organizaiile care
dezvolt acest tip
de cultur sunt
cele militare sau
religioase.
Cultura de tip
fortrea este o
cultur de asediu
pentru c printre
atributele sale se
numr
instabilitatea,
insecuritatea,
starea de
provizorat.
Organizaiile cu o
atare cultur nu
ofer anse de
dezvoltare i
continuitate a
carierei
angajailor, nu
promoveaz valori
precum
ataamentul,
fidelitatea,
identificarea sau
securitatea. Este
proprie firmelor
din domeniul
petrolier sau
hotelier.
Tem de reflecie
Cum ar funciona o organizaie n care o parte a salariailor aparine culturii
academiei, celalt parte venind dintr-un mediu n care era promovat cultura de tip
fortrea?
26
Text facultativ
Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate
departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c
exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de
spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i
imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare,
operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.
Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia.
Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective,
impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii
cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i
automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de
altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care
rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se
ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a
spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i
ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este
un consumator de resurse, nu un productor.
ntrebare
Poate cultura informaional s diminueze valorile unei culturi organizaionale
tradiionale, puternice?
27
28
ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare.
Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca
performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv.
Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea,
uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea
erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format
oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape
inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i
lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii
(Toffler, f.a., p. 105).
Odinioar, nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care
aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii
revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii
lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii
sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor
formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice,
mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a
fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast
lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze
pentru a-i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea
entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare
strile.
Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital,
multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s
sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital.
Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz
orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp
exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i
neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau
lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau
n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca
eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei
comuniti omogene.
Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum
cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context
multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n
altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu
att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai
puin personalitii lor.
n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n
raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru
sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n
care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp).
n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii
performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz
succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru
29
30
31
32
33
34
35
exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de
selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.
Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor
organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu,
subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la
profesia indivizilor.
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte
mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din
punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale
cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n
plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect
activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii
mam.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n
funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi
profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr
important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale
sunt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce
integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la
clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de
lucru chiar dac acesta este rennoit.
Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul
centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct
conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine
asupra performanei de ansamblu a organizaiei.
Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii.
Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul
puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul
absorbiei noului i flexibilitii.
Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XXI,
fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce
bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care
vorbesc studiile sunt:
generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n
mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast
generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii.
copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei
sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes.
generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin
independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la
rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o
abordare pragmatic la locul de munc.
4 generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre
1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n
mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a
rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu.
36
n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor
i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii.
Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea.
Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict.
Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce
poate perturba procesele organizaionale.
Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional.
Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a
sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i
ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i,
nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.
1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport
Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n
care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil ce intervine
ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de
alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n
realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile,
sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i
informal.
Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie
i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i
obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul
managerial i de comportament.
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru
dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de
respect i suportul.
Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz
libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea
a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini
i abiliti de conducere.
Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura
climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i
proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit
i realitate, atunci climatul este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz
sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de
a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce
reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de
serviciu etc.).
n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de
sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a
climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor.
Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune
structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea
recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode.
37
Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii
le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n
titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c
expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a
personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i
managerial.
Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i
care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa
introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor
(indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea
sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin
delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea
sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei.
Rspunsuri
Testul de autoevaluare nr. 1
b)
38
39
40
diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se
traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra
operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar
existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare,
de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea
supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului,
stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.
Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n
organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la
vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. Acest actor,
avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un
numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu-i
s dein o poziie dominant.
Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru
acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena
activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz
ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s
se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz
realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n
conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan
vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt
urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz
putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre
analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o
slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate
afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat.
Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c
organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita
activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare
iniial.
ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile
foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei
discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de
examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab,
operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare
autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare.
Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior
ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce
Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat,
operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie
de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate
mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale
organizaiei n ansamblu.
41
Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care
operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un
plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente
descentralizat.
Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz
drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii.
ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic,
att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct
i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se
realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor
sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea
angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori).
Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis
definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o
puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului.
Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb,
operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale
angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii.
Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i
desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde
cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical
ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie
a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n
care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va
avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este
necesar o anumit polivalen.
Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei
proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de
coerena intern a paramentrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea,
sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de
contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a
organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratic proprie
organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale,
organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socioculturale i economice diverse numite flex-organizaii.
Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat n
funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau
balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup
logica jocului centralizare i descentralizare a puterii.
Organizaia Ianus are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou
fee.
Organizaia Proparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou
partide austriece. Dup al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra
principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un
reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, pn la
nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.
42
43
44
45
aleatoriu
Timp de
lucru
Comunicare
Participare
Ore
suplimentare
compensate
prin
aranjamente
informale,
flexibilitate a
raportului
timp de
lucru/timp
liber
Informal,
ascendent i
descendent
prin contact
direct, reea
centralizat
Slab
(executarea
instruciunilor)
Relaii
Inexistente
profesionale
de
randament,
determinat
a priori
determinat a
posteriori,
nsoit de
stimulente i
de diverse
servicii
(asigurri,
consultan)
Uniform,
Clar stabilit
clar
(orar flexibil,
separare timp concediu de
de lucru/timp formare,
liber, ore
sptmn
suplimentare condensat)
reglementate,
convenii
colective
apoi inserat
ntr-un
sistem de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate
din exterior
n afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau
n exterior
importan,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii
Formal,
ierarhicofuncional
(note,
rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Lateral i
colegial,
puternic
orientat
ctre exterior
Colegial,
axat pe
trimiterea
ctre valori,
cu caracter
persuasiv,
informal i
convivial
Eventual via
informare i
consultare
Lateral i
informal,
articulare
ntre
comunicarea
intern i
extern,
utilizarea
tehnologiilor
Co-decizie
pe plan
operaional
Co-decizie,
inclusiv n
plan strategic
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii
directe
Principiul
eticii
profesionale
Slab
(consultare
privind
orientrile
doctrinare)
Inexistente
(adesea
evitate)
Modelul
individualizant
Gestionare
previzional a
competenelor,
Modelul
convenionalist
Acces
reglementat,
recrutare i
selecie
dirijat de
Nedifereniere ntre
timpul de
lucru i
timpul liber
Tabelul 3.2
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Efective
(angajri)
Planificare
slab, ecouri
informale i
recomandri
n interiorul
Modelul
obiectivant
Planificare
cantitativ,
mare
importan
acordat
Modelul
valorilor
Proces de
selecie bazat
pe
indentificarea cu
46
reelei de
cunotine
recrutrii,
slab rotaie
a minii de
lucru
Efective
(plecri)
Concedieri
arbitrare
Concedieri
colective,
pensionare
anticipat,
convenii
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.)
Integrare i
cultur
Loialitate,
spirit de
cast
importan
acordat
seleciei
Plecri
voluntare cu
n scopuri
profesionale,
aciuni
conexe
(omaj
tehnic,
replasare,
reconversie,
mobilitate)
Respect fa Cultur
de autoritatea organizaioformal i
nal
fa de reguli puternic
(culturproiect)
specialiti i
validat n
manier
descentralizat
Plecri foarte
rare, sub
presiunea
celor dou
pri sau prin
decizie voit
Slab
ataament
instituional,
clivaj
corporativ
i/sau
disciplinar
Formare Bazat pe
Bazat pe
Bazat pe
Coordonat
cunostine i cunostine i know-how,
de
ndemnri,
ndemnri,
puternic
profesioniti
slab
puternic
instituionali- (participare
instituionali- instituionali- zare,
la colocvii,
zare,
zare i
alternare de
seminarii i
obiective pe
obiective pe
forme
congrese)
termen scurt, termen scurt, diverse,
dezinteres
importan
importan a
pentru masa
moderat a
masei
salarial
masei
salariale,
salariale
concentrare
pe termen
lung
Evaluare Informal,
Permanent, Bilan al
Recunoatere
intervenie n dup criterii
competene- profesional,
viaa privat, standardizalor,
recurgere la
efecte slab
te, fr
obiective
criterii
perceptibile
influen
calitative,
supuse
asupra
recurgere la
dezbaterilor,
promovrii
criterii
fr influen
negociate,
direct
influen
asupra
direct
promovrii
misiunea
Plecri
voluntare i
respingeri ca
urmare a
neaderrii la
valori
Druire ctre
ndeplinirea
misiunii,
identificare
cu proiectul
i cultura
organizaiei
Slab
instituionalizat, dar
important,
bazat pe
cunotine i
know-how n
vederea
eficacitii;
autoevaluare
permanent
Devotament
i/sau respect
fa de
doctrin,
evaluare
tacit i
consensual,
fr influen
direct
asupra
47
asupra
mobilitii
Modele
Arbitrar
Obiectivant
Individualizant
Convenionalist
Al valorilor
Criterii adoptate
Inexistente
Formalizat potrivit
unor reguli
Formalizat ntr-un
cadru interpersonal
Formalizat ca
urmare a dezbaterilor
Implicite (prin
referire la valori)
promovrii
Formalizare Flexibilitate
Slab
Ridicat
Ridicat
Slab
Tabelul 3.3
Descentralizare
Slab
Slab
Ridicat
Ridicat
Intermediar
Variabil
Variabil
Ridicat
Slab
Ridicat
Condiionat
48
prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta
timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile
colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului.
n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind
atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune
accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale.
Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre
munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs
de pia care muncete pentru beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi
concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau
humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului.
Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc
timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate
pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor
mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i
acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se
legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan
individului i realizrilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea.
Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz
tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin
tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte,
se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie
cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.
49
50
democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i
operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor
financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea
trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul
controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc
inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar
sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv.
Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la
recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate n contrast cu
valoarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul
echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt,
aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor
individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale
individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea
justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului.
Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n
cutarea unui echilibru n regim dinamic.
Pentru ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i
performani, apare exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky
(1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie
schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie
formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice.
ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual dar, n acelai timp, face din ea o norm
ce trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n
pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze
planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de
confirmare prin munc a potenialului individual de creaie.
Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor
tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea
autogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile legate de munc.
n practica conducerii, se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului
autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii.
Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i a le gsi un
rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau a comanda un pluton de
soldai.
n epoca industrial, munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile
socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar
n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu
strategia i cu managementul de vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n
problemele managementului operaional.
Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le
asigure dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior,
aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei
constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai
degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i
de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, devreme ce
nsi stabilitatea lor este pus n joc.
51
52
individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt
puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup;
masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a
rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se
manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele materialfinanciare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai
redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea
pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident.
n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate dup intensitatea mai mic sau
mai mare a caracteristicilor acestora.
Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit i anume c prin
cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au
artat c, mai degrab, cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai
puin subculturile de situaie.
O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este
Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale
ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c
atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus,
nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz
stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului
managerilor de vrf).
Tabelul 4.1
Intensitate mare a
Intensitate mic a
Dimensiuni
caracteristicilor
caracteristicilor
5 centralizare redus a
10
centralizarea ampl a
Distana fa
deciziilor;
deciziilor;
de putere
6 piramid organizaional
11
piramid organizaional
scund;
nalt;
7 numr redus al managerilor
12
numr mare al
de nivel inferior;
managerilor de rang inferior;
8 nivel de calificare ridicat la
13
nivel de calificare redus la
ealoanele organizatorice
ealoanele organizatorice
inferioare;
inferioare;
9 muncitorii i funcionarii au
14 funcionarii sunt mai
statute apropiate.
apreciai dect muncitorii.
15 activiti mai puin
22
accent pe structurarea
Evitarea/
structurate;
riguroas a activitilor;
acceptarea
16 puine reguli i proceduri de
23
regulile i procedurile de
incertitudinii
munc definite n scris;
munc sunt nscrise, de
17 organizarea poate fi modelat
regul, n documente;
ntr-o varietate de forme;
24
organizarea tinde ctre
18 managerii de nivel superior
uniformizare i standardizare;
se concentreaz asupra
25
managerii de nivel
53
strategiei;
19 satisfacii generale ale
personalului mai reduse;
20 accent slab pe
comportamente
predeterminate i pe ritualuri;
21 disponibilitate superioar a
managerilor pentru decizii i
riscuri individuale.
Individualism 29 implicarea predominant etic
a salariailor n activitile
/
organizaiei;
colectivism
30 angajaii se ateapt ca
organizaia s-i protejeze
(dac nu se ntmpl, apare
nstrinarea) i s le apere
interesele;
31 politicile i practicile
manageriale se bazeaz pe
loialitate i sim al datoriei;
32 identificarea angajailor cu
organizaia.
Masculinitate
/
feminitate
54
55
56
57
sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre
sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele
demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n
ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i
motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i
nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n
funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un
anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului ce trebuie
realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la
obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat),
alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i
ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea
organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate
reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur.
n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de
calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice
sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe,
percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra
altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la
autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social),
receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile
profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa
privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie
s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale
ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i
lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul
su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care
trebuie s le conduc.
58
59
educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i
invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie).
Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra
activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia,
vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau
contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile
politice).
Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse prin
plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra
obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor.
n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen
i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional.
n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s
fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea
individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe
discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz
pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate
pozitive pentru individ, grup i organizaie.
Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n
direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s
conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe
de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul
comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor,
pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune
funciar multicultural.
Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile
despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i
orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente.
n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate
n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c
exist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica
tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este
neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea
este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne
maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia
face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste
considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu
factori n sine, independeni.
Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului
multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale
ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural.
Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte
subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaional (produs al
dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001)
evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El
citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei
filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii
tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse
60
niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s
regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a
schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor.
Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora
trebuie s le fac fa organizaiile ca entiti ale mediului cultural i influenele acestuia din
urm la nivelul performanei i competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i
pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre
organizaii i sistemele culturale n care sunt captive.
R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale
managementului transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasiuniversalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din
culturi diferite; paradigma economic, care arat c asemnrile i deosebirile de natur
economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma cultural, care
cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Vom
reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete legate de practici
manageriale importante.
6.2. Problema genului stereotipuri culturale
Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se
disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n
comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd
caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de
sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i
dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior,
dependen i locvacitate.
Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia
social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le teoretizeaz.
Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i
perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de
timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de
transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului,
subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi
competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe cnd pentru fete se
induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185).
Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste
stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional,
clieele culturale prinse n viaa social.
Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de
importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera
relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. Dup cum
observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 452), este
important recunoaterea complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz
mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum
ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor, n timp ce brbaii
percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi
61
i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial,
direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.
Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate
este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp
ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie
s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor.
6.3. Resursele umane i asumarea diversitii
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La
nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel
mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare
pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit
(provocare specific ntregii afaceri).
n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri
bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale,
oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien
diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un
avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe
lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure
angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i
cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza
procesele acolo unde este posibil.
n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru
preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii
angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se
folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile,
legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul
mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice
i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai
manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele
adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i
multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei.
O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub
rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de
contextul fiecrei ri.
Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme:
zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc
i apariiei n anii `80 i `90 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de munc divers i
acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a
leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil.
Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate
nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt
extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit.
Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante
care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei.
Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite,
evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii
62
63
64
65
66
Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese
mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea cuceririlor ei economice
i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru
civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi
Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon ce
crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca
pe un bastard demn de dispre.
67
68
cuvinte, cnd vorbim despre comportamente nu putem trasa limpede grania dintre individual
i colectiv. Mai degrab avem n vedere un continuum, deoarece manifestrile noastre din
plan social au o dubl valen, prezent n proporii diferite i adjudecat de context. O a doua
dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv care, dei este bazat pe
credine mprtite, nu se concretizeaz totdeauna n aciuni sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de
organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existena unui scop i durata
comportamentelor, de obicei sczut. Cnd durata se prelungete, acestea tind s fie
instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru
prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor. Le Bon a accentuat
caracterul distructiv al mulimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl
la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n mulime, afirm Le Bon, capt alte
valene i se comport diferit fa de situaia n care s-ar afla singur. El este mai puin critic i
mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea lui se diminueaz, iar instinctul este
exacerbat.
Le Bon vorbete despre legea unitii mentale a mulimilor: emoiile, sentimentele,
inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. El consider (2000,
pp. 10-11) c doar n faza avansat de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici
noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i gndurilor colectivitii ntr-o direcie
identic i doar atunci se manifest [...] legea psihologic a unitii mentale a maselor.
Cnd oamenii formeaz o mas, capt un soi de suflet colectiv. n acestea condiii,
comportamentul colectiv este contaminat cu dogmatism i lips de toleran, care se
dovedete, mai degrab, iresponsabil.
Le Bon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op.
cit., p. 9): n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mulime de oameni
posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n componena
ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor sunt orientate n
aceeai direcie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar avnd particulariti foarte
precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o mas organizat sau, [...], o
mas psihologic. Ea formeaz un singur corp i este supus legii unitii mentale a maselor.
Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz
individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii
poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a
raiona independent n starea de mulime. n prezent, se vorbete mai degrab de o contagiune
comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care
are la baz procesul imitaiei (H. Blumer, 1957).
Gustave Le Bon definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic al crui
efect const n acceptarea incontient a unor opinii i credine. Fiind de natur involuntar,
contagiunea nu implic demersuri argumentative sau reflecie. Sociologul francez observ
faptul c aceast stare este evident mai ales la nivelul mulimilor. Ea este vehicolul prin care
se disperseaz opiniile i credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida
intereselor sale. Elementele vieii psihice sensibile la contagiune sunt emoiile i
sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen (acesta exercit cea mai
constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional, privat etc. poate favoriza
prin contagiune de la cele mai benefice aciuni pn la cele mai funeste. Opiniile i credinele
diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul su. Dei contagiunea poate
69
70
71
72
De folos pentru cei care conduc organizaii sau grupuri este teoria impactului social.
Aceast teorie are dou aspecte cheie:
a) impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este proporional
cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori, persoane prezente,
audien calificat). Existena mai multor surse de influen, care acioneaz asupra unui
singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse este invers proporional cu numrul indivizilor int,
cu distana dintre surs i int i cu importana intelor. Angajaii aflai sub conducerea unui
singur manager au oportuniti mai mari de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a
fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic principiul unitii de conducere,
ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest caz, mesajele sursei de influen se
dilueaz, i pierd din putere i uneori sunt neglijate. Cel de-al doilea aspect al teoriei
impactului social explic derobarea de responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa
unei probleme de complexitate ridicat. Aproape paradoxal, dar verificabil, dac sunt aintii
mai muli ochi asupra unui individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece
neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaional X aparinnd lui
Donald McGregor.
Atkinson i colaboratorii (2002) preiau denumirea dat acestui proces de la
cercettorul german Ringelmann care, n 1913, a numit-o trndvie social. Duritatea
sintagmei este pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm mai jos.
Subieci de sex masculin au fost rugai s trag ct de mult puteau de un cablu fie singuri, fie
n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea numrului de
participani la aceast aciune, fora medie cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre
explicaiile fenomenului este, statistic vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui
subiect, care i suspecteaz pe ceilali membri ai grupului de lips de angajament sau care se
folosete de prilej pentru a-i conserva forele. De regul, n momentul n care situaia/sarcina
este inedit sau atrgtoare difuzarea responsabilitii nu se mai produce.
1.3. Atitudini i comportament
1.3.1. Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i
aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include
conotaii pozitive de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre.
Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n
paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar
expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i
afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor
din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al
unei atitudini este cel motivaional-emoional.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului,
care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul.
Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i
neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare
asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie (n
Chelcea, 2000, p. 71).
73
O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas reprezentant al
colii din Chicago i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni de orientare
valoric.
n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele
de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii:
motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se vedea David Krech
i Richard S. Crutchfield, n Chelcea, 2000, p. 72).
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei
care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz
comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem
acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de alt parte,
motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, dar obiectul motivaiei
este mai precis dect al atitudinii. Aceasta din urm poate fi la originea apariiei motivaiilor.
Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste
prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin
experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i
orienteaz comportamentul.
Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz modelul
triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri, sentimente i reacii
fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i
comportamentale (intenionalitatea aciunii).
Pe lng proprietile orientrii i intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii,
care se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai
greu de schimbat.
1.3.2. Personalitatea
Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la
perfecie (2003, p. 202) aduc n discuie definiia lui L.A. Pervin conform creia aceasta este
suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de comportament.
Dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de psihologia individului
i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i desfoar activitatea.
Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd nu suntem ncorsetai de
reguli i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune rutina i n care poate fi
vizibil doar stilul n care acionm.
Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea
spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. n ceea ce privete emotivitatea
distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de
semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans genereaz personalitile
extravertite i introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea
noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea
armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care
triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a
nva pentru viitor se afl n opoziie cu persoanele libere de orice constrngere interioar.
Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza
caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite.
74
75
cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre
atitudine i comportament.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i
comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard
au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel
specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea
atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic, predicia este mai
bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate) conform
creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast
teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile
ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de
comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate
aduce comportamentul i de evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat.
Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma
strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau
mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de Festinger n 1957
este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege
starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele.
t. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria
disonanei cognitive fiind considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile,
comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este
preul pltit acestei nevoi de justificare (p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu
reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. A
spune trebuie s te schimbi!, este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu
este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int.
Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei sunt
inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit.,
p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui
disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar
mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit
comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur
s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului
ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd
deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr
s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c
atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a
unui individ la cerinele mediului n care triete.
Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea
constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor.
Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i explicite.
Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de
alt parte, experiena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatorului-manager,
i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a
existat i o recompens n urma aceluiai comportament.
76
77
78
79
Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i
modelai de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii unor
formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale. Pe de alt
parte, ambiana social i contextul cultural sunt mediile care determin, formeaz sau
modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu
viaa personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic, pentru c
alimentm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi de ansa unei redistribuiri la nivelul
indivizilor a energiei aduse n comun. Acest schimb face ca fiecare dintre noi s avem o for
psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziia grupului
de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna mai mic dect suma
energiilor individuale deoarece pstrm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor
strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de
referin este diferit de la un individ la altul, ceea ce i are justificarea n interesele, nivelul
de integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces, al transferului de informaii i mesaje
dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil.
Admiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv:
prelum numai ceea ce este n concordan cu setul nostru de valori; respingem ceea ce nu
contribuie la susinerea eu-lui, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre
sine. Suntem interesai numai de grupurile care exhib aceeai indicatori de identitate cu ai
notri.
Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii genetice
i culturale, ale propriei judeci asupra realitii i condiionrilor sociale prescriptive.
Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, exist dou abordri:
cutarea altui grup n care s-i regseasc imaginea de sine efort care poate fi costisitor n
planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor
grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ i
grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului lui, de gradul de
maturitate a grupului, de puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective.
Procesul de interaciune individ grup contribuie la modificarea continu a celor dou
entiti n proporii diferite. Evident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor
este vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune.
Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental
subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan
interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate
(Golu, 2001, p. 140). Aadar, tolerana este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere i
echilibru, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie de ctre parteneri. Desigur c
tolerana este unul dintre factorii care anun instalarea formalismului i conformismului.
Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale,
adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre: solidaritate
capacitatea de a ntemeia grupuri, sociabilitate capacitatea de a forma structuri n care
entitile individuale sau colective i exprim opiniile i socialitate capacitatea de a
menine mpreun grupurile i structurile.
Relaia dintre grup i indivizi are o natur complex: indivizii au scopuri personale,
consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile colective
pn la disocierea total de acestea. Orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de
activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce i definesc scopuri
asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele eseniale ale grupului sunt apartenena,
referina i identificarea.
80
81
82
83
84
85
Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care
au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor n cele din
urm, dat fiind caracterul iterativ al feedback-ului. Interaciunea uman are scopuri multiple:
primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri
existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre
influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de
comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri
de comportament.
Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se
face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative,
centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea
de a fi n compania altor persoane etc.). Afirmaia lui F.H. Allport relativ la fiinarea efectiv
a grupului este foarte radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt
simple modele de gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c
exist numai conduite ale indivizilor (apud Golu, 2001, p. 282). Alii susin ns realitatea
social a grupului i nu a individului.
In opinia noastr, indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti
neavnd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz.
Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile
mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa. n
aceste ansambluri, scopurile individuale se regsesc n scopul comun, suma individualitilor
se regsete sub generosul plural noi, iar complementaritatea permite armonia i competiia.
Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de
proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz
organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar
reciproca nu este posibil. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza
grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i
dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor
Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune,
potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. Dac ele
exist, devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun n
oper i s fie solidari. Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de
natura obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care i
distribuie atent i adecvat sarcinile le pot mplini, contribuind la formarea i stabilitatea
grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor;
avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile i comportamentul. De regul, n
constituirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare pentru a
se asigura un echilibru i a se imprima o direcie eficient de dezvoltare.
n opinia lui Pantelimon Golu (1974) grupul se ntemeiaz pornind de la atraciile de
tip diadic, cupluri interpersonale fundamentale. El consider c cele mai stabile diade sunt
cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care comunic fr rezerve, se
comport cordial, i manifest i i percep reciproc atractivitatea factor motivaional cu
funcie coeziv), dar i cele reciproc negative (ale cror membri sunt orientai ctre un
comportament de evitare a asociaiei, comunicrii spontane i cordialitii). Diadele reciproc
86
pozitive se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea de mesaje de
ncurajare i sprijin, adic de gratificaii. Membrii grupului se percep iniial ca fiind
potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite
bariere de comunicare.
Gary Johns (1998) susine c un grup trece prin urmtoarele stadii de dezvoltare:
formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea. Formarea este un moment al
interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul contientizrii dependenei mutuale; se
stabilesc primele norme i metode de lucru. n aceast faz grupul se bazeaz pe lider.
Rbufnirea este caracterizat de prezena conflictului exprimat n termeni de confruntare
privind traiectoria de dezvoltare a grupului i atribuirea rolurilor i sarcinilor. Normarea
corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul etapei anterioare,
conducnd la apariia consensului social, a acordului cu privire la normele mprite de
grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobndete coeziune.
Funcionarea grupului nseamn focalizarea pe realizarea efectiv a sarcinilor prin
comunicare, creativitate i interaciuni prin care se pun n comun competenele membrilor si.
Destrmarea are un caracter intenional sau accidental. De pild, exist grupuri care se
cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i
anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram n urma restructurrilor sau concedierilor. i
ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emoional reciproc, particip mpreun la
ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick care
abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de ndeplinire a
sarcinilor. Ea dezvolt modelul echilibrului ntrerupt care descrie modul n care grupurile
care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de tranziia crucial din punctul de
mijloc (ibid., p. 225). Este vorba, de fapt, despre prima jumtate a perioadei de via a
grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru ce va urma, deoarece schimburile de informaii,
ipotezele, punctele de vedere i modelele de aciune care se cristalizeaz guverneaz tot acest
interval. n aceast etap, n raport cu scopurile propuse, viteza de naintare a grupului este
redus. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mijloc, aflat sub semnul
schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informaiilor anterioare i la trasarea activitilor
grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru cea de-a doua etap de
dezvoltare. Ea are un rol funciar n atingerea succesului. n faza a doua sunt puse n oper
perspectivele grupului. Aceasta culmineaz cu o ntlnire caracterizat prin hiperactivitate i
interes pentru feedback-ul din mediul extern.
Autoarea creioneaz un set de principii cu rol n orientarea eficienei conducerii unor
grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima ntrevedere trebuie
pregtit cu maxim atenie; dac oamenii muncesc, nivelul ateptrilor relative la progres nu
trebuie s fie prea ridicat; tranziia de mijloc trebuie gestionat cu pricepere, deoarece o
problem rmas neobservat ar putea genera un eec. De aceea, este necesar evaluarea
ideilor, propunerilor i problemelor pe care membrii grupului le avanseaz i chiar
consultarea unor oameni din afara organizaiei. Acestui moment i este caracteristic o
schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua
faz este important n implementarea propriu-zis a planului de aciune. Termenul
proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influena pozitiv tranziia de mijloc.
2.7. Obiectivele grupurilor
87
88
89
90
conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul tuturor. Normele
reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare obiectivelor i
realizrii lor. Totodat, ele au ca suport suma atitudinilor mprtite de indivizii care
alctuiesc un grup.
Despre statut i rol vom vorbi n seciunea care urmeaz.
2.9. Statut i rol n grup
Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor
pe care le dein n structurile sociale.
Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a
individului n societate. J. Stoetzel (n Golu, 2000) nelege prin statut totalitatea
comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Altfel spus, statutul
desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului. n
ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna
omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a
statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru sau program de lucru), ct i de
componenta informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vechimii sau experienei).
Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre
factorii motivaionali importani.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este
un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuaneaz
relaia dintre statut i grup, afirmnd c suprimnd temporar trsturile particulare ale
indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri
complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin
legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale
unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune (2000, p. 125).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile. Ele sunt reunite pentru
atingerea unui scop comun, l definesc social pe individ, reprezint sursa satisfaciei sale i
prescriu comportamentele persoanei.
Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din
teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz
ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este
introdus n sfera dinamicii grupurilor. Relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i
rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns. n grupurile sociale rolurile sunt
extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar
deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de
rolurile celorlali.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul
statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim
de la actorii sociali (de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor).
Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt ceea ce reprezint statut pentru un individ
aflat n interaciune este rol pentru cellalt.
Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt
interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Rolul este
aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei.
Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre
91
dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i
activismul persoanei.
G. Allport (1991) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de
percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de
prescripiile statutului i de calitile individuale. Drept consecin, comportamentul
individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de statut i comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite
nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt
atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n
grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup
sunt interdependente. Rolurile i pun pe parteneri n contact i i oblig la interaciune. Rolul
se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe
parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le
joac, datorit nevoii de consisten intern.
Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor
de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita
ceea ce este comun, constant i durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure
continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile
teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism.
Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de
mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu sarcina, cu structurile de
lucru i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din
caracterul entropic al grupului. n timp, firesc, tendina mesajelor de a fi mai organizate i
mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine
normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile legate de experiena imediat, atunci el
are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz
tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator
(ibid., pp. 420-423).
Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune
soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc.
Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor,
cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz
cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic,
animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii
grupului. El formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei de
rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele,
impulsioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii lui au
ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri i la
rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele
comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea
problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea
conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care
exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic
92
93
pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele
organizaiei. Grupurile de acest tip au un lider formal i mai muli subordonai.
Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele
comune ale membrilor organizaiei. Acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt
relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin mutual n a-i
asigura satisfacii socio-profesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susin
activitatea grupurilor formale prin orientarea spre nou, stpnirea artei de a comunica sau prin
instruire continu.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor
de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea
unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor,
comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca
atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n
absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan
n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Se creeaz astfel premisele pentru
diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur
coeziunea ansamblului.
Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Cei care nu
se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se afl sub
umbrela scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca
membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit. n fapt, cerina
esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, acoper o mai larg
plaj de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de
lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti.
Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un
obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor
i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Potrivit lui J.R. Hackman (n G. Johns, 1998), grupul de lucru este eficace atunci cnd
rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente
care se folosesc de aceste rezultate i cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup
i experiena comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este
condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set
generos de cunotine i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor
strategii rezonabile care s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile
dintre ei apar n Figura 2.2 adaptare dup J.R. Hackman).
Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de
sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor
birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe
baz de proiecte.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile reduse i accentul pus pe
interaciune.
Pierre de Visscher (2001) analizeaz caracteristicile grupului restrns. Le vom aminti
pe cele specifice: unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate, care
favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal; obiective comune (constituite pe
raiunea de a rmne mpreun; aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de
94
95
96
97
98
curs. Succesul i atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al
acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor,
gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. Mrimea
grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt
cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele, iar ndeplinirea efectiv a
sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie,
durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut
faptul c un grup exclusivist este atractiv.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea Cum gndesc instituiile (2002)
procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le
populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii
bunurilor colective. Autoarea propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele
care asigur coeziunea grupului (pp. 62-63).
n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983) afirm
c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele
pozitive el enumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii tind s se implice
i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup. Ei au o stim de sine crescut
i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. De
asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea
scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu dezvoltarea
capacitii grupului de a-i reine membrii, contribuind la creterea vitalitii i potenei
grupului i sporind semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte. Pe de alt
parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s
rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. Avantajele
i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup,
iar coeziunea i omogenizarea sunt complementare.
Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor
i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui individ n
competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Forsyth R.
Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli
cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect atunci cnd concurau
contra cronometru. Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social.
S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple
sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii
mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu
este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena altora nu a dus
la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple, pentru c
dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile
corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe
care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar
teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor asociat cu teama de
eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint
un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii sunt n devenire n raport cu
starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le
permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora
99
apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce prea un factor facilitator pozitiv prezena sau
participarea altora la efort este un dezavantaj n cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic dect
indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de rsunet ale
unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea.
Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a
teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia
persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i
sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora
amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et. al., 2002,
p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n ceea
ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei sociale
asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac
prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A
lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali, nseamn a te
descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale
cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este
proporional cu numrul participanilor. Creterea productivitii i a eficienei tinde
asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, observ Allport, munca n grup stimuleaz
obiectivitatea judecilor i producia de idei care au ns un caracter mediocru, colectivul
avnd o aciune modelatoare (n Golu, 1974). n aceste condiii, evaluarea eficacitii unui
grup este condiionat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor
legat de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale
grupurilor ineficace aflate n perioada de formare sau n declin este prezentat n Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Grupuri eficace
Grupuri ineficace
Atmosfer informal, relaxat
Atmosfer tensionat sau delstoare
Comunicare bogat, cu implicare
Discuiile sunt dominate de una sau dou
cvasiunanim
persoane
Sarcina este cunoscut i agreat de
Nu pare s existe un obiectiv comun,
fiecare dintre participani
scopurile sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascult cu atenie
Participanii au tendina de a nu se asculta
unii pe alii i i acord ncredere
i sunt suspicioi
reciproc
Conflictele sunt prevenite prin abordri
Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
pozitive anticipative
deschise
Majoritatea deciziilor se adopt prin
Se consider c majoritatea simpl este
consens
suficient pentru luarea unei decizii
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se
Conductorul formal i execit
accept i se ncurajeaz confruntarea
autoritatea
constructiv
Grupul se supune autoanalizei, evalurile Grupul evit s se autoevalueze
sunt periodice sau au loc ori de cte ori
este nevoie
Membrii grupului se perfecioneaz
Formarea continu a fost abandonat
100
continuu
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (HullSpence, n Boncu, 2003, p. 225), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete
rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu
puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n acelai context, frica de evaluare
este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare) ce consider c
simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres
suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile
anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
O alt caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis
Irvin (n Boboc, 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea
mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea
de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat
adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd
informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a
membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei
crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern.
Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva
agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care
unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu,
se consider fondat invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face
fa crizei. n plus, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe
unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei
colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a grupului.
Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect autocenzura, ca
mijloc de conservare a unitii grupului.
Gary Johns trece n revist principalele simptome ale gndirii de grup (1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume
mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm.
Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri
raionale spre a fi ndeprtate.
Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca
nelepte, ci i moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor
din afar care sunt inta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se
conformeze vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii
contrare grupului.
Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii.
Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi grupul
de informaii care merg n sens opus deciziilor.
101
102
acetia i vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o
reacie de aprare a membrilor grupului fa de o ameninate pe care o percep n puterea
exercitat de autoritatea formal.
Fernand Roussel (2001) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului
trebuie s le contientizeze, s i le nsueasc i s le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie apropiate de cele ale
membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca
ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului;
b) participanii au dreptul s ia parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor
profesional i instituional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd acesta are
capacitatea de a o folosi;
d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le
acorde ncrederea de care acetia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de
comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele
conducerii ctre membrii grupului:
a) crearea climatului de empatie, permisivitate i entuziasm;
b) contactul permanent al liderului cu membrii grupului;
c) identificarea de ctre conductor a semnificaiei i inteniilor aflate n spatele
ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii.
Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare
ajut la punerea n valoare a simului scopului, comunicrii deschise, ncrederii i respectului
reciproc, conducerii distributive, procedurilor eficiente de munc, construciei bazate pe
diferene, flexibilitii i adaptabilitii i nvrii permanente.
Pantelimon Golu (1974) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii
fundamentale: asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ
n structurarea grupului) i a sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind
motivaia coechipierilor si).
103
104
105
interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile
grupului i de a oferi suport celorlali.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale
evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un
calcul de tip cost-beneficiu. Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz
informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei i sunt
proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege
cadrul general n care evolueaz echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii,
cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i
inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n plus, liderul este n msur
s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura
organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul,
promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru.
Apariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Noii venii pot fi
vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De
multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alteori este o surs
de conflicte majore. n acest context, Hendrikse (2003) pledeaz pentru promovarea
managementului intern al echipelor, mai degrab dect a celui extern (ntreinerea relaiilor
cu cei de care echipa depinde).
Sarcina, oamenii i relaiile dintre membrii echipei determin designul unei echipe.
Din perspectiva sarcinii, apar urmtoarele interogaii (Hendrikse, 2003): a) de ct autoritate
are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? un grad mai mare de autoritate duce la o
motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b)
pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? exist echipe tactice, care execut planuri
bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) care este gradul
de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o
anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) interesele membrilor
echipei sunt de cooperare sau de competiie? recompensele sunt oferite pentru rezultate
individuale sau pentru performanele echipei? e) ct de numeroas trebuie s fie echipa? n
mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in
de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) sugerat de caracteristicile lor cele mai relevante. n Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Tabelul 3.1
CaracteEchip
Echip de
Echip de
Cerc
Echip
de lucru
ristici
operativ mbuntire mbuntire al calitii
a proceselor
a calitii
autonom
Membri
Alei pe
Implicai n Din
Din
Din
baza
proces
departament departament departament
experienei
Participare
Obligatorie Obligatorie
Obligatorie
Voluntar
Obligatorie
106
Dirijare de
ctre
manageri
Alegerea
sarcinilor
Raza de
activitate
Timp de
activitate
Conducerea
echipei
Moderat
Moderat
Moderat
Redus
Redus
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
lungi
Numit
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
medii
Responsabilul de proces
sau persoana
desemnat
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
termene
medii
Supraveghetor
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent
Supraveghetor sau
persoana
desemnat
Comun sau
prin rotaie
107
Scop
Preocupare
principal
Responsabiliti
Tabelul 3.3
Moderatorul
Liderul
Participantul
S promoveze
S ndrume echipa
S mprteasc
activitatea grupului
pentru a obine
cunotinele i
rezultate bune
experiena
S determine modul
S determine ce
S determine ce
de luare a deciziilor
decizii trebuie luate
decizii trebuie luate
S asigure pariciparea S conduc edinele S ofere perspectiv
egal a membrilor, s de lucru, s asigure
i idei, s participe
medieze i s
direcie i concentrare activ la edinele
contribuie la
pentru activitile
echipei, s adere la
rezolvarea
echipei, s se
regulile de baz ale
conflictelor, s
ngrijeasc de
echipei, s-i
asigure feedback i
utilizarea timpului, s ndeplineasc
susinere liderului, s reprezinte echipa n
sarcinile
gseasc instrumente faa managerilor
la timp, s sprijine
i s sugereze tehnici organizaiei, s
implementarea
de rezolvare a
consemneze
recomandrilor, s
problemelor
activitile
foloseasc
i rezultatele echipei, instrumentele de
s sprijine echipa n
evaluare
activitile de
evaluare
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre
diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe
diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc
la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict
dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la
ntregul potenial.
3.3. Viaa n echip
108
n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel
grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin (2003, pp. 102103), un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic. Una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are
dimensiuni i nelesuri diferite, ei ncheie totui un fel de acord mutual, conform cruia
accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i ceilali le vor susine propriul rol n
piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului, pe scena organizaiei din care
fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra
altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a
solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui
i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de
distanare de sine. Individul face efortul de a-i onora rolul acceptat; el devine automat
nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la
diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p. 105).
Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta
renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care
individul performeaz pe scen. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare
dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete
nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz capacitatea lui de adaptare.
Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a
nevoilor ce nu pot fi mplinite individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut
de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a-i apra propria
viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip, ca mijloc de exprimare, nu
ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac
rolul i aplic regulile comportamentului de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa
acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul
su. Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor
ndeprta esenial de la comportamentul normativ. Cnd pisica nu-i acas, oarecii joac pe
mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond,
fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu mai
este excentric, ci o expresie a nevoii lor de rememorare activ a realitii percepute n afara
echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu
toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ,
vizibil i credibil. Aa se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea
performanei. Goffman noteaz: cnd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au
statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena
reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau
sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta
(ibid., p. 106).
Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe.
Astfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii
nu vor face celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip
se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde
dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se
109
simte obligat s adere; n plus, fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile
oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante
pentru ceilali... n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n
chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
3.4. Munca n echip
Nu exist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli
dup care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. De pild,
sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei.
Este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al
echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea
rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit
momentului. Liderului i revine doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la
atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment
important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea
sentimentului de apartenen i mndrie, pe de o parte i la creterea coeziunii, pe de alt
parte. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de
adoptare a deciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a
ntmplat este mai profitabil dect a ntreba cine a greit.
Eecul trebuie acceptat cu calm, devreme ce echipa a gsit i n alte di soluiile
potrivite. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au
efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile n
perioadele de criz. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci cnd
este personalizat, dar poate fi i bun cnd este vorba despre un conflict de opinii.
Cy Charney (2000) indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii
echipei: stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile,
acceptate, realiste i corelate n timp), stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea
resurselor i planificarea activitilor, stabilirea nivelurilor minime ale performanei,
msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea i raportul costeficien), adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan; anunarea
rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru
eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; aplicarea
rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali
coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.
Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin (2002)
le subliniaz pe urmtoarele: un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la
schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea
sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor
personalului. n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de
lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente; percepia muncii ca fiind
dezorganizat i scpat de sub control; confuzii privind rolurile; prejudeci conservatoare
ale managerilor alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului. Acestor
caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor ce pot inhiba ireversibil
performana i chiar existena echipei. Iat cteva repere comportamentale inacceptabile:
110
111
Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai
este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia
dintre cele dou entiti este net. n Tabelul 3.4 prezentm comparativ particularitile
echipei i ale grupului.
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului
Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei se regsete n
Misiunea organizaiei este sursa din care
obiectivele imediate ale grupului
echipa i alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior
Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor
este asumat
Liderul este formal, desemnat
Liderul este informal, funcia de
conducere fiind preluat de oricare dintre
membrii echipei n funcie de context
Responsabilitatea formal revine
Responsabilitatea se distribuie ntre
conductorului
membrii echipei
Responsabilitile individuale se refer
Responsabilitatea este n primul rnd
doar la sarcinile repartizate iniial
comun i apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii
Finalizarea sarcinii este rodul efortului
eforturilor individuale
colectiv i ale celor individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui
Echipa se bazeaz pe comunitate, ca
entitate
Grupul se reunete n edine formale,
Reuniunile echipei sunt informale, fr
care au rolul de a pregti frontul de lucru, limit de timp, au rolul de soluionare a
de a aloca resursele, rspunznd funciei
problemelor i de identificare a drumului
manageriale de organizare, coordonare i
de urmat
evaluare
Rolurile sunt atribuite n funcie de
n echip nu exist roluri prestabilite, se
competen nc de la constituirea
prefer policalificarea, abordarea
grupului
multidisciplinar i schimbarea rolurilor
n funcie de mprejurri
Grupului i sunt caracteristice norme
Echipa are norme riguroase, dar nescrise,
formale i administrative, care nu sunt
respectate n vederea pstrrii coeziunii
ntotdeauna respectate
Disciplina este urmrit prin control, iar
Disciplina este liber consimit, abaterea
absena ei este sancionat
de la norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt
n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile i cuantificate colective, dar i individualizate, n acord
cu dimensiunea performanei
a priori
n cazul eecului, sanciunile morale revin n cazul eecului, sanciunile morale i
grupului, dar sanciunile administrative
administrative revin echipei
revin indivizilor
Grupului nu are, de regul, o subcultur
Echipa se mndrete cu o subcultur
puternic
proprie
Climatul este nesemnificativ, formal sau
Climatul n cadrul echipei este unul dintre
neutru
factorii de succes
Grupul ncearc s-i menin forma prin
Echipa se autodezvolt prin aciuni
aciuni programate (training)
spontane, eficiente (team building)
112
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru
i principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea numai n condiiile n care
echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan.
3.6. Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup
programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr
cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Poate aprea ns o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda
zilnic la plimbare i destindere. Alii vor considera c dup efortul de meninere a
solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. O alt ntrebare se
impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i
partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora
bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile
din plan personal.
Leroy (2001) consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a
forelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei. n mod
fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor
umane, pentru a dobndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea
rapid la schimbrile mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte:
clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si;
stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie
o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; formularea unor rspunsuri
la ntrebrile legate de procedurile acceptate; asigurarea comunicrii; clarificarea marjei de
evoluie individual; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la
performan; aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei; adoptarea
normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste
activiti au la baz analiza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings, menite s
stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei.
Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy et al. (2002)
scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual,
independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. n schimb,
dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie
agreat de managerii aflai n cutare de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le
113
conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu
cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n
solitudine?
114
115
lor fa de munc i fa de
mediul exterior i de obiectivele organizaiei?
obiectivele organizaiei.
F) Pn la care punct managerul plaseaz
3. Concepia sa asupra
supravegherea general a personalului i
organizaiei ca sistem
controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe
(impact asupra aspectului G):
pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe
rolul reglementrilor,
nencredere?
sistematizrii, specializrii i G) Pn la care punct managerul valorific o structur
adaptabilitii.
mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o
4. Concepia sa asupra
structur supl, uor de modelat, centrat pe clieni
sistemelor ierarhizate
i pe angajai?
(impact asupra aspectului H): H) Pn la care punct managerul respect funciile
rolul intermediarilor.
intermediare, crora le sunt atribuite roluri i
responsabiliti, n opoziie cu practica de by
pass, sub pretextul c acest mod de lucru este mai
suplu i evit tarele birocraiei?
n lucrarea Leadership i management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuete s fac
o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redm mai jos,
completndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori.
5.1. Teorii privind stilurile de conducere
5.1.1. Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este
bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de
a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l
venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor.
n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor
carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea
unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt
convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit;
sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira
ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i
emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre
aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o bogat expresivitate
emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni;
idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc riscul asumat le contureaz mai
bine carisma; abordeaz strategii neconvenionale; se autopromoveaz.
Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie
(citm aici doar numele lui R.M. Stogdill, 1962); se pleac de la presupoziia c succesul
conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici (vrsta,
talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori psihologici
(abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaia,
cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul,
116
117
Orientarea
spreoameni
S1
S2
S3
S4
S5
Orientareaspre sarcin
Figura 5.1
Conducere
autoritar
Conducere
autoritarpermisiv
Conducere
consultativ
Orientare
spre producie,
grupuri slab
productive
Conducere
participativ
Orientare
spre angajat,
grupuri nalt
productive
118
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole, 2000, p.
73).
Stilul
exploatator-autoritar
Stilul
binevoitor-autoritar
Putereaindrumarea
seexercitdesusn
jos.Seapeleazla
ameninriila
pedepse.
Comunicareaeste
slab.Spiritulde
echipesteinexistent.
Productivitate
mediocr.
Similarcustilul
exploatatorautoritar,
darsuntngduite
uneleposibilitide
consultareide
delegareaautoritii.
Apareabsenteismuli
fluctuaiaforeide
munc.Productivitate
medie.
Stilul
Stilul
Obiectivelese
stabilescideciziilese
adoptdup
consultarea
subordonailor.
Comunicareaseface
nambelesensuri.
Estepromovatspiritul
deechip.Seaplic
maialesmotivarea
pozitiv.
P d i i
b
Sistemideal.Totul
estesubordonat
participrii,careduce
laangajamenti
rezultatedeosebite.
Comunicareaeste
bogat.Secaut
satisfacereanevoilor
salariailorncelmai
maregrad.
Productivitate
l
119
simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul este
antipatizat, poziia de putere este slab i sarcina ambigu este mai greu de exercitat o
conducere influent asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziia
de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte
posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de
oameni cu ranguri ridicate ntr-o sarcin structurat).
Relaii
Bune
Sarcini
Structurate
Mare
Rele
Nestructurate
Mare
Slab
Structurate
Mare
Mare
Slab
Nestructurate
Slab
Slab
IIIIIIIVVVIVIIVIII
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun
relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i b) cnd
relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd
autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin
sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un
context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor
prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
120
Sczut
Ridicat
tim p
R id ic a t
S c z u t
O rie n ta re a s p re s a rc in
Figura5.4
Sczut
Ridicat
S c zu t
S arcin i
im p o rta n te i
resp o n sab ilita te
scz u t
R id ic a t
O rien tarea sp re sa rc in
S a lariatu l se
a u to c o n d u c e
S arcin i
secu nd are i
resp o n sab ilita te
scz u t
R id ic a t
S a lariatu l e ste
n d ru m a t d e
m an ag e r
S c zu t
N iv e lu l d e p re g tire a su b o rd o n a tu lu i
1
D ele g a re
P a rtic ip are
In stru c iu n i
O rd in
A sa lariat ca p ab il i im p licat sau n c re zto r; B sala riat c ap a b il, n e d o rito r s se im p lice sau n e sig u r;
C sa lariat in c ap ab il, d o rito r s se im p lice sau n c re z to r; D salariat in ca p ab il i n e d o rito r sau n e sig u r
Figura5.5
121
V5
Da
V3
nalt
V6
N
Da
V4
C2
V7
A2
D
C1
C2
redus
A1
V2
V3
Figura 5.6
V8
V6
redus
nalt
V7
redus
C2
Da
V6
G
N
Da
V5
V1
V8
V6
nalt
A1
Da
V5
V4
V2
V5
D
N
122
2.
Liderul
seinformeaz
asupra
importanei,
frecveneii
consistenei
comporta
mentului
3.
Liderul
identific
cauzele
privind
comporta
mentulanalizat
(atribuire
cauzal)
4.
Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele
careaucondus
la
acelcomportament
5.
Liderul
reacioneaz
corectnd
procesele,
instruind
sau
aplicnd
sanciuni
Figura 5.7
123
124
125
MAJORITAR
PATERNALIST
LAISSEZFAIRE
DEMOCRAT
LIBERCUDISCUII
Figura5.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari: (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori
democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager i subordonai se pleac
de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai
dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea
de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical i pe
orizontal; asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea
deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului
echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau
de execuie.
126
Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate
colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei),
antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea satisfaciei
n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciproc a potenialului membrilor grupului i implic direct pe participani la aplicarea
msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n
ultimul rnd, conduce rareori la eec.
R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina
modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere respective este prezentat n Figura 5.9 (adaptare dup G.A.
Cole, 2000, p. 74).
autoritar
democratic
Utilizareaautoritii
dectremanager
Manage
rulia
deciziai
oanun
subordo
nailor
Manage
rul
vinde
subordo
nailor
decizia
Domeniudelibertate
pentrusubordonai
Manage
rul
prezint
propune
reade
deciziei
opunen
discuie
Manage
rul
prezint
propune
reade
decizie,
care
poates
suporte
modifi
cri
Manage
rul
prezint
proble
ma,
primete
sugestiii
iadecizia
final
Manage
rul
definete
limitelei
cere
grupului
sia
decizia
Manage
rul
permite
subordo
nailors
acioneze
n
limitele
definite
de
superior
Figura 5.9
n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de
context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor.
Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere:
particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile
subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi
etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului
(Bogthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja ntins ntre
conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n Figura 5.10,
cruia i asociem comentariul original:
127
Ridicat
Gradul
de
dirijism
general
Sczut
SczutImplicareaangajailorRidicat
Figura 5.10
Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i
asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi
finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor
posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de
soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia
adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente.
5.2.2. Tipologii bidimensionale
Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea
bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii au
avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: Ct de
important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult conteaz ce
simt oamenii? n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge
cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11). Conductorii care se regsesc n
zona 1.1. sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii
lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1. se dedic realizrii produciei, fr s aib
preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9.
sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt
satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii
echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale
subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele
muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n
zona 9.9. se regsesc managerii-lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul
grupului ca echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de
satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective.
128
Preocupare fa de oameni
Suport de curs
5.5.Performanantro
organizaieobinuiteste
posibilprinechilibrarea
necesitiideandeplini
sarcinileimeninerea
striiumanesufletetila
unnivelmulumitor.
5
4
1.9.Ateniai
solicitudineaartatefa
denevoileoamenilori
pentruameninerelaiile
decolaborareducla
instituireauneiatmosfere
deorganizareamicalei
detaateilauntempo
ridicatalmuncii
1.1.Pentruasprijini
colaborareancadrul
organizaieiestenecesar
exercitareaunuiefort
minimnvederea
executriisarcinilorde
munc.
Preocuparefadeproducie
Figura 5.11
n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard este o
abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat
dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul
umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca
stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i
s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen
lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre
sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, n care omogenizarea i
maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul
reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ
este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i
129
TipulJ
TipulZ
Angajarepevia
Deciziiconsensuale
Responsabilitatecolectiv
Evalurirare
Promovarelent
Controlimplicit,informal
Cariernespecializat
Interesholisticpentruoameni
Angajarepetermenlung
Deciziiindividuale
Responsabilitateindividual
Evalurifrecvente
Promovarerapid
Controlexplicitiimplicit
Cariermoderatspecializat
Interesholisticpentruoameni
Figura 5.12
130
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-Hoeksema Susan
(colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana
Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002.
Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1,
Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003.
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Iai, 2001.
De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990.
Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia
Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n
Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.
Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003.
Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001.
Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic,
Bucureti, 2002.
131