Preliminarii

Procesul de planificare are loc inainte de:

DEZVOLTAREA PRODUSELOR
C3

aprobarea formala a proiectului de dezvoltare,

stabilirea resurselor,
formarea echipelor de proiectare.

Prin planificarea produsului conducerea se asigura ca

proiectele de dezvoltare din cadrul companiei sustin
strategia de afaceri a acesteia obtinand raspunsuri la
urmatoarele intrebari:

Ce proiecte de dezvoltare vor fi alese ?

Ce combinatii de produse noi si derivate vor fi urmarite ?
Cum se pot corela proiectele pentru a forma un portofoliu ?
Care va fi sincronizarea si succesiunea proiectelor ?

PLANIFICAREA PRODUSULUI

Preliminarii

Preliminarii
Caracteristici ale procesului de planificare
Identificarea oportunitatilor
Evaluarea si prioritizarea proiectelor
Alocarea resurselor si sincronizarea
planului
Planificarea completa a pre-proiectului
Concluzii

Fiecarui proiect ii este asociata o echipa de dezvoltare,

care trebuie sa-si cunoasca misiunea inaintea inceperii
activitatii.
In formularea misiunii sunt incluse raspunsurile la
urmatoarele intrebari critice:

Ce segmente ale pietei trebuie considerate la proiectarea

produsului ?
Ce tehnologii noi trebuie incorporate in noul produs ?
Care sunt obiectivele si restrictiile fabricarii si serviciilor ?
Care sunt obiectivele financiare le proiectului ?
Care sunt bugetul si termenele limita ale proiectului ?

Caracteristici ale procesului

Procesul de planificare a produsului

Caracteristici ale procesului

Tipuri de proiecte de dezvoltare de produs

Identifica portofoliul produselor ce vor fi dezvoltate

de organizatie si coreleaza introducerea lor pe
piata;
Ia in considerare oportunitatile de dezvoltare
identificate din mai multe surse (incluzand sugestii
de la marketing, cercetare, clienti, echipe de
proiectare, benchmarching al concurentei);
Este actualizat permanent pentru a reflecta
schimbarile din mediul concurential, schimbarile
tehnologice si informatiile despre succesul
produselor existente.

Platforme de produse noi (implica un efort de dezvoltare

major pentru a crea o noua familie de produse bazate pe o
platofrma comuna noua copiator digital);
Derivate ale platformelor de produs existente (extind o
platforma de produs existenta pentru a se adresa mai bine
pietelor existente, cu unul sau mai multe produse noi
copiator clasic);
Imbunatatiri incrementale ale produselor existente (poate
implica doar adaugarea sau modificarea catorva trasaturi ale
produselor existente pentru a mentine linia de produse actuala
si competitiva modificare minora copiator existent);
Produse fundamental noi (implica produse sau tehnologii de
fabricare radical diferite si pot ajuta la abordarea de noi
proiecte ; prezinta un risc suplimentar primul copiator digital)

Caracteristici ale procesului

Riscurile de neplanificare

Caracteristici ale procesului

Acoperirea necorespunzatoare a pietelor cu

produse;
Sincronizare necorespunzatoare a introducerii
produselor pe piata;
Nepotriviri intre capacitatea dezvoltata de utilaje si
numarul proiectelor urmarite;
Distribuirea ineficienta a resurselor intre proiecte;
Initierea unor proiecte eronate care vor trebui
ulterior anulate;
Schimbari frecvente ale obiectivelor proiectelor.

Procesul
Mai multe oportunitati sunt ordonate in
functie de prioritati si dintre ele sunt
selectate proiectele promitatoare;
Alocarea si planificarea resurselor;
Formularea misiunii pentru fiecare proiect;
Activitatile sunt iterative;
Planul produsului este reevaluat frecvent.

Caracteristici ale procesului

Procesul

1. Identificarea oportunitatilor

Identificarea oportunitatilor;
Evaluarea si ierarhizarea proiectelor;
Alocarea resurselor si sincronizarea planului;
Planificarea initiala a proiectului;
Analiza rezultatelor.

Identificarea oportunitatilor este legata de identificarea

nevoilor;
Abordari orientative:

Documentare in legatura cu nemultumirile si reclamatiile

clientilor referitoare la produse existente;
Intervievarea utilizatorilor de varf in legatura cu modificarile
propuse de acestia la produsele existente;
Considerarea implicatiilor tendintelor in stilul de viata,
tendintelor demografice si tehnologiei pentru categoriile de
produse existente si pentru noi categorii de produse;
Culegerea sistematica a sugestiilor clientilor actuali;
Studierea atenta a produselor concurentei (benchmarkingul
concurentei);
Urmarirea starii tehnologiilor nou aparute pentru a usura
transferul de tehnologii adecvate din cercetare in dezvoltarea
produselor.

11

1. Identificarea oportunitatilor

1. Identificarea oportunitatilor

Oportunitatile pot implica oricare dintre

tipurile standard de proiecte;
Sunt colectate ideile din mai multe surse:

Ideile trebuie colectate in mod continuu

pentru a nu pierde ocazia vreunei
oportunitati;
Fiecare oportunitate promitatoare trebuie
descrisa pe scurt si colectata intr-o baza
de date;
Periodic, descrierile sunt explorate,
extinse, rafinate

Personal din marketing si vanzari;

Organizatii de cercetare-dezvoltare;
Echipe de dezvoltare curenta a produselor;
Organizatii de productie si proiectare de
tehnologii;
Clienti actuali si potentiali;
Terti: furnizori, parteneri de afaceri etc.

10

12

2. Evaluarea si ierarhizarea

Intr-un an se pot colecta sute sau mii de

oportunitati;
Dintre acestea trebuie selectate cele
mai promitatoare;
Etape:
1.
2.
3.

Alegerea strategiei in evaluarea si

ierarhizarea oportunitatilor;
Evaluarea oportunitatilor de produse noi;
Echilibrarea portofoliului rezultat.

1.1 Strategii competitive (1):

SC defineste o abordare de baza a pietelor
si produselor in legatura cu concurenta;
Sunt posibile mai multe strategii:

Conducere

prin tehnologie firma pune accent

pe cercetarea si dezvoltarea noilor tehnologii si
pe angajarea directa a acestor tehnologii la
dezvoltarea produselor;
Conducere prin costuri firma concureaza prin
eficienta productiei. Sunt accentuate metodele
de proiectare pentru fabricare (care conduc la
reducerea costurilor);

13

2.1 Alegerea strategiei

2.1 Alegerea strategiei

15

2.1 Alegerea strategiei

1. Directii posibile in evaluarea si

ierarhizarea oportunitatilor apar distincte
4 directii:

1.1 Strategii competitive (2):

Sunt posibile mai multe strategii:

Strategii competitive;
Segmentarea pietei;
Traiectorii tehnologice;
Platforma de produs.

14

Concentrare asupra clientilor firma lucreaza in stransa

legatura cu clientii existenti si cu cei noi pentru a evalua
nevoile si preferintele lor schimbatoare. Rezultatul poate fi
o linie larga de produse caracterizand o varietate mare de
trasaturi importante ale produselor pentru a se dresa
nevoilor segmentelor eterogene de clienti;
Imitare implica urmarirea atenta a tendintelor pietei.
Cand au fost identificate oportunitati viabile, compania
lanseaza noi produse care sa imite succesul concurentei.
Este necesar un proces de dezvoltare rapid.
16

2.1 Alegerea strategiei

2.1 Alegerea strategiei

1.2 Segmentarea pietei (1):

Se recomanda impartirea pietei in segmente

in functie de anumite caracteristici ale
clientilor apartinand fiecarui segment;
Se pot urmari mai bine actiunile concurentei
si puterea de penetrare a companiei pe
fiecare segment;
Se poate trasa o harta a segmentarii pentru
diferite produse:

1.3 Traiectorii tehnologice (1):

Cand trebuie sa se adopte o noua tehnologie de
baza intr-o linie de produse ?
Exemplu: introducerea tehnologiei digitale de
copiere;
Curbele in S sunt reprezentari grafice utile in
luarea deciziilor in asemenea situatii;

17

19

2.1 Alegerea strategiei

2.1 Alegerea strategiei

1.2 Segmentarea pietei (2):

1.3 Traiectorii tehnologice (2):

18

O curba in S a tehnologiei indica variatia performantei

produselor dintr-o categorie de produse de-a lungul
timpului, de obicei, cu respectarea unei singure variabile
a performantei;
Curbele in S arata ca tehnologiile evolueaza de la
momentul aparitiei, prin cresterea performantei pe baza
experientei, ajungand in final la maturitate, atingand
limite tehnologice naturale;
Axa orizontala: efortul de cercetare-dezvoltare acumulat
sau timpul;
Axa verticala: poate fi un raport performanta-cost sau
oricare alta dimensiune importanta a performantei:
20

2.1 Alegerea strategiei

2.1 Alegerea strategiei

1.3 Traiectorii tehnologice (3):

1.4 Platforma de produs (2):

Mecanismul de dezvoltare a produselor derivate:

21

23

2.1 Alegerea strategiei

2.1 Alegerea strategiei

1.4 Platforma de produs (1):

PP este data de ansamblul elementelor valoroase

distribuite unei multimi de produse;
Componentele si subansamblurile;
O platforma eficienta permite crearea unei varietati de
produse, usor si rapid, fiecare produs oferind functiile
dorite de un anumit segment de piata;
Proiectele de dezvoltare a unei platforme poate costa de
peste 10 ori mai mult decat cel de dezvoltare a unui
produs derivat;
O firma nu-si poate permite sa faca o noua platforma din
fiecare proiect nou:
22

1.4 Platforma de produs (3):

Decizie strategica: proiectul va dezvolta un produs

derivat dintr-o platforma existenta sau va fi dezvoltata o
platforma complet noua ?
Tehnica pentru coordonarea dezvoltarii tehnologiei cu
planificarea produsului: harta traiectoriei tehnologice;
HTT = mod de reprezentare a posibilitatii de a obtine si
utiliza in viitor tehnologii relevante pentru un produs;
Metoda utila la planificarea produselor la care
elementele functionale critice sunt cunoscute a-priori:
24

2.1 Alegerea strategiei

2.2 Evaluarea oportunitatilor

1.4 Platforma de produs (4):

HTT = Diagrama care indica elementele functionale

cheie ale produsului si succesiunea tehnologiilor de la
care se asteapta implementarea acestor elemente intr-o
perioada data de timp;
Etape:

Generatii de tehnologii sunt etichetate si aranjate de-a lungul

axei timpului;
Se completeaza cu proiectele care vor utiliza aceste dezvoltari
tehnologice;

Utilitate: HTT = instrument de planificare pentru a crea o

strategie comuna intre dezvoltarea tehnologiei si
dezvoltarea produsului;

Marimea pietei [buc/an x pret mediu];

Rata de crestere a pietei [%/an];
Intensitatea competitiei [nr. competitori];
Informatii privind piata;
Informatii despre tehnologie;
Respectarea traditiei si a stilului firmei;
Potentialul de brevete, secrete tehnologice si
comerciale ce pot fi bariere impotriva
competitorilor;
Existenta unui produs campion in cadrul firmei;

25

27

2.2 Evaluarea oportunitatilor

2.3 Echilibrarea portofoliului

Firma poate alege dintre mai multe variante:

Noi versiuni ale produselor existente (face-lifting
auto);
Oportunitati de noi piete;
Oportunitati de noi tehnologii;

Ultimele doua: riscante, dar trebuie abordate

pentru reinnoirea periodica a protofoliului de
produse;
Oportunitatile sunt evaluate pe baza unor
criterii:
26

Exista numeroase metode de echilibrare a portofoliului de

proiecte de dezvoltare dintr-o organizatie;
Multe presupun construirea unei harti a portofoliului de-a
lungul unor dimensiuni utile;
Dimensiuni posibile (Cooper, 1998): riscul tehnologic,
durata de recuperare a investitiei, atractivitatea pietei;
Dimensiuni recomandate (Wheelwright & Clark, 1992):
gradul in care proiectul implica o schimbare in linia de
produse si gradul in care proiectul implica o schimbare in
procesul de productie;
Prin aceasta cartografiere se obtine o matrice a
schimbarii produs proces, utila in evidentierea
dezechilibrelor dintre portofoliu si strategie:
28

2.3 Echilibrarea portofoliului

3. Alocarea resurselor

Matricea de schimbare produs proces:

O companie nu-si permite sa investeasca in
fiecare oportunitate de dezvoltare din dorinta
de a echilibra portofoliul de proiecte;
In permanenta, multe proiecte vor concura
pentru putine resurse;
Atribuirea de resurse si sincronizarea
planului se va realiza iterativ, prin intoarceri
la etapa anterioara si reducerea succesiva a
numarului de proiecte candidate.

29

2.3 Echilibrarea portofoliului

O companie poate constata ca nu a identificat nici o

oportunitate majora sau ca nu are proiecte menite sa
imbunatateasca incremental produsele existente;
O companie care urmareste o strategie de lider prin cost va
astepta ca portofoliul sa contina mai multe proiecte de
imbunatatire a procesului de productie;
Companiile care implementeaza o strategie bazata pe
superioritate tehnologica vor avea nevoie de un portofoliu
care sa includa mai multe proiecte.
Nota: Planificarea activitatilor de cercetare si dezvoltare
tehnologica este strans legata de procesul de planificare a
produslui, dar in afara continutului acestuia.
30

31

3. Alocarea resurselor

Etape:
Alocarea de resurse;
Sincronizarea proiectului;
Definirea planului produsului;

32

3.1 Alocarea de resurse

3.1 Alocarea de resurse

Resursele sunt limitate;

Oamenii primesc din ce in ce mai multe sarcini:

productivitatea scade,
proiectele se finalizeaza intr-un timp mai lung,
produsele ajung mai tarziu pe piata,
profitul scade;

Planificarea agregata permite o alocare eficienta a

resurselor.
Exemplu: Xerox Lakes.
33

3.1 Alocarea de resurse

Resursele sunt limitate: probleme privind alocarea;

Resursa primara: personal de dezvoltare [orepersoana], [luni-persoana];
Alte resurse critice:

Modele de atelier;
Echipament protoripare rapida;
Facilitati de testare;

Se fac previziuni periodice si se compara cu

resursele disponibile pentru a calcula un raport al
utilizarii capacitatii totale (cerere/capacitate);
Se decide care proiecte sunt mai importante;
34

35

3.2 Sincronizarea proiectului

Pentru determinarea succesiunii proiectelor trebuie

luati in seama factori ca:

Sincronizarea introducerii produsului: de obicei, cu

cat este introdus mai repede un produs pe piata, cu atat
mai bine; produsul trebuie sa fie unul de calitate;
Promptitudinea tehnologiei: o tehnologie verificata
poate fi integrata in produs mult mai repede si mai sigur;
Promptitudinea pietei: produs ieftin, incomplet finisat
sau scump, bine finisat ? Moment optim introducere pe
piata;
Competitia: lansarea anticipata a produselor concurente
poate accelera sincronizarea proiectelor de dezvoltare;
36

3.2 Sincronizarea proiectului

4. Planificarea initiala

Pentru determinarea succesiunii proiectelor trebuie

luati in seama factori ca:

Sincronizarea introducerii produsului: de obicei, cu

cat este introdus mai repede un produs pe piata, cu atat
mai bine; produsul trebuie sa fie unul de calitate;
Promptitudinea tehnologiei: o tehnologie verificata
poate fi integrata in produs mult mai repede si mai sigur;
Promptitudinea pietei: produs ieftin, incomplet finisat
sau scump, bine finisat ? Moment optim introducere pe
piata;
Competitia: lansarea anticipata a produselor concurente
poate accelera sincronizarea proiectelor de dezvoltare;

Este realizata de echipa nucleu o echipa

restransa, multifunctionala;
Formularea misiunii (Tabel);

Descrierea pe scurt a produsului;

Obiective principale ale afacerii;
Piata tinta;
Ipoteze si restrictii;
Partile implicate;

37

4.1 Formularea misiunii

3.3 Definirea planului produsului

Setul de proiecte aprobat in procesul de planificare

succedate in timp devine planul produsului;
Planul poate include o combinatie de produse
fundamental noi, proiecte platforma si proiecte
derivate de amploare diferita;

39

38

40

10

4.2 Ipoteze si restrictii

4.2 Ipoteze si restrictii

Strategii:

De productie;
De service;
De mediu;

Produse cu piese putine;

Produse care pot fi intretinute rapid;

La proiectele complexe, proiectarea

sistemului de productie are importanta
similara proiectarii produsului;
Amenajarile pentru productie trebuie
identificate devreme;

De mediu:
Zero gunoi: nici o componenta sa nu fie
aruncata;
Cea mai eficienta masina;

41

4.2 Ipoteze si restrictii

De service:

43

5. Analiza rezultatelor

De productie:

Ce amenajari interne de productie pot fi folosite

la fabricare si montaj ?
Care furnizori cheie ar trebui implicati in
dezvoltare si cand ?
Sunt sistemele de productie existente capabile
sa produca noile tehnologii inglobate de noul
produs ?

42

Planul produsului inglobeaza strategia firmei ?

Se refera PP la cele mai importante dintre oportunitatile curente
disponibile firmei ?
Sunt suficiente resursele alocate dezvoltarii produsului ?
Au fost luate in considerare moduri creative de a valorifica resursele
limitate ?
Metodologia urmata permite coelctarea unei multimi suficiente de
oportunitati ?
Accepta echipa nucleu provocarile rezultate din formularea misiunii ?
Este corect realizata formularea misiunii ?
Sunt cu adevarat necesare toate ipotezele mentionate in formularea
misiunii ?
Are echipa de dezvoltare libertatea de a realiza cel mai bun produs
posibil ?
Cum poate fi imbunatatit procesul de planificare a produsului ?
44

11