06 2007 STR ORG (4 Files Merged)

Capitolul 6
ORGANIZAREA I
STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
25.01.2016
P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management
Vei ti:
Ce este structura organizatoric a unei
organizaii;
Care sunt factorii determinani n elaborarea
unei structuri organizatorice
Care sunt componentele structurii
organizatorice
Care sunt principalele tipuri de structuri i
care sunt principalele caracteristici ale
acestora
25.01.2016

ORGANIZAREA
Organizarea consta n identificarea i gruparea
tuturor activittilor si a resurselor organizatiei
ntr-o manier rational, astfel nct s fie
nlesnit realizarea obiectivelor.
Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a
tuturor elementelor care determina:
25.01.2016
cadrul organizatoric (structura de organizare);

organismele componente si relatiile dintre acestea;
sistemul informational;
delegarea i descentralizarea autoritatii.
P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
Organizarea ca proces de
diviziune a muncii
Stabilirea ierarhiilor i a
autoritii
Departamentarea
25.01.2016
Principii ale organizrii viznd
autoritatea
Delegarea autoritii ctre managerii care au
capacitatea de a realiza obiectivele
Universalitatea responsabilitii de la managerii
de pe prima linie pn la eful executiv
Corespondena dintre autoritate i

responsabilitate
Unicitatea relaiilor de autoritate
Nivelul de adoptare a deciziilor - deciziile

trebuie adoptate la nivelul de autoritate
precizat
25.01.2016
management
Departamentarea (1)
Diviziunea orizontal a muncii pornete de
la faptul c munca specializat este mai
eficient, realizndu-se prin:
1. Identificarea activitilor necesare a fi
ntreprinse n cadrul organizaiei
2. Gruparea lor n posturi i departamente.
25.01.2016
management
Impactul specializrii muncii asupra productivitii
Productivitatea
Ridicat
Impactul
specializrii
excesive
Redus
Redus Specializarea muncii
25.01.2016
Ridicat
Departamentarea (2)
La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii
se au n vedere dou aspecte ale activitilor
desfurate la fiecare post de munc:
sfera de cuprindere a muncii i
profunzimea muncii
25.01.2016
Departamentarea (3)
Sfera de cuprindere a muncii este dat de:
numrul de lucrri sau operaii distincte;

de frecvena cu care acestea se repet n cursul
realizrii sarcinilor.
Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i
frecvena lor mai mare, sfera de cuprindere este mai
redus.
Profunzimea muncii: ponderea lucrrilor /
activitilor pentru care titularul unui post de munc

are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria
activitate.
Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii

servesc la ierarhizarea posturilor i a departamentelor.
25.01.2016
management
Principii ale organizrii viznd
departamentarea (4)
Principiul echilibrului:
echilibrul
ntre obiectivele i responsabilitile
managerilor.
Principiul flexibilitii:
adaptabil
n funcie de impactul unor factori externi,
rspunznd prompt la mutaiile ce
intervin.
25.01.2016
management
10
Coninutul structurii organizatorice

n
accepiune static, prin structur
25.01.2016

organizatoric se urmrete precizarea

elementelor componente, a atribuiilor fiecrei
componente n cadrul ansamblului i a relaiilor
dintre ele.
n accepiune dinamic, la definirea
structurii organizatorice se pornete de la
procedurile i strategiile necesare realizrii
obiectivelor organizaionale.
11
Caracteristici ale unei bune organizri

structurale
Adaptabilitate la schimbri (4,48);
Flexibilitate (4,38);
Eficien (4,27);
Puternice relaii de leadership (4,2);
Posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile (4,04);
Claritatea liniilor de autoritate (3,77);
Permite informarea corect i operativ a salariailor (3,70);
Face posibil consultarea salariailor n adoptarea
deciziilor (3,58);
Este bazat pe reguli clare de aciune (3,42).
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board,
1985 (studiu efectuat n peste 6oo de firme)
12
25.01.2016
Not: cifrele din paranteze reprezint coeficienii de importan, unde 0 - importan minim, 5
importan maxim
Componentele structurii organizatorice

Postul
/ locul de munc
Sfera de autoritate
Departamentul
Nivelurile ierarhice
Relaiile interumane
25.01.2016

13
Posturi / locuri de munc
Postul / locul de munc: totalitatea
sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii i complexitii lor, desemnate n mod
permanent i organizat.
Categorii de posturi:
De management;
De execuie
25.01.2016

14
Sfera de autoritate
Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/
posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un
manager
Factori de influen:
natura i complexitatea sarcinilor

nivelul de competen al managerilor
gradul de delegare a autoritii
Variabilitate:
25.01.2016
pe vertical (crete o dat cu coborrea pe scar

ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii
sarcinilor)
pe orizontal (mai redus n cadrul departamentelor care
realizeaz activiti de concepie)
15
Influena subordonailor
asupra sferei de autoritate
N
N+1
Sfera de autoritate a
managerilor pe nivelul
ierarhic N:
EN+1
nN =
CN
N+2
N+3
25.01.2016

Sfera de autoritate
medie pe organizaie:
n =
E
C
16
Departamentele
Departamente: componente organizaionale formate dintrun numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti
unice i care execut n mod permanent acelai tip de
activiti
Departament simplu
ef
departament
Departamente complexe
ef
departament
ef
departament
Adj. ef
departament
Adj. ef
departament
Personal de execuie
Personal de execuie
25.01.2016
Personal de execuie

17
Nivelurile ierarhice
Niveluri ierarhice: poziiile succesive pe care le

au fa de eful executiv (directorul general) al
firmei, managerii diferitelor departamente de
munc, situai pe aceleai linii ierarhice.
A
Filier ierarhic
2
25.01.2016

18
Totalitatea nivelurilor ierarhice = piramid ierarhic
1
2
3
H
4
..
Piramide alungite
25.01.2016
Piramide aplatizate

19
Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Natura efectelor
Piramide aplatizate
Piramide alungite
Pozitive
Negative
Existena unor posturi specializate.
Cunotine profunde pe zone mai

restrnse.
Alungirea circuitelor informaionale i

ntrzierea adoptrii deciziilor.
Posibilitatea aprofundrii problemelor.
Distorsionarea informaiilor n vehicularea

lor spre i dinspre vrful piramidei
ierarhice.
Apariia fenomenelor de scurt-circuitare

a informaiilor.
Creterea birocraiei i a costurilor cu

managementul.
Fundamentarea mai riguroas a

deciziilor de ctre fiecare manager.
Comunicaii directe i adoptarea

deciziilor ct mai aproape de locul de
implementare.
Cuprinderea cu dificultate de ctre

manageri a tuturor problemelor ce trebuie
soluionate.
Informaii corecte, obinute direct de la

surs.
ncrcarea excesiv a managerilor i

insuficienta fundamentare a deciziilor.
Operativitate decizional prin reducerea

timpilor de transmitere a informaiilor i
deciziilor.
Creterea motivaional asalariailor.

25.01.2016
Costuri reduse cu managementul.
20
Factori de optimizare a descentralizrii

structurilor organizatorice
Calitatea managerilor (competena profesional; cunotinele
manageriale; stilurile de management; ncrederea n
colaboratori/subordonai).
Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea adugat; numr de

salariai).
Caracteristicile procesului tehnologic i
diversitatea produselor/ serviciilor.
Comunicaiile (rapiditatea; frecvena; precizia).
Sistemul de eviden a gestiunii (sintetic; analitic).
25.01.2016
management
21
Dificulti n aplicarea
descentralizrii organizatorice
Nu exist soluii general aplicabile. Este necesar o
examinare atent a condiiilor particulare ale fiecrei organizaii.
Obinuina i rezistena la schimbare. Dei
managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu probleme de mic
importan, adesea ei prefer s aib totul n mn, s controleze
situaia.
Necesit timp, rbdare i fermitate din partea
managerilor superiori.
Presupune o minuioas selecie i pregtire a
personalului.
25.01.2016
management
22
Relaiile interumane
Relaii interumane: legturile care se stabilesc, n
mod curent, ntre posturile i departamentele unei
organizaii
Categorii de relaii interumane :
25.01.2016
relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind

reglementate prin diferite norme i regulamente;
relaii de cooperare, preponderent neformalizate,
servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun
aportul mai multor persoane;
relaii de control al activitii unor persoane sau
departamente.
23
Elaborarea structurilor
organizatorice
SO este influenat de factori de natur economic,

politic, tehnologic i social
Cea mai bun SO este aceea care rspunde cel mai
bine necesitilor curente ale firmei
Cele mai multe dintre activitile de elaborare a SO au
un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de
timp
SO are un caracter dinamic
SO trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru
obinerea rezultatelor-cheie
Variabilele-cheie care afecteaz SO sunt: strategia,
mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea
organizaiei
25.01.2016

24
Variabile care influeneaz

structura organizatoric
Strategia
Mediul nconjurtor
Tehnologia
Dimensiunea organizaiei
25.01.2016
management
25
Strategia
Identificarea i analiza posturilor-cheie i a cerinelor

ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes
a strategiei;
Constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri /

funcionale n configuraia blocului structural;
Determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat

fiecrei uniti organizatorice;
Determinarea modului de coordonare ale diferitelor

subuniti structurale.
25.01.2016

26
Problemele pe care echipa de proiectare a

structurii organizatorice trebuie s le rezolve
nelegerea relaiilor dintre activiti;
Gruparea activitilor n subuniti organizaionale

distincte;
Determinarea gradului de autoritate i independen

ce trebuie acordat fiecrei subuniti;
Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii

subunitilor.
25.01.2016

27
Mediul extern
n funcie de gradul de stabilitate a
factorilor de influen:
mediu
stabil
mediu dinamic
fluctuant
turbulent
Din punct de vedere al complexitii:

mediu
simplu
mediu complex
25.01.2016

28
Influena mediului extern

asupra organizrii structurale
Stabil
Centralizare
birocratic
Complex
(standardizarea proceselor de
munc)
25.01.2016
Descentralizare
birocratic
(standardizarea cunotinelor i a
calificrii muncitorilor)
management
Dinamic
Centralizare
organic
(supervizare direct)
Descentralizare
organic
(adaptare n funcie
de necesiti)
29
Natura activitilor i tehnologiilor

Autoritatea
managerial
Producie de
serie mic sau
de unicate
Producie de
serie mare sau
de mas
Procese de
producie sau
producie
automatizat
25.01.2016
Organizare
centralizat
(uniti org. mici)
Birocraie
stratificat
(uniti org. mari)
Descentralizare
organic
(uniti org. mari)
Manageri /
salariai
Calificarea
muncitorilor
Mai puini
manageri i mai
muli muncitori
Muli muncitori
calificai, puini
necalificai
Mai muli
manageri i
muncitori
Mai puini
manageri i
muncitori

Mai puini
muncitori
calificai i mai
muli necalificai
Muli muncitori
calificai
30
Dimensiunea organizaiei
Cinci faze distincte pe parcursul unei
anumite perioade de timp:
creativitatea
direcionarea
descentralizarea
coordonarea
colaborarea
Fiecare faz conine dou stadii numite

evoluie i revoluie.
25.01.2016
management
31
Tipuri de structuri organizatorice

structura simpl
structura funcional
structura geografic
structura pe uniti descentralizate
de profit
structura matriceal
25.01.2016
management
32
Structura simpl
Simpl
Structura
Cnd se folosete
Avantaje
Dezavantaje
25.01.2016
Firme mici
Relaii informale
Interaciune intens dintre

proprietar i angajai
Lipsa specializrii
33
Structura simpl
Proprietar
Proprietar
Producie/operaiuni i vnzri
Muncitori
Operaiuni
Vnzri
Muncitori
Vnztori
Vnztori
Proprietar
Proprietar
Operaiuni
Muncitori
25.01.2016
Vnzri
Vnztori
Control fin.
Controlori
fin.
Operaiuni
Vnzri
Control
Muncitori
Vnztori
Controlori
fin.
Promovare
Vnztori
34
Structura funcional
Cnd se
folosete
Firme mici i mijlocii cu o singur afacere, n care

activitile cheie sunt bine definite prin scopuri
i arie de specializare
Avantaje
Centralizarea controlului strategic al

rezultatelor;
Folosirea nvrii/experienei asociate cu

Specializarea funcional;
Simplific procesul de recrutare, perfecionare

i conducere a personalului din fiecare
compartiment
Probleme de coordonare funcional;
Conflicte i rivaliti ntre funcii;
Superspecializarea i managementul limitat
Dezavantaje
25.01.2016
management
35
Structura funcional
Director general
Plan dezv.
Oficiu juridic
Director
marketing
Director
producie
Vnzri
Dezvolt. thg.
Promovare
Cercetri mkt.
Preuri
25.01.2016
Director
financiar
Director resurse
umane
Contabilitate
Adm. personal
Producie
Analize fin.
Recompense
Achiziii
Trezorerie
Training
Mentenan
Mgt. credite
Rel. munc
36
UNIVERSITATEA AUREL
VLAICU DIN ARAD
Secretar tiinific
al Senatului
Catedra Discipline Teologice
SENAT
RECTOR
Prorector cu probleme de nvmnt i

juridice
Prorector cu probleme de investiii i

patrimoniu
Facultatea de Teologie Ortodox
Secretariate Faculti
Secretar ef Universitate
Catedra Discipline Economice

Catedra Contabilitate i Finane
Prorector
cu calitatea nvmntului
Facultatea de tiine Economice
Secretariate Departamente
Arhiva
Juridic
Catedra Design de Produs
Catedra Automatizri , Automobile i
Material Rulant
Birou Financiar- Contabil

Contabil ef
Facultatea de Inginerie
Compartiment Personal
Catedra Tehnologia Produselor Textile i

Fizic
Catedra Stiine Tehnice i Tehnologii
Casierie
Birou resurse umane-salarizare

Compartiment
salarizare
Facultatea de Inginerie Alimentar,

Turism i Protecia Mediului
Director general administrativ
Birou social-administrativ
Dpt.. de Stiine Chimice i Biologice

Compartiment aprovizionare
Catedra de Informatic
Audit public intern
Facultatea de tiine Exacte

Departamentul de Matematic
Birou reparaii-investiii
Facultatea de tiine Umaniste
Centre de cercetare tiinific
Catedra de Limba Romn
Catedra de
Departamentul Limbi Moderne i Sport
Departamentul Proiecte, Programe, Marketing

i Relaii Internaionale
25.01.2016
Compartiment cazare-mas
Compartiment Informatizare
Facultatea de tiine ale
Educaiei
Editura
Departamente
Departamentul pentru formare continu i
la Distan
P. NICAnvmnt
- Organizarea
i
Atelier Multiplicare
Departamentul Romnilor de pretutindeni
Departament pentru Pregtirea

Personalului Didactic
37
Structura geografic
Cnd se
folosete
Firme cu o sfer larg de activitate, ale cror nevoi

strategice difer de la o arie geografic la alta
Avantaje
Adaptarea strategiei la necesitile fiecrei zone;
Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel

mai de jos nivel strategic;
Avantaje pentru economia operaiunilor locale.
Dificulti n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la

alta;
Dublarea personalului funcional la nivel de firm i zone
geografice.
Dezavantaje
25.01.2016
38
Structura geografic
Preedinte
(Director general)
Servicii funcionale
- Finane-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare
Director
zona geografic
A
Director
zona geografic
B
Director
zona geografic
C
Director
zona geografic
D
Servicii funcionale
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori
Producie
25.01.2016
Inginerie
Marketing
39
Structura geografic - Apple Computer

CEO
General Manager
Apple
Products
Apple
Americas
Apple
Europe
Apple
Pacific
Canada
France
Australia
Latin
America/
Caribbean
25.01.2016
Soursa: www.apple.com
Sales
Service and
Marketing
to Regions
Japan
Asia
40
Structura pe uniti descentralizate de profit

(divizii)
Firme mari, diversificate
Cnd se
folosete
Avantaje
Dezavantaje
25.01.2016
Fiecare unitate descentralizat de profit se organizeaz

n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor
funcionale;
Responsabilitatea profiturilor / pierderilor managerilor

unitii descentralizate de profit
Creterea personalului funcional;
Rivalitate ntre divizii;
Blocarea unor scopuri i obiective strategice;
Distorsionarea informaiilor;
Transferul de preuri ntre divizii.

management
41
Structura pe uniti descentralizate de profit

(divizii)
Presedinte
(Director general)
Servicii funcionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finane-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic
Director
afacerea / produsul A
Departamente
funcionale
25.01.2016
Director
afacerea / produsul B
Departamente
funcionale
Director
afacerea / produsul C
Departamente
funcionale
42
Structura matriceal
Cnd se
folosete
Firme diversificate pe produse, grupuri de

clieni, tehnologii sau linii de afaceri
Avantaje
Acordarea unei atenii formalizate pentru

fiecare dimensiune a prioritilor strategice;
Incurajeaz cooperarea, rezolvarea

conflictelor i coordonarea activitilor
strategice
Relaii ierarhice i funcionale foarte

complexe;
Apariia unor decizii contradictorii i

conflicte ntre manageri;
Personalitatea managerilor poate avea un rol

prioritar, n raport cu importana obiectivelor
strategice
Dezavantaje
25.01.2016
management
43
Structura matriceal
Preedinte (Director general)
Director
comercial
Director
financiar
Director
producie
Director
personal
Manager Produs /
Proiect 1
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Manager Produs /
Proiect 2
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Manager Produs /
Proiect 3
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Manager Produs /
Proiect 4
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
25.01.2016

44
Structura matriceal Boeing

727
747
777
R&D
Marketing
Producie
25.01.2016
45
Structura de tip conglomerat
Cnd se
folosete
Mari companii, cu producie

diversificat de tip
conglomerat
Adaptabilitatea organizrii
la specificul activitii
fiecrei uniti componente
Rivalitate ntre divizii

Creterea personalului
funcional
Avantaje
Dezavantaje
25.01.2016
management
46
Structura de tip conglomerat

Preedinte
(Director General)
Personal la nivel de corporaie
DIVIZIA
DIVIZIA
DIVIZIA ULEIURI
PRODUSE FARMACEUTICE MASE PLASTICE
(structur
(structur pe produse)
(structur matriceal)
funcional)
25.01.2016
47
Structur de tip conglomerat

(Sun Petrochemical Products)
Preedinte
Structur
funcional
Structur
de producie
Director
RU
Consilier ef
Vicepreedinte
carburani
Vicepreedinte
producie
Vicepreedinte
lubrefiani
Vicepreedinte
serv. financiare
Vicepreedinte
chimicale
Sursa: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
25.01.2016
48
Structur de tip conglomerat

Ford Customer Service Division
Vicepreedinte i
General Manager
Structur de producie
Structur
Functional
Strategie i
comunicaii
Finane
Director
Echipe
Teams
Director
Teams
Director
Echipe
Resurse
umane
Grupe de aprovizionare / logiszic

Grupe de servicii vehicule
Grupe de suport tehnic
Sursa:
Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:An
In-Depth
Look at ManagingiComplex Change, Organizational Dynamics
25.01.2016
P. NICA
- Organizarea
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
49
Structura unei companii multinaionale - Nestle
25.01.2016
50
Structura unei companii virtuale

Firm de
contabilitate
Firm de
producie
Firm de
distribuie
Grup
executiv
Firm de serv.
juridice
Agenie de
promovare
Firm de
Design
25.01.2016
51
Structura unei companii virtuale

Agenie de
publicitate
Firm de
consultan n C D
Grup
executiv
Centre de producie
n diferite ri
25.01.2016
Comisionari
pentru vnzri
52
Caracteristicile organizrii firmelor

performante (1)
Structurile sunt moderat stabile - pe afaceri
descentralizate;
Responsabilitile fiecrei componente structurale au

o claritate de cristal;
Structurile sunt inute, n mod deliberat, fluide i
flexibile, fiind posibil reacia rapid la orice
schimbare a condiiilor de mediu;
25.01.2016
management
53
Organizaie virtual
25.01.2016
54
Caracteristicile organizrii firmelor

performante (2)
Pentru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite
echipele de proiect, divizii noi, de mici dimensiuni,
pentru soluionarea problemelor urgente i
valorificarea condiiilor favorabile;
Personal redus la nivel strategic;
Rotaia personalului;
Dimensiunea mic i independena acestor uniti.
25.01.2016
management
55
Organigrama unei intreprinderi

inainte de restructurare i
25.01.2016
. dupa restructurare
56
ACTIVIT I
ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Vei ti:
Care sunt principalele activit i ale managementului resurselor
umane;
n ce const analiza posturilor i importan a ei pentru organiza ie;
Cum poate fi fcut estimarea necesarului viitor de personal;
Care sunt cele mai importante aspecte n procesele de recrutare i
selec ie a personalului;
Ce nseamn formarea profesional i cum trebuie ea organizat;

Cum poate fi fcut o bun evaluare a performan elor n munc;
Care sunt principalele forme de recompensare practicate n
ntreprinderi.
ACTIVIT I ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane
1. Analiza posturilor
a. Descrierea posturilor
b. Specificarea posturilor
2. Estimarea necesarului de
personal
II. Asigurarea
cu resurse umane
1. Recrutare
2. Selecie
III. Men inerea i dezvolarea

resurselor umane
1. Asigurarea climatului de munc,
protecia muncii i sigurana
posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea

I. Planificarea
resurselor umane
b. Specificarea
posturilor
2. Estimarea necesarului de
personal
II. Asigurarea
cu resurse umane

resurselor umane
Analiza posturilor este

un proces sistematic
de colectare a
informaiilor despre
natura i specificul
posturilor.
ANALIZA POSTULUI
Prin analiza postului se realizeaz o
investigare sistematic a:
sarcinilor,
ndatoririlor
i
responsabilitilor postului,
precum i a:
ndemnrii,
cunotinelor
abilitilor
necesare ocupantului, pentru a-l face

performant.
In ce se concretizeaz analiza
postului :
1. Descrierea postului", care
cuprinde sarcinile, ndatoririle i

responsabilitile cerute de postul
respectiv;
2. Specificarea postului", care
include cerinele privind pregtirea,
experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile fizice i
speciale necesare ocuprii postului
respectiv.
Unde sunt folosite rezultatele ob inute n

procesul de analiz a posturilor?
Evaluarea i ierarhizarea posturilor
Recrutare
Analiza performanelor
Planificarea resurselor umane
Formarea profesional
Metode de analiz a posturilor

1. Interviul (individual sau n grup)
2. Chestionarul structurat de analiz a
postului
3. Observarea direct
4. Autofotografierea
5. Analiza funcional a postului.
Metode de analiz a posturilor

Categorii de factori lua i n analiz
De regul, la baza conceperii instrumentelor de

analiz a posturilor stau urmtoarele categorii de
factori:
Studii, instruire i experien

Abiliti
Responsabiliti
Efort
Condiiile postului
1. Intervievarea
Intervievarea presupune ca analistul s viziteze locul de munc i
s discute cu:
deintorul postului respectiv
superiorul acestuia.
Intervievarea se realizeaz pe baza unui plan de discu ii, n
care sunt consemnate:
atribuiile i responsabilitile
condiiile de munc
cunotinele
aptitudinile i abilitile necesare
nivelul educaiei.
2. Chestionarul
Chestionarul este un mijloc general de
nregistrare a informaiilor despre postul de
munc analizat, constnd din ntrebri, nscrise
ntr-un formular. Este indicat ca ancheta prin
chestionar s fie completat cu ancheta prin
interviu.
on inutul unui chestionar de analiza

postului
1. Titlul postului;
2. Departamentul, organizaia;
3. Descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc
executate);
4. Atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului;
5. Maini i echipamente utilizate;
6. Programul de lucru;
7. Mediul de activitate (condiiile de munc);
8. Situaii de risc;
9. Aptitudini fizice i psihice necesare;
10.Abiliti particulare necesare;
11.Cerine educaionale i de pregtire profesional.
3. Observarea direct
Persoane implicate
eful direct
Analistul postului
Caracteristici
Poate fi continu sau instantanee.
Este limitat, deoarece multe posturi nu au
cicluri de munc ce pot fi descrise uor.
Se folosete n paralel cu alte metode.
4. Autofotografierea
Persoane implicate
Angajatul
Caracteristici
Angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile ce-i revin.
Exist tendina de "umflare" a datelor i a
timpului.
Doz mare de subiectivism.
5. Analiza funcional a postului

Premise (1)
Conform acestei abordri, toate posturile

pot fi descrise prin nivelurile de implicare
fa de oameni, date i lucruri.
Premisele analizei func ionale a postului:

se face distincie clar ntre
sarcinile postului, care constau n activiti

desfurate la locul de munc i
func iile postului care reprezint scopul
activitilor de munc;
5. Analiza func ional a poului
Abilit i care asigur performan a pe post

1. Abilit
ile de adaptare sunt acelea care
2. Abilit
ile func ionale sunt acelea care-l
3. Abilit
ile de con inut, dobndite prin
fac un individ capabil s se integreze ntr-un

anumit mediu organiza ional.
fac pe individ capabil s rela ioneze cu date,

oameni i lucruri. Abilitile funcionale sunt
dezvoltate prin educaie i training.
exerciiu i acumulare de experien sunt cerute
pentru a executa anumite opera ii
particulare.
FINALIZAREA ANALIZEI
POSTURILOR
Proiectarea sau reproiectarea posturilor
i punerea lor n rela ii cu alte posturi
din cadrul organizaiei.
Rezultatul analizei posturilor se
concretizeaz n Fia postului
Structura fiei postului

1. Informa ii privind postul
2. Obiectivul principal al postului de munc
3. Locul postului n structura organizatoric
4. Sarcini i activit i
5. Specificaii privind titularul postului
5.1. Cerinte educationale si experient
5.2. Cunostinte, deprinderi, aptitudini si alte particularitti individuale
6.
7.
8.
9.
Condi iile materiale de munc

Rela iile cu al i angaja i
Condi iile de munc
Sistemul de salarizare, condi iile de promovare, transfer,
concediere
I. Planificarea
resurselor umane
b. Specificarea posturilor
2. Estimarea
necesarului
de personal
II. Asigurarea
cu resurse umane

resurselor umane
2. Estimarea necesarului de personal

Cultura
organizaional
Structura
organizaional
Piaa
muncii
Constrngeri
legislative
Obiective i
strategii
organizaionale
Obiective i
strategii privind
resursele umane
Necesarul
brut de
personal
Constrngeri
tehnologice
Misiunea
firmei
Analiza i proiectarea posturilor

de munc
Surse
informaionale
externe
Constrngeri
financiare
ACTIVIT I ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane
II. Asigurarea
cu resurse umane
1. Recrutarea
2. Selecia

resurselor umane
Recrutarea personalului
atragerea i constituirea unui lot de
candidai potrivii pentru a ocupa unul
sau mai multe posturi de munc vacante
Surse de recrutare
1. Surse interne:
persoane din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de
munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important.
2. Sursele externe:
coli,
universiti,
alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic.
Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anun uri n mijloacele
de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau
prin apelul la serviciile oferite de firme i agen ii specializate
de recrutare.
Avanaje i dezavanaje ale urelor de recruare

Recrutarea din surse interne
Avantaje
Dezavantaje
Motivant pentru
angajai;
Potenialii candidai
pentru ocuparea unui loc
de munc vacant sunt
mult mai bine cunoscui
dect cei din exterior.
Insuficienta preocupare pentru

mbuntirea performanelor
i competenelor profesionale
individuale, angajaii tiind c,
atunci cnd le vine rndul, au
anse mari s fie promovai;
Lipsa ideilor noi, pe care
oamenii din exterior le pot
aduce cu ei la noul loc de
munc.
Avanaje i dezavanaje ale urelor de recruare

Recrutarea din surse externe
Avantaje
Cheltuieli reduse pentru

firm cu formarea
personalului;
Posibilitatea unor noi
abordri ca urmare a
noilor angajai.
Dezavantaje
Riscuri n procesul de selecie;
Posibilitatea creterii fluctuaiei

personalului.
ACTIVIT I ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE
I. Planificarea
resurselor umane
II. Asigurarea
cu resurse umane
1. Recrutarea
2. Selecia

resurselor umane
Selec ia personalului
alegerea unei persoane,
considerat a fi cea mai potrivit
pentru ocuparea unui post de
munc vacant, dintre toi candidaii
lotului constituit prin recrutare
aza de selec ie ini ial
Selec ia preliminar
Interviul preliminar
Etapele
procesului
de selec ie
Testarea
Verificarea referin elor
Interviul de angajare
Examinarea
medical
Selec ia,
alegerea
propriu-zis a
angaja ilor
aza de selec ie final
Tipuri de teste
bio-medicale i psiho-fiziologice
de aptitudini simple i complexe
de ndemnare
de inteligen i perspicacitate
de cunotine generale i grad de
instruire
de creativitate
Reguli pentru intervievat:
S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de

acas;
S fie pregtit s rspund la orice ntrebare;
S asculte atent ce l ntreab cel care conduce
interviul;
S nu ezite cnd rspunde la ntrebri;
S dea rspunsuri scurte i inteligibile;
S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
S nu dea informaii eronate, deoarece orice
informaie poate fi verificat;
S nu se subaprecieze, dar nici s nu se
supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant, prin
ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.
Reguli pentru intervievator (1)
S cunoasc bine descrierea postului;

S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor,
cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post;
S cunoasc CV-ul fiecrui candidat;
S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu
anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor;
S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere
despre post i organizaie;
S respecte programul de desfurare a interviului (data,
ora, locul);
S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive
minore;
S nu grbeasc desfurarea interviului;
Reguli pentru intervievator (2)
S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat

toate informaiile necesare pentru a lua o decizie;
S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie
destins;
S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu
rspunsurile primite;
S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-l ntrerup
prea des;
S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri;
S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru
a nu grei n aprecieri;
S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin
ntrebrile adresate;
S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data
cnd se vor anuna rezultatele.
ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un

interviu de angajare
Cine suntei dumneavoastr, Doamn /

Domnioar / Domnule X ?
Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o
fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i
scoat n eviden calitile.
De ce cutai un serviciu ?
Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am
fost concediat, Nu mi s-a mrit salariul conform
promisiunii etc.). Un rspuns valorizant ar pute fi:
Munca pe care o fceam nu corespundea
pregtirii i aspiraiilor mele de realizare
profesional.

Ce putei oferi firmei noastre ?
Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul
trebuie s aib informaii concrete despre activitatea
organizaiei respective.
Care sunt punctele dumneavoastr forte ?

Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i
fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii, Sunt
ordonat, M descurc n situaii dificile etc.

Care sunt punctele dumneavoastr slabe ?

Este important s se rspund cinstit la aceast
ntrebare, dar tot att de important este s
prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin
nefavorabil.
Vorbii-ne despre unul dintre eecurile

dumneavoastr.
Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care
susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de
nefavorabile este i exagerarea propriilor
insuccese.

Prezentai-ne una dintre realizrile
dumneavoastr.
Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de
pn n acel moment.
Ai dori s v referii la unele aspecte pe

care nu le-am abordat ?
Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile
concrete ale postului.

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane
II. Asigurarea
cu resurse umane

resurselor umane
1. Asigurarea climatului de
munc , protec ia muncii i
siguran a posturilor
3. Evaluarea performan elor
4. Recompensarea
Formarea profesional
Prin formarea profesional se asigur schimbarea

sistematic a comportamentului angajailor,
pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate.
Formarea este orientat pe persoan i are

drept scop ndeplinirea, n ct mai bune
condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.
Eapele unui program de formare profeional
Etapa 1.Stabilirea nevoilor de

formare profesional
Etapa 4.Evaluarea
programului de formare
profesional
Etapa 2.Conceperea
profesional
Etapa 3.Administrarea

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane
II. Asigurarea
cu resurse umane
III. Men inerea i

dezvoltarea
resurselor umane
1. Asigurarea climatului de
munc , protec ia muncii i
siguran a posturilor
3. Evaluarea performan elor
4. Recompensarea
EVALUAREA
PERFORMAN ELOR
Evaluarea performanelor const n
aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le
revin, n raport cu postul ocupat.
Acest procedeu este numit clasificarea /
evaluarea salariailor sau evaluarea
rezultatelor.
Obiecivele evalu rii performan elor

Asigur legtura dintre recompensare i
productivitate.
Permite evaluarea potenialului i depistarea
slbiciunilor, a nevoilor de pregtire
profesional ale salariailor.
Salariaii pot fi informai despre progresele
nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s
le posede.
Pentru meninerea pe post, demitere sau
transfer.
Evaluarea neformal i evaluarea

sistematic
Evaluarea neformal
este ntreprins ori de
cte ori aceasta este necesar.
Evaluarea sistematic
are un caracter
formal i presupune un contact oficial ntre manager
i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n
scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un
specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se
asigura c evaluarea sa este corect.
Factori care influen eaz

evaluarea performan elor
Istoria i cultura organizaiei
Mrimea firmei i domeniul de activitate

Orientrile strategice
Practicile folosite la angajarea, salarizarea

i promovarea personalului
Criterii de evaluare i standarde de

performan
riterii de performan vizeaz
rezultatele i evenimentele trecute,
care au fost obinute sau au avut loc
ntr-o perioad determinat.
Standardele de performan ,
reprezint nivelul dorit al
performanelor i permit evidenierea
gradului n care au fost ndeplinite
activitile.
CRITERIILE DE EVALUARE
(PERFORMAN )
Criteriile de performan trebuie s fie:
precis formulate, s nu presupun generaliti;
n num r limitat; folosirea a prea multor criterii
duce la nivelarea rezultatelor;
clar enun ate, astfel nct s fie nelese att de
evaluatori ct i de cei evaluai;
uor de observat, m surabile, astfel nct
contestarea rezultatelor s fie ct mai mult
diminuat;
aplicabile tuturor subiec ilor care dein aceeai
funcie i i desfoar activitatea n condiii
comparabile.
Criterii de evaluare (exemple)

Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i
personalitate);
Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor
postului);
Caracteristicile profesionale (disponibilitate, autocontrol);
Interesul pentru resursele alocate postului;
Preocuparea pentru interesul general al firmei;
Capacitatea de inovare;
Spiritul de echip;
Delegarea responsabilitilor i antrenarea
personalului;
Comunicarea (receptarea i transmiterea
informaiilor).
STANDARDELE DE PERFORMAN
Prin standardele de performan se stabilete ce
trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste
caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult sau ct de multe);

calitate (ct de bine sau ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce echipamente /
materiale vor fi utilizate);
modul de realizare (cum vor fi realizate
activitile).
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii,
astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.
Cine face evaluarea performan elor ?

Managerii i evalueaz i clasific
subordonaii;
Subordonaii i evalueaz efii ierarhici;
Salariaii de pe poziii echivalente se

evalueaz / clasific ntre ei;
Autoevaluarea;
Evaluarea performanelor de ctre
evaluatori externi.
Proceduri de evaluare a managerilor (director, ef

departament, ef activitate / subactivitate, ef
compartiment funcional / de producie)
Evaluarea de ctre
efii ierarhici
Manager
Evaluarea de ctre titularii

posturilor echivalente, cu care
managerul coopereaz i ale
cror performan e individuale
depind de modul de exercitare a
abilit ilor managerului
Evaluarea de ctre subordona ii direc i ale cror

performan e individuale depind de modul de exercitare a
abilit ilor managerului
Proceduri de evaluare a personalului de

specialitate / execuie, inclusiv personalul muncitor
Evaluarea de ctre
efii ierarhici
PERSONAL DE
SPECIALITATE /
EXECUTIE
Evaluarea de ctre titularii

posturilor echivalente, cu care cel
evaluat coopereaz i ale cror
performane individuale depind de
modul de exercitare a abilitilor de
execuie ale celui evaluat
METODE DE EVALUARE A PERFORMAN ELOR

Metode de evaluare pe
categorii
1.1
Meoda c rilor (grilelor) de

evaluare
1.2
Metoda listelor de verificare
Metode comparative
2.1 Comparare impl

2.2 Comparare pe perechi
2.3 Diribuie fora
Metode descriptive
Metode complexe
3.1 Incidentul critic
3.2 Eseul
3. 3.
Trecerea n revi
(analiza) a unui domeniu
4.1
Metoda de evaluare pe baza

comportamentului
4.2 Managementul prin obiective (MBO)

4.3 Alte metode specifice
1. Metode de evaluare pe categorii
1.1 Metoda scrilor (grilelor) de evaluare

1.2 Metoda listelor de verificare
1. Metode de evaluare pe
categorii
Metoda sc rilor (grilelor) de
evaluare
Folosete scrile (grilele), indivizii urmnd a fi plasai
pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite
criterii specifice, alese de cei care efectueaz
evaluarea.
Are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei.
Posibile erori: factori sau caracteristici distincte sunt
grupate mpreun; calificativul pe scara de evaluare
poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori.
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

Rar
Criterii de evaluare
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi
face meseria
2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor
3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de activitate
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de activitate
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care
lucrm
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
11. M ncurajeaz s pun ntrebri
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri
18. Este un exemplu de corectitudine
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbun tirea muncii i a rezultatelor
TOTAL PUNCTAJ
Frecvent
Uneori
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1 2 3 4 5
1. Metode de evaluare pe
categorii
Metoda listelor de verificare
Permite evidenierea gradului n care exist
o coresponden ntre anumite afirmaii /
calificative / dexteriti / obiective i
performanele angajatului.
Lista de verificare poate fi elaborat n aa
fel nct afirmaiilor i calificativelor s le
corespund anumite valori. De regul,
valorile nu sunt cunoscute de cel care
efectueaz, n mod direct, evaluarea.
Metoda listelor de verificare (exemplu)

Situatii efective si calificative
Afirmatii
-2
-1
+1
+2
Termin lucrul la timp
Niciodat
Foarte rar
De regul
ntotdeauna
Este de acord s efectueze

ore suplimentare
Refuz
ntotdeauna
De regul
refuz
De regul
accept
Da
Este cooperant si sritor
Nu
De regul
nu
De regul
da
Da
Accept observatiile critice Niciodat
Foarte rar
De regul
da
Atunci cnd
este vinovat
Se strduiete s-si
mbunt easc
performantele
Numai ct
s nu aib
probleme
De regul
da
n
permanent
Este
dezinteresat
2. Metode comparative
2.1 Comparare simpl
2.2 Comparare pe perechi
2.3 Distributie fortat
2.1. ompararea (clasificarea) simpl
Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste
n care salariaii sunt ierarhizai, n sens
descresctor, din punct de vedere al gradului de
ndeplinire a responsabilitilor postului.
Deficiene:
mrimea diferenei dintre indivizi este considerat
ca fiind egal;
corectitudinea poate fi afectat de valoarea
grupului, de subiectivismul evaluatorului
2.2. Compararea pe perechi:
compararea fiecrui salariat cu toi ceilali
2.3. Distribu ia for at :

compararea salariailor prin raportare la o scar
gradat i plasarea lor n categorii (exceleni, buni,
medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care
urmeaz distribuia normal a lui Gauss.
3. Metode descriptive
3.1 Incidentul critic

3.2 Eseul
Trecerea n revist (analiza) a unui
3. 3.
domeniu
Incidentul critic
Managerul nregistreaz toate elementele extreme
(incidente-critice) privind aspectele favorabile i
defavorabile ale activitii salariatului.
Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare
salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.
Necesitatea definirii clare a situaiilor care pot
constitui un "incident critic"
Efecte pe plan psihologic: perceperea ca pe o "list
neagr ".
3.2. Eseul
Form de evaluare liber, prin care
managerul descrie performanele
fiecrui salariat.
Calitatea evalurii depinde de
abilitatea managerului de a surprinde
elementele eseniale iar concluziile
vizeaz rezultatele obinute pe o
perioad mai ndelungat.
3.3. Trecerea n revist
unui domeniu
(analiza) a
Un specialist din departamentul de resurse

umane analizeaz performanele mpreun cu
eful direct al celui evaluat, completeaz
notele fiecrui interviu i le transform n
evaluri.
Avantaje: aprecierea salariailor pe o baz
unitar, eliminndu-se subiectivismul
managerilor i interpretarea difereniat a
nivelului de performan.
4. Metode complexe
Metoda de evaluare pe baza

4.1
comportamentului
4.2 Managementul prin obiective (MBO)

4.3 Alte metode specifice
SURSE GENERATOARE DE ERORI

N PROCESUL DE EVALUARE
1. Standardele variabile de la un
salariat la altul
2. Evaluarea de moment
3. Subiectivismul evaluatorului
4. Efectul de halou
5. Severitatea evaluatorului
Comunicarea rezultatelor
evalu rii performan elor
e trebuie f cut
Pregtire prealabil
De pus accent pe
performan i dezvoltarea
viitoare
Concretizarea criteriilor de
evaluare
Evidenierea msurilor
concrete de mbuntire a
performanelor
Precizarea rolului
managerului n performantele
subordonailor
Ce trebuie evitat
A face moral salariailor

A discuta despre oportunitatea
evalurii performanelor
Concentrarea asupra
aspectelor negative
Aplicarea principiului "numai
eful vorbete iar ceilali
ascult"
A fi prea critic
A se face comparaii cu ali
salariai

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane
II. Asigurarea
cu resurse umane
III. Men inerea i

dezvoltarea
resurselor umane
1. Asigurarea climatului de munc,
protecia muncii i sigurana
posturilor
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea
Recompensarea angaja ilor
(SF)
(SP)
Sporuri (SP)
Sum timp suplimentar (TS)
Cot parte din realizri (C)

C1 pentru norm
C2 pentru depiri (C2 > C1)
Sum variabil n funcie de performane (PERF)
Sum fix (SF)
(PERF)
Salarii n
funcie de
realizri
cantitative
Salarii n
funcie de
criterii de
evaluare
multiple
Sisteme de recompensare
Sum fix (SF)
Salarii n
funcie de
timpul lucrat
Faciliti (recompense indirecte)
Sum fix (SF)
CAPITOLUL
MOTIVA IA N
MUNC
Conceptul de motivaie
Motivaia: stare interioar care l

determin pe un individ s se
comporte de o manier care s i
asigure atingerea unui anumit
scop.
Motivaia n munc: disponibilitatea

unui individ de a depune un efort
intens i susinut pentru a realiza
obiectivele organizaionale, cu
sperana c efortul depus va duce la
realizarea unor obiective
individuale.
Teorii ale motivaiei

Teorii
ale motivaiei bazate

pe nevoi
Teorii
procesuale ale
motivaiei
Teorii ale motivaiei bazate

pe nevoi
1.
Teoria ierarhiei nevoilor

(Abraham Maslow)
2. Teoria motivaie-igien
(Frederick Herzberg)
Teoria ierarhiei nevoilor
Nevoi de
autorealizare
Succesiunea
satisfacerii
nevoilor
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
1. Nevoile fiziologice
Au n vedere funcionarea normal a organismului uman,
asigurat prin ap, hran, mbrcminte, adpost, odihn i altele.
Pentru angajaii unei organizaii, aceste nevoi pot fi satisfcute
prin:
salarii;
condiii de munc acceptabile.
2. Nevoile de securitate
Se refer la crearea sentimentului c nevoile fiziologice vor putea
fi satisfcute i n viitor.
Factorii organizaionali care conteaz sunt:
securitatea postului de munc;
facilitile oferite n situaii critice de munc
(boal, omaj, pensionare anticipat);
asigurarea unui mediu favorabil de lucru.
3. Nevoile sociale
Nevoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc.
Astfel de nevoi pot fi satisfcute printr-o organizare care s
permit:
interaciunea cu colegii;
ansa de a lucra n echip;
posibilitatea de a dezvolta relaii interumane
agreabile prin activiti comune (sportive, distractive
etc.).
4. Nevoi de stim
Au n vedere att stima de sine (dat de sentimentul de a fi
competent, independent, puternic, ncreztor n forele proprii), ct i
stima din partea altora (recunoaterea i aprecierea meritelor
proprii n organizaie i n societate).
Factori ce pot contribui la satisfacerea acestor nevoi:
O munc ce ofer autonomie, responsabilitate,
statut, un sistem de recompense echitabil.
5. Nevoile de autorealizare
Dorina fiecrui individ de a-i fructifica la
maximum potenialul de care dispune.
Condiiile organizaionale care permit
satisfacerea acestor nevoi:
un sistem organizatoric flexibil care s
permit permite autodezvoltarea i
mplinirea profesional a individului
Managementul carierei.
Teoria motivaie-igien
(Frederick Herzberg)
Factorii motivatori vizeaz
coninutul muncii
Factorii de igien
contextul muncii
vizeaz
Teoria motivaie-igien (Frederick Herzberg)
Factorii motivatori vizeaz

coninutul muncii i se refer la:
posibilitatea obinerii unor realizri deosebite;
recunoaterea meritelor;
responsabilitatea asociat cu postul ocupat;
posibilitile de promovare.
Perceperea pozitiv a acestor factori conduce la
satisfacie n munc; perceperea lor negativ
nu provoac insatisfacie, ci doar determin o
stare neutr, caracterizat prin lips de satisfacie.
Teoria motivaie-igien (Frederick Herzberg)

Factorii de igien vizeaz contextul muncii i au
n vedere:
managementul companiei i politicile organizaionale,

condiiile de munc;
salariul;
relaiile interpersonale;
statutul conferit de poziia ocupat;
sigurana postului de munc.
Atunci cnd aceti factori sunt percepui de ctre

angajai ca fiind necorespunztori, apare
sentimentul de insatisfacie n munc.
O percepere pozitiv, corespunztoare ateptrilor nu
provoac satisfacie n munc, ci doar determin
absena insatisfaciei.
Teoria motivaie-igien
Factori motivatori
Factori de igien
Realizri
Recunoatere
Munca nsi
Adecvai
Neadecvai
Responsabilitate
Avansare
Progres
profesional
Satisfacie
(2)
Administrarea i
politicile firmei
Calitatea
supervizrii
Adecvai Condiii de munc Neadecvai
Salariu
Relaii
interpersonale
Statut
Situaie neutr
Insatisfacie
Teorii procesuale ale motivaiei
Teoria ateptrilor
(Victor Vroom)
Teoria echitii
(Stacey Adams)
Teoria ateptrilor
O persoan devine motivat s depun un

anumit efort dac se atept ca efortul
respectiv s conduc la un anumit
rezultat i dac apreciaz rezultatul
scontat ca fiind valoros pentru sine.
Teoria ateptrilor (2)

Motivaia n munc este determinat de aciunea
conjugat a trei factori:
Expectan
(ateptarea ca
efortul
s conduc
la performan)
Efort
individual
Instrumentalitate
Valen
(ateptarea ca
performana
s conduc
la recompense)
(ateptarea ca
recompensele s
conduc la realizarea
obiectivelor individuale)
Performan
individu al
Recompense
organizaionale
Obiective
individuale
Expectana (efortul sporit performane mai mari)

poate fi ntreinut printr-o bun organizare a muncii i
prin procese adecvate de selecie, orientare i formare
profesional a angajailor.
Instrumentalitatea (performanele sporite
recompense mai mari) poate fi cultivat printr-un sistem

de retribuire stimulativ i prin politici de promovare
echitabile.
Valena recompenselor organizaionale,
atractivitatea lor pentru angajai, poate fi amplificat prin

alegerea inteligent a recompenselor oferite.
Pentru aceasta, managerii trebuie s cunoasc

preferinele colaboratorilor. Eforturile de comunicare
interpersonal eficace sunt indispensabile.
Teorii procesuale ale

motivaiei
Teoria echitii
Oamenii din organizaii judec rezultatele
(recompensele) pe care le obin dintr-o
situaie de munc prin prisma contribuiei
lor i apoi compar propriul raport dintre
recompense i contribuii cu
raporturile altor persoane relevante
pentru ei.
Teoria echitii
Recompensele (output-uri ale muncii): salarii, premii,
alte faciliti financiare i materiale, promovri,
recunoateri ale meritelor.
Contribuiile (input-urile n procesul muncii): efortul
depus, studiile, experiena, competena.
Dac, n urma comparrii, propriul raport este

perceput ca fiind egal cu raporturile persoanelor de
referin, apare sentimentul de echitate. Dac este
perceput o inegalitate ntre propriul raport i
raporturile specifice altora, se instaleaz sentimentul
de inechitate
Teoria echitii (2)

Compararea raporturilor
Rezultate / contribuii
Rezultate (X)
Contribuii (X)
Rezultate (Y)
<
Rezultate (X)
Contribuii (X)
* X = propria persoan
Inechitate
(subrecompensare)
Rezultate (Y)
Rezultate (X)
Contribuii (X)
Contribuii (Y)
Sentimentul de
Echitate / inechitate
Contribuii (Y)
Rezultate (Y)
>
Contribuii (Y)
Echitate
Inechitate
(suprarecompensare)
Y = o alt persoan (de referin)
Teoria echitii
(3)
Rspunsuri posibile la sentimentul de

inechitate:
1.
Modificarea inputurilor n procesul de munc

pentru ca acestea s corespund cu recompensele
primite. Dac au impresia c sunt prea puin pltii, vor
munci mai puin. Dac ajung la concluzia c sunt mai bine
pltii dect colegii lor, i vor spori eforturile pentru a
obine performane mai bune.
2.
Solicitarea modificrii recompenselor.
3.
Dac ncercrile de a schimba situaia rmn fr rezultat,

vor ncerca s i modifice propria percepie a
inechitii, prin reconsiderarea statutului postului pe care
l ocup sau prin alte procese psihice de raionalizare a
situaiei date.
4.
Poziie radical: dac simt c au fost tratai n mod

incorect, prefera s prseasc postul de munc,
neacceptnd sentimentul de inechitate.
Metode de asigurare a motivrii
mbog
Plata p baz d prorman
Plata p baz d comptn
ira muncii
Rcunoatra mritlor (prin prmii,

distinc ii, promov ri)
Consolidarea comportamentelor dezirabile
nv
Managementul prin obiective
ara prmannt
LEADERSHIP
Top 50 cele mai bune companii

pentru care s lucrezi
Criterii i grupe de criterii pentru evaluarea

atractivitii unei companii
Condiiile de munc (12
criterii) - 276 puncte
Pachetul salarial (10 criterii)

- 243 puncte
Amplasarea sediului
Atmosfera din sediu
Suportul IT
Spaiile de recreere
Posibilitile de transport
Calitatea colaborrii (10

Respectul cu care este tratat angajatul

Feedback-ul din partea efului direct
Calitatea colaborrii cu top
managementul
Atmosfera de lucru
Gradul de implicare a managementului
Calitatea colaborrii cu celelalte
departamente
Nivelul salariului
Sistemul de bonusuri / prime pentru
recunoaterea meritelor
Faciliti medicale
Condiiile de recreere i
dezvoltare profesional (9
Condiiile de recreere fizic periodic

Oportunitile interne de dezv. a
carierei
Sistemul de avansare n companie
Cele mai importante criterii pentru

evaluarea atractivitii unei companii
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Respectul cu care este tratat angajatul

Nivelul salariului
Calitatea colaborrii cu top managementul
Atmosfera de lucru
Feedback-ul din partea efului direct
Oportunitile interne de dezvoltare a
carierei
7. Calitatea colaborrii cu celelalte
departamente
8. Atmosfera din sediu
9. Sistemul de bonusuri / prime pentru
recunoaterea meritelor
10. Suportul IT
Conceptul de leadership i
factorii de influen
Leadership-ul reprezint procesul de
influenare, ntr-un context organizaional dat,

a comportamentului altor persoane i de
determinare a acestora s acioneze ntr-un
anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii,
astfel nct s fie posibil ndeplinirea
anumitor obiective.
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile

managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd
accentul pe problemele comportamentale.
Conceptul de leadership i
factorii de influen
Liderii sunt persoane capabile s se
exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc,
de ce doresc ceva i cum s comunice
altora ceea ce ei doresc pentru a
obine cooperarea i susinerea
acestora
(Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)
Manageri i lideri
Grupuri formale,
organizaie
MANAGERI
(numii, cu autoritate formal de a
planifica, organiza i controla; pot
recompensa i penaliza)
Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale managerilor
Manageri care nu sunt

lideri
Grupuri
informale
LIDERI
(pot influena comportamentul i aciunile
persoanelor din grupuri informale, fr a
avea autoritate n a planifica, organiza i
controla activitatea organizaiei)
Caliti, trsturi i
modaliti de aciune ale
liderilor
Manageri care sunt

i lideri
(lideri desemnai, numii)
Lideri care nu sunt

manageri
Manageri i lideri
Preocuparea principal a managerului
este ca sarcinile s fie ndeplinite,
Liderul i focalizeaz atenia asupra
oamenilor care ndeplinesc aceste
sarcini.
Pentru a avea succes n afaceri, managerii
trebuie s-i distribuie n mod raional atenia
att asupra proceselor din cadrul organizaiei,
ct i asupra oamenilor cu care se vor
desfura aceste procese.
Liderul i influeneaz pe alii;

Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;
Liderul devine vizibil atunci cnd apare o criz
sau o problem special;
Liderul este o persoan care are o idee clar
despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest
lucru;
Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze
n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a
influena aciunile, gndirea i sentimentele altor
persoane.
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
http://www.infed.org/leadership
Cum s promovezi un leadership eficient
Planific: cere toate informaiile disponibile; definete obiectivele
i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil.
Iniiaz: fii n permanen n contact cu grupul condus; transmite
sarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membrii

grupului.
Sprijin: ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip; elimin
Informeaz-te: solicit informaii de la membrii grupului;
Controleaz: verific dac standardele sunt ndeplinite; msoar
Evalueaz: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor;
tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care au nevoie de

sprijin pentru a progresa.
analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul.
progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii.

ajut grupul s se autoevalueze.
Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.
Factori de influen
cultura organizaional
calitile i caracteristicile liderilor
instrumentele de motivare
poziia ierarhic
autonomia funcional i psihologic
grupurile de manageri i de subordonai
sistemul informaional
Poziionarea liderului n raport

cu grupul i membrii grupului
Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de

comand;
Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia

central;
Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia

central i tranziia spre parteneriat;
Nivelul 4: Parteneriatul;
Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre

componenii grupului.
Nivelul 1: Plasarea liderului

n poziia de comand
Rolul liderului
Se situeaz ntre grup i

posturile superioare de
management, n acord cu
liniile ierarhice;
Are autoritate unic n
adoptarea deciziilor;
Se identific cu titlul i
poziia pe care o deine n
structura organizaiei.
Rolul subordonailor
Subordonaii ndeplinesc
ntocmai dispoziiile primite;
Lucreaz mai mult pentru

lider dect colaboreaz ntre
ei;
Au acces limitat la nivelurile

superioare de management;
Comunicaii limitate cu liderul

datorit posibilelor implicaii
ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider
Nivelul 2: Plasarea liderului

n poziia central
Este n poziia central din

punct de vedere al
comunicaiilor i al
adoptrii deciziilor;
Direcioneaz activitatea
fiecrui component al
grupului;
Adopt o politic a uilor
deschise, fiind uor
accesibil pentru membrii
grupului.
Subordonaii depind de lider

pentru obinerea informaiilor;
Canalele de comunicaii cu
managerii superiori trec pe la
lider;
Merg la lider pentru ca acesta

s ia decizii.
Se menine distincia clar ntre

lider, care ia deciziile i
subordonai, care pun n
practic deciziile.
Nivelul 3: Plasarea liderului n

poziia central i tranziia spre
parteneriat
Liderul transmite unele

competene decizionale
particulare (n special cele
viznd modul n care trebuie s
acioneze) ctre membrii
grupului;
Liderul ncurajeaz aciunile
independente ale membrilor
grupului;
Promoveaz munca n echip,
comunicarea i cooperarea ntre
membrii grupului.
Subordonaii primesc unele

competene decizionale n ceea
ce privete ndeplinirea
sarcinilor proprii;
Are loc redefinirea sarcinilor

posturilor ocupate de
subordonai;
Unii membri ai grupului ncep s

primeasc i responsabiliti
care, n mod tradiional, au
aparinut liderului;
Crete gradul de colaborare ntre

membrii grupului.
Nivelul 4: Parteneriatul
Liderul
devine partener cu
membrii grupului;
Legturile
dintre membrii
grupului devin tot mai puternice;
Acioneaz
mpreun cu membrii Informaiile se obin n egal

grupului pentru asumarea de
msur de la lider i de la ceilali
responsa-biliti ct mai nalte;
membri ai grupului;
Coordoneaz
eforturile grupului, ncep s lucreze i cu alii din

transformndu-se dintr-un
afara grupului;
decident ntr-un suporter sau
i asum tot mai multe
antrenor
responsabiliti formale, care n
mod tradiional, aparineau
liderului.
Nivelul 5: Transferul puterii

decizionale ctre
componenii grupului
Liderul
sprijin membrii
Membrii grupului se autogrupului, transformndu-se ntr- conduc, devenind proprii
un antrenor;
stpni pentru cea mai mare
parte a activitilor pe care
i orienteaz atenia asupra
trebuie s le desfoare n
activitilor i rezultatelor de
acord cu posturile deinute n
ansamblu ale grupului;
cadrul organizaiei;
Este preocupat de
Membrii grupului devin mai
valorificarea unor noi
motivai n obinerea unor
oportuniti care s duc la
rezultate superioare.
creterea gradului de implicare
a membrilor grupului.
Modele de leadership
Teorii de leadership bazate pe trsturile

liderilor;
Modele de leadership bazate pe

comportament;
Modele de leadership participativ, bazate

pe modul de participare a subordonailor la
adoptarea deciziilor;
Modele situaionale, numite i contextuale

sau contingeniale.
Teorii de leadership bazate pe

trsturile liderilor
Disponibilitatea. Au o mare capacitate de
efort, o nalt dorin de realizare, sunt
ambiioi, energici i manifest iniiativ.
Dorina. Au o mare dorin de a influena i a
conduce pe alii, manifestnd capacitate de
asumare a responsabilitii.
Onestitatea i integritatea. Sunt preocupai
de dezvoltarea unor relaii, bazate pe ncredere,
adevr, corectitudine.
Teorii de leadership bazate pe

trsturile liderilor
Sunt demni de ncredere. Sunt capabili s
ctige ncrederea adepilor, convingndu-i de
corectitudinea elurilor i a deciziilor.
Inteligena. Pentru a culege, sintetiza i interpreta
un mare volum de informaii; n baza acestora i
pot forma o imagine despre modul de soluionare a
problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii.
Cunotine profesionale relevante. Au bune

cunotine despre companie, despre economie i
ntr-o serie de domenii profesionale specifice.
Stiluri de leadership
bazate pe comportament
stiluri de leadership n funcie de modul de
exercitare a autoritii (University of Iowa);
stiluri de leadership n funcie de
comportamentul structural i consideraie
(Ohio State University);
stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre sarcini sau
spre salariai / oameni (University of
Michigan).
Stiluri de leadership n funcie

de modul de exercitare a
autoritii
E
U
Autoritarul absolut
Autoritar
Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor
Majoritar
Paternalist
Democrat consultativ
Permisiv
(laisser faire)
Permisiv cu
discuii
Democrat
Democrat participativ
Stiluri de leadership n funcie de

comportamentul orientat spre rezultate sau spre
salariai/oameni (Robert Blake i Jane Mouton)
Interesul pentru rezultate
9.1
9.9
5.5
1.1
1.9
Interesul pentru oameni
Stiluri de leadership n funcie de

comportamentul orientat spre rezultate,
oameni i eficien
Interesul pentru
eficien
Interesul pentru oameni
8
1. Altruistul
2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
8. Realizatorul
3
Interesul pentru rezultate
Stiluri de leadership n funcie de orientarea spre

rezultate, oameni i eficien
Altruistul manifest interes pentru
meninerea unor relaii cordiale, neglijnd

rezultatele i eficiena. Este nclinat pentru
a menine o atmosfer de colaborare, nu
este exigent cu subalternii. Nu caut s
rezolve conflictele, lsnd ca aspectele
critice s fie rezolvate prin trecerea
timpului. Este ineficient.
V rog s nu
v suprai,
dar ai accepta
s
Delstorul (evazivul) este tipul de
lider cel mai slab. Nu manifest interes

pentru nici una din variabilele eseniale.
Este neeficient i influeneaz negativ
grupul. Evaziv n asumarea
responsabilitilor, reduce randamentul
celorlali att prin interveniile, ct i prin
neinterveniile sale. Din comoditate, tinde
spre atingerea unor rezultate minim
acceptabile, att ct s nu aib neplceri.
Pe mine s
nu v bazai!
Autocratul
acord importan ndeplinirii

sarcinilor, neglijnd relaiile umane i
preocuparea pentru eficien. Are ncredere
redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o
evite. Consider c subalternii trebuie s asculte
ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor
personale; nbu conflictele;
Ascult
comanda la
mine!
Ezitantul
recunoate necesitatea
preocuprilor pentru ndeplinirea
responsabilitilor i a celor privind relaiile
umane din cadrul organizaiei. Ia decizii numai
pe baza unor evenimente recente sau sub
presiunea faptelor, evitnd soluionarea
problemelor pe termen lung. Partizan al
compromisurilor, ncearc s dea satisfacie
celor care i-ar putea influena cariera, crend un
climat de incertitudine.
S ne mai
gndim, apoi
vom mai
vedea noi.
Promotorul
are ncredere maxim n

toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
umane, precum i calitile personale ale
subordonailor. Este eficient. Nu i se observ
talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii
medii s obin rezultate peste posibilitile lor.
Accept adevrul c inteligena, imaginaia,
creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc
i la subordonai nu numai la lider.
Fii
inventivi!
Birocratul
nu este interesat de munca sa

i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient
deoarece respect ordinile, regulamentele i
normele, pe care le consider ca dogme. Dei
eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient
maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete
dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului.
Subordonat regulamentelor i practicilor din
perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele
pe termen lung
Aa scrie la
REGULAMENT,
aa facem!
Autocratul consecvent are
ncredere numai n propriile posibiliti i

metode. Este preocupat de ndeplinirea
sarcinilor i de realizarea unei eficiene
maxime. i face pe oameni s-l asculte i
obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate
bine metodele aplicate n cadrul firmei i
este la curent cu toate noutile n domeniu.
Realizeaz un randament personal ridicat,
ns nu tie s obin performane maxime
de la subordonai.
Realizatorul sau adevratul

manager. Acord atenie laturilor
principale ale activitii firmei, ndeplinirii

responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor
umane i manifest interes pentru creterea
continu a eficienei activitii economice.
Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le
soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.
Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii
simindu-se responsabili att pentru succese
ct i pentru eventualele eecuri.
S v spun
EU cum stau
lucrurile!
Performane
nalte, cu oameni
motivai
Leadership-ul participativ: implicarea

subordonailor n adoptarea deciziilor
(Modelul Tannenbaum Schmit )
B. Zona de libertate a subordonailor
Leadership centrat pe subordonai
AZona de exercitare a autoritii

managerului Leadership centrat pe manager
Zona B
Zona A
1.
2.
3.
Managerul ia deciziile i le anun;

Managerul ia deciziile i i convinge
colaboratorii de temeinicia lor;
Managerul prezint n proiect deciziile
care sunt susceptibile de a fi
modificate.
4.
5.
6.
7.
Managerul prezint problemele i ia deciziile;

Managerul culege sugestii i ia deciziile;
Managerul delimiteaz problemele i cere
grupului de colaboratori s ia deciziile;
Managerul permite colaboratorilor s ia decizii
n cadrul unor limite de competen bine
determinate.
Modele situaionale de leadership

Modelul situaiilor
neprevzute a lui
Fiedler;
Modelul drumului
spre obiectiv;
Modelul situaional
de leadership
elaborat de Hersey
i Blanchard.
Care sunt cele mai importante aptitudini ale

managerului executiv (CEO) n companiile
care au nregistrat cea mai rapid cretere
tehnologic?
A fi un lider
carism atic,
vizibil
10%
Leadership
puternic
57%
Capacitatea de a
lucra cu diferite
grupuri de interes
14%
Altele
3%
Economisirea
Gndirea global
capitalului
7%
Inelegerea noilor
3%
tehnologii
6%
Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte
& Touche, 2002, p. 4.
Liderul carismatic
Carisma putere spiritual sau calitate

personal care i confer unui individ
capacitatea de a influena ori de a-i
exercita autoritatea asupra unui mare
numr de oameni.
(Random House Webster's Unabridged Dictionary)
Liderul carismatic
Trsturi:
un grad extrem de nalt de ncredere n
forele proprii;
capacitate de a domina pe alii;
pasiune i siguran n susinerea propriilor
idei.
Principalele caracteristici prin care

liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri
Un mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente

i abilitatea de a aciona;
O viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru

modificarea situaiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate
nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;
Capacitate de a-i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca
o persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se
sacrific pentru punerea n practic a ideilor sale;
Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane

orientate spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialilor
adepi;
Capacitate de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii
actualei stri de lucruri.
Adaptat dup: J.A.Conger Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, JosseyBass, San Francisco, 1998, p. 91)
Caracteristicile liderului carismatic

Cu un comportament etic
Cu un comportament neetic
i folosete puterea oferit de carism n

serviciul celorlali;
i folosete puterea oferit de carism n

interesul propriului ctig;
i adapteaz viziunea n acord cu nevoile

i aspiraiile celorlali membri ai
organizaiei;
Consecvent n promovarea propriilor idei,

indiferent de nevoile i aspiraiile
celorlali;
Consider c are de nvat din

exprimarea unor idei contrarii;
Cenzureaz criticile i punctele de vedere

contrarii;
i stimuleaz pe ceilali s gndeasc n

mod independent;
Pretinde ca deciziile sale s fie aplicate

ntocmai;
Dezvolt comunicaii n dublu sens;
Dezvolt comunicaii n unic sens;
Recunoate meritul celorlali;
Consider c tot meritul i aparine;
Dezvolt creativitatea celorlali;
Estompeaz creativitatea celorlali;
Ader la standardele morale pentru a

satisface interesele organizaiei i ale
societii.
Se folosete de principiile morale pentru

a-i satisface propriile interese prin
intermediul organizaiei pe care o
conduce.

06 2007 STR ORG (4 Files Merged)

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

06 2007 STR ORG (4 Files Merged)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 6

P. NICA - Organizarea i structurile

P. NICA - Organizarea i structurile

cadrul organizatoric (structura de organizare);

Principii ale organizrii viznd

Corespondena dintre autoritate i

Nivelul de adoptare a deciziilor - deciziile

Impactul specializrii muncii asupra productivitii

numrul de lucrri sau operaii distincte;

Profunzimea muncii: ponderea lucrrilor /

activitilor pentru care titularul unui post de munc

Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii

Principii ale organizrii viznd

Coninutul structurii organizatorice

accepiune static, prin structur

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatoric se urmrete precizarea

Caracteristici ale unei bune organizri

Componentele structurii organizatorice

P. NICA - Organizarea i structurile

Posturi / locuri de munc

Postul / locul de munc: totalitatea

sarcinilor omogene din punct de vedere al

P. NICA - Organizarea i structurile

natura i complexitatea sarcinilor

pe vertical (crete o dat cu coborrea pe scar

P. NICA - Organizarea i structurile

P. NICA - Organizarea i structurile

Niveluri ierarhice: poziiile succesive pe care le

P. NICA - Organizarea i structurile

Totalitatea nivelurilor ierarhice = piramid ierarhic

P. NICA - Organizarea i structurile

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Existena unor posturi specializate.

Cunotine profunde pe zone mai

Alungirea circuitelor informaionale i

Posibilitatea aprofundrii problemelor.

Distorsionarea informaiilor n vehicularea

Apariia fenomenelor de scurt-circuitare

Creterea birocraiei i a costurilor cu

Fundamentarea mai riguroas a

Comunicaii directe i adoptarea

Cuprinderea cu dificultate de ctre

Informaii corecte, obinute direct de la

ncrcarea excesiv a managerilor i

Operativitate decizional prin reducerea

Creterea motivaional asalariailor.

Costuri reduse cu managementul.

Factori de optimizare a descentralizrii

Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea adugat; numr de

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind

SO este influenat de factori de natur economic,

P. NICA - Organizarea i structurile

Variabile care influeneaz

Identificarea i analiza posturilor-cheie i a cerinelor

Constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri /

Determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat

Determinarea modului de coordonare ale diferitelor

P. NICA - Organizarea i structurile

Problemele pe care echipa de proiectare a

nelegerea relaiilor dintre activiti;

Gruparea activitilor n subuniti organizaionale

Determinarea gradului de autoritate i independen

Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii